Administrao Financeira

e Oramentria

Material Terico
A Importncia da Administrao Financeira e os Instrumentos
de Planejamento e Controle

Responsvel pelo Contedo:

Prof. Ms. Walter Franco
Reviso Textual:
Profa. Ms. Rosemary Toffoli

A Importncia da Administrao
Financeira e os Instrumentos de
Planejamento e Controle
A Administrao Financeira e Oramentria seus Desafios
As Fontes de Financiamento
Estimando as Necessidades de Caixa e Administrando o Nvel de Liquidez
Definindo Controles e Informaes Gerenciais
O Papel do Controller em uma empresa
O Oramento e Suas Caractersticas

Iniciaremos nosso estudo tratando do conceito Administrao

Financeira nas empresas e suas aplicaes no dia a dia do
profissional de finanas. Para atingir este objetivo vamos tratar
de alguns conceitos introdutrios a respeito do tema e os
procedimentos envolvidos na elaborao de uma administrao
financeira em linha com as atuais (e enormes!) exigncias das
empresas modernas.

Nesta Unidade I, desenvolvermos juntos o estudo a respeito da enorme importncia da administrao

financeira, bem como da correta e eficiente administrao das necessidades de caixa e da manuteno
do nvel de liquidez de uma empresa.
Nesse sentido, discutiremos os desafios presentes a todo administrador e gestor financeiro no que se
refere a como efetuar uma correta administrao do negcio voltado maximizao de seu valor, e
como esse profissional estima os nveis de recursos necessrios para a operao do negcio. Por fim,
as alternativas disponveis no mercado financeiro para o fomento da operao e as formas possveis
de financiamento.
Veremos tambm nos nossos estudos as definies de sistema de informaes gerenciais e como o
administrador financeiro lana mo destes sistemas disponveis na Organizao de forma a maximizar os
resultados de suas atividades. Razo pela qual, enfatizaremos o importante papel desempenhado pelo
departamento de Controladoria na empresa, suas principais funes e responsabilidades. Em seguida,
definiremos Oramento Empresarial e suas aplicaes no contexto moderno, e tambm discutiremos as
formas como os gestores executam o planejamento de resultados e os nveis de planejamento existentes.

Unidade: A Importncia da Administrao Financeira e os Instrumentos de Planejamento e Controle

Contextualizao
Quando nos referimos importncia da administrao financeira e os instrumentos de
planejamento e controle de uma empresa na atualidade, seja nas economias desenvolvidas
ou nas economias em desenvolvimento, a funo do administrador financeiro ganha
enorme importncia exatamente por compreender todo um trabalho de coleta, organizao
e divulgao de informaes a diversos agentes no mercado. Ao mesmo tempo, esse
administrador tambm um importante formulador das polticas de atuao e estratgias
da empresa. Devemos nos lembrar, tambm, da sua responsabilidade para com o bom
desempenho e lucratividade do negcio.
Cabe a esse profissional, alm de oferecer todas as informaes contbeis, financeiras e
oramentrias a respeito do desempenho da empresa para o seu pblico interno (Administrao),
o trabalho de administrao financeira e oramentria deve, ainda, atender s necessidades e
demandas do mercado de capitais e acionistas em geral. Assim sendo, estudar planejamento
financeiro e oramentrio compreender uma funo-chave nas Organizaes modernas que,
a cada dia, ganha mais destaque e importncia dentro e fora das Organizaes contribuindo
para a constante busca pela eficincia e lucratividade que em ltima anlise movem os
negcios nas economias capitalistas mais dinmicas e modernas!

