Planificacin estratgica

Definicin
La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan
sus objetivos y sus acciones en el tiempo. Es un proceso sistemtico de
desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos.
debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que en sus
propsitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que
toda la organizacin debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar
las metas fijadas, mismas que se traducen en crecimiento econmico,
humano o tecnolgico. Los propsitos y objetivos consisten en identificar
cmo eliminar las deficiencias, que puedan presentarse en cualquiera de los
procesos.
Caractersticas
Planificacin debe contener los objetivos, que es lo que se plantea y hacia
dnde quiere llegar. Cuestionarse como es que lograr hacer sus objetivos y
aplicarlos de una forma correcta. Ser auto crticos y estar abiertos a la
creatividad y tener las ganas de aplicar nuevas ideas. Saber con qu
recursos se cuenta y cuales hacen falta y ante todo estar dispuesto al
cambio. Saber quines integrarn el proceso y que rol se les asignar dentro
del mismo
Funciones
Desarrollar los mecanismos necesarios para implantar la planeacin
estratgica en la educacin a cargo del Estado; Promover la realizacin de
estudios y Programas estratgicos acordes a las prioridades y objetivos del
Sistema Educativo Estatal; Proponer esquemas que favorezcan el
aprovechamiento de los recursos pblicos destinados a la educacin;
Proponer, en trminos de la Ley de Educacin del Estado y del Plan Estatal
de Desarrollo, objetivos y metas del programa del sector educativo;
Desarrollar los sistemas de informacin relacionados con la planeacin y
programacin del sector educativo; y las dems que le confiera el Director
de Planeacin e Investigacin Educativa.
Planeacin estratgica ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos para
mantenerse vigente, estando siempre al pendiente de sus competencias
tanto externas como internas.

EJEMPLO PLANIFICACIN ESTRATEGICA DE CREACIN DE UN

RESTAURANTE:
RESTAURANTE TURISTICO El Sabor Trujillano
1. NUESTRA MISION
Alcanzar el primer lugar en el mercado como el mejor restaurante de
comida trujillana en la regin norte, con un excelente servicio y calidad en
nuestros productos y entretenimiento que sobrepasen las expectativas
nuestros clientes, para lograr la consolidacin en la preferencia de nuestros
clientes.
2. NUESTRA VISION
"Ser el Mejor restaurante de comida Trujillana"
Llegar a conquistar Latinoamrica con nuestra comida y constituirnos como
franquicia, as como en una muy atractiva fuente de trabajo, ofreciendo
posibilidades de desarrollo a nuestros colaboradores
3. VALORES
* Respeto
* Profesionalismo
* Entusiasmo
* Compromiso
* Justicia
* Humildad
* Creatividad
* Honestidad
* Compaerismo
* Cooperacin
4. OBJETIVOS

Uno de nuestros principales objetivos del restaurante El sabor de Trujillo

es hacer sentir a nuestros comensales como en casa desde que entran
hasta que salen y deleitarlos con la variedad gastronmica de la comida
trujilana.
Brindar una atencin personalizada y el mejor servicio por parte de todo
nuestro personal, para lo cual contamos con instalaciones modernos pero
manteniendo la arquitectura arequipea en cada uno nuestros ambientes.
5. ESTRATEGIAS
* Contratar personal calificado para cada rea del restaurante.
* Renovar siempre la pgina web de esa manera se tendr ms contacto
con nuestros clientes y tambin se podr captar ms clientes mediante la
web.
* Brindar atencin personalizada a nuestros clientes, es decir que se sientan
nicos y bien atendidos.
* Capacitar peridicamente al personal de cada rea, ver que todo este
marchando bien de lo contrario solucionar cualquier tipo de problema por la
raz.
* Cuidar siempre aquellos pequeos detalles que a la larga son muy
importantes en la consolidacin de una empresa en el mercado.
6. POLITICAS
En el restaurante El sabor de Trujillo empresa dedicada al servicio de
restauracin estamos comprometidos a:
a) Llevar a cabo un cuidadoso proceso de higiene para lo cual se cuidar
cada paso del proceso en la preparacin de nuestros platos
b) Alcanzar un servicio rpido y eficiente, mediante la motivacin personal y
econmica a nuestros colaboradores
c) Cuidar y preservar el buen trato a nuestros clientes teniendo en cuenta,
los modales y comportamiento para con el cliente.
d) Proporcionar al cliente un producto sano de excelente sabor y nutritivo.
Para lo cual ofrecemos calidad mas no cantidad
e) Contar con precios accesibles para todo tipo de cliente para lo cual se
manejaran varias cartas: carta turstica, cartas de buffet, cartas de men.
POLITICAS AMBIENTALES
El sabor de Trujillo restaurante comprometido con la sociedad y el medio
ambiente tiene las siguientes polticas ambientales:
La mejora continua de nuestras actividades, productos y servicios
respetando el medio ambiente.
Utilizar adecuadamente la energa y el agua con la finalidad de minimizar
los impactos ambientales.

