Captulo 7.

Gestin por competencias

Pablo Calvo Sanz
Puedes ensear a un pavo a trepar, pero es ms fcil contratar a
una ardilla
Chris Dyson-Financial Times
1. Antecedentes
2. Concepto
3. Ventajas
4. Aplicaciones
5. Peligros para una buena implantacin
6. Implantacin de un modelo de competencias. Fases
7. Herramientas bsicas
8. Aplicacin prctica. Modelo de gestin por competencias en el
Hospital Ramn y Cajal
9. Comentarios finales
10. Conclusiones
Bibliografa
1. Antecedentes
1.1. EVOLUCIN HISTRICA
A inicios de los aos sesenta, el profesor de Psicologa de la Universidad de Harvard, David McClelland
propone una nueva variable para entender el concepto de motivacin:Performance/Quality, considerando
el primer trmino como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en
el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque, McClelland se plantea los posibles vnculos
entre este tipo de necesidades y el xito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles
de necesidades que mueven a los mejores empresarios, entre otros, podrn seleccionarse entonces a
personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y, por consiguiente, formar a las personas
en estas actitudes con el propsito de que stas puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos.
La aplicacin prctica de esta teora, se llev a cabo por parte de su autor, en la India en 1964, donde se
desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en slo dos aos se comprob que 2/3 de los
participantes haban desarrollado caractersticas innovadoras, que potenciaban el desarrollo de sus
negocios.
Estos resultados ocasionaron que los estudios de este tipo se extendieran en el mundo laboral. Todos
queran encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero en los
procesos de seleccin de personal. No obstante, por una razn u otra, la problemtica universal en torno
a qu formacin debe poseer la persona, y que sta sea adecuada para desempear con xito un puesto
determinado, an no estaba resuelta.
En el ao 1973 McClelland (Testing for competente rather than for intelligence) demuestra que los
expedientes acadmicos y los tests de inteligencia por s solos no eran capaces de predecir con fiabilidad
la adecuada adaptacin a los problemas de la vida cotidiana, y, en consecuencia, el xito profesional.
Esto le condujo a buscar nuevas variables, a las que llam competencias, que permitieran una mejor
prediccin del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una
mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en su puesto de
trabajo, contrastando las caractersticas de quienes tienen un desempeo excelente con las
caractersticas de aquellos que son solamente promedio.
A partir de este anlisis, expuso que las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar
aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo y no a la evaluacin de factores
que describen todas las caractersticas de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estn
asociadas con el rendimiento en el trabajo (McClelland, 1973).
Otro autor que ha destacado en esta lnea de investigaciones es R.E. Boyatzis, quien en una de sus
investigaciones analiz en profundidad las competencias que incidan en el buen desempeo de los
directivos, utilizando para esto la adaptacin del anlisis de incidentes crticos.
En este estudio se concluye que existen una serie de caractersticas personales que deberan poseer de
manera general los lderes, pero que existan tambin algunas que slo posean aquellos directivos que
desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.
1.2. SITUACIN ACTUAL

A partir de los estudios mencionados, tanto las organizaciones como los gobiernos han ido desarrollando
iniciativas para la identificacin y definicin de las competencias a los distintos niveles.

1.2.1. Europa
El gobierno britnico fue pionero ya que en 1985 cre un programa de normalizacin de puestos
coordinado por el Consejo Nacional para la Certificacin Laboral. ste expresa las competencias como
una accin, conducta o resultado. Utiliza una tcnica denominada anlisis funcional en la que primero se
define el rea a la que pertenece la ocupacin, a continuacin un reducido nmero de expertos
examinan todas las actividades que se llevan a cabo y las definen en forma de resultados que consiguen
los que trabajan en esa ocupacin (NVQ). Despus de los aos que lleva actuando, se han detectado
indicios de que las empresas consideran que las NVQ sirven para mejorar las habilidades elementales
pero no tanto las de los directivos especialistas y profesionales. Para paliar esta deficiencia ha surgido
una iniciativa para la homologacin del director, para describir todo lo que debe saber hacer cualquier
directivo con determinada jerarqua.
En esta misma lnea se sita el Consejo Europeo del Director que abarca a veinticuatro pases.
La iniciativa privada ha ido incorporando este modelo de gestin y actualmente la mayor parte de las
empresas que obtienen buenos resultados lo utilizan.
1.2.2. Estados Unidos
El gobierno inici en 1997 un amplio programa para definir las competencias de las diferentes
ocupaciones en el mbito nacional, cuyo objetivo consiste en establecer un sistema nacional para la
estandarizacin y certificacin de habilidades. El proyecto contempla distintas fases de implantacin y
est previsto que se prolongue hasta 2015.
A nivel empresarial, ocurre lo mismo que en Europa y es rara la empresa que no trabaja con
competencias.
1.2.3. Espaa
A nivel nacional, la Ley Orgnica 5/2002 de las Cualificaciones y la Formacin Profesional establece entre
otras finalidades la de facilitar la integracin de las distintas formas de certificacin y acreditacin de
las competencias y de las cualificaciones profesionales.
En el campo sanitario son diversas las iniciativas que se estn llevando a cabo. Destaca la Consejera de
Sanidad de Andaluca que apoyndose en la Ley de Cohesin y Calidad del SNS y la Ley de Ordenacin
de las Profesiones Sanitarias ha desarrollado un programa de acreditacin de competencias
profesionales, con el fin de reconocer los logros alcanzados por los profesionales y disponer de nuevas
herramientas que propicien el desarrollo profesional y la mejora continua. Este programa toma como
fundamento metodolgico y marco conceptual de referencia la gestin por competencias, como un
modelo integral que permite configurar, adems, los procesos de seleccin, evaluacin del desempeo,
gestin de la formacin, incentivacin, carrera profesionalPara su implantacin han definido mapas de
competencias por categora profesional y/o especialidad, que describen las competencias que debe
reunir el ocupante de cada puesto de trabajo asociado con cada categora, estableciendo tres grados de
exigencia o desarrollo: ptimo, experto y excelente. En cada mapa se identifican las competencias y las
buenas prcticas asociadas a las mismas, las evidencias o criterios de verificacin para determinar la
presencia de las competencias y las pruebas objetivas de medicin y evaluacin que determinan el
cumplimiento de las evidencias de cada buena prctica integrada en una competencia profesional En el
momento actual cuentan con ms de 150 mapas. Como ejemplo veamos el diseo de las competencias
de mdico de familia.
Tabla 1
Competencias profesionales-mdico de Atencin Primaria
Cdigo

Grado de desarrollo
Conocimientos
Oferta de servicios y conocimiento organizativo
Educacin para la salud, consejo sanitario,
estilos de vida y medidas de prevencin
Medidas de mbito familiar
tica asistencial
Medicina basada en la evidencia: aplicabilidad
Metodologa de calidad
Habilidades

ptimo

Experto

Excelente

Capacidad para la toma de decisiones clnicas

de diagnstico y tratamiento
Visin continuada e integral de los procesos
Continuidad asistencial
Entrevista clnica
Adecuada utilizacin de los recursos disponibles
Soporte vital avanzado
Capacidad docente
Aplicacin de tcnicas bsicas de investigacin
Actitudes
Actitud de aprendizaje y mejora continua
Trabajo en equipo
Orientacin a resultados
Orientacin al ciudadano, respeto por los
derechos de los pacientes
Diversos centros sanitarios estn desarrollando iniciativas para incorporar el modelo con objeto de
facilitar la gestin de sus profesionales.
2. Concepto
2.1. TEORAS
Las competencias se pueden definir como caractersticas personales que estn causalmente
relacionadas con los resultados superiores en el entorno de una organizacin y en un determinado
puesto de trabajo.
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias, se hace necesaria
la unin de cinco elementos fundamentales:

Saber. Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la

competencia. Pueden ser de carcter tcnico y de carcter social. En ambos casos la experiencia
juega un papel esencial.
Saber hacer. Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se
poseen.
Saber estar. Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno
organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes
como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.
Querer hacer. Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no
realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carcter interno y/o
externo a la persona, que determinan que stas se esfuercen o no por mostrar una competencia.
Poder hacer. Conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo
situacional. El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y
rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista
situacional que comprende el grado en que el entorno de trabajo favorece y posibilita la utilizacin
de las competencias.
Figura 1. Componentes de las competencias en una organizacin

En el mbito sanitario, la Ley de Cohesin y Calidad del SNS define la competencia como la aptitud del
profesional sanitario para integrar y aplicar los conocimientos, habilidades y actitudes asociados a las
buenas prcticas de su profesin para resolver las situaciones que se le plantean.
2.2. TIPOS
Las competencias se pueden clasificar en:
2.2.1. Competencias de conocimiento o tcnicas
Constituyen un compendio de todos los conocimientos que requiere una organizacin para lograr sus
objetivos.
Entre sus caractersticas principales destacan:

Proceden de los conocimientos de carcter acadmico.

Se relacionan e integran con el contenido funcional de los puestos.
Se modifican y evolucionan mediante la participacin en procesos formativos y la acumulacin de
experiencia.
Para su definicin y nivelacin es preciso contar con los expertos de cada rea.

2.2.2. Competencias de cualidad o genricas

Reflejan el conjunto de patrones de conducta y caractersticas personales, medibles y observables
necesarias para desarrollar las actividades.
Entre sus caractersticas principales destacan:

Derivan de las habilidades de gestin necesarias para desempear los puestos.

Estn relacionadas con el nivel jerrquico del puesto de trabajo en el organigrama de la empresa.
Estn integradas por un amplio y ordenado conjunto de cualidades psicolgicas y personales
exigibles para ejecutar un conjunto de funciones.
Son susceptibles de modificacin y desarrollo a travs de la experiencia.

3. Ventajas
El modelo de gestin por competencias permite gestionar de forma integral la organizacin y los
profesionales a travs de un elemento comn: las competencias.
Entre las ventajas del empleo del enfoque de competencias en las organizaciones destacan:

Permite conocer cules son las competencias que deben tener los profesionales en la organizacin
para el cumplimiento de su misin.
Facilita la adecuacin de los profesionales a los puestos de trabajo, por medio de unos
procedimientos claros, objetivos y conocidos por todos. Es ms comprensible para todos los
implicados y, correctamente aplicado, indica con gran claridad qu se espera del profesional: qu
competencias, qu rendimiento y qu resultados.
Mejora la imagen corporativa por medio de la introduccin de una cultura basada en competencias
que facilitan un desempeo excelente.
Mejora la motivacin de los profesionales.
Optimiza el valor que cada uno de los profesionales aporta a la organizacin.

4. Aplicaciones

Dos son los objetivos centrales que se plantean las organizaciones (segn Hay Group) para implantar un
modelo de gestin por competencias:

Tener y retener a los mejores y para ello hay que:

o
Seleccionar a los ms adecuados (incluso profesionales sin experiencia). Las competencias
nos permiten conocer cul es el perfil de competencias de cada puesto y buscar el
candidato que ms se adapte al puesto.
o
Evaluar el qu y el cmo del desempeo. La utilizacin de las competencias fija el marco de
referencia de qu conductas y desempeo se debe tener en cada puesto y el grado de
cumplimiento por parte del profesional.
o
Retribuir de forma ms justa y eficaz.
Desarrollar para tener excelentes, por medio de:
o
Desarrollar las conductas que identifican a los mejores. La formacin se centra en buscar
las metodologas y contenidos ms adecuados para el desarrollo de cada competencia.
o
Poner en marcha un autntico cambio cultural (a partir de nuevos comportamientos).
o
Promover segn criterios contrastados y fiables. La deteccin de los perfiles de
competencias de los profesionales permite promocionar a los que presentan las
competencias necesarias para cada puesto y desarrollar el potencial de los profesionales
por medio de planes de carrera personalizados.

