UNIVERSIDAD NACIONAL DEINGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

REA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN
GP 515 - W

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA INYECTOPLAST S.A.C.

Grupo:

Alata Vences, Enrique

Chocano Tucto Diana
Galarza Lpez Yessira
Huayana Espinoza Alexander
Snchez Len, Yesenia

I1
I1
I1
I1
I1

2015-I

20091402D
20112040I
20114173F
20110100D
20112003F

NDICE

RESUMEN................................................................................................................v
INTRODUCCIN......................................................................................................vi
CAPTULO I..............................................................................................................1
ANLISIS DE SITUACIN.......................................................................................1
1.1

ANLISIS EXTERNO..................................................................................1

1.1.1

Anlisis PESTE.....................................................................................1

1.1.2

Entorno Competitivo Cinco Fuerzas de Porter..................................8

1.2

ANLISIS INTERNO.................................................................................13

1.2.1

Organizacin.......................................................................................13

1.2.2

Auditoria Interna..................................................................................14

1.2.3

Cadena de Valor.................................................................................18

1.2.4

Anlisis financiero...............................................................................19

1.2.5

Cultura Organizacional.......................................................................25

1.2.6

Liderazgo............................................................................................26

1.2.7

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI).........27

1.2.8

FODA..................................................................................................28

1.3

ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL....................................................29

1.3.1

Dimensiones estratgicas...................................................................29

1.3.2

Grupos Estratgicos...........................................................................29

1.3.3

Factores crticos de xito:...................................................................33

1.3.4

Matriz MPC:........................................................................................33

CAPTULO II...........................................................................................................34
FORMULACIN ESTRATGICA...........................................................................34
2.1

ESTRATEGIAS EXTERNAS.....................................................................34
2

2.1.1

Estrategias de Integracin..................................................................34

2.1.2

Estrategias de Intencin.....................................................................35

2.1.3

Estrategias de Diversificacin.............................................................37

2.1.3.1 Convergente........................................................................................37
2.1.3.2 Concentracin.....................................................................................37
2.1.3.3 Conglomerado:....................................................................................37
2.1.3.4 Horizontal:...........................................................................................38
2.1.4

Estrategias de Defensa.......................................................................38

2.1.4.1 Atrincheramiento.................................................................................38
2.1.4.2 Liquidacin:.........................................................................................38
2.1.5

Estrategias de Modalidades M&A:......................................................38

2.1.5.1 Fusiones..............................................................................................38
2.2

ESTRATEGIAS FUNCIONALES...............................................................39

2.2.1

Estrategia de Segmentacin...............................................................39

2.2.2

Estrategia de Posicionamiento...........................................................41

2.2.3

Estrategia Competitiva........................................................................42

2.2.4

Estrategia de Desarrollo.....................................................................44

2.3

VISIN Y MISIN......................................................................................45

2.4

OBJETIVOS A LARGO PLAZO.................................................................45

2.5

MATRICES COMBINATORIAS.................................................................46

2.5.1

Matriz FODA...........................................................................................46

2.5.2

Matriz PEYEA.........................................................................................47

2.5.3

Matriz BCG.............................................................................................49

2.5.4

Matriz Interna / Externa..........................................................................51

2.5.4.1

Matriz de Factor Externo.....................................................................51

2.5.4.2

Matriz de Factor Interno......................................................................51

2.5.4.3

Anlisis de Tablas de Valoracin........................................................52

2.5.4.4

Anlisis de los resultados:..................................................................53

2.5.5

Matriz Gran Estrategia...........................................................................54

2.6.1
2.7

Matriz MPCE.......................................................................................56

OBJETIVOS DE CORTO PLAZO..............................................................56

3

2.8

IMPLEMENTACIN...................................................................................56

2.8.1

Manejo de cambio...............................................................................56

2.8.2

Despliegue..........................................................................................56

2.9

BALANCED SCORECARD.......................................................................56

2.9.1

Perspectivas........................................................................................56

2.9.2

Mapa Estratgico................................................................................56

2.9.3

Tablero de Mando Integral..................................................................56

Fuente: Elaboracin Propia..............................................................................58

RESUMEN
El presente documento pretende contribuir con el diseo de un plan estratgico
aplicado en la empresa Inyectoplast, la cual se dedica a la fabricacin de
materiales de PVC y CPVC. Ello debido a que la empresa en estudio no cuenta
con un plan estratgico definido ni un sistema de control de gestin que le permita
alinear sus objetivos con su visin.
La finalidad del documento radica en el anlisis de la situacin actual, estratgica
y competitiva de la empresa, as como tambin el anlisis de las estratgicas
interna y externas que aplica y finalmente la propuesta de un modelo de cuadro
de mando integral que permita alinear sus objetivos con su visin a travs de los
planes de accin que se derivan de la construccin del mapa estratgico y
definicin de objetivos a corto y largo plazo, para la mejora de los indicadores de
la empresa.

INTRODUCCIN

CAPTULO I
ANLISIS DE SITUACIN
1.1 ANLISIS EXTERNO
1.1.1 Anlisis PESTE
A) Entorno Poltico/Legal
Los datos del ltimo sondeo de opinin realizado por GFK en
enero del 2015 nos dicen que la aprobacin de la gestin del
Presidente de la Repblica est en 26%.
Este resultado tiene que ver con la manera como se ha
gobernado en el perodo actual. Las acciones han pasado hasta
hoy por dos raseros:
El primero, el dejar hacer, dejar pasar en temas que podran
resquebrajar los postulados del modelo econmico neo liberal y,
con ellos, menguar las ingentes ganancias de los grupos de poder
domsticos (nacionales) y extranjeros, para quienes o en favor de
quienes, sin duda alguna, se ha venido gobernando.
El segundo, el imponer puntos de vista, maneras de hacer las
cosas, objetivos, metas y polticas, que se deciden e implementan

por imposicin de intereses particulares en desmedro del inters

general.
Visto as, la deslegitimacin del gobernante de turno, sus
ministros y la accin de las instituciones est, por decir lo menos,
menoscabada.
Es, a nuestro modo de ver, importante que se pueda alinear a
sectores democrticos y progresistas para escuchar, debatir,
negociar y buscar que existan o emerjan consensos para que los
polticos y la agenda pblica exprese y canalice los intereses y
demandas de los ciudadanos, en un contrapeso explcito al poder
que hoy detentan los dueos del Poder Econmico en el Per.
Es importante que se siga la lnea de un gobierno democrtico y
estable ya que esto permite que se sigan haciendo tratados
internacionales que pueden favorecer el crecimiento de muchas
empresas peruanas.
B) Entorno Econmico
Es altamente improbable que se cumplan las proyecciones
oficiales de crecimiento econmico en el 2015. Tanto la
proyeccin del Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) (5.0%)
como la del BCRP (4.8%) estn en el lmite superior del
optimismo. Hay un conjunto de razones que inspiran serias dudas
sobre estas proyecciones.
La primera razn para desconfiar es que las estimaciones oficiales
estuvieron muy lejos de aproximarse a la realidad en el 2014. A
fines del 2013, tanto el MEF como el BCRP proyectaban una tasa
de crecimiento de 6% para el ao pasado. Incluso cuando
diversos economistas advertan que la desaceleracin era ms
que evidente, en julio y agosto, el BCRP estimaba una tasa de
expansin de 4.4% y el MEF de 4.2%. Lamentablemente, la cifra
oficial de crecimiento del 2014 del INEI rondar el 2.5%.La
segunda razn es la debilidad de las economas grandes, con la
notable excepcin de los Estados Unidos. No es novedad la
desaceleracin en el crecimiento de la China. Japn se enrumba a
2