Prevenir la contaminacin de residuos slidos para lo cual separaremos la

basura orgnica e inorgnica

7. PROCEDIMIENTOS
Para la apertura de nuestro restaurante El sabor de Trujillo tenemos que
seguir los siguientes pasos:
a) Primero: Solicitar el formulario nico para licencia de funcionamiento de
la municipalidad. En dicho documento consignaremos la direccin y el
tamao del imueble, el nombre del solicitante y del representante legal, el
tipo de actividad que se realizar, el horario de atencin y el nmero de
RUC.
b) Segundo: Realizar un pago para el derecho de inspeccin que certificarn
la seguridad del local por el Instituto Nacional de Defensa Civil (Indeci)
c) Tercer: Solicitar la inspeccin de la cocina del restaurante, a la Direccin
General de Salud Ambiental (Digesa).
d) Cuarto: Convocatoria y Contratacin de personal.
9. PRESUPUESTOS
Para la apertura de nuestro restaurante El Sabor de Trujillo y para la
implementacin requerida de materiales, insumos, mobiliario y Sistema
software contamos con un capital de 6000 soles. Adems contamos con un
prstamo del banco de 2000 dlares los cuales se financiaran en cuotas
mensuales.

Calidad Total
Es la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la
organizacin. Teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, la Calidad
Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la empresa.
Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino que
abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en
la formacin del personal.
El concepto de la calidad total, es una alusin a la mejora continua, con el
objetivo de lograr la calidad ptima en todas las reas.
Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion
la siguiente definicin de Calidad Total: Filosofa, cultura, estrategia o estilo
de gerencia de una empresa, segn la cual todas las personas en la misma,
estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad.
La calidad total, puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la
actividad empresarial en todos sus aspectos.
Ejemplo de calidad total
Como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una lnea
telefnica fija, despus que ha surgido la necesidad de comunicarnos y
entendernos con otras personas. Despus quiz surgir la necesidad de la

movilidad, y el cliente pedir que esa lnea telefnica sea mvil, y adquirir
un telfono celular. Cuando el cliente est satisfecho totalmente en todos
los aspectos, se estar dando un servicio de calidad total.
En lo que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" est directamente
relacionada con la "satisfaccin" del cliente, as es que se dice que a mayor
satisfaccin del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor
grado de calidad.
El cliente es el rbitro de la calidad total: todo gira en torno al cliente

Kaizen (Cambio a mejor)

Kaizen (, cambio a mejor o mejora en japons), en el uso comn de su
traduccin al castellano, significa mejora continua o mejoramiento
continuo, y su metodologa de aplicacin es conocida como la MCCT: La
Mejora Continua hasta la Calidad Total.
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la
mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera
armnica y proactiva.
El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades
de superarse as misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias
industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin
que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su
conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin
ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el
agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables,
hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser
alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un
mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.
El Kaizen en accin

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles
en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta
en marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de produccin justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de polticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeos
Definicin
Es un sistema para la mejora continua del trabajo implica Mejoras Graduales
Incrementales.
Es una Revolucin Administrativa que desarrolla una nueva cultura de
trabajo: Hbito de la Mejora.
Es la estrategia perfecta para desarrollar el hbito de la mejora en todo el
personal, y la toma de conciencia del valor econmico de las cosas (costo).
Es un esfuerzo inteligente (analtico) de ataque consistente al costo para su
reduccin.
Es un sistema de trabajo que incorpora a la responsabilidad organizacional
la mejora continua.
KAIZEN es un requisito indispensable para Competitividad de Clase
Mundial. Permite cumplir totalmente con el compromiso de satisfacer los
requerimientos de los clientes, a travs del mejoramiento continuo.