5. Peligros para una buena implantacin

Son tres los peligros ms comunes que pueden impedir una buena implantacin del modelo:

La falta de mtodo. Motivada por el deseo de quienes toman la decisin de implantar las
competencias de que sus profesionales lleven a cabo un tipo de conducta que normalmente no
realizan, sin pararse a pensar si las condiciones del trabajo, o la estructura y la cultura de la
organizacin lo permiten.
Aferrarse a los tpicos. En el momento de elegir y definir las competencias que deben servir de
referencia, o utilizar conceptos cuyo significado se da por entendido, en lugar de hacer
definiciones concretas de conductas que se adapten realmente a las necesidades de la
organizacin.
Falta de rigor en la utilizacin del mtodo. No identificando claramente las competencias que
han de servir de referencia, es decir, cules son las competencias que poseen las personas ms
brillantes en cada puesto de trabajo. Esto puede ocurrir porque las herramientas utilizadas para
identificar conductas no son suficientemente fiables o porque existen dificultades para poder
tabular las conductas seleccionadas.

6. Implantacin de un modelo de competencias. Fases

6.1. DEFINICIN DEL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIN
En l se recogen y describen las competencias de una organizacin, teniendo en cuenta que se tienen
que corresponder con las actividades de los puestos de trabajo pero tambin con las estrategias
generales, la cultura y los valores de la organizacin.

Debe contener:
o
Las competencias de conocimiento o tcnicas, su definicin y graduacin.
o
Las competencias de cualidad o genricas, su definicin y graduacin.
Es el eje central alrededor del cual se articula el modelo, al responder a la misin, visin, valores y
objetivos estratgicos de la organizacin.
Es un documento vivo que debe responder en cada momento a las necesidades de la organizacin
mediante la actualizacin de sus competencias.
El nmero de competencias debe ser lo suficientemente representativo para poder describir las
distintas funciones y actividades de la organizacin.
Los contenidos de las competencias no deben solaparse; no puede haber conocimientos idnticos en
competencias distintas.
En la elaboracin deben participar los profesionales de mayor rango de la organizacin y otros
profesionales de prestigio dentro de la misma que constituirn el grupo de expertos.
Las fases de su desarrollo son las incluidas en la figura 2:
Figura 2

1.

2.

Anlisis de la situacin actual: su objetivo es analizar en profundidad la estrategia de la

organizacin, la operativa de sus departamentos y el modelo de recursos humanos y relaciones laborales
para asegurar la posterior adecuacin del modelo a las necesidades estratgicas y operativas de la
organizacin.
Identificacin y descripcin de competencias, se seleccionan las competencias que van a formar
parte del diccionario de competencias y se describe el significado que se le va a atribuir a cada una de
acuerdo con el entorno en que se tienen que desarrollar.
Tabla 2
Ejemplos de competencias de cualidad

3.

Trabajo en equipo

Capacidad para integrar y desarrollar un ambiente de

colaboracin entre personas para conseguir objetivos
comunes

Orientacin al paciente

Capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades del

paciente, cuidando la relacin

Planificacin

Capacidad para organizar las diferentes tareas para

conseguir los objetivos establecidos

Determinacin de los niveles a utilizar y descripcin de los mismos para cada competencia.
Cada competencia tiene unos niveles de exigencia. No deben ser excesivos pues complican el desarrollo
de la metodologa ni escasos, pues no permitirn discriminar en ese caso. El nmero ptimo se considera
de cuatro a siete.
Figura 3. Los siete niveles de competencias de conocimiento (Bloom)

Tabla 3
Ejemplo de cualidad profesional nivelada: trabajo en equipo
Nivel 6
Fortalece el espritu de equipo en toda la organizacin. Expresa satisfaccin personal por los xitos de
los dems. se preocupa por apoyar el desempeo de otras reas de la organizacin. En beneficio de
objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo
cuando es necesario.
Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo

Nivel 5

Anima y motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para desarrollar un ambiente de
trabajo amistoso, buen clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos que se puedan producir
dentro del equipo.

Nivel 4
Solicita la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencias de los dems;
mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.

Nivel 3
Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Ayuda a los nuevos miembros a
integrarse en el equipo.

Nivel 2
Comparte informacin.

Nivel 1
Realiza la parte de trabajo que le corresponde.

6.2. SELECCIN DE PUESTOS DE TRABAJO

En esta fase se contemplan dos etapas:
6.2.1. Seleccin de los puestos de trabajo en los que vamos a definir posteriormente los
perfiles de competencias
Se puede plantear de forma individualizada para cada puesto de trabajo de la organizacin si vamos a
definir el perfil completo, competencias de cualidad o tcnicas, o se pueden agrupar puestos que tengan
caractersticas similares, fundamentalmente, los directivos y mandos intermedios si vamos a definir
competencias de cualidad.
6.2.2. Anlisis y descripcin de puestos de trabajo
Es el proceso tcnico que nos va a permitir, una vez seleccionados los puestos, identificar, definir y
documentar la situacin e incidencia real de un puesto en una organizacin.
La metodologa a emplear se basa en:

Observacin: difcil de llevar a la prctica y necesita informacin adicional, por su subjetividad.

No sirve para puestos directivos.
Entrevista con el ocupante del puesto: til en el anlisis de puestos de responsabilidad.
Reunin de expertos.
Cuestionario estructurado de preguntas abiertas.
Registros disponibles relativos al puesto. Necesita informacin adicional.
Los elementos a considerar en la descripcin del puesto son:

Identificacin del puesto de trabajo.

Descripcin concisa y ajustada de la misin del puesto.
Identificacin de las actividades principales que hay que realizar para el cumplimiento de la
misin.

Definicin de las dimensiones del puesto: nmero de subordinados, presupuesto que maneja,
material, equipos o instalaciones a cargo o con responsabilidad directa del puesto.

Descripcin del contexto del puesto, analizando el entorno, los condicionantes y otros aspectos
organizativos que afectan al puesto.
Al finalizar esta etapa tendremos el catlogo de puestos de trabajo.
Un ejemplo de la descripcin de un puesto lo vemos en la tabla 4:
Tabla 4

rea/Unidad: Enfermera
Puesto del superior jerrquico:
Gerente de atencin Primaria

Cdigo: 2.1 DE
Fecha: 10-10-2005

Nombre del puesto: Director

de
Enfermera
Nombre/s de ocupante/s:

Misin: Dirigir el trabajo de los profesionales pertenecientes al rea de enfermera, de acuerdo con las
normas y procedimientos del rea, para garantizar un servicio excelente a los ciudadanos
Actividades principales:
Organizar el trabajo en el rea de enfermera
Formar parte de la comisin de Direccin del rea y trabajar en equipo con los dems
directivos
Evaluar el desarrollo del trabajo de los profesionales

Dimensiones:
N. de subordinados: 120

Contexto:
Organigrama:

Conocimientos requeridos:
Formacin bsica: Diplomatura en Enfermera
Formacin Especfica: Mster o Programa de Gestin de servicios sanitarios de ms
de 300 horas
Experiencia: Puestos directivos en centros sanitarios o coordinacin de unidades de
enfermera durante un periodo mnimo de 5 aos

Otros:
Horario: 9 a 17 horas

6.2.3. Identificacin de perfiles de competencias del puesto

En esta fase, una vez conocidas las caractersticas del puesto, procederemos a:

Identificar las competencias tcnicas asociadas al desempeo del puesto y a nivelarlas segn el
grado de dominio que se necesite para su desempeo eficaz.
Para ello se analizan todas las funciones a realizar y los conocimientos y habilidades indispensables para
su correcta ejecucin.
Seleccionar de entre las competencias de cualidad que se han identificado en el diccionario de
competencias de la organizacin aquellas que condicionan un desempeo excelente y nivelarlas de
acuerdo a las exigencias del puesto.
Esta fase se llama de posicionamiento y en ella se utilizan el diccionario de competencias y las fichas
descriptivas de los puestos de trabajo que se han elaborado en las etapas anteriores.
6.2.4. Anlisis de los perfiles de competencias de los profesionales
El objetivo de esta fase es conocer cules son los perfiles de competencias de los profesionales que
estn ocupando los distintos puestos dentro de la organizacin y determinar si existe concordancia entre
stos y los perfiles de los puestos.
6.2.5. Evaluacin y definicin de planes de accin
En esta fase, conocida la situacin de la organizacin con respecto a las competencias que tienen sus
profesionales, es el momento de definir las acciones a emprender con respecto a:

Formacin. Definicin de los planes de formacin necesarios para el desarrollo de cada

competencia identificada.
Planes de desarrollo personalizados. Cada profesional conoce cul es su situacin y qu
competencias debe desarrollar para poder alcanzar los puestos de trabajo para los que est ms dotado,
por lo que puede, con ayuda de la organizacin, disear su plan de carrera.
Establecimiento de cobertura de puestos de acuerdo con las competencias.
Elaboracin de un plan de comunicacin y presentacin del modelo a los profesionales.

7. Herramientas bsicas
7.1. DEFINICIN DEL CATLOGO DE COMPETENCIAS Y ANLISIS DE LOS PUESTOS Y PERFILES

DE COMPETENCIAS DE LOS MISMOS

Panel de expertos. Consiste en reunir a una serie de personas con un buen conocimiento de la
organizacin y del puesto que se va a definir, generalmente, personas de nivel directivo y de la lnea
jerrquica del puesto (en el caso de los perfiles de los puestos) para definir las competencias y los
puestos.
Entrevista de incidentes crticos. Discrimina entre lo que el profesional piensa o dice respecto a
los motivos de lo que realmente le lleva a actuar. Para ello se le pide al entrevistado que narre
situaciones del pasado, narradas en pasado y centradas sobre su comportamiento, evitando las
opiniones y los casos hipotticos. Se le solicita que cuente tres o cuatro situaciones profesionales en las
que considere que ha tenido una actuacin exitosa y otras tantas en las que el resultado obtenido no fue
el que esperaba.
7.2. EVALUACIN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS DE LOS PROFESIONALES
Segn sea el tipo de competencias a analizar se pueden utilizar:
7.2.1. Competencias de conocimiento o tcnicas

Pruebas tericas y prcticas de conocimientos.

Cuestionarios a cumplimentar por el superior jerrquico.
Tablas de convalidacin de titulaciones.
Fichas de actualizacin del historial profesional.
7.2.2. Competencias de cualidad o genricas

Assessment center. Consiste en el proceso estandarizado de evaluacin de personas mediante:

descomposicin de las competencias a evaluar en conductas observables, utilizacin de ejercicios
situacionales en grupo, utilizando diversas tcnicas de evaluacin y evaluando a diversos candidatos
simultneamente, medicin de cada rasgo con al menos dos pruebas diferentes, implicacin de varios
observadores.
Entrevista focalizada o estructurada. Se basa en la descripcin de experiencias relevantes del
pasado del evaluado, entre las que el entrevistador busca evidencias que permitan determinar el nivel
de competencias objeto de evaluacin.
Cuestionarios. A partir de las definiciones del diccionario, preguntando con cunta frecuencia se
acta de acuerdo con los comportamientos descritos en cada competencia o con preguntas que no
resulten tan evidentes.
Evaluaciones 360. Se trata del mismo sistema que el anterior, slo que esta vez es requisito que
evalen distintos profesionales con diferente relacin jerrquica con el evaluado, lo que permite obtener
diferentes perspectivas sobre su conducta.