A Administrao Financeira e Oramentria seus Desafios

Com o desenvolvimento das economias modernas e com o modelo capitalista exigindo
cada vez mais eficincia nos controles dos negcios por parte das empresas, a administrao
financeira e oramentria se tornou valiosa ferramenta para os administradores. Isto porque,
ao permitir a mensurao dos nveis de financiamento necessrios para a operao do negcio
bem como, os perodos e as formas como estas necessidades de recursos devem ser financiadas,
esta administrao financeira e oramentria se torna um aliado do administrador.
Sabemos que o desafio de qualquer profissional de finanas assegurar o caixa ideal para
as operaes do negcio garantindo o sucesso e a solvncia da empresa administrada. Neste
sentido, podemos definir administrao financeira e oramentria como sendo o processo pelo
qual o administrador obtm informaes a respeito do montante de capital necessrio para a
operao da empresa e utiliza tais informaes para tomar decises a respeito da forma como
melhor proceder na gesto dos recursos disponveis, na administrao das necessidades (ou no)
de capital de giro, nas demandas por capital voltadas ao financiamento das atividades e na correta
escolha dos tipos e condies de financiamento caso estes se faam necessrios ao negcio,
dentre outras responsabilidades. Assim sendo, devemos sempre lembrar que o estabelecimento
de um procedimento seguro para efetuarmos as projees a respeito das necessidades futuras de
financiamento da empresa crucial para a solvncia de qualquer empresa. Desta forma vemos
que, atravs da administrao financeira e oramentria, o gestor obtm exata viso das posies
de caixa do seu negcio ao longo do tempo, garantindo liquidez (caixa) para poder efetuar os
pagamentos mais diversos como aluguis, salrios, despesas financeiras, duplicatas, entre outros.
com estes pensamentos em mente que temos que enxergar o trabalho do administrador
financeiro como ao facilitadora e controladora de todos os recebimentos e pagamentos
previstos ao longo de determinado perodo de tempo. Neste sentido e com a sua correta
elaborao so, portanto, eliminadas ou reduzidas as possibilidades de inadimplncia, atrasos
em pagamento e recebimentos de recursos e at mesmo a falncia da empresa. Concluindo,
poderamos afirmar que o trabalho do administrador financeiro permite a reduo e at a
eliminao dos riscos de eventuais falta de liquidez futura, ou seja, de caixa para o pagamento
de compromissos futuros da organizao.
importante tambm destacarmos que administrao financeira importante para todas as
organizaes, indistintamente de seu tamanho, complexidade ou mercado onde atua. Na verdade,
planejar enfrentar o enorme desafio de financiamento das operaes e da administrao de
qualquer negcio face aos recursos disponveis no seu dia a dia do empresrio, seja este o
responsvel pela operao de uma pequena, mdia ou grande organizao.
Administrao financeira refere-se ao processo de estimar as necessidades
futuras de financiamento e identificar como os fundos anteriores foram
financiados e os propsitos em que foram gastos. Com planejamento e controle,
a administrao pode avaliar se os padres existentes de financiamento e os
fundos gastos so coerentes com as metas gerais da companhia. Tanto os
prazos como os montantes de fundos necessrios podem ser determinados
por meios de tcnicas de planejamento. Gropelli, 2010, p.320.

Unidade: A Importncia da Administrao Financeira e os Instrumentos de Planejamento e Controle

Glossrio
Solvncia: o grau de liquidez financeira de um negcio ou empresa. Ou seja, medida que
permite ao administrador avaliar a capacidade de pagamento futuro (ou de desembolsos) face ao
planejamento dos recebimentos ou da disponibilidade de recursos ao longo do perodo analisado.
Estar solvente , antes de tudo, estar lquido e apto a enfrentar eventuais emergncias de caixa no
dia a dia da operao da empresa.

As Fontes de Financiamento
As disponibilidades de recursos so pea-chave na sua anlise de liquidez, ou de solvncia de
qualquer negcio analisado deixando, portanto, a cargo do gestor financeiro, seja ele Analista,
Gerente, Diretor Financeiro ou Controller, a responsabilidade de sempre procurar manter a
empresa slida financeiramente e lquida o suficiente face aos enormes desafios que as economias
modernas exigem. Neste sentido, e muitas vezes, a liquidez exigir da Alta Administrao que
a empresa lance mo de fontes de financiamento de forma a financiar a sua atividade ou
mesmo a expanso de seus negcios seja atravs da abertura de capital via lanamento de
aes ordinrias ou preferenciais no mercado, ou o uso de recurso prprio disponibilizado em
seu caixa decorrente de parcela dos lucros retidos de perodos anteriores, ou pelo levantamento
de emprstimos junto aos bancos sejam estes de curto, mdio ou longo prazo.

Explore
Para voc interessado em ler mais a respeito da importncia da administrao financeira para o
negcio, sugiro na nossa biblioteca virtual, ler no Captulo 3, pgina 93 do livro Princpios da Administrao Financeira, de Lawrence J. Gitman, o que o autor define como sendo Processo de
Administrao financeira.

O oramento de caixa, ou previso de caixa, uma demonstrao que

apresenta as entradas e sadas de caixa planejadas da empresa, que a
utiliza para estimar suas necessidades de caixa no curto prazo, com especial
ateno para o planejamento do uso de supervits e a cobertura de dficits.
Gitman, 2009, pp. 94.

Trocando Ideias
Vamos agora juntos pensar a respeito do tema Administrao Financeira no Brasil face questo
da solvncia das empresas e das altas taxas de juros cobradas atualmente dos emprstimos s
pessoas jurdicas (empresas) pelos bancos. Portanto, seria importante refletir a respeito das aes do
administrador financeiro como ponte para o levantamento de recursos via emprstimos, e de que
forma estas linhas de financiamento efetivamente ajudam a empresa, sem coloc-la em risco com
prazos curtos de pagamento e taxas de juros muito altas. Vamos l? Pense a respeito...
Agora, e de forma a facilitar o nosso entendimento sobre o tema, vamos estudar como o Administrador
Financeiro deve proceder para estimar as necessidades de caixa de sua empresa.