una franca recesin y Europa combate el fantasma de la

deflacin. No parece, por lo tanto, que la demanda internacional
vaya a mostrar ms dinamismo que en el 2014.
La tercera razn para dudar es la alta probabilidad de mayores
cadas en los precios de nuestras exportaciones. De hecho, el
precio del cobre ha descendido ms de 7% en lo que va del 2015.
Y, de acuerdo a la ltima proyeccin del FMI, divulgada a inicios
de enero, las cotizaciones del cobre y el plomo descendern 9.1%
y 11.9% en el ao, mientras que la del zinc estar bsicamente
estancada incrementndose tan solo en 2.5%.
La cuarta razn es el torbellino poltico en medio del cual se ha
iniciado el 2015. Este torbellino, que amenaza con echar por la
borda la institucionalidad ganada desde la recuperacin de la
democracia, pende cual espada de Damocles sobre al nimo de
los inversionistas. Peor an, el MEF tendr que esforzarse para
compensar el menor gasto en las regiones al inicio del ao
mientras las nuevas autoridades polticas aprenden a gastar.
Se espera, claro, que Toromocho produzca a plena capacidad y
que otros proyectos mineros se inicien en el 2015. Sin embargo,
tambin es de esperar que haya menor inversin minera, debido a
las menores cotizaciones de los metales, lo cual neutralizar el
incremento en los volmenes de produccin. Adems, una leccin
de los ltimos aos es que los anuncios de inversiones en minera
e infraestructura exhiben largos rezagos hasta materializarse.
En el Per, dada la inexistencia de una industria petroqumica, la
industria de productos plsticos se encarga de procesar los
diferentes tipos de plsticos y transformarlos en productos finales.
Las empresas del sector se dedican a la fabricacin de uno o ms
tipos de productos plsticos, de modo que el grado de
concentracin industrial vara de acuerdo al mercado especfico
del producto plstico que se trate. Algunas empresas, tales como
Peruplast y Amanco del Per, tienen una elevada participacin de
3

mercado en sus respectivos rubros (productos plsticos con base

en

el

polietileno

y PVC, respectivamente),

elevando

los

indicadores de concentracin industrial en ellos.

Estimacin del PBI del 2014

Fuente: Banco central de reserva

PBI: actualizado

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica

C) Entorno Sociocultural

En el Per, la edad lmite se ha fijado en los 14 aos, lo cual

significa que todas las personas que tienen 14 y ms aos
conforman la Poblacin en Edad de Trabajar (PET).
Los cambios en la estructura demogrfica registrados en los
ltimos seis aos se reflejan en el ensanchamiento de la pirmide
de la poblacin en edad de trabajar, principalmente, en el rango
de edades de 34 y 43 aos. La pirmide de la PET es el reflejo de
la pirmide poblacional, donde el cambio en la estructura de
edades se debe a cambios en las tasas de fertilidad y de
mortalidad. Es decir, se est ocasionando una reduccin en el
tamao promedio del hogar producto de la cada de la fertilidad y
no necesariamente debido al cambio de las estructuras familiares.
Los cambios en la estructura por edades contribuyen a que en un
perodo determinado la proporcin de personas en edades
potencialmente productivas crezca de manera sostenida en
relacin a las personas potencialmente inactivas. Este periodo es
conocido como bono o dividendo demogrfico, situacin favorable
al desarrollo, dado que aumentan las posibilidades de ahorro e
inversin elementos claves para el crecimiento econmico.
Segn la Encuesta Nacional de Hogares sobre Condiciones de
Vida y Pobreza, la PET nacional alcanz la cifra de 21 millones
939 mil 862 personas en el ao 2012, de los cuales el 50,2% est
conformada por la PET femenina, mientras que el 49,8% restante
lo conforma la PET masculina. La PET nacional registr una tasa
de crecimiento promedio anual de 1,7 por ciento en relacin al
ao 2007.
La poblacin femenina en edad de trabajar para el ao 2012
estuvo conformado por 11,0millones de personas, de las cuales
7,1 millones decidieron participar en el mercado de trabajo
conformando as la Poblacin Econmicamente Activa (PEA), la
que incluye a la poblacin femenina ocupada (ocupados) y la que
5

se encontraba en la bsqueda de un empleo (desocupados). El

grupo poblacional femenino en condicin de inactividad (amas de
casa, jubiladas, enfermas, estudiantes, entre otras condiciones) lo
constituyeron 3,9 millones de personas.
De los 6,8 millones de mujeres que se encontraban trabajando
(PEA ocupada), el 37,4% lo hacan en forma asalariada, mientras
que en el caso de los hombres, de los 8,7 millones de ocupados,
el 51,1% eran asalariados.
Es importante resaltar que la distribucin de la PET es similar
entre hombres y mujeres. Sin embargo, la diferencia de gnero
ms saltante se encuentra en la mayor proporcin de mujeres en
condicin de desocupadas e inactivas. En ambos casos, las
mujeres conforman el 66,8% del total de desocupados y del total
de inactivos.
D) Entorno Tecnolgico
Hoy en da el entorno tecnolgico se ha convertido en un una
prioridad para las empresas, el hecho de contar con una mayor
tecnologa da una perspectiva de un mejor producto, con mayor
calidad, eficiencia del proceso de produccin una menor
contaminacin al medio ambiente y la reduccin de costos de
produccin, La robtica, los robots industriales son capaces de
una

precisin

destacable

cuando

los

objetos

que

estn

manipulando estn posicionados perfectamente con antelacin.

E) Entorno Ecolgico y Ambiental
La Poltica Nacional del Ambiente se estructura en base a la Ley
Orgnica del Poder Ejecutivo del Per, Ley N 29158, se
fundamenta en le importante patrimonio natural y cultural que
ofrece

mltiples

oportunidades

de

desarrollo

mediante

el

aprovechamiento sostenible de los recursos naturales, y tiene

6

como objetivos generales mejorar la calidad de vida de las

personas, garantizando la existencia de ecosistemas saludables,
viables y funcionales en el largo plazo; y el desarrollo sostenible
del pas, mediante la prevencin, proteccin y recuperacin del
ambiente

sus

componentes,

la

conservacin

el

aprovechamiento sostenible de los recursos naturales, de una

manera responsable y congruente con el respeto de los derechos
fundamentales de la persona. Por otro lado, sabemos que el
cloruro de polivinilo, tambin conocido como PVC, es un tipo de
plstico flexible que se usa en diversos productos, desde juguetes
infantiles hasta cables elctricos. En los ltimos aos, el PVC ha
recibido muchas crticas debido a su impacto negativo en la salud
y en el medio ambiente. Es por esto que para evitar que se siga
teniendo un incremento en la contaminacin ambiental producido
por el PVC, el ministerio del medio ambiente hace continuamente
supervisiones a las empresas del este rubro para asegurar que
cumplan con los estndares de seguridad y si es posible que se
encuentren certificadas con la OHSAS 14001, 18001.

Objetivos especficos
1. Lograr la conservacin y aprovechamiento sostenible del
patrimonio natural del pas, con eficiencia, equidad y
bienestar social, priorizando la gestin integral de los
recursos naturales.
2. Asegurar una calidad ambiental adecuada para la salud y el
desarrollo integral de las personas, previniendo la afectacin
de ecosistemas, recuperando ambientes degradados y
promoviendo

una

gestin

integrada

de

los

riesgos

ambientales, as como una produccin limpia y ecoeficiente.

3. Consolidar la gobernanza ambiental y el Sistema Nacional de
Gestin Ambiental a nivel nacional, regional y local, bajo la

rectora del Ministerio del Ambiente, articulando e integrando

las acciones transectoriales en materia ambiental.
4. Alcanzar un alto grado de conciencia y cultura ambiental en
el pas, con la activa participacin ciudadana de manera
informada y consciente en los procesos de toma de
decisiones para el desarrollo sostenible.
5. Lograr el desarrollo ecoeficiente y competitivo de los sectores
pblico y privado, promoviendo las potencialidades y
oportunidades econmicas y ambientales nacionales e
internacionales.

