DOBLE TITULACIN GESTIN DE CAPITAL HUMANO

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2015

JOSE FRANCISCO GUALTIERI

49 AOS DE EDAD
LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
U.A.D.E. UNIVERSIDAD ARGENTINA DE LA EMPRESA

PUESTO ACTUAL:
TRANSCLOR S.A.
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS Y RELACIONES LABORALES

EXPERIENCIA LABORAL:
10 AOS EN GERENCIAS DE RECURSOS HUMANOS EN INDUSTRIAS
QUMICAS.

CASO PRCTICO LA DISONANCIA SURGE POR DEFECTO.

Caso Liderazgo Emocional - Competencias Directivas.

Para el estudio del presente caso, es conveniente realizar un anlisis de:

1. Las competencias directivas: con la finalidad de identificar las principales caractersticas
del lder, para ello debemos considerar los estilos de:
Comunicacin
Trabajo en equipo
Liderazgo
Conflicto
Inteligencia emocional
Gestin del tiempo
Gestin de la crisis y del cambio
Resumiendo en 3 lneas principales que son la personalidad del lder, los estilos de liderazgo y el
enfoque relacional, mediante lo cual podremos determinar la competencia directiva integradas por
el conjunto de: saberes, saber hacer y saber ser.
2. Los escenarios: la toma de Decisiones se desarrollan en tres escenarios:
De certeza: se conoce el objetivo, se posee informacin precisa y veraz de cada
alternativa a aplicar.
De riesgo: en esta situacin se debe a que el director o gerente no conoce con
certeza el resultado o consecuencia de alguna decisin
De incertidumbre: en este escenario, el personal directivo, carece de informacin.
3. La gestin en situacin de crisis, en esta situacin:
Se necesitan lderes que sean flexibles y sean capaces de involucrar a los
colaboradores en el proyecto de la organizacin.
El lder debe desarrollar determinadas competencias, como: formas de pensar, de
sentir, de actuar y de relacionarse que le permitan afrontar con xito situaciones de
crisis.
Es precisamente el xito alcanzado en un contexto de crisis, lo que constituir la
prueba de que el directivo es un lder competente.
Los lderes tienen que saber detectar con exactitud cul es la crisis y sus motivos, qu es lo que hace
falta en la organizacin, las necesidades de su equipo y luego tener un plan para comprometer a su
gente. Eso significa que tal vez deban tomar decisiones difciles y que quizs tengan que realizar

cambios que no siempre van a agradar o caer bien a sus seguidores. En una crisis, cuando los lderes
manejan las emociones se convierten en una base segura, es decir, en un lugar seguro, en un refugio,
en donde el equipo se siente menos desorientado. Si ante un problema u obstculo los lderes se
asustan o no logran manejar sus propias emociones, entonces la crisis empeorar an ms.
1) Cul consideras podra ser el origen de la situacin que ha desencadenado el descenso de
Karl?
Para determinar las causas de este comportamiento hay que evaluar:
El desarrollo del conflicto.
Las emociones generadas por el conflicto.
En lo laboral,
El cambio que ha sufrido ha sido lo suficientemente pesado como para sufrir una transformacin de
este tipo, en su anterior puesto de trabajo era una persona motivada, pro empresa, compaero, era
evidente que le gustaba lo que haca. El trasladado fuera de su entorno, ha generado un gran cambio
para l, no es lo mismo trabajar en una regin, en la que no se sufre presin por parte de la central
de la empresa, que trabajar en la central. Sumado a este cambio, la situacin de crisis por la cual
pasa su empresa. Todas estas circunstancias han provocado un cambio de actitud, de humor y de
motivacin que Karl no fue capaz de gestionar.
En lo personal,
El alejamiento de su esposa y su vida familiar han influido de forma negativa, empez a reunirse
por la noche, volcndose a la bebida e implicndose en conversaciones que lo perjudicaba. El ritmo
de vida fue excesivo, a pesar de los problemas econmicos insisti cambiar de casa mediante un
prstamo.
Karl, no se dio cuenta que comenzaba a transitar un conflicto interno, que no supo asumir de
manera correcta, tampoco supo manejar las emociones, permiti que sus sentimientos de
incomprensin, carga emocional y de trabajo crezcan cada da ms. Su situacin emocional y
financiera ha desencadenado un colapso en todos los puntos crticos de su vida.
Todos estos factores han hecho de este comportamiento una mala realidad que debe solucionarse
prontamente si se quiere salvar de alguna manera ese buen lder que en un pasado fue un ejemplo a
seguir y un punto referencial positivo.
2) Tomando en cuenta esta situacin, si fueses el director responsable de Karl lo despediras
o gestionaras su comportamiento? Justifique su respuesta.
Considerando sus antecedentes en la empresa, habra que realizar un trabajo profundo de
direccionamiento de sus habilidades y competencias del lder que fue en su momento, mediante un
proceso de muy buena comunicacin y dndole confianza en un lapso de tiempo determinado para
ver cmo evoluciona, ya sea, en lo laboral como en lo personal, queda claro que GESTIONARIA
SU COMPORTAMIENTO.
La solucin se deber alcanzar trabajando de manera integral con objetivos firmes, concretos y con
metas alcanzables. Para ello, deber tenerse en cuenta una serie de puntos entre Karl y la
empresa:

1. Reconocer la situacin: Karl deber reconocer la situacin, es el paso ms difcil de

realizar, saber que lo que realizado no ha dejado buenos resultados puede ser difcil, sin
embargo, es necesario para poder encontrar una solucin ante la crisis.
2. Comunicar: la empresa deber comunicar los nuevos objetivos, si no lo hace la derrota
existir en la mente del Karl, lo que har ms difcil su participacin en los nuevos
proyectos.
3. Plantear un horizonte de solucin que sea sencillo: Karl debe saber que s se puede llegar al
objetivo y cmo alcanzarlo, de la manera ms sencilla posible.
4. Positivo y agresivo: la empresa deber demostrar que las cosas s se pueden hacer, deber
generar un ambiente positivo que ayudar a acrecentar el optimismo, para ello, hay que
plantear un panorama que beneficie al rea, donde se desempea Karl, lo cual puede
ayudarlo, sin embargo, hay que ser agresivo en la ejecucin.
5. Coalicin con los principales lderes: la empresa deber alinear las ideas, los objetivos y
los proyectos. Es importante para caminar hacia el mismo rumbo y al mismo ritmo. Para
encontrar una solucin hay que dejar en claro los objetivos desde cada uno de los lderes, de
esta forma, Karl sabr y se dar cuenta que la empresa est convencida de lograrlo.
6. Asegurar que las primeras tareas tengan xito: la empresa, como parte de la estrategia, dar
tareas inmediatas que tengan como final un xito seguro, ayudar a incentivar el
positivismo en Karl y en el equipo y a recuperar la confianza del lder, para ello hay que
realizar una buena seleccin de estas tareas y verificar que sean de mediano y bajo riesgo.
7. Transparencia: la empresa deber que tomar en cuenta al equipo de trabajo y su lder donde
se le pide la opinin de las fallas y los aciertos, esto los ayudar a convencerse que los
objetivos se buscan trabajando de manera conjunta.
8. Replantear un nuevo proyecto: si la empresa considera que es necesario replantear una
nueva estrategia, hay que hacerlo. No hay que tener miedo, si lo que se necesita Karl es
cambiar el objetivo o el proyecto, lo importante es lograrlo.
9. Verificar que la gente sea la correcta: la empresa debe saber cundo es el momento de
cambiar el equipo de Karl, tambin forma parte del error y la solucin, ms vale tener
gente nueva y con mpetu que gente conocida sin ganas de colaborar en el proyecto.
10. Personal y familiar: la empresa le deber brindar toda la confianza, si es conveniente, darle
un tiempo de descanso, que tal vez le sea provechoso con su familia y le permita solucionar
de alguna manera inconvenientes en su entorno familiar
Recuperar la confianza de Karl, como persona y como buen lder que fue, puede parecer muy
complicado, sin embargo, desarrollar una buena comunicacin que permita crear un lazo de
confianza, puede ayudar a enderezar caminos, tanto en lo personal, como en lo profesional.
3) Qu competencias directivas consideras que debe mejorar Karl y cul sera el plan de
accin para lograrlo?

Karl deber replantearse su comportamiento actual, principalmente deber actuar con el fin de
mejorar las siguientes competencias que estn dificultando su normal comportamiento:
1. Mejorar la preparacin para afrontar los nuevos retos, las competencias de liderazgo y
la gestin de equipos.
2. Mejorar la autogestin emocional y la capacidad de trabajo en equipo.
3. Mejorar como afrontar los efectos externos que inciden sobre su gestin.
4. Mejorar su adaptacin al cambio.
5. Mejorar su autocontrol y autocrtica.
6. Mejorar la disposicin hacia el trabajo.
7. Mejorar su capacidad para enfrentar la frustracin desde todos los aspectos en su vida.
8. Mejorar el control del estrs.
9. Mejorar la prevencin y solucin de conflictos.
10. Mejorar en el reconocimiento de sus propios lmites.
La empresa deber acompaar y asistir a Karl, mediante un programa profesional de asistencia de
cmo mejorar las competencias directivas, dicho programa resolver estas necesidades a travs de:

Un diagnstico personal del perfil de competencias, previo test de competencias directivas

Un plan de mejora personal con acompaamiento de un coach asignado.

En un proceso de coaching se identifican reas de mejora, puntos ciegos, carencias en la motivacin

o el compromiso, as como las habilidades a desarrollar para alcanzar objetivos concretos.
El proceso tambin permitir descubrir las competencias que deben ser desarrolladas o mejoradas
para:
incrementar su eficiencia
mejorar la gestin y aumentar sus capacidades de liderazgo y direccin
trabajo en equipo
mejoramiento del clima laboral
desarrollo de personal y mejora de todas las relaciones interpersonales
Inteligencia emocional y social
escucha activa
trabajo en equipo
comunicacin efectiva
feedforward
delegacin
formacin en valores
retroalimentacin positiva
Una vez, realizado todo el esfuerzo de asistencia y acompaamiento por parte de la empresa, se le
debe dejar claro a Karl, que es el nico responsable de su futuro en la compaa y que por las
consecuencias de sus actos puede traer malos resultados para la empresa, ya que, la empresa confi
en l posicionndolo en un puesto estratgico.