Empresa Sateci

II.
INDUSTRIA SECUNDARIA O SECTOR INDUSTRIAL

Las caractersticas de los planes industriales se diferencian de aquellos propios de
industrias extractivas en el valor agregado que pueden otorgar al proceso lo que las libera
frecuentemente de los dictados del insumo.
A. EMPRESA SATECI
l.
RESUMEN EJECUTIVO
SATECI desarrolla sus actividades productivas en el sector de la industria metal mecnica.

Su principal actividad es la fabricacin de carroceras metlicas. De acuerdo con la Ley de
Reestructuracin patrimonial SATECI fue declarada en estado de insolvencia por la
Comisin de salida del mercado de INDECOPI, el 30 de Mayo de 1997.
II. DIAGNOSTICO
1.
ENTORNO MACROECONOMICO.- Durante 1996 el ritmo de la actividad

econmica disminuy como consecuencia de la aplicacin de polticas constrictivas
destinadas a la reduccin del dficit en cuenta corriente y al mantenimiento de bajos
niveles de inflacin.
2.
FINANCIERO.- Se observa la disminucin de beneficios netos en los ejercicios

anteriores a 1996; la reduccin de las ventas, y el crecimiento de los costos de
operacin y mrgenes reducidos en la fabricacin.
3.
MERCADO, MARKETING Y VENTAS.- La apertura del mercado nacional a las

importaciones de vehculos usados y la grave recesin econmica que afect a los
sectores productivos ocasion una importante reduccin de las ventas de la
empresa.
La participacin de mercado en productos Industriales es de US$ 6,000,000
dlares americanos (55% de participacin) y en productos de Transporte de US$
400,000 dlares americanos (30% de participacin)
PLAN DE REESTRUCTURACION
Con base en el anlisis del diagnostico presentado, se plantearon los siguientes planes de
reestructuracin:
1.
REESTRUCTURACIN ECONOMICA FINANCIERA.- El Plan que se propone

contempla la refinanciacin de todas las acreencias y reestructuracin de los flujos
de efectivo.
Se ha elaborado los estados de ganancias y perdidas proyectados para los prximos diez
aos considerando que las ventas mantendrn un crecimiento moderado, se ha
reestructurado las cuentas del estado de perdidas y ganancias estimndose una utilidad
bruta anual del 30%. Los gastos de administracin y ventas tendrn como lmite un
porcentaje del 8 y 2% de las ventas, respectivamente.
1.1
NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO.- La empresa debe estimar que sus

operaciones corrientes sean financiadas con cargo a endeudamiento bancario. En
este sentido propone que los bancos acreedores de SATECI extiendan nuevas lneas
de capital de trabajo a tasas adecuadas a la situacin de la empresa.
1.2
FLUJO DE CAJA PROYECTADO.- La estructura propuesta de estado de ganancias y

prdidas genera recursos en efectivo en promedio un $ 1500 mil, aproximadamente; con
excepcin del tercer ao, en que se produce la venta de local generando con ello US$ 3
millones adicionales de acuerdo a lo contemplado en las necesidades de financiamiento
mencionadas.
1.3
EVOLUCIN DE LA DEUDA.- Se proyecta que en el segundo ao se cancelara la deuda

laboral y en el siguiente ao la deuda tributaria. En el sexto ao SATECI se cancela el
principal de la deuda, y en los aos 6 y 7 se cancela el 88% de los intereses devengados de
la deuda refinanciada, los mismos que ascienden a US$ 2775, 583
Finalmente, en los aos 8 y 9 SATECI cancela el saldo de los intereses de la deuda

refinanciada y la lnea revolvente de capital de trabajo por US$ 1500,000. A partir
del ao 8, SATECI tiene excedentes y est en condiciones de formular planes de
inversin a mediano y largo plazo.
2.
MARKETING Y VENTAS.- El mercado de tolvas y mnibuses es un mercado de

lento crecimiento que se encuentra supeditado a las fluctuaciones de la demanda de
camiones y mnibuses, esto lleva a concluir que SATECI debera preocuparse en
implementar la fabricacin de productos alternativos que le permitan aprovechar al
mximo su capacidad instalada.
3.
REESTRUCTURACION LABORAL.- La poltica laboral de la empresa debe

contemplar contratar a trabajadores de acuerdo a la necesidad de la empresa. El tipo
de contrato ser determinado de acuerdo a dichas necesidades. Del mismo modo se
debe contratar a empresas de servicios para realizar las labores que demanden los
pedidos.
Se plantea la implementacin de los planes propuestos en los siguientes plazos: en el corto

y mediano plazo.
ll.
ANTECEDENTES
SATECI desarrolla sus actividades productivas en el sector de la industria metal mecnica,

su principal actividad es la fabricacin de carroceras metlicas.
Como consecuencia de la apertura del mercado nacional a las importaciones de vehculos
usados y la grave recesin econmica que afect a los sectores productivos, la empresa
sufri una fuerte reduccin en sus ventas, agravndose en el ao 1996, que como es de
conocimiento pblico se present como un ao de recesin econmica lo que ocasiono que
la empresa no pueda cumplir los compromisos de pago con sus acreedores al haber
experimentado prdidas acumuladas que han absorbido un porcentaje superior a los 2/3 de
su Patrimonio.
De acuerdo con la Ley de Reestructuracin patrimonial SATECI fue declarada en estado de
insolvencia por la Comisin de salida del mercado de INDECOPI, el 30 de Mayo de 1997.
La junta de acreedores de la empresa en su sesin de instalacin de fecha 29 de agosto de
1997, acord someter la empresa a un proceso de reestructuracin empresarial.
La situacin financiera de SATECI se sigue deteriorando y es evidente que mientras la
deuda con los principales bancos acreedores no se refinancie en condiciones de mediano
plazo y tasa de inters reducidas y ajustadas a la real capacidad de pago, no ser posible
enfrentar el pago del capital adeudado.
La falta de capital de trabajo le est impidiendo incluso cumplir con sus compromisos de
entrega de unidades ya contratadas, estando por ello expuestos a graves sanciones
econmicas y desprestigio comercial que hara inviable toda opcin de recuperacin
econmica de la empresa, que pese a su situacin coyuntural, se constituye como una
empresa lder en su ramo.
1.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.1
CONSTITUCIN, OBJETIVOS, ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN.

SATECI es una sociedad annima constituida el 5 de mayo de 1952, desarrollando
sus actividades en el sector de la industria metal mecnica, su principal actividad es
la fabricacin de carroceras (mnibuses, tolvas, semiremolques, remolques,
compactadoras, tanques, furgones, ambulancias y otros)
SATECI desarrolla sus actividades dentro del sector Industrial Metal Mecnico
correspondiendole el cdigo 3420 segn la Clasificacin Internacional Industrial
Unificada (CIIU); realiza sus actividades en su local industrial y no mantiene
sucursales, filiales u oficinas en otras ciudades del Pas o del extranjero.
Su domicilio legal se encuentra ubicado en el Jr. Independencia N 663 Miraflores y
su planta industrial en la Av. Mariscal Oscar R. Benavides N 1013-1099, en el
cercado de Lima. Su Representante Legal es su Gerente General Ing. Roberto

Muttini Bertolero.
1.2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
G e re n te G e n e ra l
G e r e n c ia d e
M a n u fa c t u r a
G e r e n c ia d e
V e n ta s
G e r e n c ia d e
A d m in is t r a c i n
y F in a n z a s
A lm a c e n e s
V e n ta s
M a rc a s
S is t e m a s
P la n e a m ie n t o
V e n ta s
L ib r e s
C o n t a b ilid a d
P r o d u c c i n
V e n ta s
P r o v in c ia s
L o g is t ic a
R R . II.
2.
ASPECTOS TECNOLGICOS
2.1
La planta industrial ubicada en la Av. Oscar R. Benavides tiene un rea aproximada

de 20,000 m2 de terreno con una infraestructura antigua, se encuentra dividida en las
siguientes reas:
Area Administrativa.
Area de Almacenes.
Area de produccin.
2.2
El rea de produccin tiene diferentes zonas de acuerdo a los procesos de

produccin de la siguiente manera:
Recepcin de vehculos e inspeccin.- Consta de una gran rea de terreno donde
son recibidos los vehculos, los mismos que son inventariados elaborndose el
parte de ingreso del vehculo y el detalle del trabajo a realizar. Esta rea de
terreno no se encuentra techada y la mayor parte del piso se encuentra

maltratado, sin presencia de haber tenido mantenimiento.
Preparacin de partes y piezas.- En la zona de preparacin de partes se cuenta
con mquinas cortadoras, dobladoras y soldadoras, las mismas que son
esenciales para el proceso de elaboracin de partes para su posterior ensamblaje.
Area de Carroceras.- La zona de Carroceras es la nica zona que cuenta con una
aparente lnea de produccin, aunque antigua. En esta lnea ingresa la unidad
(Chasis / Cabina o slo Chasis) y sigue todo un circuito donde son ensambladas
sus partes, quedando al final listo para la entrega.
Montaje.- Esta zona es tambin un rea abierta donde se realizan los trabajos de
ensamblaje de las partes previamente preparadas.
Pintado y Acabado.- Esta es un rea techada y cerrada.
2.3
No tiene una lnea de montaje definida por cuanto los productos no son
estandarizados pues varan de acuerdo a los requerimientos de los clientes.
Slo se realiza control de calidad en las unidades de tanques para gas y petrleo a
solicitud el cliente, los ensayos no destructivos son realizados por terceros.
lll.
DIAGNOSTICO
1.
ENTORNO
1.1
MACROECONOMICO
Durante 1996 el ritmo de la actividad econmica disminuy como consecuencia de
la aplicacin de polticas constrictivas destinadas a la reduccin del dficit en cuenta
corriente y al mantenimiento de bajos niveles de inflacin, a fin de dar
cumplimiento a los compromisos acordados con el Fondo Monetario Internacional.
De esta manera, la tasa de crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) fue de 2,6
por ciento, presentndose un dinamismo bastante inferior con relacin al
crecimiento de 7,2 por ciento que registr la produccin nacional en 1995.
Los sectores productivos que ms crecieron fueron el Sector Agropecuario y el
Pesquero, con incrementos de 5,8 y 5,1 por ciento, respectivamente, mientras que, a
diferencia de lo ocurrido en el ao anterior, donde el Sector Construccin fue el que
present la ms alta tasa de crecimiento del producto, ste registr una cada de 4,6
por ciento debido a la desaceleracin en la ejecucin de proyectos pblicos,
producto de un manejo austero de las finanzas pblicas, lo que trajo como
consecuencia una severa disminucin en la demanda de tolvas constructoras la cual
afecto directamente a SATECI.
En lo que respecta a las importaciones, el menor dinamismo se sustenta en la
disminucin de 3,9 por ciento en la inversin bruta interna, resaltando la cada en
las importaciones de bienes de capital para la agricultura (40,8 por ciento) y de
equipos de transporte (27,2 por ciento). , en el que se incluye mnibuses de
transporte interprovincial. En este sector la demanda interna y externa cae
rotundamente debido a las malas polticas de ventas que aplicaron los principales
proveedores de mnibuses en el Per en la que saturaron el mercado
irracionalmente.
La tasa de inflacin en 1,996 fue de 11,8 por ciento, resultando superior a la tasa de
10,2 por ciento observada durante 1,995, lo cual se explica por factores externos
como el comportamiento de las cotizaciones internacionales del petrleo, que entre
1,995 y 1,996 se incrementaron en 75 por ciento, incidiendo en el alza del precio de
los combustibles y del transporte urbano, lo cual incide en un aumento de costos en
las operaciones de transporte incidiendo indirectamente en la demanda de camiones
y mnibuses.
1.2
POLITICO Y SOCIAL
En 1,995 el Ministerio de Transportes y Comunicaciones promulga la nueva ley

para la reglamentacin del transporte urbano, en la que se mencionaba en uno de
sus artculos el impedimento para circular microbuses con mayor de 20 aos de
antigedad; as mismo, se planteaba la salida de las camionetas rurales que daban
esta clase de servicio; SATECI proyecto que nuevas unidades reemplazaran a las
obsoletas, por lo que decidi invertir en esta lnea de microbuses, lamentablemente
la ley no fue tomada en cuenta con seriedad y genero una falsa expectativa de
mercado lo que ocasiono que SATECI tenga un fuerte desembolso en inventarios,
dinero que a la fecha no tiene retorno.
2.
FINANCIERO
La estructura financiera a corto plazo, es insatisfactoria por la existencia de un
capital de trabajo negativo y una liquidez menor a la normalmente esperada,
originado principalmente por un elevado stock de existencias, no acorde con sus
necesidades, y un deterioro en la recuperacin de sus cuentas por cobrar.
Los recursos patrimoniales son insuficientes para cubrir las obligaciones, dado que
stos han sido absorbidos por los resultados negativos en los ejercicios 1996 y 1997,
tal como se muestra en los Estados de resultados respectivos.
2.1.
ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS (Balance General y Estados de

Prdidas y Ganancias a tres aos comparativos presentados por SATECI: 1995,
1996 y 28.02.1997)
Al 28 de febrero de 1997, la empresa registra un patrimonio negativo, producto
de las prdidas obtenidas en el ejercicio 1,996.
En cuanto al pasivo corriente se nota una participacin de 57.13% de capitales
externos al 28.02.97, sobresaliendo sobregiros y prstamos Bancarios y
Proveedores.
El pasivo no corriente tiene una participacin de 48.68% de capitales externos al
28.02.97, sobresaliendo las deudas a largo Plazo.
Los principales aspectos financieros que se derivan del comportamiento de la
empresa al 28.02.97 son las siguientes:
2.1.1 BALANCE GENERAL

La empresa al 28.02.97, mantiene una inversin total neta de S/ 25669 mil,
conformada por partidas corrientes y no corrientes en un 51.46% y 48.54%
respectivamente, financiada ntegramente por recursos de terceros correspondiendo
la mayor parte a corto plazo.
Los rubros ms significativos del activo corriente estn dados por saldos existentes
en existencias con S/. 6318 mil y clientes con S/. 4263 mil, mientras que por el
activo no corriente destaca el rubro de inmuebles, maquinaria y equipo con S/.
12460 mil (neto).
El pasivo presenta un nivel de participacin elevada en la estructura de la empresa,
las obligaciones a corto plazo y largo plazo representan un 57.13% y 105.80%.
Como resultado de las fluctuaciones descritas anteriormente, el patrimonio de la
empresa no tiene participacin en la estructura financiera, principalmente por las
prdidas obtenidas en el ejercicio 1996.
a) Ratios de liquidez
La empresa tiene 0.80 y 0.82 de liquidez corriente en 1997 y 1996
respectivamente. Es decir que en el supuesto de ser requerida la cancelacin
inmediata de la deuda, slo estara en capacidad de pagar S/. 0.80 por cada sol
de deuda.
No obstante, estos ratios no son confiables, por lo que al efectuar la prueba cida
para determinar la liquidez de la empresa se observa que tiene 0.34 y 0.29, es
decir SATECI slo puede afrontar con un 30% su deuda corriente. Esta prueba
revela que SATECI tiene insuficientes niveles de liquidez para afrontar sus
compromisos a corto plazo constituidos principalmente por sobregiros y
financiamientos bancarios.
b) Rotacin de inventarios
Se aprecia un elevado nivel de stocks con relacin a las necesidades de la
empresa lo que ha originado no slo la falta de liquidez anteriormente comentada
sino ha ocasionado un capital de trabajo negativo (las existencias representan
aproximadamente el 50% del activo corriente y tienen una rotacin aproximada
de 200 das).
c) Perodo promedio de cobranza
Otro factor negativo que ha incidido en la deficitaria situacin financiera de la
empresa es el perodo promedio de cobranza a sus clientes pasando de un
promedio de 26 das en el ao 1995 a 103 das en el ao 1997, situacin que ha
contribuido a la falta de liquidez y reduccin de las ganancias por las provisiones
y gastos financieros por la financiacin asociada a las deudas impagas.
Es de apreciar que debido a la falta de Capital de Trabajo y al patrimonio
negativo como consecuencia de las prdidas registradas, la empresa no dispone
de un favorable margen crediticio.
Por lo que se puede concluir que el patrimonio de la Empresa no est respaldando

las inversiones totales, respecto de la deuda contraida en relacin con las
obligaciones a corto plazo por concepto de sobregiros y prstamos bancarios y
Proveedores.
La rentabilidad del capital propio muestra una tasa negativa en el ejercicio 1,997,
producto de la prdida, correspondiendo a cada accin una prdida de S/. 18.24, este
coeficiente nos permite comparar el beneficio neto obtenido con el capital invertido
midiendo la productividad de los capitales propios de la empresa con relacin a la
utilidad ( prdida) que rinden sus inversiones, un coeficiente negativo como el
obtenido es indicador que los fondos se van perdiendo.
Por lo antes expuesto, el margen negativo, es atribuible a las prdidas obtenidas en
el ejercicio 1996 y 1997.
2.1.2 ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS
La empresa en el ejercicio de 1997, alcanz un ingreso neto de S/. 2319 mil para
los dos primeros meses del ao de dicho ejercicio, mostrando una disminucin de la
utilidad bruta de un ejercicio a otro. Es decir que la utilidad bruta de 1,997
representa el 14.93% de las ventas netas, mientras que en el ejercicio 1996 la
utilidad bruta representa el 21.30% de las ventas netas.
Los gastos de administracin representan para el ejercicio 1997 el 15.66% de las
ventas netas, mientras que en el ejercicio 1996 representan el 17.09% de las ventas
netas de dicho ejercicio.
La prdida del ejercicio 1997, para los dos primeros meses del ao asciende a S/.
836 mil, significando un porcentaje negativo de 33.89% respecto de las ventas
netas, la prdida es principalmente por los gastos financieros, que representan el
42.26% de las ventas netas.
2.1.3 ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO
A partir del ejercicio 1996 se produce resultados negativos de magnitud producidos
principalmente por los gastos financieros, ocasionando la prdida total del
patrimonio. En el ejercicio 1997, para los dos primeros meses del ao se observa un
resultado negativo de S/. 336 mil, el cual es tambin originado por los excesivos
gastos financieros.
Como se puede apreciar el pasivo total tiene una cobertura de 94.52% por el activo
corriente (S/.13208,149), incluyendo los activos fijos (S/.12460,930).
2.2
9
PRINCIPALES ACREEDORES Y GARANTAS OTORGADAS
Despus de la declaratoria de insolvencia por parte de INDECOPI, se ha realizado

un anlisis y sinceramiento de las partidas de los acreedores, determinndose la
relacin de obligaciones de SATECI, como sigue:
OBLIGACION
Bancarias
Comerciales
Laborales
Tributarias
2.2.1
DOLARES
7 722 787,00
1 631 355,00
719 985,00
1 479 654,00
OBLIGACIONES BANCARIAS
El importe global correspondiente a las obligaciones de origen comercial
reconocidas por SATECI est integrado por:
ENTIDAD
BANCO SANTANDER DEL PERU
BANCO REGIONAL DEL NORTE
BANCO INTERNACIONAL
BANCO WIESE
BANCO DE CREDITO
BANCO DE LIMA
GUARDIAN INTERNATIONAL
BANCO CONTINENTAL
BANCO DEL PROGRESO
TOTAL
DOLARES
1.494.895
1.079.520
1.118.157
2.396.565
1.155.486
125.247
109.871
232.926
10.120
7.722.787
Las Garantas otorgadas a las instituciones son las siguientes:

CONCEPTO
BANCO REGIONAL DEL
Norte, Hipoteca Sobre local
Av. Colonial 1013
BANCO
SANTANDER,
Hipoteca sobre local Av.
Colonial 1013
BANCO
DE
LIMA,
Existencias de almacn y
productos en proceso.
BANCO DE LIMA, insumos
10
DOLARES
1 083 387,00
1 583 387,00
400 000,00
120 178,85
y repuestos.
2.2.2 OBLIGACIONES COMERCIALES
El importe global correspondiente a las obligaciones de origen comercial
reconocidas por SATECI (detalladas por anexo) esta integrado por:
CONCEPTO
170 Acreedores comerciales
TOTAL
DOLARES
1 631 355,00
1 631 355,00
2.2.3 OBLIGACIONES LABORALES

La suma total de las obligaciones laborales reconocidas por SATECI corresponde a:
CONCEPTO
Compensacin por Tiempo de
Servicios
Remuneraciones
y
Gratificaciones 1996
Cuenta
Participacin
Patrimonial
Liquidacin de beneficios
sociales
Sistema Privado de Pensiones
TOTAL
2.2.4
DOLARES
257 195,00
212 560,00
105 328,00
65 309,00
79 593,00
719 985,00
OBLIGACIONES TRIBUTARIAS
El conjunto de las deudas de origen tributario reconocidas por SATECI corresponde
a:
CONCEPTO
SUNAT
SENATI
Municipalidad de Lima
IPSS
SNP
TOTAL
11
DOLARES
1 169 305,00
18 986,00
66 983,00
130 644,00
93 736,00
1 479 654,00
La SUNAT ha embargado los siguientes bienes:

CONCEPTO
SUNAT:
Repuestos
01 bus de placa UO-1907
01 bus placa UO-2772
TOTAL
2.3
DOLARES
100 000,00
106 666,66
106 666,66
313 333,32
PRINCIPALES DEUDORES
La relacin de cuentas por cobrar presentada por SATECI asciende a US$2 703
504,3 y S/.1 604 403,11, las mismas que se encuentran referidas a cuentas
comerciales por cobrar. Su importe total est clasificado en:
2.3.1 LETRAS DE CAMBIO

CONCEPTO
En cartera
En proceso
En descuento
En cobranza de garanta
TOTAL
VENCIDAS
En cartera
En bancos
TOTAL
DOLARES
270 928,78
281 967,49
1 513 503,17
559 129,25
2 625 528,69
DOLARES
220 419,41
235 833,64
456 253,05
NUEVOS SOLES
19 600,00
19 600,00
NUEVOS SOLES
19 600,00
19 600,00
Las letras en cartera vencida por US$ 458,253.05 y S/. 19,600.00 se ha considerado
como irrecuperable, quedando un saldo de letras por cobrar con posibilidad de
recupero por US$ 2169,274
2.3.2 FACTURAS Y OTRAS CUENTAS POR COBRAR
CONCEPTO
Facturas por cobrar
Champipac
Accionistas y personal
TOTAL
12
DOLARES
77 975,78
77 975,78
NUEVOS SOLES
53 029,32
447,00
1 531 326,79
1 584 803,11
Las facturas y otras cuentas por cobrar en soles se ha convertido al tipo de cambio
de S/. 2.65, por lo que el importe total asciende US$ 676,015.
En general la cartera de deudores a recuperar asciende a US$ 2845,289
2.4.
POLTICAS DE CRDITOS Y COBRANZAS

Con relacin a las polticas de crditos y cobranzas de la empresa se aprecia lo
siguiente:
Falta de una poltica de crditos y cobranzas acorde con la evolucin del
mercado.
Inadecuado anlisis del crdito de clientes, lo que dio lugar a la existencia de una
cartera pesada desproporcionada para el volumen de las ventas.
Ventas a clientes con un bajo estndar de pago y a clientes que ya tenan deuda
por unidades de transporte, sin cuantificar el riesgo asumido.
Cobranzas mediante el sistema financiero (letras en cobranza), la cual originaba
un costo adicional y no ejerca presin sobre los deudores.
2.5
COMPARATIVOS CON EMPRESAS DEL SECTOR

Durante los aos 1,995 y 1996 los ratios financieros que mostraba SATECI eran
similares a los del sector, como podemos ver en el siguiente cuadro:
INDICADORES
FINANCIEROS
SATECI
1995
Liquidez corriente
0,89
Prueba cida
0,16
Razn de endeudamiento
90,66%
Rotacin de inventarios 203
(das)
Rotacin ctas. Por cobrar 26
(das)
Utilidad neta vs. Vtas. Netas -6,50%
1996
0,82
0,29
0,00%
221
SECTOR
ECONMIXCO (*)
1995
1996
1,74
1,44
0,53
0,54
70,26%
73,21%
321
322
94
63
100
-45,60%
-0,59%
-22,33%
Fuente: INDICADORES FINANCIEROS EMPRESARIALES - edicin 1997,

elaborado por la Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores.
Cabe destacar, que SATECI al margen de presentar, en trminos generales,
indicadores financieros similares a los del sector, tena un alto endeudamiento y
niveles de liquidez inferiores. Este sector, en general estaba atravesando por una
crisis por las mismas consideraciones de sobre stocks citadas para esta empresa, por
13
un sobre dimensionamiento del mercado y por inadecuados anlisis de proyectos de

exportacin de unidades carrozadas y colocacin de tolvas; as como por el cambio
de polticas de los propietarios de marca de unidades de transporte (VOLVO,
MERCEDEZ BENZ, SCANIA).
3.
MERCADO, MARKETING Y VENTAS

La apertura del mercado nacional a las importaciones de vehculos usados y la grave
recesin econmica que afect a los sectores productivos ocasiono una importante
reduccin de las ventas de la empresa. Esta retraccin en la venta de las unidades
fabricadas por SATECI se agrav sobre todo en el ao 1996.
En lo que corresponde a los potenciales demandantes de sus productos las
perspectivas actuales son ampliamente favorables y corresponde a clientes que
operan en el sector de la construccin, minera y transporte pblico urbano e
interurbano.
3.1
ESTRUCTURA DEL MERCADO

El mercado en donde se desenvuelve SATECI es un mercado industrial de acabados
de productos, debido a que se dedica a completar, ensamblar y fabricar partes para
chasis de mnibuses y tolvas.
La demanda de los productos que fabrica SATECI es principalmente una demanda
derivada de la demanda por mnibuses y camiones, ya que se encuentra supeditada
a esta. Por este motivo es sensible a los apogeos y declives de esta demanda.
Los clientes que requieren los servicios de esta empresa, para el caso de los
mnibuses les proporcionan nicamente el chasis y el motor, siendo la labor la de
implementarles las carroceras completas (incluidos asientos, bao, lunas, aire
acondicionado) y dems accesorios internos. Para el caso de tolvas, remolque y
similares, el cliente le entrega slo el motor, cabina y chasis.
SATECI ha dirigido sus ventas hacia los mercados de Transporte (carroceras) e
Industriales (tolvas), a continuacin se presenta aun breve anlisis de los sectores
ms importantes para la empresa:
3.1.1 SECTOR CONSTRUCCION

Considerando el crecimiento de 6% alcanzado por el sector construccin en los
ltimos aos y la proyeccin, tanto de inversiones pblicas como son carreteras para
la reconstruccin de los daos causados por el fenmeno del Nio en 1998 e
inversiones privadas, se espera que este sector contine con este crecimiento en los
prximos aos.
14
3.1.2 SECTOR METAL MECANICO

Por otro lado se espera una inversin de 8,000 millones de dlares hasta el ao 2005
en el sector metal mecnico, con un crecimiento aproximado de 15% en los
prximos aos en este sector.
3.1.3 SECTOR MINERO
En cuanto al sector minero, sector importante en la demanda de tolvas, este ha
experimentado un crecimiento promedio de 5% anual en los ltimos aos
esperndose un crecimiento similar para los aos siguientes.
3.1.4 IMPORTACIONES
Analizando las cifras histricas de importaciones de camiones podemos observar
grandes fluctuaciones de un ao a otro, el pronostico para los prximos 10 aos ha
sido tomado como un promedio de los aos de 1988 a 1997, eliminando los picos de
1995 y 1996, por ser completamente atpicos. En promedio el 60% de los camiones
que ingresan al pas necesitan la fabricacin de tolvas, y considerando que SATECI
cuenta con un 55% de participacin de mercado hemos considerado un total de 534
tolvas atendidas por SATECI para 1998, con un incremento de 3% anual.
3.2
COMPETENCIA EXISTENTE
La principal competencia existente para SATECI en el ramo de transporte
(mnibuses, furgones, etc.) es la empresa Morillas; ubicada en la ciudad de Trujillo.
En el ramo industrial (tolvas, remolque, tanques, etc.) su competencia principal es la
empresa Camena.
As mismo, existe tambin en el mercado competencia en el ramo del transporte,
por parte de medianas y pequeas empresas tales como Heinrich, Caisa, etc. Estas
empresas estn bsicamente especializadas en unidades de menor capacidad de
pasajeros o tonelaje.
En el rubro industrial encontramos empresas pequeas distribuidas no solamente en
la ciudad de Lima sino que gran parte de ellas se encuentra en provincias
(generalmente cerca de centros mineros) las cuales no son cuantificables debido a
que son empresas semi informales que se dedican a realizar actividades
multifuncionales.
Tambin existe competencia por parte de los productos importados. El consumo de
estos productos se ha incrementado en los ltimos aos a partir de la liberacin de
las importaciones, no solamente de productos nuevos sino tambin de unidades
usadas con una antigedad de hasta diez aos. Esta competencia extranjera a trado
grandes problemas para los fabricantes nacionales por sus menores precios.
3.2.1 PRODUCTOS SUSTITUTOS

15
Actualmente no existen sustitutos para esta clase de productos.

3.2.2 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
En estos momentos la empresa no goza de condiciones que le permitan poder
negociar con sus proveedores. Su nivel de crdito se limita a pagos al contado o
crditos de corto plazo sin acceso a refinanciamiento.
En lo que respecta a compra de insumos de proveedores al extranjero, sus
importaciones son avaladas por cartas fianzas y/o cartas de crdito con respaldo de
los bancos acreedores.
3.2.3 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES.
Para el caso de productos de transporte (mnibuses) se tiene escaso poder de
negociacin con los clientes, por las alternativas existentes en el mercado de
productos terminados (importacin). En el caso de Tolvas, se cuenta con un relativo
poder de negociacin debido a la calidad y prestigio ganados a travs de los aos.
Dadas las condiciones del mercado, SATECI se ve obligada a presentarse en
licitaciones, donde el poder de negociacin es mnimo, debido que las ofertas se
presentan en sobres cerrados, tendiendo a ofrecerse las mejores condiciones de
calidad y precio. Los trminos de contrato de pago por parte de los clientes se
extienden a los ms largos periodos posibles.
3.3
MARKETING Y VENTAS
SATECI no posee en su estructura un rea de marketing utilizando nicamente el
marketing directo, esto se justifica por cuanto los productos que fabrica estn
dirigidos a un mercado especifico tal como se menciono anteriormente.
3.3.1 PBLICO OBJETIVO

El pblico objetivo de SATECI est conformado por los representantes de ventas de
marcas de mnibuses y camiones como son Volvo, Scania y Ford. Adems por los
organismos pblicos a los cuales se presenta en licitacin.
3.3.2 PARTICIPACIN DE MERCADO.
El mercado total anual aproximado en dlares americanos es de:
Productos Industriales:
Productos de Transporte:
Del cual SATECI participa con:
16
11,000,000
1,400,000
Productos Industriales: 6,000,000 dlares americanos (55% de participacin)

Productos de Transporte: 400,000 dlares americanos (30% de participacin)
La participacin de mercado es la siguiente:
SATECI
Camena
Morillas
Otros
Total
Rubro
Transporte
30 %
15 %
50 %
5%
100 %
Rubro
Industrial
55 %
35 %
0%
10 %
100 %
3.3.3 POSICIONAMIENTO
Los productos industriales fabricados por SATECI se encuentran posicionados
como productos de buena calidad en el mercado, gracias al prestigio que ha ganado
la empresa.
En el rubro de fabricacin de mnibuses, an no cuenta con un posicionamiento
slido por el corto tiempo de ingreso a este mercado y adems por los problemas
financieros por los que ha venido atravesando la empresa.
3.3.4 COMPOSICIN DE LA FUERZA DE VENTAS

El rea comercial de la empresa se encuentra compuesta de la siguiente manera:
Un gerente de rea.
Dos vendedores asignados a distribuidoras de marcas.
Dos vendedores asignados a clientes en general.
Estos vendedores se reparten la cartera de clientes principalmente entre las marcas
Volvo, Scania y Ford.
En el caso de las licitaciones, stas son atendidas directamente por la Gerencia
Comercial.
3.3.5 POLTICA DE COMISIONES
17
En estos momentos la empresa no cuenta con una poltica de comisiones en el

mbito interno, los vendedores ganan un sueldo fijo mensual.
En el mbito externo desarrolla acuerdos con las empresas distribuidoras o
representantes de marcas y les asigna una comisin
4.
LABORAL Y RECURSOS HUMANOS
4.1
COMPOSICIN DEL RECURSO HUMANO