1.1.2 Entorno Competitivo Cinco Fuerzas de Porter

A) Competidores Potenciales
En el rubro de los productos de PVC para conexiones elctricas y
de agua, se ha visto un crecimiento en los ltimos aos impulsado
por el boom de la construccin, esto ha llamado la atencin de
nuevos competidores, que con facilidades ingresan al mercado,
ya que no existen barreras importantes que no les permitan el
ingreso, a continuacin detallaremos los factores que han
influenciado la entrada de nuevos competidores.

En la produccin de productos de PVC se puede lograr

economas de escala, si se tiene una gran demanda, ya que
el proceso se puede automatizar al 100 %.

Los productos de PVC plsticos y accesorios son elementos

importantes en las construcciones pero que van por lo general
en el interior de los muros en una construccin, o estn
debajo del suelo, por lo que la nica diferenciacin que se
podra tener es la resistencia a mayores presiones, otra
diferenciacin podra darse en la resistencia a fluidos con
elevada temperatura, la propiedad de evitar la formacin de
sarro en su interior, en cuanto a las medidas estn son

estndar, medidas establecidas por normas tcnicas dadas en

pulgadas.

El posicionamiento de marcas no est dado, existe poca

publicidad dada por las empresas, el capital necesario para
entrar al rubro no es elevado, y tampoco hay empresas con
alta tecnologa automatizadas al 100%, los canales de
distribucin estn dados por los grandes centro de ventas de
accesorios y materiales para construccin, el mercado percibe
el producto, no tanto que sea de marca solo que sea bueno, o
sea

que

cumpla

con

las

caractersticas

necesarias

(resistencia, duracin, etc.), y que sea barato.

B) Competidores del Sector
El mercado hay competidores que estn bien posicionados, y hay
numerosas empresas participantes en el rubro, que tiene altos
costos fijos, por lo que se est constantemente enfrentado a una
guerras

de

precios,

campaas

publicitarias

agresivas,

promociones. El Por ende como es ms competido el mercado

menos rentable es. El competidor que tiene la mayor porcin del
mercado tiene el poder de variar los precios del mercado, En este
sector los proveedores no ejercen un gran poder sobre el rubro
pero es crtico ya que como es importada la materia prima pueden
ocurrir hechos externos que demoren la entrega. El crecimiento
de la industria podra hacer que varios competidores quieran
automatizar sus procesos, volvindose ms competitivos, con
menores costos de produccin.

C) Clientes
La empresa depende en un 65% de sus canales de distribucin,
para poder completar su cuota del mercado. Por otro lado la
9

empresa tambin realiza negociaciones con particulares que

quieran adquirir los productos directamente de la fbrica, el
tamao de los lotes en promedio es de 6tn, para el cliente le
resulta fcil el cambiarse de proveedor debido al gran nmero de
empresas en el rubro, la empresa tiene un catlogo en el cual
exhibe sus productos para el cliente, los sustitutos principales
para los tubos de PVC son los tubos hechos aleaciones, pero
estos son ms caros, pero tambin se tiene que considerar la
posibilidad del cliente de hacer una integracin hacia atrs.
D) Proveedores
El mercado no es muy atractivo, si bien los proveedores no estn
organizados gremialmente, no tienen fuertes recursos y por eso
no pueden imponer sus condiciones de precio y tamao del
pedido pero es complicado ya que la materia prima es importada
no existen proveedores nacional de pellets de PVC. La situacin
es complicada ya que los insumos son claves para la empresa, no
tienen sustitutos y son de alto costo. Podra temerse la integracin
hacia delante de los proveedores lo que complicara an ms la
situacin, pero no existen proveedores nacionales por eso no
existe esa posibilidad.
E) Sustitutos
En este mercado casi no se tiene sustitutos reales para los
productos de PVC, existen gran cantidad de productos similares
fabricados por diferentes empresas del rubro, pero un sustituto
podra ser la utilizacin de tubos y accesorios de metales,
aleaciones, por ejemplo

tubos de cobre, plomo, bronce hierro

fundido, etc. Pero el inconveniente con ese sustituto es su costo

elevado por lo que a los clientes mayoristas les dejas un menor
margen de ganancia. Hoy en da no se estn haciendo estudios
pblicos para mejorar, o buscar nuevos materiales para la

10

utilizacin en los tubos, si se llegara a encontrar esta estara

patentado lo que hara que la empresa pueda fijar el precio y por
ende dejar grandes mrgenes de ganancia a la industria. Pero en
el mercado existen gran cantidad de productos similares por eso
la rentabilidad es baja.

Qu tan propenso es el comprador a sustituir.

Los precios de los productos sustitutos.

Los costos o la facilidad de cambio del comprador.

El nivel de precepcin en cuanto a la diferenciacin del

producto o servicio.

La disponibilidad de productos sustitutos cercanos.

La existencia de suficientes proveedores.

11

1.1.3 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE):

MATRIZ EFE

O1
O2
O3
O4
O5
A1
A2
A3
A4
A5
A6

OPORTUNIDADES
Crecimiento del mercado de PVC.
Acceso a mercados internacionales por preferencias arancelarias y firma de TLCs
No existencia de productos sustitutos.
Avance tecnolgico que producen la creacin de maquinarias de ltimo modelo.
Crecimiento del sector de construccin.
AMENAZAS
Posicionamiento de diversas marcas en el rubro
Insumos de alto costo y no sustituibles.
Mayor control ambiental por parte de las instituciones pertinentes.
Impacto negativo del PVC en la salud de los trabajadores en general.
Alto nivel de exigencia relacionado al cumplimiento de obligaciones ambientales
Aumento de empresas en el sector por el incremento del mismo.

SECTOR
PESO
0.15
0.09
0.09
0.09
0.06
0.1
0.08
0.09
0.08
0.09
0.08
1

P.F.S.A.
VALOR
4
3
3
3
3
2
2
2
2
1
2

PONDER.
0.60
0.27
0.27
0.27
0.18
0.2
0.16
0.18
0.16
0.09
0.16
2.54

Notamos que luego de realizar la matriz EFE, obtenemos una ponderacin total de 2.54, este es un indicador que nos indica que la
empresa est en buenos trminos ya que se encuentra por encima de 2 que es el lmite medio.

12

1.2 ANLISIS INTERNO

1.2.1 Organizacin

13

1.2.2 Auditoria Interna

Gerencia general
- Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? NO
- Son los objetivos y las metas de la compaa debidamente
-

comunicados? SI
Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de

la jerarqua? NO
Delegan los gerentes correctamente su autoridad? NO
Es la estructura de la organizacin apropiada? SI
Son claras las descripciones del puesto y las

especificaciones del trabajo? SI

Es alto el nimo de los empleados? NO
Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo? NO
Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de
la organizacin? NO

Ventas y comercializacin

14

Son sus mecanismos de ventas efectivas corto y largo

plazo? SI
Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde

a la empresa? SI
Son confiables los canales presentes de distribucin y

tienen costos efectivos? SI

Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las

ventas? SI
Analiza el mercado

investigacin? NO
Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente?

NO
Tienen los productos y los servicios precios justos? SI
Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para

promociones? NO
Son efectivos la planificacin y el presupuesto de m

en donde entrar sus productos por

ventas? NO
Finanzas
-

Posee la empresa la suficiente liquidez para hacer frente a

sus deudas ms prximas?