Mtodo justo a tiempo

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema

de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons.
Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la
productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en
almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce
bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del
Justo a Tiempo sera:
La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado
de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un
proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos.
En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta
evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que
eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como:
cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales,
partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor
al producto" (Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador.
Taiichi Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:

"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A

medida que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente
movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos capaces de entender
cmo finalmente las piezas terminaron encajando...".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas
dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los
aos que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de
todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta
ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto
culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en
industrias no japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado que, si
bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los
sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de
produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad
especfica.
Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los
aos 70, el sistema JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los
aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de
implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos
enfoques en ese pas.

La Reingeniera
La reingeniera de procesos es un anlisis y rediseo radical de economa y
la re concepcin fundamental de los procesos de negocios para lograr
mejoras dramticas en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez.
Est destinada a incrementar las capacidades de gestin del nivel operativo
y complementario de las apuestas estratgicas y polticas de una

organizacin. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e

interacciones novedosas en los procesos administrativos, regulativos y
sustantivos con la pretensin de elevar la eficiencia, la eficacia, la
productividad y la efectividad de la red de produccin institucional y
alcanzar un balance global positivo.
La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos
bsicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la
reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le
permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con
el propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez,
mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre
ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo,
independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para
competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo es
constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o la prestacin de
servicios.
El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la
invencin de nuevas tcnicas administrativas. Durante dcadas, la
ingeniera industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economa
administrativa, la investigacin de operaciones y los anlisis de sistemas
han estado relacionados con los procesos de negocios.
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la
competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos: Han
entendido que los cambios deben ser eficientes y que no slo deben
disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El trmino
reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de sistemas de
informacin, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que est
sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y an dentro
de la propia empresa. Es de aqu que se desprende que la mejor manera de
utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores
procesos de negocios, el manejo ms rpido y fluido de la informacin,
antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer
reingeniera, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja
forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja
forma de hacer las cosas.
En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz implica un alcance
amplio y su implementacin exige mucha destreza. Los procesos de
negocios cruzan lneas organizacionales y el cambiar un proceso puede
afectar a otros. La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal,
ingeniera, economa, en mercadeo, tecnologas de diferentes clases y de
hecho en el trabajo especfico que se va desarrollar.
Ejemplo de Reingeniera
EL PROBLEMA DE FORD MOTOR Dentro del primer grupo de clasificacin de
Hammer y Champy de las empresas que se disponen a iniciar BPR se
encuentra el caso de Ford...

Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se desbordaban

sus gastos administrativos de gestin interna de la compaa. Para intentar
reducirlos se estudi el departamento de cuentas por pagar, que en aquel
momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos
pensaron que usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos
un 20% segn sus previsiones iniciales. Esta reduccin de costos no pudo
considerarse reingeniera ya que no se alcanzaba resultados espectaculares.
No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que
suficiente hasta que visitaron a empresa Mazda cuyo 25% haba sido
adquirido recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron
estupefactos como Mazda obtena sus cuentas por pagar a travs de solo 5
empleados. Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el
hecho de que Mazda era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la
diferencia de 5 a 500 deba residir en algn otro factor aparte del tamao.
Una vez acometida, Ford redefino el proceso cuentas por pagar que paso
a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de planta y le
proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto,
abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin
comprende compras y recibos. El nuevo proceso redujo la cantidad de
documentacin generada e cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los
pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trmites
intiles. Este proceso de reingeniera acabo con reglas muy rgidas que se
haban observado siempre.
MACDONALD`S
Una de las compaas que aplico con mayor xito la reingeniera en los
procesos de negocios fue McDonalds ; quien despus de tener
aproximadamente unos 45 platos para ofrecer los redujo a 10, facilitando la
estandarizacin del servicio ; cosa que es muy difcil en una empresa
prestadora de servicios.