Gerencia General
Gerencia Administrativo. & Financiero
Gerencia de Produccin
Gerencia de Ventas
6
10
10
8
El personal de obreros que labora en la planta y figura en planilla es de seis que se

dedican solo a labores de supervisin, adicionalmente de acuerdo al volumen de
trabajo es contratado personal adicional utilizando servicios por terceros.
4.2
POLTICA DE REMUNERACIONES
Las remuneraciones en la empresa en estudio se encuentran sobre dimensionadas
en comparacin con el mercado.
Ausencia de una poltica laboral que estimule la productividad de los
trabajadores.
Contratacin de empresas de servicio para la realizacin de labores tanto en el
mbito administrativo como de produccin.
4.3
LNEA DE CARRERA Y CAPACITACIN

No existe programa de lnea de carrera establecido. No hay un programa de
capacitacin ni interna ni externa.
4.4
MOTIVACION
El ao 97 se realizo una drstica reduccin de personal en su mayora obreros y
empleados de planta, esta situacin disminuyo sensiblemente la motivacin del
personal por cuanto este tipo de acciones son altamente perturbadoras.
18
lV.
PLAN DE REESTRUCTURACION
Con base en el anlisis del diagnostico presentado, se plantean los siguientes planes de
reestructuracin:
1.
REESTRUCTURACIN ECONOMICA - FINANCIERA

El Plan que se propone contempla la refinanciacin de todas las acreencias y
reestructuracin de los flujos de efectivo.
1.1
ESTADOS DE GANANCIAS Y PRDIDAS Y PROYECTADO

Se ha elaborado los estados de ganancias y perdidas proyectados para los prximos
diez aos considerando las siguientes premisas:
Se estima que las ventas mantendrn un crecimiento moderado o tal como se
indica en el cuadro siguiente:
AO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
VENTAS US$
6400,000
7040,000
7568,000
8037,216
8535,523
9039,119
9536,271
10060,766
10614,108
11197,884
VAR. %
0%
10.0%
7.5%
6.2%
6.2%
5.9%
5.5%
5.5%
5.5%
5.5%
La estructura de las cuentas del estado de perdidas y ganancias se ha

reestructurado de la siguiente forma:
Actual
Ventas
100.00%
Costo de ventas
-78.7%
Utilidad Bruta
21.3%
gastos de Administracin
-21.8%
Gastos de Ventas
-3.9%
Depreciacin
-8.8%
Utilidad Operativa
-13.2%
Gastos Financieros
-44.1%
Utilidad Antes de Impuestos -57.3%
19
Propuesta
100.00%
-70.0%
30.0%
-8.0%
-2.0%
-8.8%
11.2%
-10.0%
1.2%
Se ha estimado una utilidad bruta anual del 30%. Los gastos de administracin y
ventas tendrn como lmite un porcentaje del 8 y 2% de las ventas,
respectivamente.
La utilidad operativa fluctuar alrededor del 11% de las ventas netas durante el
perodo de pago de la deuda.
La empresa tiene un crdito tributario para el impuesto a la renta del orden de S/.
7 millones, por prdidas acumuladas de ejercicios anteriores.
Se ha considerado una depreciacin lineal de los activos fijos que asciende a US$
470 mil.
A partir del tercer ao se esta considerando alquilar un local, en razn de que en
ese ao se ha previsto la venta del local actual en un monto de US$ 3 millones a
razn de US$ 150 por M2 (20,000 M2). Este inmueble es vendido en
coordinacin con los acreedores principales los cuales tienen hipoteca a su favor.
Se ha considerado cuentas por cobrar irrecuperables durante los dos primeros
aos por un monto de US$ 614,635.
El esquema de reestructuracin contempla un prstamo mediante una lnea
revolvente para capital de trabajo por US$ 1500,000, el cual devengar una tasa
de 10% anual.
1.2
NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO
Con base en las ventas proyectadas y la reprogramacin de sus obligaciones
incorporadas al presente proceso, para los prximos 10 aos la administracin de la
empresa debe estimar que sus operaciones corrientes sean financiadas con cargo a
endeudamiento bancario; en este sentido se propone que los bancos acreedores de
SATECI extiendan nuevas lneas de capital de trabajo a tasas adecuadas a la
situacin de la empresa.
1.2.1 LINEAS DE DESCUENTO DE LETRAS CALIFICADAS POR LA ENTIDAD

FINANCIERA DESCONTANTE
Se requiere que los bancos acreedores confirmen la extensin de lneas de descuento
de letras calificadas revolvente de hasta el 60% de sus ventas proyectadas. A partir
de la obtencin de estas lneas, SATECI podr facilitar a favor de sus clientes
crditos por hasta igual importe. Los bancos podrn considerar restricciones al uso
de la lnea para determinados aceptantes de letras que no renan las condiciones de
sujeto de crdito, conforme a sus normas internas de evaluacin.
1.2.2 LINEA DE CAPITAL DE TRABAJO REVOLVENTE
20
Se requiere que los Bancos que intervienen en el presente Plan concedan a SATECI
lneas de capital de trabajo revolvente hasta por US$ 1500 mil o su equivalente en
moneda nacional.
Esta lnea permitir a SATECI financiar, entre otras necesidades, la compra de
insumos para atender pedidos de fabricacin de unidades.
Para los fines de otorgar una adecuada cobertura, SATECI deber constituir Prenda
Global Flotante o, Prenda Industrial o, Warrant sobre los insumos y dems activos
realizables de su propiedad.
1.2.3 PRENDA DE ACCIONES Y/O AVALES PERSONALES
Para facilitar la aprobacin de las operaciones de crdito requeridas para posibilitar
las actividades productivas de la empresa, los actuales accionistas procedern a
constituir a favor de sus acreedores financieros primera prenda sobre la totalidad de
las acciones de SATECI y/o avales personales.
1.2.4 TRASLADO DE LA INDUSTRIA A UN NUEVO LOCAL
El Plan prev que a ms tardar el tercer ao de su vigencia, SATECI deje el local
que viene ocupando a fin de reducir la deuda con los acreedores financieros. Es por
ello que la empresa, dentro del proceso de reduccin de gastos financieros y
racionalizacin de sus instalaciones destinadas a las labores productivas, debe
considerar el traslado de su industria a un local cuyo costo de alquiler sea siempre
menor al valor de mercado del que viene ocupando actualmente.
1.3
FLUJO DE CAJA PROYECTADO

La estructura propuesta de estado de ganancias y prdidas genera recursos en
efectivo en promedio un $ 1500 mil, aproximadamente; con excepcin del tercer
ao, en que se produce la venta de local generando US$ 3 millones adicionales de
acuerdo a lo contemplado en las necesidades de financiamiento mencionadas. Sobre
la base de estos considerandos por anexo se muestra el flujo de caja proyectado para
los prximos diez aos.
1.4
PROGRAMA DE PAGOS
Todas las obligaciones en moneda nacional sern convertidas a dlares
americanos al tipo de cambio venta publicado por la Superintendencia de Banca
y Seguros a mayo de 1997 (S/ 2.65).
Las acreencias bancarias por US$ 7722,787, incluyen deudas contingentes por
US$ 2006,885, las cuales se considera como deuda directa vencida por la
21
calidad de insolvencia de la empresa y por consiguiente el requerimiento de ellas.

El total de las acreencias reconocidas por SATECI (bancarias, comerciales,
laborales y tributarias) asciende a US$ 11553,780.00,
importe a ser
refinanciado.
La deuda devengar por todo el plazo de vigencia, un inters nominal del 8.00%
anual, aplicable sobre el saldo del principal sin que el mismo se capitalice.
Conforme lo establece el artculo 24 del Decreto Ley N 845, los fondos
destinados al pago de las obligaciones, sern aplicados a capital antes que a
intereses.
Se ha tomado en cuenta que como mnimo el 30% de los fondos despus de
cubrir sus gastos fijos y variables, ser destinado a la atencin de las obligaciones
de origen laboral y tributario.
El pago de la deuda por capital e intereses se efectuar de la siguiente manera:
En lo referido a los intereses, estos sern mantenidos en suspenso hasta la
cancelacin del ntegro del principal.
Priorizacin del pago de las obligaciones a favor de acreedores garantizados con
Hipoteca.
Considerando el origen de cada acreencia, se ha previsto que los pagos se realicen
de manera proporcional al monto total de la deuda, en funcin al porcentaje de
participacin dentro de cada tipo de acreencia (Bancaria, Comercial, Laboral o
Tributaria).
Queda entendido por SATECI y los acreedores que participan del presente proceso,
que los acuerdos o contratos de consolidacin de crditos, a los fines de facilitar el
control de las obligaciones que celebren los bancos acreedores y la empresa, no
implicarn en ningn caso la renovacin de las obligaciones de SATECI.
En el caso que los acreedores financieros no celebren los contratos de
reordenamiento y refinanciacin de sus crditos, le sern aplicables a dichos
crditos las condiciones para el reembolso contempladas en el presente Plan.
1.5
EVOLUCIN DE LA DEUDA
Por anexo se muestra la evolucin de la deuda refinanciada a ser pagada a los
acreedores, proyectndose que en el segundo ao se cancelara la deuda laboral y en
el siguiente ao la deuda tributaria. Adems de una ostensible reduccin de las
acreencias financieras como producto de la venta de local hipotecado.
22
El orden de preferencia en los pagos de los crditos se ha realizado de acuerdo a lo

dispuesto en el artculo 24 del D.Leg. 845, que es el siguiente:
1.
2.
3.
4.
Crditos de origen laboral

Crditos garantizados con hipoteca
Crditos de origen tributario
Dems crditos
En el sexto ao SATECI se cancela el principal de la deuda, y en los aos 6 y 7 se

cancela el 88% de los intereses devengados de la deuda refinanciada, los mismos
que ascienden a US$ 2775, 583
Finalmente, en los aos 8 y 9 SATECI cancela el saldo de los intereses de la deuda
refinanciada y la lnea revolvente de capital de trabajo por US$ 1500,000.
A partir del ao 8, SATECI tiene excedentes y est en condiciones de formular
planes de inversin a mediano y largo plazo.
2.
MARKETING Y VENTAS
2.1
El mercado de tolvas y mnibuses es un mercado de lento crecimiento que se

encuentra supeditado a las fluctuaciones de la demanda de camiones y mnibuses.
Esto lleva a concluir que SATECI debera preocuparse en pensar que otra actividad
podra realizar, que le permita contrarrestar esto, por ejemplo la fabricacin de
productos alternativos que le permitan aprovechar al mximo su capacidad
instalada.
2.2
Adems de esto existe una fuerte amenaza por parte de productos importados, tanto
nuevos como usados a niveles inferiores de precio. Esto obliga a realizar programas
de reduccin de costos para poder competir en precio.
2.3
Debido a que esta es una compra racional con productos complejos, es esencial un
acercamiento al cliente, preparar al personal para atender al cliente y lograr una
relacin perenne ya que esta no termina con la venta, sino que perdura en el tiempo.
2.4
La remuneracin de los vendedores debera estar conformada por una parte fija y
otra variable.
2.5
Se ha evaluado la viabilidad de SATECI como empresa en marcha y su

permanencia en el mercado est condicionada a la reestructuracin de sus pasivos
financieros y la recuperacin del capital de trabajo indispensable para no
interrumpir sus procesos productivos. No se descarta la posibilidad del ingreso de
un socio estratgico lo que igualmente est condicionado a la permanencia en el
mercado de la empresa.
23
3.
REESTRUCTURACION LABORAL
La poltica laboral de la empresa deber impartirse bajo los siguientes parmetros:
Contratar a trabajadores de acuerdo a la necesidad de la empresa. El tipo de
contrato ser determinado de acuerdo a dichas necesidades. Del mismo modo se
debe contratar a empresas de servicios para realizar las labores que demanden los
pedidos.
La gerencia de la empresa deber establecer mecanismos de incentivos para
mejorar la productividad, otorgando incentivos econmicos a travs de
remuneraciones excepcionales, evitando que stas figuren como un derecho de
ser exigidas por el trabajador en el futuro.
4.
PLAN DE IMPLEMENTACION CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO.

Se plantea la implementacin de los planes propuestos en los siguientes plazos:
4.1
Corto plazo
Reduccin de costos administrativos, mediante el diseo de un nuevo
organigrama y la consiguiente racionalizacin del personal.
Disminucin de costos operativos, por la reduccin de costos indirectos de
fabricacin.
Control y seguimiento del consumo de materia prima y rediseo de los procesos
productivos.
Revisin de la cartera de clientes, reforzando la relacin con los representantes
de marcas en el Per y eliminando a clientes con una pobre reputacin comercial.
Establecimiento de nuevas polticas de crditos y cobranzas, que contribuyan a
sanear la cartera de la empresa y poder mantener un apropiado flujo de fondos.
Plan de renegociacin de las obligaciones con los acreedores
4.2
Mediano plazo
Establecimiento y cumplimiento de una disciplina financiera.
Implementacin de herramientas de gestin financiera e ndices de
productividad.
Identificacin de los mrgenes de contribucin por producto, que lleve a conocer
las ventajas competitivas de la empresa.
Implantacin de polticas comerciales que tiendan a impulsar las ventas de
aquellos productos con los mejores mrgenes.
Implantacin de polticas laborales acordes con las dimensiones de la empresa y
con el mercado en que sta se desenvuelve.
24
25
V.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1.
CONCLUSIONES
Los factores que desencadenaron la situacin de SATECI antes de la declaratoria de
insolvencia fueron las siguientes:
1.1
SITUACIN ECONMICA DE LA EMPRESA.

Disminucin de beneficios netos en los ejercicios anteriores a 1996.
Reduccin de las ventas, como consecuencia de la crisis del sector transporte.
Crecimiento de los costos de operacin y mrgenes reducidos en la fabricacin.
1.2
INCREMENTO DE OBLIGACIONES CON SUS ACREEDORES.

Excesivo apalancamiento financiero.
Incremento de las deudas tributarias.
Inadecuado trato del crdito con los proveedores que impidi a la empresa contar
oportunamente con los insumos requeridos.
Permanente refinanciacin de crditos, deteriorando la credibilidad con los
acreedores e incrementando el costo de la operacin.
Incremento de los intereses por crditos refinanciados.
1.3
POLTICA DE CRDITOS Y COBRANZAS.

Inadecuado anlisis del crdito a clientes, reflejndose en a la existencia de una
Falta de una poltica de crditos y cobranzas acorde con la evolucin del
mercado.
1.4
DIRECCIN DE LA EMPRESA.
1.5
Falta de un adecuado sistema de control y procesamiento de datos.

Sobreestimacin de las ventas esperadas.
Inexistencia de una estrategia de mercado.
Carencia de presupuestos, as como de otras herramientas modernas de gestin.
POLTICA LABORAL
Ausencia de una poltica que estimule la productividad de los trabajadores.
Costos fijos elevados por planillas con trabajadores permanentes, en una
industria con demanda fluctuante.
Ausencia de poltica de venta sobre la base de incentivos.
26
1.6
PLANTA Y PROCESOS
Mtodos y procedimientos de produccin inadecuados.
Equipamiento de la planta obsoleto y sin renovacin.
Sub utilizacin de reas con relacin a la produccin.
2.
RECOMENDACIONES
Del anlisis de estado actual de la empresa y de las variables macroeconmicas
referidas al crecimiento de la demanda, se presenta un plan de reestructuracin que
demuestran la viabilidad de la empresa. En este plan, las ventas estimadas para
generar los fondos requeridos son conservadores, con relacin al tamao objetivo de
la empresa y existe la capacidad de generar utilidad operativa y, por consiguiente,
recursos para cumplir con las obligaciones contradas.
Los principales objetivos del plan de reestructuracin son:
Mantener a la organizacin como empresa en marcha
Asegurar el pago de las obligaciones contradas con los trabajadores, bancos,
proveedores no financieros y entidades pblicas.
Preparar a la organizacin para un crecimiento sostenido.
Las metas que se persiguen con el plan de reestructuracin propuesto son:
2.1
FINANCIERAS
Reduccin de gastos financieros mediante reprogramacin de obligaciones a
mediano y largo plazo.
Reduccin de la tasa de inters al nivel aceptable de 8 %
Reconstruir el capital de trabajo
2.2
COMERCIALES
Lograr ventas mnimas de US $ 7 millones en los 2 primeros aos y crecer a un
ritmo de 5.5 % anual.
Recomponer la cartera de clientes.
Continuar con el liderazgo en la fabricacin de tolvas.
2.3
27
OPERATIVAS
Reduccin del costo de ventas al 70 % de las ventas totales.

Mejorar la calidad para mantener el prestigio de la marca.
2.4
ADMINISTRATIVAS
Establecer como mximo en 8 % los gastos administrativos sobre las ventas.
Crear una estructura organizacional pequea que permita reaccionar con rapidez
ante los cambios de demanda.
28
RESUMEN
SATECI
Algunos comentarios crticos a la firma SATECI:
1
Antecedentes.
La empresa en cuestin pertenece al sector industrial metal mecnico y su actividad

principal es la fabricacin de carroceras ( buses, tolvas, semiremolques, remolques,
tanques, furgones, compactadores de basura, ambulancias, etc)
En el periodo 1995-200 el parque automotor del pas creci en 430,000 unidades, de
las cuales la industria local solo produjo 3,600 unidades, todas ellas del tipo
comercial, lo que representa al menos 1% del incremento de vehculos. Donde la
mayor parte del aumento del parque automotor de este periodo se debi a la
importacin de unidades usadas, a pesar de que entre los aos 1997 y 1998 se
prohibi esta clase de importaciones.
Los productos producidos por la empresa mostr una alta sensibilidad a la
elasticidad precio ocasionada por la aparicin de una competencia fomentada por la
legislacin que permita la importacin de unidades usadas que determinaron la
caida de los precios.
Los productos nuevos eran desplazados por otros similares importados de segundo o
tercer uso, los mismo que proporcionaban a los compradores beneficios en sus
costos de reposicin o de compra.
SATECI, ha logrado posicionarse en el mercado como una empresa que produce
carroceras de calidad.
2. Anlisis y Critica.
Si bien es cierto que la empresa a afrontado polticas liberales macroeconmicas

como es la libre importacin de vehculos usados, en el plan no se analiza con
profundidad los mecanismos por los cuales la empresa enfrentara esta
circunstancia exgena.
Dentro de los objetivos trazados por el plan acordado, se establece que existira
una gerencia compartida entre los designados por la Junta de Acreedores y la
gerencia sin embargo, lo mas conveniente era analizar si la gestion gerencial de
la empresa que ocasiono el desplome de la empresa debio por el
sobreendeudamiento continuar en sus funciones.
3. Conclusiones y Recomendaciones
29
El plan presenta medidas de control que ayudan a mantener un performance

financiero, econmico y gerencial estable, sin embargo en ello no se analiza o
explora la alternativa de cambiar su posicionamiento actual.
En el plan no se observa la identificacin real del problema causante por la cual
atraviesa la empresa al momento de aprobarse la reestructuracion siendo por ello
que no se resuelve este sino que solo se esboza sus consecuencias y se elabora flujos
de caja que coincida con los intereses de los acreedores, conociendo ademas que
estos no se encontraban interesados en la liquidacin.
Considerando la alta competencia que afrontaba la empresa, en el plan se debi de
establecer mecanismos por el cual la empresa se debera de enfocar a producir
productos que ofrezcan a sus accionistas y acreedores una estabilidad a lo largo del
tiempo.
En el plan no se considera o se analiza la posibilidad que la empresa se oriente a
nuevos segmentos u oportunidades que el propio mercado le ofrece, tales como la
transformacin de vehculos usados o fabricacin de mototaxis.
4. Preguntas
Como presentara el plan de reestructuracin agregando las consideraciones de un

plan de negocios?
Cmo presentara el negocio a un socio potencial?
Plan de Reestructuracin de Sateci S.A.

Noviembre, 1997
30
Tabla de contenido
I) Antecedentes de la empresa
II) Introduccin
1. Objetivo
2. Debilidades
a) Relacionadas con la situacin econmica de la empresa.
b) Relacionadas con el incremento de obligaciones con sus acreedores.
c) Relacionadas con sus polticas de crditos y cobranzas.
d) Relacionadas con la direccin de la empresa.
3. Medidas adoptadas.
III) Plan de reestructuracin.
1. Evaluacin de resultados.
2. Agrupamiento de acreedores.
3. Programa de pagos.
3.1. Acreedores financieros.
3.1.1. Esquema de pagos.
3.1.2. Conciliacin de saldos.
3.1.3. Perodo libre.
3.1.4. Tasa de inters.
3.1.5. Pago de las obligaciones.
3.1.6. Plazo para el pago del capital y los intereses devengados.
3.1.7. Prepago de las obligaciones a favor de los acreedores garantizados con
hipoteca.
3.1.8. Formalizacin de los acuerdos.
3.1.9. Cuadro de evolucin de la deuda.
3.2. Acreedores laborales.
3.2.2. Conciliacin de saldos con trabajadores.
3.2.3. Condiciones de pago.
3.2.4. Formalizacin de los acuerdos.
3.2.5. Conciliacin de saldos con extrabajadores.
3.2.6. Periodo libre.
3.2.10. Pago proporcional de acreencias con extrabajadores.
3.2.11. Formalizacin de los acuerdos con extrabajadores.
3.2.12. Cuadro de evolucin de la deuda.
3.3. Acreedores tributarios
3.3.2. Conciliacin de saldos.
3.3.3. Perodo libre.
3.3.7. Pago proporcional de las acreencias tributarias..
3.4. Acreedores comerciales.
31
3.4.1. Acreedores por obligaciones menores a US$ 36,000

3.4.1.1. Acuerdo de condonacin.
3.4.1.2. Tasa de inters.
3.4.1.3. Cancelacin de las obligaciones.
3.4.1.4. Formalizacin de acuerdos.
3.4.2. Acreedores por obligaciones mayores a US$36,000
3.4.3. Pagars.
3.5. Acreedores vinculados.
3.5.1. Acreedores relacionados con la administracin.
3.5.1.1. Compensacin y suspensin de la exigibilidad de los crditos.
3.5.1.2. Capitalizacin.
3.5.2. Acreedores vinculados a los accionistas.
3.5.2.1. Reembolso subordinario.
3.5.2.2. Capitalizacin.
IV) Necesidades de financiamiento.
1. Marco general
2. Lneas de descuento de letras calificadas.
3. Lneas de capital de trabajo revolvente.
4. Lneas de crdito indirecto.
5. Prenda de acciones.
6. Traslado de la industria a un nuevo local.
V) Poltica laboral.
VI) Presupuesto y flujo de caja proyectado.
1. Presupuesto.
2. Flujo de caja proyectado.
VII) Lineamientos de la administracin.
VIII) Compromisos de SATECI frente a sus acreedores.
IX) Facultades especiales del Comit de la Junta de Acreedores.
1. Incrementar la tasa de inters.
2. Prepagar.
32
I
Antecedentes de la empresa
Razn social: Sociedad Tcnico Comercial Industrial S.A. SATECI.
Actividad econmica: SATECI fue constituida el 05 de mayo de 1952, pertenece al sector
Industrial Metal Mecnico y su actividad principal es la fabricacin de Carroceras (buses,
tolvas, semirremolques, remolques, tanques, furgones, compactadores de basura,
ambulancias, etc.). Realiza sus actividades en su local industrial y no mantiene sucursales,
filiales ni oficinas en otras ciudades del pas o del extranjero.
Accionistas: Seor Roberto Mara Silvio Giuseppi Muttini Bertolero, titular de 3184,409
acciones.
Seor Ricardo Sotomayor Causillas, titular de 1991,639 acciones.
Seor Rolando Gonzlez Newmann, titular de 443,860 acciones.
Domicilio: Av. Mariscal Oscar R. Benavides N 1013-1099 Lima, Lima 1.
Representante Legal: Ing. Roberto Muttini Bertolero
Gerente General
L.E. N 08240752
Poderes: Adicionalmente a los poderes que como Gerente General tiene el Ing. Roberto
Muttini Bertolero, existen poderes especficos otorgados a los seores Ing. Roberto Muttini
Bertolero y Sr. Ricardo Sotomayor Causillas, para que en nombre y representacin de la
Sociedad puedan suscribir contratos de garanta y de venta sobre bienes inmuebles y
muebles, pudiendo fijar el monto y condiciones de pago, as como fijado los precios,
debiendo al efecto suscribir conjuntamente los contratos o Escrituras Pblicas que se
requieran.
Asimismo, pueden asumir obligaciones, comprar, vender y/o transferir en propiedad bienes
muebles e inmuebles, celebrar contratos de dacin en pago sobre los bienes muebles o
inmuebles de la Sociedad sin reserva ni limitacin alguna, pactando las condiciones de los
mismos y suscribiendo los contratos pblicos o privados que sean necesarios.
Insolvencia: La empresa fue declarada en estado de insolvencia por la Comisin de Salida
del Mercado del Indecopi el 30 de mayo de 1997. La Junta de Acreedores de la empresa en
su sesin de instalacin de fecha 29 de agosto de 1997 acord someterla a un Proceso de
Reestructuracin Empresarial, a la vez que ratific a la actual administracin de Sateci, que
propone el presente Plan de Reestructuracin a sus acreedores.
II
Introduccin
1. Objetivo
33
El principal objetivo del Plan de Reestructuracin de Sateci (en adelante el Plan), es atender
las obligaciones de la empresa con todos sus acreedores por crditos devengados
(existentes, vencidos o no) a la fecha de la declaratoria de la insolvencia de la empresa, para
lo cual se establecer un cronograma de pagos.
Para el cumplimiento del objetivo del presente Plan, la administracin de Sateci deber
observar determinadas premisas a fin de asegurar su permanencia en el mercado, evitando
situaciones que pudieran afectar los compromisos de pago con los acreedores y su
permanencia como negocio en marcha. Es por ello que como parte del contenido del
presente Plan se alcanza igualmente los Estados de Ganancias y Prdidas y Flujo de Caja
proyectados; en ellos se reflejan las acciones tendientes a la reduccin de los gastos fijos y
se demuestra que es posible establecer un costo de explotacin acorde con la generacin de
las ventas proyectadas y obtener mrgenes apropiados que permitan el cumplimiento del
cronograma de pagos con sus acreedores.
Como parte de la introduccin al Plan, la administracin ha considerado importante revelar
aquellos factores que desencadenaron la insolvencia de Sateci.
2. Debilidades
Por sugerencia de los principales acreedores financieros, la actual administracin de la
empresa contrat los servicios de Mlaga Webb & Asociados (en adelante el Consultor),
que efectu un diagnstico de la situacin de Sateci previo a la declaratoria de la
insolvencia. Para el Consultor las causas de la insolvencia de Sateci obedecen a la
existencia de debilidades en las siguientes reas:
a) Relacionadas con la situacin econmica de la empresa.
*
*
*
*
*
Excesivos adelantos a accionistas a cuenta de utilidades, incluso en los aos en que la

empresa no report resultados positivos.
Disminucin de beneficios netos en los ejercicios anteriores a 1996.
Reduccin de las ventas, como consecuencia de la crisis del sector transporte, tanto de
carga como de pasajeros.
Crecimiento de los costos de operacin.
nfasis en la fabricacin de lneas con mrgenes reducidos.
b) Relacionadas con el incremento de obligaciones con sus acreedores.

*
Excesivo apalancamiento financiero; prdida de soporte en activos para respaldar su
endeudamiento.
*
Problemas de orden tributario: incremento de tributo a cargo del gobierno central,
impuestos municipales y gastos por moras y multas del Seguro Social y Sistema
Nacional de Pensiones.
*
Inadecuado trato de crdito de proveedores que impidi a la empresa contar
oportunamente con los insumos requeridos.
*
Obtencin de crditos de corto plazo sin fuente de repago, que no fueron destinados
estrictamente para el proceso productivo.
34
*
*
Permanente refinanciacin de crditos, deteriorando la credibilidad con los acreedores

e incrementando el costo de la operacin.
Incremento de los intereses por crditos refinanciados.
c) Relacionadas con su poltica de crditos y cobranzas.

*
Falta de una poltica de crditos y cobranzas acorde con la evolucin del mercado.
*
Inadecuado anlisis del crdito de clientes, lo que dio lugar a la existencia de una
*
Ventas a clientes con un bajo estndar de pago.
d) Relacionadas con la direccin de la empresa.
*
Excesivo gasto en sueldos y beneficios de la administracin.
*
Falta de implementacin de un sistema de control y procesamiento de la informacin
para la toma de decisiones.
*
Ausencia de un adecuado sistema de control interno.
*
Sobreestimacin de los resultados esperados para Sateci.
*
Inexistencia de una estrategia de mercado.
*
Excesiva concentracin en la toma de decisiones por parte de los principales
ejecutivos de la empresa.
*
Carencia de presupuestos, as como de otras herramientas modernas de gestin.
*
Inobservancia de los estados financieros como instrumentos de evaluacin
permanente de la evolucin de la empresa.
*
Ausencia de una poltica laboral que estimule la productividad de los trabajadores.
3. Medidas adoptadas
A partir del diagnstico de deficiencias detectadas por el Consultor, la administracin de la
empresa ha procurado reducir el riesgo de colapso econmico impartiendo, para ello, una
serie de polticas correctivas.
En ese orden de ideas, desde mayo del presente ao, Sateci ha implementado las siguientes
medidas correctivas:
*
*
*
*
*
*
35
Establecimiento de una disciplina financiera, con el objeto de revertir la posicin

negativa del capital de trabajo.
Estricto control financiero, con la instalacin del Comit de Finanzas que vigila y
autoriza los desembolsos en que incurren cada una de las reas de la empresa.
Instalacin de las herramientas de gestin financiera modernas, como flujos de caja,
presupuestos e indicadores del margen de contribucin, entre otros.
Reduccin de costos administrativos, mediante el diseo de un nuevo organigrama y
la consiguiente racionalizacin del personal.
Disminucin d costos operativos, por la reduccin de costos indirectos de fabricacin,
control y seguimiento del consumo de materia prima y rediseo de los procesos
productivos.
Identificacin de los mrgenes de contribucin por producto, que lleve a conocer las
ventajas competitivas de la empresa y lograr un adecuado posicionamiento en el
mercado.
*
*
*
*
*
*
Sinceramiento de las cifras financieras y contables, con el fin de facilitar una mejor
toma de decisiones.
Implantacin de indicadores de gestin en todas las reas de la empresa, con el fin de
evaluar permanentemente la productividad de los recursos humanos y fsicos
buscando su mejoramiento.
Revisin de la cartera de clientes, reforzando la relacin con los representantes de
marcas en el Per y eliminando a clientes con una pobre reputacin comercial.
Establecimiento de nuevas polticas de crditos y cobranzas, que contribuyan a sanear
la cartera de la empresa y permitan mantener un apropiado flujo de fondos.
Definicin de polticas comerciales que tiendan a impulsar las ventas de aquellos
productos con los mejores mrgenes.
Implantacin de polticas laborales acordes con las dimensiones de la empresa y con
el mercado en que sta se desenvuelve.
III
Plan de reestructuracin
1. Evaluacin de resultados
A partir de la implantacin de las medidas correctivas, la situacin de Sateci permite
avizorar que es posible, bajo las condiciones previstas, reflotar a la compaa. Adems, la
evolucin favorable de la economa peruana, la estricta aplicacin de la Ley de Pesos y
Medidas y el reordenamiento del transporte de pasajeros, son factores determinantes para
esperar resultados positivos.
Los resultados de los primeros nueve meses del ao se muestran en el Anexo 1 del presente
documento.
2. Agrupamiento de acreedores
Se han agrupado a los acreedores en funcin al origen de sus acreencias y al tratamiento
que las mismas recibirn en el presente proceso.
En el Anexo 2 se detalla el importe total de pasivos (directos y contingentes por descuento
de letras y arrendamiento financiero vigente) de Sateci, con el nombre de cada uno de los
acreedores en funcin al siguiente agrupamiento:
*
*
*
*
*
Deudas de origen financiero.

