Apostila CNMP Parte I PDF

GESTO DE PESSOAS CNMP 2015
Professora Andria Ribas

rp_andreiaribas@hotmail.com
CONTEDO PROGRAMTICO TCNICO DO CNMP

Aula
Contedo do Edital
AULA 1
Motivao
AULA 2
Liderana, desempenho
AULA 3
Clima e Cultura organizacional.
AULA 4
Gesto de pessoas: caractersticas. Conceitos e

prticas de gesto de pessoas na Administrao
Pblica.
Gesto por competncias
AULA 4
AULA 4
Gesto do conhecimento
(material complementar)
Livro de Gesto de Pessoas

para Concursos Andria
Ribas e Cassiano Salim
Editora Alumnus
Captulo 12 pginas 309 a
330
266
379
Captulo 1 pgina 41 a 58
e Captulo 15 pginas 383 a
390
89
197
MOTIVAO
Motivao (do Latim movere, mover) designa em psicologia, em etologia e em outras cincias
humanas a condio do organismo que influencia a direo (orientao para um objetivo) do
comportamento. Em outras palavras o impulso interno (intrnseco) que leva ao. Assim a
principal questo da psicologia da motivao "por que o indivduo se comporta da maneira como
ele o faz?". "O estudo da motivao comporta a busca de princpios (gerais) que nos auxiliem a
compreender, por que seres humanos e animais em determinadas situaes especficas escolhem,
iniciam e mantm determinadas aes".
Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d
origem a uma propenso a um comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado
por um estmulo externo (ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos mentais
do indivduo. A motivao funciona em termos de foras ativas e impulsionadoras.
A motivao geralmente descrita como um estado interior (intrnseco) que induz uma pessoa a
assumir determinados tipos de comportamento. Vista desta perspectiva, ela tem a ver com a direo,
intensidade e persistncia de um comportamento ao longo do tempo.
Ativao
Direo
Intensidade
o estado inicial do indivduo onde esta a estimulao

que pode ser intrnseca (trao caracterstico da pessoa
de no gostar de deixar nada para fazer no dia seguinte)
ou extrnseca (obter avaliao positiva do chefe com
chances de resultar numa promoo).
Escolha de comportamentos especficos dentro de uma
srie de comportamentos possveis.
Variabilidade da fora da ao e que pode diferir ao se
1
Persistncia
admitir que a fora depende de um estado de carncia

anterior (necessidade ou afeto) ou de um estado
posterior a ser alcanado. (alvo). Quanto esforo a
pessoa despende?
Contnuo engajamento em um determinado tipo de
comportamento ao longo do tempo. Quanto tempo uma
pessoa consegue manter seu esforo?
Motivao intrnseca e motivao extrnseca

Outro conceito que influenciou o estudo da motivao foi a diferenciao entre motivao intrnseca
e extrnseca. Enquanto a primeira refere-se motivao gerada por necessidade e motivos da pessoa,
a motivao extrnseca refere-se motivao gerada por processos de reforo e punio No entanto
falho dizer, que a motivao extrnseca fruto da ao do ambiente e a intrnseca da pessoa,
porque, como se ver, a motivao sempre fruto de uma interao entre a pessoa e o ambiente.
Importante tambm observar que os dois tipos de motivao podem aparecer mesclados, como, por
exemplo, quando a pessoa estuda um tema que a interessa (motivao intrnseca) e consegue com
isso uma boa nota (reforo: motivao extrnseca)
As diferenas individuais
As pessoas so diferentes no que tange a motivao: as necessidades variam de indivduo para
indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento.
H trs princpios importantes que explicam o comportamento humano:
- O comportamento causado por estmulos internos ou externos.
- O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano.
- O comportamento orientado para objetivos. Existe sempre um impulso, desejo, necessidade que
servem para designar os motivos do comportamento.
Ciclo Motivacional
A motivao cclica e comea com uma necessidade. A necessidade uma fora dinmica e
persistente que provoca o comportamento. A necessidade interrompe o estado de equilbrio do
organismo, causando um estado de tenso, desconforto e desequilbrio. A tenso leva o indivduo a
ao, que o movimento caracterstico da motivao. A ao pode levar a satisfao, ou seja,
equilbrio interno.
No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada,
ou ainda pode ser compensada (transferida para outro objeto, pessoa ou situao).

Motivao e Desempenho
O potencial para o desempenho humano e a apresentao de resultados favorveis depende no
somente da motivao, mais tambm, da capacidade do indivduo.
Sendo assim, motivao e capacidade juntas determinam o potencial de desempenho de uma pessoa
em qualquer atividade:
QUESTO DE CONCURSO
(CESPE/STM/ANALISTA JUDICIRIO/2011) possvel afirmar que, quanto maior for a
motivao de um funcionrio para o trabalho, tanto melhor ser o seu desempenho em determinado
contexto laboral.
Gabarito: Errado. O desempenho humano tambm depende do apoio organizacional e das
competncias do indivduo.
Ateno!
O desempenho humano, resultado da motivao e das competncias para a realizao do
trabalho, est relacionado inexistncia ou pouca incidncia de obstculos contextuais.
Marras (2000) prope ainda que o gestor, atravs de algumas atitudes, estimule o processo
motivacional de um empregado, agregando valor ao trabalho. Dessa forma, v-se a importncia do
relacionamento entre subordinados e gestores para a realizao dos objetivos organizacionais. As
atitudes sugeridas so:
Delegar tarefas que permitam ao empregado atingir tambm seus objetivos pessoais;
Auxilia-lo a identificar recompensas intrnsecas, como o senso de realizao ou de aumento de
auto-estima;
Reforar constantemente os resultados favorveis com recompensas exgenas por parte da
organizao, financeiras (aumento, benefcios) ou no (elogios, reconhecimento, prmios).

Classificao das teorias
Existem duas linhas tericas bsicas sobre motivao:
Teorias de CONTEDO (dentro do indivduo ou do ambiente que o envolve), sendo estticas e
descritivas. O QUE MOTIVA O HOMEM. (FOCO NAS NECESSIDADES)
- Teoria da hierarquia das necessidades Maslow
- Teoria X e Y - McGregor
- Teoria dos dois fatores - Herzberg
- Teoria ERC - Cleyton Alderfer
- Teoria da Motivao pelo xito e/ou Medo Mcclelland
Teorias de PROCESSO (compreenso dos processos cognitivos ou de pensamento das pessoas,
que influencia seu comportamento), sendo mais dinmicas. COMO ACONTECE A
MOTIVAO. (FOCO NAS CRENAS, EXPECTATIVAS, VALORES, METAS, PERCEPES,
INTENES)
- Teoria da Expectativa - Victor Vroom

- Teoria do Reforo/behaviorismo Skinner
- Teoria de Campo Kurt Lewin
- Teoria da equidade - Adms
- Teoria da fixao de metas Edwin Locke
- Teoria autoeficcia - Bandura
As teorias de motivao tambm j foram subdivididas com base na poca em que surgiram:
Antigas: Teoria X e Y; a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas e a Teoria dos Dois
Fatores (bifatorial).
Modernas: Teoria das Necessidades de Mcclelland; a Teoria da Fixao de Metas; a Teoria do
Reforo; a Teoria da Equidade; a Teoria da Expectativa; Teoria da Autoeficcia etc.
Status das Teorias Motivacionais
Spector (2005) mostra o status de algumas teorias motivacionais por meio de um classificao
que indica o quanto cada uma tem encontrado sustentao em descobertas de pesquisas no
campo organizacional. De acordo com a escala a seguir, 1 representa pouca ou nenhuma
sustentao emprica para a teoria; e 5 indica sustentao emprica forte e coerente.
_
5 Fixao de metas e Autoeficcia
4 Expectativa e Reforo
3 Equidade
2 ERC
1 Hierarquia das Necessidades
Teoria dos dois fatores

Principais teorias motivacionais
Principais
Teorias
tericos
baixas
Abraham
Maslow
(1930)
Principais enfoques
A hierarquia das A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes
necessidades,
teorias de motivao. Para ele, as necessidades dos seres humanos
segundo Maslow obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a
serem transpostos. Isto significa que no momento em que o
indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar,
exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfaz-la.
Poucas pessoas procuraram reconhecimento pessoal e status se
suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise
pelo prprio Taylor, quando enunciava os princpios da
Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow
que o primeiro somente enxergou as necessidades bsicas como
elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o
indivduo no sente nica e exclusivamente necessidade
financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as
necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis,
numa hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide,
em cuja base est s necessidades mais (necessidades fisiolgicas)
e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de
autorealizao)
De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a
sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie:
alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As necessidades de
segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou
privao, preservao do emprego, moradia. As necessidades
sociais incluem a necessidade de associao, de participao, de
aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, amor.
A necessidade de estima envolvem a auto apreciao, a
autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de
status, prestgio e considerao, alm de desejo de fora e de
adequao, de confiana perante o mundo. As necessidades de
autorrealizao so as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu
prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente,
autonomia, liberdade.
OBS: Marras considera abrigo e moradia com necessidades de
SEGURANA
Douglas
McGregor
(1.962)
A teoria X e a A teoria de McGregor na verdade um conjunto de dois extremos

teoria
Y,
de opostos de suposies. Estes conjuntos foram denominados "X" e
McGregor
"Y". Por esse motivo, tambm conhecida pelo nome de "Teoria
X e Teoria Y". Para McGregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos
comportarmos de acordo com ela, as pessoas se mostraro
preguiosas e desmotivadas. J se aceitarmos a teoria "Y", as
pessoas com quem interagimos se mostraro motivadas.
TEORIA X Concepo negativa da natureza humana.
o homem mdio no gosta do trabalho e o evita;
ele precisa ser forado, controlado e dirigido; (elogios e
punies)
o homem prefere ser dirigido e tem pouca ambio;
ele busca apenas a segurana.
TEORIA Y Concepo positiva da natureza humana.
o dispndio de esforo no trabalho algo natural;
o controle externo e a ameaa no so meios adequados de
se obter trabalho;
o homem exercer autocontrole e auto-direo, se as
necessidades prprias forem satisfeitas;
a pessoa mdia busca a responsabilidade;
o empregado exercer e usar sua engenhosidade, quando
lhe permitirem auto-direo e autocontrole.

Teoria dos
fatores
Herzberg
Frederick
Herzberg
(1974)
dois Ao contrrio de outros pensadores, como Abraham Maslow, que

de tentavam explicar as necessidades humanas em diversos campos, a
Teoria de Frederick Herzberg foi, desde o incio, baseada no
estudo das atitudes e motivaes dos funcionrios dentro de uma
empresa.
Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores
que causariam insatisfao e aqueles que seriam os responsveis
pela satisfao no ambiente de trabalho. Os estudos incluram
pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas eram
estimulados a explicitar quais seriam os fatores que os
desagradavam, assim como os que os agradavam na empresa. Os
fatores que agradavam ao funcionrio foram chamados de
Motivadores. Aqueles que desagradavam levaram o nome de
higinicos. Por isso, a teoria mais conhecida como "a Teoria dos
dois fatores de Herzberg: Motivao - Higiene".
Os fatores de Higiene so aqueles que so necessrios para evitar a
insatisfao no ambiente de trabalho, mas por outro lado no so
suficientes para provocar satisfao.
Para motivar um funcionrio, no basta, para Herzberg, que os
fatores de insatisfao estejam ausentes. Pelo contrrio, os fatores
de satisfao devem estar bem presentes.
Fatores que levam

satisfao
Fatores que levam insatisfao
(motivacionais
(higinicos - insatisfacientes)
satisfacientes)
Poltica da Empresa
Condies do ambiente de trabalho
Relacionamento interpessoal
Segurana
Benefcios
Salrio
Crescimento (promoo)
Autonomia
Desenvolvimento
Responsabilidade
Reconhecimento (status)
Realizao
Ateno!
Status (necessidade de estima) e Promoo (autorrealizao) so
considerados fatores motivacionais.
Teoria ERC
Pode ser chamada
tambm de Teoria
ERG, em ingls:
Existence,
Relaterdness and
Growth.
Clayton
Alderfer
(1.969)
Desenvolvida pelo psiclogo Clayton Alderfer, a partir da teoria

de Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que a
motivao do trabalhador pode ser medida seguindo uma
hierarquia de necessidades, porm diverge da Teoria de Maslow
em alguns pontos bsicos. Maslow via as pessoas subindo
progressivamente dentro da hierarquia das necessidades. J
Alderfer percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da
hierarquia das necessidades e que existiam apenas trs fatores
essenciais para motivao:
- Necessidade existencial: necessidades bsicas de Maslow, ou
seja, necessidades de sobrevivncia;
- Necessidades de relacionamento: o ser humano tem
necessidade de relacionamentos interpessoais, ou seja,
sociabilidade e relacionamento social;
- Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano
tem de criar, dar sugestes, participar, desenvolvimento do
potencial humano.
Essa teoria adota o princpio de frustrao-regresso, ou seja, uma
necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade
mais elevada no pode ser satisfeita e tambm salienta que mais de
uma necessidade poder ser focalizada de uma nica vez.
Teoria
da David McClelland, atravs da Teoria da Motivao pelo xito
Motivao
pelo e/ou Medo, uma das teorias que focam necessidades mais
xito e /ou medo importante, destaca trs motivos necessidades, que orientam a
dinmica do comportamento humano, como est demonstrado na
Pode
tambm
ser
tabela a seguir.
David
McClellan chamada de Teoria
das necessidades Teoria da Motivao pelo xito e/ou pelo Medo (McClelland)
d
aprendidas.
(1.962)
Necessidade
Meio de Satisfao
Realizao
- busca da excelncia, de se realizar em

relao a determinados padres, de lutar pelo
sucesso. Competir como forma de auto8

avaliao.
Afiliao
- relacionar-se cordial e afetuosamente.