Benchmarking
Benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos
competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos,
consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de
la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se
utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente,
como la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser
el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados
comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las
organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a
diferentes mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en
prctica. ste es el caso de su utilizacin por administraciones pblicas
(benchmarking pblico) y agencias gubernamentales para mejorar sus
procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las
actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.1
Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin del
benchmarking en el sector pblico, han evidenciado un desarrollo de
mejores servicios y organizaciones con entornos ms eficientes.
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica
de la comparacin, sino en la medicin del impacto que pueden tener estas
comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un
proceso til y necesario para llegar a realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma
organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego
intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible.
Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos
liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el
deseado).
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin
para la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.

Tipos de Benchmarking
Segn Casadess, M. (2005) el Benchmarking se divide en dos tipos, el
interno y el externo.
1. Benchmarking interno: es la bsqueda de buenas prcticas dentro de las
diferentes empresas, plantas o unidades del propio grupo. La obtencin de
informacin en este caso puede entraar cierta dificultad, sobre todo en
empresas o grupos en los que existe competencia entre las diferentes
unidades por la captacin de nuevos pedidos o clientes.
2. Benchmarking externo: Se realiza una comparacin con las empresas
externas, en la que podemos diferenciar dos casos:
Competitivo directo: La gran mayora de las empresas tienen uno o varios
competidores que destacan en la ejecucin de la fase o proceso que se
pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de
inters puede ser una labor difcil de conseguir. En ciertas ocasiones una
tercera empresa o un proveedor comn pueden ser utilizados como fuente
de informacin.
Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene informacin
sobre empresas que no son competidoras de forma directa, bien porque el

mercado en el que actan sea geogrficamente opuesto, o porque

intervengan en otro sector de actividad diferente.

Empowerment
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la
organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
Qu es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio
que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeo y el proceso de informacin.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio
La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la organizacin
cambie, como las siguientes:
Competencia global acelerada
Clientes insatisfechos.
Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.
Organizaciones ms planas y lineales.
Inercia y lucha burocrtica.
Tecnologa que cambia rpidamente.
Cambio de valores en los empleados.
Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Ejemplos de organizaciones que utilizan empowerment en sus
operaciones
McDonald
Es una de las empresas que hace uso de esta estrategia ya que sus puntos
de venta son muchos y necesitan confiar en sus equipos de trabajo para que
estos puedan llevar acabo la labor, esta empresa cada mes elige el

empleado del mes y cada ao entre ellos el empleado del ao dndoles es

reconocimiento verbal y uno monetario, este es un incentivo de mucha
motivacin para los empleados porque los impulsa a esforzarse para
ganarse el logro de ese mes o ao, y es la mejor forma para que los
empleados se esfuercen para superarse.
Banco de Amrica Central
Empleados aporten sus ideas ya sea sobre nuevos productos para lanzar al
mercado, o modificaciones de mejoras en productos ya existentes, muchos
de los productos que en esta institucin se ofrecen son creados por los
empleados sea ellos son los dueos de ese productos y todos los procesos
que se deban hacer para llevarlo a cabo. El uso de esta estrategia le facilita
a la organizacin tener una gran gama de productos ya que los empleados
se colocan en la posicin de clientes y crean lo que ellos necesitan.
Old Ebbitt Grill
Este prestigioso restaurante de Washington por tradicin atiende a figuras
como los presidentes de aquel pas; los meseros en este restaurante tienen
la autoridad de poder decidir de abstenerse del cobro de la cuenta en caso
de cualquier imprevisto que incomode la estada del cliente.