8. Aplicacin prctica. Modelo de gestin por competencias en el Hospital Ramn y Cajal

Todo hombre puede ser, si se lo propone, escultor de su propio cerebro
Santiago Ramn y Cajal
El entorno actual en el que las organizaciones sanitarias espaolas desarrollan su actuacin est
caracterizado por un incremento de la variedad, la complejidad y la sofisticacin de las actividades, por
una creciente diversidad socio-cultural, por una fuerte presin asistencial y por una mayor exigencia en
la demanda ciudadana. En este contexto, prestar un servicio sanitario excelente requiere dotar a la
organizacin de los sistemas y las herramientas que le permitan actuar de forma efectiva, flexible y
multidisciplinar.
Desde el inicio de su actividad en 1977, el Hospital Ramn y Cajal persigue el objetivo de ofrecer una
atencin eficiente y de calidad. En la actualidad, este objetivo permanente se traduce en las prioridades
estratgicas de mejorar la efectividad en la atencin asistencial, la satisfaccin del paciente, la eficiencia
en la gestin, la continuidad y coordinacin en el tiempo y entre los profesionales, y la involucracin de
todas las personas que forman parte del Hospital en las distintas actividades asistenciales, docentes y de
investigacin.
En este sentido, todas nuestras actuaciones como Hospital estn guiadas por la vocacin de prestar un
servicio excelente a la sociedad y, en concreto, al ms de medio milln de ciudadanos que conforman
nuestra rea Asistencial. El factor esencial en el logro de dicho empeo son las personas que integran el
Hospital Ramn y Cajal, ya que en ellos se apoya la evolucin y el desarrollo de la organizacin y la
calidad intrnseca de todos y cada uno de los servicios ofrecidos.
El diseo e implantacin de un modelo de gestin por competencias para el Hospital Ramn y Cajal
responde al compromiso de dotar a la organizacin de un sistema que permita, entre otros beneficios,
estructurar una gestin integral, sistematizada y flexible de sus recursos humanos, ofrecer a las
personas oportunidades de crecimiento profesional y personal y estimular activamente el desarrollo
continuo de sus competencias, como va para lograr la excelencia profesional y la del servicio al
ciudadano.
Las competencias son el concepto de referencia del modelo y de todas las prcticas de gestin de
personas asociadas al mismo. Estas competencias se derivan directamente de la estrategia del Hospital
Ramn y Cajal y recogen y respaldan nuestros objetivos, nuestros valores y nuestras seas de identidad
de lo que somos actualmente como Hospital y de lo que queremos llegar a ser en el futuro.
8.1. EL MODELO DE COMPETENCIAS DEL HOSPITAL RAMN Y CAJAL
El modelo de gestin por competencias del Hospital Ramn y Cajal es el marco de referencia que define
cmo la organizacin gestiona a sus profesionales, que recoge la forma en que el Hospital entiende,
estructura, describe y gestiona sus competencias y que sistematiza todas las prcticas y actividades de
gestin que utilizan las competencias.
El modelo parte del concepto central de competencia y se estructura en torno a tres pilares bsicos: el
diccionario de competencias, el inventario de perfiles y la gua de desarrollo.
8.1.1. Competencias
En el Hospital Ramn y Cajal definimos las competencias como:
La combinacin de caractersticas demostrables de la persona (conocimientos, habilidades y actitudes)
que facilitan un adecuado desempeo.
As pues, se trata de caractersticas de la persona(las competencias son de la persona y no del puesto,
una persona se las puede llevar de un puesto al siguiente que ocupe)que son demostrables(si no
podemos constatar que una persona tiene una competencia no podemos considerar que la tiene)que
incluyen conocimientos, habilidades y actitudes(las competencias se refieren no slo a lo que la
persona sabe, sino tambin a lo que sabe hacer y a lo que tiene inters por hacer)y que facilitan un
adecuado desempeo(indican probabilidad de una correcta ejecucin del puesto).
En efecto, todos necesitamos una combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes para
desempear nuestro trabajo dentro del Hospital. No slo debemos adquirir tales elementos, sino que,
para que sean de verdadero valor, debemos utilizarlos. En un entorno tan exigente y cambiante como el
nuestro, es necesario adems que los desarrollemos y mejoremos continuamente. Finalmente, como
todos nosotros formamos parte de una misma organizacin y de un mismo nico equipo, debemos
tambin compartirlos con nuestros compaeros, colaboradores y responsables, para optimizar as los
resultados que se puedan generar.

8.1.1.1. Caractersticas de las competencias

Las competencias del Hospital Ramn y Cajal son:
Particulares del Hospital Ramn y Cajal. Son especficas de este Hospital, y propias de nuestra
actividad, objetivos, estrategia, historia, cultura y valores.
Estratgicas. Se desprenden directamente de los objetivos y la estrategia del Hospital Ramn y
Cajal.
Genricas. Aplicables a toda la organizacin, lo cual favorece un lenguaje comn y un
direccionamiento nico.
Localizadas en la persona. Inherentes a las personas y no a los puestos.
Observables. Demostrables y, por lo tanto, medibles y evaluables. Se identifican como
requerimiento para el desempeo de actividades y se miden en las personas.
Indican probabilidad de desempeo eficaz. La posesin de competencias no garantiza
necesariamente una ejecucin adecuada de las actividades (ya que intervienen otros factores
adicionales internos y externos, como el inters, las condiciones de desarrollo, etc.) pero s prevn una
relacin de probabilidad entre las caractersticas de las personas y la consecucin de resultados.
Orientadas a presente y futuro. Adecuadas a la realidad actual y a la evolucin futura del
Hospital.
Temporales. Susceptibles de evolucionar en el tiempo, a medida que lo hace la organizacin y
su entorno, y, por lo tanto, actualizables y renovables.
8.1.1.2. Escala de competencias
Determinar en qu nivel posee la persona una determinada competencia puede resultar complejo a no
ser que se identifiquen una serie de comportamientos observables que permitan constatar la existencia y
grado de desarrollo de esa determinada competencia en la persona.
Por ello, para cada una de las competencias recogidas en este diccionario se han establecido una
relacin de conductas que cada profesional puede mostrar como evidencia observable de su grado de
desarrollo en una competencia concreta.
Dicha relacin no constituye un listado exhaustivo de todos los comportamientos que pueden confirmar
la existencia y dominio de una competencia, sino que ms bien configuran una relacin ilustrativa de
stos. Asimismo, el disponer de este conjunto de ejemplos conductuales facilita la homogeneidad en la
interpretacin que cada profesional hace de una determinada competencia, al tiempo que le plantea una
serie de retos para ir superndose y evolucionando en su desempeo y alcanzar progresivamente la
excelencia.
Los comportamientos asociados a cada competencia estn ordenados en una escala que comprende
cuatro grados (grado 1 o bsico, grado 2 o intermedio, grado 3 o avanzado y grado 4 o excelente). Estos
cuatro grados definen una lnea continua, es decir, constituyen niveles progresivos de profundizacin y
desarrollo de cada competencia, donde la posesin de uno de los niveles indica la posesin de todos los
niveles previos.
El significado genrico de los grados contemplados en la escala de competencias se encuentra en la
tabla 5:
Tabla 5
Grado 1. Bsico

Demostrar un grado bsico de conocimientos, habilidades y actitudes

Actuar con supervisin

Grado 2.
Intermedio

Demostrar un grado intermedio de conocimientos, habilidades y

actitudes
Proporcionar gua y direccin a otros profesionales

Grado 3. Avanzado

Demostrar un grado avanzado de conocimientos, habilidades y

actitudes
Proporcionar gua y direccin a otros profesionales

Grado 4. Excelente

Demostrar un grado experto de conocimientos, habilidades y actitudes

Ser percibido como una referencia por su dominio de dicha
competencia

8.1.1.3. Clasificacin de las competencias

El diccionario de competencias del Hospital Ramn y Cajal recoge un total de 22 competencias que se
estructuran de acuerdo a la siguiente clasificacin:

A) Competencias estratgicas
Son aquellas competencias que derivan de la particular actividad profesional del Hospital Ramn y Cajal
y se encuentran especialmente vinculadas a su misin y sus valores.
Orientacin al paciente.
Orientacin al cliente interno.
tica profesional y ejemplaridad.
Visin global del Hospital Ramn y Cajal.
Innovacin y mejora continua.

Orientacin al conocimiento.
Facilitacin del cambio.
B) Competencias personales
Son aquellas competencias que hacen referencia a los aspectos que deben ser propios de los
profesionales que integran el Hospital, tanto en su dimensin individual, como en su interaccin con
otros.
Madurez y equilibrio emocional.
Iniciativa y profesionalidad.
Aprendizaje y desarrollo individual.
Comunicacin.
Trabajo en equipo.
Resistencia al estrs.
Gestin y resolucin de conflictos.
Gestin de la diversidad.
Direccin de personas y equipos.
Desarrollo de personas.
C) Competencias funcionales
Son aquellas competencias vinculadas con la operativa y los procesos del da a da del Hospital Ramn y
Cajal.
Competencia operacional.
Organizacin y planificacin del trabajo.
Gestin de recursos.
Orientacin a objetivos y resultados.
Gestin de relaciones externas.
NOTA. Es habitual reunir las diferentes competencias en un diccionario de las mismas, en el que se
codifican en funcin del tipo al que corresponden, y de su orden en cuanto a si son ms esenciales o ms
especficas. Adems, dentro de cada una se identifican diferentes grados.
EJEMPLOS
A) Ejemplos de competencias estratgicas
EJEMPLO 1
tica profesional y ejemplaridad
Actuar segn el conjunto de valores morales universales y, en especial, de acuerdo a los valores de las
profesiones sanitarias: servicio a la sociedad y al inters pblico, salud del ciudadano, cumplimiento
riguroso de las obligaciones deontolgicas, neutralidad y transparencia en la gestin.
Grado 1. Bsico.
Se comporta ticamente con el paciente y familiares y/o allegados: respeta su personalidad,
dignidad e intimidad, as como su participacin en la toma de decisiones que le afectan; no realiza
discriminacin alguna por circunstancias personales o sociales, mantiene la confidencialidad de la
informacin; utiliza los medios, el instrumental y las instalaciones en beneficio del paciente y nunca en
beneficio ilegtimo propio o de otras personas, etc.
Es honesto en sus relaciones con las personas. Respeta la dignidad e intimidad personal de
sus compaeros, colaboradores y superiores y les trata con urbanidad, correccin y consideracin.
En caso de existir un cdigo deontolgico especfico de su profesin, conoce y aplica
convenientemente sus principios.
Grado 2. Intermedio.
Acta coherentemente con el conjunto de valores y creencias que predica, yendo ms all de
los mnimos exigidos por el ordenamiento jurdico y deontolgico (por ejemplo, atencin permanente,
compasin por el sufrimiento y el dolor, espritu de sacrificio).
Contribuye con su conducta a crear un entorno de trabajo y unos hbitos de actuacin
ntegros y ticos. Toma en consideracin a sus compaeros, colaboradores o responsables a la hora de
actuar y decidir.
En caso de contar con datos fiables o con indicios firmes, reporta a quien corresponde la
actuacin poco tica de otra persona, sin hacer nunca un uso abusivo o perverso de la denuncia.
Grado 3. Avanzado.
Promueve un mbito de trabajo donde la tica es la gua de la conducta, aprobando las
actuaciones correctas y desaprobando las que no lo son. No juzga precipitadamente el comportamiento
ajeno, sino que se basa en datos, hechos o indicios firmes y fundamentados. Enfoca constructivamente

la reprobacin de las conductas ticamente incorrectas.

Trata a los dems como fines en s mismos, y no como medios. En caso de colisin de
intereses, prioriza los del paciente, familiares y/o allegados, los del equipo de trabajo y los del Hospital
Ramn y Cajal frente a los suyos propios.
Es ejemplo para el resto de integridad y tica.
Grado 4. Excelente.
Acta ntegramente incluso en negociaciones difciles o en situaciones de presin.
Acta como mediador en dilemas ticos o conflictos de intereses, intentando aportar luz y
criterio a la solucin de los mismos.
Es un referente de justicia, equidad, integridad y tica.