Desejo de relacionamentos interpessoais
prximos e amigveis.
Poder
- exercer influncia. Necessidade de fazer

com que os outros se comportem de um modo
que no fariam naturalmente.
Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tm diferentes

nveis de cada motivo, mas nunca a inexistncia de qualquer deles,
em especial o da realizao (motivao pelo xito), aprendido
inicialmente na infncia.
Esses motivos tm relao ntima resoluo de problemas. Sendo
assim, quando o indivduo obtm sucesso, utilizando-se de
determinado meio (motivo), tender a repeti-lo para a soluo de
outros problemas, o que caracterizar o estilo da pessoa.
Teoria
expectativa
expectncia
da O comportamento humano sempre orientado para resultados. As

ou pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca.
Os trs principais fatores nessa teoria so: Valncia,
Instrumentalidade e Expectativa.
Valncia
Victor
Vroom
(1.964)
Instrumentalidad
e
o valor atribudo ao resultado

(recompensa). uma medida de atrao
que um resultado (recompensa) exerce
sobre um indivduo.
Relao
desempenho-resultado
(recompensa). o grau em que o
indivduo acredita que um determinado
nvel de desempenho levar ao resultado
desejado.
Relao esforo-desempenho. a
probabilidade,
percebida
pelo
Expectativa
indivduo, de que certa quantidade de
esforo levar ao desempenho.
Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma
coisa preciso que ela, simultaneamente:
- atribua valor ao resultado advindo de fazer essa coisa,
- acredite que fazendo essa coisa ela receber a compensao
esperada,
- acredite na probabilidade que tem condies de fazer aquela
coisa.
Em termos de uma equao, essa definio poderia ser escrita da
seguinte forma:
motivao = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valncia]
9

Dentro dessa viso terica, os indivduos fazem escolhas baseados
em seus ideais de recompensa no obtidos ainda; as recompensas
devem estar inseridas em um perodo de tempo mdio para que
haja uma relao desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e
por fim, o indivduo sabe o que se espera dele e passa a se
comportar de maneira esperada.
Fora motivacional: V x I x E
Motivao = Expectativa (Esforo Desempenho - Resultado) x
Valor atribudo ao resultado.
Vroom enfatiza a importncia de se analisar com cuidado a
dimenso dos valores atribudos a uma compensao. Por ex., um
jovem profissional pode atribuir enorme valor a uma promoo
no pelas perspectivas de carreira que isso oferea ou pelo
aumento de salrio em si, mas pelo fato de que esse aumento vai
permitir a ele casar-se.
Isso mostra que motivao um processo e varia de indivduo a
indivduo, em funo de seus objetivos pessoais.
Teoria
expectao
Lawler III
da Lawler III concluiu que existem duas bases slidas para sua teoria
de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de
comportamentos:
As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite no somente
a satisfao de necessidades fisiolgicas e de segurana, mas
tambm lhes d condies para a satisfao das necessidades
sociais, estima e de autorealizao.
Se as pessoas percebem e crem que seu desempenho possvel e
necessrio para obter mais dinheiro, elas, certamente
desempenharo suas tarefas da melhor maneira possvel.
Assim a equao que melhor expressa a teoria de Lawler III :
Crena que o dinheiro satisfar as necessidades
Necessidades
satisfeitas
Skinner
(1.950)
no + crena que a = motivao para

obteno
do desempenhar
dinheiro
requer
desempenho
Teoria
do A idia principal dessa teoria de que o reforo condiciona o
Reforo/Behavior comportamento sendo que este determinado por experincias
Comportamental negativas ou positivas, devendo o gerente estimular
comportamentos desejveis e desencorajar comportamentos no
agradveis.
O reforo positivo se d de vrias formas tais como: premiaes,
promoes e at um simples elogio a um trabalho bem feito. So
motivadores vistos que incentivam o alto desempenho. O reforo
negativo capaz de fortalecer uma reao quando remove algum
tipo de estmulo aversivo. Para uma pessoa sonolenta que aperta o
boto que desliga o barulho do despertador, o cessar do barulho
irritante um reforo negativo. interessante observar que, ao
contrrio do uso popular, o reforo negativo no tem um carter
punitivo. Ele justamente remoo de um evento punitivo. J a
10

punio a apresentao de um castigo e conseqente diminuio
do comportamento. A extino a retirada de um benefcio e
conseqente diminuio do comportamento.
QUESTO DE CONCURSO
(CESPE - UFBA/UFBA/ADMINISTRADOR/2009) Nos estudos
motivacionais, a teoria do reforo uma abordagem
comportamental que condiciona a atitude do indivduo a estmulos
externos, tais como um aumento salarial ou um elogio.
Gabarito: Correto. Para esta teoria, o comportamento humano
est relacionado com a punio ou com o reforo recebido.
Teoria de campo
Lewin Kurt
(1.935)
Para melhor explicar a motivao do comportamento, Lewin

elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas suposies
fundamentais.
a) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos
coexistentes;
b) esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico,
no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as
outras partes.
O comportamento humano no depende somente do
passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.
Esse campo dinmico "o espao de vida que contm a
pessoa e o seu ambiente psicolgico.
Lewin prope a seguinte equao, para explicar o
comportamento humano:
C = f (P,M)
Onde o comportamento (C) funo (f) ou resultado da interao
entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que a rodeia.
O ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) o
ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa.
Mais do que isso, o ambiente relacionado com as atuais
necessidades do indivduo.
Alguns objetos, pessoas ou situaes podem adquirir
valncia no ambiente psicolgico, determinando um campo
dinmico de foras psicolgicas.
Outras
teorias
- A Teoria da Equidade: (Adams) Afirma que as pessoas so

motivadas a alcanar uma condio de igualdade ou justia nas
suas relaes com outras pessoas e com as organizaes. De
acordo com o mesmo, os funcionrios que se encontram em
situao de desigualdade experimentam uma insatisfao e tenso
emocional que eles procuraro reduzir. A teoria especifica
condies sob as quais a desigualdade ocorrer, condies essas
que os funcionrios devero reduzir. Acredita-se que quando uma
pessoa avalia o resultado do seu trabalho, qualquer diferena
percebida em relao ao dos outros um estado de conscincia
motivador.
- Teoria da Fixao de Metas/objetivos: (Edwin Locke e Gary
Latham). a teoria de motivao que provavelmente tem sido
mais til para os psiclogos organizacionais, uma forma popular
de aumentar o desempenho no trabalho. O princpio bsico dessa
11

teoria diz que o comportamento das pessoas motivado por suas
intenes e seus objetivos, que podem estar intimamente
relacionados a comportamentos especficos. As metas de uma
pessoa so o principal determinante da motivao relacionada
tarefa, visto que as metas dirigem os pensamentos e as aes.
- A Teoria da Auto-Eficcia: (Bandura) preocupa-se em estudar
como a crena das pessoas em suas prprias habilidades pode
afetar o seu comportamento. Pessoas com grande auto-eficcia
acreditam ser capazes de realizar tarefas e sero motivadas a
aplicar o esforo necessrio para isso. De acordo com essa teoria,
a motivao para uma tarefa est relacionada ao fato de a pessoa
acreditar ou no que capaz de concluir a tarefa com sucesso.
Uma das formas em que a grande auto-eficcia se desenvolve
pelo sucesso. Indivduos com altos nveis de habilidade
provavelmente tero obtido sucesso no passado, e assim, tendem a
ter uma elevada auto-eficcia.
QUESTES DE CONCURSOS
(CESPE - Assemblia Legislativa/CE / 2011) Entendendo-se liderana como a capacidade de algum exercer
influncia sobre outras pessoas, correto afirmar que a motivao extrnseca ao indivduo.
GABARITO: Correta. Se partir do pressuposto que "ningum motiva ningum" a motivao intrnseca,
porm, veja que a afirmativa parte do entendimento que a liderana a capacidade de algum exercer
influncia sobre outras pessoas, ou seja, parte do pressuposto que o lder ( algum do
ambiente/fora/extrnseco) que influencia/motiva pessoas - trata-se da motivao extrnseca.
(FCC/TST/2012) Sobre motivao, considere:
I.
Hierarquia de necessidades criadas por Maslow uma das teorias de motivao de contedo.
II.
Motivados por realizao, poder e afiliao, a teoria da expectativa foi criada por Vroom.
III. Na teoria da necessidade adquirida, MClelland afirma que as pessoas so motivadas quando acreditam que
podem realizar as tarefas e que as recompensas advindas valem o esforo em realiz-las.
IV. Objetivos atingveis, porm difceis, motivam os funcionrios, essa uma afirmao possvel, dentro do
escopo da teoria motivacional.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) II e III.
(B) II e IV.
(C) I e IV.
(D) I, II e III.
(E) I, III e IV.
GABARITO: LETRA C
12

I CORRETA. As teorias de contedo definem O QUE MOTIVA e entre elas temos a Teoria da Hierarquia
das Necessidades de Maslow.
II ERRADA. As necessidades de Realizao, Afiliao e Poder (RAP!) de David MCLELLAND Teoria
das Necessidades Adquiridas.
III ERRADA. A teoria da Expectativa de V. Vroom que afirma que as pessoas so motivadas quando
acreditam que podem realizar as tarefas e que as recompensas advindas valem o esforo em realiz-las.
IV CORRETA. Felippe (2001) apresenta algumas dicas para manter o funcionrio motivado so elas:
estabelecer metas claras e atingveis - Pouco adianta uma meta inatingvel, ou facilmente atingvel, no lugar
de incentivar, gera frustrao, elas devero ser desafiadoras. Assim importante estabelecer metas e objetivos
claros, atingveis e tambm desafiadores dentro do escopo da teoria motivacional.
(FCC/TST/2012) Sobre motivao, correto afirmar que
(A) necessidades humanas so o foco central da teoria dos dois fatores.
(B) motivao algo intrnseco, embora alguns estudiosos acreditem ser discutvel essa posio.
(C) motivao depende da necessidade financeira, considerada na teoria como necessidade bsica.
(D) auto-realizao uma necessidade que se liga estima e considerao para ser atenuada.
(E) pagamento de salrio considerado fator motivacional.
Gabarito: Letra B
LETRA A: ERRADA. O foco central da teoria dos dois fatores de Herzberg so os fatores intrnsecos
(motivacionais) e os extrnsecos (higinicos) que interferem no desempenho dos funcionrios numa
organizao. As necessidades humanas so o foco central da teoria de Maslow.
LETRA B: CORRETA. Motivao um processo psicolgico (intrnseco) que causa um despertar para a
ao. Entretanto, alguns estudiosos questionam a ideia de que a motivao intrnseca. Entre esses estudos
temos a teoria do reforo que afirma que a motivao extrnseca. Enquanto a primeira (motivao intrnseca)
refere-se motivao gerada por necessidade e motivos da pessoa, a motivao extrnseca refere-se
motivao gerada por processos de reforo e punio.
LETRA C: ERRADA. Necessidade financeira no considerada na teoria como necessidade bsica. (as
necessidades bsicas so as fisiolgicas que constituem a sobrevivncia do indivduo e a preservao da
espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, como tambm as necessidades de segurana constituem a busca
de proteo contra a ameaa ou privao, preservao do emprego, moradia).
LETRA D: ERRADA. A estima que uma necessidade que se liga estima e considerao para ser
atenuada e no a auto-realizao. As necessidades de auto-realizao so as mais elevadas, de cada pessoa
realizar o seu prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente, autonomia, liberdade.
LETRA E: ERRADA. A alternativa est errada, No podemos afirmar que o pagamento de salrio fator
motivacional segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg pagamento de salrio fator higinico.
LIDERANA
Conceitos de Liderana
Processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da realizao de um
objetivo. (Rouch & Behling, 1984).
13

a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir aos
objetivos identificados como sendo para bem comum. (O monge e o Executivo: James C.
Hunter)
o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para realizao de
um objetivo, em determinada situao. (Hersey e Blanchard).
como uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de
comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos (Chiavenato).
a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de objetivos (Robbins).
Liderana a realizao de metas por meio da direo de colaboradores (Maximiano).
Liderana x Administrao
Bennis (1996), in Calvacanti et al., esquematiza algumas dessas diferenas no seguinte quadro:
Gerente
Administra
Prioriza sistemas e estruturas
Tem uma viso de curto prazo
Pergunta como e quando
Atributo singular
Exerce o controle
Aceita e mantm o status quo
o clssico bom soldado
Faz certo as coisas ( eficiente)
Lder
Inova
Prioriza as pessoas
Tem perspectiva de futuro
Pergunta o qu e por qu
Mltiplos atributos
Inspira confiana
Desafia o status quo
a prpria pessoa
Faz coisa certa ( eficaz)
Pode-se verificar, no quadro apresentado, a dicotomia existente entre o lder e o chefe.