Estimando as Necessidades de Caixa e Administrando o Nvel de Liquidez

Nossa primeira pergunta:
Mas quais so os mtodos disponveis para o Administrador Financeiro estimar as necessidades
futuras de caixa com certa antecedncia de forma que permita uma operao segura de seu
negcio?
Segundo Gropelli (2010), o Administrador Financeiro pode se utilizar de trs mtodos
distintos para estimar as necessidades financeiras de sua empresa com um bom grau de preciso
principalmente quando pensamos em perodos inferiores a um ano, so eles:
- Mtodo da Porcentagem das Vendas
- Mtodo de Oramento de Caixa
- Mtodo de Giro de Caixa

O Mtodo da Porcentagem das Vendas de uma empresa procura calcular a forma como
as necessidades de financiamento do Capital de Giro podem ser calculadas. O mtodo considera
que variaes nas vendas afetam o montante de ativos a ser mantido por uma empresa, ou
seja, quanto maior o nvel de vendas e de receitas proveniente maior ser a exigncia de
financiamento (via capital de giro) deste negcio.
Vejamos um exemplo e seus impactos do lado do Ativo:
Quanto maior for o nvel de vendas esperado pela empresa em determinado perodo de
tempo, maior dever ser a necessidade de estoques de matrias primas, produtos em processo
ou produtos acabados, por exemplo, para sustentarem a operao mais dinmica da empresa.

Unidade: A Importncia da Administrao Financeira e os Instrumentos de Planejamento e Controle

Neste caso, tambm, vendas maiores poderiam consequentemente exigir um caixa maior
de forma a dar maior sustentabilidade aos financiamentos a clientes, financiar pagamentos
a vista, ou de curto prazo, a fornecedores. Da mesma forma, nveis menores de vendas
ou expectativas de vendas futuras reduzidas necessariamente normalmente exigiriam
uma reduo do nvel de estoques, depsitos a vista em bancos, e recursos em caixa para
pagamentos de fornecedores, por exemplo.
Agora vejamos um exemplo e seus impactos no lado do Passivo:
O nvel de vendas define tambm o montante de passivos e das dvidas de curto, mdio e
longo prazo que uma determinada empresa decide manter. Por exemplo, quando o nvel de
vendas sobe em um perodo, esperado o consequente aumento do seu passivo ou de suas
dvidas como resultado da natural demanda por financiamento para compras de mercadorias
e matrias primas para a produo bem como, para financiamento de clientes ou manuteno
do nvel de estoques. Neste cenrio, os financiamentos bancrios e o contas a pagar junto a
fornecedores tendem a crescer o que, por sua vez, financiam as compras de novos ativos e
permitem o crescimento das operaes.

Glossrio
Capital de Giro: Corresponde aos recursos aplicados em ativos circulantes caixa, estoques e
contas a receber de curto prazo, por exemplo que transitam constantemente entre as contas no
decorrer do ciclo operacional da empresa. O capital de giro fica girando dentro da empresa e, a
cada vez que sofre modificao em seu estado patrimonial, produz um reflexo em alguma conta
do balano. Como o capital de giro financia a operao do negcio, o seu valor inicial vai sofrendo
variaes a cada etapa do processo de transformao de forma a idealmente ao final do ciclo
operacional apresentar-se maior que seu valor inicial.

Mas, vejamos a frmula que reflete as necessidades de financiamento externo necessrio

(FEN) de uma empresa:

FEN = [ A / S (S) ] [ L / S (S) ] rS

Onde:
A = Ativos que sofrem variaes com as vendas
(S) = Variao esperadas nas vendas no perodo analisado
L = Passivos que sofrem variaes com as vendas
rS = Razo entre o lucro lquido aps distribuio de dividendos e vendas
Fonte: Gropelli (2010). p. 321.

Se observarmos a frmula acima veremos que a partir dos nmeros apresentados nos
Demonstrativos de Resultados do Exerccio e do Balano Patrimonial possvel calcularmos
os ndices de diferentes tipos de ativo e passivo em relao s vendas efetuadas pela empresa.
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Estudemos agora um exemplo numrico. Com base na frmula de financiamento externo

necessrio (FEN), podemos supor que:
O ndice de variao entre os Ativos e as Vendas de uma empresa seja de 30%.
O ndice de variao entre os Passivos e as Vendas desta mesma empresa seja de 20%.
Assim, portanto, podemos entender que quando as vendas da empresa analisada apresentarem
expanso de $100, os seus Ativos e Passivos devem aumentar em $30 e $20 respectivamente.
E ao subtrairmos os Ativos dos Passivos ($30 - $20), obtemos 10% de ativos lquidos como
percentagem destas vendas realizadas.
Ou de outro modo, para a empresa expandir as suas vendas em 100% ser necessrio $10
sob a forma de novos recursos financeiros, sejam estes obtidos por meio de lucros retidos, ou
financiados sob a forma de dvida captada junto a bancos.
Vamos agora faamos juntos um exerccio com base no que estudamos at aqui utilizando a
frmula estudada anteriormente.