Deudas de origen laboral.
Deudas de origen tributario.
Deudas de origen comercial.
Deudas con acreedores vinculados.
3. Programa de pagos
Marco General
36
En funcin al origen, volumen o importe de los pasivos con acreedores se ha establecido un

esquema de pagos diferenciado.
Todas las obligaciones en moneda nacional sern convertidas a dlares de los Estados
Unidos de Amrica, al tipo de cambio venta publicado por la Superintendencia de Banca y
Seguros al 30 de mayo de 1997.
Se ha tomado en cuenta que el 30% de los fondos despus de cubrir sus gastos fijos y
variables, ser destinado a la atencin de las obligaciones de origen laboral y tributario,
conforme lo ordenan las normas de la propia Ley de Reestructuracin Patrimonial.
En el caso que los ingresos y el flujo de fondos obtenidos como resultado de las
operaciones y destinados al pago de la deuda, sean menores a los estimados en el presente
Plan y, sin perjuicio de la revisin relacionada con la continuidad del proceso de
Reestructuracin Patrimonial, se entender que los pagos a los acreedores laborales y
tributarios sern equivalentes al 30% de los fondos efectivamente destinados por la empresa
al pago de sus acreencias.
Los pagos por capital e intereses sern bajo la modalidad de periodo vencido.
3.1. Acreedores financieros
3.1.1. Esquema de pagos
El Banco Santander Per y el Norbank cuentan con garantas que cubren adecuadamente
sus acreencias. El resto de acreedores financieros slo estn respaldados por un porcentaje
reducido de su exposicin total.
Vista la situacin de pasivos de la empresa con los acreedores financieros se propone que
stos refinancien sus crditos bajo los siguientes trminos:
3.1.2. Conciliacin de saldos
Se debe establecer un corte de obligaciones con los bancos acreedores a la fecha en que
Sateci fue declarada insolvente, esto es, al 30 de mayo de 1997.
Se excluye de sta conciliacin los crditos concedidos a Sateci que han servido para el
sostenimiento de la empresa a partir de dicha fecha y, aquellos crditos concedidos por los
acreedores financieros mediante descuento de letras aceptadas por clientes calificados que
se encuentren en condicin de vigentes, pues estos se consideran crditos concedidos
dentro de las lneas de descuento de letras contempladas en el programa de financiamiento
al que se hace referencia en el captulo IV numeral 2.
La deuda por capital ms intereses devengados a esa fecha, as esta reconocida o no, ser la
que se pagar bajo las siguientes condiciones de plazo y tasa de inters.
3.1.3. Periodo libre de pagos
37
3.1.4. Tasa de inters

La deuda devengar por todo el plazo de vigencia, un inters nominal del 7.50% anual,
aplicable sobre el saldo del principal sin que el mismo se capitalice.
La tasa de inters podr sufrir incrementos sobre el importe de capital adeudado a cada uno
de los acreedores, en funcin a la capacidad de la empresa de absorber el mayor gasto
financiero que ello implica. En tal virtud y siempre que el Comit de la Junta de Acreedores
lo autorice, la tasa de inters podr sufrir un reajuste a partir del tercer ao de vigencia del
Plan.
3.1.5. Pago de las obligaciones
Conforme lo establece el artculo 24 del Decreto Ley N 845, los fondos destinados al
pago de las obligaciones, sern aplicados a capital antes que a intereses.
3.1.6. Plazo para el pago del capital y los intereses devengados
El pago de la deuda por capital e intereses se efectuar de la siguiente manera:
Al vencimiento del periodo libre, Sateci efectuar un pago inicial a todos sus acreedores
financieros conforme figura en el Anexo 3.
El saldo de la deuda se cancelar en 27 cuatrimestres, en la modalidad de cuatrimestre
vencido, a partir del 30.11.98.
En lo referido a los intereses, estos sern mantenidos en suspenso hasta la cancelacin del
integro del principal.
3.1.7. Prepago de las obligaciones a favor de acreedores garantizados con Hipoteca.
Se ha previsto a favor de los acreedores con hipoteca sobre el inmueble principal de Sateci,
que sus obligaciones por capital e intereses devengados a la fecha del prepago, sern
prepagadas mediante la adjudicacin en pago de dicho inmueble, siempre que a s vez exista
un aporte de los socios actuales o terceros para la compra de un nuevo local u otra
alternativa que permita la continuidad de las actividades de la empresa.
Ser condicin para el prepago de las obligaciones de los acreedores garantizados con
hipoteca, que existan bienes suficientes que se constituyan en garanta de la deuda que
mantiene Sateci con sus acreedores laborales.
3.1.8. Formalizacin de los acuerdos
Los acuerdos de reestructuracin de pagos con los bancos agrupados bajo la categora de
acreedores financieros debern ser formalizados por el actual Directorio de Sateci en un
plazo de 30 das tiles siguientes a la aprobacin del Plan.
38
En el caso de los acuerdos de reordenamiento y refinanciacin de crditos con los Bancos

Santander Per y Regional del Norte, los contratos a celebrarse con estos acreedores
establecern la facultad de Sateci de efectuar los Prepagos mediante la adjudicacin en
pago en su favor del inmueble hipotecado.
Queda entendido por Sateci y los acreedores que participan del presente proceso, que los
acuerdos o contratos de consolidacin de crditos, a los fines de facilitar el control de las
obligaciones que celebren los bancos acreedores y la empresa, no implicarn en ningn
caso la novacin de las obligaciones de Sateci.
En el caso que los acreedores financieros no celebren los contratos de reordenamiento y
refinanciacin de sus crditos, le sern aplicables a dichos crditos las condiciones para el
reembolso contempladas en el presente Plan.
3.1.9. Cuadro de evolucin de la deuda
En el Anexo 3 se muestra el cuadro de evolucin de la deuda directa, excluida la
contingente, a ser pagada a los acreedores financieros.
3.2. Acreedores laborales
3.2.1. Esquema de pagos
Consistente con el concepto contenido en el artculo 47 del Decreto Legislativo N 845 en
lo concerniente a los pagos a los acreedores de origen laboral, los trabajadores y
extrabajadores de Sateci percibirn sus crditos en funcin a los trminos y condiciones
contemplados en el presente Plan. Se ha incluido en el agrupamiento los adeudos por
retenciones a los trabajadores por aportes al Sistema Privado de Pensiones.
3.2.2. Conciliacin de saldos con Trabajadores
Las obligaciones de origen laboral sern todas aquellas devengadas y existentes al 30 de
mayo de 1997 por concepto de remuneraciones y beneficios sociales, incluidos los
Depsitos por Compensacin por Tiempo de Servicios.
3.2.3. Condiciones de pago
Las obligaciones por razn de gratificaciones y remuneraciones insolutas se pagarn a lo
largo de los primeros doce meses, contados a partir de la fecha de aprobacin del presente
Plan, devengndose sobre los saldos deudores la misma tasa de inters prevista para el pago
de las obligaciones con acreedores financieros.
Las obligaciones por compensacin por tiempo de servicios generadas al 30 de mayo de
1997, que estn en poder de Sateci al haber sido depositadas en la misma empresa,
mediante convenio suscrito entre esta ltima y cada uno de los trabajadores, sern
liquidadas considerando el inters consignado en los convenios de sustitucin de depsitos
hasta la fecha mencionada. Posteriormente, el inters que se genere, a excepcin del plazo
39
de reembolso, ser el sealado a las acreencias de origen financiero. Para efecto de la

cancelacin de estos adeudos, los trabajadores acreedores que mantengan el vnculo laboral
con la empresa, debern indicar la entidad financiera en la que se abonarn estas
obligaciones.
Los adeudos por aportes al Sistema Privado de Pensiones sern cancelados bajo el mismo
rgimen previsto para las acreencias financieras.
3.2.4. Formalizacin de los acuerdos
La actual administracin de Sateci proceder en el plazo de treinta das tiles siguientes a la
aprobacin del Plan, a suscribir con cada trabajador los respectivos contratos de
refinanciacin de sus adeudos por Depsitos por Compensacin por Tiempo de Servicios,
teniendo en cuenta los lineamientos previstos en el presente apartado. En el caso que no se
celebren los contratos correspondientes, sern de aplicacin a la relacin de la empresa con
sus trabajadores, los trminos y condiciones previstos en el presente Plan.
3.2.5. Conciliacin de saldos con extrabajadores
Sern aplicables las condiciones de pago por razn de remuneraciones, liquidaciones de
beneficios sociales, indemnizaciones por despido, liberalidades por retiro voluntario de
trabajadores y adeudados en razn de Compensacin por Tiempo de Servicios devengados
al 30 de mayo de 1997, los trminos y condicione previstas a continuacin:
3.2.6. Periodo libre
A partir de la fecha de la insolvencia de Sateci correr un periodo libre de capital e intereses
de 18 meses, plazo en el cual la deuda generar el inters que se indica a continuacin:
3.2.7. Tasas de inters
aplicable sobre el saldo del principal, sin que el mismo se capitalice.
La tasa de inters podr sufrir incrementos sobre el importe de capital adeudado a cada uno
de sus extrabajadores, en funcin a la capacidad de la empresa de absorber el mayor gasto
Plan.
40
Teniendo en cuenta que a los extrabajadores le es aplicable el beneficio de destinar,

conjuntamente con la deuda tributaria, el 30% del total del servicio de la deuda a los
acreedores de Sateci, se ha proyectado que la deuda con los acreedores considerados en el
presente agrupamiento ser cubierta a lo largo de los 48 meses siguientes al vencimiento
del periodo libre, incluyendo la cancelacin de capital e intereses devengados. Los pagos se
efectuarn de manera cuatrimestral, con la modalidad de cuatrimestre vencido.
3.2.10. Pago proporcional de acreencias con extrabajadores
Considerando el nmero e importe de los crditos con los extrabajadores, se ha previsto que
los pagos se realicen de manera de que se aplique el flujo de pagos en funcin al porcentaje
de participacin de cada acreedor de este agrupamiento en el total de los crditos que
representa el mismo.
3.2.11. Formalizacin de los acuerdos con extrabajadores
Los acuerdos de pagos con los extrabajadores debern ser formalizados por el actual
Directorio de Sateci en un plazo de 30 das tiles siguientes a la aprobacin del Plan.
En el caso que los extrabajadores no celebren los contratos de reordenamiento y
refinanciacin de sus crditos a cargo de Sateci, les sern aplicables las condiciones para el
reembolso de los crditos previstos en el presente Plan.
3.2.12. Cuadro de evolucin de la deuda
En el Anexo 4 se muestra el cuadro de evolucin de la deuda con los acreedores laborales.
3.3. Acreedores tributarios
3.3.1. Esquema de Pagos
Las deudas de origen tributario cuyos saldos al 30 de mayo de 1997, calculadas conforme a
lo establecido en el artculo 50 del Decreto Legislativo N 845, sern pagadas destinando
del total de los recursos para el servicio de deuda, el 15% del mismo en tanto subsistan
obligaciones con acreedores de origen laboral; una vez canceladas estas acreencias, el flujo
de pagos al acreedor tributario ser equivalente al 30% de la amortizacin de la deuda.
Sin embargo, al haberse considerado que durante los primeros 12 meses de vigencia del
Plan, Sateci proceder a cancelar obligaciones por remuneraciones pendientes, es necesario
que el programa de pagos de los crditos tributarios considerados bajo el presente
agrupamiento se reprogramen bajo determinadas condiciones, que permitan durante los
primeros doce meses de vigencia (18 meses desde que la empresa fue declarada insolvente),
la atencin prioritaria de las obligaciones con sus trabajadores; de ah que la deuda
tributaria, en proporcin al peso relativo de cada tributo en el total de obligaciones por este
concepto, sern pagadas bajos las siguientes condiciones:
3.3.2. Conciliacin de Saldos
41
Las deudas de origen tributario que abarcan contribuciones a la Seguridad Social, Sistema
Nacional de Pensiones, Senati, impuestos municipales .por impuesto
general a las ventas y retenciones del impuesto a la renta de cuarta y quinta categoras,
adems de los correspondientes a tercera categora a cargo de la empresa, sern
actualizados a las tasas previstas en el artculo 50 del Decreto Legislativo N 845. En ese
sentido, la deuda de origen tributario deber actualizarse al 30 de mayo de 1997 a la tasa de
inters compensatorio prevista por la Superintendencia de Administracin Tributaria. Se
excluye de la deuda aquellos recargos por multas, moras y recargos adicionales que
pudieran haberse devengado con posterioridad al 30 de mayo de 1997.
3.3.7. Periodo libre
A partir de la fecha de la insolvencia de Sateci correr un periodo libre de pagos por capital
e intereses de 18 meses, plazo en el cual la deuda generar el inters que se indica a
continuacin:
3.3.4. Tasa de inters
La deuda devengar por todo el plazo de vigencia un inters nominal del 7.50% anual,
aplicable sobre el saldo de capital, sin que el mismo se capitalice.
La tasa de inters podr sufrir incrementos, sobre el importe de capital adeudado a cada uno
Plan.
Se ha proyectado que expirado el periodo libre, la deuda con los acreedores considerados
en el presente agrupamiento ser cubierto en 27 cuatrimestres a partir del 30-11-98. Los
pagos de la misma se efectuarn bajo la modalidad de cuatrimestre vencido.
En lo referido a los intereses, estos sern mantenidos en suspenso hasta la cancelacin del
ntegro del principal.
3.3.7. Pago proporcional de las acreencias tributarias
Considerando el origen de cada tributo, se ha previsto que los pagos se realicen de manera
de que se aplique el flujo de pagos para los crditos del presente agrupamiento, en funcin
42
al porcentaje de participacin de cada tributo impago representando en la Junta de

Acreedores por el Ministerio de Economa y Finanzas.
El Anexo 5 del Plan muestra la evolucin del servicio de la deuda para los acreedores de
origen tributario.
3.4. Acreedores comerciales
Para los efectos de determinar el importe de las acreencias, se adiciona al capital impago la
tasa de inters legal nominal aplicable por el perodo en que se suscit la mora, esto es,
hasta el 30 de mayo de 1997. A partir de esa fecha se aplicar el rgimen de conversin de
obligaciones a moneda extranjera previsto en el presente Plan.
La Administracin ha considerado que mantiene con la mayora (en nmero) de los
acreedores reconocidos en el presente proceso, obligaciones por falta de pago de insumos y
equipamiento de unidades despachadas a la empresa; pero sus importes son reducidos, si se
comparan con las deudas consideradas en los distintos agrupamientos definidos en el
presente Plan.
En tal sentido, se propone desdoblar las acreencias de origen comercial en dos categoras,
en funcin al importe de los crditos. As tenderemos:
3.4.1. Acreedores por obligaciones menores a US$ 36 000,00 o su equivalente en moneda
nacional al 30 de mayo de 1997
3.4.1.1. Acuerdo de Condonacin (Opcin)
Los acreedores considerados en la presente categora podrn manifestar, en un plazo que no
exceder de treinta das calendario siguientes a la aprobacin del Plan, su intencin de
condonar el 50% de sus crditos en este caso el saldo ser cancelado de acuerdo a las
siguientes condiciones.
A partir de la fecha de la insolvencia de Sateci correr un perodo libre de 18 meses, plazo
en el cual la deuda resultante despus de la condonacin, generar el inters que se indica a
continuacin:
3.4.1.2. Tasa de inters
aplicable sobre el saldo de capital sin que el mismo se capitalice.
La tasa de inters podr sufrir incrementos, sobre el importe de capital adeudado a cada uno
Plan.
43
3.4.1.3. Cancelacin de las obligaciones

Al concluir el plazo de 18 meses se proceder a cancelar las obligaciones de aquellos
acreedores que hayan optado por la condonacin parcial de sus acreencias, incluyendo los
intereses, a la tasa prevista en el presente Plan conforme al numeral anterior.
3.4.1.4. Formalizacin de los acuerdos de condonacin
Los acuerdos de condonacin con acreedores agrupados bajo la presente sub-categora de
acreedores, debern ser formalizados por el actual Directorio de Sateci, en un plazo de 30
das tiles siguientes a la declaracin del acreedor de acogerse al presente rgimen de
condonacin con pronto pago. Slo se celebrarn contratos de condonacin con acreedores
cuyos representantes acrediten poder suficiente para obligar al titular de los crditos.
3.4.2. Acreedores por obligaciones iguales o mayores a US$ 36 000,00 o su equivalente en
moneda nacional al 30 de mayo de 1997
Les sern aplicables a la presente categora las mismas condiciones previstas en el Plan
para el caso del pago de los acreedores financieros, que no cuentan con garanta sobre el
inmueble que ocupa actualmente Sateci.
Este rgimen de pagos les ser igualmente aplicable a aquellos acreedores comerciales con
acreencias menores a US$ 38 000,00 que no hayan optado por el rgimen de condonacin y
pronto pago previsto en el acpite anterior.
3.4.3. Pagars
Las obligaciones previstas en el presente agrupamiento podrn, a solicitud de los
acreedores, estar representadas por pagars emitidos a la orden del titular del crdito y con
vencimiento a la fecha de finalizacin de los 18 meses de vigencia del presente Plan. Los
pagars sern renovables slo en el caso de aquellos acreedores que no se hayan acogido al
rgimen de condonacin y pronto pago. Las sucesivas renovaciones de los pagars debern
coincidir con las fechas de amortizacin de la deuda que, a tal efecto, determinar la
administracin de la empresa no ms tarde de los cuarenta y cinco das calendarios
siguientes a la aprobacin del presente Plan.
En esta fecha, igualmente, fenecer el plazo para recepcionar las solicitudes de emisin de
pagars a que se refiere el presente numeral.
En ningn caso la emisin de los pagars se considerar como acuerdo de novacin de
obligaciones, sin embargo, les sern aplicables a dichos ttulos valores las normas que para
su emisin, vencimiento y dems aspectos se encuentran contenidas en la Ley de Ttulos
Valores y en el Cdigo Civil.
Sateci no desconocer obligaciones a su cargo con los acreedores del presente
agrupamiento por no haber solicitado stos representar su acreencia en pagars.
44
3.5. Acreedores vinculados

Bajo el presente agrupamiento la administracin propone considerar a aquellos crditos que
fueron concedidos a la empresa por los accionistas directores de la empresa y/o terceras
personas vinculadas por parentesco hasta el tercer grado de consanguinidad y segundo de
afinidad al principal accionista de al empresa seor Roberto Muttini Bertolero. El presente
rgimen de pagos ser aplicable a estos crditos, incluso en el caso de cesin de derechos a
terceros no vinculados.
De total de crditos concedidos por personas vinculadas, existe a la fecha reconocidas por
la Comisin de Salida del Mercado del Indecopi aquellos referidos a personas vinculadas
por los lazos de parentesco antes aludidos, mientras los crditos concedidos por los
accionistas directores de Sateci, no han sido presentados a reconocimiento.
En tanto el presente Plan contempla un tratamiento diferenciado por categoras de
acreedores, es importante establecer la manera como los crditos concedidos por las
personas vinculadas a Sateci sern atendidos, sin que ello perjudique el flujo de pagos a los
acreedores no relacionados a la empresa ni a sus accionistas. En tal sentido, la
administracin de Sateci propone un tratamiento diferenciado para el pago de las
obligaciones con personas vinculadas a ella y a sus accionistas, segn el siguiente detalle:
3.5.1. Acreedores relacionadas con la administracin
Bajo este agrupamiento se consideran a todos los acreedores, reconocidos o no, que hayan
ejercido o ejerzan cargos en la administracin de la empresa, sea como directores o gerentes
durante el ao 196 y en adelante.
3.5.1.1. Compensacin y Suspensin en la exigibilidad de los crditos
Se proceder a compensar hasta donde alcance y con relacin a las cuentas por cobrar y por
pagar a este grupo de acreedores que figuren en el Balance General de Sateci al 30 de
agosto de 1997, las obligaciones por anticipos recibidos, con las cuentas por pagar a este
grupo de acreedores. El saldo, si lo hubiere, quedar suspendido en cuanto a su exigibilidad
por un plazo igual al que demande el pago de los crditos de origen financiero, no
devengndose intereses durante el referido plazo de suspensin de cobro.
3.5.1.2. Capitalizacin
Cualquier saldo que pudiere resultar a favor de los acreedores vinculados a la
administracin de la empresa despus de la compensacin referida en el acpite anterior,
deber ser capitalizado en Sateci para de esa manera compensar las prdidas acumuladas de
los ejercicios anteriores.
3.5.2. Acreedores vinculados a los accionistas
Se consideran en el presente agrupamiento los crditos de los que son titulares personas
naturales vinculadas a los accionistas de la empresa hasta el tercer grado de consanguinidad
45
y segundo de afinidad y que se encuentren reconocidos por la Comisin de Salida del

Mercado de Indecopi en el presente proceso concursal. Es importante precisar que ser
condicin para el pago de acreedores vinculados a los accionistas que an no se encuentren
reconocidos por la citada Comisin, que procedan a obtener el reconocimiento
correspondiente.
3.5.2.1. Reembolso subordinado
Sern aplicables a estos crditos la tasa de inters y el criterio de imputacin de pago de
principal antes que a intereses, previstos en el presente Plan para los acreedores comerciales
que no se acojan a la opcin de condonacin con pronto pago.
Sin embargo este agrupamiento slo recibir pagos de Sateci en las fechas programadas
para la atencin de las obligaciones con los acreedores comerciales, en la medida que la
empresa cuente con los recursos suficientes para atender el total de las cuotas, segn el
cronograma de pago cuatrimestral contemplado en el presente Plan.
Al importe de las cuotas que se dejen de pagar a este agrupamiento se le aplicar el rgimen
de suspensin de pagos previsto para la deuda, que resulte de cargo de Sateci con los
titulares de crditos que se encuentran vinculados a la administracin.
3.5.2.2. Capitalizacin
Los acreedores vinculados a los accionistas podrn, siempre y cuando lo autorice la Junta
de Accionistas de Sateci, capitalizar sus acreencias.
IV
Necesidades de financiamiento
1. Marco general
Con base en las ventas proyectadas y la reprogramacin de sus obligaciones incorporadas al
presente proceso, para los prximos 5 aos la administracin de la empresa ha estimado
que sus operaciones corriente sern financiadas con cargo a endeudamiento bancario; en
ese sentido se propone que los bancos acreedores de Sateci extiendan nuevas lneas de
capital de trabajo a tasas adecuadas a la situacin de la empresa.
A la fecha se han venido adelantado negociaciones con los Bancos Santander Per, Wiese
Ltdo., Crditos del Per e Interbank, quienes han mostrado en principio su aceptacin a
conceder los crditos requeridos durante el proceso de reestructuracin de la empresa.
Estas facilidades sern de carcter revolvente, por un periodo inicial de doce meses,
renovables en funcin al grado de cumplimiento de Sateci. Se excluye de la condicin de
lnea revolvente aquellos descuentos de letras aceptadas por los clientes de Sateci que se
indican en el Anexo 2 como parte del pasivo contingente de la empresa.
46
Con base en lo mencionado en el prrafo anterior, Sateci requerir que tan pronto y en un
plazo que no exceder de los treinta das tiles siguientes a la aprobacin del Plan, los
bancos acreedores le confirmen la extensin a favor de la empresa de las siguientes lneas
de crdito.
2. Lneas de descuento de letras calificadas por la entidad financiera descontante
Se requiere que los bancos acreedores confirmen la extensin de lneas de descuento de
letras revolvente de hasta cuatro millones de dlares de los Estados Unidos de Amrica o su
equivalente en moneda nacional. A partir de la obtencin de estas lneas, Sateci podr
facilitar a favor de sus clientes crditos por hasta igual importe. Los bancos podrn
considerar restricciones al uso de la lnea para determinados aceptantes de letras que no
renan las condiciones de sujeto de crdito, conforme a sus normas internas de evaluacin.
3. Lnea de capital de trabajo revolvente
Se requiere que los Bancos que intervienen en el presente Plan concedan a Sateci lneas de
capital de trabajo revolvente hasta por un milln de dlares de los Estados Unidos de
Amrica o su equivalente en moneda nacional.
Esta lnea permitir a Sateci financiar, entre otras necesidades, la compra de insumos para
atender pedidos de fabricacin de unidades.
Para los fines de otorgar un adecuada cobertura, Sateci deber constituir Prenda Global
Flotante o, Prenda Industrial o, Warrant sobre los insumos y dems activos realizables de su
propiedad.
4. Lneas de Crdito Indirecto extendidas a travs de cartas fianzas y/o cartas de Crdito de
Importacin
a)
Se requerir que el sistema financiero conceda a favor de Sateci lneas de fianzas y

cartas de crdito de importacin de hasta ochocientos mil dlares de los Estados
Unidos de Amrica o su equivalente en moneda nacional.
b)
En lo concerniente a las facilidades en fianzas, se requerir una lnea de hasta

doscientos mil dlares de los Estados Unidos de Amrica. Estas se orientarn a
garantizar contratos con reparticiones del Estado o instituciones privadas, ya sea que
se trate de garantas de fiel cumplimiento, adelantos recibidos, presentacin a
licitacin, concurso de precios, firma de contratos, etc.
c)
Las cartas de crdito podrn ser solicitadas para permitir la importacin de insumos
necesarios para la industria.
5. Prenda de Acciones
Para facilitar la aprobacin de las operaciones de crditos requeridas para posibilitar las
actividades productivas de la empresa, los actuales accionistas procedern a constituir a
47
favor de sus acreedores financieros primera prenda sobre la totalidad de las acciones de
Sateci. Los trminos, condiciones y dems estipulaciones relacionadas con esta garanta,
sern acordados con los acreedores financieros de manera previa a la concesin de los
crditos.
6. Traslado de la industria a un nuevo local
El Plan prev que a ms tardar el tercer ao de su vigencia, Sateci deje el local que viene
ocupando a fin de reducir la deuda con los acreedores financieros. Es por ello que la
empresa, dentro del proceso de reduccin de gastos financieros y racionalizacin de sus
instalaciones destinadas a las labores productivas, ha estimado trasladar su industria a un
local cuyo costo de alquiler o adquisicin sea siempre menor al valor de mercado del que
viene ocupando actualmente.
V
Poltica laboral
La Poltica Laboral de la empresa ser impartida por el Directorio de la misma bajo los
siguientes parmetros.
Contratar trabajadores de acuerdo a las necesidades de la empresa. El tipo de

contrato (indefinido o sujeto a modalidad) tambin ser determinado de acuerdo a
dichas necesidades. Del mismo modo se podr contratar a empresas de servicios
para realizar las labores que se consideren pertinentes.
El Directorio de la empresa tendr la facultad de establecer mecanismos de

incentivos para mejorar la productividad del factor trabajo, inclusive otorgar
incentivos econmicos a travs de remuneraciones excepcionales, evitando que
stas se configuren como un derecho susceptible de ser exigido por el trabajador
posteriormente.
VI
Presupuestos y flujos de caja proyectados
1. Presupuestos
Conforme lo dispone el artculo 47 del Decreto Legislatvo N 845 la administracin alcanza
como Anexo 6 del presente Plan el Presupuesto de Resultados proyecto para todo el plazo
de vigencia del cronograma de obligaciones con sus acreedores.
El Presupuesto seala el total de gastos que demandar la administracin de la empresa a lo
largo del periodo de proyectado.
Premisas
48
Las siguientes son las premisas que sustentan la proyeccin de las cifras de Sateci para los
prximos diez aos:
Las ventas mantendrn un crecimiento moderado, de acuerdo al siguiente cuadro:

AO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
VENTAS US$
6,400,000
7,040,000
7,568,000
8,037,216
8,535,523
9,029,119
9,536,271
10,060,766
10.614,108
11,197,884
VAR. %
0.0
10.0
7.5
6.2
6.2
5.9
5.5
5.5
5.5
5.5
Se alcanzar una utilidad bruta anual de alrededor del 27.5%.
Los gastos de administracin y ventas tendrn como lmite 10.0% y 2.0% de las
ventas, respectivamente.
La utilidad operativa fluctuar entre el 8% y el 14.7% sobre las ventas, durante el

periodo de repago del total de las obligaciones de la empresa.
La empresa tiene un crdito tributario para el impuesto a la renta del orden de los
7.5 millones de soles.
2. Flujo de Caja Proyectado

Se han proyectado los flujos de caja para los prximos diez aos. Conforme se podr
observar, existe una correlacin de las cifras previstas en la proyeccin del flujo de caja con
los resultados operativos presupuestados; de igual forma, en lo concerniente al servicio de
la deuda, los egresos consideran el programa de pago de obligaciones previsto en el
captulo III del presente Plan.
El Anexo 7 muestra el flujo de Caja proyectado para los prximos diez aos.
Premisas
Las siguientes son las premisas que sustentan la proyeccin de las cifras del flujo de caja
para los prximos 10 aos:
49
Se han utilizado los mismos supuestos que para la elaboracin del Estado de
Ganancias y Prdidas proyectado.
Se considera una tasa de inters para la financiacin del capital de trabajo

revolvente de 10% anual, en promedio.
El inters para la deuda sometida al presente proceso de reestructuracin

patrimonial, se ha estimado ser de 7.5% anual.
Los intereses generados por la deuda a travs de la duracin del presente plan, sern
mantenidos en suspenso y sern cancelados despus de haberse extinguido el
ntegro del principal.
Se considera un fondo de contingencia de US$300,000, para prevenir desbalances

por cambios en las premisas, entre ellas la conversin de pasivos contingentes en
exigibles contra la empresa.
VII
Lineamientos de la administracin
Marco General
La administracin de la empresa mantendr la serie de acciones correctivas comentadas en
el presente Plan, que fueron implementadas a partir de la asesora del Consultor.
La administracin de la empresa reconoce que es necesario reducir las prdidas acumuladas
por los ejercicios anteriores. Es por ello que tan pronto como quede aprobado el Plan de
Reestructuracin de Sateci y, en un plazo que no exceder de treinta das calendario,
convocar a la Junta de Accionistas de la empresa a fin de que sta acuerde la reduccin de
la cuenta capital por el valor de las prdidas acumuladas hasta el ejercicio 1996.
El Comit designado por la Junta de Acreedores deber aprobar, previa a la Junta de
Accionista, la propuesta de reduccin de capital que se har a dicha instancia.
En adelante cualquier aumento por capitalizacin del Resultado por Exposicin a la
Inflacin deber considerar, igualmente y, en caso existieran, la reduccin del capital social
reexpresado por el equivalente a las prdidas del ejercicio.
La propuesta de aumento y reduccin de capital prevista en el prrafo anterior ser
conocida y aprobada de manera previa por el Comit designado por la Junta de Acreedores.
Durante la vigencia del Plan, la empresa no efectuar adelantos a cuenta de utilidades a los
accionistas y aprobada de manera previa por el Comit designado por la Junta de
Acreedores.
50
La empresa y sus accionistas quedan obligados a capitalizar las utilidades que se generen a
lo largo de los ejercicios en que se mantengan obligaciones con los acreedores cuyos
crditos se han visto incorporados al presente proceso de insolvencia.
La propuesta de aplicacin de utilidades ser puesta a consideracin del Comit a la Junta
de Acreedores y deber ser aprobada de ser sometida a la Junta General Ordinaria de
Accionistas.
La administracin de la empresa se compromete frente a sus acreedores a observar los
compromisos que se detallan en el siguiente captulo.
VIII
Compromisos de Sateci frente a sus acreedores
1)
No celebrar con sus directores, gerentes y dems personas vinculadas directa o

indirectamente a su gestin, transacciones que supongan conceder condiciones
comerciales ms favorables a las que usualmente otorga a sus clientes no
relacionados.
2)
Los sueldos y dems compensaciones econmicas ofrecidas a sus directores, gerentes

y asesores, se ajustarn a las reales condiciones financieras de SATECI y no sern
superiores a las que corresponden a la industria en la que realiza sus actividades
econmicas. En cualquier caso, se deber contar con la aprobacin del Comit de la
Junta de Acreedores.
3)
SATECI deber:
a)
51
Contratar al interventor designado por el Comit de la Junta en un plazo que no

exceder de los 15 das de la fecha de aprobado el Plan por la Junta de
Acreedores. La designacin del interventor ser comunicada a SATECI
mediante carta que dirigir el Comit de la Junta dentro de los siete das
siguientes de aprobado el Plan. Las funciones mnimas a realizar por el
interventor sern las siguientes:
1.
Controlar la correcta aplicacin de los fondos lquidos a los rubros que

tengan directa conexin con las actividades productivas y que redunden en
la mejora de los ndices de rentabilidad, conforme a los parmetros que le
haya recomendado el interventor al Directorio de SATECI.
2.
Controlar que la Gerente de SATECI, con la apoyo del mismo interventor

y bajo su supervisin, elabore un Registro Diario de Ingresos y Egresos, el
cual con la periodicidad que recomiende el interventor deber ser
reportado al Directorio.
52
3.
Controlar que la Gerencia de SATECI elabore y mantenga actualizado un

flujo de caja real y proyectado, del cual se deber dar cuenta en forma
semanal al Directorio de SATECI o a quien ste haya delegado sta
funcin.
4.
El interventor podr formular reparos a los flujos de caja y, en tal virtud, el