Enquanto o chefe apenas administra os recursos e os resultados alcanados buscando a eficincia, o
lder busca inovar, tentando ser eficaz. O lder se interessa com a forma que um trabalho realizado,
questionando o porqu de determinada ao, enquanto o chefe, em busca de resultados, questiona
quando e como uma ao ser realizada, enfatizando o controle. O lder tem viso de futuro e inspira
confiana, enquanto o chefe necessita exercer o controle, pensando em curto prazo.
A chefia (ou gerncia) e a liderana no se anulam, podendo conviver em harmonia. Na
verdade, o adequado que o chefe seja escolhido como chefe, por possuir caractersticas de lder, ou
seja, o ideal que o chefe seja tambm um lder, pois as duas caractersticas se complementam.
ATENO!
Na prova, a nomenclatura lder pode ser substituda por chefe, gestor ou gerente. Neste caso, a
questo deve ser respondida na perspectiva de liderana e chefia como funes complementares. A
dicotomia Chefe x Lder s ser abordada quando a questo cobrar explicitamente essa diferena.
14

Abordagens sobre Liderana
Os conceitos de liderana e a forma de trabalh-los vm se desenvolvendo ao longo dos anos,
sofrendo grandes alteraes na forma de conceber a figura do lder. As principais fontes literrias
dividem os conceitos sobre liderana em trs abordagens: traos de personalidade, estilos de
liderana e situacional.
TEORIA DOS TRAOS

Foco nas caracteristicas da personalidad
do lider.
TEORIAS COMPORTAMENTAIS Foco

nos estilos de liderana, no
comportamento do lider
TEORIAS CONTINGENCIAIS
Foco
na adequadao do comportamento do
lider diante das situaes.
As diversas abordagens sobre liderana (adaptado)

Chiavenato Administrao geral e pblica.
Teorias sobre Liderana

Teoria dos Traos de Liderana
Essa teoria descreve o lder como sendo aquele que possui caractersticas ou traos que o diferencia
dos no lderes. Um trao uma qualidade, uma caracterstica que a pessoa possui.
Os traos mais comumente apontados pelas pesquisas foram:
- Traos fsicos
- Traos intelectuais
- Traos sociais
- Traos relacionados com a tarefa.
Ela predominou at a dcada de 1940, mas no obteve sucesso. Alm de restringir a liderana
quem nascesse com os tais traos, ela apresentava quatro limitaes (Robbins):
- No h um trao universal de liderana.
- Os traos provem melhor o comportamento em situaes fracas que em situaes fortes, ou
seja, em situaes que exigem mais habilidade de liderar.
- As evidncias so poucas claras quanto separao de causa e efeito. Um exemplo disso seria o
questionamento se o lder mais autoconfiante, ou o sucesso da liderana que o torna mais
autoconfiante.
- Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre
lderes eficazes e ineficazes.
Por conta dessas limitaes, surgiram as teorias comportamentais.
Teorias Comportamentais
Os tericos comportamentais afirmavam que a liderana pode ser aprendida e descreveram vrios
comportamentos de liderana.
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Estudos de Kurt Lewin - Estilos clssicos de liderana
Kurt Lewin orientou, na dcada de 1930, uma pesquisa que envolvia trs grupos clssicos de
crianas submetidas a lideranas diferentes: autocrtica, democrtica e liberal (laissez-faire). A partir
dessa pesquisa, eles desenvolveram uma teoria que viria a se chamar Os Trs de White e Lippitt ou
Estilos Clssicos de Liderana.
Aspectos
Tomada
decises
AUTOCRTICA
de Apenas o lder decide e
fixa as diretrizes, sem
nenhuma participao
do grupo.
Programao dos O lder dar as ordens e

determina providncias
trabalhos
para a execuo de
tarefas, sem explic-las
ao grupo.
Diviso
trabalho
Comportamento
do lder
de O lder determina a
tarefa a cada um e qual
o seu companheiro de
trabalho.
O lder dominador e
pessoal nos elogios e
nas crticas ao grupo.
DEMOCRTICA
As
diretrizes
so
debatidas e decididas
pelo grupo, que
estimulado e orientado
pelo lder.
O lder aconselha e d
orientao para que o
grupo esboce objetivos
e aes. As tarefas
ganham
perspectivas
com os debates.
O grupo decide sobre a
diviso das tarefas e
cada
membro
tem
liberdade para escolher
os colegas.
O lder objetivo e
limita-se aos fatos nos
elogios ou crticas.
LIBERAL
Total liberdade ao
grupo
para
tomar
decises, com mnima
interveno do lder.
Participao limitada do
lder. Informaes e
orientao so dadas
desde que solicitadas
em grupo.
A diviso das tarefas e a
escolha dos colegas so
do grupo. Nenhuma
participao do lder.
O lder atua somente
quando solicitado.
Os trs estilos de liderana (adaptado) Chiavenato - Administrao geral e pblica.
Estudos da Universidade de Ohio Stogdill e Coons

Nos anos 1940, esses estudiosos buscaram identificar dimenses independentes do
comportamento do lder. Seus estudiosos descreveram duas categorias de liderana: estrutura de
iniciao e considerao.
A estrutura de iniciao: o ponto de capacidade em que o lder consegue definir e
estruturar seu prprio papel e dos liderados em busca dos objetivos. Isso inclui organizar o trabalho,
as relaes de trabalho e as metas. Um lder com alta estrutura de iniciao delega tarefas especificas
aos membros do grupo, espera que os trabalhadores mantenham padres definidos de desempenho e
enfatiza o cumprimento dos prazos.
A considerao pode ser definida como o ponto no qual o lder tem relacionamentos de
trabalho e caracterizados pela confiana mtua e pelo respeito por idias e sentimentos dos
funcionrios. O lder com alta considerao se preocupa com o bem-estar, conforto, status e
satisfao de seus liderados.
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Alta considerao
Reduzida estrutura
Alta estrutura
Alta considerao
Reduzida estrutura
Reduzida considerao
Alta estrutura
Reduzida considerao
Considerao
Estrutura
Modelos de liderana da Universidade de Ohio (adaptada) Teixeira Gestes das organizaes

Estudos da Universidade de Michigan Teoria Bidimensional
Contemporneos dos estudos de Ohio, um grupo de pesquisadores de Michigan, liderados por
Rensis Likert, realizou pesquisas com objetivos similares. Eles queriam identificar que
caractersticas da liderana estariam ligadas com o desempenho eficaz. Dessa forma, chegaram,
tambm, as duas dimenses do comportamento da liderana: orientao para o funcionrio e
orientao para a produo.
O lder com comportamento centrado nas preocupaes com a tarefa, ou seja, orientado
para a tarefa, preocupa-se mais com essa (tarefa) do que com a equipe que a executa. Ele
classificado como sendo um lder autocrtico, direto e socialmente distante. , portanto, uma
liderana preocupada excessivamente com o trabalho, com as metas e com os recursos disponveis.
O lder que centrado nas relaes pessoais, ou seja, orientado para as pessoas/
relacionamentos, acredita que o processo administrativo deve proporcionar um ambiente de trabalho
em que as pessoas se sintam confortveis.
Classificados como democrtico, consultor, participativo e preocupado com o funcionrio, ele
procura compreender e ajudar os liderados.
Orientado para TAREFAS
Planeja e define como o trabalho ser feito.
Atribui as responsabilidades pela tarefa.
Define claramente os padres de trabalho.
Busca meios de completar a tarefa.
Monitora os resultados de desempenho.
Focaliza a produtividade e a qualidade.
Preocupa-se com os mtodos de trabalho.
Orientado para PESSOAS

Atua como apoio e retaguarda para as pessoas.
Procura ensinar e desenvolver as pessoas.
Mostra os objetivos de trabalho para as pessoas.
Desenvolve relaes sociais com as pessoas.
Mostra confiana nas pessoas.
sensitivo quanto s necessidades das pessoas.
Respeita os sentimentos das pessoas.
As diferenas entre liderana centrada nas tarefas e liderana centrada nas pessoas (adaptada) Chiavenato
Administrao geral e pblica.
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Os quatros estilos de Likert
Likert ainda continuou a desenvolver seus estudos sobre liderana. Ele aprofundou conceito e
abordagem no entendimento desse tipo de comportamento. Era defensor da Gesto participativa, ou
seja, defendia que a gesto eficaz fortemente orientada para subordinados, apoiando-se na
comunicao para que exista uma maior concentrao de idias e de objetivos.
Ele props quatro tipos de liderana baseados no estilo de autoridade do lder. Essa
abordagem ficou conhecida como os quatros estilos de Likert, Sistemas Gerenciais de Likert, ou
Sistemas 4 de likert.
O Sistema 4 possui quatro variveis: processo decisorial, sistema de comunicaes,
relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punies. Os sistemas so:
- Autoritrio-coercitivo: o lder decide o que h para fazer, quem, como e quando devem ser feito.
encontrado em empresas com mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar de pessoas com nvel
mais baixo e mo-de-obra sem qualificao superior. Ex: construo.
- Autoritrio-benevolente: o lder toma as decises, mas os subordinados tm alguma liberdade e
flexibilidade no desempenho das tarefas. Encontrado em empresas industriais com mo-de-obra e
tecnologia mais especializada e apurada, mas ainda com controle sobre o comportamento das
pessoas. Ex: indstria, linhas de montagem.
- Consultivo: o lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar as decises.
geralmente utilizado em empresas de servios, como bancos e financeiras, e reas administrativas
das empresas industriais mais organizadas.
- Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definio dos objetivos das
decises. o estilo recomendado por Likert, sendo, no entanto, ainda pouco encontrado na prtica.
encontrado em empresas de sofisticada tecnologia, de pessoal especializado e preparado
desenvolvendo atividades extremamente complexas. Ex: consultorias em administrao e
engenharia, propaganda.
Teoria do Grid Gerencial: nfase na produo versus nfase nas pessoas
Robert Blake e Mouton, em 1964, desenvolveram um modelo de anlise comportamental dos
lderes, conhecida por grelha gerencial e que, ainda hoje, o modelo mais utilizado na formao de
lderes. Segundo os autores, o gestor orienta a sua ao para dois aspectos fundamentais:
nfase na produo - preocupao com os resultados dos esforos dos subordinados, isto ,
com os resultados da tarefa.
nfase nas pessoas - preocupao com as pessoas, sejam subordinados, colegas ou chefes.
H uma grande ateno para com as pessoas, atendendo s suas necessidades e s suas expectativas.
Como instrumento de avaliao dos estilos de liderana, os autores apresentam a "managerial
grid", grelha gerencial, que uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical
representa a "nfase nas pessoas" e o eixo horizontal representa a "nfase na produo".
Blake e Mouton consideram que bastante importante que cada gestor aprenda a observar o
seu estilo de liderana atravs da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho individual, sempre na
perspectiva de comparar o seu estilo com o estilo 9.9 que o estilo ideal, em que se d grande
importncia quer produo quer ao desenvolvimento profissional das pessoas.
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Da Grelha Gerencial resulta