SI
Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto

plazo? SI
Puede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital

contable, el capital que necesita a largo plazo? SI

Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? SI
Son eficaces los procedimientos para presupuestar el

capital? SI
Son razonables las polticas para pagar dividendos? NO
Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas

y accionistas? SI
Tiene experiencia el jefe del rea de finanzas de la
empresa y est bien preparado? SI

Jefatura de produccin
-

Son confiables y razonables los proveedores de materias

primas, piezas y sub ensamblajes? NO

Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo,
la maquinaria y las oficinas? SI

15

Son eficaces los procedimientos y las polticas para el

control del inventario? NO

Son eficaces los procedimientos y las polticas para el

control de calidad? SI
Estn estratgicamente ubicados las instalaciones, los

recursos y los mercados? NO

Cuenta la empresa con competencias tecnolgicas? SI

Ingeniera y Diseo
-

Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? Son

adecuadas? SI
Si se usan empresas externas de I y D, tienen stas costos

efectivos? SI
Est bien preparado el personal de I y D de la

organizacin? NO
Estn bien asignados los recursos para I y D? NO
Son adecuados los sistemas de cmputo

administracin de informacin? NO
Es eficaz la comunicacin entre I y D y otras unidades de la

organizacin? NO
Son tecnolgicamente

competitivos

los

de

productos

presentes? NO
Sistemas
-

Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de

informacin para tomar decisiones? SI

Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin o

director de sistemas de informacin? SI

Se actualizan con regularidad los datos del sistema de

informacin? NO
Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de
le

empresa

con

aportaciones

para

el

sistema

de

informacin? NO
Existen claves eficaces para entrar en el sistema de

informacin de la empresa? SI
Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de

informacin de empresas rivales? SI

Es fcil usar el sistema de informacin? SI

16

Entienden todos los usuarios del sistema de informacin

las ventajas competitivas que la informacin puede ofrecer a

las empresas? NO
Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los

usuarios del sistema de informacin? NO

Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de
uso del sistema de informacin de la empresa? SI

17

1.2.3

Cadena de Valor
El anlisis de la cadena de valor para la empresa INYECTOPLAST comprende al conjunto de actividades de apoyo y
actividades primarias que se presentan a continuacin:

Fuente: Elaboracin Propia

18

1.2.4 Anlisis financiero

1.2.4.1

Balance General

Fuente: Empresa Inyectoplast

19

1.2.4.2

Estado de Resultados

Fuente: Empresa Inyectoplast

1.2.4.3

Anlisis de ratios

LIQUIDEZ
Corriente = Activo Cte / Pasivo Cte
Prueba Acida = (ActCte - Inventarios) / Pasivo Cte
Ratio de tesoreria = caja banco/ Pasivo cte

20

2011
5.11
4.01
0.07

2012
5.9
4.72
0.31

2013
6.4
5.01
0.33

LIQUIDEZ

5.01

4.72
4.01

6.4

5.9

5.11

Corriente = Activo Cte / Pasivo Cte

Prueba Acida = (Act Cte - Inventarios) / Pasivo Cte

La empresa demuestra que tiene la capacidad para

cumplir con sus deudas a corto plazo.

Esto quiere decir que para el 2013 empresa por cada
sol que debe, tiene 6.40 sol para pagar deudas a

corto plazo.
Asimismo, se indica que para el ao 2013 la empresa
podra pagar el 33% de sus deudas con su caja
actual, sin haber cobrado sus pendientes.

ENDEUDAMIENTO

2011

2012

2013

Endeudamiento patrimonial = Total pasivo / Patrimonio

0.24

0.20

0.18

Endeudamiento del activo = pasivo total / activo total

0.20

0.17

0.15

3.27

2.35

2.12

Endeudamiento largo plazo/Activo Fijo = Total pasivo

no corriente / Activo Fijo

21

El total de activo es cada vez menos financiado por

terceros.
Se percibe un aumento de la solvencia de la empresa,
el riesgo de las deudas a largo plazo se estn
reduciendo.

RATIOS DE GESTION
Rotacin de inventario (veces) = Cto Ventas / Inventarios
Rotacin de Activos Fijos = Ventas / Activo Fijo Neto
Rotacin de Activos Totales = Ventas / Activo Total
Periodo Promedio de Cobro (das) = Ctas x cobrar x 360 /
22

2011 2012
2013
3.43
3.35
3.24
57.28 58.35 43.64
1.2
1.12
1.09
215.0 226.00 226.00

Ventas
Rotacin de Pagos (das) = Ctas x pagar x 360 / Cto
Ventas

0
95.00

90.00

79.00

La rotacin de inventario est disminuyendo, lo cual

indica que los productos se estn vendiendo en ms
tiempo, es decir estn ms tiempo en almacn, lo
cual

genera

almacenamiento.
23

un

aumento

de

costo

de

Para el periodo 2011 - 2012 hay una mejora en la

gestin de los activos fijos, en el periodo 2012 - 2013
se percibe que las ventas no estn en proporcin de
lo invertido en activos fijos, esta mala gestin
reducir las utilidades debido a la depreciacin de
una capacidad instalada excedente a lo que se

requiere.
La gestin y administracin de los Activos cada vez
es ms deficiente, para el 2011 los activos rotaban
cada 300 das y para el 2013 los activos rotan cada

330 das.
El periodo promedio est aumentando, lo que indica
que la empresa necesitar aumentar su capital de

trabajo.
El periodo de pago est disminuyendo, lo cual indica
que debemos tener fluidez para realizar pagos a los
acreedores.

RENTABILIDAD
2011
Margen Bruto % = Utilidad Bruta / Ventas
42%
Utilidad Neta % = Utilidad Neta / Ventas
9.50%
Utilidad sobre activos totales % = Utilidad Neta / Activo Total 11.40%
Utilidad sobre patrimonio % = Utilidad Neta / Total
14.20%
patrimonio
195,03
Capital de Trabajo = Activo Circulante - Pasivo Circulante
7

24

2012
2013
42%
39%
10.90% 5.30%
12.20% 5.80%
14.60% 6.80%
234,93

246,18

La empresa demuestra que tiene la capacidad para

cumplir con sus deudas a corto plazo. Esto quiere
decir que para el 2013 empresa por cada sol que
debe, tiene 6.40 sol para pagar deudas a corto

plazo.
Posee una variacin oscilante, para el 2012
aumentaron, pero para el 2013 hay una reduccin
drstica, se perciben posibles problemas en los

costos de produccin.
Los activos para el periodo 2012 - 2013 generaron
un aumento de la rentabilidad, para el periodo
siguiente se aprecia que los activos disminuyen su

aporte a la rentabilidad.
En el periodo 2012 -2012 el patrimonio reflejo
aumentar su rentabilidad, pero para el periodo 2012
- 2013 el patrimonio no tiene una cada de

rentabilidad.
El capital de trabajo aumenta en el tiempo, indicando
que el pasivo corriente tambin aumenta.

1.2.5 Cultura Organizacional

La cultura organizacional de Inyectoplast est fundamentada en la
filosofa de los fundadores, ya que al ser sta, una empresa

25

familiar, ha ido difundiendo a lo largo de los aos los pilares

instaurados desde su creacin.
El tipo de cultura observado en esta empresa es el de equipo de
bisbol, ya que integran personal experimentado que tiene buen
tiempo en la empresa, as como tambin jvenes talentos que
ingresan a la empresa como practicantes y tienen la posibilidad de
hacer lnea de carrera e ir creciendo conforme van desarrollando
nuevas capacidades. Asimismo su filosofa se basa en asumir
nuevos retos y apostar por ideas innovadoras que puedan
contribuir con su xito, por ello algunas de sus prcticas ms
comunes se reflejan en los siguientes pilares:

Alcanzan sus objetivos empresariales con trabajo en equipo.

Promocionan a sus jvenes talentos y ofrecen a sus empleados

perspectivas de formacin y desarrollo a medida.

Le dan importancia al empleo de las tecnologas ms

modernas y eficientes, demostrando as su carcter innovador.