EJEMPLO 2
Innovacin y mejora continua
Crear, proponer e implantar ideas, enfoques y modos de hacer las cosas distintos y novedosos,
orientados a lograr un avance progresivo y constante hacia la excelencia en la actividad del Hospital
Ramn y Cajal.
Grado 1. Bsico.
Muestra una actitud receptiva y abierta a otros modos de trabajar y hacer las cosas que
mejoren los actuales.
Toma la iniciativa para realizar tareas sencillas que se salen de su marco estricto de actuacin.
Propone sugerencias tanto a sus compaeros como a sus superiores para mejorar la forma de
hacer las cosas.
Grado 2. Intermedio.
Se involucra proactivamente en la realizacin de nuevas actividades que se salen de su
contexto habitual de trabajo. Acomete con entusiasmo cometidos nuevos y retadores que le sean
asignados.
Propone ideas y nuevas formas de hacer las cosas, para mejorar el rendimiento y reemplazar
mtodos y tcnicas que pueden haberse quedado obsoletas. Reconoce los obstculos que podran
dificultar el desarrollo de una idea original o creativa. Comparte con los dems sus mtodos de trabajo
para someterlos a crtica en busca de posibles mejoras.
Muestra una actitud crtica con su propia actuacin y un espritu de superacin que se traduce
en su esfuerzo constante por cumplir los compromisos asumidos y lograr las metas profesionales que
se marca.
Grado 3. Avanzado.
Analiza sistemticamente los sistemas de trabajo, procesos y procedimientos, detectando
oportunidades de mejora dentro de su propia rea de actividad. Traduce sus propias ideas y las
propuestas de otros en hechos y acciones claras.
Impulsa y fomenta iniciativas de mejora que involucran a varios de sus compaeros o
colaboradores. Estructura claramente dichas iniciativas, siguiendo un enfoque sistemtico de anlisis,
propuesta, implantacin y medida.
Apoya, fomenta y facilita entre sus compaeros y colaboradores un espritu de superacin y la
generacin de ideas nuevas y soluciones creativas, que impulsen y contribuyan a la mejora continua.
Se exige a s mismo estndares altos en su forma de trabajar.
Grado 4. Excelente.
Acta con iniciativa y anticipacin, proponiendo e impulsando formas de hacer y enfoques
nuevos, que mejoran el rendimiento general de una o ms reas de actividad. Asume el riesgo de
innovar y renovar, evitando caer en una actitud de conformismo, resignacin o comodidad, y
subordinando sus intereses propios a los del Hospital Ramn y Cajal y al cumplimiento de los objetivos
organizativos.
Utiliza tcnicas de gestin que facilitan la generacin de ideas nuevas (por ejemplo: tormenta
de ideas, mejora continua, etc.).
Apoya, fomenta y reconoce la creatividad de las personas y su orientacin a la mejora
continua.
Es reconocido como un modelo de superacin, mejora continua y excelencia.

B) Ejemplos de competencias personales

EJEMPLO 3
Iniciativa y profesionalidad
Realizar el trabajo de la mejor manera posible, demostrando un compromiso permanente con las cosas
bien hechas y con la asuncin proactiva de nuevos retos.
Grado 1. Bsico.
Conoce sus funciones y sus responsabilidades. Cumple con las tareas, obligaciones y horarios
que le corresponden sin que sea necesario recordrselo o supervisarle.
Trata con correccin, consideracin y respeto a compaeros, pacientes y familiares y/o
allegados, proveedores, etc.
Se esfuerza permanentemente por realizar bien su trabajo, superando su propio rendimiento
en el pasado, logrando los objetivos fijados o las metas personales que l mismo se ha marcado.
Afronta las tareas con entusiasmo, energa, diligencia y buena disposicin. Cuando surgen
problemas o dificultades, realiza algunos intentos por seguir adelante antes de darse por vencido.
Grado 2. Intermedio.
Se esfuerza por hacerlo cada da mejor y no acepta la mediocridad. Muestra un espritu de
superacin que se traduce en su esfuerzo constante por cumplir los compromisos asumidos y lograr las
metas que se marca.
Muestra una imagen de profesionalidad en sus quehaceres cotidianos (por ejemplo, evitando
discutir con sus compaeros en presencia de pacientes y familiares y/o allegados; no desautorizando a
compaeros, colaboradores o superiores ante pacientes y familiares y/o allegados; esforzndose por
transmitir una imagen nica e integrada del Hospital Ramn y Cajal, sin culpabilizar a otras reas o
compaeros de los problemas o imprevistos que puedan surgir en las tareas diarias, etc.).
Asume las nuevas responsabilidades que le son delegadas con energa, inters y entusiasmo.
Toma la iniciativa para involucrarse y participar en nuevas actividades que se salen de su contexto
habitual de trabajo.
Aprovecha el margen de actuacin que existe en su trabajo para disear soluciones originales
o ingeniosas a problemas cotidianos. Sugiere modificaciones y mejoras de actividades o procesos que
afectan a su mbito de actuacin. Cuando se enfrenta a una dificultad, intenta idear por s mismo
soluciones alternativas para consultarlas con su responsable.
Grado 3. Avanzado.
Es un modelo de profesionalidad y de cumplimiento diligente de sus funciones y obligaciones.
Se exige a s mismo estndares altos de actuacin y se esfuerza por superar los obstculos y alcanzar
los compromisos asumidos. Muestra una actitud de entrega en su trabajo, dando lo mejor de s mismo.
Trata como profesionales a sus compaeros, colaboradores y superiores, y espera que se
comporten como tales.
Comparte e implica a sus compaeros y colaboradores en nuevas actividades retadoras que
se salen del contexto de trabajo habitual.
Fomenta en su entorno una actitud de mejora, aportando nuevas formas de hacer las cosas o
soluciones alternativas, innovadoras y prcticas. Aborda los problemas adoptando nuevos enfoques
cuando los ya conocidos se han demostrado ineficaces.
Grado 4. Excelente.
Ayuda a desarrollar en sus compaeros y colaboradores el sentido de profesionalidad,
hacindoles ver la importancia de su trabajo, la trascendencia de sus funciones y la necesidad de
hacer bien las cosas.
Fomenta y aprovecha la creatividad del equipo y su potencial para mejorar la manera de
hacer las cosas. Anima a sus colaboradores a idear soluciones distintas y eficaces, facilita la ejecucin
de las mismas y les reconoce sus logros. Participa activamente, reinventando la gestin para lograr los
objetivos.
Acta con iniciativa y dinamismo, anticipndose y asumiendo riesgos para dar respuesta a
cuestiones estratgicas del Hospital Ramn y Cajal.

EJEMPLO 4
Trabajo en equipo
Cooperar para lograr objetivos comunes, ayudando a crear un ambiente de colaboracin, unin,
pertenencia y cohesin entre los distintos profesionales, reas de actividad y colectivos que forman
parte del Hospital Ramn y Cajal.
Grado 1. Bsico.
Concibe el Hospital Ramn y Cajal como un gran equipo en el que todos los profesionales,
reas y colectivos trabajan juntos para lograr objetivos comunes.
Se muestra predispuesto a trabajar en equipo y mantiene relaciones armoniosas con los
compaeros del mismo.
Participa de forma positiva en actividades de grupo, realizando aportaciones, mostrndose
comunicativo, abierto y receptivo a las aportaciones de otras personas y asumiendo las decisiones del
grupo.
Se asegura de que sus tareas estn alineadas con las del equipo y asume responsablemente
la parte de trabajo que le corresponde, procurando que sus compaeros no tengan que compensar sus
incumplimientos.
Est disponible para otros miembros del equipo, demostrando inters por ayudar en la
solucin de cuestiones o sobrecargas y aceptando la ayuda del resto cuando la necesita.
Grado 2. Intermedio.
Contribuye a generar un ambiente de entusiasmo y compromiso hacia el objetivo comn,
transmitiendo credibilidad, confianza y concienciando al resto de los miembros de la importancia del
impacto de su trabajo en el resultado final.
Participa plenamente y de una manera activa en el buen funcionamiento del equipo animando
e involucrando a los dems en las aportaciones, valorando sus ideas y sugerencias, tratando de
equilibrar responsabilidades y de resolver problemas, reconociendo los logros de sus compaeros y
anteponiendo los objetivos del equipo a los propios.
Facilita, dentro de su mbito de responsabilidad, que los equipos a los que pertenece
dispongan de los recursos necesarios para llevar a cabo su misin (por ejemplo, informacin,
disponibilidad de tiempo y personas, etc.).
Promueve la creacin de grupos de trabajo para realizar determinadas actividades en las que
la labor en equipo y la diversidad de sus componentes enriquece el resultado final o la resolucin del
problema.
Grado 3. Avanzado.
Construye y lidera equipos slidos y los gua eficazmente hacia el objetivo comn, motivando
a sus miembros, delegando y distribuyendo las tareas en funcin del desarrollo y potencial de cada
uno, fijando prioridades, estableciendo normas de funcionamiento, exigiendo responsabilidades,
realizando un seguimiento y procurando los recursos necesarios.
Reconduce las actividades del equipo ante la previsin de problemas que puedan influir en la
consecucin de los resultados. Si surgen conflictos internos, procura resolverlos de forma eficaz,
sensible y discreta.
Se muestra cercano a los componentes del equipo y les ofrece su apoyo, respaldando interna
y externamente las decisiones tomadas de forma consensuada y asumiendo la responsabilidad de los
resultados obtenidos.
Crea equipos multidisciplinares en los que las habilidades de los integrantes se
complementen, obteniendo su compromiso e integrando contribuciones y puntos de vista diferentes en
un clima productivo.
Grado 4. Excelente.
Gestiona y lidera equipos de personas con habilidades y problemticas diferentes, en
situaciones de especial complejidad.
Integra y fomenta la cooperacin entre diferentes equipos y entre los distintos colectivos y
reas del Hospital Ramn y Cajal, estableciendo directrices y polticas que impulsen la colaboracin y
traten de eliminar posibles barreras.
Es un referente en materia de trabajo en equipo y asesora en este sentido a grupos que
engloban a una o varias reas o colectivos del Hospital Ramn y Cajal.

C) Ejemplos de competencias funcionales

EJEMPLO 5
Competencia operacional
Dominar los contenidos tcnicos y profesionales necesarios para el desempeo del trabajo,
aplicndolos eficazmente a la actividad diaria y a la resolucin de problemas cotidianos, y
transfirindolos a los compaeros y colaboradores.
Grado 1. Bsico.
Tiene los conocimientos tcnico-profesionales necesarios para el correcto desempeo de su
trabajo. Analiza y resuelve cuestiones bsicas y bien definidas. Identifica y maneja las herramientas o
elementos necesarios para ejecutar la mayora de las actividades de su mbito.
Recopila y analiza la informacin necesaria para el correcto desempeo de las tareas,
utilizando tanto fuentes formales (por ejemplo, documentacin, archivo) como relacionadas con cada
caso concreto (por ejemplo, hacer preguntas a las personas directamente involucradas, interrogar
acertadamente al paciente y familiares y/o allegados, etc.).
Ejecuta con soltura los procedimientos y actividades bsicos y cotidianos, si bien requiere de
un superior o de un compaero ms experto para solucionar dudas concretas, definir prioridades y/o
asegurar el correcto desarrollo de los pasos intermedios o del resultado de la actividad.
Grado 2. Intermedio.
Sigue un proceso de trabajo ordenado y sistemtico, respetando cada uno de los pasos para
llegar a los resultados y observando las pautas de actuacin normalizadas. Realiza anlisis de las
distintas variables que intervienen en su trabajo, discriminando entre los datos relevantes o principales
y los elementos que son secundarios para la cuestin que aborda.
Obtiene informacin procedente de distintas fuentes y evala su validez teniendo en cuenta el
origen de la misma, su relevancia, su oportunidad en el tiempo, etc. aclara los datos o informaciones
que resultan contradictorios o insuficientes.
Ejecuta las actividades habituales con autonoma, gracias a sus conocimientos tcnicos y a su
habilidad para aplicarlos eficazmente. Controla por s mismo la organizacin del trabajo y el mtodo o
pasos intermedios para realizar cada tarea, si bien recurre a un superior o a un compaero ms
experto para consultar decisiones tcnicas complejas, resolver dudas y contrastar el resultado.
Resuelve las dudas bsicas de otros compaeros y les instruye en temas cotidianos de su
mbito de actividad.
Grado 3. Avanzado.
Comprende y domina aspectos ms all de la actividad cotidiana habitual. Analiza e identifica
informacin relevante, relaciona datos sin conexin aparente y los estructura de modo coherente.
Define de qu informacin es necesario disponer. Disea o genera opciones y herramientas
para obtener datos que a priori no son fcilmente accesibles. Analiza la informacin basndose en
supuestos razonables y con visin global.
Desempea las funciones de su mbito de actividad con plena autonoma de actuacin y
decisin tcnica y, en su caso, cientfica.
Acta como gua, proporcionando asesoramiento, formacin y orientacin tcnica a
compaeros y colaboradores.
Grado 4. Excelente.
Identifica y analiza informacin significativa, relaciona datos relevantes, los estructura
coherentemente para comprender la situacin o problema global y genera conclusiones al respecto.
Tiene conocimientos amplios y profundos de su rea de actividad y los aplica eficazmente,
actuando con plena autonoma incluso en situaciones infrecuentes, de elevada variabilidad y
complejidad.
Su conocimiento tcnico inspira confianza, solvencia, credibilidad y respeto. Es reconocido por
compaeros y colaboradores como un experto en su campo. Recibe y resuelve consultas sobre su
mbito de actividad. Innova y disea nuevas prcticas, procedimientos, metodologas o sistemas.