- POSIO 1,1 (Empobrecida): aqui o emprego do esforo o mnimo necessrio para que o
trabalho seja executado e tambm o esforo suficiente para permanecer como membro da
organizao.
- POSIO 1,9 (Clube Campreste ou Clube Recreativo ou Contry club): a ateno
concentrada nas necessidades das pessoas leva a uma atmosfera agradvel a um confortvel ritmo de
trabalho.
- POSIO 5,5 (Homem Organizacional ou Gerncia de meio de caminho): um adequado
desempenho organizacional pode ser obtido por um equilbrio entre o atendimento das necessidades
das pessoas, a manuteno do moral satisfatrio e a necessidade de obteno de resultados.
- POSIO 9,1 (Autoridade, Gerenciamento de tarefas ou Autoridade-obedincia): a
eficincia dos liderados decorrente da organizao das condies de trabalho, de tal forma que o
fator humano interfira em grau mnimo.
- POSIO 9,9 (Equipa ou Equipe ou Gerncia em equipe): os resultados do trabalho
provm do empenho pessoal. O comprometimento de todos leva a uma interdependncia e criao
de um relacionamento confiante e respeitoso.
Teorias situacionais/ contingenciais
Essas teorias vieram suprir a lacuna que as teorias comportamentais no conseguiram
preencher. Alm de considerar o comportamento do lder, a situao deveria ser tambm
considerada. As teorias so as seguintes:
Teoria Caminho-meta ou Caminho-objetivo
Robert House desenvolveu essa teoria com base nos estudos de Universidade de Ohio e nas
ideias da teoria da expectativa. A principal ideia dessa teoria a de que o lder ser aceito pelos
liderados como lder, quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. Dessa
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forma, o lder deve auxiliar seus liderados a alcanarem seus objetivos, orientando-os e apoiando-os
para garantir que esses objetivos sejam compatveis com os objetivos organizacionais.
O comportamento do lder ser motivacional se:
- Fizer com que sejam contingentes: satisfao das necessidades do liderado e seu
desempenho eficaz.
- Proporcionar o apoio e a orientao necessrios aos liderados.
House detalhou quatro comportamentos de liderana:
Lder diretivo: semelhante estrutura de iniciao da Universidade de Ohio, este lder deixa claro
o que espera dos seus liderados, organiza e proporciona diretrizes claras e objetivas sobre como as
tarefas devero ser realizadas.
Lder apoiador: semelhante considerao, o lder apoiador receptivo e sensvel s
necessidades dos liderados.
Lder participativo: antes de tomar decises, consulta seus liderados. semelhante ao democrticoconsultivo da liderana clssica.
Lder orientado para a conquista ou lder voltado para realizao: estabelece desafios que so
desafiadores e espera que os liderados demonstrem seus desempenhos mximos.
House afirma que os lideres so flexveis. Eles iro adequar o estilo de liderana de acordo com a
situao. So duas as classes ambientais propostas pelo autor: fatores contingenciais ambientais e
fatores contingenciais do subordinado. Observem a figura:
Fatores contingenciais
Comportamento do lder:
Diretivo
Ambientais:
Estruturas de tarefas
Desempenho
Apoiador
Satisfao
Participativo
Orientado para a
conquista
Resultados:
Fatores
contingenciais dos
liderados
Centro de controle
Experincia
Robbins ressalta as seguintes colocaes para a teoria:

- A liderana diretiva leva a uma maior satisfao quando as tarefas so ambguas ou estressantes do
que quando so altamente estruturadas e planejadas.
- A liderana diretiva pode ser percebida como redundante por liderados com grande capacidade de
percepo ou com razovel experincia.
- A liderana apoiada leva a um melhor desempenho e satisfao quando os liderados realizam
tarefas estruturadas.
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- Os liderados com centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o estilo de liderana
participativa.
Continuum de liderana de Schmidt Tannenbaum e Schmid (1958).
Atravs de um grfico a que chamaram continuum de padres de liderana apresentaram uma
abordagem contingencial da liderana com bastante interesse. Os autores sugerem um conjunto
alargado de comportamentos de liderana que o gestor tem a possibilidade de escolher na relao
com os subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade
utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados na tomada de decises.
Teoria da Liderana Situacional Hersey e Blanchard

Segundo resenha de alguns autores, efetuada por Paul Hersey e Kenneth Blanchard,
"liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para a
realizao de um objetivo, em determinada situao".
Necessita-se, ento, de um mtodo, pelo qual se consiga resultados predefinidos, com e
atravs de pessoas.
Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de anlise da liderana com
nfase nos liderados, introduzindo uma varivel muito importante, a maturidade dos subordinados.
Segundo os autores a eficcia da liderana depende da adequao do estilo de liderana ao grau de
maturidade dos subordinados. Mas como se define maturidade?
Maturidade a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela
orientao do seu prprio comportamento, e divide-se em duas componentes: a maturidade no
trabalho e a maturidade psicolgica.
Maturidade no trabalho refere-se capacidade em termos de conhecimento e treino
necessrios para desempenhar o trabalho, e avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. pouca
maturidade; 2. alguma maturidade; 3.bastante maturidade; 4.muita maturidade.
Maturidade psicolgica refere-se ao querer ou vontade, o que pressupe autoconfiana e
dedicao, e tambm avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. raramente; 2. s vezes; 3.
frequentemente; 4. geralmente.
O nvel de maturidade (no trabalho + psicolgica) dos indivduos pode assim assumir quatro
estdios:
M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de
vontade para assumir responsabilidades;
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M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realizao, mas algumas vezes demonstram
vontade; tm alguma motivao mas carecem de competncias necessrias para a realizao das
tarefas de um nvel maior de responsabilidade;
M3 pessoas com bastante capacidade de realizao mas com nveis de motivao por vezes instveis,
nem sempre respondendo favoravelmente s solicitaes do lder;
M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e competncias e com muita vontade
de fazer o que lhe solicitado.
Tendo em ateno os estdios de maturidade dos subordinados possvel definir quatro estilos
especficos de liderana:
E1 dirigir/determinar (alta orientao para a tarefa e baixo relacionamento) O lder define os
papis e informa os subordinados sobre as tarefas, quando e como execut-las, h, por isso, uma
grande nfase no comportamento diretivo.
E2 persuadir/vender ( alta orientao para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) - O
lder fornece comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser
executadas conforme ele as definiu e estruturou.
E3 participar/compartilhar (baixa nfase na estruturao das tarefas e alto nvel de relacionamento
com as pessoas) - O processo de deciso partilhado, sendo o papel principal do lder, o de
facilitador e comunicador.
E4 delegar (baixa nfase na estruturao das tarefas e baixo nvel de relacionamento com as
pessoas) - O lder d escassa direo e apoio aos colaboradores. Este estilo s adequado quando os
colaboradores so realmente capazes de desenvolverem o trabalho e tm elevados nveis de
motivao para fazer o que lhes solicitado.
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Abordagens emergentes da liderana (Teoria Neocarismticas)
Liderana carismtica
Essa teoria descreve o lder como sendo uma pessoa capaz de fazer com que os liderados lhe
atribuam capacidades hericas ou extraordinrias de liderana.
So muitos os estudos existentes que tentam identificar caractersticas pessoais em lideres
carismticos. O mais bem documentado identificou cinco. Nesse estudo, identificou-se que os lideres
carismticos:
- Tm uma viso;
- Esto dispostos a correr riscos por essa viso;
- So sensveis a limitaes ambientais;
- So sensveis as necessidades de seus liderados;
- Exibem comportamentos diferentes dos comuns.
Robbins descreve que os lideres carismticos influenciam seus liderados por meio de um processo de
quatro etapas:
- O lder articula uma viso atrativa;
- O lder comunica suas expectativas e expressa sua confiana nos liderados de que vo conseguir
alcan-la;
- O lder comunica, por meio de palavras e de aes, um novo sistema de valores. Oferece um
exemplo de comportamento aos liderados;
- Para demonstrar coragem e convico em relao a sua viso, o lder submete-se auto-sacrifcios e
se engaja em comportamentos no convencionais.
Liderana transacional
O lder transacional aquele que conduz ou motiva os liderados na direo das metas
preestabelecidas, esclarecendo papis e exigncias do trabalho. o tipo de lder que consegue de
seus liderados, o desempenho esperado.
Essa liderana baseada na troca. Por isso seu nome: transacional (de transaes, trocas). O
liderado apresenta seu desempenho, atinge os resultados, e em troca, o lder dispe de benefcios.
Liderana transformacional
Na liderana transformacional, os liderados so inspirados a transcenderem seus prprios
papis, causando um efeito profundo e um impacto maior na organizao. Nesse tipo de liderana, os
lderes proporcionam atendimento personalizado e estmulo intelectual a seus liderados, alm de
possurem carisma.
A liderana transformacional cria um vnculo bastante forte em termos de influncia
mtua, que se prope como uma ligao muito mais estvel, onde lder e liderados aprendem
juntos nas situaes dirias elevando um ao outro ao maior nvel de motivao e moralidade.
Observe o quadro comparativo de lderes transacionais e transformacionais:
LIDER TRANSACIONAL
LIDER TRANSFORMACIONAL
Recompensa contingente: negocia a Carisma: oferece uma viso e o sentido da misso,
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troca de recompensas por esforo,
promete
recompensas
pelo
bom
desempenho, reconhece as conquistas.
Administrao por exceo (ativa):
procura e observa desvios das regras e
padres, tomando as atitudes corretivas
necessrias.
estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiana.
Administrao por exceo (passiva):

intervm apenas quando os padres no
so alcanados.
Laissez-faire:
abdica
das
responsabilidades, evita a tomada de
decises.
Estimulo intelectual: promove inteligncia, a

racionalidade e a cuidadosa resoluo dos problemas.
Inspirao: comunica suas altas expectativas, utiliza

smbolos para focar os esforos e expressa propsito
importante de maneira simples.
Considerao
individualizada:
d
ateno
personalizada, trata cada funcionrio individualmente,
aconselha e orienta.
Caractersticas dos lideres transacionais e transformacionais (adaptada) Robbins comportamento organizacional
QUESTO DE CONCURSO
(CESPE/STJ/ANALISTA JUDICIRIO/2012) A teoria da liderana transformacional baseia-se em
traos de personalidade.
Gabarito: Errado.A teoria transformacional no est relacionada com a abordagem de traos de
personalidade.
Cuidado!
As novas teorias da liderana (transacional e transformacional) no se encaixam nas abordagens da
liderana (traos de personalidade, estilos de liderana e situacional).
QUESTO DE CONCURSO
(CESPE/ANCINE/TCNICO ADMINISTRATIVO/2012) As lideranas transformacional e
transacional assemelham-se quanto ao estilo comportamental do lder, sendo elemento comum dessas
abordagens a capacidade de adequao do comportamento de liderana ao contexto.
Gabarito: errada. Alm de no se assemelharem, no se encaixam em nenhum dos estilos
apresentados.
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL
UM CONJUNTO DE IDEIAS, CONHECIMENTOS,
FORMAS DE AGIR, PENSAR E SENTIR EXPRESSAS EM TERMOS MATERIAIS OU NO,

QUE SO PARTILHADOS POR UM GRUPO OU UMA ORGANIZAO, COM CERTA
REGULARIDADE NO TEMPO E NO ESPAO.
CARACTERIZA-SE
COMO UM FENMENO
ORGANIZACIONAL DE CARTER MAIS PROFUNDO E DE MAIOR PERMANNCIA QUE,

EM GERAL, REQUER MAIS TEMPO PARA MUDAR.
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CLIMA ORGANIZACIONAL
UM CONJUNTO DE PERCEPES, OPINIES E
SENTIMENTO QUE SE EXPRESSAM NO COMPORTAMENTO DE UM GRUPO OU UMA

ORGANIZAO, EM UM DETERMINADO MOMENTO OU SITUAO.
CARACTERIZA-SE
COMO UM FENMENO GERALMENTE DE CARTER MENOS PROFUNDO E QUE PODE

MUDAR EM MENOR TEMPO.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Ao pesquisar a bibliografia relacionada cultura organizacional, verifica-se que, em geral, os
conceitos encontrados so muito parecidos ou se complementam. No entanto, destacou-se a
conceituao de Nassar (2000) que afirmou: ... cultura organizacional o conjunto de valores,
crenas e tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de todos os escales
hierrquicos, perante as dificuldades, operaes do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar
ainda que a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes pblicos, diante da
sociedade e mercados o conjunto de percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de
imagem corporativa.
Alguns autores (CHIAVENATO, 1999; NASSAR, 2000; VERGASTA, 2001) afirmam que a
cultura organizacional pode sofrer mudanas ao longo do tempo, mesmo que a organizao resista a
elas. De acordo com VERGASTA (2001) A cultura organizacional no algo pronto e acabado,
mas est em constante transformao, de acordo com sua histria, os seus atores e com a
conjuntura.
Para SCHEIN cultura organizacional o modelo dos pressupostos bsicos que um dado
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os
problemas de adaptao e integrao dos membros. Uma vez que estes pressupostos tenham
funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados como a maneira certa
de se perceber, pensar, e sentir em relao aqueles problemas.
A cultura como a vida da organizao retratada na sua misso e em seus objetivos, nas suas
estratgias, nos estilos de gesto, no processo de comunicao, na tomada de deciso e delegao de
poderes, na sua histria.
Podemos dizer que cultura organizacional o conjunto de normas, valores, crenas, atitudes,
conhecimentos, costumes, aptides, smbolos, ritos que regem a vida dentro das organizaes. A
cultura influencia a forma de pensar, agir e sentir dos indivduos e dos grupos.
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A cultura compe-se de trs dimenses interdependentes: A ideolgica, a material e a
psicossocial.
Ideolgica Conjunto de normas e valores, regulamentos, poltica administrativa,
tradies, padro de conduta esperado, estilo de gesto, que governam e controlam o

funcionamento organizacional. a funo reguladora, de autoridade dentro da organizao.
Engloba no s as leis formais, como os costumes, rituais, padres e cdigos informais, isto ,
no estabelecidos oficialmente, mas obedecidos tacitamente.
Material Conjunto de instrumentos, processos, "know-how", diviso de tarefas,
"layout", racionalizao de trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicao,

metodologia de servios. Engloba o grau de maior ou menor estrutura da funes, grau maior ou
menor de certeza das tarefas e contato com o meio ambiente. Na verdade, a dimenso material
o conjunto de variveis objetivas da organizao, que trata das questes relativas a tarefa.
Psicossocial - Conjunto das manifestaes afetivas dos indivduos que compem a
organizao, manifestaes subjetivas de idiossincrasias, caractersticas dos comportamentos