Exemplo Numrico:
A Empresa Comercial Ltda. espera que as vendas no prximo ano cresam R$ 200.000. A
mesma empresa apresenta um ndice dos ativos que variam espontaneamente com as vendas
de 75%, enquanto que este mesmo ndice de 25% para os passivos. Os administradores
financeiros sabem que devem manter 2% de suas vendas esperadas de R$ 2.000.000 como
lucro lquido aps distribuio de dividendos no ano.
Calcule com base nestas informaes o valor do financiamento externo necessrio (FEN)
para o perodo analisado.
FEN = [ A / S (S) ] [ L / S (S) ] rS
FEN = 75% (R$ 200.000) 25% (R$ 200.000) 2% (R$ 2.000.000)
FEN = R$ 150.000 - R$ 50.000 - R$ 40.000 = R$ 60.000
Logo, a Empresa Comercial Ltda. necessita de R$ 60.000 de financiamento externo para
expandir suas vendas em R$ 200.000 no ano analisado.

O Mtodo de Oramento de Caixa objetiva garantir um controle e anlise da liquidez

da empresa, evitando que no futuro possa vir a faltar recursos financeiros necessrios aos
pagamentos de compromissos assumidos. Atravs deste mtodo possvel periodicamente
efetuarmos uma comparao entre pagamentos e recebimentos futuros determinando o eventual
excesso ou falta de caixa. Este procedimento feito periodicamente pela empresa permite que
os administradores tenham plena viso das eventuais necessidades de caixa a serem captadas
junto aos bancos sob a forma de emprstimos e financiamentos.

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Unidade: A Importncia da Administrao Financeira e os Instrumentos de Planejamento e Controle

Observe a Tabela 1 abaixo:

Empresa Comercial Ltda
Oramento de Caixa Mensal Ano X1

Ms

A Receber
A

Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez

1.500,0
1.800,0
1.900,0
2.000,0
2.200,0
2.500,0
3.000,0
3.500,0
4.500,0
5.000,0
5.000,0
6.000,0

Em R$ mil
Fluxo de
Saldo de
Saldo de
Caixa
A Pagar Mensal Caixa Inicial Caixa Final
B

(A - B) = C

850,0
650,0
1.100,0
700,0
1.200,0
700,0
1.300,0
700,0
1.650,0
550,0
1.789,0
711,0
2.000,0 1.000,0
2.200,0 1.300,0
2.500,0 2.000,0
6.000,0 - 1.000,0
6.500,0 - 1.500,0
2.300,0 3.700,0

D
8.500,0
9.150,0
9.850,0
10.550,0
11.250,0
11.800,0
12.511,0
13.511,0
14.811,0
16.811,0
15.811,0
14.311,0

C+D
9.150,0
9.850,0
10.550,0
11.250,0
11.800,0
12.511,0
13.511,0
14.811,0
16.811,0
15.811,0
14.311,0
18.011,0

Caixa
Mnimo
Exigido

Excesso /
(Dficit)
de Caixa

( C+D ) - E

10.000,0 - 850,0
10.000,0 - 150,0
10.000,0
550,0
10.000,0
1.250,0
10.000,0
1.800,0
10.000,0
2.511,0
10.000,0
3.511,0
10.000,0
4.811,0
10.000,0
6.811,0
10.000,0
5.811,0
10.000,0
4.311,0
10.000,0
8.011,0

Podemos ento verificar que os Valores a Receber apresentados na coluna A so mensalmente

subtrados da coluna B Valores a Pagar, gerando, portanto, um Fluxo de Caixa Mensal C que
pode ser positivo, quando os recebimentos de caixa so superiores aos pagamentos, ou negativo
quando h mais pagamentos que recursos a receber. A coluna Saldo de Caixa Inicial D
mostra os valores disponveis em caixa pela empresa no incio de cada ms especificado. A este
valor acrescentado ou subtrado o valor do Fluxo de Caixa Mensal calculado anteriormente,
gerando como resultado um Saldo de Caixa Final.
Importante lembrar que muitas empresas exigem, ou mantm como poltica, a prtica de um
Caixa Mnimo E para eventualidades e emergncias. Neste sentido, podemos observar no
caso da Empresa Comercial Ltda. que muitas vezes este caixa mnimo no alcanado, como
mostrado na Tabela 1 acima nas linhas referentes aos meses de janeiro e fevereiro, onde o Saldo
de Caixa Final terminou o ms inferior aos valor exigido de R$ 10.000,00 como Caixa Mnimo
situao esta, que se inverte a partir de maro do Ano X1.