Se proponen objetivos econmicos exigentes y trabajan

activamente para cumplirlos.

Aprenden y crecen a travs de retos constantes y una
disposicin al riesgo controlada.

1.2.6 Liderazgo
El liderazgo se maneja muy bien internamente:

Como lo hace denotar su cultura general, los lderes de la

organizacin motivan la participacin activa del personal, es
decir

la

organizacin

maneja

un

estilo

de

liderazgo

orientada a la laboral pues supervisan de cerca

a los

empleados para asegurarse de que el trabajo sea realizado de

manera satisfactoria.
La alta gerencia sin embargo no ejerce un liderazgo positivo ya

que no impulsa los cambios rpidos ni apoya las ideas internas.

Otro rasgo importante para tomar en cuenta son las actividades
extra laborales para poder fortalecer el clima laboral.

26

1.2.7 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

F1
F2
F3
F4
F5
F6
D1
D2
D3
D4

MATRIZ EFI
Factores crticos para el xito
FORTALEZAS
Buena relacin con proveedores.
Tecnologa de vanguardia.
Clima Laboral.
Trabajadores con experiencia.
Alta inversin en Investigacin.
Alta Calidad de los productos.
DEBILIDADES
Falta de planes para el desarrollo personal.
Falta de certificaciones.
Mala ubicacin de la planta.
Canales de distribucin poco desarrollados.

Peso

Valor

Total

0.05
0.1
0.1
0.1
0.05
0.1

3
3
3
3
4
4

0.15
0.3
0.3
0.3
0.2
0.4

0.15
0.1
0.2
0.05
1

2
2
1
1

0.3
0.2
0.2
0.05
2.4

Utilizando la Matriz EFI, se obtiene que el resultado es mayor que el promedio (2), lo que indica en lneas generales
que la empresa se encuentra bien, que sus fortalezas superan sus debilidades, pero que debe buscar reducir sus
debilidades para ser ms competitiva.

27

FORTALEZAS -F- Buena relacin con proveedores.

- Tecnologa de vanguardia.
- Buen clima laboral.
- Trabajadores con experiencia.
- Alta inversin en Investigacin.
- Alta Calidad de los productos.

DEBILIDADES -D-

Falta de planes para el desarrollo personal.

Falta de certificaciones.

Mala ubicacin de la planta.

Canales de distribucin poco desarrollados.

OPORTUNIDADES -O-

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

Crecimiento del mercado de PVC.

Acceso a mercados internacionales.

Aprovechar la alta inversin en investigacin

para acceder a mercados internacionales.

No existencia de productos sustitutos.

Mquinas de ltima generacin en el

mercado para la el rubro.

La existencia de mquinas automatizadas

permite mayor facilidad en realizar diversos estudios de tiempos y cronometraje.

Crecimiento del sector de construccin.

Mejorar la distribucin hacia los mercados

minoristas y evitarel colapso de los almacenes
por falta de capacidad.
Realizar un estudio de tiempo, factible para la
empresa, para poder conocer los tiempos
improductivos.

AMENAZAS -A-

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

Posicionamiento de diversas marcas en el

rubro.

Insumos de alto costo y no sustituibles.

Los trabajadores sern sensibilizados en la

importancia del uso de implementos de
seguridad, para evitar que PVC u otras agentes
causen daos a la salud de los trabajadores.

Mayor control ambiental por parte de las

instituciones pertinentes.

Existen diversas empresas que incursionan en

este rubro, lo cual ha aumentado la
competencia. Sin embargo, el tener una marca
posicionada le ha permitido a la empresa
mantenerse lder en el mercado.

La automatizacin de las mquinas de la

empresa redujo el riesgo a la salud del personal
en la etapa de produccin y ha permitido
28

Se har el estudio de tiempos para determinar

el tiempo de ocio por trabajador, para eliminar
el personal innecesario y se asignar a los
trabajadores otras tareas para reducir el tiempo

Impacto negativo del PVC en la salud de

los trabajadores.
-

Alto nivel de exigencia relacionado al

cumplimiento de obligaciones ambientales.

Aumento de empresas en el sector.

tambin
poder
aumentarlessus
salarios
mnimos sin afectar los costos de la empresa.

1.2.8 FODA

29

de ocio para justificar el sueldo en aumento.

1.3 ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

1.3.1 Dimensiones estratgicas
Las empresas que compiten son:
-

INYECTOPLAST S.A.C.

PAVCO

TUBOPLAST

AMERICANPLAST

Dimensiones:
-

Precio

Variedad

Calidad

Cobertura geogrfica

Automatizar sus procesos

Publicidad

30

1.3.2 Grupos Estratgicos

En el rubro de tubos y accesorios de PVC se pueden observar
muhcas estrategisas por parte de las empresas, pero la que es mas
utilizada y ademas es aceptada por los clientes son los relacionado
a calidad y Precio.
Por lo tanto se tiene establecidos los grupos estrategicos que hay
en el rubro. Existen muchos intereses por parte de estas empresas
en formar grupos estrategicos, ya que esto les sirve como blindaje,
que lo portege de otras estrategias competitivas, pero que asu vez
se vuelve mas competitivo entre empresas que tiene las misma
estretegia.
Las empresas del rubro son:

Competidores
Pavco
Inyectoplast
Americanplast
Tuboplast
ALTO
Como se vera a continuacion algunas empresas coinciden en su
estrategias por lo que son esas empresas que amenazan a la
empresa, por lo que se debe de tener siempre en cuenta y estar
vigilandola
PRECIO

TUBOPLAST

BAJO

PAVCO

31

BAJO

VARIEDAD

ALTO

INYECTOPLAST
-

AMERICANPLAST

PAVCO

AUTOMATIZACIN

ALTO

TUBOPLAST

INYECTOPLAST

VARIEDAD
AMERICANPLAST

BAJO
ALTO
ALTO

BAJO

PAVCO
PUBLICIDAD

INYECTOPLAST

BAJO

32

BAJO

COBERTURA

ALTO

TUBOPLAST
AMERICANPLAST

ALTO
PAVCO
INYECTOPLAST

CALIDAD

AMERICANPLAST
TUBOPLAST

BAJO
ALTO
AUTOMATIZACIN
AMERICANPLAST

BAJO

ALTO

PAVCO
VARIEDAD

INYECTOPLAST

TUBOPLAST
BAJO

33

BAJO

CALIDAD

ALTO

1.3.3 Factores crticos de xito:

Para la elaboracin de la matriz MPC se ha considerado los
siguientes factores crticos de xito:
Criterios

Peso

Participacin en el mercado

0.25

PosicinFinanciera

0.25

Calidad de Producto

0.20

Variedad de Productos

0.20

Capacitacin de Mano de Obra

0.10

1.3.4 Matriz MPC:

Para el desarrollo de esta matriz se ha considerado a 2 de los
principales competidores de la empresa, los cuales son Pavco y
Tuboplast. Estos 2 son los principales competidores debido a que
son los que ms se mencionan cuando los clientes de
INYECTOPLAST deciden comprar a otro proveedor.
Matriz de Perfil Competitivo
(MPC)

Peso

Participacin en el mercado

INYECTOPLAST

PAVCO

NICOLL

VALOR

POND.

VALOR

POND.

VALOR

POND.

0.25

0.75

0.5

PosicinFinanciera

0.25

0.75

0.5

Calidad de Producto

0.20

0.8

0.8

0.6

34

Variedad de Productos
Capacitacin de Mano de
Obra
TOTAL

0.20

0.8

0.8

0.4

0.10

0.4

0.4

0.2

1.00

3.50

4.00

Como podemos observar INYECTOPLAST posee una calificacin de 3.50

debajo de la calificacin obtenida por PAVCO que obtiene una ventaja
competitiva debido a la fuerte participacin en el mercado y la posicin
financiera que tiene actualmente.