grupais. Engloba as percepes, os sentimentos e as reaes positivas ou negativas. A dimenso
psicossocial, o conjunto de variveis subjetivas da organizao. Ou seja, so os aspectos
emocionais do trabalho, despertados pela tipo de tarefa e pela cultura organizacional.
As trs dimenses formadoras da cultura organizacional ideolgica, material e
psicossocial- no so necessariamente equivalentes. Uma ou outra pode predominar na vida
organizacional, pode ter maior expresso, atuar com mais fora. H organizaes eminentemente
voltada para as questes materiais, outras mais ideolgicas outras ainda em que mais intensa as
relaes psicossociais.
As dimenses da cultura so interdependentes, isto , cada uma tem efeitos sobre as outras
duas. Uma inovao na dimenso material, por exemplo, uma mudana tecnolgica, pode acarretar
mudana nas diretrizes organizacionais, com efeito conseqente na dimenso psicossocial. No
entanto, a interdependncia mais marcante, est entre a dimenso ideolgica e a dimenso
psicossocial. Sempre que um se acentua, o outra reage: exageros normativos despertam rebeldia, e
liberalidade no ambiente psicossocial provocam reforo das restries. O equilbrio entre essa duas
variveis resulta em coeso, moral elevado, segurana e satisfao. O desequilbrio gera insatisfao,
desmotivao, competio, em vez de coeso.
Aspectos formais e abertos X Aspectos informais e fechados
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Muitos aspectos da cultura organizacional so percebidos com facilidade e so denominados
formais e abertos, enquanto outros so de difcil percepo e so denominados aspectos informais e
ocultos. Tal como um iceberg, os aspectos formais ficam na parte visvel e envolvem as polticas e
diretrizes, mtodos e procedimentos, objetivos, estrutura e tecnologia adotada e comportamento. Os
aspectos informais envolvem as percepes, sentimentos, atitudes, valores e interaes grupais.
Os nveis fundamentais da cultura

- ARTEFATOS OBSERVVEIS: tecnologias, prdios e instalaes, produtos, servios, disposio
fsica, vestimentas, maneiras como as pessoas se tratam, marca, etc.
- VALORES: valores, normas, ideologias, filosofias adotadas e documentadas de uma cultura, etc.
- CONCEPES BSICAS / PRESSUPOSTOS: constitui o nvel mais profundo de entendimento
da cultura organizacional (crenas inconscientes), percepes e sentimentos.
Shein afirma que a cultura passa a existir quando no mais necessrio pensar sobre um
problema racionalmente. A cultura como um iceberg apresenta os aspectos formais mais visveis e
abertos (em cima), enquanto os aspectos informais mais ocultos (embaixo).
Iceberg da cultura organizacional
Tipologia cultura proposta por Shein:
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Elementos da cultura organizacional

VALORES: trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais para o sucesso. tida como a
essncia da filosofia da empresa e promove o direcionamento comum aos funcionrios.
Exemplos: credibilidade, satisfao do cliente, transparncia, etc.
CRENAS: referem-se ao que tido como verdadeiro pela empresa, as percepes de mundo, que so
validadas com o tempo.
AMBIENTE FSICO: elementos que rodeiam as pessoas fisicamente e lhes fornecem estimulao
sensorial imediata para executar atividades culturalmente expressivas.
ARTEFATOS: objetos materiais fabricados por pessoas para facilitar as atividades culturalmente
expressivas.
CERIMNIA: sistema de vrios ritos conectados com uma ocasio ou evento particular.
CONTO POPULAR: narrativa completamente fictcia.
ESTRIA: narrativa baseada em eventos verdadeiros. Frequentemente mistura o verdadeiro com a
fico.
GESTOS: movimentos de partes do corpo usados para expressar significados.
LENDA: transmisso de uma narrativa de algum evento maravilhoso que baseado numa estria, mas
tem incorporado alguns detalhes fictcios.
LINGUAGEM: forma ou maneira particular atravs da qual os membros de um grupo usam sons vocais
e sinais escritos para transmitir significados para os outros.
MITO: narrativa dramtica de eventos imaginados, usada para explicar origens ou transformaes das
coisas. Tambm crena inquestionvel a respeito de benefcios prticos de certas tcnicas e
comportamentos que no so sustentados pela demonstrao dos fatos.
RITO: relativamente elaborado, dramtico; conjunto de atividades planejadas que consolidam vrias
formas de expresses culturais num s evento, executado atravs das interaes sociais,
geralmente para o benefcio de uma audincia.
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RITUAL: conjunto detalhado e padronizado de tcnicas e comportamentos que lida com as ansiedades,
mas que frequentemente produz consequncias intencionais de importncia prtica.
SAGA: narrativa histrica que descreve as realizaes mpares de um grupo e seus lderes geralmente
em termos histricos.
SMBOLO: qualquer objeto, ato, evento, qualidade ou relao que serve de veculo de um significado,
geralmente representando outra coisa. Exemplo: bandeiras, hinos, logomarca, etc.
HERIS: tratam-se das pessoas que fizeram e/ou fazem histria dentro da organizao atravs de aes
que fortaleceram a mesma. So aqueles que mesmo ausentes deixaram uma marca, fixaram
uma forma de pensar, seja positiva ou negativa. So eles que personificam os valores
adotados pela empresa. Podemos citar diversos exemplos de heris: Antnio Ermnio de
Moraes, da Votorantin; Henry Ford e Bill Gates, etc.
TABUS: tudo o que tido como no permitido dentro da empresa. Existem organizaes, por exemplo,
que vetam a contratao de pessoas da mesma famlia, namoro entre colegas de trabalho, etc.
NORMAS: regras escritas que ditam o comportamento considerado correto pela empresa e que deve ser
seguido pelos seus funcionrios. Exemplos: Cdigo de tica, regulamento interno, etc.
Fonte: FREITAS, 1991 (adaptado)
Os seis ritos, segundo Beyer e Harrison1
Para Beyer e Harrison (1986) existem seis tipos de ritos nas organizaes modernas. So eles,
ritos: de passagem; de degradao; de confirmao; de reproduo; para reduo de conflitos; de
integrao. Os ritos so facilmente identificveis, porm dificilmente interpretveis.
Ritos de passagem funcionam para criar e manter a cultura: normas e valores afirmados e
comunicados de forma tangvel e como mecanismos de poder e de controle organizacional.
1. Ritos de passagem: facilitam a transio de uma pessoa para papis sociais e status que lhe so
novos o processo e introduo e treinamento bsico no Exrcito americano;
2. Ritos de degradao: esto associados dissoluo de identidades sociais e perda de poder de um
indivduo. Geralmente, este, alm de ter sua imagem denegrida e associada a algum fracasso,
excludo do cargo ou status que ocupa. o processo de despedir e substituir um alto executivo;
3. Ritos de confirmao ou reforo: ao contrrio dos ritos de degradao, tm como objetivo
divulgar e exteriorizar os resultados positivos e o sucesso, fortalecendo identidades sociais e seu
poder. Dessa forma, estes ritos estimulam a motivao dos membros da organizao. seminrios para
reforar a identidade social e seu poder de coeso;
4. Ritos de renovao ou reproduo: so os que se relacionam ao fortalecimento das atividades de
crescimento e desenvolvimento gerencial e organizacional. Devido instabilidade do contexto
organizacional, esses ritos vm sendo utilizados de forma intensa pelas empresas. Renovam a
estrutura, a estratgia e a gesto da empresa como um todo. So caracterizados por programas de
redesenho de trabalho, de grupos de trabalho, feedback das aes, atividades de desenvolvimento
organizacional;
1
J. Beyer & Harrison Trice. How an organizations rites reveals its culture. Organizational Dynamics, 1986. Apud:
Maria Tereza Leme Fleury, op., cit., p.27-6.
29

5. Ritos para reduo de conflito: so vistos como uma forma de criar meios para a convergncia
de opinies ou posies organizacionais com a finalidade de reduzir os conflitos e agresses.
Processos de negociao coletiva;
6. Ritos de integrao: sentimentos em comum que unem as pessoas e as mantm fiis a um
sistema social. Exemplos: festas de natal nas organizaes, comemorao dos aniversariantes,
almoo com o presidente da organizao.
ATENO: Segundo os autores, os ritos organizacionais so facilmente identificveis, porm
dificilmente interpretveis; Beyer e Harrison advogam a necessidade de os gerentes desenvolverem
suas habilidades compreensivas e interpretativas sobre ritos visando administrar a cultura
organizacional.
QUESTO DE CONCURSO
(CESGRANRIO ANALISTA DE PLANEJAMENTO IBGE RH 2013) A cultura
organizacional transmitida aos colaboradores de diversas maneiras, entre as quais os rituais, que
expressam e reforam os valores fundamentais da organizao. Neste sentido, os ritos de
(A) integrao encorajam e revivem sentimentos em comum que unem as pessoas e as mantm fiis
a um sistema social. So eventos que reafirmam a correo moral das normas habituais, como por
exemplo, a Festa de Natal da empresa, aniversariantes do ms, caf da manh com o presidente.
(B) reduo de conflitos renovam a estrutura, a estratgia e a gesto da empresa como um todo. So
caracterizados por programas de redesenho de trabalho, de grupos de trabalho, feedback das aes,
negociao coletiva de sindicatos,entre outros.
(C) passagem enaltecem as qualidades das pessoas por meio de prmios, reconhecimento pblico de
seus feitos e facilitam a transio de uma pessoa para papis sociais e status que lhe so novos. Um
bom exemplo deste rito o Prmio Nobel e o Oscar.
(D) degradao esto relacionados com eventos inevitveis da vida cotidiana. So eventos que
marcam uma ruptura de um estado, como por exemplo, um empregado que se aposenta, um diretor
que vira presidente da companhia.
(E) reforos esto relacionados com eventos negativos, de humilhao. uma associao das
caractersticas e atitudes de uma determinada pessoa com algo negativo que prejudica a companhia.
Essa pessoa se torna to prejudicial para a empresa, que, aos poucos, ela vai perdendo suas
responsabilidades at ser removida da sua posio.
importante salientar que as organizaes, muitas vezes, esto inseridas em um mesmo
contexto scio-econmico-cultural, no entanto, apresentam caractersticas singulares. Isto se deve a
inmeras variveis, como o modelo de gesto que recebem o tipo de liderana predominante, o
comprometimento de seus colaboradores, a subcultura local com suas respectivas crenas e tabus,
enfim a uma diversidade de fatores que iro constituir uma cultura organizacional diferente em cada
organizao.
Como se percebe, para analisar e intervir em uma organizao se faz necessrio
englobar todos os componentes organizacionais e ter uma ateno especial aos chamados
culturais tais como: o perfil dos lderes e clientes internos, os ritos e smbolos presentes nas
relaes, os tipos de comunicao adotados, a filosofia que guia a poltica de gesto, o clima
30

organizacional, a coerncia entre a misso da organizao e as atitudes comportamentais de seus
componentes, enfim inmeros fatores significativos para a visualizao da cultura organizacional.
Para Chiavenato (1996), A cultura organizacional consiste em padres explcitos e implcitos de
comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma caracterstica
prpria de cada empresa. Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nvel
visvel e outro invisvel. No nvel visvel, esto os padres e estilos de comportamento dos
empregados. No nvel como um iceberg, invisvel est os valores compartilhados e crenas que
permanecem durante um longo perodo de tempo. Este nvel mais difcil de mudar.
Existe ainda a definio da cultura organizacional holstica que apresenta uma concepo
diferente dos aspectos pragmticos encontrados na literatura da rea administrativa, no entanto
concorda com o fato de que a cultura organizacional mutvel. Como se observa na definio dada
por Weil (1995): ... uma cultura organizacional holstica um conjunto de valores, conhecimentos e
costumes ligados a uma viso no-fragmentada do mundo em que a organizao considerada um
organismo vivo em constante movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante
interao e interdependncia de sistemas maiores ou menores.
Torquato (1992) explica que em relao cultura organizacional, existem quatro tipos de
reforadores de culturas:
O primeiro o aspecto histrico, ou seja, a experincia de longos anos da empresa pesa sobre a
comunidade, os costumes e a ordem conservadora que de alguma maneira inibem o avano das
mudanas.
O segundo reforador da cultura a natureza tcnica da empresa, ou os produtos e servios que
ela produz.
O terceiro o modelo de gesto da organizao. Este modelo representado pelos tipos
autocrtico e democrtico. O autocrtico representa os autoritrios, estabelece a cultura
normativa, hermtica, em que a hierarquia levada as ltimas consequncias. O democrtico
pressupe a ideia de participao, desbloqueando canais formais, abrindo fluxos, incentivando a
criatividade e impulsionando a comunidade para as mudanas.
O quarto reforador chamado de osmose geogrfica, essa caracteriza por uma interpenetrao
de culturas, por conta da proximidade das empresas, por se localizarem na mesma regio, como,
por exemplo, o ABC paulista, em que as comunidades costumam incorporar comportamentos
semelhantes.
31