Claro
El personal de atencin al cliente de esta multinacional puede regalar
paquetes de internet y llamadas a clientes molestos a los cuales les han
ocurrido cargos imprevistos en el consumo prepago mvil; el personal
puede decidir en qu momento lo puede hacer.
FeDex
Este gigante de las encomiendas saco una publicidad en el mercado espaol
que Todo lo que envi hoy, le llegar maana antes de las diez un impase
hizo una gran noticia en aquel pas y es que por error se qued un paquete
de un remitente; al que el joven de encomiendas sin pensarlo lo envi por
vuelo privado ocasionando un costo de $10,000 mientras que el remitente
nicamente haba pagado $32.50
Google
Este gigante de internet tiene en desarrollo un celular inteligente asignado a
un departamento de ingenieros de la empresa, el proyecto se llama Aras
que consiste en construir un SmartPhone al estilo Lego; en vez de cambiar
un celular cada ao por otro que tiene mejores prestaciones, porque no
tener uno al que nicamente se le cambien las piezas como: la cmara, el
procesador, la RAM, La ROM. Los ingenieros de este desarrollo tienen un
amplio Empowerment, acceso a decir los recursos y las horas de trabajo por
ejemplo.
Ficohsa Seguros
Esta empresa de seguros nmero uno en Honduras tiene a disposicin para
sus asegurados en las ciudades de Tegucigalpa y San Pedro Sula una unidad

mvil que se traslada hasta el lugar del accidente; en el lugar del accidente
el empleado de Ficohsa tiene la autorizacin de emitir un cheque con el
avalu del dao que dicte el mecnico; as como la negociacin del
conductor que tuvo la culpa del accidente.
Real Madrid CF
Este prestigioso club de Futbol, quien es el principal responsable de la
generacin de turismo en la capital espaola a travs de su museo, a parte
de un club de futbol es una gigantesca empresa lucrativa, referente al
Empowerment el entrenador de Futbol para la temporada 2009/10 Manuel
Pellegrini dijo Cristiano Ronaldo tiene la libertad de jugar en la posicin del
pago que l quiera, puede jugar como quiera dando la libertad al crack
portugus de jugar como quisiese generando con ello confianza en el
jugador

Bimbo
Esta transnacional fomenta el Empowerment, la empresa tiene grupos de
empleados encargados de un producto, ellos son los responsables del
mejoramiento del producto, el mtodo del trabajo, caractersticas del
empaque, marketing, el equipo est comprometido con mejorar la calidad
del desempeo, el proceso de informacin y las estrategias de negocio.
Radio Amrica
Esta prestigiosa radio informativa de nuestro pas, en sus programas que
ofrece tiene periodistas prestigiosos y de gran trayectoria en el mbito de la
locucin y redaccin, estos periodistas tienen completa libertad de expresar
sus opiniones respecto a temas de inters poltico, seguridad y realidad
nacional; esto permite que las opiniones de estos sean con toda libertad.
Conclusin
El empowerment es un proceso estratgico que busca una relacin de
socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza
responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente o logro
de los resultados esperados.
A veces, las empresas mueren de xito mal digerido. El empowerment
reductor de la distancia entre el nosotros y el ellos viene a asegurar la
prosperidad de la empresa y ha de terminar de orquestarse en la sexta fase,
la fase de estabilidad, para que sta la estabilidad no se quiebre.
El empowerment slo funciona en condiciones favorables, como tampoco
las orqudeas crecen en cualquier sitio. Los trabajadores deben sentirse
satisfechos con lo que ven a su alrededor para decidirse a asumir
gratuitamente mayor compromiso y responsabilidad.