35

2.20

CAPTULO II
FORMULACIN ESTRATGICA
2.1 ESTRATEGIAS EXTERNAS
2.1.1 Estrategias de Integracin
2.1.1.1

Integracin Vertical hacia adelante

-

Los distribuidores actuales son poco confiables y no

logran cubrir todas las necesidades de la empresa en el

traslado de sus productos.

Realizar integracin hacia adelante mejorar el servicio
de distribucin pues cubrir todas sus necesidades,
ampliar el alcance de su mercado y aumentar los
mrgenes de ganancia.

2.1.1.2

Integracin Vertical hacia atrs

-

Realizar una integracin hacia atrs no est dentro de

los planes de la empresa ni a corto ni a largo plazo,
pues cuenta con proveedores certificados y muy
confiables, con los cuales se ha formado alianzas
estratgicas.
36

Adems resaltar que los insumos utilizados son

importados en su mayora por lo que realizar una
integracin hacia atrs no produce un margen de
ganancias representativo.

2.1.1.3

Integracin Horizontal
-

La empresa aun no es lder en su rubro, pero si cuenta

con tecnologa moderna y ofrece alta calidad en sus

productos.
Sus competidores en Lima son empresas pequeas por
lo que no est dentro de sus estrategias externas el
integrarse horizontalmente, pues posee la mayor parte

del mercado.
Actualmente la empresa cuenta con una amplia
variedad de productos, precios accesibles y el producir
en grandes cantidades le ayuda a aprovechar la
economa de escala.

2.1.2 Estrategias de Intencin

2.1.2.1

Penetracin de Mercado
Se espera una penetracin gradual en este 2015,
recientemente hubo un cambio de imagen para la empresa,
buscando ampliar sus mercados; pero en lima el mercado
est casi saturado, y la competencia es muy dura.
Durante el 2014 se realiz todo el proceso de cambio de
imagen; actualmente estn entrando a introducirse ms al
mercado tratando de ganar clientes mediante el marketing
con el apoyo de las redes sociales.

37

2.1.2.2

Desarrollo de Mercados
La empresa opera en Lima y en ciertas provincias, esto
revela una oportunidad de crecimiento al interior del Pas y
la colocacin estratgica de la marca a lo largo de nuestro
territorio; actualmente la empresa no ha planificado de
manera segura sus planes de expansin pero se tiene
planeado realizar un plan de crecimiento al interior del pas,
dicho plan ser presentado al final de este ao.

2.1.2.3

Desarrollo de Productos
Los productos que maneja la empresa son 3: Tubos,
accesorios y pegamentos; estos constituyen el 100% de
implementes necesarios para la construccin de sistemas
de tuberas.
Pero es posible ampliar la gama de sus productos, tales
como platos de presin, bombas, y otros materiales
necesarios para sistemas de tuberas ms complejos o
sistemas industriales. Actualmente la empresa no se
encuentra en la mira de desarrollar sus productos.

38

2.1.3 Estrategias de Diversificacin

2.1.3.1

Convergente
La empresa tiene planeado expandir su lnea de productos
en los prximos 5 aos, por lo que uno de los objetivos de
este ao es la compra de nueva tecnologa alemana para la
fabricacin de aditivos de materiales de PVC y CPVC. Todo
ello con la finalidad de abastecer una gran demanda de sus
clientes actuales tanto en lima como en provincias.

2.1.3.2

Concentracin
Con la compra de nueva tecnologa alemana y la
fabricacin de nuevos tipos de aditivos, otro de los objetivos
a largo plazo (10 aos) es expandir su mercado a otros
paseslatinoamericanos que son ms exigentes y conseguir
as competir con las empresas brasileas lderes en este
tipo de materiales. Este mercado luce muy atractivo, ya que
no est muy explotado a nivel de Latinoamrica.

2.1.3.3

Conglomerado:
La empresa no tiene planeado incursionar en la fabricacin
de otro tipo de productos que no pertenezcan al mercado
de construccin, ya que en la actualidad su objetivo
principal es consolidar su posicionamiento en el mercado
nacional y posteriormente en el latinoamericano. Adems se
puede observar un notorio incremento de ventas en los
ltimos aos, ello debido al crecimiento del mercado de
construccin (mercado actual) en los ltimos 3 aos segn
el INEI.
39

2.1.3.4

Horizontal:
La empresa no tiene planeado incursionar en la fabricacin
de otro tipo de productos no similares a los actuales, ya que
la industria en la que se encuentra no lo demanda, y sus
incrementos de ventas se han dado independientemente a
ello. Adems debido al crecimiento del sector actual en el
que se encuentran, la mayor parte de sus esfuerzos se
concentran en mejorar la calidad de sus productos actuales.

2.1.4 Estrategias de Defensa

2.1.4.1

Atrincheramiento
La empresa en el ao 2013, tuvo una cada en sus
ganancias netas, lo que se puede corroborar en los EEFF
de dicho ao.
Este desbalance le llevo tomar medidas como la venta de
uno de sus maquinarias, reduciendo de esta forma sus
activos.

2.1.4.2

Liquidacin:
Hasta el momento la empresa no ha aplicado esta defensa
ya que a pesar de sus bajas financieras, ha sabido
recuperarse aplicando diversos mtodos y no ha tenido
necesidad de liquidar la empresa.

40

2.1.5 Estrategias de Modalidades M&A:

2.1.5.1

Fusiones

Una de las estrategias que la empresa en cuestin tiene

actualmente es de tipo fusin.
La empresa INYECTOPLAST con el propsito de expandirse y
obtener liderazgo tiene como objetivo fusionarse con la empresa
NICOLL quien actualmente es uno de sus competidores.

2 ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Estrategia de Segmentacin

Naturaleza de los mercados

Mercado total: Todas aquellas ferreteras, empresas o
personas que desean comprar tubos de PVC para desage
de pulgada.
Mercado Potencial: Son todas las ferreteras, empresas o
personas con capacidad adquisitiva para poder comprar
tubos de PVC para desagua de pulgada.
Mercado Meta: Todas aquellas ferreteras, empresas o
personas que tienen la capacidad adquisitiva y desean
comprar tubos de PVC para desage de pulgada en
INYECTOPLAST.
Mercado Real: Se pretende crecer del 25% al 35% del
mercado meta.
41

MERCADO REAL = X% MERCADO META

Mercado Total
Mercado Potencial
Mercado Meta

Merca
do
Real

Variables de Segmentacin de Mercados

Variables

demogrficas:

Orientado

ferreteras,

empresas, personas de cualquier sector econmico, en

especial en el rubro de construccin que tengan el deseo o
necesidad de adquirir tubos de PVC para desage de
pulgada. de alta calidad.
Variables geogrficas: Orientado a clientes a nivel
Nacional, pero con mayor impacto en Lima ya que est
pasando por el Boom de la construccin.
Variables pictogrficas: Existen tubos de diferente
variedad (modelos, estilos, etc.) que van acorde a las
necesidades de los clientes.
Variables

conductuales

de

compra

consumo:

Actualmente el ndice de consumo de los tubos de PVC ha

42

aumentado a 70% debido al boom de la construccin que

se est viviendo actualmente, las marcas ms habituales
son

PAVCO,

INYECTOPLAST,

KOPLAST,

etc.

Generalmente las empresas adquieren estos tubos en

grandes ferreteras (son pocas las que le compran
directamente a la empresa).
Variables relacionadas con entidades: La empresa
cuenta con un local ubicado en Chacra Ros, y con
sucursales para su posterior distribucin.
3

Enfoques Estratgicos de Segmentacin de Mercados

El enfoque que se ajusta ms a nuestra empresa es la

siguiente:
Segmentacin Indiferenciada: En este caso la oferta est
dirigida por igual cualquier empresa o ferretera que desee
adquirir tubos de PVC sin importar el tamao de estas o
rubro.