Subcultura - Segundo Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) a subcultura pode ser definida como um
grupo de pessoas com padres especiais e peculiares e valores que no representam ameaa para os demais
valores dominantes da organizao. Ou seja, apesar de existir uma cultura dominante, dentro das organizaes
possvel encontrar culturas menores e com alguns aspectos diferenciados, porm, que mantm os valores
essenciais, dominantes da organizao.
Contracultura Refere-se a prticas e manifestaes, dentro da organizao, que vo de encontro cultura
geral e dominante da organizao, em forma de manifestaes ou comportamentos contrrios ao costume.
CLIMA ORGANIZACIONAL
De acordo com EDELA (1978), o clima organizacional um fenmeno resultante da
interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos
de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais,
comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto
de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao.
O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao,
na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao.
Segundo LUZ (2001), O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no
trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivduo e,
consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar
motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a
empresa.
De acordo SHEIN apud EDELA (1978): O clima gerencial determinado primeiro pelos
pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organizao...
Clima Organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que
percebida ou
experimentada
pelos
membros
da organizao e influencia
o seu
comportamento. (GEORGE LITWIN)

O clima organizacional tambm reflete a histria dos tipos de pessoas que a organizao atrai,
dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicao e tambm reflete a histria de
quem exerce a autoridade dentro do sistema. DAVIS (EDELA, 1978), outro referencial, fixou-se
mais no clima organizacional e compreendeu que este resultado, em sua totalidade, da prpria
cultura, tradies e mtodos de ao de cada organizao. Para ele, cada novo empregado espera ter
o apoio da empresa e atender seus desejos econmicos, sociais e emocionais. Atravs da percepo
que tiver, este funcionrio produzir uma ou outra imagem do clima da organizao em sua mente.
32

As empresas atraem ou mantm pessoas que se ajustam ou no em seus padres de comportamento,
que por muitas vezes so perpetuados atravs da histria da organizao.
Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional o reflexo das motivaes
comportamentos e relaes estabelecidas entre os agentes organizacionais alm de ser um fator que
influencia estas mesmas variveis.
Cultura X clima organizacional

O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor
dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo.
LUZ (1995) afirma que Clima resultante da cultura das organizaes; de seus aspectos
positivos e negativos (conflitos). Portanto, o clima organizacional influencia e influenciado pelo
comportamento dos indivduos na organizao, no seu desempenho, motivao e satisfao no
trabalho. Como afirma Soares (2002), O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a
motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes
pessoais...
Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levam mais tempo para
acontecer. J o clima mais fcil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitria,
podendo ser administrado tanto a curto quanto em mdio prazo.
O quadro abaixo apresenta as diferenas entre Clima e Cultura Organizacional:

CLIMA
CULTURA
Percepes/interpretaes
Valores/Padres/Normas
Termo avaliativo e descritivo
Termo descritivo/ Constatao
Mais superficial
Mais enraizado
Classificado como favorvel / Classificada como adaptativas ou no

no favorvel
adaptativas
Mecanicistas ou Orgnicas
Fortes ou Fracas
Mais fcil de mudar
Mais difcil de mudar
Gesto de Clima Organizacional
33

No tpico acima, vimos o conceito, a composio e a importncia do clima organizacional,
como tambm a diferena entre clima e cultura organizacional. Agora vamos analisar como pode ser
feita a gesto do clima organizacional.
Este ponto tambm costuma ser bastante cobrado em concursos. Para gerir o clima
organizacional, necessrio fazer primeiro um diagnstico, a partir de uma pesquisa de clima
organizacional, para saber qual a situao atual em relao s diversas dimenses do clima. O
diagnstico identificar os pontos fortes e fracos do clima organizacional, e, como conseqncia,
devemos ter um plano de ao para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em relao aos
pontos mais crticos. Aps a implementao dessas aes, teremos uma nova pesquisa para avaliar o
clima, reiniciando-se assim, o ciclo de gesto do clima organizacional.
A opo pela gesto do clima mostra que a empresa est preocupada com o lado pessoal dos
funcionrios. Esse tipo de postura da empresa tende a motivar os empregados.
Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam aes concretas
para sanar as insatisfaes levantadas. Caso a empresa faa o diagnstico, mas no promova aes de
melhoria, o resultado pode ser catastrfico, com uma piora no clima e uma sensao de frustrao
dos funcionrios.
Ao fazer a pesquisa, possvel situar trs dimenses bsicas para investigaes sobre clima
organizacional:
Dimenso psicolgica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa,
sentimento de valorizao profissional e pessoal em relao a diferentes nveis hierrquicos,
personalismo, individualismo, status e sociabilidade;
Dimenso organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificao com o
produto/servio e com os objetivos da organizao, grau de conhecimento das referncias
estratgicas (misso, viso de futuro, objetivos estratgicos) e organizacionais (processos de trabalho
e modelo de funcionamento), modelo de deciso, relacionamento entre diferentes reas funcionais,
modelo de comunicao, troca de experincias, estilo de liderana, poltica de recursos humanos
(salrio, benefcios, carreira e desenvolvimento profissional), condies de trabalho (condies
fsicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessrio para realizar o trabalho);
Dimenso informal: grupos de interesse, formadores de opinio e focos de resistncia a
mudanas.
A dimenso organizacional onde as intervenes podem ocorrer mais facilmente, pois
incluem fatores mais administrveis pela organizao. Alteraes nas dimenses psicolgica e
informal j dependem de mudanas mais profundas e transformaes mais difceis.
34

O diagnstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organizao a
efetuar diferentes aes, tais como:
Potencializar os Propulsores - com base na apurao dos pontos fortes da organizao,
poderemos ter uma ao especfica para sua valorizao e melhoria, tirando proveito de seus efeitos;
Balizar Programas de Treinamentos Especficos por meio da identificao de seus pontos
crticos, poderemos produzir resultados orientados s reais necessidades dos colaboradores;
Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que os colaboradores tenham a
oportunidade de refletir sobre suas realidades seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma
simples participao em pesquisas j promove entre os colaboradores uma considervel elevao dos
seus nveis e motivao.
Sinergia das Lideranas - A apresentao dos resultados uma tima oportunidade de
avaliao e reorientao das lideranas em torno dos mesmos objetivos - propicia um clima
adequado realizao de outros trabalhos no nvel de comando da organizao. Entre eles,
destacamos uma revitalizao do Planejamento Estratgico da organizao, especialmente no que
tange Reorientao e Redefinio das Diretrizes Estratgicas.
Podemos apontas os seguintes benefcios da Gesto do clima organizacional:
Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional
Est interligado sistematicamente com outras aes de gesto de pessoas
Alimenta o sistema de planejamento e gesto
Cria e mantm um canal de comunicao com os funcionrios
Gera indicadores para diversas unidades
Oferece subsdios para tomada de deciso gerencial (alocao de recursos e planejamento de
aes) e apontar oportunidades de melhoria.
QUESTES DE PROVA DA FCC
1. Motivao.
1. (FCC - 2012 - MPE - PE - tcnico ministerial rea administrativa) A teoria da hierarquia
das necessidades parte do princpio de que as pessoas so motivadas continuamente pela
satisfao de suas necessidades, que obedecem a uma hierarquia. As necessidades que
tm relao com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e talentos das
pessoas so conhecidas por:
(A) auto-realizao.
(B) estima e prestgio.
(C) sociais.
(D) segurana.
(E) fisiolgicas e de sobrevivncia.
35

2. (FCC 2012 TRT 6 PE Analista judicirio servio social) O estilo tradicional de direo
(Teoria X) est apoiado numa concepo da natureza humana que enfatiza
(A) o carter egocntrico dos homens e a oposio entre os objetivos pessoais e os objetivos da
organizao.
(B) o carter naturalmente empreendedor e ativo dos homens quando motivados por objetivos
organizacionais ambiciosos.
(C) a natureza independente, a predisposio ao autocontrole e facilidade ao comportamento
disciplinado.
(D) a capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas como atributo comum
maioria dos homens.
(E) a responsabilidade da administrao em proporcionar condies para que as pessoas reconheam
e desenvolvam suas potencialidades.
3. (FCC 2012 TRT 6 PE Analista judicirio servio social) Na teoria de motivao
desenvolvida por David McClelland, a necessidade de poder definida como o desejo de
(A) assumir responsabilidade pessoal por seu trabalho.
(B) direcionar o desempenho para um padro de excelncia.
(C) influenciar pessoas e eventos.
(D) solucionar problemas complexos.
(E) ser elogiado constantemente.
4. (FCC - 2012 - TRF 2 - Analista judicirio rea administrativa) Dentre as teorias da motivao,
aquela que, numa primeira viso, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e ameaar os
funcionrios a fim de motiv-los e, numa segunda viso, acredita que as pessoas so capazes de ser
responsveis, no precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom desempenho, a teoria
(A) da motivao e higiene.
(B) da hierarquia das necessidades.
(C) X e Y.
(D) dos motivos humanos.
(E) do reforo positivo e de averso.
5. (FCC - 2012 - TRE CE - Analista judicirio) A Teoria ERG, desenvolvida por Clayton Alderfer,
sustenta que as pessoas so motivadas por trs tipos de necessidades hierarquicamente dispostas, que
so necessidades de
(A) segurana, de afiliao e sociais.
(B) existncia, de relacionamento e de crescimento.
(C) equidade, de realizao e de grandeza.
(D) pertencer, de poder e de autorrealizao.
(E) promoo, de valncia e de contrapartida.
6. (FCC - 2011 COPERGS Tcnico Administrativo) O gestor da Unidade da VivaGs entende
que no processo de relaes humanas as pessoas tm necessidades. A categoria de necessidade que
inclui o desejo de realizao, prestgio, reconhecimento, apreo e ateno denomina-se
(A) social.
(B) autorrealizao.
(C) estima.
(D) segurana.
(E) fisiolgica.
36

7. (FCC - 2010 TRT 8 - Analista Judicirio Administrativo) Indivduos cuja necessidade principal
a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas
melhores e situaes onde possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os
problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland,
como pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de
(A) poder
(B) afiliao.
(C) realizao.
(D) autoestima.
(E) segurana.
8. (FCC - 2010 - DNOCS1 - Administrador) Kurt Lewin, para explicar a motivao do
comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se que o comportamento humano
no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. A respeito
da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que
(A) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos
operrios.
(B) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e trabalhadores, para garantir um
ambiente psicolgico adequado.
(C) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes.
(D) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e arranjados pelas suas
habilidades pessoais e demanda de tarefa.
(E) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo.
9. (FCC - 2009 MPE SE - Analista do Ministrio Publico Administrao) Na teoria motivacional
de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o
tipo de necessidade
(A) fisiolgica.
(B) de estima.
(C) de segurana.
(D) social.
(E) de auto-realizao.
10. (FCC - 2009 MPE SE - Analista do Ministrio Publico Administrao) Segundo Herzberg, que
ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de aumento de status ou mesmo de
posio social uma determinante motivacional associada
(A) ao desenvolvimento pessoal.
(B) realizao.
(C) possibilidade de crescimento.
(D) ao trabalho em si.
(E) responsabilidade.
11. (FCC 2013 PGE-BA Analista) Dentre os principais fatores motivacionais, numa
organizao contempornea deve-se priorizar :
a) as condies adequadas de trabalho.
b) o reconhecimento profissional.
c) os benefcios e servios sociais generosos.
d )as relaes amistosas com os supervisores.
37

e) a justa remunerao salarial.
12. (FCC 2012 TST Analista Judicirio Administrativo) Sobre motivao, considere:
I. Hierarquia de necessidades criadas por Maslow uma das teorias de motivao de contedo.
II. Motivados por realizao, poder e afiliao, a teoria da expectativa foi criada por Vroom.
III. Na teoria da necessidade adquirida, MaClelland afirma que as pessoas so motivadas quando
acreditam que podem realizar as tarefas e que as recompensas advindas valem o esforo em realizlas.
IV. Objetivos atingveis, porm difceis, motivam os funcionrios, essa uma afirmao possvel,
dentro do escopo da teoria motivacional.
a II e III.
b II e IV.
c I e IV.
d I, II e III.
e I, III e IV.
13. (FCC 2012 TRF 5 Analista Judicirio) A Administrao de Recursos Humanos utiliza
trs formas de estimular o processo motivacional de um funcionrio para agregar valor ao
trabalho, dentre elas:
a) delegar tarefas que permitam ao funcionrio atingir tambm seus objetivos pessoais.
b) gerar autonomia para desenvolver as ideias das chefias para promover o alcance dos objetivos da
organizao.
c) auxiliar o gerente a identificar recompensas que levem o funcionrio a comprometer-se com a sua
autoestima.
d) reforar, ocasionalmente, os resultados favorveis com recompensas endgenas por parte da
organizao, como dinheiro ou promoes.
e) gerar competncias que permitam aos funcionrios e seus gestores atingirem recompensas
exgenas
14. (FCC 2012 TST Tcnico Judicirio) Sobre motivao, correto afirmar que
a) necessidades humanas so o foco central da teoria dos dois fatores.
b) motivao algo intrnseco, embora alguns estudiosos acreditem ser discutvel essa posio.
c) motivao depende da necessidade financeira, considerada na teoria como necessidade bsica.
d) auto-realizao uma necessidade que se liga estima e considerao para ser atenuada.
e) pagamento de salrio considerado fator motivacional.
Gabarito Motivao
1A
2A
3C
4C
5B
6C
7C
8C
9B
10 A
11 B
12 C
13 A
14 B
38