Importante
Observe a Tabela 1 acima e note como ela pode ser um instrumento muito vlido e
relativamente simples de controle dos pagamentos, recebimentos e saldos de caixa ao longo
de um determinado perodo de tempo. Entretanto lembre-se que este fluxo de caixa somente
poder ser confivel caso voc tenha certeza dos valores colocados nos perodos de anlise.
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Somado a isto, no dia a dia da empresa, ser necessrio ao analista financeiro, ou outro
responsvel por este controle, observar com cuidado as condies e os prazos de pagamentos
bem como, as polticas de recebimento das vendas aos clientes. Isto, de forma a ter a exata
projeo dos valores considerados no fluxo de caixa projetado.

O Mtodo de Giro de Caixa objetiva calcular o caixa mnimo necessrio para uma empresa
manter suas atividades e operaes durante determinado perodo de tempo, normalmente um
ano. Este valor do caixa mnimo necessrio determinado pela seguinte frmula:
Caixa Mnimo Necessrio = Gastos Operacionais no Perodo / Giro de Caixa

Onde o Giro de Caixa calculado pela seguinte frmula:

Giro de Caixa = 360 dias / N de Dias entre Compra M-Primas e Rec. Vendas

Ou ento:
Giro de Caixa = 360 dias / Ciclo de Caixa

Glossrio
Giro de Caixa: o nmero de vezes durante o perodo analisado, normalmente de um ano, que
todo o caixa da empresa utilizado e recomposto.
Ciclo de Caixa: Mostra o nmero de dias corridos desde a compra das matrias primas pela
empresa para executar seu processo de fabricao de bens e o efetivo recebimento por parte de
seus clientes das vendas efetuadas.

Exemplo Numrico:
A Empresa Comercial Ltda. apresenta um ciclo de caixa de 30 dias e efetua pagamentos anuais
no montante total de R$ 150.000. Com base nestas informaes, vamos determinar o caixa
mnimo necessrio para a empresa. Sabemos que o giro de caixa calculado pela frmula abaixo:
Giro de Caixa = 360 dias / Ciclo de Caixa

Portanto, podemos calcul-lo substituindo os valores com base na informao acima:

G.C. = 360 dias / 30 = 12
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Unidade: A Importncia da Administrao Financeira e os Instrumentos de Planejamento e Controle

Neste momento ento podemos determinar o caixa mnimo necessrio dividindo os gastos
anuais de R$ 150.000 pelo Giro de Caixa da Empresa Comercial Ltda. de 12.
O Caixa Mnimo Necessrio = R$ 150.000 / 12 = R$ 12.500
Logo, podemos afirmar que a empresa precisar manter em caixa um valor mnimo de R$
12,5 mil de forma a manter-se lquida. Caso o caixa apresente valores inferiores a R$ 12,5 mil,
a empresa precisar recorrer a terceiros atravs, por exemplo, de emprstimos bancrios, ou
sofrer o risco de insolvncia (falncia). Da mesma forma, a empresa dever evitar manter em
caixa valores muito superiores a este montante evitando manter saldos de caixa muito altos e
que poderiam acarretar custos de manuteno (juros).

(2010) Em planejamento e controle financeiro, essencial entender como

os fundos so gerados e onde so usados. Esse estudo chamado de
anlise das fontes e usos de fundos. Sem um bom entendimento das fontes
e dos usos de fundos e das variaes que ocorrem nessas fontes e usos, a
administrao no pode avaliar o que a companhia tem feito ou em que
direo ela est indo. Gropelli, 2010, pp. 324-325.

Para o aluno interessado em estudar mais a fundo o tema administrao financeira

e como ele se apresenta dentro da estrutura organizacional de uma grande empresa,
sugiro visitar o site da PETROBRAS que nos mostra a importncia estratgica deste
departamento dentro da maior empresa de energia do Brasil, e uma das maiores do
mundo. Veja nossa sugesto no endereo abaixo:
http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/perfil/organograma/

H tambm diversos outros sites importantes para consulta e estudo e que podero lhe
auxiliar em trabalhos e pesquisas sobre administrao financeira nas empresas e, tambm, que
tratam da administrao financeira dos indivduos, basta pesquisar em seu site preferido de
buscas. Entretanto, gostaramos de sugerir um valioso do Conselho Federal de Contabilidade
que apresenta muitas informaes sobre o tema: www.cfc.org.br

Para Pensar
De que forma o trabalho de administrao financeira executado pelo profissional de finanas permite
o entendimento a respeito do funcionamento da empresa, seu negcio e sua administrao?