EJEMPLO 6
Gestin de recursos
Hacer un uso ptimo y responsable de los medios disponibles, manteniendo el equilibrio entre la
eficiencia de costes y la asistencia excelente al paciente y/o calidad en la consecucin de objetivos.
Grado 1. Bsico.
Es consciente del origen pblico de los recursos y del impacto de su propia actividad en
trminos de coste.
Utiliza de la manera ms eficiente posible los recursos (financieros, materiales, humanos, de
tiempo, etc.) de los que dispone para la realizacin de su trabajo, procurando optimizar los costes.
Grado 2. Intermedio.
Presenta ideas y sugerencias que ofrecen oportunidades de optimizar costes en el mbito de
su trabajo.
Evita procesos innecesarios que puedan suponer costes intiles y reutiliza al mximo los
recursos disponibles, manteniendo siempre un equilibrio entre gasto incurrido y calidad del resultado.
Grado 3. Avanzado.
Conoce el impacto de su trabajo y rea en la actividad global del Hospital Ramn y Cajal.
Tiene presente el origen pblico de los recursos que maneja y su responsabilidad para lograr
que tales recursos reviertan en una asistencia excelente al ciudadano.
Analiza los recursos de los que dispone antes de realizar una tarea o proceso. Valora el
impacto econmico de diferentes opciones que se presentan en su trabajo habitual y acta teniendo en
cuenta la repercusin econmico-financiera de las decisiones.
Fomenta una cultura de eficiencia en beneficio del ciudadano y aprecia las sugerencias de
optimizacin de costes que emanan de su equipo de colaboradores.
Grado 4. Excelente.
Propone el dimensionamiento de los recursos econmicos, humanos y materiales en el rea
de actividad de la manera ms eficiente. Gestiona los recursos internos y externos desde una visin
global de la actividad del Hospital Ramn y Cajal. Tiene en cuenta las repercusiones actuales y futuras,
con el fin de lograr la mxima eficiencia.
Estimula y promueve en todos los mbitos de su influencia una cultura de eficiencia y gasto
responsable de los fondos pblicos. Desarrolla mtodos de gestin que suponen un ahorro o mejor
utilizacin de los recursos.
Su orientacin econmica va ms all de aspectos tangibles, buscando optimizar aspectos
intangibles del Hospital Ramn y Cajal (capital intelectual, valor para la comunidad, etc.).
8.1.2. Perfiles de competencias
Los perfiles de competencias del Hospital Ramn y Cajal renen las siguientes caractersticas:

Referidos a los puestos, y no a la persona. Los perfiles describen el puesto al que estn
asociados, y no a la persona que ocupa ese puesto en un momento determinado.
Relativos a las competencias necesarias para desempear el puesto. Los perfiles describen los
puestos en trminos de competencias y, por tanto, no hacen referencia directa a las funciones
ni implican una relacin de las actividades o tareas que se deben ejecutar en cada uno de los
puestos asociados al perfil.
Definidos a partir de factores organizativos. Los perfiles se definen en funcin de la misin del
puesto, de su rea de actividad o especializacin, de su mbito de responsabilidad concreto y
de su contribucin diferenciada al logro de los objetivos estratgicos de la organizacin.
Sin relacin de correspondencia unvoca entre perfiles y puestos. En general, un mismo perfil
est asociado a varios puestos distintos, que aunque no impliquen la ejecucin de las mismas
funciones o actividades, s comparten los mismos requerimientos, en trminos de competencias,
para ser desempeados.
Concernientes al desarrollo. Los perfiles pretenden funcionar como instrumentos tiles
principalmente para el desarrollo de los profesionales. Un perfil en ningn caso equivale a un
puesto y, por tanto, el perfil carece de los efectos organizativos, jerrquicos, retributivos, etc.,
propio de un puesto.
No necesariamente compuestos por todas las competencias. No todas las competencias
definidas en el diccionario de competencias se requieren necesariamente para el desempeo de

todos los puestos. Por lo tanto, dentro de un perfil pueden encontrarse competencias que no
aplican a dicho perfil.
Vinculados a un mbito concreto y no susceptibles de comparacin directa. Las competencias a
partir de las cuales se definen los perfiles son genricas para todos los puestos de la
organizacin. Sin embargo, la interpretacin del perfil debe hacerse a la luz del contenido
concreto del puesto al que est asociado. En este sentido, no es posible una comparacin
automtica y directa entre las competencias y grados de las distintas familias de perfiles.

El inventario estructura y describe un total de 36 perfiles de competencias correspondientes a todos y

cada uno de los puestos existentes en el Hospital Ramn y Cajal.
8.1.2.1. Clasificacin de los perfiles
Como se ha indicado previamente, cada puesto existente en la organizacin est asociado a un perfil,
que establece las competencias requeridas para un adecuado desempeo de ese puesto. A su vez, los
perfiles de aquellos puestos que comparten una misma razn de ser o misin dentro de la organizacin,
se estructuran en agrupaciones o tipos de perfiles.
Por lo tanto, en el Hospital Ramn y Cajal definimos la agrupacin o tipo de perfiles como: el conjunto
de los distintos perfiles que estn asociados a puestos con una misma misin dentro de la organizacin.
Los tipos de perfiles del Hospital Ramn y Cajal son cinco:
1.
2.
3.
4.
5.

Perfiles de gestin y administracin.

erfiles de operaciones y servicios.
Perfiles de tcnicos sanitarios.
Perfiles de enfermera.
Perfiles de facultativos.

a) Perfiles de gestin y administracin

Los perfiles de gestin y administracin estn asociados a aquellos puestos cuya misin primordial es la
de proporcionar al resto de las reas el soporte administrativo y tcnico especfico necesario para el
cumplimiento de los objetivos del Hospital.
Se han definido siete perfiles de gestin y administracin.
b) Perfiles de operaciones y servicios
Los perfiles de operaciones y servicios estn asociados a aquellos puestos cuya misin primordial es la
de proveer al resto de las reas del soporte operativo y de recursos, infraestructuras y servicios
necesarios para el cumplimiento de los objetivos del Hospital.
Se han definido diez perfiles de operaciones y servicios.
c) Perfiles de tcnicos sanitarios
Los perfiles de tcnicos sanitarios estn asociados a aquellos puestos cuya misin primordial es la de
prestar apoyo en la aplicacin de las tcnicas sanitarias necesarias para el cumplimiento de los objetivos
del Hospital.
Se han definido tres perfiles de tcnicos sanitarios.
d) Perfiles de enfermera
Los perfiles de enfermera estn asociados a aquellos puestos cuya misin primordial es la de prestar los
cuidados de promocin, mantenimiento y recuperacin de la salud necesarios para el cumplimiento de
los objetivos del Hospital.
Se han definido seis perfiles de enfermera.
e) Perfiles de facultativos
Los perfiles de facultativos estn asociados a aquellos puestos cuya misin primordial es la de realizar la
indicacin y prestacin directa de las actividades de promocin y mantenimiento de la salud, prevencin
de enfermedades, y diagnstico, tratamiento, teraputica y rehabilitacin de pacientes, necesarias para
el cumplimiento de los objetivos del Hospital.

Se han definido diez perfiles de facultativos.

8.1.2.2. Relacin de perfiles

Para cada uno de los perfiles descritos a continuacin se debe detallar:

Tipo en el que se clasifica el perfil.

Cdigo de identificacin del perfil.
Nombre del perfil.
Combinacin de competencias en distintos grados.
Representacin grfica del perfil.
A) Perfiles de gestin y administracin
Se han definido siete perfiles de gestin y administracin:

Auxiliar administrativo/administrativo en contacto con el paciente.

Auxiliar administrativo/administrativo sin contacto con el paciente.
Trabajador social (ejemplo en tabla 6).
Tcnico de gestin tcnico-administrativa.
Jefe de grupo/equipo de gestin tcnico-administrativa.
Jefe de seccin de gestin tcnico-administrativa.
Jefe de servicio de gestin tcnico-administrativa.
Tabla 6

B) Perfiles de operaciones y servicios

Se han definido diez perfiles de operaciones y servicios:

Informador (ejemplo en tabla 7).

Telefonista.

Pen.

Pinche.

Gobernante.

Celador.

Coordinador.

Oficio.

Maestro industrial.

Ingeniero tcnico.
C) Perfiles de tcnicos sanitarios
Se han definido tres perfiles de tcnicos sanitarios:

Tcnico sanitario en contacto con el paciente.

Tcnico sanitario sin contacto con el paciente.
Tcnico sanitario de investigacin (ejemplo en tabla 8).

D) Perfiles de enfermera
Se han definido seis perfiles de enfermera:

Auxiliar de enfermera.
Enfermero/Fisioterapeuta/Terapeuta ocupacional.
Supervisor de unidad en contacto con el paciente.
Supervisor de unidad sin contacto con el paciente.

Tabla 7

Tabla 8

Supervisor de unidad-Jefe de atencin al paciente.

Adjunto/Supervisor de rea funcional.

E) Perfiles de facultativos
Se han definido diez perfiles de facultativos:

FEA de servicios centrales en contacto con el paciente.

FEA de servicios centrales sin contacto con el paciente.
FEA de servicios mdicos y quirrgicos (ejemplo en tabla 9).
Jefe de seccin / Unidad / Facultativo.
Jefe de servicio facultativo.
Investigador.
Jefe de hospital.
Jefe de residentes.
Tutor de residentes.
Presidente de comisin.

8.1.3. Criterios comunes de asignacin de competencias

La naturaleza y las implicaciones de nuestra misin asistencial, investigadora y docente como Hospital,
as como nuestros objetivos estratgicos, condicionan en buena medida los requisitos necesarios para
desempear adecuadamente un puesto de nuestra organizacin, independientemente de cual sea el
nivel de responsabilidad o el rea de actividad de ste.
Por ello, a la hora de describir los perfiles contenidos en este Inventario, se han adoptado una serie de
criterios de aplicacin homognea de determinadas competencias a todos los perfiles.
Tabla 9

Dichos criterios de aplicacin homognea son los siguientes:

8.1.3.1. tica y ejemplaridad
Todos los perfiles requerirn, como mnimo, un grado 2 o intermedio de esta competencia.
En el caso de los perfiles asociados a puestos que impliquen la responsabilidad sobre un equipo de
colaboradores, el grado mnimo requerido en esta competencia ser 3 o avanzado.
8.1.3.2. Madurez y equilibrio emocional
Todos los perfiles requerirn, como mnimo, un grado 2 o intermedio de esta competencia.
En el caso de los perfiles asociados a puestos que impliquen la responsabilidad sobre un equipo de
colaboradores, el grado mnimo requerido en esta competencia ser 3 o avanzado.