Liderana.
1. (FCC - 2012 - TRE SP - Analista judicirio) No se deve enxergar a liderana apenas como
habilidade pessoal, mas como um processo interpessoal dentro de um contexto complexo, no qual
outros elementos esto presentes. A liderana no apenas um atributo da pessoa, mas uma
combinao de quatro variveis ou elementos: as caractersticas do lder; as dos liderados; as da
misso ou tarefa a ser realizada e
(A) a conjuntura social, econmica e poltica.
(B) os elementos imponderveis apresentados na estrutura organizacional.
(C) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada colaborador na empresa.
(D) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que a empresa est instalada.
(E) as crenas religiosas e culturais praticadas pelos colaboradores de uma dada comunidade.
2. (FCC - 2012 - TRE SP - Analista judicirio) O que liga o lder aos seguidores a existncia de
uma tarefa ou misso. As misses que o lder prope ao grupo podem ser classificadas em dois tipos:
moral e calculista.
Na misso calculista o lder
(A) lana desafios e apela ao senso de responsabilidade, valores, desejos e aptides dos seus
seguidores.
(B) usa palavras de ordem como comprometimento, engajamento para enfatizar a importncia de
todos no cumprimento das metas.
(C) d valor aos seguidores que se dedicam a atividades em que encontram recompensas psicolgicas
intrnsecas.
(D) atua com promessas de recompensas em troca da obedincia dos seguidores.
(E) acredita que a recompensa que seu liderado recebe a satisfao no cumprimento de uma dada
misso.
3. (FCC - 2012 - TRE SP - Analista judicirio) O lder orientado para as pessoas tende a apresentar
os seguintes comportamentos:
(A) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a concorrncia para obter resultados
superiores.
(B) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho do colaborador e do grupo e
focaliza o cumprimento de metas.
(C) apoia os colaboradores; focaliza o prprio colaborador ou grupo, enfatizando as relaes
humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe e amigvel.
(D) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a necessidade do cumprimento dos
padres de qualidade e cria controles de superviso sobre os trabalhos realizados por cada
colaborador.
(E) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; atua com controles de qualidade bem
estabelecidos promove foco em resultados no grupo.
4. (FCC - 2012 - TRE SP - Analista judicirio psicologia) Segundo Hersey e Blanchard existem
quatro estilos ou formas de liderana. O Estilo 2 compreende
(A) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de relacionamento.
(B) alto nvel de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e relacionamento.
(C) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de relacionamento.
(D) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de produo.
(E) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de relacionamento.
39

5. (FCC - 2012 - TRT - 11a- Regio - AM - Analista judicirio rea administrativa) Na concepo
contempornea da gesto de pessoas em organizaes de excelncia, o exerccio da liderana implica
(A) na capacidade de controlar o comportamento dos funcionrios atravs de sistemas de vigilncia
digital.
(B) na disposio para ceder aos pedidos individuais de benefcios dos funcionrios mais leais.
(C) no recrutamento de pessoas com a formao tcnica adequada ao cumprimento dos objetivos
estabelecidos previamente pelos dirigentes.
(D) em mobilizar e comprometer os funcionrios com as metas acordadas por todos para a
organizao.
(E) no treinamento intensivo dos funcionrios para que realizem suas rotinas de trabalho.
6. (FCC - 2012 - TRE CE - Analista judicirio) O modelo de liderana situacional proposto por
Hersey e Blanchard considera no s o estilo do lder, mas inclui o conceito de maturidade do
colaborador que avaliada em termos do grau de
(A) desenvolvimento emocional e competncias tcnicas para fazer um bom trabalho.
(B) conhecimento e experincia para fazer um bom trabalho.
(C) capacidade e interesse para fazer um bom trabalho.
(D) relacionamento com pares e superiores e competncias tcnicas para fazer um bom trabalho.
(E) maturidade emocional e experincia para fazer um bom trabalho.
7. (FCC - 2010 DPE SP - Agente de Defensoria Administrador) Com relao s distines entre
liderana e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo.
I. Liderar envolve um processo de influncia no-coercitiva decorrente da autoridade formal do
cargo e, neste sentido, distinto de gerenciar.
II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at passivas, em relao s metas,
enquanto os lderes tm uma atitude pessoal e ativa em relao s metas.
III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao, o responsvel pelo
desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa.
IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos e acompanhar os seus
resultados; liderana, em comparao, lidar com a mudana.
V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as
coisas certas; o lder faz as coisas direito.
(A) I e III.
(B) III, IV e V.
(C) I, II e IV.
(D) II e V.
(E) I, II, III e IV.
8. (FCC 2009 PGE RJ - Tcnico Administrador) Sobre liderana situacional:
I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de comando.
II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e sujeita ao controle pelos
subordinados, que passam a atuar num padro autocrtico.
III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de liderana, conforme a
situao envolvida.
IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um modelo de liderana
adequado para cada nvel de maturidade dos liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel
se encontram os liderados para, ento, optar por um dos quatro estilos de liderana.
40

V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard a ideia de que os
subordinados imaturos devem ser tratados com o pulso forte, pois esse tipo de comportamento
por parte da liderana no estimularia o desenvolvimento dos subordinados.
Nas questes de nmeros 26 a 32 utilize a chave a seguir:
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
9. (FCC - 2009 TJ AP - Analista Judicirio Administrao) Na Era Contempornea o exerccio
de liderana dentro das organizaes deve ter como objetivo
(A) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo que no haja aceitao explcita
das diretrizes.
(B) criar uma ambiente de aceitao das diretrizes atravs de presso, se necessrio por meio de
ameaas e incentivos materiais.
(C) propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem qualquer tentativa de forar ou
pressionar sua aceitao pelos funcionrios.
(D) induzir os funcionrios a comprar as metas da direo atravs de tcnicas de marketing e de
incentivos salariais.
(E) persuadir os funcionrios, atravs do convencimento e de incentivos, a incorporar as diretrizes
como suas prprias metas.
10. (FCC - 2011 TRF 1 - Analista Judicirio- rea Administrativa) Exercer a liderana numa
organizao
(A) colocar os funcionrios para trabalharem.
(B) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados.
(C) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito.
(D) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva
ser feito.
(E) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios.
11. (FCC - 2010 TRT 8 - Analista Judicirio - rea Administrativa) As teorias sobre liderana
apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos:
(A) inteligncia geral; interesses e atitudinais.
(B) contingenciais; reforo e motivacionais.
(C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
(D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
(E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.
12. (FCC - 2010 TRT 8 - Analista Judicirio - rea Administrativa) Um lder que conduz e orienta
sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea,
franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana.
(A) liberal.
(B) autocrtica.
(C) democrtica.
(D) situacional.
(E) centralizadora.
13. (FCC - 2009 TRT 3 - Analista Judicirio Estatstica) Liderana a
41

(A) autoridade legal necessria para o exerccio eficiente da direo de uma organizao.
(B) capacidade de imitar e at mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontnea.
(C) capacidade de forar algum a fazer alguma coisa, mesmo que ela no o deseje.
(D) qualidade de propor mudanas na conduo dos processos organizacionais sem forar a sua
aceitao pelos demais.
(E) capacidade de influncia interpessoal exercida por meio da comunicao, visando a um objetivo
especfico.
14. (FCC - 2009 - INFRAERO - Analista Superior II Administrador) Com relao distino entre
liderana e gerncia, correto afirmar que a gerncia
(A) se preocupa com o bom funcionamento da organizao, enquanto a liderana se define pela
busca da inovao e a mudana.
(B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas, enquanto a liderana deve recorrer
sempre a sua posio.
(C) est mais orientada para a realizao das mudanas no presente, enquanto a liderana se afirma
unicamente pela capacidade de antecipao das tendncias futuras e da montagem de cenrios
estratgicos.
(D) se orienta, em primeiro lugar, para a formao de novas identidades e metas organizacionais,
enquanto a liderana se preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos j existentes na
organizao.
(E) baseia seu poder no carisma, isto , na rotinizao do seu papel hierarquicamente superior,
enquanto a liderana depende exclusivamente do conhecimento tcnico e administrativo.
15. (FCC - 2011 - INFRAERO - Arquiteto - Planejamento Fsico de Aeroportos) A necessidade de
considerar as mudanas que ocorrem nos cenrios, ou a cultura organizacional em um determinado
momento, e as caractersticas dos liderados est relacionada ao tipo de liderana
(A) Liberal.
(B) Situacional.
(C) Participativa.
(D) Autocrtica.
(E) Democrtica.
16. (FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa) O modelo de
liderana em que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o
comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, donominado de
Liderana
(A) de Resultados.
(B) Participativa.
(C) Diretiva.
(D) de Apoio.
(E) Situacional.
17. (FCC 2014 TRT 13 Tcnico Judicirio) A respeito do conceito de liderana, segundo um dos
modelos de anlise comportamental dos lderes conhecido por Grid (ou grade) Gerencial, o gestor
orienta a ao para:
I. nfase na produo: preocupao com os resultados dos esforos dos subordinados, isto , com os
resultados das tarefas.
II. nfase nas pessoas: preocupao com as pessoas, sejam subordinadas, colegas ou chefes.
42

III. binmio autoridade/participao: foco nas relaes interpessoais e consequncias para os
processos produtivos.
Est correto o que consta APENAS em
a II.
b III.
c I.
d I e II.
e I e III.
18. (FCC TRT 5 Analista Judicirio - Administrativo)
I. O lder procura ser um membro igual aos outros do grupo e no define como as tarefas devem ser
executadas. objetivo e quando critica ou elogia limita- se aos fatos.
II. O lder baseia-se na maturidade dos integrantes para definir sua forma de atuao.
III. o grupo que decide sobre a diviso de tarefas e escolhe os companheiros sem a participao
direta do lder.
Os estilos de liderana I, II e III correspondem respectivamente a:
a) I - Democrtico, II - Situacional, III - Liberal.
b) I - Liberal, II - Autocrtico, III - Democrtico.
c) I - Situacional, II - Democrtico, III - Autocrtico.
d) I - Liberal, II - Autocrtico, III - Situacional.
e) I - Democrtico, II - Liberal, III - Situacional.
19. (FCC 2013 PGE-BA Analista de Procuradoria) Um bom indicador de capacidade de
liderana em um dirigente de organizao que valoriza a inovao e a qualidade :
a) exigir que os colaboradores faam aquilo que o lder quer.
b) permitir que a participao dos colaboradores definam as estratgicas da organizao.
c) negociar benefcios salariais em troca de disciplina e produtividade.
d) motivar as pessoas a fazerem aquilo que deve ser feito
e) induzir as pessoas da organizao a fazerem aquilo que elas no fariam espontaneamente.
20. (FCC 2013 TRT 8 Analista Judicirio Administrao) Um dos temas mais importantes
no estudo de liderana o processo racional de tomada de deciso, objetivo de anlise e de
propostas de modelos. Com relao a esse tema, condiz com os estilos de liderana estudados
nas relaes humanas na administrao,
a) o nvel de planejamento estratgico empresarial, possibilitando a anlise e trabalho em equipe.
b) as variveis de nvel macroambiental e microambiental que favorecem a anlise ambiental.
c) as variveis da poltica de regras e polticas disciplinares em relao ao ambiente externo.
d) as variveis da poltica de regras e polticas disciplinares em relao ao ambiente interno.
e) as lideranas autocrtica, democrtica e liberal.
43