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Trocando Ideias
Voc tem algum outro exemplo de empresa-modelo na publicao de suas informaes financeiras
como a questo da administrao financeira na internet ou atravs de outros meios de comunicao?
Divida estas informaes na nossa sala virtual com seus colegas. Vamos l?

Definindo Controles e Informaes Gerenciais

Sabemos que a origem de toda informao econmico-financeira precisa e confivel est
baseada em um sistema de informaes financeiras e gerenciais desenvolvido e mantido pela
empresa. Toda Organizao moderna e realmente inserida em um mercado de capitais globalizado e
altamente competitivo no pode prescindir de manter em sua estrutura administrativa uma equipa
responsvel por informaes financeiras gerenciais confiveis que garantiro a manuteno do
negcio e a competitividade de suas operaes em seu mercado consumidor.
Neste sentido, e conforme definido por Hoji (2008, p. 411), o Sistema de Informaes
Gerencial pode ser entendido como um conjunto de subsistemas de informaes que processam
dados e informaes para fornecer subsdios ao processo de gesto de uma empresa. Onde
os dados so os elementos potencialmente teis em sua forma bruta, mas no tm valor
imediato analisados em separado, pois no transmitem a ideia clara de determinado fato ou
situao. Enquanto que as informaes so o resultado de um dado ou um conjunto de dados
adequadamente processados para que o usurio final consiga compreend-las e possa tomar
decises a partir destas.
Na verdade sabemos que o mundo globalizado no qual as empresas encontram-se
inseridas acaba por impor uma srie de desafios aos administradores financeiros. E isto
ocorre em razo do mercado exigir, a cada dia, e a todo instante, informaes mais rpidas
e mais precisas. Neste sentido, os dados e os nmeros financeiros reportados precisam
ser constantemente fornecidos aos agentes econmicos, mercado financeiro, acionistas e
demais investidores com preciso e periodicidade.

Reflita
Vamos, ento, pensarmos juntos em um exemplo bem simples, mas que clarifica melhor estes
conceitos descritos anteriormente. Em uma empresa industrial, a quantidade produzida em um
ms de determinado produto final um dado. Esse dado pode ser analisado e comparado
com a produo em outros meses anteriores (ou mesmo perodos anteriores) de forma a gerar
informaes referentes ao nvel de produo da empresa em questo.
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Unidade: A Importncia da Administrao Financeira e os Instrumentos de Planejamento e Controle

Assim, a agilidade e a confiabilidade de um sistema de informaes gerenciais so o resultado

da qualidade e do grau de transparncia e informatizao da empresa analisada. Normalmente, os
sistemas operacionais de controle das informaes gerenciais permitem, a princpio, o registro de
todas as transaes efetuadas pela Administrao em cada um dos sistemas especficos existentes
nos diversos departamentos da empresa. Enquanto que a integrao destes diversos sistemas
que permite a converso de informaes aparentemente complexas e puramente matemticas em
dados perfeitamente utilizveis pelos administradores na tomada de decises gerenciais, gesto
dos negcios, e demais demandas existentes no dia a dia das operaes da empresa.
Sabemos tambm que atualmente os sistemas gerenciais presentes nas empresas foram
projetados para permitirem o manuseio de diversas informaes ao mesmo tempo, ou seja, de
forma paralela e assim de forma integrada dar suporte s transaes comerciais e seus efeitos
contbeis, financeiros e gerenciais. Logo, vemos os sistemas gerenciais serem projetados para
permitir a administrao e a anlise das informaes por tipo de negcio (por exemplo, contas
a pagar, contas a receber ou estoques), segundo as mais modernas prticas de gerao de
informaes, e voltadas melhor administrao do negcio.
A Figura 3.1 abaixo mostra um modelo de integrao das informaes que deve existir entre
o Sistema da Contabilidade, o Sistema de Contas a Pagar, o Sistema de Contas a Receber e
o Sistema da Tesouraria. Esta integrao necessria para que os dados gerados por cada
um dos sistemas integrantes do Processo de Contas a Pagar e Contas a Receber, por exemplo,
se conversem dentro da empresa, e assim oferecendo bases para a gerao de informaes
importantes e cruciais para o Sistema da Tesouraria.

As vantagens desta integrao entre os diversos sistemas captadores e geradores de

informaes contbeis, financeiras e gerenciais a racionalizao dos processos e agilizao
das informaes obtidas em uma mesma base de dados.

O Papel do Controller em uma empresa

Antes de iniciarmos nossa anlise a respeito da Controladoria de uma empresa, vamos ler
uma definio resumida do papel desempenhado pelo seu Controller nos dias atuais:
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Segundo J.B. Heckert e J.D. Wilson (in Hoji, 2008, p. 413),

Ao controller no compete o comando do navio, tarefa que cabe ao

principal executivo; o controller representa na empresa o navegador
que cuida dos mapas da navegao. Sua funo manter informado o
comandante quanto distncia percorrida pela embarcao, ao local em
que se encontra, sua velocidade, resistncia que encontra, aos desvios
da rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traados nos mapas, para que
todos cheguem ao destino final.