El outsourcing
En los negocios, outsourcing implica la contratacin de un proceso de
negocio a otra parte (comparar la externalizacin de procesos de negocio).
El trmino "outsourcing" se remonta al menos a 1981. [1] [2] La
externalizacin a veces implica la transferencia de los empleados y de los
activos de una empresa a otra, pero no siempre. [3] El outsourcing es
tambin la prctica de entregar el control de los servicios pblicos a las
corporaciones con fines de lucro. [4]
Externalizacin incluye tanto la contratacin externa e interna, [5] y, a
veces incluye la deslocalizacin (traslado de una funcin de negocio a otro
pas). [6] El ahorro financiero de las tasas internacionales del trabajo
inferiores pueden proporcionar una motivacin importante para la
externalizacin / deslocalizacin.
Lo contrario de la externalizacin, internalizacin, implica traer procesos
manejados por empresas de terceros en la empresa, y algunas veces se
lleva a cabo a travs de la integracin vertical. Sin embargo, una empresa
puede ofrecer un servicio de contrato a otra empresa sin necesidad de
insourcing que los procesos de negocio.
El outsourcing, en otras palabras, consiste en movilizar recursos hacia una
empresa externa a travs de un contrato. De esta forma, la compaa
subcontratada desarrolla actividades en nombre de la primera. Por ejemplo:
una firma que ofrece servicios de acceso a Internet puede subcontratar a
otra para que realice las instalaciones. La empresa principal cuenta con la
infraestructura de redes necesaria y el plantel para vender el servicio; la
segunda, en cambio, se limita a llegar hasta el domicilio del usuario para
efectuar la instalacin pertinente. Cabe sealar que para el cliente final no
existe diferencia alguna entre la empresa contratante y la subcontratada.
Ejemplo de Outsourcing
En el mbito de la IT (infomation technology), la carrera del outsourcing
comenz en 1988, cuando Kodak celebr el primer contrato de outsourcing
con IBM, DEC y Bussines Land. No se trataba de una jugada para reducir
personal, simplemente el managment decidi desprenderse de una funcin
que no estaba directamente relacionada con la actividad principal de la
empresa. La siguieron muchas..

En nuestro pas una de las primeras experiencias de outsourcing data de

1993, cuando IBM terceriz el Centro de cmputos de Pasa (Petroqumica
Argentina SA).Luego sum a clientes como YPF, Lloyds Bank, Juncadella, etc.

No obstante el contrato por excelencia, de tercerizacin que IBM realiz en

nuestro Pas es el de la polmica informatizacin para la DGI del sistema
integrado para jubilaciones y pensiones y del Sistema Integrado Tributario.
Otra empresa que brinda soluciones, desde 1994, en todo lo concerniente al
procesamiento de documentos es XEROX .Su Gerente de Marketing
argumenta: ajustamos nuestro servicios a las necesidades del cliente. El
contratarnos resulta un ahorro -aun cuando la inversin inicial puede ser
importante-porque, de esa manera, se blanquean costos ocultos, como el
tiempo de un empleado que da mil vueltas hasta que consigue sacar una
fotocopia. Porque las hojas estn en mal estado o los equipos estn
parados.

El downsizing
El downsizing es la reorganizacin o restructuracin de las organizaciones,
llevando a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la
organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados
para mantener competitivas a las organizaciones.
Se estima que el trmino downsizing se acua al inicio de la dcada de los
70 en la industria automovilstica de los Estados Unidos para referirse a la
contraccin o disminucin de carros producidos por ese sector. A partir de
1982, empez a ser aplicado a la reduccin de empleados de una firma, uso
que se le ha dado desde entonces.
El downsizing de las empresas fue principalmente una reaccin a sus
problemas financieros o a sus excesos en la estructura organizacional. Las
compaas han aprendido a usar el downsizing como una herramienta
gerencial que les ayuda a cambiar para ajustarse a la tecnologa, la
globalizacin y el re-direccionamiento de los negocios.
Aunque la reduccin de personal se ha convertido en una prctica casi
universal de gestin, muchas iniciativas del Downsizing han fallado. Surgi
como necesidad de solucionar los efectos del crecimiento de tamao de las
organizaciones, el exceso de burocracia, que dificultaban la toma de
decisiones y la adaptacin a nuevas circunstancias, el aumento de la
competitividad y de la turbulencia ambiental, por lo que fue necesario
repensar las estructuras y modos de toma de decisiones como forma de
incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin.
Existen dos tipos de downsizing:
. Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la
situacin. A partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce
periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente
de trabajo trastornado. Los daos suelen ser costosos y tienen implicaciones
negativas severas en la eficiencia organizacional.

 Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de l se obtienen

resultados y efectos ms rpido. Es un proceso de anticipacin y
preparacin para eventuales cambios en el entorno. Para su implementacin
se requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la
empresa
Ejemplos de downsizing:
Ejemplo emblemtico de downsizing es la empresa IBM, que desde 1985 ha
despedido a unos 100000 empleados, y, con despidos o sin ellos, muchas
otras empresas del sector estn reduciendo rpidamente su tamao. Pintan
bastos, y aunque el downsizing parece inevitable, menos claro es que
constituya una solucin. Sobre una muestra de 500 empresas que haban
reducido personal desde 1987 la American Management Association ha
demostrado que dos terceras partes de ellas no experimentaron despus la
menor mejora en trminos de eficacia, y menos de la mitad vieron mejora
alguna en sus beneficios.

Capital intelectual
Dentro de una organizacin o empresa, el capital intelectual es el
conocimiento intelectual de esa organizacin, la informacin intangible (que
no es visible, y por tanto, no est recogida en ninguna parte) que posee y
que puede producir valor.1
Entre sus variadas clasificaciones, una de las ms aceptadas es la
diferenciacin de tres grandes bloques:
Capital humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y
conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a sta, es decir,
forman activos individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de
propiedad de la compaa (Edvinsson, 1998)
Capital organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo
organizativo interno que pone en prctica la empresa para desempear sus
funciones de la manera ms ptima posible. Entre estos se pueden sealar
las bases de datos, los cuadros de organizacin, los manuales de procesos,
la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible
que pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y
todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor
material.(Romn, 2005)
Capital relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va
dirigido el producto de una empresa, a los clientes fijos de sta (cartera de
clientes, listas establecidas, etc.), y a la relacin empresa-cliente (acuerdos,
alianzas, etc.); y tambin a los procesos de organizacin, produccin y
comercializacin del producto (estrategias de cara al logro).
Sin duda, la frmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo
en cuenta estos activos intelectuales, es un factor determinante para el
progreso de la empresa. En este sentido, y como respuesta a esta necesidad
o inquietud, se han realizado numerosos estudios, y han surgido enfoques
que siguen diferentes lneas de investigacin pero con un mismo objetivo.

Por citar algunos: enfoque humano, enfoque de desarrollo e innovacin,

enfoque de proceso, enfoque econmico o financiero, entre otros.

Costeo basado en actividades (ABC)

Costeo basado en actividades (ABC) es una metodologa de costos que
identifica las actividades de una organizacin y asigna el costo de cada
actividad con los recursos a todos los productos y servicios de acuerdo con
el consumo real por cada uno. Este modelo asigna los costes indirectos
(gastos generales) en costos directos en comparacin con el costeo
convencional.
CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) define ABC como
una aproximacin al clculo de costos y control de las actividades que
implica el rastreo de consumo de recursos y que cuestan los productos
finales. Los recursos se asignan a las actividades, y actividades al cuestan
objetos basados en estimaciones de consumo. Estos ltimos utilizan
generadores de costos para fijar costos de las actividades a las salidas
Objetivos del modelo
Con ABC, una empresa profundamente puede estimar los elementos de
coste de los productos enteros, actividades y servicios. Eso puede ayudar a
informar a la decisin de una empresa ya sea a:
Identificar y eliminar los productos y servicios que no son rentables y bajar
los precios de los que son demasiado caros (cartera de productos y servicio
AIM)
Identificar y eliminar los procesos de produccin o de servicios que son
ineficaces y asignar conceptos de procesamiento que conducen hasta el
mismo producto a un mejor rendimiento (proceso de reingeniera objetivo).

En una organizacin empresarial, la metodologa ABC asigna costos de los

recursos de una organizacin a travs de actividades a los productos y
servicios prestados a sus clientes. ABC se utiliza generalmente como una
herramienta para la comprensin del producto y el coste del cliente y la
rentabilidad sobre la base de la produccin o los procesos que realizan.
Como tal, ABC predominantemente se ha utilizado para apoyar las
decisiones estratgicas, como la fijacin de precios, la subcontratacin, la
identificacin y medicin de las iniciativas de mejora de procesos.