21. (FCC 2012 TST Tcnico Judicirio Administrativa) Teorias situacionais ou
contingenciais apontam para dois tipos de liderana: as orientadas para pessoas e as orientadas
para
a) autoridade.
b) tarefas.
c) poder.
d) liberdade.
e) recompensas.
22. (FCC 2012 TRE Analista Judicirio Administrativa) No Grid Gerencial, propostos
por Blake e Mouton so identificados cinco estilos de liderana: country club; enfraquecido;
meio-termo; tarefa e
a) equipe.
b) democrtico.
c) autoritrio.
d) submisso
e) carismtico.
23. (FCC 2012 TRE Analista Judicirio - administrativo) autoridade formal e liderana
nem sempre andam e nem precisam andar juntas. A pessoa que ocupa uma posio de
autoridade formal pode no ter liderana informal sobre seus colaboradores. Uma
caracterstica da autoridade formal de que
a) a liderana produto de inmeros fatores.
b) o lder instrumento para resolver os problemas da comunidade.
c) o colaborador participa ativamente na definio das metas de trabalho.
d) a liderana tem durao de utilidade do lder para o grupo de colaboradores.
e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam figuras de autoridades dotadas do
poder de comando.
24. (FCC 2012 TRE Analista Judicirio Administrativa) No se deve enxergar a liderana
apenas como habilidade pessoal, mas como um processo interpessoal dentro de um contexto
complexo, no qual outros elementos esto presentes. A liderana no apenas um atributo da
pessoa, mas uma combinao de quatro variveis ou elementos: as caractersticas do lder; as
dos liderados; as da misso ou tarefa a ser realizada e
a) a conjuntura social, econmica e poltica.
b) os elementos imponderveis apresentados na estrutura organizacional.
c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada colaborador na empresa.
d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que a empresa est instalada.
e) as crenas religiosas e culturais praticadas pelos colaboradores de uma dada comunidade.
25. (FCC 2012 TRE Analista Judicirio administrativa) O que liga o lder aos seguidores a
existncia de uma tarefa ou misso. As misses que o lder prope ao grupo podem ser
classificadas em dois tipos: moral e calculista. Na misso calculista o lder
44

a) lana desafios e apela ao senso de responsabilidade, valores, desejos e aptides dos seus seguidores.
b) usa palavras de ordem como comprometimento, engajamento para enfatizar a importncia de
todos no cumprimento das metas.
c) d valor aos seguidores que se dedicam a atividades em que encontram recompensas psicolgicas
intrnsecas.
d) atua com promessas de recompensas em troca da obedincia dos seguidores.
e) acredita que a recompensa que seu liderado recebe a satisfao no cumprimento de uma dada
misso.
26. (FCC 2012 TRE Analista Judicirio administrativa) O lder orientado para as pessoas
tende a apresentar os seguintes comportamentos:
a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a concorrncia para obter resultados
superiores.
b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho do colaborador e do grupo e
focaliza o cumprimento de metas.
c) apoia os colaboradores; focaliza o prprio colaborador ou grupo, enfatizando as relaes humanas
e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe e amigvel.
d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a necessidade do cumprimento dos
padres de qualidade e cria controles de superviso sobre os trabalhos realizados por cada
colaborador.
e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho; atua com controles de qualidade bem
estabelecidos e promove foco em resultados no grupo.
27. (FCC 2012 TRE Analista Judicirio) Segundo Hersey e Blanchard existem quatro
estilos ou formas de liderana. O Estilo 2 compreende
a) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de relacionamento.
b) alto nvel de comportamentos orientados simultaneamente para a tarefa e relacionamento.
c) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e baixo nvel de relacionamento.
d) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de produo.
e) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto nvel de relacionamento.
Gabarito Liderana.
1A
2D
3C
11 C
12 C
13 E
21 B
22 A
23 E
4B
14 A
24 A
5D
15 B
25 D
6C
16 E
26 D
7E
17 D
27 B
8E
18 A
9E
19 D
10 D
20 E
3. Cultura e Clima Organizacional.

1. (FCC 2012 TRT 6 REGIAO PE Analista judicirio servio social) As culturas
organizacionais so baseadas
(A) nos tipos de segmentos de atuao da empresa e definem o perfil dos clientes.
(B) nas estratgias de conduo dos negcios, que norteiam a conduta de relacionamento com os
clientes e concorrentes.
45

(C) na viso do fundador e dos colaboradores que direcionam o tipo de posicionamento que a
empresa adotar no mercado.
(D) em valores que so compartilhados pela maioria dos colaboradores e dos gerentes e fazem com
que as normas norteiem o comportamento.
(E) nas experincias vividas pelos funcionrios e que fundamentam suas expectativas em relao ao
local de trabalho.
2. (FCC 2012 TRT 6 REGIAO PE Analista judicirio servio social) O clima organizacional
refere-se s interpretaes
(A) da direo em relao s polticas vigentes.
(B) das necessidades dos colaboradores perante as polticas de recursos humanos praticadas no
mercado.
(C) do grupo para com o nvel de engajamento para com as aes sociais.
(D) do indivduo e do grupo de certas caractersticas ou eventos.
(E) dos profissionais de recursos humanos em relao prtica de gesto.
3. (FCC - 2010 - DNOCS - Administrador) Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional
que percebida ou experimentada pelos participantes da organizao e que influencia o
comportamento destes so caractersticas de
(A) eficcia gerencial.
(B) liderana situacional.
(C) cultura organizacional.
(D) desenvolvimento organizacional.
(E) clima organizacional.
4. (FCC - 2011 - TRT 4 - Analista Judicirio Administrativo) Com relao mudanas da cultura
organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo.
I. Elas so impossveis, pois estas dependem de um consenso em todos os setores em relao
necessidade da mudana.
II. Estas dependem essencialmente da transformao radical dos pressupostos cognitivos da cultura
da organizao.
III. Elas devem focar inicialmente os produtos, as estruturas e os sistemas da empresa que podem ser
mais facilmente modificados.
IV. Estas so difceis, mas no impossveis, pois implicam em modificar concepes que so
arraigadas no pensamento e no comportamento das pessoas.
V. Elas devem, em primeiro lugar, eliminar aqueles que detm poder na organizao, mas no se
interessam pela mudana.
Esto corretas SOMENTE
(A) I e V.
(B) II, IV e V.
(C) I, II e III.
(D) I, II, III e V.
(E) III e IV.
5. (FCC - 2011 TRT 4 - Analista Judicirio Administrativo) Com relao ao conceito de cultura
organizacional correto afirmar que ela
(A) o resultado de um acordo entre lderes e colaboradores que se expressa em normas formais que
todos os membros da organizao devem cumprir.
(B) expressa-se atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas compartilhadas pelos membros de uma
organizao.
46

(C) resulta de um longo processo de adaptao s influncias ambientais. As mudanas na cultura da
organizao dependem de mudanas nos fatores externos.
(D) expressa os valores e o estilo de ao dos seus lderes e so necessariamente incorporados pelos
subordinados.
(E) refere-se ao conjunto de competncias, atribuies e tarefas que se expressam em normas e
regulamentos, e definem o tipo de viso, misso e estratgias de uma organizao.
6. (FCC - 2011 TRF 1 - Analista Judicirio Administrativo) Com relao cultura organizacional
de uma empresa, considere as afirmativas abaixo:
I. Artefatos so os indcios visveis, materiais ou simblicos, da cultura da empresa.
II. O terceiro nvel da cultura corporativa so as crenas inconscientes nas quais todos os membros
acreditam.
III. Premissas bsicas so como os membros se comportam, interagem e trabalham no cotidiano da
organizao.
IV. Cerimnias e eventos so rituais, de carter positivo ou negativo, que reforam as normas e
enfatizam o que importante para a organizao.
V. O poder numa organizao depende apenas do controle das estruturas formais da organizao.
Est correto o que se afirma SOMENTE em:
(A) I e IV.
(B) II e III.
(C) I, II, III e V.
(D) I, II e IV.
(E) III, IV e V.
7. (FCC - 2011 TRT 23 - Analista Judicirio Administrativo) Schein (1992) prope que a cultura
organizacional seja analisada sob trs camadas: artefatos; valores compartilhados e pressuposies
bsicas. Os valores compartilhados
(A) so pressuposies importantes, as quais devem ser seriamente consideradas pelos gestores de
modo geral. Tais contribuies podem modificar positivamente o alcance dos resultados.
(B) indicam as verdades implcitas que o conjunto dos membros da corporao compartilham. Tais
verdades surgem em decorrncia das experincias compartilhadas.
(C) exercem funes essenciais no quadro funcional da organizao. Tal processo pode representar
um intenso mecanismo de motivao para as pessoas que se encontram inseridas naquela cultura.
(D) so os padres de comportamento facilmente detectados no trabalho cotidiano das pessoas da
organizao. Eles que exercem uma ligao com a ideia de que todos fazemos parte de um grupo
de trabalho.
(E) modificam sobremaneira a maneira de pensar dos colaboradores, que passam juntos a
desenvolver crenas idnticas e que favorecem a construo de uma identidade corporativa. Esta
identidade que estabelecer o tipo de cultura que a empresa desenvolver.
8. (FCC - 2011 INFRAERO - Analista Superior II Administrador) Cultura organizacional
I. a maneira tradicional de pensar e fazer compartilhada por todos os membros de uma organizao.
II. refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos membros que distingue a
organizao das demais organizaes.
III. exprime as estratgias das lideranas atuais de uma organizao que, pela capacidade de impor
determinados valores aos membros, fazem com que esses valores passem a impregnar todas as
prticas da organizao.
IV. tem como essncia a maneira como a organizao atua, como trata os clientes e empregados e o
grau de autonomia e liberdade que existe nos departamentos ou escritrios.
47

V. tem seus valores sempre compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e, por
basear-se na tradio, toda cultura organizacional forte.
(A) I, II, III e IV.
(B) I, II e IV.
(C) II e IV.
(D) III, IV e V.
(E) III e V.
9. (FCC 2013 TRT Analista Judicirio - Administrativa) Reflete o grau de satisfao do pessoal com
o ambiente interno da empresa. Est vinculado motivao, lealdade e identificao com a
empresa, colaborao entre as pessoas, ao interesse no trabalho, facilidade das comunicaes
internas, aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e emoes, integrao da equipe e
outras variveis intervenientes, conforme definidas por Likert.
(Lacombe, 2011)
O conceito de Likert converge para
a) o treinamento e desenvolvimento de pessoal.
b) a cultura organizacional.
c) a avaliao do desempenho.
d) o clima organizacional.
e) a comunicao empresarial.
10. (FCC 2013 TRT 18 Analista Administrativo) O conceito de clima organizacional envolve
um quadro amplo e flexvel da influncia ambiental sobre a motivao. O clima organizacional
a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada
pelos membros da organizao, influenciando seu comportamento. Pode-se identificar que o
clima organizacional, dentro de uma organizao, favorece aos seus participantes um ambiente
propcio a
a) um sistema de relacionamento ineficaz.
b) satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao de sua moral.
c) um sistema de relacionamento com conflitos.
d) uma insatisfao no ambiente de trabalho em relao ao comportamento dos participantes.
e) uma experimentao sem necessidade de envolver os participantes.
O clima organizacional alto e favorvel em situaes que proporcionam satisfao das
necessidades pessoais e elevao do moral. baixo e desfavorvel em situaes que proporcionam a
frustrao daquelas necessidades.
Fonte: Recursos Humanos O capital humano das organizaes
Autor: Idalberto Chiavenato
11. (FCC 2013 TRT Analista Administrativo) Uma interessante abordagem a respeito da Cultura
Organizacional aquela que procura compreend-la atravs dos ritos que ocorrem nas organizaes.
48

A tabela abaixo relaciona, em sua primeira coluna, cinco tipos de ritos organizacionais; na segunda
coluna, esto listados cinco exemplos de ritos organizacionais.
A relao correta entre os tipos de ritos e seus exemplos apresentada, correta e respectivamente,
em
a) 1-II, 2-III, 3-IV, 4-I, 5-V.
b) 1-III, 2-I, 3-II, 4-V, 5-IV.
c) 1-III, 2-V, 3-II, 4-IV, 5-I.
d) 1-II, 2-V, 3-IV, 4-III, 5-I.
e) 1-I, 2-III, 3-II, 4-IV, 5-V.
12 (FCC 2012 TST Tcnico Administrativo) Em relao cultura organizacional, correto
afirmar que
a) o nvel visvel da cultura o de comportamento, enquanto que no nvel invisvel esto os valores,
as premissas e as convices.
b) convices e premissas so parte do nvel visvel da cultura, enquanto que valores so parte do
nvel invisvel.
c) valores, convices e premissas fazem parte do nvel visvel da cultura, e o comportamento, do
nvel invisvel.
d) valores e comportamento so parte do nvel visvel, e as convices e premissas integram o nvel
invisvel.
e) as premissas e valores so parte do nvel visvel, e o comportamento integra o nvel invisvel.
3.1. Gabarito Cultura e Clima Organizacional.
1D
2D
3E
4E
5B
11 C
12 A
6D
7C
8B
9D
10B
49

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GESTO DE PESSOAS CNMP 2015

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- A Teoria da Equidade: (Adams) Afirma que as pessoas so

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TEORIAS COMPORTAMENTAIS Foco

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Teorias sobre Liderana

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Programao dos O lder dar as ordens e

Os trs estilos de liderana (adaptado) Chiavenato - Administrao geral e pblica.

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Modelos de liderana da Universidade de Ohio (adaptada) Teixeira Gestes das organizaes

Orientado para PESSOAS

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Da Grelha Gerencial resulta

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Robbins ressalta as seguintes colocaes para a teoria:

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Teoria da Liderana Situacional Hersey e Blanchard

GESTO DE PESSOAS CNMP 2015

GESTO DE PESSOAS CNMP 2015

GESTO DE PESSOAS CNMP 2015

estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiana.

Administrao por exceo (passiva):

Estimulo intelectual: promove inteligncia, a