Estrategia de Posicionamiento

Con esta estrategia se busca proyectar una imagen y significado de

una entidad, Lnea de productos (Tubos de PVC).

43

REQUISITOS DEL POSICIONAMIENTO

Basarse

en

significados
especficos
Los tubos de PVC
para desage de
pulgada de INYECTOPLAST buscan posicionarse en
el mercado destacando cualidades especficas que

tiene como por ejemplo:

100% Resistentes, variabilidad de modelos, diferentes
presentaciones de tamaos y grosor, precios acorde al
mercado.

Ser cumplible
INYECTOPLAST garantiza a travs de sus normas ISO
9001, que sus productos cuentan con la calidad
requerida por el cliente, esto puede ser comprobado al
momento de adquirir sus productos.
Diferencial
Debido a sus productos de alta calidad a comparacin
de

sus

competidores

es

que

Inyectoplast

ha

conseguido estar entre los primeros lugares en el rubro

de TUBOS de PVC.

Estrategia Competitiva

Las estrategias que INYECTOPLAST podra aplicar seran las

siguientes:

44

 Confrontacin
La estrategia es utilizada
para resaltar cules son
los beneficios y de comprar
Tubos de PVC de INYECTOPLAST en comparacin de otras marcas
(ms dbiles: Koplast) para as poder sacar mayor ventaja y poder
obtener un mejor posicionamiento en el mercado.

Seguimiento
Con esta estrategia lo que se busca es realizar acciones de marketing
similares a los que efecta PAVCO (actual lder del mercado tubos de
PVC), esto con el fin de obtener unos mejores resultados.

Estrategia de Desarrollo

Desarrollo intensivo
45

MATRIZ DE EXPANSIN DEL PRODUCTO - MERCADO

Productos

Nuevos

Existentes

Productos

Mercados
1. Penetracin
Existentes
de mercado

Nuevos
2. Desarrollo
Mercados
del mercado

3. Desarrollo
del producto

4.
Diversificacin

Ya teniendo la matriz, pasamos a buscar en qu posicin nos

encontramos acorde a los mercados y productos, podemos ver
que nos encontramos en Productos Existentes y Mercados
Existentes, por lo que deberamos hacer es una Penetracin de
mercado.

Desarrollo integrado
Actualmente la empresa no realiza un Desarrollo Integrado ya que
trabaja por separado de sus proveedores y de sus intermediarios.
Pero sera recomendable que en un futura aplique esta estrategia
ya que as podra trabajar de una manera ms coordinada y
asegurar una mayor calidad a sus clientes ya que podra
46

monitorearla desde que se elabora los polvos para hacer los tubos
hasta el momento que se entrega al cliente.

3 VISIN Y MISIN
4 OBJETIVOS A LARGO PLAZO

47

5 MATRICES COMBINATORIAS

Matriz FODA

48

Matriz PEYEA

Posicin estratgica interna

Puntaje

Fuerza financiera (FF)

Posicin estratgica externa

Puntaje

Estabilidad del Entorno (EE)

Liquidez
Apalancamiento
Rendimiento sobre la inversin

3
3
4

Capital de trabajo

Riesgos implcitos del negocio

Facilidad para salir del mercado

Flujos de efectivo
Total

3
4
28

Ventaja Competitiva (VC)

Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos
competidores
Barreras para entrar en el
mercado
Presin competitiva
Competitividad del mercado
Total

-3
-2
-2
-4
-5
-4
-1
-21

Fuerza de la Industria (FI)

Participacin en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Posicin geogrfica
Conocimientos tecnolgicos

-3
-2
-3
-2
-4
-3

Control sobre los proveedores y

distribuidores

-4

Total

-21

Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnolgicos
Aprovechamiento de recursos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el
mercado
Productividad,
aprovechamiento
de
la
capacidad
Total

5
4
5
5
4
3
2
3
31

De acuerdo con lo estudiado en clases planteamos la matriz de

valores en los diferentes aspectos: Fuerza Financiera, Estabilidad del
entorno,

ventaja

competitiva

Fuerza

de

la

industria.

Los puntajes se otorgan de acuerdo a una evaluacin y apreciacin de

los integrantes del grupo con apoyo del personal de la empresa.

49

Luego de evaluar se procede a hallar las coordenadas correspondientes:

Fuerza financiera
(FF)
Ventaja Competitiva
(VC)

4
-3

Estabilidad del
Entorno (EE)
Fuerza de la
Industria (FI)

-3

3.875

0.875

De acuerdo
con

cuadro:

Graficamos nuestros ejes en funcin a nuestras coordenadas.

50

el

Por lo tanto observamos que la empresa debe optar por una estrategia
de agresividad.

Matriz BCG

Para calcular las variables necesarias en la matriz BCG, se usa el

siguiente cuadro:

Lneas de
Productos
Tubos de
PVC
Accesorios
de

Ingresos

Tasa de

Ingresos

crecimient

Inyectoplas

t 2013

Ingresos

Ingresos

CM

Pavco 2013

2012

2013

S/. 43,839.67

S/. 55,676.38

1.27

S/. 31,126.17

S/. 218,985.65

0.14

S/. 27,737.33

S/. 33,562.17

1.21

S/. 23,576.73

S/. 117,915.35

0.20

PVC y CPVC

51

Como se puede observar en la imagen, las bolitas azul y naranja

reflejan una posicin de Interrogante. Lo que quiere decir que la
empresa o bien puede pasar a una posicin de estrella y lograr un
mayor crecimiento y participacin, logrando as consolidarse en el
mercado, como tambin podra pasar a una posicin de perro, es
decir llegar a un bajo crecimiento y baja participacin en el mercado,
lo cual definitivamente no le convendra.

52

A simple vista parecera que la empresa est tendiendo a asumir una

posicin de perro, sin embargo esto depender de cmo la empresa
empiece a gestionar sus recursos para convertirse en una estrella.
Para llegar a consolidarse como estrella la empresa debe llevar a
cabo proyectos estratgicos que le permitan consolidarse y mejorar
sus tasas de crecimiento y participacin y poder as competir con los
lderes del mercado de su rubro como lo son, Pavco y Nicoll.
4

Matriz Interna / Externa

Matriz de Factor Externo

Tamao del Mercado: El mercado de industria de PVC es un mercado

en expansin debido a la creciente demanda de tuberas plsticas,
como

insumos

principalmente

para
en

obras

inversiones

de
de

infraestructura,
redes

pblicas

se
de

concentra
agua

alcantarillado, adems de la construccin impulsada por el sector

privado.

Crecimiento del Mercado:El sector de tuberas plsticas creci entre

8% y 10% con una facturacin de aproximadamente US$320 millones
en el 2013 y en el 2012 factur cerca US$290 millones , impulsado por
el desarrollo de la construccin y la ejecucin de obras de
infraestructura, proyect la Asociacin Peruana de la Industria
Plstica.1

Atractivo de la Industria: La industria es atractiva, dado que es una

de las ms estables debido a las estimaciones de la gran cantidad de
proyectos de construccin que se tienen proyectadas, siendo el sector
construccin uno de las ms rentables en la actualidad y posiblemente
en el futuro.

Fuente: http://elcomercio.pe/economia/negocios/sector-tuberias-plasticas-preve-crecimiento-hasta-102013-noticia-1592686

53

Intensidad de la Competencia: Se tiene gran cantidad de empresas

fabricantes de tubos y productos de PVC y CPVC, tanto nacionales
como multinacionales, siendo las ms conocidas Pavco y Nicoll.