Directorio de SATECI dispondr que la Gerencia General conceda las
facilidades al interventor para la verificacin de la informacin contenida
en los documentos de los que trata el presente acpite.
5.
Disear un reglamento de uso de los fondos, en el que se definan los

conceptos, autorizaciones e importes, el cual deber ser aprobado por el
Directorio de SATECI.
6.
Asesorar a la gerencia de SATECI, que priorice la ejecucin de compras

orientadas a la adquisicin de insumos para la produccin, manteniendo en
todo momento un control sobre el costo variable de la empresa.
b)
Tan pronto est disponible y en ningn caso en un plazo que exceda de 120 das
calendario de cerrado cada ejercicio anual, distribuir al Comits los estados
financieros auditados de la empresa, en los que se deber agregar una nota
especial precisando las transacciones efectuadas con las personas vinculadas. El
auditor deber tener la aceptacin del Comit de la Junta.
c)
Tan pronto como sea posible y en ningn caso en un plazo que exceda de 15
das calendario de concluido cada trimestre de un ejercicio anual, presentar un
balance de situacin correspondiente al cierre del referido trimestre y los estados
de Ganancias y Prdidas y Cambios en la Situacin Financiera, debidamente
suscrito por el Presidente de Directorio y con la conformidad sobre la veracidad
de la informacin por parte del interventor.
d)
Tan pronto sea posible y en ningn caso en un plazo que exceda de los 15 das
calendario de cerrado cada trimestre del ejercicio anual, distribuir un reporte
detallado con relacin a la marcha del proceso de reestructuracin, conforme a
lo previsto en el Plan que lo sustenta.
e)
En cuanto sea posible, entregar al Comit y los acreedores que lo soliciten,

cualquier informacin relacionada con los negocios de SATECI, las cuentas de
su activo fijo y corriente, los resultados de sus operaciones y las perspectivas
financieras y de cualquier empresa vinculada cuyos resultados incidan en la
situacin de SATECI.
f)
Dar al interventor la ms amplia autorizacin para examinar los reportes de

operacin de la empresa, los libros contables, evaluar el cumplimiento de las
obligaciones tributarias de SATECI, extraer informacin como consecuencia de
las inspecciones realizadas y, revisar las proyecciones sobre la situacin
financiera y de ventas y estado de las cuentas del activo, tantas veces como
resulte necesario. Las recomendaciones u observaciones del interventor podrn

ser expuestas por ste en las sesiones de Directorio de SATECI.
g)
Conducir sus negocios en concordancia con las normas legales que le son
aplicables y con las normas de prudencia acordes a su real citacin financiera,
procurando el uso eficiente de los recursos disponibles y evitando asumir
riesgos que agraven su situacin, debiendo informar al Comit designado por la
Junta de Acreedores de cualquier contingencia que afecte el desarrollo de sus
negocios en concordancia con el Plan.
h)
Evitar apartarse de los trminos previstos en el Plan aprobado por sus

acreedores. Esto supone no variar las condiciones de venta a sus clientes, el tipo
de productos a fabricar y, eventualmente, adquirir nuevos activos fijos con cargo
a un mayor endeudamiento financiero.
i)
Informar a todos sus acreedores, sin distincin alguna, de cualquier evento que
importe la resolucin de los plazos de la reprogramacin de los crditos
incorporados al presente proceso.
j)
Slo contratar asesores que, en su opinin, sean requeridos para el buen

desarrollo de su proceso de reorganizacin, con la previa conformidad del
Comit de la Junta de Acreedores.
k)
Implementar un sistema eficiente de control de costos y de informacin

gerencial que resulte aceptable para los bancos acreedores que integren el
Comit de la Junta de Acreedores, para lo cal deber recoger cualquier
sugerencia que stos o el interventor designado le sugiera.
l)
No modificar parcial o totalmente sus estatutos sin contar con la aprobacin del
Comit designado por la Junta de Acreedores.
m)
Celebrar sesiones de Directorio con una periodicidad mensual (cada 30 das

calendario), comunicando con la debida anticipacin la agenda de la sesin a los
acreedores nombrados por la Junta de Acreedores y al interventor designado por
ellos, a fin de que asistan a las sesiones y manifiesten sus observaciones a las
decisiones del Directorio.
n)
Mantener y distribuir entre los acreedores con derechos reales de garanta sobre
bienes de SATECI, la informacin sobre cualquier evento que el valor de los
bienes gravados.
o)
Mantener permanentemente informado al Comit de la Junta, del radio de deuda

total sobre el patrimonio (ratio de apalancamiento).
IX
Facultades especiales del Comit de la Junta de Acreedores
53
La administracin reconoce que los trminos de pagos de acreencias contemplados en el

presente Plan, imponen condiciones a los acreedores que pueden resultar excesivamente
onerosas para ellos; sin embargo, en razn de los supuestos de ingresos por ventas y pese a
la reduccin de gastos y la aplicacin de polticas de gestin austeras por parte de la
administracin, no es posible que la empresa asuma mayores compromisos financieros.
Se entiende que los sacrificios solicitados a los acreedores deben tener una correspondencia
en los compromisos que la administracin asume mediante el presente Plan. Por lo tanto, si
mejoraran las condiciones financieras de Sateci, se deber beneficiar prioritariamente a los
acreedores antes que a los accionistas. En consecuencia, el Comit de la Junta de
Acreedores revisar al menos al cierre de cada semestre de cada uno de los ejercicios
considerados en el Plan, si las condiciones financieras y econmicas de Sateci son mejores
a las estimadas en dicho Plan. Ello con el objeto que se pueda.
1.
Incrementar la tasa de inters

En caso de incremento de la tasa de inters, esta slo podr hacerlo hasta un lmite
mximo equivalente a la tasa de inters efectiva en moneda extranjera aplicada a
operaciones de crdito de mediano plazo (tres aos) de los principales cuatro bancos del
sistema.
2.
Prepagar
Slo en el caso de que al concluir cada ejercicio econmico la empresa registre
saldos positivos de caja por encima del fondo de contingencia establecido, el excedente
ser, con la autorizacin del Comit de la Junta, aplicado al prepago de las obligaciones de
Sateci.
Este prepago se realizar aplicando un criterio de prorrata simple y considerando la
relacin de acreedores existentes al cierre del ejercicio en el que se gener el excedente al
fondo de contingencia. El prepago se imputar a capital.
Las condiciones previstas anteriormente no sern consideradas como modificaciones al
Plan, sin embargo debern contar con la opinin del interventor y con la aprobacin del
Comit de la Junta, para lo cual la Junta de Acreedores deber dejar constancia en actas de
la correspondiente delegacin de facultades.
54
Plan de reestructuracin de Fabritex peruana S.A.

Setiembre 09 de 1999
55
Datos de la empresa
Razn Social:
FABRITEX PERUANA S.A.
Actividad Econmica:
FABRITEX PERUANA S.A. es una sociedad constituida por escritura pblica de 5 de
febrero de 1947 ante el notario de Lima doctor Hugo Maguill Diez Canseco y corre inscrita
a Fojas 229 del Tomo 12 de Sociedades del Registro Mercantil de Pisco.
La Sociedad desarrolla sus actividades en el ramo textil, en la fabricacin y
comercializacin de hilados y telas de algodn, a travs de cinco plantas instaladas e la
provincia de Lima y de una planta en Pisco y tres desmontadoras.
Su capital social es de S/. 141888,000 representado por acciones comunes y la Cuenta
Participacin Patrimonial del Trabajo ha originado 10356,697 acciones en la Bolsa de
Valores de Lima.
Accionistas:
Seora Sara Grunfeld B. Vda. de Goryn, titular del 20.61% de acciones.

Seora Karen Goryn G. de Meerovici, titular del 4.13% de acciones.
Seora Mnica Goryn G. de Alpert, titular del 4.13% de acciones.
Seorita Lea Goryn Grunfeld, titular del 4.13% de acciones.
Discount Enterprises Corp., titular del 17.00% de acciones.
Seor Elas Goryn Rotstain, titlar del 41,40% de acciones.
Cigna Enterprises Inc., titular del 8.60% de acciones.
Domicilio:
Av. Las Amricas s/n, Pisco ICA
Av. Argentina N 2543, Lima Lima
RUC:
N 11713050
Representante Legal:
Seor Felipe Cebrecos Revilla
ADMINISTRADOR JUDICIAL
DNI N 08255899
56
Poderes:
Por Resolucin N 03 de 23 de junio de 1999, la Juez Suplente del Juzgado Especializado
en lo Civil de Pisco, doctora Nancy Leng de Wong ha otorgado al seor Felpe Cebrecos
Revilla poderes correspondientes a Custodio y Administrador, inclusive los de gerenciar la
Empresa con sujecin a su objeto social, de conformidad con los artculos 643, 662, 670,
671 y 678, entre otros, del Cdigo Procesal Civil.
Antecedentes:
Por Resolucin N 1092-1999/CSM-INDECOPI de 29 de abril de 1999 se declar la
insolvencia de FABRITEX PERUANA S.A.; por Resolucin N 1950-1999/CSMINDECOPI de 11 de junio de 1999, se declar la suspensin del trmite del proceso de
declaracin de insolvencia; por Resolucin N 2131-1999/CRP-INDECOPI de 25 de junio
de 1999 se concedi la apelacin interpuesta por San Miguel Industrial S.A. contra la
Resolucin N 1950-1990/CSM-INDECOPI, disponiendo la elevacin de los actuados a la
Sala de Defensa de la Competencia del Tribunal de INDECOPI.
En la Junta General de Accionistas de 27 de abril de 1999 se eligi el Directorio para el
ejercicio 1999, designndose a la seora Sara Grunfeld Braiman Vda. De Goryn con
70,944,000 votos; a la seora Karen Goryn Grunfeld de Meerovici con 70,944,000 votos y
a la seora Mnica Goryn Grunfeld de Alpert con 70,944,000 votos.
En sesin de Directorio de 13 de mayo de 1999 se eligi como Presidenta del Directorio a
la seora Sara Grunfeld viuda de Goryn y como Vice Presidenta del Directorio a la seora
Karen Grunfeld de Meerovici. Asimismo, se procedi a nombrar al Gerente General, seor
Felipe Cebrecos Revilla.
Por Resolucin N 02 de 27 de mayo de 1999, del Juzgado Civil de Pisco se dict la
medida cautelar a favor de la seora Sara G. Vda. De Goryn, firmada por la Tcnico
Judicial III, Testigo Actuario, doctora Jenny Valdivieso Morn.
Por Resolucin N 03 de fecha de 23 de junio de 1999 expedida por el Juzgado de Pisco ha
sido designado Administrador Judicial de FABRITEX PERUANA S.A. el seor Felipe
Cebrecos Revilla.
El Trigsimo Sexto Juzgado Especializado en lo Civil de Lima, va exhorto y a travs del
Especialista Legal doctor Daro Veliz Melgar, en diligencia llevada a cabo en la ciudad de
Lima, segn Acta de Entrega en Administracin de fecha 30 de junio de 1999, que obra en
el expediente judicial N 1999-20865-0-0100-J-CL-36, el referido Juzgado hace entrega de
los bienes de FABRITEX PERUANA S.A. a la nueva Administracin.
El 1 de julio de 1999 la Administracin Judicial de FABRITEX PERUANA S.A. contrata
una firma de Auditores Independientes para que realice un examen especial respecto de los
estados financieros y contables, asuntos tributarios y asuntos de personal al 30 de junio de
1999, de FABRITEX PERUANA S.A.
57
El 15 de julio de 1999 la Administracin Judicial de FABRITEX PERUANA S.A.,

invocando la disposicin final de la Resolucin CONASEP N 423-97-EF/94.10, solicita a
CONASEV que declare no razonables los estados financieros al 31.12.98, disponiendo se
realice una nueva auditoria de los estados financieros correspondientes al ao 1998 de
Situacin Actual y Perspectivas para el resto del ao 1999
Durante el primer semestre de 1999 la Empresa estuvo operando al 18% de su capacidad
con un consumo promedio semanal de 90 toneladas de algodn, a la fecha nuestro consumo
semanal es de 260 toneladas y, a mediados del ao 2006, esperamos consumir unas 490
toneladas por semana, con una produccin de 1,260,000 metros cuadrados de tela por
semana, operando al 100% de la capacidad posible.
Desde el 1 de julio de 1999, la nueva Administracin ha tomado contacto con sus
proveedores de algodn, productos qumicos y otros insumos, as como de maquinarias,
equipos y de servicios, negociando con ellos el pago de las letras y facturas que se
mantenan impagas al 30 de junio de 1999, o contratos incumplidos de suministros que han
generado contingencias que tenemos que afrontar y resolver en trminos armoniosos, todo
esto con el objeto de restablecer el normal suministro que requieren las diversas plantas de
la empresa y poder as atender la demanda de productos de parte de nuestros distribuidores
y clientes. Las conversaciones en todos los casos, hasta el momento, han sido positivas con
un espritu de amplia colaboracin.
En lo que se refiere a la situacin del mercado textil actual, nos hemos reunido con nuestros
distribuidores, agentes y principales clientes tanto a nivel nacional como del exterior,
habiendo logrado establecer un sistema de comunicacin muy fluido con ellos. El propsito
de dichas reuniones es informarles sobre la marcha de la Empresa dejando atrs la
incertidumbre en relacin al futuro de la misma y a su vez informarnos de las fluctuaciones
del mercado en el que competimos. Nuestro objetivo es recuperar y acrecentar nuestra
participacin en el mercado nacional y ser ms activos en los mercados del exterior dando
preferencia a las ventas al contado y/o garantizadas con cartas de crdito en general.
Igualmente, se ha acordado impulsar una nueva estrategia de marketing que diferencie a
nuestros productos con los de la competencia dentro de una campaa que tiene como foco
la calidad y diferenciacin de nuestros productos para prevalecer en ciertos nichos de
mercado. Esta campaa va de la mano con un ptimo servicio al cliente. Para lograrlo
estamos implementando toda una nueva rea de desarrollo e investigacin de productos.
Nuestras metas son exportar en cinco aos el 50% de la produccin y dedicar el restante
50% al mercado local, en un programa de produccin tendiente al 100% de la capacidad
instalada.
En la parte comercial hemos tenido, desde que asumimos la administracin, una buena
acogida del mercado internacional, se ha exportado a Colombia, Chile, Ecuador, Venezuela,
Malasia, Canad y Taiwan. Esto nos ha permitido, junto con el mercado local, poder cubrir
58
nuestros requerimientos mnimos de operacin. La meta es aumentar la participacin en el

mercado americano, expandir el europeo y penetrar en el oriental.
De otro lado, creemos importante dar a conocer que estamos agradecidos por la
comprensin y el apoyo que nos brindan distribuciones, agentes y clientes, tanto local como
el exterior. Con estos ltimos estamos tratando de llegar a un acuerdo con relacin al pago
de sus comisiones atrasadas.
En el caso de la SUNAT y SUNAD la rigidez de las normas vigentes y las altas tasas de
inters no nos permiten alcanzar una solucin viable a la fecha. Igualmente, las penalidades
que aplican no estn en relacin con el contexto actual de la situacin del pas y la industria
en general.
En lo que se refiere a nuestros principales acreedores, los bancos, estamos en
conversaciones tendientes a renovar las obligaciones vencidas e impagas en tanto se
normaliza nuestro flujo de generacin de ingresos que nos permita cumplir con stas. Con
casi todos ellos hemos obtenido un alivio temporal y como resultado de esto hemos
comenzado a liberar algodn que estaba prendado, disminuyendo as en algo la exposicin
en dichos bancos.
Al 30 de junio de 1999 el monto de warrants de algodn era de US$4,385,663 y a la fecha
es de US$3306,012 esperamos lograr liberar el total del algodn que corresponde a los
warrants en poder de los bancos en las prximas semanas. Adicionalmente, trataremos de
eliminar los sobregiros y reducir las tasas de inters de algunas obligaciones y ampliar los
plazos de pago de dicha deuda.
Finalmente, si bien se ha suspendido el proceso de insolvencia que segua San Miguel en
INDECOPI, tenemos que informar que se nos ha notificado el 9 de agosto de 1999 de la
existencia de una solicitud del Banco Wiese por US$900 000,00 pidiendo la declaracin de
insolvencia presentada con escrito de fecha 8 de julio de 1999 y otra por US$ 42 959,31
que se origina por una operacin no esclarecida de la anterior administracin.
Hechos subsecuentes
El 20 de agosto la Comisin de Reestructuracin Patrimonial INDECOPI declar a
FABRITEX PERUANA S.A. en estado de insolvencia, aviso publicado en el Boletn
Oficial del Diario El Peruano el da lunes 23 de agosto de 1999, pgina 37.
II
Resumen ejecutivo
Este documento es presentado en concordancia con el compromiso adquirido por la
Administracin Judicial de FABRITEX PERUANA S.A. con el seor Eugenio Bertini,
Gerente General del Banco de Wiese-Sudameris. Borrador que sometemos a su
consideracin con el objeto de esclarecer la situacin, armonizar criterios y as lograr un
entendimiento con el grupo Sudameris, acreedor principal de FABRITEX PERUANA S.A.
59
sobre el camino a seguir, de modo que todos los acreedores reciban el pago de sus
acreencias en el plazo ms corto posible, dentro de un proceso ordenado y conforme a un
programa resultante de un Plan de Reestructuracin de la Empresa.
El Plan de Reestructuracin de FABRITEX PERUANA S.A. sustenta la viabilidad de la
Empresa. Tiene como objetivo reordenarla en todas sus reas crticas para llegar a un
normal funcionamiento y as poder atender sus obligaciones corrientes, devengadas al 30 de
junio de 1999. Las proyecciones estn sustentadas en el anlisis exhaustivo de las cifras
contables y financieras que ha proporcionado la firma de auditores independientes
contratada con ese fin, y a las que se han aplicado criterios conservadores.
La reestructuracin de pasivos financieros, tributarios, comerciales y diversos asciende al
30 de junio de 1999 a US$ 86 924 812 dlares americanos, y se tiene una contingencia de
US$ 11 697 019 (fecha en que se hizo entrega de los bienes de FABRITEX PERUANA
S.A. a la nueva Administracin), cifra que ha sido conciliada con los bancos, proveedores,
SUNAT, SUNAD, AFPs, ESSALUD y otros acreedores.
La reestructuracin que se plantea se basa en un anlisis de la situacin real de la Empresa,
que la obliga a realizar una serie de cambios a todos los niveles e implantar sistemas de
control en todas sus reas (seguridad, planeamiento, marketing, ventas, produccin, control
de calidad, logstica, sistemas, contabilidad, finanzas, recursos humanos, auditora,
investigacin y desarrollo) que permitan un manejo transparente, as como un flujo de
informacin confiable, cierta, veraz y verificable a fin de llegar a recuperar, a corto plazo,
la confianza y la credibilidad en la Empresa de las personas natrales y jurdicas que de
alguna manera u otra contribuyen a su bienestar.
En resumen, se ha determinado que las irregularidades contables y administrativas
encontradas fueron el motivo del incumplimiento de honrar las obligaciones en los plazos
pactados. Solicitamos, en consecuencia, una reprogramacin de los pagos de los pasivos
contraidos por la anterior administracin, todo esto sobre la base del rediseo de la
organizacin y la implantacin de un programa de mejoramiento continuo en todo los
niveles de la organizacin.
En el captulo III se detalla las causas que originaron la crisis de la Empresa encontradas
durante la auditora independiente, que ha sido vital para el diagnstico, y los factores que
determinan la posibilidad de xito del Plan de Reestructuracin.
En el captulo IV se explica el Plan de Reestructuracin.
Este Plan de Reestructuracin presenta dos alternativas.
Alternativa A:
Acogerse a lo dispuesto por la Ley N 27146, Ley de Fortalecimiento del Sistema de
Reestructuracin Patrimonial.
60
Artculo 24.- Orden de preferencia.- El orden de preferencia en el pago de los crditos es el

siguiente:
1.
Los crditos que tengan como origen el pago de remuneraciones y beneficios sociales
adeudados a los trabajadores, los crditos por aportes impagos al Sistema Privado de
Pensiones o a los regmenes provisionales administrados por la Oficina de
Normalizacin Provisional, as como los intereses y gastos que por tales conceptos
pudieran devengarse.
Los crditos por aportes impagos al Sistema Privado de Pensiones incluyen expresamente
los conceptos a que se refiere el artculo 30 del Decreto Ley N 25987;
2.
Los crditos alimentarios, incluyendo intereses devengados y gastos, en el caso de

personas naturales insolventes;
3.
Los crditos garantizados con hipoteca, prenda, anticresis, warrants o medidas

cautelares que recaigan sobre bienes del insolvente, siempre que la garanta o la
medida cautelar correspondiente haya sido constituida, trabajada o ejecutada con
anterioridad a la fecha de declaracin de insolvencia del deudor.
Tambin estn comprendidos en el presente orden de preferencia los crditos
garantizados por cualquier otro tipo de derecho que grave el patrimonio del deudor y
que rena las condiciones previstas en el prrafo anterior, siempre que cumpla las
formalidades de la legislacin correspondiente;
4.
Los crditos de origen tributario del Estado, incluidos los del Seguro Social de Salud
ESSALUD, sean stos tributos, multas, intereses, moras, costas y recargos, de
acuerdo a lo establecido en el Cdigo Tributario o en la legislacin respectiva; y,
5.
Los dems crditos; la parte de los crditos tributarios que, conforme al numeral d)
del artculo 50 de esta Ley sean transferidos del cuarto al quinto orden; y el saldo de
los crditos de tercer orden no cancelados con el producto de los bienes afectados a su
pago.
Alternativa B:
De acuerdo con el grupo Sudameris, desarrollar un plan de Reestructuracin de la Empresa.
En este Plan, en la parte concerniente a los acreedores se los ha reunido en seis grupos a
efecto de lograr acuerdo de pagos con cada uno de ellos, en funcin del riesgo de causar
dao a Fabritex, a la relacin comercial, o a los activos de Fabritex, estn estos prendados o
no a los bancos, al origen, costo por intereses, grado de perjuicio econmico ocasionado
por la demora en los pagos y al respaldo en garantas.
La secuencia que se sugiere seguir en las negociaciones seria la siguiente:
61
1.
Crditos de origen arancelario SUNAD.
2.
Acreedores financieros garantizados y acreedores financieros no garantizados.
3.
Acreedores proveedores con deudas menores a US$.3000.00
4.
Acreedores proveedores con deudas mayores a US$ 3000.00
5.
Los crditos de origen tributario SUNAT, incluidos los del Seguro Social de Salud
ESSALUD, sean stos tributos, multas, intereses, moras, costas y recargos, de
acuerdo a lo establecido en el Cdigo Tributario o en la legislacin respectiva.
6.
Los crditos que tengan como origen el pago de remuneraciones y beneficios sociales
adeudados a los trabajadores, los crditos por aportes impagos al Sistema Privado de
Pensiones o a los regmenes provisionales administrados por la Oficina de
Normalizacin Previsional, as como los intereses y gastos que por tales conceptos
pudieran devengarse.
Los crditos por aportes impagos al Sistema Privado de Pensiones incluyen expresamente
los conceptos a que se refiere el artculo 30 del Decreto Ley N 25987.
Los crditos alimentarios, incluyendo intereses devengados y gastos, en el caso de personas
naturales insolventes.
Los crditos garantizados con hipoteca, prenda, anticresis, warrants o medidas cautelares
que recaigan sobre bienes de la empresa, siempre que la garanta o la medida cautelar
correspondiente haya sido constituida, trabada o ejecutada con anterioridad al 23 de agosto
de 1999.
Tambin estn comprendidos en el presente orden de preferencia en la negociacin, los
crditos garantizados por cualquier otro tipo de derecho que grave el patrimonio del deudor
y que rena las condiciones previstas en el prrafo anterior, siempre que cumpla las
formalidades de la legislacin correspondiente.
Para la clase 1 se propone el pago inmediato para evitar el comiso de parte de la SUNAD
de las mquinas y equipos de Fabritex segn relacin anexa.
Para la clase 2 se considera un plazo de 12 meses libres de pago del principal e intereses. Se
inicia el pago del principal a partir del segundo ao y una vez cubierto ste se comienza el
pago de intereses. Se considera en principio siete (7) aos para el pago del principal y tres
(3) aos para los intereses. La tasa de inters estipulada para la clase 2 es la tasa libor a 90
das ms 1/8%.
Para la clase 3 y 4, proveedores, se negociar en cada caso, a fin de mantener las buenas
relaciones y evitar la falta de suministro para la correcta marcha de la Empresa.
62
Los acreedores tributarios, clase 5, recuperarn sus acreencias en la forma y plazo que se
acuerde con el grupo Sudameris, teniendo en cuenta que la tasa de inters que contempla la
ley para las deudas con el Estado son muy altas.
Para la clase 6 crditos laborales, se propone, en relacin a los crditos de las AFPs,
acogerse al fraccionamiento, y en el de las CTS trasladar a los bancos los fondos necesarios
conforme se generen de acuerdo al flujo de caja, e igualmente para cubrir los adeudos con
los trabajadores y ex-trabajadores que estn pendientes de pago.
Como parte del Plan de Reestructuracin se ha considerado que los bancos que apoyarn el
proceso facilitarn lneas de crdito en distintas modalidades, detalladas en el captulo VI.
Como se indica all, estas instituciones contarn con la primera prenda de la marca
FABRITEX PERUANA S.A., en adicin a las garantas que tengan a la fecha. Asimismo,
tendrn la potestad de nombrar a un supervisor que vigile la evolucin del proceso.
En los captulos VII y VIII se define la poltica laboral y los compromisos de FABRITEX
PERUANA S.A. frente a sus acreedores, respectivamente.
Finalmente, el captlo IX contempla la facultad de los acreedores de revisar, cada tres
meses, el avance del Plan.
III
Diagnostico
La Administracin de FABRITEX PERUANA S.A. cree indispensable poner en
conocimiento de todos los bancos la situacin real de la Empresa, as como describir las
causas que ocasionaron o desencadenaron la crisis. De la misma manera, se hace necesario
detallar las fortalezas y oportunidades que permiten mirar con optimismo la
reestructuracin. A continuacin un resumen:
1.
Entorno econmico
El cambio en la poltica econmica que supuso la apertura de mercados, la liberalizacin

del comercio exterior y la poca capacidad de respuesta del sector empresarial peruano, en el
que est incluida FABRITEX PERUANA S.A., afect significativamente el
desenvolvimiento de la Empresa. Asimismo, la dinmica del sector que impuls a las
empresas a reducir sus mrgenes para mantenerse en el mercado deterior su rentabilidad,
ocasionando una espiral de ineficiencias econmicas y financieras.
De la misma manera, la cada constante del precio internacional del algodn y de los
productos textiles afect el manejo logstico, haciendo que constantemente los productos
redujeran mrgenes por el efecto precio.
Por otro lado, el ajuste de aranceles y el ingreso de productos importados con precios bajos,
as como el contrabando, afect la oferta traducindose en inventarios altos, con el
consiguiente mayor costo fnanciero.
63
No obstante lo anterior, los factores determinantes para la crisis de FABRITEX PERUANA

S.A. fueron las irregularidades administrativas, financieras y contables de los ejecutivos a
cargo de la gestin de FABRITEX PERUANA S.A. en los ltimos aos, hasta su reciente
remocin por mandato judicial del 30 de junio de 1999.
FABRITEX PERUANA S.A. qued con un importante saldo por cobrar de empresas
vinculadas a dicha administracin por un monto de US$ 19 674 232,00.
En este contexto, dichos directivos trataron por todo los medios de poner en situacin de
insolvencia a la Fbrica, no obstante que accionistas de la Empresa proponan un programa
de rediseo que permitira instalar en FABRITEX PERUANA S.A. un nuevo esquema
organizacional y cambios importantes en todos los procesos del negocio y as lograr
ahorros que haran viable el Plan de Reestructuracin.
2.
Aspectos financieros
Los factores financieros que han contribuido a la crisis por la que atraviesa FABRITEX
PERUANA S.A. son, entre otros:
_
El excesivo apalancamiento financiero, agravado por la prdida de soporte en activos

para respaldar su endeudamiento.
La excesiva concentracin de obligaciones en el corto plazo sin fuente de repago

conocida.
Los altos costos financieros para el descuento de letras, asumidos por la Empresa. El
incremento de los intereses por crditos refinanciados.
La inadecuada administracin de la caja.
La falta de herramientas modernas de gestin financiera, como flujos de caja y

presupuestos, por una inadecuada organizacin, manejo y proceso de la informacin.
Estados financieros que no reflejan la verdadera situacin de la Empresa.
Una falta de provisin de incobrables, generndose un embalse no reflejado en los

resultados.
El fracaso en las gestiones de cobraza.
La inoportuna decisin de adquisicin de empresas vinculadas a un accionista, as

como el otorgamiento de garantas a favor de stas.
La prdida de confianza dentro del sistema financiero por la inconsistencia entre la

informacin financiera y la verdadera situacin de la Empresa.
64
La falta de una poltica de crditos y cobranzas que evitara la mala administracin de

los recursos, especialmente en las empresas vinculadas. Esto ha dado lugar, adems, a
una cartera pesada desproporcionada para el volumen de las ventas, situacin
agravada por la crisis del sector.
La inobservancia de los estados financieros como instrumentos de evaluacin

permanente de la evolucin de la Empresa.
3.
Aspectos operativos y comerciales
En cuanto a los asuntos operativos y comerciales se puede destacar como causales de la

crisis de la Empresa:
_
Una inadecuada administracin de los inventarios, con efectos financieros, tributarios

y comerciales.
Los costos operativos desproporcionados al nivel de ventas.
La falta de un sistema de control y procesamiento de la informacin para la toma de

decisiones.
La falta de coordinacin entre las reas de la Empresa, que ocasiona un mal

procesamiento de la informacin.
Una inadecuada poltica de compras, especialmente en el exterior, aumentando el

costo de ventas.
La ausencia de un buen sistema de control interno.
La inexistencia de una estrategia apropiada para enfrentar la evolucin del mercado y

la coyuntura del pas.
Una excesiva e inusual concentracin de poder en la toma de decisiones por parte de

uno de los accionistas de la Empresa.
Falta de identificacin, integracin y motivacin del personal.
La inconveniente estrategia de crecimiento por diversificacin.
Una poltica comercial (mrgenes y descuentos) no sustentada financieramente.
La inexistencia de un presupuesto de ventas.
La falta de apropiados indicadores de productividad.
65
La carencia de una estrategia para reducir los inventarios de bajo rotacin, lo que
implica mayores costos de almacenamiento y el consiguiente deterioro de la
mercadera.
La falta de soporte informtico eficiente, capaz de procesar los datos de mercaderas

para propsitos contables y comerciales.
4.
Oportunidades y Fortalezas de FABRITEX PERUANA S.A.
El valor de la Empresa en marcha es mayor que el de liquidacin.
La permanencia de FABRITEX PERUANA S.A. en el mercado y la continuidad de

sus operaciones, permiten mejorar la posibilidad de atender los adeudos de la
Empresa.
La marca FABRITEX PERUANA goza de un excelente posicionamiento, tanto local

como internacionalmente. Del mismo modo, la denominacin DENIM CRISTAL
propiedad de la Empresa.
Un cambio de los procesos productivos y comerciales, as como una recomposicin

de la estructura de costos y gastos permitiran mrgenes operativos suficientes para
atender las actuales obligaciones.
Cuenta con puntos de venta estratgicamente ubicados.
_
FABRITEX PERUANA S.A. tiene importante participacin en el mercado de
denim, driles y telas estampadas.
IV
Se ha estimado el valor que se podra obtener de proceder a la liquidacin de todos los
activos de FABRITEX PERUANA S.A. a nuestro entender, el monto con el que se contara
sera una parte menor del valor de las acreencias.
De otro lado, de las conversaciones sostenidas con los principales acreedores y del anlisis
de las posibilidades reales y opciones a nuestro alcance se estima que la reestructuracin de
la Empresa sera la opcin ms recomendable, en razn a que la recuperacin que permita
cubrir las acreencias sera mayor a su valor de liquidacin.
El anlisis de las fortalezas y oportunidades descritas en el punto 4 del captulo anterior y
de lo expresado en los prrafos precedentes, se propone la posibilidad de que se
implemente el rediseo de la organizacin, ya que existen razones suficientes para que el de
FABRITEX PERUANA S.A., siga la alternativa de la reestructuracin al amparo de la Ley
N 27146 de Fortalecimiento del Sistema de Reestructuracin Patrimonial, para cuyo fin se
ha estructurado el siguiente Plan:
66
IV
Se ha estimado el valor que se podra obtener de proceder a la liquidacin de todos los
activos de FABRITEX PERUANA S.A. a nuestro entender, el monto con el que se contara
sera una parte menor del valor de las acreencias.
De otro lado, de las conversaciones sostenidas con los principales acreedores y del anlisis
de las posibilidades reales y opciones a nuestro alcance se estima que la reestructuracin de
la Empresa sera la opcin ms recomendable, en razn a que la recuperacin que permita
cubrir las acreencias sera mayor a su valor de liquidacin.
El anlisis de las fortalezas y oportunidades descritas en el punto 4 del captulo anterior y
de lo expresado en los prrafos precedentes, se propone las posibilidades de que se
implemente el rediseo de la organizacin, ya que existen razones suficientes para que el de
FABRITEX PERUANA S.A., siga la alternativa de la reestructuracin al amparo de la Ley
N 27146 de Fortalecimiento del Sistema de Reestructuracin Patrimonial, para cuyo fin se
ha estructurado el siguiente Plan:
1.
Principios Generales
Se ha procedido a establecer una clasificacin de los crditos devengados al 30 de junio de