8.1.3.3. Gestin de la diversidad

Todos los perfiles pertenecientes a las familias directamente implicadas en la asistencia sanitaria,
requerirn, como mnimo, un grado 1 o bsico de esta competencia.
En el caso de los perfiles asociados a puestos que implican una atencin o contacto directo con el
paciente, el grado mnimo requerido en esta competencia ser de 2 o intermedio.
8.2. DESARROLLO DE COMPETENCIAS
En el Hospital Ramn y Cajal se define como:
La evolucin de la persona en una competencia concreta, que se alcanza mediante diversas acciones y
que se manifiesta en una mejora del desempeo y en una contribucin al logro de los objetivos del
Hospital.
As pues, el desarrollo se refiere a la evolucin de la persona... (el cambio se produce en un mbito
esencialmente individual)... en una competencia concreta... (cualquiera de las identificadas como propias
del Hospital)... que se alcanza mediante diversas acciones... (no slo cursos de formacin tradicionales,
sino mltiples mtodos y tcnicas)... y que se manifiesta en una mejora del desempeo... (indica mayor
probabilidad de correcta ejecucin del puesto)... y en una contribucin al logro de los objetivos del
Hospital... (el desarrollo tiene sentido en la medida en que ayuda a la organizacin a alcanzar sus
propsitos).
En efecto, gestionar por competencias implica ocuparse, inicialmente, de definir las competencias
necesarias para la ejecucin de los puestos; en segundo lugar, de conocer la situacin actual, en
trminos de competencias, de la organizacin y de las personas; finalmente, de analizar las diferencias
surgidas al comparar las competencias requeridas con las competencias actuales de las personas, as
como de poner los medios para lograr un desarrollo que permita cubrir esa diferencia existente.
Por lo tanto, se identifican tres reas que deben gestionarse en la aplicacin del modelo de
competencias: los requisitos de competencias de los puestos, el nivel de competencias actual de las
personas y el desarrollo de las competencias para reducir la diferencia entre los primeros y el segundo.
La presente gua de desarrollo da respuesta a la tercera de estas cuestiones.
8.2.1. Caractersticas del desarrollo de competencias
8.2.1.1. Las competencias se desarrollan a travs de la experiencia personal
Las personas crecemos, nos formamos y maduramos a travs de la experiencia. Por eso, la experiencia
constituye la va principal de desarrollo de las competencias, y para que tal desarrollo se produzca es
necesario que la persona asuma un papel de protagonista activo en ese proceso de aprendizaje a travs
de las vivencias.
Asumir un papel de protagonista activo es necesario porque la mera experiencia no es suficiente para
desarrollar las competencias.
Por lo tanto, el desarrollo requiere que la persona se haga consciente de lo que significa la experiencia
que est viviendo, del valor que sta tiene para impulsar un aprendizaje, y que la analice, reflexione
sobre ella y extraiga conclusiones susceptibles de ser aplicadas en contextos similares, dando as lugar a
una nueva experiencia a partir de la cual aprender.

Grfica 1. DE KOLB

8.2.1.2. El desarrollo de competencias est interrelacionado

Por otro lado, no existe una relacin unvoca entre experiencias y competencias aprendidas, sino que una
misma experiencia puede ayudar a desarrollar varias competencias distintas, al igual que una misma
competencia puede ser desarrollada a travs de un amplio abanico de experiencias diferentes.
En esta misma lnea, el desarrollo de las diversas competencias es interdependiente, de forma que la
evolucin en una de ellas impacta positivamente sobre las dems (por ejemplo, una mejora en la
competencia de comunicacin tiene un efecto beneficioso en la competencia de trabajo en equipo o de
desarrollo de personas).
8.2.1.3. El aprendizaje individual y el aprendizaje organizacional son complementarios
Como consecuencia de lo anterior, y en organizaciones como las actuales, en las que la ingente actividad
deja poco tiempo para acciones de aprendizaje ms formales o estructuradas, es importante hacer de la
prctica del da a da una oportunidad cotidiana de aprendizaje y desarrollo de diversas competencias.
En este sentido, la organizacin juega un papel esencial a la hora de hacer del Hospital un escenario
estimulante, retador y seguro, de crear las condiciones favorables para el aprendizaje y de poner a
disposicin de las personas las herramientas necesarias de desarrollo.
Por su parte, el profesional debe comprometerse con su propia evolucin, asumir el protagonismo de su
mejora continua, aplicar los progresos a su funcin dentro del Hospital y compartir lo aprendido con otros
profesionales, facilitando el desarrollo de stos y cerrando as el ciclo del aprendizaje organizacional.
Por lo tanto, el aprendizaje de las personas y el de la organizacin no son hechos aislados e
independientes, sino actividades habituales en constante interactuacin y que se completan
mutuamente.
8.2.1.4. El desarrollo de competencias es una herramienta estratgica
La utilidad de las acciones de desarrollo emprendidas no dependen tanto de la cantidad de actividades ni
del presupuesto invertido en las mismas como de su grado de adecuacin a las necesidades especficas
de los profesionales y de la organizacin en su conjunto.
En efecto, un desarrollo coherente con las necesidades y propsitos del Hospital se convierte en una
herramienta estratgica, en la medida en que facilita el recorrer y cubrir la distancia que existe entre lo
que se requiere para la ejecucin de los puestos y lo que las personas pueden aportar actualmente a la
ejecucin de los mismos y, por tanto, entre lo que la organizacin es actualmente y lo que quiere llegar a
ser en el futuro.
Para lograr esta alineacin entre las acciones de desarrollo y los objetivos, valores y seas de identidad
de la organizacin, es necesario una reflexin previa acerca de cul es la situacin actual de los
profesionales en trminos de competencias, cules son las prioridades de desarrollo de cada uno de los
colectivos o reas del Hospital y cul es el objetivo estratgico a cuyo logro se quiere contribuir mediante
el desarrollo.

8.2.1.5. Los elementos de una competencia se desarrollan mediante vas diferentes

Las competencias son una combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes y cada uno de estos
elementos se desarrolla a travs de diferentes medios.
Los conocimientos se desarrollan mediante el acceso a informacin y la adquisicin de nuevos datos
cuantitativos y cualitativos acerca de un aspecto de la realidad. Para iniciar el aprendizaje de una
competencia se requiere, en general, comenzar con esta asimilacin de aspectos tericos sobre un tema
determinado.
Las habilidades se aprenden mediante un proceso de entrenamiento que permite adquirir y consolidar
nuevos hbitos y modos de actuar que resultan ms efectivos. Las habilidades suponen una capacidad
operativa que facilita la accin y, por tanto, los comportamientos asociados a las competencias.
Las actitudes se desarrollan mediante una formacin y sensibilizacin orientadas a generar determinadas
motivaciones o tendencias hacia una accin, as como una evaluacin ms amplia y rica de la realidad.
Las actitudes estn asociadas a una forma de percibir el entorno y a una inclinacin hacia ciertas
conductas, y, en este sentido, facilitan o dificultan que aparezcan los comportamientos asociados a las
competencias.
Por otro lado, los conocimientos, habilidades y actitudes que configuran una competencia no se
desarrollan de forma aislada, sino que su aprendizaje interacta y se completa mutuamente entre s.
8.2.1.6. Aprender competencias implica un enfoque distinto
El desarrollo de competencias requiere un proceso de aprendizaje que va ms all de los modelos
tradicionales. Por ello, las acciones de aprendizaje que se proponen en esta gua no deben entenderse,
en general, como una formacin clsica en la que el monitor ensea respuestas, soluciones o recetas y
los alumnos las aprenden, sino ms bien como un encuentro donde determinadas personas plantean
cuestiones y facilitan la reflexin individual o grupal acerca de las mismas y los profesionales trabajan en
su propio desarrollo y buscan sus conclusiones personales.
Las acciones de aprendizaje son compatibles entre s y, de hecho, a menudo conviene una aplicacin
combinada de diversas acciones para lograr un desarrollo completo de los diferentes elementos que
configuran cada competencia.
En cualquier, caso, la eleccin de una u otra accin de aprendizaje est en funcin de la disponibilidad de
recursos, de los plazos manejados, de las caractersticas del colectivo a la que est dirigida, del grado de
desarrollo que se pretende lograr, etc.
8.2.1.7. El desarrollo de competencias precisa de un periodo de tiempo
La mejora de las competencias requiere prctica y tiempo, de manera que no se puede esperar un
aprendizaje de competencias con una sola accin de pocas horas o das y que no se completa con la
aplicacin al trabajo, el seguimiento y la actualizacin. Como media, el cambio estable en los
comportamientos asociados a una competencia se produce en un plazo de seis meses.
Una de las razones por las que es necesario este periodo de tiempo es porque la conciencia sobre el
propio grado de desarrollo en una competencia determinada atraviesa una evolucin estructurada en
cuatro fases:

En la fase primera. La persona no es consciente de lo que no sabe y, por tanto, no puede

desarrollarlo. La evolucin desde esta fase a la siguiente pasa por una auto-evaluacin.
Grfica 2. Nivel de competencia respecto al nivel de conciencia

En la segunda fase. La persona toma conciencia de sus carencias y necesidades de desarrollo.

En este momento aparece el inters por cubrir esas carencias y aprender.
En la tercera fase. La persona est en pleno proceso de desarrollo. Utiliza sus recursos y se
concentra para ejecutar los comportamientos propios de la competencia.
En la fase cuarta. Las conductas propias de la competencia surgen espontneamente, sin
necesidad de que la persona se concentre para desplegarlas. Alcanzar esta fase requiere un
proceso de interiorizacin que se alcanza con la prctica.

8.2.2. La gua de desarrollo del Hospital Ramn y Cajal

La gua de desarrollo del Hospital Ramn y Cajal es uno de los elementos clave del modelo de gestin
por competencias.
Esta gua recoge una amplia relacin de acciones de aprendizaje que resultan tiles para que los
profesionales de la organizacin adquieran, desarrollen y compartan sus competencias.
En el Hospital Ramn y Cajal entendemos el aprendizaje y desarrollo de competencias como una
responsabilidad compartida entre cada uno de nuestros profesionales y el propio Hospital. En este
sentido, la persona no es un sujeto pasivo en su desarrollo, ni un mero oyente o asistente, sino que juega
un papel crucial en su propia evolucin. Por su parte, el Hospital debe construir un entorno que favorezca
el aprendizaje, y poner al alcance del profesional medios y herramientas que le apoyen en su desarrollo.
En este sentido, el objetivo de la gua de desarrollo es proporcionar a los profesionales del Hospital
Ramn y Cajal una orientacin acerca de cmo aprender y desarrollar de forma efectiva las
competencias estratgicas, personales y funcionales.
Asimismo, esta gua tiene una doble funcin y un doble destinatario. Por un lado, persigue servir como
herramienta de autodesarrollo a todas las personas que forman parte del Hospital, apoyndolas y
orientndolas en su avance continuo de competencias. Por otro, pretende funcionar como un repertorio
de consulta de alternativas posibles para aquellos profesionales del Hospital que estn implicados de
alguna manera en la gestin y en el desarrollo de las personas y que, por tanto, deciden o disean en
cierta medida los medios y las herramientas de aprendizaje que el Hospital pone en marcha (por
ejemplo, tcnicos de formacin, tcnicos de recursos humanos, responsables de equipos de trabajo de
todas las reas, etc.).
Por tanto, la gua de desarrollo no establece un plan de formacin ni un programa de actividades
formativas, sino que ms bien sugiere una serie de acciones de aprendizaje que resultan tiles a la hora
de cubrir lagunas y necesidades de desarrollo. Por ello, la relacin de herramientas de aprendizaje que se
recoge en esta gua no es un listado cerrado, sino ms bien una muestra amplia que se deber ir
modificando, ampliando y adecuando a las necesidades del Hospital Ramn y Cajal.
8.2.2.1. Clasificacin de las acciones de aprendizaje y desarrollo
La gua de desarrollo del Hospital Ramn y Cajal recoge una serie de acciones de aprendizaje y desarrollo
que se estructuran de acuerdo a la siguiente clasificacin:

Acciones de autoaprendizaje o de aprendizaje unidireccional.