Assim, segundo opinio tradicional e comumente aceita, o papel do Controller em uma

empresa no envolveria a tomada de decises. O principal objetivo deste profissional seria,
portanto, a visualizao e organizao das informaes econmico-financeiras e gerenciais a
partir dos dados e informaes contabilizadas nos sistemas. Por outro lado, atualmente esta
opinio tradicional vem perdendo terreno para a defesa de um papel mais ativo do Controller
na administrao da empresa, no qual cabe inclusive a tomada de decises estratgicas, e a
anlise de cenrios referentes ao desempenho futuro dos negcios da empresa.
Somado a estas funes de carter estratgico, pode-se enxergar o papel do Controller nas
organizaes modernas como um importante colaborador no que se refere ao suprimento
de informaes para as tomadas de decises comerciais e industriais. Decises estas que se
tornam valiosas para a empresa quando este profissional traz consigo dados, informaes e
conhecimentos ligados s reas financeira, tributria, jurdica, contbil e operacional, cruciais
neste processo.
Toda empresa precisa efetuar a administrao financeira de forma a poder estabelecer com
antecedncia todos os seus movimentos, prever as necessidades (ou excessos) de recursos
financeiros e poder definir as estratgias necessrias para serem postas em prtica dado os
seus objetivos definidos para os exerccios futuros. Sabemos que todo objetivo, seja ele de
curto, mdio ou longo prazo somente poder ser atingido com um planejamento estratgico e
financeiro adequados s realidades da empresa.
Hoji (2008, p. 415) classifica os princpios de planejamento financeiro em gerais e especficos.
Sendo os princpios gerais assim definidos:

1) Princpio da Contribuio aos Objetivos: Voltado ao atingimento das

metas (ou objetivos mximos) da empresa. Para tanto, defende a hierarquizao
dos objetivos estabelecidos dos mais importantes aos menos importantes;
2) Princpio da Precedncia: Estabelece o ordenamento das funes
administrativas, como organizao, direo e controle.
3) Princpio da Maior Penetrao e Abrangncia: Que analisa os
impactos na empresa de cada ao tomada.
4) Princpio da Maior Eficincia, Eficcia e Efetividade: Todo
planejamento deve minimizar deficincias e maximizar os resultados
para a empresa.

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Unidade: A Importncia da Administrao Financeira e os Instrumentos de Planejamento e Controle

Enquanto que os princpios especficos de planejamento esto assim definidos:

1) Planejamento Participativo: Trata-se da defesa da participao de

todos os envolvidos no processo de planejamento em uma empresa.
2) Planejamento Coordenado: Apesar de muitos aspectos serem diferentes
no processo de planejamento, h sempre uma ligao entra cada ao
tomada, ou seja, uma interdependncia destes aspectos entre si.
3) Planejamento Integrado: Este princpio defende a definio da
estratgia de planejamento tomada no topo da Organizao e as aes e
desenvolvimento efetuada nos seus nveis mdio e inferior.
4) Planejamento Permanente: Princpio que defende a constante reviso
e atualizao do planejamento face dinmica do mercado e da empresa.

Como podemos ver nas definies acima, uma cultura de planejamento exige metodologia
e cuidado de forma a efetivamente atender os objetivos dos Administradores e da Organizao.
Estudados estes oito princpios definidos acima, e como a nossa preocupao
essencialmente financeira, poderamos certamente pensar de que forma um Administrao
financeira deve observar cada princpio de forma a adapt-lo realidade de cada empresa.
Para efetuarmos este pensamento de forma estruturada, vamos propor a seguir uma atividade
essencialmente comparativa, colocando de uma lado os 8 princpios enumerados acima e,
de outro, o que poderamos efetivamente encontrar no dia a dia da empresa nas qual voc
trabalha ou esteja analisando.

Explore
Para voc interessado em se aprofundar mais a respeito das Funes do Administrador Financeiro
sugiro a leitura deste tema no livro Administrao Financeira e Oramentria de HOJI, M., So Paulo:
Editora Atlas S.A., 2008, pp. 7-8.