1999 de FABRITEX PERUANA S.A., en funcin al grado de proteccin por garantas y
preferencias en cobro, dispuesto por la Ley de Reestructuracin Patrimonial a que hace
referencia la alternativa A.
En efecto, no todos lo acreedores, segn la Ley N 27146, cuentan con iguales derechos
sobre los bienes que conforman el patrimonio, no todos los acreedores que tienen algn
respaldo en garantas reales y embargos se encuentran debidamente protegidos por el
ntegro del crdito a cargo de Fabritex.
Asimismo, por mandato legal existen determinados parmetros que el Plan de
Reestructuracin debe respetar en sus lineamientos generales para el tratamiento de las
deudas de origen tributario.
Los accionistas de la empresa, siendo acreedores de la misma por los aportes de capital,
estn subordinados al pago de los pasivos, pero son igualmente reconocidos por el presente
Plan como acreedores, por su condicin de accionistas.
De otro lado, la Empresa est a cargo de un Administrador Judicial que ha puesto en
evidencia una serie de irregularidades, las cuales han sido informadas en reserva a la
CONASEV.
Adicionalmente, la Administracin Judicial est evaluando la situacin real de la Empresa
para lo cual solicit un examen especial al 30 de junio de 1999 a una firma de Auditores
67
Independientes, informe que ha sido concluido recientemente y que es base de inicio de un

anlisis preliminar que le ha permitido determinar, en primera aproximacin, que el valor
de la Empresa en marcha supera el valor de sus activos, en el supuesto de liquidacin de la
misma. Si existe acuerdo por parte de los acreedores de mantener operativa a la Empresa, la
Administracin Judicial tendr que dar respuesta a la pregunta qu se hace a continuacin:
Qu tiene que lograr la Administracin Judicial de FABRITEX PERUANA S.A., para
justificar el monto adeudado a terceros a la fecha y a los accionistas?
Los acreedores se agrupan segn el orden de preferencia en el pago de los crditos al
30.06.99 de conformidad con la Ley N 27146, Ley de fortalecimiento del sistema de
reestructuracin patrimonial.
CLASE A
1) Obligaciones de origen laboral
S/.
US$
3.337
Remuneraciones y beneficios a trabajadores

Remuneraciones por pagar
Sueldos y salarios
Vacaciones
Participaciones por pagar
Gratificaciones
Compensacin por Tiempo de Servicios CTS
Empleados
Obreros
Sistema Privado de Pensiones ONP
Administradora de Fondos de Pensiones AFP
TOTAL
CLASE B
2) Obligaciones por crditos alimentarios - retenciones
TRABAJADORES
Obreros
TOTAL
68
SOLES
397
397
DOLARES
119
119
1,582,649
268,922
790,916
192,351
330,460
11,973,303
3,178,344
8,794,959
829,998
2,792,420
14,385,950
474,273
80,588
237,014
57,642
99,029
3588,044
952,455
2,635,589
248,726
836,806
4,311,043
CLASE C
3) Crditos garantizados con hipoteca, prenda, anticresis, warrants
ENTIDAD
Banco Wiese
Banco Lima
Banco Sur
Banco Nuevo Mundo
Banco Progreso
Banex
Banco Financiero
Standard Chartered
Secrex
Interbank
BIF
Banco Boston
Sud Americano
TOTAL EN DOLARES
DEUDA
CON GARANTIA US$
14,003,973
1,653,411
4,644,457
1,000,000
1,080,533
1,000,007
611,393
1,418,209
750,000
5,754,051
2,389,344
2,744,745
511,300
37,561,423
CLASE D
4) Crditos de origen tributario al Estado
TRIBUTO
MONTO
INTERESES
3.1 Rgimen Prestacin de Salud RPS

3.2 Impuesto Extraordinario de Solidaridad IES
3.3 SENATI
3.4 Superitendencia Nac. Adm. Tributaria SUNAT
3.4.1 Impuesto General a las Ventas IGV
3.4.2 Impuesto a la renta 3era. Categora
3.4.3 Impuesto a la renta 4ta. Categora
3.4.4 Impuesto a la renta de la 5ta. Categora
3.4.5 Impuesto Extraordinario a los Activos
Netos IEAN
Multas
3.5 Tributos Municipales
3.5.1 Impuesto Predial
3.5.2 Arbitrios
3.5.3 Licencia de Funcionamiento
3.5.4 Vehicular
2,066,254
55,1479
137,132
9,316,950
7,901,741
146,258
42,158
635,175
591,618
69
335,762
128,990
197,534
4,592
4,646
481,596
48,893
23,807
1,521,754
873,890
15,031
4,860
57,523
S/.
TOTAL
DEUDA
2,547,850
600,372
160,939
10,838,704
8,775,631
161,289
47,018
692,698
US$
TOTAL
DEUDA
763,515
179,914
48,229
3,248,038
2,629,797
48,334
14,090
207,581
67,635
502,815
39,573
12,782
25,987
514
290
659,253
502,815
375,335
141,772
223,521
5,106
4,936
197,559
112,477
42,485
66,983
1,530
1,479
12.7 Superintendencia Nacional de

Aduanas SUNAD
3.6.1 Por fraccionamiento de importacin
Mquinas
3.6.2 Saldo ejecucin carta Fianza
3.6.3 Internamiento temporal con fianza vencida
3.6.4 Internamiento temporal fianza no vencida
TOTAL DEUDA TRIBUTARIA
5,903,720
5,903,720
1,769,570
1,215,969
79,354
1,625,119
2,983,278
1,215,969
79,354
1,625,119
2,983,278
364,390
23,780
487,000
894,400
20,426,920
6,121,743
18,311,297
2,115,623
CLASE E
5) Los dems crditos
5.1. Proveedores
CONCEPTO
S/.
Facturas por pagar Nacionales

Facturas por pagar Exterior
Letras por pagar Nacionales
Letras por pagar Exterior
Banco del Exterior
Comisiones sobre ventas en el exterior (*)
18,740,811
3,200,610
7,992,926
15,782,742
1,247,668
650,715
US$
S/. 3.337
5,616,066
959,128
2,395,243
4,729,620
373,889
195,000
(*) Faltan incluir de dems comisionistas.
5.2 Saldo de los crditos de tercer orden que no estn cubiertas con las garants:
ENTIDAD
Banco Wiese
Banco Nuevo Mundo
Baes
Standard Chartered
ENTIDAD
Secrex
Interbank
BIF
Sud Americano
Lima Leasing
70
SIN GARANTIA
US$
7,158,187
1,040,430
373,458
4,133,307
SIN GARANTIA
US$
378,800
1,114,803
278,676
686,592
2,287,957
Banco City Bank

Banco Continental
Banco Latino
Banco Repblica
Banco Santander
Banco de Crdito
TOTAL EN DOLARES
TOTAL DE PASIVOS
429,469
1,287,549
918,042
2,551,221
40,000
1,805,133
24,483,624
US$ 86,924,812
5.3 CONTINGENCIAS
Conceptos
1. Allenberg Cotton Co.
2. PICANOL
3. Crdito Leasing S.A.
4. Multa de la SUNAT por provisin de cobranza dudosa
5. Indemnizacin de beneficios sociales Reclamo judicial
6. Multa de la SUNAT por crditos fiscal del IGV no reparado
TOTAL DE CONTINGENCIAS
US$
8,567,019
1,206,451
841,193
839,625
241,237
1,494
11,697,019
Nota.- Las existencias no cubren en su integridad crditos garantizados con prenda

mercantil. Al 30.06.1999, existe un dficit de cobertura de aproximadamente US$
5,000,000 por lo que tales saldos de crditos no cubiertos han sido transferido del tercer
orden al quinto orden de preferencia en el pago.
Para proyectar los ingresos futuros de FABRITEX PERUANA S.A. se estima que el flujo
neto estar compuesto de ingresos generados separadamente por los activos existentes y los
que adquiera en el futuro (estn estos dentro o fuera de los estados de la hoja de balance de
la Empresa).
2. Tratamiento de las clases de crditos
CLASE A
Este grupo incluye los adeudos pendientes por crditos laborales.
_
Se propone recuperen las mismas en un plazo determinado por la capacidad de
generar caja de la Empresa.
CLASE B
Este grupo incluye los adeudos pendientes por crditos Alimentarios
71
_
CLASE C
Este grupo incluye los adeudos pendientes por crditos garantizados con hipoteca, prenda,
anticresis, warrants.
_
Se propone que los acreedores pertenecientes a esta clase mantengan su acreencia en
moneda extranjera (dlares de los Estados Unidos de Amrica) y recuperen las mismas en
un plazo determinado por la capacidad de generar caja de la Empresa.
_
La tasa de inters que devengarn los crditos de este agrupamiento ser de 5 %
anual, nominal, no capitalizable.
_
El plazo para el pago, incluyendo el ao de gracia, se estima sea de 7 aos. El
primer pago del principal se realizar el xx de octubre del ao 2000. Se ha previsto pagos
semestrales de esa fecha en adelante bajo la modalidad semestre vencido.
CLASE D
En este agrupamiento se incorpora el integro de la deuda de origen tributario en moneda
nacional, la misma que se cancelar considerando la tasa de inters calculada para el
acreedor tributario, la que resulte mayor para cada perodo de amortizacin, entre la
equivalente al ndice de Precios al Consumidor para Lima Metropolitana ms dos puntos
porcentuales y la tasa del 5 % anual en moneda nacional no capitalizable. La
determinacin de esta tasa se hace de acuerdo con la Ley N 27146.
El primer pago se realizar el xx de octubre de 2001, se ha estimado un plazo total de siete
aos, en funcin a la deuda reconocida por la Comisin de Salida del Mercado a la fecha.
De incorporarse al proceso un incremento de la deuda tributaria por cualquier contingencia
relacionada con obligaciones surgidas con anterioridad a la fecha de la insolvencia de
FABRITEX PERUANA S.A. el importe adicional se reprograma automticamente,
conforme a los trminos del apartado 8 del presente captulo y, en consecuencia, dicho
exceso deber cancelarse a los seis semestres adicionales, computados a partir del semestre
quince. En cualquier caso el importe de las cuotas destinadas al pago de los adeudos
tributarios no podr ser menor o mayor al importe previsto en el cuadro de evolucin de
deuda que figura en el Anexo xxx y en lo que indica dicho anexo para el pago de acreencias
tributarias.
En el Anexo xxx se establece el desarrollo del cronograma de pago de la deuda tributaria
para todos los efectos y en tanto se trate de una deuda concursal mantendr esta condicin.
CLASE E
72
En el caso de los acreedores de la presente clase que corresponde a la deuda a cargo de

FABRITEX PERUANA S.A. que no cuenta con respaldo efectivo en garantas reales sobre
el activo de la Empresa.
_

Se estima que la recuperacin de dichas acreencias podr ser efectiva a partir del cuarto
ao.
3. Condiciones generales de los crditos
La administracin de la Empresa estima necesario establecer ciertos parmetros para el
tratamiento general de los crditos incorporados en el presente proceso. Estos parmetros
estn relacionados a la actualizacin de los crditos desde la fecha de la declaratoria de
insolvencia a la prevista para el inicio del Plan.
Como se indica ms adelante, la fecha de inicio del Plan ser aqulla a partir de la cual
entrar en vigencia el rgimen aplicable a cada agrupamiento.
En consecuencia, se propone considerar a las siguientes como las condiciones generales
aplicables a los crditos desde la fecha de la declaratoria de insolvencia hasta la fecha de
inicio del Plan (fecha efectiva).
Fecha de inicio del Plan (fecha efectiva): Se entiende por fecha de inicio del Plan aqulla
prevista en el presente Plan para que los crditos incorporados en el proceso que se regulen
conforme a los trminos previstos para cada agrupamiento y que para todos los fines se fija.
Fecha de corte y crditos incorporados al proceso: Se incorporan al presente proceso de
reestructuracin empresarial, todas las obligaciones a cargo de FABRITEX PERUANA
S.A. reconocidas o no, que a su vez, se encuentren an pendientes de pago a la fecha de
inicio del Plan.
Se incluyen las deudas por arrendamientos financieros que no hayan quedado resueltas,
pero quedan expresamente excluidas del presente proceso las cuotas de arrendamiento
financiero por perodos posteriores a la fecha de corte, los que se pagarn a su vencimiento
y/o conforme a los trminos de los contratos de arrendamiento o sus modificaciones
celebrados por la Empresa.
Actualizacin de los crditos comprendidos en el Proceso desde la Fecha de Corte a la
Fecha de Inicio: Los crditos incorporados al presente proceso de reestructuracin
empresarial sern actualizados desde la fecha de corte a la fecha de inicio en la moneda
pactada con cada uno de los acreedores de FABRITEX PERUANA S.A. a la tasa de inters
pasiva promedio que corresponda (TIPMN Y TIPMEX). Cualquier pago que la Empresa
haya realizado o realice antes de la fecha de entrada en vigencia del presente Plan se
imputar directamente al importe del capital adeudado. En el caso de imputaciones
73
realizadas a intereses, en lo que excedan a la tasa propuesta, importarn que el acreedor

extienda a favor de FABRITEX PERUANA S.A. notas de crdito que la Empresa podr
aplicarlas al prepago del principal despus de la fecha efectiva.
Con la excepcin de los crditos de origen tributario, el importe de los intereses calculados
a la fecha de inicio, ser acumulado a la deuda de la Clase E, agrupamiento que
corresponde a las deudas a cargo de FABRITEX PERUANA S.A. que no cuentan con
respaldo efectivo en garantas reales sobre el activo de la Empresa.
4. Trminos y condiciones para la implementacin del Plan
Los siguientes son los trminos y condiciones para que el presente Plan pueda entrar
efectivamente en vigencia.
1.
Que el Comit de Acreedores haya procedido a recomendar a la persona o empresa

que desarrollar las funciones de supervisor, de acuerdo a lo estipulado en la Ley.
2.
Que el total de los crditos del presente proceso se encuentren debidamente

identificados, liquidados en cuanto a su importe y debidamente registrados en la
contabilidad de la Empresa al cierre del ejercicio 1999.
3.
Que FABRITEX PERUANA S.A. haya formalizado los acuerdos de financiamiento

previsto en el captulo VI.
4.
Que la Administracin de FABRITEX PERUANA S.A. cumpla con cualquier otro

requisito que, en opinin del Comit de Acreedores, se constituya en esencial para dar
inicio a la ejecucin del Plan.
V
Proyecciones financieras
1. Premisas
Las siguientes son las premisas que sustentan la proyeccin de las cifras de flujo de caja:
_
La Empresa se somete a un plan de reestructuracin estratgica integral para mejorar

su eficiencia, productividad, gestin administrativa, contable y financiera.
Se considera una tasa de inters efectiva para la financiacin del capital de trabajo
revolvente de 13% anual y 12% para los crditos de importacin.
El inters para la deuda sometida al presente proceso de reestructuracin patrimonial

ser de 5 % anual para aqulla expresada en moneda extranjera (dlares americanos
y del IPC Indice de Precios al Consumidor de Lima Metropolitana) ms dos puntos
74
porcentuales para la expresada en nuevos soles. Se exceptan las obligaciones con el

acreedor tributario, para cuyas acreencias se ha considerado una tasa xxx% nominal
anual.
_
Las amortizaciones y pago de intereses se han calculado en la modalidad de semestre

vencido.
2. Estado de ganancias y prdidas

Conforme lo dispone el artculo 47 de la Ley N 27146 la Administracin alcanza como
Anexo xxx del presente Plan un Estado de Ganancias y Prdidas Proyectado, para todo el
plazo de vigencia del cronograma de obligaciones con sus acreedores.
El Presupuesto seala el total de gastos que demandar la Administracin de la Empresa a
lo largo del horizonte del proyecto.
Las siguientes son las premisas que sustentan la proyeccin de las cifras de FABRITEX
PERUANA S.A. para los prximos diez aos:
_
Las ventas mantendrn un crecimiento moderado, como se muestra a continuacin:

AO
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
LOCAL
40
40
43
45
45
45
45
45
45
45
VENTAS US$ Millones

EXPORTACION TOTAL
25
65
30
70
32
75
35
80
40
85
45
90
45
90
45
90
45
90
45
90
Var %
0.00
7.69
7.14
6.67
6.25
5.88
0.00
0.00
0.00
0.00
Se alcanzar una utilidad bruta anual que variar de .% a ..%
Los gastos de administracin y ventas fluctuaran entre .% y ..% de las

ventas.
La utilidad operativa oscilar entre % y % sobre las ventas, durante el

perodo considerado en el presente Plan.
75
3. Flujo de Caja Proyectado

Se ha proyectado los flujos de caja para los prximos nueve aos, conforme se observa en
el Anexo S. Existe una correlacin de las cifras con los resultados operativos
presupuestados. De igual forma, en lo concerniente al servicio de la deuda, los egresos
presupuestados. De igual forma, en lo concerniente al servicio de la deuda, los egresos
consideran el programa de pago de obligaciones previsto en el captulo IV del presente
Plan.
VI
Lneas de crdito
Con base en las ventas proyectadas y la reprogramacin de las obligaciones incorporadas al
presente proceso, la Administracin de la Empresa ha estimado que sus operaciones
corrientes sern financiadas mientras dure el proceso concursal mediante endeudamiento
bancario. En ese sentido se propone que los bancos acreedores extiendan nuevas lneas de
capital de trabajo a tasas adecuadas a la situacin de la Empresa.
Estas facilidades crediticias seran de carcter revolvente, por un perodo inicial de doce
meses, renovables en funcin al grado de cumplimiento.
Por lo mencionado lneas arriba, FABRITEX PERANA S.A. requerir, en un plazo que no
exceder de los treinta das tiles siguientes a la aprobacin del Plan, que los bancos
acreedores le confirmen la extensin de las siguientes lneas de crdito:
1. Lneas de descuento de letas
Se requiere que los bancos acreedores confirmen la extensin de lneas revolventes de
descuento de letras de hasta US$ xxxxxxxxxx (xxxxxxxxx de dlares de los Estados
Unidos de Amrica) o su equivalente en moneda nacional. A partir de la obtencin de estas
lneas, FABRITEX PERUANA S.A. podr financiar sus ventas. Los bancos podrn
considerar restricciones al uso de la lnea para determinados aceptantes de letras que no
renan las condiciones de sujeto de crdito, conforme a sus normas internas de evaluacin.
2. Lneas de capital de trabajo revolvente
Se requiere que los bancos que intervienen en el presente Plan concedan a FABRITEX
PERUANA S.A. lneas de capital de trabajo revolvente hasta por US$ xxxxxxx (xxxxxxxx
dlares de los Estados Unidos de Amrica) o su equivalente en moneda nacional.
Estas lneas permitirn a FABRITEX PERUANA S.A. financiar el pago de los derechos de
importacin de insumos para atender pedidos de fabricacin de sus productos, as como
otras necesidades que debern ser evaluadas por la entidad otorgante de los crditos.
76
Para los fines de otorgar una adecuada cobertura, cuando as se requiera, FABRITEX
PERUANA S.A. deber constituir Warrant sobre los insumos y/u otros activos corrientes,
as como prenda sobre marca de su propiedad.
3. Lneas de Cartas fianzas y/o Cartas de Crdito
Se requerir que el sistema financiero conceda a favor de FABRITEX PERUANA S.A.
lneas de cartas de crdito de importacin de hasta US $ xxxxxxxx (xxxxxxxx dlares de
los Estados Unidos de Amrica) o su equivalente en moneda nacional. Estas se utilizarn
para la importacin directa de la materia prima.
Para los fines de otorgar una adecuada cobertura, cuando as se requiera, FABRITEX
PERUANA S.A. deber constituir Prenda Global Flotante o Warrant sobre materias primas
o productos terminados.
VII
Poltica laboral
La Poltica Laboral de la Empresa ser impartida por el Directorio bajo los siguientes
parmetros:
_
Contratacin de trabajadores estrictamente de acuerdo a las necesidades de la

Empresa. El tipo de contrato (indefinido o sujeto a modalidad) tambin ser
determinado conforme a dichas necesidades. Del mismo modo, se podr contratar a
empresas de servicios para realizar las labores que se consideren pertinentes,
especialmente en los meses de campaa escolar.
Establecimiento de mecanismos de incentivos para mejorar la productividad del factor

trabajo y, si fuera indispensable, incentivos econmicos a travs de remuneraciones
excepcionales evitando que stas se configuren como un derecho susceptible de ser
exigido por el trabajador posteriormente.
Necesidad de contar en cada caso con la opinin favorable del funcionario de la

empresa supervisora que FABRITEX PERUANA S.A. contratar, conforme se
estipula en el captulo IX.
VIII
Compromisos de FABRITEX PERUANA S.A. frente a sus acreedores
1.
77
No celebrar con sus directores, gerentes y dems personas o empresas vinculadas

directa o indirectamente a su gestin, transacciones que supongan conceder
condiciones comerciales ms favorables a las que usualmente otorga a sus cliente no
relacionados.
2.
Los sueldos y dems compensaciones econmicas ofrecidas a sus directores, gerentes

y asesores, se ajustarn a las reales condiciones financieras de FABRITEX
PERUANA S.A. y no sern superiores a las que corresponden al sector econmico en
el que realiza sus actividades. En cualquier caso, se deber contar con la aprobacin
del Comit de la Junta de Acreedores.
3.
FABRITEX PERUANA S.A. deber:

a)
78
Contratar al supervisor o empresa supervisora designado por los bancos

participantes en el presente proceso, en un plazo que no exceder de los XX das
de la fecha de aprobado y suscrito el Plan. Esto se fundamenta en que el
otorgamiento de nuevos crditos que posibiliten el financiamiento de las
operaciones de FABRITEX PERUANA S.A. aumentar la exposicin de riesgo
de las entidades del sistema financiero, quienes requieren de un mecanismo de
supervisin para vigilar que los recursos nuevos sean destinados estrictamente a
las operaciones del negocio. Las funciones mnimas a realizar por el supervisor
sern las siguientes:
1.
Verificar el cumplimiento de FABRITEX PERUANA S.A. de los

compromisos que trata el presente captulo.
2.
Controlar la correcta aplicacin de los fondos lquidos a los rubros que

tengan directa conexin con las actividades productivas y que redunden en
la mejora de los ndices de rentabilidad, conforme a los parmetros que le
haya recomendado el supervisor al Directorio de FABRITEX PERUANA
S.A.
3.
Disear un reglamento de uso de los fondos, en el que se definan los

conceptos, autorizaciones e importes para la utilizacin de los mismos, el
cual deber ser aprobado por el Directorio de FABRITEX PERUANA
S.A.
4.
Controlar que la Gerencia de FABRITEX PERUANA S.A. elabore y

mantenga actualizado un flujo de caja real y proyectado, del cual se deber
dar cuenta en forma semanal al Directorio de FABRITEX PERUANA S.A.
o a quien haya delegado esta funcin (Comit de Gestin y Finanzas).
5.
De ser necesario, formular observaciones a los flujos de caja y, en tal

virtud, el Directorio de FABRITEX PERUANA S.A. dispondr que la
Gerencia General conceda las facilidades al supervisor para la verificacin
de la informacin contenida en los documentos sustentatorios
correspondientes.
6.
Asesorar a la Gerencia de FABRITEX PERUANA S.A. a fin de implantar

una poltica de racionalizacin del gasto, que priorice la ejecucin de
compras orientadas a la adquisicin de insumos para la produccin,
manteniendo en todo momento un control sobre el costo variable de la

empresa.
79
b)
Tan pronto est disponible, y en ningn caso en un plazo que exceda de xxx das
calendario de cerrado cada ejercicio anual, distribuir entre los acreedores
financieros que participan del proceso, los estados financieros auditados de la
Empresa en los que se deber agregar una nota especial precisando las
transacciones efectuadas con las personas vinculadas. La designacin del auditor
deber tener la aceptacin de los bancos.
c)
Tan pronto sea posible, y en ningn caso en un plazo que exceda de los xx das
calendario de cerrado cada trimestre del ejercicio anual, distribuir un reporte
detallado con relacin a la marcha del proceso de reestructuracin, conforme a
lo previsto en el Plan.
d)
Entregar a los acreedores financieros que lo soliciten, informacin relacionada

con los negocios de FABRITEX PERUANA S.A., las cuentas de su activo
pasivo, as como de los resultados de sus operaciones y las perspectivas
financieras y de cualquier empresa vinculada cuyos resultados incidan en la
situacin de FABRITEX PERUANA S.A.
e)
Dar al supervisor la ms amplia autorizacin para examinar los reporte informes

de operacin de la Empresa, los libros contables, evaluar el cumplimiento de las
obligaciones tributarias de FABRITEX PERUANA S.A., extraer informacin
como consecuencia de las inspecciones realizadas y revisar las proyecciones
sobre la situacin financiera y de ventas, tantas veces como resulte necesario.
Las recomendaciones u observaciones del supervisor podrn ser expuestas en la
sesiones de Directorio de FABRITEX PERUANA S.A.
f)
Conducir sus negocios en concordancia con la normas legales que le son

aplicables y con las normas de prudencia acordes a su real situacin financiera,
procurando el uso eficiente de los recursos disponibles y evitando asumir
riesgos que agraven su situacin.
g)
Informar al supervisor y por su intermedio a los bancos participantes, de

cualquier contingencia que afecte el desarrollo de sus negocios en concordancia
con el Plan.
h)
Evitar apartarse de los trminos previstos en el Plan aprobado por sus

acreedores. Esto supone no variar las condiciones de venta a sus clientes, el tipo
de productos y servicios a comercializar.
i)
Informar a todos sus acreedores financieros, de cualquier evento que importe la

resolucin de los plazos de la reestructuracin de los crditos incorporados al
presente proceso.
j)
Implementar un sistema eficiente de control y de informacin gerencial, para lo

cual deber recoger cualquier sugerencia que los bancos acreedores o el
supervisor designado le sugieran.
k)
No modificar parcial o totalmente su estatuto sin contar con la aprobacin de los

bancos participantes en el Plan.
l)
Mantener y distribuir entre los acreedores con derechos reales de garantas sobre
bienes de FABRITEX PERUANA S.A., la informacin sobre cualquier evento
que afecte el valor de los bienes gravados.
IX
Consideraciones finales
El conjunto de los bancos participantes del presente Plan, con conocimiento del supervisor
o empresa supervisora designado, revisar al menos al cierre de cada semestre de cada uno
de los ejercicios considerados en el Plan, si las condiciones financieras y econmicas de
FABRITEX PERUANA S.A. corresponden a las estimadas.
Por otro lado, se deja expresamente establecido que la revisin de los resultados del
presente Plan se efectuar con una periodicidad anual. Esta revisin permitir a la Junta de
Acreedores, de acuerdo con la Ley, evaluar la conveniencia de continuar con el Plan as
como ratificar o cambiar al supervisor designado conforme lo estipula el ltimo prrafo del
captulo IX, numeral 3, literal a, del presente documento.
Queda entendido que si FABRITEX PERUANA S.A. no cumpliera estrictamente con las
obligaciones descritas en el Plan, los bancos podrn proceder de inmediato a la cancelacin
de las lneas de crdito detalladas en el presente Plan.
CREDITO DE RESTRUCTURACION
Cronograma de pagos de Amortizacin de Pagos del Principal por Clase
(El Ao 1 es considerado de Gracia)
(Millones de US$ Dlares)
Ao 1
Clase A
Clase B
Clase C
Clase D
Clase E
TOTAL
Ao 2
5.544
0.000
10.462
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
Ao 7
12.113
5.191
16.006
17.305
14.986
1.022
2.595
18.604
19.903
19.903
21.202
21.202
6.740
6.740
Ao 8
TOTAL
5.544
0.000
37.561
6.214
50.440
99.760
Ao 8
TOTAL
0.333
Calculo de intereses por Clase

(Tasa del 6% anual no capitalizable)
Ao 1
Clase A
80
Ao 2
0.333
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
Ao 7
Clase B
Clase C
Clase D
Clase E
TOTAL
0.000
2.254
0.373
3.026
5.986
1.626
0.373
3.026
5.025
0.899
0.061
3.026
3.987
2.871
2.871
1.677
1.677
0.000
4.779
0.807
14.031
19.949
0.404
0.404
Cronograma de pago de intereses por Clase

Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
Ao 7
0.333
0.000
4.779
0.807
9.844
15.762
Clase A
Clase B
Clase C
Clase D
Clase E
TOTAL
Ao 8
TOTAL
0.333
0.000
4.779
0.807
14.031
19.949
4.187
4.187

CREDITO DE REESTRUCTURACION
Cronograma de Amortizacin de Pagos del Principal por Clase
Ao 2000
TOTAL
Clase A
Clase B
Clase C
Clase D
Clase E
TOTAL
Ao 2001
Ao 2002
Ao 2003
5.544
0.000
2.459
8.003
8.652
8.652
9.302
8.003
8.003
8.652
8.652
9.302
0.493
6.214
2.695
9.302
Ao 2004
Ao 2005
9.952
9.952
10.601
10.601
9.952
9.952
Ao 2006
10.601
10.601
Ao
2007
Ao
2007
Ao
2007
6.740
6.740

TASA LIBOR A 3 MESES (5.51% ANUAL)
Ao 2000
TOTAL
Clase A
Clase B
Clase C
Clase D
Clase E
TOTAL
Ao 2001
Ao 2002
Ao 2003
Ao 2004
Ao 2005
0.382
0.000
2.587
0.428
3.474
6.871
0.747
0.171
1.390
2.069
0.270
0.171
1.390
1.831
1.398
1.398
0.770
0.770
0.967
0.171
1.390
2.528
0.508
0.171
1.390
2.069
0.014
0.171
1.390
1.574
1.044
1.044
0.478
0.478
Ao 2006
0.186
0.186