Son aquellas acciones en las que la persona aprende de forma autnoma, principalmente, a
partir de su propia iniciativa, anlisis y reflexin.
Se trata de un proceso bsicamente unidireccional que requiere un alto grado de proactividad
por parte del profesional.
Acciones de aprendizaje guiado o de aprendizaje bidireccional.
Son aquellas acciones en las que la persona aprende, principalmente, a partir de la relacin
establecida con un gua, que proporciona orientacin, o con compaeros, con los que se
comparte la experiencia de aprendizaje.
Se trata de un proceso esencialmente bidireccional en el que estn implicados los profesionales
que participan en la propia accin de aprendizaje (por ejemplo, alumno, compaeros, monitor).
Acciones de aprendizaje mediante la accin o aprendizaje multidireccional.
Son aquellas acciones en las que la persona aprende principalmente haciendo, ejecutando una
actividad en un contexto determinado.
Se trata de un proceso bsicamente multidireccional en el que estn implicados todos los
factores propios del escenario de la accin (por ejemplo, otras personas, caractersticas del
contexto, etc.).

9. Comentarios finales
9.1. FALTA DE MOTIVACIN Y GESTIN POR COMPETENCIAS
Uno de los problemas detectados en las encuestas de clima laboral y en las realizadas a profesionales
del sector sanitario es lo que se puede denominar genricamente como falta de motivacin.
Segn la definicin de Campbell y Pritchard (1976)
La motivacin es un trmino que designa los determinantes de iniciar el esfuerzo para realizar una
determinada tarea, la decisin de realizar un determinado nivel de esfuerzo y la decisin de persistir en
el desarrollo de este esfuerzo durante un determinado periodo de tiempo.
El ideal, en relacin con la motivacin, es que los trabajadores acten por su propia voluntad, porque
quieren, es decir, porque estn automotivados: no actan por orden de un superior, ni por presiones
provocadas por recompensas o castigos, sino porque estn convencidos de que lo que tienen que hacer
es lo ms adecuado.
Por lo tanto, la empresa har bien en crear el marco ms adecuado para que cada uno de sus miembros
pueda encontrar las mejores condiciones para satisfacer sus necesidades y expectativas, por lo que uno
de los mayores desafos es crear un clima de trabajo que fomente la automotivacin. Uno de los factores
que contribuyen al desarrollo de este marco ideal es que exista la oportunidad para desarrollar las
capacidades individuales, para lo que la gestin por competencias constituye un instrumento muy
apropiado.
Por su origen, la motivacin se suele dividir en motivacin extrnseca y motivacin intrnseca:

La motivacin extrnseca es provocada por recompensas e incentivos independientes de la

actividad que un trabajador realiza para conseguirlos, y cuyo control depende de personas o hechos
externos a dicho trabajador. El salario, los incentivos, los beneficios sociales, los premios, los castigos, la
promocin, el aprecio a los dems, etc., son motivaciones externas. Es decir, la motivacin extrnseca
persigue resultados controlados por terceras personas o por la organizacin, est administrada
externamente.
La motivacin intrnseca, tambin denominada automotivacin, es aquel proceso motivacional
provocado por aspectos caractersticos de la propia actividad. Son motivadores por s mismos y caen
bajo la rbita de control del individuo (Fernndez-Ros, 1999). Esta motivacin impulsa al trabajador a
hacer lo que realmente desea, mientras que la motivacin extrnseca le lleva a realizar determinadas
actividades porque necesita satisfacer una serie de necesidades, y para ello precisa las compensaciones
que percibe por una determinada conducta. La motivacin intrnseca persigue resultados administrados
por la propia persona, que no tienen una realidad externa y que no son observables por los dems,
como, por ejemplo, el sentimiento de logro que produce el xito en el trabajo.
En el entorno laboral, la motivacin intrnseca se halla dentro de la propia actividad y es la manera ms
efectiva para que el trabajador se esfuerce por encima de lo estrictamente exigido, ya que disfruta con
su propio esfuerzo. En este sentido, la gestin por competencias es directamente aplicable puesto que
ofrece a las personas oportunidades de crecimiento profesional y personal.
Por su sentido, la motivacin se suele dividir en motivacin positiva y motivacin negativa:

La motivacin positiva es aquella que impele a una persona a actuar para conseguir lo que
desea (prestigio, reconocimiento, vivienda, amor, posicin social). Por ejemplo, si queremos
reforzar la seguridad podramos utilizar esta motivacin.

La motivacin negativa es aquella que impele a una persona a actuar tan slo para evitar los
malos efectos que le sobrevendran si no lo hiciera, como, por ejemplo, sanciones, castigos,
enfermedades, accidentes, lesiones, etc. Debemos utilizar el castigo o sancin cuando
queremos evitar o corregir un comportamiento indeseado o inapropiado. Sin embargo, tenemos
que saber que la motivacin negativa no es capaz por s misma de desarrollar comportamientos
deseables, sino slo de erradicar los indeseados. Adems, para que la motivacin negativa surta
efecto debe cumplir estrictos requisitos:
o
Ser excepcional, es decir, poco habitual.
o
Ser oportuna, o sea, aplicarla en el momento preciso.
o
Ser personal, por lo que ha de estar dirigida slo a aquellos trabajadores cuyo
comportamiento tratamos de corregir.
o
Ser proporcional al fallo cometido. No es motivante ni efectivo castigar con
igual severidad una leve falta de puntualidad que un grave fallo con riesgo de
accidente.

En el marco de nuestras instituciones sanitarias pblicas una de las sensaciones ms extendidas es la

sensacin de impunidad con el que no colabora, con el que trabaja poco e, incluso, con el que se ausenta
del trabajo. En efecto, es complejo y lento utilizar los procedimientos sancionadores pero, sobre todo, no
est interiorizado en las organizaciones sanitarias pblicas la voluntad de hacerlo. Es necesario actuar de
una forma clara y directa contra la desidia, el pasotismo y la impunidad porque ya no nos quedan
pretextos.
En efecto, el marco legal actual recoge aspectos que no estaban suficientemente claros, como, por
ejemplo, en el artculo 5 de la Ley 44/2003, de 21 de noviembre, de ordenacin de las profesiones
sanitarias, se establecen los principios generales de la relacin entre los profesionales sanitarios y las
personas atendidas por ellos; su apartado b) dice lo siguiente.
Los profesionales tienen el deber de hacer un uso racional de los recursos diagnsticos y teraputicos a
su cargo, tomando en consideracin, entre otros, los costes de sus decisiones, y evitando la
sobreutilizacin, la infrautilizacin y la inadecuada utilizacin de los mismos.
En el mismo sentido, el artculo 19 de la Ley 55/2003, de 16 de diciembre, del Estatuto Marco del
personal estatutario de los servicios de salud, establece los deberes del personal estatutario; su apartado
k) se refiere a lo siguiente:
Utilizar los medios, instrumental e instalaciones de los servicios de salud en beneficio del paciente, con
criterios de eficiencia, y evitar su uso ilegtimo en beneficio propio o de terceras personas.
Por tanto, no es una cuestin de ausencia de normas, sino de la no utilizacin de las mismas.
La utilizacin de la sancin o el castigo de una manera justa y transparente puede llegar a ser, en un
momento determinado, ejemplarizante y convivir con la gestin por competencias. Sin embargo, no
olvidemos que la motivacin negativa slo erradica los comportamientos no deseados pero no desarrolla
comportamientos deseables por s misma. Para esto utilizaremos la gestin por competencias.
9.2. BREVE REFERENCIA A ALGUNAS TEORAS SOBRE MOTIVACIN
Existen diversas teoras sobre la motivacin en las que se estudian diferentes aspectos a la hora de
analizar el proceso motivacional. Unas se fijan en el comportamiento, su direccin y orientacin, otras en
aquello que motiva especficamente, en qu elementos internos o externos a la persona la conducen a
una determinada accin:
Jerarqua de las necesidades de Maslow. Los motivadores del comportamiento son las necesidades que se
ordenan jerrquicamente (necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin).
Teora de los factores de Herzberg. Fundamenta su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo
(factores higinicos que son extrnsecos al trabajo individual y factores motivadores, intrnsecos al trabajo).
Teora de las expectativas de Vroom. La persona selecciona aquella accin cuya recompensa le proporciona
mayor satisfaccin de acuerdo con sus expectativas.
Teora X de McGregor. El hombre, en general, prefiere ser conducido y evita la responsabilidad. El trabajo, en
s mismo, no tiene ningn carcter motivador. Se necesita la presin, el castigo y el control para garantizar un
comportamiento del trabajador adecuado a las necesidades de la empresa. El dinero es el nico incentivo
efectivo.
Teora Y de McGregor. El hombre, en general, no rechaza el trabajo ya que puede encontrar satisfaccin en l.
El ser humano asume responsabilidades. Se puede conseguir que el trabajador dirija sus esfuerzos a la
realizacin de los objetivos de la empresa sin controles ni amenazas.
Teora de la fijacin de metas. Est basada en la direccin por objetivos.
Enuncia que el trabajar por una meta es fuente de motivacin.

Teora de la equidad. Las personas establecen comparaciones con otras personas u otros sistemas del
entorno intentando calcular la relacin entre lo que reciben y lo que dan a cambio. Entonces se producen una
serie de reacciones motivadoras o desmotivadoras.
La motivacin segn McClelland. Este autor ha demostrado cientficamente en numerosas investigaciones
realizadas en Harvard, que las personas se mueven fundamentalmente en base a necesidades de poder,
afiliacin y logro, y que tienen vinculada a cada una de ellas una determinada conducta. Segn McClelland, la
mayora de las personas tienen cierto grado de estas necesidades, pero raramente se dan con la misma
intensidad.
Poder. Necesidad de tener influencia sobre los otros y posibilidad de ejercer control sobre ellos. La conducta
de los individuos motivados por el poder se caracteriza por su deseo de dominar y controlar a otras personas
con el fin de conseguir los objetivos propuestos, tanto para s mismos como para los dems.
Afiliacin. Necesidad que tiende a agradar y buscar la aceptacin de los otros en situaciones cooperativas.
Las personas motivadas por la necesidad de afiliacin se preocupan por mantener o renovar una relacin
afectiva con otras personas, disfrutando con aquellos trabajos donde puedan estar con gente.
Logro. Los estudios de McClelland se han centrado especialmente en la necesidad de logro, por considerarla
de capital importancia en el campo laboral. Esta necesidad impulsa a los sujetos a superar las normas
establecidas al realizar sus actividades y a mejorar, constantemente, sus propias realizaciones. Las personas
motivadas por la necesidad de logro:

Se fijan metas elevadas, pero realistas.

Prefieren situaciones en las que los resultados dependen de sus propias aptitudes, habilidades y
decisiones; situaciones en las que tienen responsabilidad personal y suficiente libertad para
decidir.
Trabajan con ms ahnco en tareas que impliquen algn reto y que no sean de carcter
rutinario.
No estn interesadas tanto por el reconocimiento pblico como por el xito en s.
Trabajando en grupo, prefieren compaeros expertos y competentes en la materia antes que a
los amigos.
Tienden a sobreestimar sus posibilidades de xito frente a situaciones nuevas sobre las que
carecen de experiencia.
Son poco influenciables, en lo que a su nivel de ejecucin se refiere, por las recompensas
econmicas.
Necesitan retroalimentacin concreta, fiable y rpida sobre la eficacia conseguida en la
realizacin de sus tareas o en el logro de sus objetivos.