O Oramento e Suas Caractersticas

Segundo Hoji (2008, p. 413), toda deciso empresarial de carter financeiro deve ser tomada
com base em informaes contbeis e financeiras adequadamente estruturadas. Sendo que um
dos instrumentos mais importantes utilizados em tomadas de deciso financeiras o oramento
geral empresarial.
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Quando pensamos em Oramento, estamos na realidade tratando do planejamento

estratgico de uma empresa - apresentado sob a forma de nmeros e relatrios - preparados
pelos profissionais de finanas normalmente responsveis pela sua peridica elaborao e
publicao. Assim, cada ao planejada pela Administrao da Organizao para cada setor de
operao, exigir o desenvolvimento de oramentos especficos.
Segundo este mesmo autor, o Oramento um modelo de mensurao que avalia e
demonstra, por meio de projees, os desempenhos econmicos e financeiros da empresa, bem
como das unidades que a compem. Assim, os profissionais responsveis por cada unidade
(ou departamento) dentro da empresa devem implementar o Oramento aprovado pela Alta
Administrao, e acompanh-lo com base no sistema de informaes gerenciais, efetuando os
ajustes e relatrios ao longo das atividades nos perodos analisados e reportados durante o ano.
Poderamos a princpio tratar do exemplo das empresas industriais que elaboram o seu
Oramento Geral com base nas informaes coletadas e analisadas dos seguintes setores:
Oramento de Vendas, Oramento de Produo, Oramento de Matrias-Primas, Oramento de
Mo-de-Obra, Oramentos de Custos, Oramento de Despesas, Oramento de Investimentos,
Oramento de Caixa e Oramento de Resultados. Desta maneira, de posse destas informaes
levantadas junto aos departamentos e pessoal responsvel por sua coleta e elaborao, o
departamento de Oramentos (normalmente localizado na Controladoria da empresa) poder
consolid-las no Oramento Geral.
Importante tambm lembrar que cada empresa far seu Oramento Geral segundo critrios
prprios que atendem s exigncias de sua Alta Administrao. Neste sentido, o Oramento tornase instrumento e fonte de informaes para importantes processos de tomadas de deciso, de
investimentos e de quase toda estratgia de operao do dia a dia da empresa no perodo analisado.
O importante que o Oramento expresse quantitativamente - as polticas de compras,
produo, vendas, investimentos, despesas e custos gerais, pessoal, entre outras que permita
o planejamento e acompanhamento dos resultados econmico-financeiros em perodos
especficos de anlise. Logo, vemos muitos Oramentos, portanto, serem elaborados para os
mais diversos perodos: mensal, bimestral, trimestral, ou semestral. Estes perodos, em um
segundo momento, so consolidados no Oramento Geral Anual, Bi-Anual ou Trienal conforme
as polticas e prticas da empresa. Vale destacar, entretanto, que cada empresa pode determinar
o grau de detalhamento e de extenso de seu Oramento, o que permite, por exemplo, que
algumas empresas que executam investimentos de longo prazo, como as empresas de petrleo,
gs e energia, executem e planejem seus oramentos com prazos superiores a dez anos.

Ideias Chave
A Administrao Financeira e Oramentria seus Desafios
A Importncia da Administrao Financeira e os Instrumentos de Planejamento e Controle
Analisando as Fontes de Financiamento
Estimando as Necessidades de Caixa e Administrando o Nvel de Liquidez
Definindo Controles e Informaes Gerenciais
O Papel do Controller em uma empresa
O Oramento e suas caractersticas

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Unidade: A Importncia da Administrao Financeira e os Instrumentos de Planejamento e Controle

Material Complementar

Explore
Para se aprofundar no tema, a sugesto de leitura so os captulos 2 e 3 do livro Princpios da
Administrao Financeira, de Lawrence J. Gitman, disponvel na nossa biblioteca virtual:
Captulo 2, pginas 34-41, cujo nome Demonstraes financeiras e sua anlise, e aprofundar
o estudo a respeito dos instrumentos de planejamento e controle e sobre os demonstrativos
financeiros.
Captulo 3, pgina 93, o que o autor define como sendo Processo de Planejamento Financeiro.

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Referncias
GITMAN, L.J. Princpios de Administrao Financeira, 10 Ed. So Paulo: Pearson, 2007.
GROPPELLI, A.A. e NIKBAKHT, E. Administrao Financeira, 3a Ed. So Paulo: Saraiva,
2010.
HOJI, M. Administrao Financeira e Oramentria, So Paulo: Editora Atlas S.A., 2008.
MARION, J.C. Anlise das Demonstraes Contbeis. Contabilidade Empresarial, So
Paulo: Editora Atlas S.A., 2009.
SANTOS, J.O. Valuation. Um Guia Prtico, So Paulo: Editora Saraiva, 2012.
IUDCIBUS, S. Anlise da Balanos, So Paulo: Editora Atlas S.A., 2009.
MLAGA, F.K. Anlise de Demonstrativos Financeiros e da Performance Empresarial
Para Empresas No Financeiras, So Paulo: Saint Paul Editora, 2009.

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Unidade: A Importncia da Administrao Financeira e os Instrumentos de Planejamento e Controle

Anotaes

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