Ao 2000
TOTAL
Clase A
Clase B
Clase C
Clase D
Clase E
TOTAL
81
Ao 2001
Ao 2002
Ao 2003
Ao 2004
Ao 2005
0.382
0.000
4.129
4.511
Ao 2006
0.963
1.284
9.004
11.251
5.214
5.214
V
Proyecciones financieras
1. Premisas
Las siguientes son las premisas que sustentan la proyeccin de las cifras de flujo de caja:
_
La Empresa se somete a un plan de reestructuracin estratgica integral para mejorar

su eficiencia, productividad, gestin administrativa, contable y financiera.
Se considera una tasa de inters efectiva para la financiacin del capital de trabajo
revolvente de 13% anual y 12% para los crditos de importacin.
El inters para la deuda sometida al presente proceso de reestructuracin patrimonial

ser la tasa libor a tres meses (5.51% anual) para aqulla expresada en moneda
extranjera (dlares americanos) y del IPC (Indice de Precios al Consumidor de Lima
Metropolitana) ms dos puntos porcentuales para las expresada en nuevos soles. Se
exceptan las obligaciones con el acreedor tributario, para cuyas acreencias se ha
considerado una tasa XX% nominal anual.
Las amortizaciones y pago de intereses se han calculado en la modalidad de semestre

vencido.
2. Estado de ganancias y prdidas

Conforme lo dispone el artculo 47 de la Ley N 27146 la administracin alcanza como
Anexo del presente Plan un Estado de Ganancias y Prdidas Proyectado, para todo el plazo
de vigencia del cronograma de obligaciones con sus acreedores (Anexo 2).
El Presupuesto seala el total de gastos que demandar la Administracin de la Empresa a
lo largo del horizonte del proyecto.
Las siguientes son las premisas que sustentan la proyeccin de las cifras de FABRITEX
PERUANA S.A. para los prximos diez aos:
_
Las ventas mantendrn un crecimiento moderado, como se muestra a continuacin:

AO
2000
2001
2002
2003
2004
82
LOCAL
40
40
43
45
45
EXPORTACION
25
30
32
35
40
VENTAS US$ MILLONES

TOTAL Var %
65
0.00
70
7.69
75
7.14
80
6.67
85
6.25
2005
2006
2007
2008
2009
45
45
45
45
45
45
45
45
45
45
90
90
90
90
90
5.88
0.00
0.00
0.00
0.00

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PROYECTADO
(Millones de US $ Dlares)
PERIODOS
Ao 2000
Ao 2001
Ao 2002
Ao 2003
Ao 2004
Ao 2005
Ao 2006
Ao 2007
VENTAS
COSTO
UTILIDAD BRUTA
65.000
48.968
16.032
70.000
51.905
18.095
75.000
54.843
20.157
80.000
57.781
22.219
85.000
60.719
24.281
90.000
63.656
26.344
90.000
63.656
26.344
90.000
63.656
26.344
GASTOS ADMINISTRATIVOS
8.782
GASTOS DE VENTAS
0.313
GASTOS FINANCIEROS A REESTRUCTURAR
GASTOS FINANCIEROS CAPITAL DE TRABAJO
2.782
0.313
6.355
1.500
2.782
0.313
6.355
1.500
2.782
0.313
6.355
1.500
2.782
0.313
6.355
1.500
2.782
0.313
6.355
1.500
2.782
0.313
6.355
1.500
2.782
0.313
6.355
1.500
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION
5.083
7.145
9.207
11.269
13.331
15.394
15.394
15.394
PARTICIPACION
0.508
0.714
0.921
1.127
1.333
1.539
1.539
1.539
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO
4.574
6.430
8.286
10.142
11.998
13.854
13.854
13.854
IMPUESTO
1.372
1.929
2.486
3.043
3.599
4.156
4.156
4.156
UTILIDAD NETA
3.202
4.501
5.800
7.100
8.399
9.698
9.698
9.698
DEPRECIACION
6.449
6.449
6.449
6.449
6.449
6.449
6.449
6.449
UTILIDAD SIN DEPRECIACION
9.651
10.950
12.249
13.548
14.847
16.147
16.147
16.147
+ GASTOS FINANCIEROS A REESTRUCTURAR
6.355
6.355
6.355
6.355
6.355
6.355
6.355
TOTAL EFECTIVO
17.305
18.604
19.903
21.202
22.502
22.502
22.502
16.006

FLUJO DE CAJA PROYECTADO
(Millones de US $ Dlares)
PERIODOS
INGRESOS
Ventas
Total Ingresos
EGRESOS
Gastos de Planta
Gastos de Ventas
Gastos Administrativos
Participacin Patrimonial
Impuesto a la Renta
Total Egresos
FLUJO OPERATIVO
Ingresos/Egresos Finan
Egr Finan Estructurales
Amortizacin de deuda
SALDO INICIAL
SALDO FINAL
83
Ao 2000
Ao 2001
Ao 2002
Ao 2003
Ao 2004
Ao 2005
Ao 2006
Ao 2007
65.000
65.000
70.000
70.000
75.000
75.000
80.000
80.000
85.000
85.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
90.000
42.519
0.313
2.782
0.508
1.372
47.494
45.457
0.313
2.782
0.714
1.929
51.195
48.394
0.313
2.782
0.921
2.486
54.896
51.332
0.313
2.782
1.127
3.043
58.597
54.270
0.313
2.782
1.333
3.599
62.298
57.208
0.313
2.782
1.539
4.156
65.998
57.208
0.313
2.782
1.539
4.156
65.998
57.208
0.313
2.782
1.539
4.156
65.998
17.506
18.805
20.104
21.403
22.702
24.002
24.002
24.002
1.500
1.500
1.500
1.500
1.500
1.500
1.500
1.500
16.006
17.305
18.604
19.903
21.202
22.502
22.502
16.006
17.305
17.305
18.604
18.604
19.903
19.903
21.203
21.203
22.502
22.502
22.502
22.502
39.790
16.006
6.355
1.500
6.355

CREDITO DE REESTRUCTURACION
Cronograma de Amortizacin de Pagos del Principal por Clase
Ao 2000
TOTAL
Clase A
Clase B
Clase C
37.561
Clase D
Clase E
60.440
TOTAL
99.760
Ao 2001
5.544
0.000
2.459
8.003
Ao 2002
Ao 2003
Ao 2004
Ao 2005
Ao 2006
Ao
2007
5.544
0.000
8.003
8.003
8.652
8.652
8.652
8.652
9.302
9.302
0.493
6.214
2.595
9.952
9.952
10.601
10.601
6.740
6.214
9.302
9.952
9.952
10.601
10.601
6.740

TASA LIBOR A 3 MESES (5.5% ANUAL)
Ao 2000
TOTAL
Clase A
Clase B
Clase C
Clase D
Clase E
14.218
TOTAL
20.976
Ao 2001
Ao 2002
Ao 2003
Ao 2004
Ao 2005
Ao 2006
0.382
0.000
2.587
0.428
3.474
0.967
0.171
1.390
0.747
0.171
1.390
0.508
0.171
1.390
0.270
0.171
1.390
0.014
0.171
1.390
1.318
1.044
0.770
0.478
0.186
6.871
2.528
2.307
2.069
1.831
1.594
1.318
1.044
0.770
0.478
0.186
Ao
2007
0.382
0.000
5.092
1.284

Ao 2000
TOTAL
Clase A
Clase B
Clase C
Clase D
Clase E
14.218
TOTAL
20.976
84
Ao 2001
Ao 2002
Ao 2003
Ao 2004
Ao 2005
Ao 2006
Ao
0.382
0.000
4.129
2007
0.382
0.000
5.092
1.284
0.963
1.284
5.214
9.004
5.214
B. W & M CORPORACIN INDUSTRIAL TRANSMETAL SA

Resumen Ejecutivo
Las empresas a lo largo de su vida se enfrentan a muchos problemas o situaciones crticas,
situaciones que deben ser revertidas lo ms rpido para evitar caer en dificultades de mayor
envergadura que lleven a la empresa a una situacin de crisis, y en casos extremos a la
liquidacin o quiebra total del negocio.
Cualquier estrategia posible para enfrentar una crisis en una empresa, tiene sentido slo en
el marco de un cambio radical. Si el desequilibrio econmico financiero se da junto a un
ataque de la globalizacin o cambios en el mercado, es imprescindible ser drstico y
contundente en las acciones a implementar para salir o lo ms pronto posible de la crisis.
Pero podemos afirmar que cada organizacin tiene la solucin en su propia naturaleza y en
su propia gente.
Por supuesto que toda transformacin est enfocada hacia los resultados econmicos de la
compaa y est basada en el ncleo del negocio, que son sus clientes, pero siempre se
apoya en dos pilares esenciales:
1.
El desarrollo y la utilizacin de sistemas internos de informacin tiles para la
forma de decisiones.
2.
La participacin de los empleados, considerados no como una cifra del gasto sino
como una verdadera fuente de desarrollo de la empresa y un elemento generador de
utilidades.
En dos palabras: informacin y accin, pero con un toque de innovacin centrada en las
capacidades y en el conocimiento propios de la organizacin y, sobre todo, sin alejarse de
sus realidades econmicas.
Bajo este enfoque, si una empresa entra en una situacin de insolvencia, tiene la opcin de
emprender todo un proceso de reestructuracin con el fin de salvar el negocio y pueda
continuar con sus actividades. Pero este proceso de reestructuracin debe seguir todo una
serie de etapas, bien controladas, para garantizar el xito del plan.
El presente trabajo consiste, justamente, en el anlisis del plan de reestructuracin de la
empresa W&M Corporacin Industrial Transmeta S.A., empresa que en su momento se
desarroll dentro del sector industrial, principalmente, en la produccin y comercializacin
de resortes de acero.
El anlisis realizado ha permitido desarrollar toda una serie de lineamientos para poder
identificar cules fueron los errores que cometi la empresa para que su plan de
reestructuracin no tenga el xito esperado, y que la llevaron a la liquidacin del negocio.
85
Este anlisis llevado a cabo comprende una etapa inicial del anlisis del sector en el que se
desenvolva la empresa, as como, una descripcin de la actividad realizada por la
compaa, con el propsito de ubicarnos mejor dentro del contexto en que se llev a cabo la
declaracin de insolvencia de W&M Transmeta.
Este anlisis externo e interno permiti analizar en forma ms clara el Plan de
Reestructuracin presentado por la empresa en Septiembre de 1999, permitiendo identificar
los puntos fuertes y dbiles de este documento.
Adicionalmente, el presente trabajo incluye un conjunto de ideas y opiniones que el Grupo
considera relevantes y que pudieron ser consideradas durante la elaboracin del Plan de
Reestructuracin, ideas que han sido agrupadas bsicamente en 4 reas principales:
Administracin, Marketing y Ventas, Produccin y Finanzas.
Finalmente, el caso en estudio ha permitido profundizar an ms en el verdadero alcance de
una reestructuracin econmica estratgica y financiera, proceso que es muy bien conocido
como turnaround, una alternativa que si es bien elaborada, planificada e implementada,
puede significar la va de salvacin para muchas empresas que enfrentan situaciones de
crisis durante su desarrollo, permitiendo transformar empresas poco competitivas y en
dificultades financieras, en empresas rentables y competitivas en el tiempo.
Objetivos del Trabajo

Principal
Revisin y anlisis del Plan de Reestructuracin presentado por W&M Corporacin
Industrial TRANSMETA S.A. ante la Junta de Acreedores convocada por la Comisin de
Simplificacin del Acceso y Salida del Mercado de Indecopi, con la finalidad de evaluar la
credibilidad del Plan y su viabilidad de acuerdo a las proyecciones presentadas.
Estratgicos
_
Anlisis de la estrategia competitiva de la empresa, en sus dimensiones de producto,

empresa e industria.
Definir nuevos planes de accin para la mejora de la posicin de la empresa frente a

sus competidores.
Anlisis de las estrategias propuestas por la compaa tomando como base la

situacin de su entorno y del diagnstico de la empresa.
Estudio de estrategias complementarias al plan presentado con la finalidad de plantear

alternativas adicionales a las presentadas.
Financieros
86
Anlisis de la informacin econmico financiero presentado por la empresa.
Anlisis de la parte financiera planteada por la empresa en el Plan de Reestructuracin

ante la Junta de Acreedores.
Determinar los factores que llevaron a la empresa a la crisis actual desde el punto de
vista financiero y que alternativas adicionales a las propuestas por ellos debieron ser
considerados.
Determinar fuentes de creacin de valor con la finalidad de analizar la viabilidad del

Plan y de la empresa, se realizar al mismo tiempo un anlisis de estrategias
financieras que apoyan a otros factores como los relacionados al mercado y la
composicin de los costos. Bajo el enfoque de costos revisar la estrategia de
produccin, organizacin y administracin de los recursos humanos.
Limitaciones y alcances
Limitaciones:
_
No se pudo trabajar con informacin del sector especfico, a donde perteneca la

empresa, por ser un sector poco desarrollado.
La informacin proporcionada por nuestros informantes (que no pertenecieron a

W&M CITSA) a travs de las entrevistas no concuerdan con las cifras proporcionadas
por la empresa.
No se presenta un anlisis del entono al momento de presentarse al proceso de

insolvencia en Indecopi, con lo cual una de las primeras labores fue el construir un
anlisis para que sirva de base a nuestros comentarios.
Al no existir en la actualidad la Empresa fue imposible recoger informacin adicional

acerca del Plan, slo fue posible a travs de personas que conocieron a la empresa
como competencia o como clientes de ellos, por lo tanto consideramos dicha
informacin no es del todo exacta.
Alcances:
_
Evaluacin del Plan de Reestructuracin presente por W&M Corporacin Industrial

TRANSMETA a la Comisin de Simplificacin del Acceso y Salida del Mercado de
Indecopi.
Comentar la estructura e informacin presentada por la Empresa tratando de fidelizar

la informacin.
87
Realizar un estudio basado en el Modelo Z para determinar la real situacin de la

empresa durante el periodo 1995 a 1999.
Introduccin
W&M Corporacin Industral Transmeta S.A. es una empresa que a lo largo de su existencia
ha pasado por una serie de fusiones con otras empresas del grupo al que pertenece, fusiones
que ms all de significar acciones de ndole estratgica, fueron realizadas para salvar
financieramente a las empresas que eran absorbidas.
Una de las ltimas fusiones fue con TRANSA en el ao 1995, luego de la fusin con CITS
en 1993, principalmente, como se ha comentado, como consecuencia de inconvenientes
econmicos financieros de las empresas comercializadoras que en su momento aconsejaban
tales decisiones, puesto que se prevea inconvenientes con respecto a la representacin en la
comercializacin en uno de los productos principales que era los cables de acero, ya que los
fabricantes de este producto estaban incursionando directamente en el mercado local, sin
ningn negocio.
Por qu no fue viable el Plan de Reestructuracin de la empresa y cmo pudo se enfocado,
es parte fundamental del presente trabajo, donde un anlisis inicial al contenido de dicho
plan, ha permitido esbozar y plantear una serie de estrategias que pudieron revertir y
cambiar el destino final de W&M Corporacin Industrial Transmeta S.A.
I. El entorno Anlisis de la estrategia competitiva
1. Anlisis del entorno
A. Antecedentes
La industra Metalmecnica en general sufri durante los aos 1998 y 1999 un perodo
recesivo al igual que el resto de la economa en el pas. A este periodo recesivo se suma el
hecho que la demanda de los productos elaborados localmente iban cada vez ms
disminuyendo principalmente debido a las facilidades otorgadas por el gobierno para que
ingrese productos similares con bajos aranceles.
Dentro de los indicadores ms importantes que han sido considerados mencionados los
siguientes:
_
88
El PBI en el ao 1998 con respecto al ao anterior tuvo una variacin porcentual

negativa de 0.5, la cual indica un claro retroceso con respecto a lo que se haba
conseguido en aos anteriores.
La industria Metalmecnica representa unos 300 millones de dlares para el pas y sus
principales rublos son la fabricacin de planchas y bobinas de acero para uso de
estructuras y alambres en general.
El sector manufacturero participaba slo con el 20% en la conformacin del PBI.
Las exportaciones globales del pas en el ao 1998 eran de USD 5,740 millones y las
importaciones de USD 8,200 millones lo cual da un saldo negativo en la balanza
comercial de cerca de USD 2,460 millones.
La economa Nacional en esa poca estaba mostrando un desgaste debido principalmente al

hecho que muchas empresas e industrias estaban colapsando al no poder adecuar sus
operaciones y estrategias al comercio libre impulsado en muchas reas por parte del
gobierno central. El gobierno propiciaba la inversin, en especial la extranjera y con la
venida de estos se creaba un mercado que cada vez era ms atractivo para el ingreso de
competencia por parte de los fabricantes o grandes mayoristas, lo cual traa como
consecuencia que la industria nacional y los comerciantes sufrieran el embate de una
competencia cada vez ms agresiva.
B. Factores Externos
Existieron algunos factores externos a la empresa que caracterizaron el momento donde la
empresa se declara en insolvencia. Como sabemos la empresa W&M Corporacin Industral
Transmeta se present a Indecopi a principio del ao 1999, como consecuencia de los
problemas sufridos en los aos precedentes a dicha fecha, en tal sentido creemos importante
a efecto del anlisis mencionar factores externos a la empresa y al pas que explican la
situacin del entorno de la industria.
El fenmeno del Nio en nuestro pas y su posterior secuela trajo consigo el deterioro
econmico de muchas industrias que vieron como su mercado se iba contrayendo cada vez
ms. La crisis asitica fue al mismo tiempo otro golpe que sacudi al pas, dado que los
mercados de nuestras materias primas se contrajeron causando un mayor desequilibrio en
nuestra balanza comercial y la huda de capitales de nuestros pases considerados como
riesgosos.
Al mismo tiempo debemos considerar que gran parte de la industria nacional estaba
compuesta por industrias con maquinaria obsoletas, las cuales no estaban en condiciones de
afrontar la competencia en un mercado libre, por su baja productividad, uso poco intensivo
de nuevas tecnologas y por el alto costo de financiamiento entre las principales
caractersticas.
Si observamos bsicamente en la Industria Metalmecnica y de Resortes donde se
desenvolva la empresa podemos indicar que esta se caracteriz por:
_
89
La cada en los precios de la materia prima para la confeccin de resortes alambres

de acero.
Competencia desleal por parte de productores de alambres que ingresan directamente

al mercado nacional desconociendo acuerdos de distribucin con empresas.
La cada de precios de los productos terminados a nivel local originado por la

competencia.
La reduccin del mercado producto de la recesin que se iniciaba.
Los grandes clientes que requeran resortes para la elaboracin de sus productos
buscan integrarse hacia atrs, lo cual genera que se creen pequeas fbricas
especializadas en la manufactura de productos especficos generando una
competencia adicional.
Informalidad en el sector produccin y comercializacin, lo cual atenta contra los

resultados del sector formal.
2. En qu sector compite la empresa?

A. Definicin del Sector al que pertenece W&M CITSA
La empresa compite en un sector de manufactura, donde la materia prima principal es el
acero; de ah que el precio del acero dentro del contexto mundial es fundamental para
explicar los cambios en los precios y en la demanda de los productos derivados del acero.
En tal sentido empezaremos nuestro anlisis evidenciando la correlacin existente entre el
precio internacional del Acero Bruto con el nivel de Actividad Econmica Mundial.
B. Precios internacionales del Acero Bruto vs. Nivel de Actividad de la Economa a Nivel
Mundial
Los pilares principales que sostuvieron la demanda mundial de acero hasta 1997 fueron la
creciente demanda de importantes por parte de EE. UU. y Asia. La crisis de 1997 en el
Sudeste Asittico y la desaceleracin econmica de EE.UU. determinaron la debilidad de la
demanda en el mercado mundial a fines de la dcada pasada.
La crisis en los pases del sudeste asitico constituy la primera voz de alerta. El
crecimiento de la economa norteamericana sostuvo parcialmente la demanda durante 1998.
Pero como indicador de la desaceleracin de la economa mundial el comercio de acero
bruto, tanto extra como intra-regional, disminuye en forma importante durante 1999.
Es ah donde podemos realizar un anlisis donde se evidencia la existencia de una gran
correlacin entre la evolucin de la actividad econmica mundial y la del mercado mundial
de hierro y acero.
Adicionalmente, la situacin de estancamiento en la que se encontraban los pases Asiticos
encabezados por Japn no contribuan a la recuperacin de la demanda.
90
Evolucin del Nivel de Actividad de la Economa Mundial y del Indice de Precios

Internacionales de Acero Bruto
Todos los factores precedentes tienen como consecuencia pragmtica la aparicin de
crecientes trabas al comercio internacional. Las acciones proteccionistas adoptadas en el
mundo incluyen un abanico de medidas arancelarias y para arancelarias que tienen como
resultado la ampliacin de la brecha existente entre produccin y demanda mundial de
acero.
Como consecuencia de esto vemos como en nuestro mercado los productos derivados de
acero comienzan a sufrir una cada significativa y con ello toda la industria asociada a ella
se ve afectada. Por el contrario para el caso de las empresas usuarias de productos
derivados del acero esto signific entre otras cosas la oportunidad de poder incluir lneas de
produccin con materia prima a bajo costo.
Las consecuencias de esta cada de los precios del acero en Estados Unidos, debido al
aumento de las importaciones, es claramente una mala noticia para esa industria, pero
resulta ser una muy buena noticia para la gran mayora. Por ejemplo, un carro hecho en
EE.U. contiene, en promedio, 700 dlares en acero. Una reduccin del precio del acero
signific precios ms bajos para las familias mayores ventas y empleo en la industria
automor por ejemplo.
Muchas otras industrias estaban siendo beneficiadas de la misma manera, como la industria
de la construccin. Adems se debe tener en cuenta que el mantener los precios altos del
acero a travs de medidas proteccionistas hubiera tenido un efecto negativo en muchos
sectores de la economa y le causara grandes molestias a los grandes compradores de
acero, como General Motors y Caterpillar, dado que ellos habran tenido que competir en el
mercado internacional contra empresas de otros pases que tena acceso a acero barato.
El aumento de las importaciones de acero libera a la mano de obra y al capital, siendo
entonces mejor utilizados en otros sectores donde gozamos de una mayor ventaja
comparativa. Y el dlar que exportamos para comprar acero regresa comprando trigo,
qumicos, maquinarias, programas de computacin y servicios financieros, creando as ms
empleo en sectores de exportacin en reemplazo de los puestos perdidos por la competencia
extranjera en acero.
Los dlares repatriados tambin fomentaron las inversiones y la construccin de nuevas
fbricas que hicieron ms productivos a los trabajadores estadounidenses, reduciendo
paralelamente los intereses a los compradores de autos, viviendas y a todos los dems
prestatarios.
Gracias en gran parte a la competencia extranjera, las siderrgicas norteamericanas tuvieron
que mejorar su competitividad en los ltimos aos, por lo que la cantidad de horas/hombre
requeridas para producir una tonelada de acero se ha reducido de 10,1 en 182 a 3,9 hoy. Y
91
algunas de las mi siderrgicas ms modernas pueden producir una tonelada de acero en

menos de 2 horas/hombres.
Una ms dura competencia extranjera implica que algunas siderrgicas cerrarn, pero otras,
las ms eficientes, sobrevivan y florezcan en un ambiente ms competitivo.
El mantener los precios altos del acero hubiera creado en ese entonces una desigualdad de
condiciones, la idea en ese entonces era la de fomentar el crecimiento y la estabilidad
econmica en el mundo; en vez que se tenga que dar una ayuda para mantener los mercados
abiertos.
C. Fuerzas competitivas en el sector
El anlisis de las cinco fuerzas competitivas de la empresa W&M CITSA es el siguiente:
*
Proveedores
La principal matera prima en la fabricacin de resortes, muelles, zunchos, etc., es el acero,

en tal sentido existen plantas en el extranjero que se dedican a la fabricacin de carretes de
cables, planchas, etc. Los precios de estos son regidos por el mercado internacional los
cuales en general tienen la misma tendencia del precio del acero.
Adicionalmente a estos haban proveedores locales que posean un porcentaje reducido de
la compra de matera prima por parte de W&M CITSA. De todo esto podemos observar que
al ser el acero con commodity que los precios no eran manejados por los productores de las
bobinas y planchas de acero por lo que la empresa estaba expuesta a fluctuaciones en los
precios originadas por tendencias en los mercados mundiales y situaciones coyunturales de
la poltica econmica internacional.
*
Competidores
Dentro de los competidores principales de Transmeta podemos mencionar a Relansa,

Repersa, Planchas S.A. Cassado, Transa y Tradisa entre las principales. Desde el punto de
vista de la empresa debemos hacer notar que la empresa Transmeta era una de las
principales del mercado, posea el liderazgo en algunos rublos como era el caso de los
muelles para transporte, resortes de sistemas de suspensin. Como se mencion
anteriormente al bajar el precio internacional del acero, las empresas perdan la ventaja
competitiva que se basaba mayormente en poder obtener una falta rotacin de los
inventarios en productos terminados y no almacenar insumos por mucho tiempo dada la
incertidumbre originada por la variacin y caa del precio internacional.
A partir del ao 98 los principales competidores empiezan a ser los fabricantes que ingresan
directamente al mercado ofreciendo precios ms competitivos y mejores plazos.
*
92
Sustitutos
Con respecto a sustitutos conocidos no podramos indicar uno en particular, pero si

podemos indicar que existen resortes de diferentes modelos y materiales diferentes al acero
que podran considerarse como sustitutos del resorte convencional.
Pero para el caso de los resortes para vehculos o muelles no hemos encontrado sustituto al
material. Sin embargo si podemos decir que la tendencia ha sido no la sustitucin del
producto sino la eliminacin de las plantas ensambladoras consumidores directos de estos
productos.
*
Clientes
No son muchos los compradores finales del producto, empresas especficas del ramo y
distribuidores de repuestos para vehculos, maquinarias y equipos en general.
Para el caso del sector automotriz podemos indicar que la empresa era lder en el mercado
con la tecnologa ms moderna de ese momento en nuestro pas. Posea la mayor cartera de
clientes del mercado pero al mismo tiempo los clientes vean alternativas de importaciones
directas a precios realmente competitivos.
*
Nuevos competidores
Los nuevos competidores estaran representados por sus antiguos clientes que estn
realizando una integracin hacia atrs en su afn de poder obtener precios ms bajos y
poder ser competitivos utilizando una estrategia de precios.
3. El sector de manufactura a lo largo de los ltimos aos
El seor manufactura, al cual pertenece la empresa Transmeta, a sufrido en la dcada de los
90s incrementos y cadas como participacin. Deseamos mostrar cul ha sido la variacin
de ste durante el periodo 1993 a 1998.
Como podemos observar durante el ao 1998 la actividad productiva en el pas
experiment un crecimiento del 0.7%, cifra desfavorable si se compara con la de 1997, pero
positiva para la economa peruana si se tienen en cuenta los desastrosos efectos de El Nio
y de la crisis asitica.
De este cuadro deseamos resaltar especficamente las actividades relacionadas de uno u otra
manera con Transmeta, la empresa de nuestro pas.
La actividad minera, con un 4,8% de aumento, fue el sector ms dinmico debido a u
mayor nivel de extraccin en la minera metlica (6,8%) y a la mayor produccin de oro
(22,1%) y hierro (8,7%). La produccin de hidrocarburos se increment ligeramente en un
0.5%, como resultado del significativo aumento de la extraccin de gas natural (69,2%),
hecho que compens la cada de la extraccin de petrleo crudo (-2.2%).
La actividad constructora creci un 2,3%, despus de haber alcanzado una tasa del 18,9%
en 1997, mostrando una desaceleracin en el ritmo de actividad, debido a la menor
93
ejecucin de caminos y carreteras, a los trabajos de reconstruccin de los devastadores

efectos causados por El Nio y a la disminucin en la construccin de viviendas y centros
comerciales, como consecuencia de la crisis financiera que limit el acceso a los crditos.
La actividad manufacturera se contrajo en un 3,0% debido a una menor elaboracin
industrial de los productos alimenticios (-10,8%), textiles (-6,3%), qumicos (-8,6%), harina
de pescado (-49,7%), cueros y pieles (-16,4%) y maquinaria elctrica (-5,4%).
No obstante, es importante sealar que desde 1993 la produccin nacional viene
experimentando una notable y sostenida recuperacin, alcanzando en 1997 un crecimiento
acumulado del 41,9% que revierte la cada del 22,4% en el producto acumulado en el
periodo 1988-1992. El 0,7% alcanzado en 1998 constituye, pese a todo, el sexto ao
consecutivo de crecimiento que registra la economa peruana.
II. Presentacin de la Empresa
1. Resea Histrica
El 18 de mayo de 1984 se construye la Empresa Industrial Transmeta S.A., cuya dedicacin
fundamental es la actividad industrial para la fabricacin de resortes de acero en general y
transformacin del alambre en diversas formas y piezas, as como su comercializacin a
usuarios finales o intermedios.
En el mes de enero de 1993 se realiza una fusin con la Empresa W&M Corporacin
Tcnica S.A., empresa que se dedicaba a la comercializacin de Cables de acero y otros
productos para la Industria Minera.
Como producto de esta fusin, se cambia la denominacin de la razn social a W&M
Corporacin Industrial Transmeta S.A. W&M CITSA, incursionando de esta manera a la
actividad comercial.
Esta fusin se determina en razn que la Empresa W&M Corporacin Tcnica S.A., que
tena socios comunes con Industrial Transmeta, empieza con problemas financieros
decidiendo fusionarlas con el fin de racionalizar los gastos y sacar adelante a W&M.
En diciembre de 1995 se formaliza otra fusin con la Empresa Tcnica de Representaciones
S.A. TRANSA S.A. la cual era eminentemente comercial, teniendo en sus lneas de venta
cables de acero, mangueas, industriales, fajas industriales, conexiones hidrulicas y otra
variedad de mercadera serreta.
Tambin se decide la fusin puesto que la empresa entra en una insolvencia por el elevado
endeudamiento que mantena con el sistema financiero y los cambios drsticos que se
generan en la comercializacin de cables de acero.
Es por eso que los socios comunes deciden fusionarla con W&M CITSA para que esta
ltima no sea arrastrada por las acciones que pudieran tomar las entidades bancarias.
94
Esta ltima fusin se dio en el siguiente escenario: Hasta el ao 1996, W&M fue
representante del ms importante fabricante de cables de acero en el Per al igual que su
empresa vinculada TRANSA, pero esta representacin se lleg a perder ya que los nuevos
propietarios de esta empresa fabricante decidieron prescindir de los distribuidores o
intermediarios, y vender directamente a sus clientes.
Bsicamente, es que ante esta situacin, la empresa decidi fusionarse con TRANSA con el
objetivo de unir capacidades y lograr superar las dificultades con importaciones directas,
que al final resultaron perjudiciales para la compaa debido bsicamente a la situacin de
mercado que haba generado el fabricante.
La ltima direccin comercial y legal registrada para la empresa fue Jirn Luis Jos
Orbegoso N 107, Urbanizacin El Pino, en el distrito de San Luis, Lima.
2. Descripcin de la Empresa
A modo de resumen, podemos describir a la empresa de la siguiente manera:
*
Generalidades
Nombre o Razn Social: W&M Corporacin Industrial Transmeta S.A.