McClelland sostiene, adems, que la necesidad de logro de los miembros de una organizacin tiene
importancia para el xito organizacional, demostrando que el crecimiento econmico de las empresas
tiene una relacin estrecha con los niveles de necesidad de logro de sus miembros (1961).
Posteriormente, como sabemos, busc nuevas variables que permitieran una mejor prediccin del
rendimiento laboral a las que llam competencias, centrndolas directamente en las personas.
9.3. DESEMPEO DEL PUESTO DE TRABAJO Y RETRIBUCIN
Para que podamos decir que la retribucin est directamente relacionada con la motivacin y, por tanto,
con el correcto desempeo del puesto de trabajo, es necesario que la persona perciba que las mejoras,
cuantitativas o cualitativas, que desarrolle en su actividad conlleva una directa mejora de compensacin
que recibe a cambio.
En muchos sistemas retributivos, entre ellos en el sistema retributivo aplicado en las instituciones
sanitarias pblicas, no se establece este vnculo, ya que buena parte de la remuneracin se debe a
variables estticas como la edad, la categora profesional, y el nivel de formacin.
9.4. EL NUEVO MARCO NORMATIVO FAVORECE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
En efecto, la Ley 16/2003, de 28 de mayo, de Cohesin y Calidad del SNS se refiere al concepto de
competencia. El artculo 40 establece lo siguiente:
El desarrollo profesional constituye un aspecto bsico en la modernizacin del Sistema Nacional de
Salud y deber responder a criterios comunes acordados en el seno del Consejo Interterritorial del
Sistema Nacional de Salud, en relacin con los siguientes mbitos: a) La formacin continuada. b) La
carrera profesional. c) La evaluacin de las competencias.
El artculo 42 de la misma ley se refiere a la evaluacin de competencias:
1. A los efectos de esta ley, la competencia profesional es la aptitud del profesional sanitario para
integrar y aplicar los conocimientos, habilidades y actitudes asociados a las buenas prcticas de su
profesin para resolver los problemas que se le plantean.

La Comisin de Recursos Humanos definir los criterios bsicos de evaluacin de la competencia de los
profesionales sanitarios, sin perjuicio de las competencias de las comunidades autnomas.
2. El Ministerio de Sanidad y Consumo, previo acuerdo del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional
de Salud, y las comunidades autnomas, en el mbito geogrfico de sus competencias, podrn acreditar
las entidades de carcter cientfico, acadmico o profesional autorizadas para la evaluacin de la
competencia de los profesionales. Dichas entidades habrn de ser independientes de la gestin de sus
centros y servicios.
Por otra parte, la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Bsico del Empleado Pblico, en su exposicin
de motivos afirma:
Sin imponerlo a todas las Administraciones Pblicas, el Estatuto Bsico permite que se configuren
modelos de carrera horizontal, desvinculada de los cambios de puesto de trabajo y basada en el
desarrollo de las competencias y en el rendimiento.
Adems, tambin en la exposicin de motivos, se hace referencia a la evaluacin del desempeo en
los siguientes trminos:
Elemento fundamental de la nueva regulacin es, en cualquier caso, la evaluacin del desempeo de
los empleados pblicos, que las Administraciones Pblicas debern establecer a travs de
procedimientos fundados en los principios de igualdad, objetividad y transparencia. La evaluacin
peridica deber tenerse en cuenta a efectos de la promocin en la carrera, la provisin y el
mantenimiento de los puestos de trabajo y para la determinacin de una parte de las retribuciones
complementarias, vinculadas precisamente a la productividad y al rendimiento. Generalizando algunas
experiencias que ya existen en el mbito de nuestras Administraciones Pblicas, se introduce as un
factor de motivacin personal y de control interno que es comn a las reformas del empleo pblico que
se han adoptado o se estn articulando en el mbito europeo. Es obvio, en efecto, que las oportunidades
de promocin y, en alguna medida, las recompensas que corresponden a cada empleado pblico han de
relacionarse con la manera en que realiza sus funciones, en atencin a los objetivos de la organizacin,
pues resulta injusto y contrario a la eficiencia que se dispense el mismo trato a todos los empleados,
cualquiera que sea su rendimiento y su actitud ante el servicio.
A lo anterior habra que aadir que el modelo de carrera profesional de licenciados sanitarios de la
Comunidad Autnoma de Madrid (27 de noviembre de 2006) establece en su prembulo lo siguiente:
La carrera profesional debe ser un elemento de motivacin para los mdicos y titulados superiores, que
muestre y valore el devenir de su vida profesional, siendo necesario para su desarrollo dotarla de unos
sistemas de evaluacin apropiados y definir con claridad los pasos a seguir hasta su finalizacin.
El modelo que se propone no debe confundir la carrera profesional con la promocin interna, la
evaluacin de la competencia ni con los incentivos por productividad o actividad.
El sistema de evaluacin ser transparente, objetivo y flexible, con unos criterios que contemplen no slo
la actividad asistencial sino las actividades de formacin, docencia, investigacin, participacin y
compromiso con la organizacin, consideradas todas ellas necesarias para la progresin y mejora del
profesional y de la actividad asistencial.
El apartado 8 del modelo de carrera profesional habla de los factores de evaluacin y, con respecto a la
actividad asistencial, establece que:
Se valorar la dedicacin a la actividad clnica a travs de los conocimientos y las competencias
profesionales, de los resultados de la actividad clnico-asistencial del interesado, de la calidad de la
misma, del cumplimiento de los indicadores que se hayan establecido en el centro en que haya
desarrollado su trabajo. Esta actividad dentro de la valoracin de la carrera profesional ser la que mayor
peso tenga. Comprender la evaluacin de las funciones propias del ejercicio profesional de la
especialidad, siendo necesario obtener por este apartado al menos un 30 por 100 de la puntuacin que
se determine por este concepto para cada nivel.
Lo mismo se puede decir del modelo de carrera profesional de diplomados sanitarios estatutarios de la
Comunidad Autnoma de Madrid.
9.5. QU PODEMOS HACER?
Desde luego podemos utilizar la gestin por competencias como elemento estratgico para formar,
evaluar y desarrollar a nuestros profesionales y, adems, para seleccionar buenos jefes. Es evidente que
la estructura jerrquica de nuestras instituciones sanitarias es mejorable. Queremos tener jefes que den
ejemplo y que sean una referencia para todos, porque ello redundar en la eficiencia del servicio.

Las causas de desmotivacin son las siguientes:

El sentimiento de injusticia (real o no) percibida por el trabajador.

La falta de reconocimiento de los mritos y esfuerzos realizados (aqu, el que ms pone, ms
pierde).
La amonestacin o la crtica delante de otros.
El hacer promesas y no cumplirlas.
La falta de inters del jefe por sus colaboradores.
La debilidad en el mantenimiento de las normas y la disciplina.
El no definir con claridad las tareas o funciones a realizar.
El provocar en el equipo sentimientos de fracaso o de desconfianza.
La direccin caprichosa.
El esquivar la responsabilidad en los momentos delicados.
La parcialidad.
El mal humor, el descontrol y la irritacin infundada del jefe.
La falta de apoyo en las situaciones problemticas.
El incumplimiento por parte del jefe de lo que exige a sus colaboradores.

Se observa que la mayor parte de las causas de desmotivacin tienen que ver con la actitud, el
comportamiento o la forma de ser del jefe. Una organizacin no puede ser eficiente si no tiene buenos
jefes, entendiendo por jefes a todas aquellas personas que dirigen personas, con independencia del nivel
que tengan en la organizacin.

10. Conclusiones
Desde comienzos del 2006 el Hospital Ramn y Cajal ha abordado el proyecto de disear e implantar un
Modelo de Gestin por Competencias que tiene como objetivos centrales:

Promover el desarrollo, la preparacin y la motivacin de los profesionales.

Aportar innovacin, flexibilidad y eficiencia a la gestin de los recursos humanos.
Alinear la gestin de las personas con los objetivos y la estrategia del hospital.

El Plan Estratgico del hospital establece como misin, visin y valores lo siguiente:

Misin del hospital. El Hospital Ramn y Cajal es un Hospital Pblico Universitario, que presta
atencin especializada a la poblacin del rea 4 de la Comunidad de Madrid.
Es un hospital referente en su entorno y est orientado a alcanzar la satisfaccin de sus
pacientes, proporcionando con eficiencia el mejor nivel de atencin sanitaria especializada,
contando para ello con profesionales implicados, comprometidos con la docencia, la
investigacin y la excelencia.
Visin del hospital. Merecer la confianza de nuestros pacientes, ser el orgullo de nuestros
profesionales y alcanzar el liderazgo en nuestro entorno
Valores del hospital. Los valores que inspiran el trabajo de los profesionales de la institucin son:
o
Integridad.
o
Humanidad.
o
Trabajo en equipo.
o
Bsqueda de la excelencia.
o
Respeto.
o
Generar confianza.
o
Responsabilidad.
o
Vocacin de compromiso.

Es imprescindible profundizar en los valores del humanismo en la empresa. En efecto, las organizaciones
del siglo XXI se han dotado de un lenguaje de intangibles para trabajar sobre las causas y no sobre los
efectos. Intangibles como:

El talento individual (que se define y mide a travs de las competencias).

La cultura corporativa.
El clima laboral.
La equidad en la compensacin.
El grado de coherencia.

Ya los humanistas del siglo XVI (Erasmo de Rotterdam, Toms Moro) entendan que el desarrollo haba de
ser personalizado e integral, enfocado tanto a la aptitud (sus capacidades intelectuales) como a la
actitud (su grado de compromiso).

Tambin entendan que el desarrollo no se genera aisladamente sino por interaccin, por simbiosis, por
intercambio. Luchaban por un modelo en el que el cambio no es un peligro que hay que gestionar sino
algo sencillo, que surge desde dentro y sin el cual la vida no es posible.
Es fundamental para la gestin entender la tica como valor en toda la organizacin pero,
fundamentalmente, en los jefes. Es propio del prncipe aventajar a los dems en integridad y
prudencia (Educacin del Prncipe Cristiano de Erasmo, dedicado a Carlos V). En el siglo XXI, y tras
tanta barbarie, las mejores inteligencias estn convencidas de que dirigir por valores es la nica
posibilidad sensata.
Resulta cada vez ms necesario el recuperar el sentido humanista del liderazgo. Como transmiti Erasmo
a Carlos V Esto es servir, no reinar. Frente a la supuesta constatacin realista de Maquiavelo de la
necesidad de servirse del poder, lo ms realista es la actitud de servicio del lder. Esta idea de liderazgo
de servicio, de servir a la responsabilidad y no servirse del cargo, est de ms actualidad que nunca en
los inicios del siglo XXI. Todo lder (jefe) de un equipo o de una organizacin que no se comporte as no es
un lder, sino un tirano.
En sntesis:

La gestin por competencias representa una apuesta por el desarrollo que permite ofrecer una
atencin de calidad.
La implantacin de un modelo de gestin por competencias supone un nuevo modelo de
recursos humanos basado en la gestin integral, sistematizada y flexible y en la promocin,
desarrollo, preparacin y motivacin de los profesionales, todo ello relacionado con los objetivos
estratgicos de la organizacin.
La gestin por competencias supone un cambio cultural y constituye un gran reto para las
organizaciones.
El objetivo de la evaluacin del desempeo basado en competencias es el desarrollo y la
formacin de las personas, que debe culminar en acciones especficas enfocadas a desarrollar
las competencias individuales y potenciar las reas de mejora, elaborando programas
orientados a hacer realidad los valores y principios que definen la actuacin de nuestros
profesionales.
La implicacin y participacin del equipo de direccin, la comunicacin interna y la formacin de
los jefes en el proyecto de gestin por competencias, son aspectos claves para el xito del
proyecto.
La eleccin de nuevos jefes en el proceso de seleccin por competencias nos facilita adecuar a
los mejores en los puestos y con ello favorecer el clima laboral.
Las competencias representan lo que hacen los mejores en sus puestos, por lo que la gestin
por competencias es el camino hacia la excelencia de nuestros profesionales.