Rentabilidad de la Industria: La industria es altamente rentable

debido al fuerte crecimiento de las inversiones en la construccin, ya
sea tanto por la explosin demogrfica, as como tambin de las
empresas emergentes y el crecimiento de las ya establecidas.

Matriz de Factor Interno

Participacin en el mercado: Desde sus inicios, Inyectoplast ha

experimentado un amplio crecimiento y participacin en el mercado,
por lo que, hoy luego de ms de 30 aos es una de las ms
importantes a nivel nacional y con gran ndice participacin en el
mercado, con distribuidores a nivel nacional tanto en Lima como en
Provincias.

Costos unitarios: Al ofrecer una amplia variedad de productos,

Inyectoplast trata de optimizar sus ganancias, reduciendo costos y
maximizando sus beneficios.

Calidad producto o servicio: La empresa cuenta con certificacin ISO

9001, por lo que sus productos tienen la confiablidad de estar
fabricados con procesos certificados y normalizados que garantizan la
calidad del producto final.

Capacidad gerencial: Si bien es cierto, Inyectoplast es una empresa

familiar, los gerentes y altos funcionarios de la empresa son personas
capacitadas y con alto sentido crtico quienes son los encargados de la
toma de decisiones dentro de la empresa y quienes han guiado a la
misma a su crecimiento desde sus inicios.

Nivel tecnolgico: Inyectoplast cuenta con maquinaria de ltima

tecnologa alemana la cual es una ventaja para la realizacin y
efectividad de sus procesos.
54

Anlisis de Tablas de Valoracin

TABLA DE VALORACIN FACTORES EXTERNOS

TABLA DE VALORACIN FACTORES INTERNOS

55

Anlisis de los resultados:

Fuente: Elaboracin Propia

El estado en que se encuentra Inyectoplast, se ubica en el Cuadrante I, con
la recomendacin de Crecer. Con lo que se puede notar que la empresa
est en una posicin que no tiende a ser riesgosa, por lo que los
empresarios tendran la capacidad de poder invertir sin necesidad de
generar riesgos para ella.
5

Matriz Gran Estrategia

De acuerdo a lo analizado en las matrices y evaluaciones anteriores, se
puede concluir que la empresa INYECTOPLAST se encuentra en el 1er
cuadrante:

56

Ello quiere decir que:

Se encuentra en una excelente posicin estratgica.

La estrategia apropiada para esta empresa es la de concentracin en los

mercados (penetracin en el mercado, desarrollo de mercados), y en los
productos (desarrollo de productos).

No es aconsejable la empresa cambie notablemente sus ventajas

competitivas.

La empresa tiene exceso de recursos, las estrategias de integracin vertical

hacia adelante y hacia atrs, u horizontal pueden ser efectivas.

La empresa est muy comprometida con un solo producto, la diversificacin

concntrica puede reducir el riesgo asociado con una lnea de productos
estrecha.

Inyectoplast puede asumir riesgos agresivamente cuando sea necesario

(tomar ventaja de las oportunidades en varias reas).

Puede ser lder en la fabricacin de productos verdes y en defender la

conservacin del ambiente.

57

6 MATRIZ DE SALIDA
1

Matriz MPCE

7 OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

8 IMPLEMENTACIN
1

Manejo de cambio

Despliegue

9 BALANCED SCORECARD
1

Perspectivas

Mapa Estratgico

Tablero de Mando Integral

Para el desarrollo del Tablero de mando integral, se parti de los objetivos

estratgicos establecidos en el mapa estratgico. Se establecieron
indicadores plantendose una base y establecindose metas. A partir de eso
se establecieron iniciativas o proyectos, para los cuales se establecieron
responsables.

58

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

INDICADORES

FRMULA

RANGO

META
2016

2015

Maximizar la
rentabilidad

FINANCIERA
Mejorar la
utilizacin de
activos
Reducir
costos de
operacin

Rentabilidad
sobre el activo ROA
Rentabilidad
sobre el capital ROE

Utilidad Neta /
Trimestral Activo Total

Palancamiento
Financiero - PF
% de utilizacin
de capacidad
instalada
% de ahorro en
costos

Nmero de
Satisfacer las Quejas
necesidades
de los
clientes
% de atencin de
quejas
CLIENTES

Desarrollar
fidelidad

PROCESOS
INTERNOS

FREC.

BAS
E

Mejorar
entregas a
tiempo
Reducir
productos
defectuosos

% esperado de
compras

Tiempo promedio
de entrega
% productos
defectuosos

11.5
%

Mayor a
13%

< 11 % 11-13 %

> 13%

Utilidad Neta /
Trimestral Patrimonio Total

55%

Mayor a
60%

< 55 % 55-60 %

> 60%

Deuda total /
Trimestral Activo total

72%

Menor
60%

> 72%

50%

Mayor a
80%

< 50 %

60%

85%

> 60%

10

Menor a 4

> 10

40%

Mayor a
80%

3%

(capacidad
utilizada/
Trimestral capacidad
instalada) *100
ahorro costos por
tn
Trimestral

Mensual

N total de
quejas recibidas

N de quejas
atendidas / N
Mensual
total de quejas
recibidas
N clientes con
facturas mayores
a $ 5,0000000 /
Semestral N clientes
totales

Mensual
Mensual

59

Nmero de horas
promedio de
atencin de
pedidos.
N total de
productos
defectuosos / N
productos totales

60-72 % < 60 %

65%

> 80%

60-30 % < 30 %

4-10

<4

< 40 % 40-80 %

> 80%

Mayor 9%

<3%

3-9 %

> 9%

3:45
hrs.

Menor a
2:00 hrs.

> 3:45

2:00 3:45

< 2:00

20%

Menor a
5%

< 20 %

20-5 %

<5%

Reducir
desperdicios
y mermas

% de
desperdicios

Reducir fallas
%de fallas de
y parada de
mquina
mquinas

APRENDIZAJE
Y
DESARROLLO

(cantidad
producidanmero de
Mensual
desperdicios)/can
tidad producida
*100
(Tiempo de
produccinTiempo de
Trimestral parada)/Tiempo
de produccin
*100

10%

Menor a
5%

> 10%

10%-5%

< 5%

30%

Menor a
10%

> 30%

30-10%

< 10

Desarrollar
una cultura
organizaciona ndice de
l basada en satisfaccin del
los valores y personal
visin de la
organizacin

Personal
satisfecho /
personal total
Trimestral

70%

Mayor a
85%

< 70 % 70-85 %

> 85%

Desarrollar
personal
competente y
motivado

Remuneracin
por
competencias

Nmero de
trabajadores
remunerados por
Semestral competencias/n
mero de
trabajadores
totales *100

30%

Mayor a
60%

< 30 % 30-60 %

> 60%

Desarrollar
Personal
Capacitado

% Personal
Capacitado

Personal
Semestral capacitado / Total
de personal

30%

Mayor a
80%

< 30 % 30-80 %

> 80%

Fuente: Elaboracin Propia

60

CONCLUSIONES

De acuerdo al anlisis de las matrices combinatorias se puede concluir, que

la empresa se encuentra en una buena posicin estratgica, con lo cual
debera empezar por aplicar estrategias de diversificacin, lo cual la

ayudara a mejorar su posicin competitiva en el mercado.

Con la implementacin del cuadro de mando integral se mejorar la
rentabilidad de la empresa en un 15%, lo cual se dar como resultado de la
implementacin de las estratgicas definidas en cada una de las 4
perspectivas establecidas en el modelo del mapa estratgico de la
empresa.

OBSERVACIONES

En la actualidad la empresa no tiene implementado un cuadro de mando

integral que lo ayude a alinear sus objetivos estratgicos con su visin, de
manera que el modelo que se present en el presente documento podra
ser de gran ayuda para empezar a emplear esta metodologa por los
gerentes de la empresa.

61

62