Direccin Oficinas: Luis Jos Orbegoso 107, San Luis
Direccin Fbrica: Calle La Pampilla 160, Ventanilla
Fecha de Constitucin: 05.01.93.
Sector Econmico: Industrial Comercial
Actividades Principales: Fabricacin de todo tipo de resortes de acero y compra y venta de
productos industriales.
*
Aspectos de Administracin y Propiedad
A. Socios y accionistas:
a. Walter Crdenas Surez con un porcentaje de propiedad de 29.34%.
b. Guido Portocarrero Barreda con un porcentaje de propiedad de 29.33%.
c. Vicky Marchera Peralta con un porcentaje de propiedad de 23.33%.
d. Froyln Camargo Peralta con un porcentaje de propiedad de 6.00%.
e. Po Fernndez Huamana con un porcentaje de propiedad de 6.00%
95
B. Datos del Directorio

a. Walter Crdenas Surez - Presidente
b. Guido Portocarrero Barreda - Director
c. Vicky Marchera Peralta - Director
d. Po Fernndez Huaman - Director
e. Jorge Laguna Surez Director Gerente
C. Gerencia y Principales Ejecutivos
a. Walter Crdenas Surez Presidente
b. Jorge Laguna Surez Gerente General
c. Enrique Montalvo Bulln Gerente de Ventas
d. Froyln Camargo Muoz Gerente de Produccin
D. Personal
a. Empleados : 34
b. Obreros: 31
*
Aspectos financieros
La empresa a lo largo de los aos de operatividad, se refinanci con bancos nacionales con
el fin de poder afrontar sus problemas econmicos y permitir su continuidad operativa.
Entre sus principales acreedores del sector financiero tuvieron a:
A. Banco de Crdito
B. Banco de Lima
C. Banco Wiese
D. Banco del Nuevo Mundo
96
Aspectos de Produccin
A. Empresa pertinente al sector industrial

B. Productos y/o Lneas de Productos
C. Principales proveedores
a. Nacionales:
i. Prolansa
ii. Tecnomallas
iii. Cables de Acero del Pacfico
iv. Procables
b. Extranjeros:
i. Prodinsa - Chile
ii. Compansid Japn
iii. Trefil Europe Sales GMBH - Alemania
iv. EECO EE.UU.
*
Aspectos de Comercializacin
A. Sector de Mercado
a. Industrial 68%
b. Comercial 30%
c. Servicios 2%
d. Pblico 0%
B. Ubicacin
a. Lima 85%
b. Provincias 10%
97
c. Extranjero 5%
C. Principales Clientes
a. Empresa Minero del Centro
b. Southern Per
c. Indeco
d. Minera Raura
D. Condiciones Usuales de Ventas
a. Contado 15%
b. Plazos 85%
c. Promedio das 90 das
3. Diagnstico de la Situacin de la Empresa
W&M Corporacin Industrial Transmeta S.A. llega a la situacin presente luego de una
serie de fusiones con otras empresas del grupo, fusiones que ms que ayudar a crecer en los
negocios, transfiri los problemas financieros de las empresas que se estaban fusionando.
En cada fusin, la Empresa absorbi las actividades comerciales de las desaparecidas
empresas, llegando hasta la situacin de crisis por la que atraves.
Haciendo una revisin de los Balances y Estados Financieros de los ltimos aos (ver
anexos) podemos concluir con el siguiente anlisis:
*
Anlisis de las ventas
A. Productos
Los productos que opera la Empresa se clasifican en Industriales y Comerciales, dentro de
la primera categora sobresalen los resortes (Standard y especiales) y en la segunda, los
cables de acero son los de mayor importancia.
A lo largo de los aos, la lnea de productos industriales comprenda un 56% de su total de
lneas, pero a partir del 96, con la incorporacin de las operaciones de Transa, la lnea
comercial se eleva a un 51% del total de ventas, pero en los aos siguiente, la cobertura de
98
las lneas comerciales fue reducindose hasta llegar a perder posicin debido
fundamentalmente por problemas surgidos con el fabricante local.
B. Ventas
En lneas generales, las ventas totales de la empresa han sufrido cambios a lo largo de los
aos, puesto que han pasado por etapas de crecimiento, pero en los ltimos aos, las ventas
han cado drsticamente tanto en su lnea industrial como en la comercial. Estas
disminuciones se deben bsicamente a la prdida de la distribucin oficial de cables, lo cual
ha afectado a la empresa en forma crtica ya que las ventas disminuyeron inclusive en ms
del 50%.
Estas diferencias de incrementos y decrementos en la lnea industrial signific tambin
deterioros en el precio unitario de la mayora de los productos especialmente de la lnea de
resortes.
C. Mercado
Se coment que los cambios que estaban sucediendo en el mercado en el que se
desenvuelve la empresa de una u otra forma haban influido en la operatividad de sta, ya
que por un lado, la competencia obligaba a manejar estrechos mrgenes de utilidad y por el
otro lado, exista un constante autoabastecimiento de materiales por parte de los fabricantes.
En lo que refiere a la lnea comercial, la falta de financiamiento perjudicaba a las empresas
ya que no podan mantener stocks adecuados, a pesar de que la empresa tena una amplia
experiencia y conocimiento del negocio.
*
Anlisis de Produccin
En trminos generales podemos mencionar que la empresa cuenta con una planta industrial
con la tecnologa, maquinarias, equipos, instalaciones y recursos humanos experimentados
para la fabricacin y/o transformacin de los productos que comercializa.
Pero adicionalmente podemos indicar que la capacidad utilizada de su planta es
relativamente bajo si tenemos en cuenta que a nivel de Resortes Standard se usaba en un
10% y en Resortes Especiales en un 40%.
*
Anlisis de la Organizacin
Con los problemas econmicos y financieros, la empresa desde aos anteriores se ha visto
obligada a reducir su personal llegando a un nivel de 34 personas. Obviamente estos
reajustes ha significado la eliminacin o fusin de funciones y puestos de trabajo, manejo
de turnos de trabajo, con el fin de reducir los costos operativos por cuestiones de
operatividad y los gastos de administracin.
*
99
Situacin econmica y financiera
En el transcurso de los aos, podemos mencionar los principales cambios registrados en los
balances generales y en los estados de resultados:
_
Reduccin de activos de la empresa, bsicamente por la reduccin de stocks y venta o

adjudicacin de activos fijos, adems de ajustes que hicieron a las cuentas por cobrar
por considerar que muchas de ellas en difciles de recuperar.
El patrimonio a lo largo de estos aos ha disminuido debido pricipalmente a la

acumulacin de mayores volmenes de prdidas.
Los endeudamientos y costos asumidos por las fusiones por las que ha pasado la
empresa no han podido ser absorbidos por sus operaciones corrientes, originando un
gran impacto en las actividades de la compaa.
Activos de la Empresa
Podemos indicar que ante la necesidad de financiamiento para seguir operando, un gran
porcentaje de los activos de la empresa se encuentran comprometidos en warrants, hipoteca,
prenda y otras garantas con Bancos. Adicionalmente, la empresa se ha visto obligada a
aumentar su provisin por incobrables debido al alto porcentaje de cuentas de difcil
recuperacin.
*
Pasivos de la Empresa
Como se coment anteriormente, la empresa mantiene un considerable nivel de

endeudamiento, donde ms del 50% de ste corresponde a obligaciones con los Bancos,
siendo su principal acreedor el Banco Wiese con una proporcin aproximada de 39%,
siendo la principal modalidad de deuda el uso de pagars.
Pero adicional a las deudas bancarias, la empresa posee obligaciones con sus principales
proveedores, los cuales se han ido incrementados a lo largo de los aos. Adems mantiene
una deuda considerable por concepto de obligaciones por impuestos y contribuciones, por
ejemplo compromisos con la Sunat y con varias AFPs que inclusive han demandado
judicialmente a la Empresa.
*
Anlisis de las operaciones
En lneas generales, la Empresa muestra dficits econmicos debido bsicamente a los altos
gastos de operacin que incluyen los intereses de la deuda asumida por la compaa, ms
an si se observa que los ingresos no son suficientes para otorgar un margen suficiente.
Como ya se ha comentado, el ingreso directo de los principales productores como
competidores, signific para la empresa una reduccin importante en sus ventas y en la
participacin de mercado.
4. Factores que afectaron la marcha de la empresa
100
Como se coment, W&M Corporacin Industrial Transmeta S.A. (W&M CITSA) es na

empresa con ms de 15 aos de experiencia en la actividad industrial de fabricacin de
resortes de acero y de accesorios y de productos derivados del acero (alambres, planchas,
etc.), o de otras materias primas metlicas.
Hasta el ao 95, W&M CITSA adicional a su actividad industrial y comercial de cables de
acero, representaba a la fbrica nacional Prolansa y a la fbrica chilena Prodinsa. A
mediados del 95, un grupo trasnacional y capitales chilenos adquieren la empresa chilena
Prodinsa en Chile y la empresa Prolansa en el Per, actualmente se denomina Prodac y
Procables- Estas adquisiciones de fbricas de cable de acero hacen perder a W&M CITSA
ya fusionada con TRANSA, las representaciones de estos productos y tambin el capital de
trabajo que se tena por crditos de estas dos fbricas.
Ante esta situacin y debido a la trayectoria que tena la empresa en el mercado nacional, la
compaa decide buscar otras fuentes de abastecimiento, obligndola a recurrir a
importaciones de algunos pases latinoamericanos como Argentina y Mxico pero en
condiciones totalmente diferentes a las que posea la empresa, por ejemplo importaciones
con plazos de pagos muy cortos que llegan a congestionar financieramente a la empresa,
ms an si a esto le sumamos que la empresa transnacional que entr al mercado peruano
ingres con una poltica agresiva de reduccin de precios, obligando a W&M CITSA a
reducir sus mrgenes de ventas, a tal punto que los niveles a os que llegaron no les
permitieron inclusive cubrir los costos operativos.
Todos estos acontecimientos empujaron a la empresa a un elevado nivel de endeudamiento,
llegando a entrar a una situacin financiera insostenible en el ao 97, ya que se
incrementaron considerablemente las deudas bancarias, a la SUNAT, a las AFPs y al IPSS.
En el 98, ante estas evidencias y situacin, la administracin decide realizar un anlisis
exhaustivo de la real posicin de la empresa con el objetivo de decidir el futuro de la
misma, ms an si se tiene presente que durante este tiempo la empresa obtuvo resultados
negativos (prdidas) disminuyendo notablemente el monto de sus ingresos y de su
patrimonio.
Por lo tanto podemos resumir que los principales factores que llevaron a la empresa a esta
situacin crtica, poniendo en riesgo su continuidad operativa, son:
_
Cada drstica en los niveles de ventas en ms del 50%, si se compara con los niveles
histricos que manejaba la empresa. Esta disminucin se debe bsicamente a la cada
en las ventas de cables de acero.
Deterioro de los mrgenes de comercializacin por cambios drsticos en el mercado,

principalmente por el ingreso de nuevos competidores transnacionales.
Elevado nivel de endeudamiento no slo con el sistema financiero, endeudamiento al

que tuvo que recurrir la empresa para continuar operando.
101
Prdida de capital de trabajo, derivados principalmente del financiamiento de fbricas

proveedoras de cable de acero.
Fusiones con distintas empresas a lo largo de los aos, originando el incremento de

los costos fijos, adems de absorcin de pasivos elevados con principales bancos
nacionales y con proveedores.
III. Comentarios al Plan de Reestructuracin

El presente captulo analizar objetivamente el Plan de Reestructuracin de la empresa
Transmeta S.a. El anlisis se llevar a cabo identificando prrafos, ideas o estructuras que al
parecer de los integrantes del trabajo hubieran podido tratarse de una manera ms adecuada
en beneficio de la empresa y de los lectores que deseen entender las razones de la
reestructuracin a travs de la lectura del plan.
RESUMEN
W & M CORPORACIN INDUSTRIAL TRANSMETA SA
1. Antecedentes
102
La empresa se desarrollo dentro del sector industrial, principalmente en la

produccin y comercializacin de resortes y muelles elaborados de acero.
La industria metalmecnica no ajeno a la realidad de nuestro pas en general, sufri
durante los aos 1998 y 1999 un periodo recesivo. Adems de ello se debe tener
presente la disminucin en la demanda de los productos elaborados localmente
como resultado de las facilidades que otorgo el gobierno para el ingreso de
productos similares con bajos aranceles.
El entorno en la cual se desenvuelve esta industria puede mencionar:
o La cada en los precios de la materia prima para la confeccin de los resortes
o Competencia desleal por parte de los productores de alambre que ingresan
directamente al mercado nacional desconociendo los convenios vigentes
para con las empresas distribuidores.
o La cada de precios de los productos terminados en el mbito local originado
por la alta competencia.
o La reduccin del mercado como resultado de la recesin existente en el pas.
o La integracin hacia atrs de los mercados grandes consumidores de
resortes como resultado de minimizar sus costos de produccin.
La empresa era una de las principales del mercado peruano, lder en la produccin
de muelles para transporte y resortes de sistemas de suspensin.
Si bien la empresa tenia la mayor cartera de clientes y lideraba el mercado por
poseer la tecnologa mas moderna, sus clientes siempre evalan nuevas alternativas
de efectuar importaciones directas a menores precios.
2. Anlisis y Critica
Los objetivos indicados en el plan no son claros. Adems que estos no van de
acuerdo a los problemas de la empresa y se encuentran incompletos.
Los puntos faltantes dentro de los objetivos expresados en el plan son los siguientes:
o Mencionar cuales son los resultados observables que indiquen que los
objetivos se han cumplido.
o Sealar el plazo del tiempo en que se llevara a cabo cada accin a tomarse.
o Indicar cuales son las reas involucradas en la consecucin de los objetivos.
o Detallar cuales son las condiciones que deben darse para que el plan pueda
realizarse.
No es objetivo supeditar el desarrollo comercial de la empresa a su conocimiento y
prestigio ganado como comercializador.
Se asume sin sustento alguno la viabilidad de todas las lneas del negocio sin
demostrar los motivos por la cual se alcanza a esa conclusin.
No se muestra un anlisis detallado y profundo de cada lnea de producto que posee
la empresa, ello con el fin de elaborar un flujo proyectado independientemente para
cada uno de ellos y as poder analizar si es necesario desprenderse de algunos de
ellos. Si no se identifica las unidades de negocio que agregan valor a la empresa se
puede cometer el error de desperdiciar la oportunidad de conocer las fortalezas y
debilidades de la empresa.
En el plan se indica que existir una Junta Administradora durante el periodo de
reestructuracin, sin embargo no se identifica sus objetivos, funciones, atribuciones
obligaciones entre otros aspectos importantes para una futura evaluacin.
Se indica que se desarrollara un equipo tcnico con las mejores competencias, sin
embargo no se especifica como se lograra ello, mas aun no se menciona los
mecanismos a utilizarse para lograr el fin de poder determinar el riesgo crediticio
que la empresa asumir al ingresar al sector pesca y minera.
El plan se desarrolla basado en que la empresa vender a todos los mercados
existentes posibles, sin indicar cual de ellos es o son los mas representativos o fcil
de ingresar, mas aun no indica cuales son los recursos que utilizara para tal fin.
3. Conclusiones
103
El plan no representa un anlisis medianamente elaborado de un aspecto importante

como es el de venta, ello debido a que no se encuentra respuesta a las siguientes
interrogantes:
o Existe mercado para sus productos
o Cual es la capacidad instalada y ociosa de la competencia.
o Cual es el tamao del mercado actual y su perspectiva de crecimiento
El plan carece de sustento por cuanto no menciona con claridad la forma especifica
de las acciones internas que la empresa adoptara, sin embargo si especifica su
solicitud de financiamiento al sistema financiero.
No existe coherencia en el plan por cuanto proporcionan dos informaciones
diferentes, por un lado mencionan que la empresa tenia un problema de inventario
con una rotacin de 250 das y en otra oportunidad indican que son mas de 400 das;
esta desinformacin nos lleva a concluir a la existencia de un mal manejo de la
informacin, propiciando as desconfianza en las informaciones que en ella se
encuentra.
4. Recomendaciones
No es suficiente expresar objetivos genricos basados en procesos tericos, siendo

por ello muy importante que cada uno de los objetivos trazados sean alcanzables y
vayan acorde con la realidad circundante. Por tanto, el plan debe de llevar mas que
ideas un listado de propuestas tangibles y crebles de medidas que generen
confianza y credibilidad en la obtencin de los mismos.
El apoyo de los accionistas y de la gerencia para la viabilidad y sostenibilidad del
plan debe ir mas all del tramite legal correspondiente, debindose estos a tener
compromisos para con todas las personas sean estas naturales o jurdicas interesadas
con el resurgimiento de la empresa.
Plan de Reestructuracin
W&M Corporacin Industrial Transmeta S.A.

(W&M CITSA)
Setiembre 1999
104
W&M CITSA
Indice
I.
1.
Antecedentes
2.
Objetivos del plan de reestructuracin
3.
Rgimen de administracin
4.
Programas del plan de reestructuracin
4.1. Programa comercial

4.2. Programa de produccin
4.3. Programa de administrativo
4.4. Programa laboral
5.
Reestructuracin de obligaciones
5.1. Obligaciones con bancos

5.2. Obligaciones con proveedores
5.3. Obligaciones por impuestos
5.4. Obligaciones laborales
6.
Requerimientos financieros del plan
7.
Proyecciones econmicas financieras del plan
7.1. Proyeccin del flujo de caja

7.2. Proyeccin de resultados
7.3. Proyeccin de ventas
7.4. Costos y gastos de fabricacin
7.5. Gastos de operacin
105
7.6. Proyeccin del punto de equilibrio

7.7. Stock materias primas, prod. term. y mercaderas
7.8. Cronogama de pagos
7.9. Financiaciones y saldos
8. Viabilidad del plan de reestructuracin
Anexos
Proyeccin de caja
Proyeccin de resultados
Proyeccin de ventas
Proyeccin de costos directos ventas
Proyeccin de costos directos produccin
Proyeccin de gastos de operaciones
Proyeccin de costos y gastos de personal
Proyeccin de punto de equilibrio
Stock de proa. Terminados y de materias p.
Cronograma de pagos
Financiaciones y saldos
Comparacin de resultados y proy. de caja
II. Informacin general
III. Informe de situacin
W&M CITSA
I. Plan de reestructuracin
1. Antecedentes
W&M Corporacin Industrial Transmeta S.A. (W&M CITSA) es una empresa con quince
aos de experiencia en la actividad industrial de fabricacin de resortes de acero y de
accesorios y de productos derivados del acero (alarmes, planchas, etc.) o de otras materias
primas metlicas.
En lo que corresponde al rea comercial, hasta hace tres aos fue representante del ms
importante fabricante de cables de acero en el Per al igual que su empresa vinculada
TRANSA, representacin que se perdi por decisin de los nuevos propietarios chilenos de
106
la empresa fabricante, que decidieron vender sus productos en forma directa prescindiendo
de los distribuidores e iniciaron una escalada estratgica de precios que termino por
prcticamente desaparecer a la competencia.
Resultado de lo anterior fue la fusin de ambas empresas con el objetivo de unir
capacidades y lograr superar las dificultades con importaciones directas, que finalmente
resultaron perjudiciales por la situacin del mercado de aquel entonces creada por el
fabricante.
Aunque actualmente el factor precio en el mercado se ha venido regularizando, el dao
ocasionado a la empresa fusionada se ha registrado a travs de la acumulacin de
obligaciones, que la empresa no esta en condiciones de cubrir en los plazos pactados, ya
que tambin paralelamente el rea industrial igualmente se encuentra afectada por la
recesin, que se puede observar a travs del incumplimiento de pagos de los clientes en
general pero particularmente del sector pesquero e industrial, e igualmente en la
disminucin de las ordenes de compra o pedidos.
Situacin de deterioro patrimonial e imposibilidad de cumplir con sus obligaciones que
llevaron a la Empresa a solicitar a la Comisin de Saldos del Mercado de INDECOPI; que
mediante un proceso de reestructuracin la Empresa pueda continuar un proceso de
reestructuracin la Empresa pueda continuar con sus actividades al amparo de lo sealado
en el D.L. 845, y cumplir con sus obligaciones pendientes.
2. Objetivos del plan de reestructuracin
Las actividades de la empresa en lo que se refiere a sus operaciones industriales,
comerciales y administrativas se encuentran todava activas, atendiendo sus obligaciones
corrientes y sus requerimientos de materias primas, materiales y servicios, hasta donde le es
posible, y que en las actuales circunstancias no alcanza para atender oportunamente los
pagos de las obligaciones acumuladas.
El objetivo planteado para la reestructuracin patrimonial y empresarial, adicionalmente al
fortalecimiento general de la empresa y el pago total de las obligaciones acumuladas, es la
consolidacin de CITSA en lo que a la fabricacin de resortes y accesorios se refiere, en
cuanto al reconocimiento a la calidad su fabricacin, a su variedad en los distintos usos y a
su posibilidad para atender todo tipo de demanda nacional e internacional.
El desarrollo de la lnea comercial (venta de cables y sus accesorios, alambres, mallas, etc.)
igualmente constituye un objetivo, cuya factibilidad se basa en el conocimiento del
mercado y de los clientes, as como el prestigio ganado por CITSA como comercializador
de estos productos entre los sectores mineros, pesqueros, constructores, e industria en
general. La experiencia indica que la reaccin del mercado a la oferta de esta lnea es ms
rpida a la que va a sealar la lnea industrial, en tal sentido su importancia se relaciona a la
complementacin, apoyo e integracin de las operaciones de la empresa.
107
C. CONSORCIO TEXTIL DEL PACIFICO S.A.
ANLISIS DEL PLAN DE REESTRUCTURACION DEL CONSORCIO

TEXTIL DEL PACIFICO SA.
El Plan de Reestructuracin Patrimonial del Consorcio Textil del Pacfico
S.A.fue aprobado Junta de Acreedores el 21/11/2001, luego de un Acuerdo
Global de Financiamiento a travs del Concurso Preventivo que fuera
incumplido lo que la llevo a la insolvencia. Este Plan de reestructuracin es
netamente un plan de pagos, donde no existe un anlisis de la situacin
operativa, comercial y administrativa, ni de las perspectivas en el mediano y
largo plazo que sustente una proyeccin a 15 aos. Solamente se detallan los
factores internos y externos que conllevaron a la insolvencia; las acciones que
se tomaron durante la etapa del concurso preventivo; y agrupan a los
acreedores en funcin al origen y naturaleza de la deuda, respaldo de
garantas y apoyo financiero para la recuperacin de la empresa.
Las proyecciones econmicas y financieras del Plan para un plazo de 15 aos,
se basaron en el presupuesto elaborado para el ao 2002, sin un sustento
operativo que defina la capacidad tcnica y operativa de la empresa, y sin un
anlisis comercial que defina el mercado y sus proyecciones y expectativas de
venta. Se basaron en las acciones tomadas durante la etapa del concurso
preventivo y en las acciones que se tomarn para llevar adelante este plan. As
pues este plan no ha sido elaborado en base a un planeamiento estratgico a
corto, mediano y largo plazo que permita visualizar : el mercado, la capacidad
tcnica y operativa, y el nivel de gerenciamiento; que sean soportes de las
proyecciones econmicas y financieras, y puedan ser evaluados, para que el
plan se pueda cumplir y realmente haga viable la empresa.
Desde el punto de vista financiero, la empresa, al ingresar a su etapa de
insolvencia en el ao 2000 haba perdido los dos tercios de su capital social y
al sincerar sus cifras el ao 2001 para elaborar el plan de reestructuracin
patrimonial tena un patrimonio negativo de S/. 54,5 millones. En el ao 2002
el patrimonio negativo se habia elevado a S/. 64,5 millones, presentando un
margen operativo negativo, lo cual refleja una empresa totalmente quebrada;
El Plan de Pagos esta bien estructurado lo que permita pensar en una posible
salida de la empresa en el plazo de 15 aos con el apoyo de bancos y
proveedores.
108
Es importante destacar que la viabilidad de la empresa dentro del plazo

aprobado por la Junta de Acreedores tiene como base o sustento las acciones
operativas y financieras a tomar en el corto plazo, como son la : fusin de las
plantas de tela, inversin en maquinaria nueva, modernizacin del sistema
informtico, cierre de la divisin Top Knit y nuevas lneas de crdito
bancarios; pero la base fundamental est en el crecimiento estimado de las
ventas desde el ao 2002, en porcentajes estimados, a pesar que haba
decrecido en 15% con respecto al ao 2001. Teniendo en consideracin que
los precios de venta no varan y slo se provisiona un 2% por malas deudas, a
pesar que su cartera pesada se mova en los niveles del 10%.
Desde el punto de vista administrativo, si bien es cierto se ha nombrado una
nueva administracin que dirija el plan de reestructuracin patrimonial, es
necesario que un Controller experto en reestructuracin de empresas que
establezca sistemas de control y principalmente evalue permanentemente el
cumplimiento del plan o las desviaciones que se presenten para tomar medidas
correctivas necesarias.
En general, la reestructuracin de pasivos de corto plazo a largo plazo (hasta
15 aos) en condiciones favorables para Consorcio Textil El Pacfico S.A.
podran permitir su viabilidad o alargar su agona para preparar las
condiciones de quiebra favorables a los accionistas.
En resumen no existen supuestos que soporten las predicciones de
reflotamiento.
Si usted fuera el gerente general. Que modificaciones hara al plan?
Cmo presentara la empresa frente a un potencial inversionista?
109
Plan de reestructuracin patrimonial consorcio textil del pacfico

Tabla de contenido
I)
Datos generales de Consorcio Textil del Pacfico S.A.
II)
Resumen ejecutivo
III) Plan de reestructuracin patrimonial

Anexo 1:
Anexo 2:
Anexo 3:
Anexo 4:
Anexo 5:
Anexo 6:
Anexo 7:
Anexo 8:
Anexo 9:
Anexo 10:
Anexo 11:
Anexo 12:
Anexo 13:
Anexo 14:
Anexo 15:
Cuadro de acreedores reconocidos por Indecopi

Relacin de acreedores vinculados
Deuda estructural por clase
Cronograma de pagos
Presupuestos de la administracin (Anexos 5 - 5c)
Relacin de bienes y derechos gravados a favor de acreedores
vinculados
Ganancias y prdidas 15 aos (2002 al 2016)
Ganancias y prdidas 1er. Ao (2002)
Flujo de caja 15 aos (2002 al 2016)
Flujo de caja 1er. Ao (2002)
Van
Amortizacin de la deuda
Pago con activos
Presupuestos para la fusin de plantas
Tratamiento de los bienes afectos al pago de Warrants.
Datos de Consorcio Textil del Pacfico S.A.

Denominacin social:
Consorcio textil del pacfico S.A. (en adelante CTP).
Constitucin Social:
CTP fue constituida mediante Escritura Pblica de Fusin por

Absorcin de Sociedades otorgada el 31 de diciembre de 1993
ante el Notario Pblico de Lima, doctor Ricardo Fernandini
Barreda y est inscrita en la Ficha N 336, Asiento 14-B, del
Registro Mercantil de Lima.
Objeto Social:
CTP opera en el sector manufacturero textil, su actividad

principal es la fabricacin y comercializacin de tejidos planos
peinados y cardados, as como confecciones de tejido de punto a
partir de pelo de alpaca, lana de ovino y sus combinaciones con
110
otras fibras naturales, sintticas y artificiales. Los principales

productos que ofrece son: lanillas, casimires, franelas, paos,
abrigos, frazadas, mantas, chales, chalinas, suteres y chalecos
entre otros, dirigidos tanto al mercado nacional como al de
exportacin.
R.U.C.:
20100031303
Domicilio Legal:
Avenida Argentina N 2400, Lima.
Domicilio Procesal:
Avenida Las Palmeras 306, San Isidro.
Accionistas:
El capital de CTP est representado por 59 457 677 acciones, de

un valor nominal de S/. 1,00 cada una, distribuidas de la
siguiente manera:
ACCIONISTA
ACCIONES
PORCENTAJE
Michell & Ca S.A.
22 092 508,00
37,1567%
Cornwall Trading Ltd.
8 408 234,00
14,1415%
Texao S.A.
6 077 519,00
10,2216%
Lzaro Ltd
4 027 612,00
6,7739%
Pennine Fund Ltd
3 744 041,00
6,2970%
Olaff Hein Christiani
2 999 380,00
5,0446%
Calypso MelodiesLtd
2 511 361,00
4,2238%
Anthony Michell Stafford
2 115 598,00
3,5582%
Ramn Eyzaguirre Quesney
1 370 575,00
2,3051%
Ca de Seguros La Fenix Peruana S.A.
722 283,00
1,2148%
Constantino Chirinos Chirinos
612 434,00
1,0300%
Clara Bell Investment Ltd
581 076,0
0,9773%
Alberto Sparrow Robles
572 172,00
0,9623%
Carlos Ortega Wiesse
552 879,00
0,9299%
Manuel Moreyra Loredo
494 638,00
0,8319%
Michaell Michaell Stafford
463 814,00
0,7801%
Pilar Olivares Rivero
379 994,00
0,6391%
Jos Picasso Salinas
288 606,00
0,4854%
111
Alfonso Bustamante y Bustamante
269 362,00
0,4530%
Cantuta S.A.
209 822, 00
0,3529%
Antonio Schneider Chaigneau
162 731,00
0,2737%
Praxair Per S.A.
154 226,00
0,2594%
Javier Pardo Olazbal
116 912,00
0,1966%
Olaf Hein C.
108,687.00
01828%
Sucesin Klaus Kopthe
105 525,00
0,1775%
Luis Ricketts Llosa
90 135,00
0,1516%
Pablo Moreyra Loredo
88 850,00
0,1494%
Mariner S.A.
70 034,0
0,1178%
Drago Kisic Wagner
66 642,00
0,1121%
Gonzalo Bedoya Stafford
27
0,000%
TOTAL
59 457 677,00
100,000%
Resumen Ejecutivo
CTP se constituy como resultado de la fusin por absorcin de tres empresas vinculadas al
Grupo Michell Textil: Textil Per Pacfico S.A., Compaa Industrias Nacionales S.A. y
Top Knit S.A. su actividad principal es la fabricacin y comercializacin de tejidos planos
peinados y cardados, as como confecciones de tejido de punto a partir del pelo de alpaca,
lana de ovino y que produce son: lanillas, casimires, franelas, paos, abrigos, frazadas,
mantas, chales, chalinas, suteres y chalecos, entre otros. Durante el ao 2000, sus ventas
fueron destinados principalmente, al mercado de exportacin.
Desde 1999 CTP ha reducido de manera importante sus operaciones y actualmente opera
gracias a los recursos generados por sus cuentas por cobrar, existencias, operaciones
puntuales del sistema financiero local y al suministro de insumos necesarios para el proceso
de manufactura que recibe de su empresa afiliada, Michell y Ca S.A. y de algunos
proveedores. Esta coyuntura ha originado que durante los seis, meses comprendidos entre
octubre de 2000 a marzo de 2001, se produjera una disminucin del 15,89% en las ventas
con respecto a las generadas en los seis meses comprendidos entre octubre de 1999 a marzo
de 2000.
Debido a la falta de liquidez, as como a las acciones judiciales iniciadas por acreedores el
29 de octubre de 1999, CTP solicit, ante la Comisin de Reestructuracin Patrimonial de
la Oficina Descentralizada del Indecopi en la Cmara de Comercio de Lima (en adelante, la
112
Comisin), el acogimiento al rgimen del Concurso Preventivo, bajo el marco legal del
Derecho Legislativo N 845. Presentada la respectiva solicitud de acogimiento y el
correspondiente Proyecto de Acuerdo Global de Refinanciamiento, mediante Resolucin N
1081-1999-CRP-ODI-CAMARA, del 11 de octubre de 1999, se declar su acogimiento al
rgimen del Concurso Preventivo.
Mediante Resolucin N 311-2000/CRP-ODI-CAMARA, del 03 de octubre de 2000,
atendiendo a la solicitud presentada por el Banco Wiese Sudameris como consecuencia del
incumplimiento en el pago de la primera cuota de intereses establecida en el Acuerdo
Global de Refinanciacin, se emplaz a CTP para que acredite su capacidad de pago
respecto de los crditos invocados por el Banco. El 05 de octubre de 2000, CTP declar su
imposibilidad de acreditar capacidad de pago y solicit se declare su insolvencia. Mediante
Resolucin N 3222-2000/CRP-ODI-CAMARA, del 10 de octubre de 2000, la Comisin
declar el estado de insolvencia de CTP.
Al 31 de diciembre de 2000, segn dictamen de los auditores independientes Daz Glvez
& Asociados Contadores Pblicos S.C., las prdidas acumuladas de CTP redujeron su
patrimonio neto en aproximadamente la tercera para de su capital social.
Los principales factores que determinaron dichas prdidas acumuladas y conllevaron a la
insolvencia de CTP fueron los siguientes:
a)
Factores internos.-
Deficiente gestin y supervisin, principalmente durante los ltimos tres aos;
Ineficaz manejo comercial, desorden en ventas y alto porcentaje de financiamiento a

los clientes;
Ventas que generaron cuentas por cobrar de difcil realizacin;
Ineficaz utilizacin de insumos y materia prima que gener costos innecesarios y

calidad no correlacionada a los precios de venta;
Altos niveles de inventarios en productos terminados;
Sobreedeudamiento; y
Altos niveles de ineficiencias operativas y gastos de operacin.
b. Factores externos._
El fenmeno del Nio y la crisis financiera ocurrida en 1998, que afectaron

desfavorablemente las operaciones de CTP.
Incursin de productos sustitutos en el mercado nacional;
113
Reduccin de precios internacionales; y
Clientes nacionales con poca capacidad de pago producto de la situacin econmica

del pas.
El efecto de estos factores sobre la situacin financiera de CTP determin el deterioro de su

liquidez y solvencia.
Como consecuencia de lo descrito anteriormente, en junio de 2000, la administracin de
CTP fue renovada casi en su totalidad por el principal accionista (Michell & Ca S.A.), y a
la vez supervisada por la empresa BCG y Asociados, que fue designada posteriormente,
mediante acuerdo del Comit de Acreedores del22 de marzo de 2001, para conformar la
administracin mixta de CTP acordada por la Junta de Acreedores el 14 de marzo de 2001,
en el marco del proceso de reestructuracin patrimonial de la empresa.
La nueva administracin, durante el segundo semestre del ao 2000, inici un proceso de
reorganizacin y rediseo empresarial a fin de corregir las debilidades de CTP y reforzar
sus fortalezas, lo que se ha venido ejecutando a la fecha, de acuerdo con sus posibilidades
financieras, segn los lineamientos generales que se detalla a continuacin:
_
Unificacin de la administracin y fortalecimiento de los controles internos;
Sustitucin de los procesos manuales por mecanizados e integracin de los sistemas

computarizados;
Establecimiento de un programa de planeamiento de la produccin y gastos

operacionales;
Contratacin de soporte tcnico en diseo;
Limitacin de las rdenes de produccin no rentables;
Reestructuracin de pasivos de corto a largo plazo;
Reduccin de la estructura laboral y negociacin de nuevos trminos y condiciones de

trabajo;
Inicio de un trabajo de sinceramiento y recuperacin de las cuentas por cobrar

comerciales;
Control estricto de crditos y nuevas polticas de venta;
Retorno de contratos con clientes europeos y asiticos, descontinundose el nfasis en

clientes del mercado sudamericano; y
114
Gestin de endeudamientos financieros slo por operaciones puntuales para capital de

trabajo.
La aplicacin de estas medidas, aunado al apoyo del sistema financiero local y la reduccin
de las tasas de inters de la deuda total concursal, permitirn a CTP generar mrgenes
positivos al cabo de tres aos, segn lo proyectado, tal como se refleja en el presente Plan
de Reestructuracin Patrimonial, el cual agrupa a los acreedores de CTP en funcin al
origen y la naturaleza del crdito, respaldo en garantas y apoyo financiero para la
recuperacin de la empresa, en las siguientes clases:
CLASE A
CLASE B
Sub clase A-1
Acreedores con contrato de arrendamiento financiero por

el total de las cuotas del contrato.
Sub clase A-2

las cuotas devengadas hasta la publicacin de la
declaracin de insolvencia.
Sub clase B-1
Acreedores laborales cesados y que cesen en ejecucin

del Plan.
Acreedores laborales que mantengan su vnculo laboral
con CTP, AFPs y ONP.
Sub clase B-2

CLASE C
Sub clase C-1

Sub clase C-2
CLASE D
CLASE E
Acreedores garantizados que otorguen nuevas lneas de

crdito.
Acreedores garantizados que no otorguen nuevas lneas
de crdito.
Acreedor Tributario.
Sub clase E-1

Sub clase E-2
Acreedores no garantizados que otorguen nuevos

crditos.
Acreedores no garantizados que no otorguen nuevos
crditos.
CLASE F
Acreedores vinculados identificados en el anexo 2.
CLASE G
Agentes de venta en el exterior.
En lneas generales, los trminos y condiciones del presente Plan de Reestructuracin

Patrimonial, sustentan la posibilidad de la empresa de atender, en un plazo de quince aos,
sus obligaciones, devengadas a la fecha de la declaracin de insolvencia, en proyecciones
de ventas y mrgenes operativos positivos.
115
c) Parmetros de las proyecciones econmico-financieras.- Se han considerado los

siguientes:
_
Proyecciones econmico-financieras para los prximos quince aos.
Proyecciones de ventas basadas en el presupuesto del ao 2002 para el primer ao,

5% de incremento el segundo ao 2.5% los aos siguientes para las ventas nacionales;
5% de incremento el segundo ao y 3.5% los siguientes para exportaciones. Las
ventas corresponden exclusivamente a las de tejido plano.
Ningn incremento de los precios de venta.
Una provisin del 2% para malas deudas.
Utilizacin del sistema Dra. Back para las exportaciones.
Fusin de las dos planas de tela con resolucin de los contratos de arrendamiento
financiero prescindibles. La inversin para el traslado de la maquinaria del local de la
Av. Argentina al local de Huachipa se estima en US$ 764 000,00.
Inversin en maquinaria por un monto promedio deUS$ 500 000,00 anuales en

funcin de los saldos de caja a partir del segundo ao.
Modernizacin del sistema actual de procesamiento de datos con una inversin inicial
de US$ 164 000,00 en el rea administrativa y posteriormente de US$ 110 000,00 en
el rea de produccin.
Nuevas lneas de crdito por un valor de US$ 5 000 000,00 para pre y post embarque
y descuento de letras; distribuidas entre los acreedores que apoyen con nuevas lneas,
proporcionalmente a sus acreencias. Este clculo ser actualizado anualmente en base
a las nuevas comunicaciones de apoyo con nuevas lneas, pudindose incorporar
nuevos acreedores a la clase C1 (acreedores con garantas que apoyan con nuevas
lneas).
Retencin del 5% sobre operaciones de descuento de letras y financiacin de

exportaciones; aplicado para reducir deuda desde el primer mes de la aprobacin del
plan.
Previsin de una cuota ballon por un monto de US$ 12 845 000,00 equivalente al
32.3% de las acreencias de las clases C, D y E y del 100% para la clase F, importe que
podr ser capitalizado posteriormente.
La cuota balloon se mantendr en moneda nacional, se le aplicar un inters del 2%

anual, la que de no capitalizarse ser pagada luego de cancelado el importe del resto
de la deuda segn el cronograma de pagos.
116
Una reduccin de la deuda con la Clase C de US$ 5 938 000,00 por dacin en pago de
activos.
Reduccin de la deuda con la clase A por la resolucin de un contrato de

arrendamiento financiero por un inmueble prescindible que ser devuelto.
Cierre de la divisin Top Knit con la venta o dacin en pago de sus activos fijos y
resolucin de contratos de arrendamiento financiero, o de ser ms conveniente para
los acreedores, su venta (va una escisin) como unidad operativa.
Sinceramiento adicional de Estados segn el informe de Price Waterhouse Coopers.
Intereses para la Deuda Concursal, rigen desde la fecha de la Declaratoria de

Insolvencia y de acuerdo a las tasas que se especifican para cada clase.
Plan de reestructuracin patrimonial

Conste por el presente documento el Plan de Reestructuracin Patrimonial de la empresa
Consorcio Textil del Pacfico S.A. (en adelante CTP), que aprueba su Junta de Acreedores
(en adelante LA JUNTA), en su sesin del 12 de noviembre de 2001, al amparo de lo
dispuesto en el Decreto Legislativo N 845, Ley de Reestructuracin Patrimonial, en los
siguientes trminos:
I. De la insolvencia de la empresa
CLUSULA PRIMERA.- CTP fue declarada en estado de insolvencia mediante
Resolucin N 3222-2000/CRP-ODI-CAMARA, emitida por la Comisin de
Reestructuracin Patrimonial de la Cmara de Comercio de Lima el 10 de octubre de 2000.
Por aviso publicado el 16 de octubre de 2000, se dio a conocer a los acreedores de CTP, el
estado de insolvencia de la empresa, convocndolos a presentar sus solicitudes de
reconocimiento de crditos a efectos de participar en el proceso concursal.
II. De la junta de acreedores
CLUSULA SEGUNDA.- LA JUNTA, est conformada por todos aquellos acreedores de
CTP, que se apersonaron al proceso concursal y fueron reconocidos como tales por la
Comisin de Reestructuracin Patrimonial de la Cmara de Comercio de Lima.
De esta manera la relacin de los acreedores que conforman LA JUNTA, y la proporcin en
que stos participan en la misma, est detallada en el anexo 1, que forma parte integrante
del presente documento.
117
En su sesin del 14 de marzo de 2001, LA JUNTA acord la continuacin de las actividades

de CTP, quedando sta sometida a un proceso de reestructuracin patrimonial.
Asimismo, se acord designar un Comit integrando por el Banco Wiese Sudameris, Banco
Internacional del Per, y el representante de los crditos tributarios.
Finalmente, se acord que CTP tenga un rgimen de administracin mixto, delegndose en
el Comit la designacin de las personas que ocuparn los cargos administrativos.
En este sentido, en sus sesiones del 22 de marzo y 05 de julio de 2001, el Comit acord
designar a las siguientes personas en los cargos administrativos de CTP:
Gerente General: Seor Graham Searles Roden.
Gerente Administrativo y Financiero: Seor Jorge Caballero Nez
III. Clasificacin y tratamiento de acreedores
CLUSULA TERCERA.- Para efectos de la aplicacin del presente Plan de
Reestructuracin Patrimonial, los acreedores quedan clasificados en las siguientes
categoras:
CLASE A
CLASE B
Sub clase A-1

el total de las cuotas del contrato.
Sub clase A-2

las cuotas devengadas hasta la publicacin de la
declaracin de insolvencia.
Sub clase B-1
Acreedores laborales cesados y que cesen en ejecucin

del Plan.
Acreedores laborales que mantengan su vnculo laboral
con CTP, AFPs y ONP.
Sub clase B-2

CLASE C
Sub clase C-1

Sub clase C-2
CLASE D
CLASE E
Acreedor Tributario.
Sub clase E-1
Sub clase E-2
CLASE F
118
Acreedores garantizados que otorguen nuevas lneas de

crdito.
Acreedores garantizados que no otorguen nuevas lneas
de crdito.
Acreedores no garantizados que otorguen nuevos

crditos.
Acreedores no garantizados que no otorguen nuevos
crditos.
Acreedores vinculados identificados en el anexo 2.
CLASE G
Agentes de venta en el exterior.
IV. De la forma de pago

CLUSULA CUARTA.- Los crditos concursales de CTP se cancelarn de acuerdo al
cronograma de pagos a que se refiere el ttulo IV.3 del presente Plan de Reestructuracin
Patrimonial, luego de las operaciones de amortizacin que al amparo de lo dispuesto en el
presente Plan de Reestructuracin Patrimonial celebre CTP con sus acreedores, y de la
previsin de la cuota balloon.
IV.1 Del pago con activos
CLUSURA QUINTA.- Con el fin de reducir el costo financiero de la deuda de CTP, se
acuerda amortizar los crditos concursales que mantienen los acreedores comprendidos en
la categora C, alternativamente, mediante la dacin en pago o con el producto de la venta
de bienes y existencias de propiedad de la empresa; en los trminos y condiciones que se
precisa a continuacin:
1.
US$ 1 826 000,00 con maquinaria a su valor de tasacin.
2.
US$ 822 000,00 con los bienes inmuebles que los acreedores tengan hipotecados a su
favor, al valor contractual establecido al momento de constituir la garanta.
3.
US$ 3 290 000,00 con mercadera valorizada al 50% de su valor contable, segn se
consigna en los registros de la empresa al 30 de setiembre de 2001. En este caso, los
acreedores podrn suscribir un contrato de consignacin para venta con CTP o, de
considerarlo pertinente podrn vender la mercadera por su cuenta o por gestin de
terceros, previa coordinacin de las condiciones de venta con CTP.
Los montos totales considerados en los numerales precedentes y que corresponden a los
valores consignados en el anexo 13 que forma parte integrante del presente Plan de
Reestructuracin, sern aplicables para la reduccin de la deuda, en cualquiera de las dos
modalidades previstas en la presente clusula; es decir, ya sea que la amortizacin se lleve a
cabo mediante la dacin en pago o con el producto de la venta de los respectivos bienes y
existencias de la empresa.
No obstante, cuando el producto de la venta de algn bien o de existencias de la empresa
sea superior al valor considerado para efectos de la dacin en pago, la reduccin de la
deuda se har por el monto total efectivamente entregado al acreedor.
Igualmente, si antes de efectuarse la dacin en pago de la maquinaria integrante de la
divisin de Top Knit, valorizada para estos efectos en US$ 561 000,00 se recibiese alguna
propuesta de compra de la divisin como unidad operativa, LA JUNTA podr reunirse con
el fin de aprobar la segregacin del bloque patrimonial correspondiente y su transferencia a
favor de una nueva sociedad subsidiaria de CPT, para su posterior venta.
119
Para cumplir con el objetivo de reducir el costo financiero de la deuda de CTP se establece
que, a partir de la aprobacin del presente Plan de Reestructuracin, los crditos materia de
la presente clusula no devengarn intereses y, adems de las dos modalidades previstas en
el primer prrafo de sta, slo podrn ser pagados con otros recursos de la empresa despus
de cancelarse la totalidad de los crditos comprendidos en la cuota balloon a la que se
refiere la clusula stima de este documento.
CLUSULA SEXTA.- Se deja constancia que la presente disposicin de activos cuenta con
la aprobacin de los acreedores laborales, los cuales renuncian a su derecho preferente de
acuerdo al artculo 54 de la Ley de Reestructuracin Patrimonial, recibiendo a su
satisfaccin como garanta el saldo de los activos de CTP.
Con este fin se proporcionar una relacin de los activos que se mantendrn como garanta
de la deuda laboral estructural y corriente.
IV.2 De la cuota ballonn
CLUSULA STIMA.- Se acuerda establecer una cuota balloon por un monto de US$
12 845 000,00 equivalente al 32.3% de las acreencias de las clases C. D y E y del 100%
para la clase F; que se convertir en moneda nacional y devengar intereses a una tasa del
2% anual en nuevos soles.
Los crditos comprendidos en la cuota balloon podrn ser capitalizados posteriormente;
es capitalizacin es optativa y podr ser ejercida por cualquier acreedor cuando lo considere
conveniente, previa sesin de LA JUNTA que se deber realizar con la participacin de los
accionistas de CTP para que hagan valer su derecho de suscripcin preferente conforme a
ley.
Las condiciones establecidas en la presente clusula sern revisables anualmente, de
acuerdo a la condicin econmica de la empresa.
IV.3 Del cronograma de pagos
CLUSULA OCTAVA.- A los acreedores clasificados en la categora A-1 (por bienes no
prescindibles), se les cancelar sus crditos de acuerdo a la reprogramacin y condiciones
siguientes:
1.
Periodo de gracia:
1 ao
2.
Periodo de pago:
9 aos (cuotas trimestrales)
3.
Intereses:
8% anual en moneda extranjera.
A los acreedores de la clase A-2, de ser aplicable, se les cancelar el importe de las cuotas
devengadas a la fecha de insolvencia de acuerdo al cronograma establecido para la sub
clase E.
120
CLUSULA NOVENA.- Los acreedores comprendidos en la categora B-1, cobrarn un

mnimo del 30% de los beneficios sociales que CTP les adeude en vales negociables por
productos, y el saldo convertido a moneda nacional en las siguientes condiciones:
1.
Periodo de gracia:
0 aos
2.
Periodo de pago:
36 meses (cuotas trimestrales)
3.
Intereses:
Tasa legal laboral en nuevos soles
CLUSULA DCIMA.- Los crditos de los acreedores comprendidos en la clase B-2

quedarn convertidos para todos los efectos, a partir de la aprobacin del presente Plan de
Reestructuracin Patrimonial, a moneda nacional, y se depositaran en las siguientes
condiciones:
1.
Periodo de agua:
0 meses.
2.
Periodo de pago:
48 meses (cuotas trimestrales)
3.
Intereses:
Tasa legal laboral en nuevos soles
CLUSLA DCIMO PRIMERA.- A los acreedores comprendidos en la categora C-1, se

les cancelar sus crditos en las siguientes condiciones:
1.
Periodo de gracia:
1 ao.
2.
Periodo de pago:
9 aos como mximo (cuotas trimestrales).
3.
Intereses:
CLUSULA DCIMO SEGUNDA.- A los acreedores comprendidos en la categora C-2,

se les cancelar sus crditos en las siguientes condiciones:
1.
Periodo de gracia:
1 ao.
2.
Periodo de pago:
14 aos (cuota trimestrales)
3.
Intereses:
CLUSULA DCIMO TERCERA.- A los acreedores comprendidos en la categora D, se

121
1.
Periodo de gracia:
1 ao.
2.
Periodo de pago:
14 aos (cuotas trimestrales).
3.
Intereses:
12% anual en moneda nacional.
La forma de pago prevista en esta clusula no excluye la posibilidad de que CTP se acoja,
de considerarlo conveniente, a regmenes para el pago de la deuda tributaria que resulten
ms favorables.
CLUSULA DCIMO CUATA.- A los acreedores comprendidos en la categora E-1, se les
cancelar sus crditos en las siguientes condiciones:
1.
Periodo de gracia:
0 aos.
2.
Periodo de pago:
60 meses (cuotas trimestrales).
3.
Intereses:
CLUSULA DCIMO QUINTA.- A los acreedores comprendidos en la categora E-2, se

1.
Periodo de gracia:
1 ao.
2.
Periodo de pago:
14 aos (cuotas trimestrales).
3.
Intereses:
CLUSULA DCIMO SEXTA.- Los acreedores comprendidos en la categora F,

incorporarn, tal como se establece en la clusula stima del presente Plan de
Reestructuracin Patrimonial, el 100% de sus acreencias en la cuota balloon.
CLUSULA DCIMO STIMA.- Por resultar de imperante necesidad para las actividades
comerciales de CTP, a los acreedores comprendidos en la categora G se les cancelar el
integro de sus crditos dentro de los 240 das siguientes a la aprobacin de presente Plan de
Reetructuracin Patrimonial. Por tal motivo no devengarn intereses, y la obligacin a
cargo de CTP se entender cumplida con el pago del capital.
CLUSULA DCIMO OCTAVA.- Para todos los casos, los intereses que se devenguen
durante el periodo de gracia se capitalizarn al principal de la deuda concursal.
El cronograma de pago de los crditos concursales es el que se detalla en el anexo 4, que
forma parte integran del presente Plan de Reestructuracin Patrimonial.
122
CLUSULA DCIMO NOVENA.- Los acreedores que, en atencin a las nuevas

facilidades crediticias otorgadas a CTP para el desarrollo de sus actividades, haya cobrado
los crditos comprendidos en el cronograma de pagos a que se hace referencia en la
clusula precedente, comenzarn a cobrar inmediatamente a cuenta de su cuota balloon,
salvo que sta hubiera sido capitalizada con anterioridad. Igualmente, cualquier excedente
generado en los flujos, luego de cubrir los requerimientos de inversin en equipo, ser
aplicado, indistintamente, a pagar, los crditos comprendidos en el cronograma de pagos o
la cuota balloon.
CLUSULA VIGSIMA.- Se deja expresa constancia de que la deuda concursal ser
cancelada de acuerdo a las condiciones establecidas en el presente Plan de Reestructuracin
Patrimonial en la medida que no exista controversia judicial o administrativa respecto de
ninguno de sus extremos; por lo que slo una vez concluida la controversia comenzarn a
correr los plazos para el pago de estos crditos de acuerdo a la categora que les
corresponda.
CLUSULA VIGSIMO PRIMERA.- Los crditos contingentes, entendidos como
aquellos que no estn registrados en la contabilidad de CTP sern pagados, siempre que sea
acreditada documentalmente su existencia y luego de cancelada la totalidad de la deuda
registrada, incluyendo la cuota balloon.
V. Del financiamiento
CLUSULA VIGSIMO SEGUNDA.- Para la reactivacin de CTP, se requiere nuevas
lneas de crdito por un importe de US$ 5 000,000.00, las cuales sern destinadas a
operaciones de pre y post embarque y de descuento de letras.
Para efectos de determinar la participacin de cada acreedor en el otorgamiento de las
lneas de crdito, se tendr en consideracin, de manera referencial, su participacin
porcentual respecto del total de la deuda comprendida en la categora C.
Los acreedores interesados en participar en el financiamiento al que se refiere el prrafo
anterior, debern informar a la administracin de CTP, en un plazo no mayor a quince das
contados a partir de la aprobacin del presente Plan de Reestructuracin Patrimonial,
precisando el monto de las lneas de crdito a otorgar.
Si, transcurrido el plazo de quince das, no se hubiese recibido compromisos de
financiamiento por el total requerido, la administracin de CTP informar del monto
faltante a los acreedores que previamente hubiesen comprometido su participacin en el
otorgamiento de lneas de crdito a efectos que stos, en un plazo no mayor a quince das,
manifiesten su inters en financiar el saldo restante.
Para que un acreedor quede comprendido en la categora C-1, deber cubrir no menos del
50% de las lneas de crdito que le corresponda, atendiendo a su participacin porcentual
respecto del total de la deuda comprendida en la categora C.
123
La administracin CTP deber utilizar las lneas de crdito otorgadas por los acreedores
conforme a la presente clusula, de manera equitativa.
Los acreedores que participen en el financiamiento de las operaciones de CTP, podrn
retener el 5% de los montos de las lneas de crdito efectivamente consumidos por la
empresa, al momento en que sea cancelada la operacin financiada, y destinar dicho
importe al pago adelantado de sus crditos concursales.
Los montos correspondiente a la retencin del 5% sern imputados por cada acreedor, en
forma individual, primero al pago de sus crditos comprendidos en el cronograma de pagos
y, una vez cancelados stos, al pago adelantado de sus crditos incorporados en la cuota
balloon, aun cuando no se hubiesen vencido los plazos para cancelar las obligaciones de
CTP frente a los dems acreedores concursales sometidos al cronograma de pagos previsto
en el numeral IV.3 del presente Plan de Reestructuracin Patrimonial.
La retencin del 5% prevista para las lneas de crdito por US$ 5 000 000,00 se aplicar
tambin a los montos que deban desembolsar los acreedores por la ejecucin de Cartas de
crdito para importacin o Cartas fianza otorgadas a CTP con posterioridad a la aprobacin
del presente Plan de Reestructuracin Patrimonial.
Igualmente, los acreedores que otorguen a CTP Cartas fianza en garanta de obligaciones
asumida por sta con organizaciones del Estado, por los adelantos que reciba con cargo al
pago correspondiente, tendrn derecho a retener el equivalente al 5% de los montos
garantizados.
CLUSULA VIGSIMO TERCERA.- Los intereses aplicables a las operaciones indicadas
en la clusula precedente sern los siguientes:
1.
A las operaciones de financiacin de exportaciones se les aplicar una tasa Libor +3%
hasta un 8% anual en moneda extranjera.
2.
A las operaciones de descuento de letras se les aplicar una tasa del 12% anual en
moneda extranjera.
3.
Por las cartas fianzas otorgadas se cobrar una comisin del 2% anual en moneda
extranjera.
Las condiciones establecidas en la presente clusula sern revisables anualmente, de

acuerdo a la condicin econmica de la empresa.
CLUSULA VIGSIMO CUARTA.- Cada 12 meses contados a partir del 12 de diciembre
de 2001, el Comit de LA JUNTA, volver a clasificar a los acreedores que integren la
categora C-1, de acuerdo a si renuevan o no su compromiso de otorgar las facilidades
crediticias detalladas en las clusulas precedentes.
CLUSULA VIGSIMO QUINTA.- Para ser considerados dentro de la categora E-1, los
acreedores debern seguir proporcionando a CTP las facilidades crediticias que otorgaban
124
hasta antes de su declaracin de insolvencia, es decir en las mismas condiciones de plazos y

montos, y por un periodo mnimo de 12 meses contados a partir del 12 de diciembre de
2001.
Cada 12 meses contados a partir de la fecha indicada en el prrafo precedente, el Comit de
LA JUNTA, volver a clasificar a los acreedores que integran esta categora de acuerdo a si
renuevan o no su compromiso de otorgar las facilidades crediticias en idnticos trminos.
VI. De las garantas
CLUSULA VIGSIMO SEXTA.- Los acreedores comprendidos en la categora F,
renuncian en este acto a las garantas otorgadas a su favor por CTP que gravan bienes y
derechos de propiedad de la empresa, con lo cual stos quedan libres de gravmenes.
Los bienes y derechos liberados sern otorgados en garanta a los acreedores que concedan
nuevas lneas de crdito a favor de CTP, de manera proporcional a su participacin en dicho
financiamiento.
Si, transcurridos cuarenta y cinco das desde la aprobacin del presente Plan de
Reestructuracin no se hubiese podido formalizar el levantamiento de los gravmenes
acordado en el prrafo anterior, por cualquier causa imputable a los acreedores
comprendidos en la categora F LA JUNTA ser convocada para pronunciarse acerca de la
resolucin del presente Plan de Reestructuracin Patrimonial.
En caso que LA JUNTA acuerde la resolucin del Plan de Reestructuracin Patrimonial, los
crditos que los acreedores comprendidos en la categora C-1 hubiesen otorgado en
ejecucin de ste sern cancelados en forma preferente, por lo que, en el presente acto, los
acreedores concursales renuncian expresamente a cualquier derecho de preferencia que
pudiese corresponderles en el cobro de sus respectivas acreencias.
CLUSULA VIGSIMO STIMA.- Dentro de los cuarenta y cinco das siguientes a la
aprobacin del presente Plan de Reestructuracin Patrimonial, los accionistas de CTP
debern celebrar un contrato de prenda con mandato de venta sobre no menos del 66% de
las acciones representativas del capital social de CTP, a efectos de garantizar los nuevos
crditos que se conceda a la empresa insolvente.
Las acciones a las que se refiere esta clusula, sern prendadas a favor de los acreedores
comprendidos en la categora C-1, de manera proporcional a su participacin en el
financiamiento otorgado y comprometido.
En el supuesto que, transcurrido el plazo de cuarenta y cinco das, los accionistas de CTP
no hubiesen celebrado los contratos antes mencionados en la proporcin indicada en el
prrafo anterior, LA JUNTA ser convocada para pronunciarse acerca de la resolucin del
presente Plan de Reestructuracin Patrimonial.
Al igual que lo establecido en la clusula precedente, en caso que LA JUNTA acuerde la
resolucin del Plan de Reestructuracin Patrimonial, los crditos que los acreedores
125
comprendidos en la categora C-1 hubiesen otorgado en ejecucin de ste sern cancelados

en forma preferente, por lo que, en el presente acto, los acreedores concursales renuncian
expresamente a cualquier derecho de preferencia que pudiese corresponderles en el cobro
de sus respectivas acreencias.
VII. De los contratos de arrendamiento financiero y la concentracin de las plantas
CLUSULA VIGSIMO OCTAVA.- Con el fin de reducir los costos de produccin de
CTP y la deuda concursal se ha previsto la concentracin de los locales industriales de la
insolvente en el sub lote N 1, lotizacin La Capitana, zona norte de la parcela baja, Fundo
Huachipa.
CLUSULA VIGSIMO NOVENA.- De esta manera la resolucin del contrato de
arrendamiento financiero por el inmueble ubicado en la Avenida Argentina N 2400, Lima,
por US$ 4 391 200,00, celebrado con Wiese Leasing, no dar lugar a obligacin de pago;
sin embargo, CTP se compromete, en caso Wiese Leasig vendiera el bien a un precio menor
al monto que le restaba cobrar por el arrendamiento financiero resuelto, a cubrir el
diferencial que existiere; luego de cancelada la cuota balloon, siempre y cuando los flujos
de ingresos de la empresa lo permitan y sea aprobado por LA JUNTA.
CLUSULA TRIGSIMA.- Al resolverse el contrato de arrendamiento financiero por el
inmueble ubicado en Avenida Argentina N 2400, Lima, se proceder al traslado de la
maquinaria al local ubicado en el sub lote N 1, lotizacin La Capitana, zona norte de la
parcela baja, Fundo Huachipa, para lo cual se requerir de una inversin aproximada de
US$ 764 000,00.
CLUSULA TRIGSIMO PRIMERA.- El contrato por arrendamiento financiero
relacionado con el lote N 3, lotizacin La Capitana, zona norte de la parcela baja, Fundo
Huachipa, suscrito con el Banco Latino y Latino Leasing se resolver por el valor
contratado y el inmueble ser devuelto a estas instituciones. Cualquier diferencia tendr el
mismo tratamiento que lo sealado en la clusula VIGSIMO NOVENA.
CLUSULA TRIGSIMO SEGUNDA.- El contrato de arrendamiento financiero
relacionado a las mquinas de la divisin Top Kint suscrito con el Banco Latino y Latino
Leasing se resolver por el valor del contrato y los bienes sern devueltos a esas
instituciones. Cualquier diferencia tendr el mismo tratamiento sealado en la clusula
VIGSIMO NOVENA.
De acordarse la escisin de la divisin Top Kint de acuerdo a lo indicado en la clusula
QUINTA, se renegociara los trminos del contrato de arrendamiento financiero de estos
bienes.
VIII. La poltica laboral
CLUSULA TRIGSIMO TERCERA.- Las negociaciones colectivas impulsadas por las
organizaciones sindicales de la empresa, estarn subordinadas, en lo que se refiere a
126
mejoras remunerativas de sueldos y salarios, al incremento de la productividad, a los

mrgenes de rentabilidad y a las circunstancias econmicas de la empresa.
CLUSULA TRIGSIMO CUARTA.- En un plazo de noventa das hbiles, computados a
partir de la aprobacin del presente Plan de Reestructuracin Patrimonial, la administracin
de CTP deber someter a la aprobacin del Comit de LA JUNTA una propuesta de
rgimen laboral uniforme al que quedar sometido todo el personal de la empresa.
CLUSULA TRIGSIMO QUINTA.- Dado que existen regmenes salariales diferentes, a
partir de la aprobacin del Plan de Reestructuracin Patrimonial la empresa deber
determinar una poltica salarial uniforme.
IX. Vigencia
CLUSULA TRIGSIMO SEXTA.- El presente Plan de Reestructuracin Patrimonial
entrar en vigencia al momento de su aprobacin y suscripcin.
Los plazos establecidos en el anexo 4 del presente Plan de Reestructuracin Patrimonial
comenzarn a regir a partir del 01 de febrero de 2002.
X. Obligatoriedad y formalizacin de acuerdos
CLUSULA TRIGSIMO SETIMA.- De conformidad con el artculo 48 de la Ley de
Reestructuracin Patrimonial, el presente Plan de Reestructuracin Patrimonial, aprobado
por LA JUNTA, obliga a CTP y a todos sus acreedores, aun cuando se hayan opuesto a los
acuerdos, no hayan asistido a la Junta por cualquier motivo, o no hayan solicitado
oportunamente el reconocimiento de sus crditos.
Asimismo, en aplicacin de los artculos 37 y 52, de la misma norma, los acuerdos
contenidos en este Plan de Reestructuracin Patrimonial surten efectos frente a la empresa
y sus acreedores desde su suscripcin; y para su inscripcin en los registros pblicos
bastar la presentacin de copia del presente documento autenticada por el Presidente de la
Junta y un representante de la Comisin.
No obstante, en caso de ser necesario para formalizar los acuerdos contenidos en el
presente Plan de Reestructuracin Patrimonial, se delega en los seores Edwin Flix
Snchez, identificado con Documento Nacional de Identidad N 08768518, y Mario Santa
Mara Costa, identificado con Documento Nacional de Identidad N 10470821,
representantes del Banco Wiese Sudameris, Presidente de LA JUNTA, para que,
indistintamente, cualquiera de ellos ejerza la representacin individual y/o colectiva de
todos los acreedores para que, en su representacin, suscriba las minutas y escrituras
pblicas a que hubiera lugar.
Asimismo, se autoriza a los seores Graham Searles Roden, identificado con Documento
Nacional de Identidad N 29322779 y Jorge Caballero Nez, identificado con Documento
Nacional de Identidad N 08233502, para que, conjuntamente, suscriban en representacin
de Consorcio Textil del Pacfico S.A. las minutas y escrituras pblicas que fuesen
127
necesarias para formalizar los acuerdos contenidos en el presente Plan de Reestructuracin

Patrimonial.
Aprobado y suscrito a los 12 das del mes de noviembre de 2001.
128

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3.3.1 PBLICO OBJETIVO

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En estos momentos la empresa no cuenta con una poltica de comisiones en el

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