Espritu Emprendedor
Es el desarrollo de proyectos innovadores o de oportunidades para obtener
beneficios; la capacidad de comprar a precios ciertos, para vender a precios
desconocidos, o lo podemos considerar como la capacidad de desarrollar
una idea nueva o modificar una existente para traducirla en una actividad
social rentable y productiva (no todas las personas emprendedoras buscan
el beneficio econmico, existen personas que buscan objetivos sociales o
polticos).
Emprender es un modo de entender el mundo. Una forma positiva de
enfrentar la incertidumbre del maana
Los emprendedores son, esencialmente, personas innovadoras, capaces de
adaptarse a los cambios y de obtener una ventaja de ellos
El espritu emprendedor supone querer desarrollar capacidades de cambio,
experimentar con las ideas propias y reaccionar con mayor apertura y
flexibilidad ante los retos presentes y futuros
Orgenes del trmino Emprendedor
El trmino proviene del francs entrepreneur, y ste, a su vez, del latn
imprendere, que significa acometer
El trmino aparece a inicios del S. XVI relacionado con los aventureros que
partan al Nuevo Mundo en bsqueda de oportunidades de vida sin saber
con certeza que les esperaba
Tambin aplicado en sus inicios a aquellos que participaban en expediciones
militares
Orgenes del trmino Emprendedor (II)
El trmino fue incorporado a la economa en 1755 por el francs Cantillon,
quien lo utiliz para denominar al proceso de enfrentar la incertidumbre de
los mercados u otros elementos del entorno empresarial
Desde sus inicios, ha sido utilizado para definir a quien comenzaba un
nuevo proyecto, especialmente aquellos de carcter innovador
En lengua inglesa se ha recibido como enterprising

Orgenes del trmino Emprendedor (III)

El Diccionario de la RAE define al emprendedor como: aquel que emprende
con resolucin acciones dificultosas o azarosas
Por su parte, emprender se define por la RAE como: acometer y comenzar
una obra, un negocio, un empeo, especialmente si encierran dificultad o
peligro
Conclusin: Emprender = capacidad de innovacin que nos permite
gestionar y adaptarnos a la incertidumbre generada por los cambios
El espritu emprendedor (o emprendedurismo) es el mejor modo de
enfrentar la incertidumbre de un entorno cambiante, pues aporta
innovacin, creatividad e iniciativa al mercado
Nuestro mundo actual se encuentra en continuo cambio, y esa modificacin
constante de las reglas del juego hace necesario que los jugadores sean
capaces de reinventarse
El emprendedor es aquel que cuenta con las capacidades precisas para
llevar a cabo esa reinvencin
Las principales caractersticas de un emprendedor son:
Pasin
Positivismo
Adaptabilidad
Liderazgo
Ambicin
Ejemplo de Espritu emprendedor
Steve Jobs es un emprendedor de la historia moderna. Una vez se le
pregunto sobre cunta investigacin haba hecho para decidir el
lanzamiento del iPad. Su respuesta fue: Ninguna. No es el trabajo de los
consumidores saber qu es lo que quieren. Es difcil que los consumidores te
puedan decir qu quieren cuando nunca han visto nada ni remotamente
parecido a lo que les ofreces

E-commerce o Comercio Electrnico

E-commerce o Comercio Electrnico consiste en la distribucin, venta,
compra, marketing y suministro de informacin de productos o servicios a
travs de Internet. Conscientes de estar a la vanguardia, las Pymes no se
han quedado atrs en este nuevo mercado, por lo que han hecho de los

servicios de la red un lugar que permite acceder a sus productos y servicios

durante las 24 horas del da.
Tipos de comercio electrnico:

B2C (Business-to-Consumer): Empresas que venden al pblico en

general.

B2B (Business-to-Business): Empresas haciendo negocios entre ellas.

B2G (Business-to-Government): Empresas que venden a instituciones

de gobierno.

C2C (Consumer-to-Consumer): Plataforma a partir de la cual los

consumidores compran y venden entre ellos.
Ventajas del comercio electrnico en las empresas

Expandir la base de clientes al entrar a un mercado ms amplio.

Extender el horario de venta las 24 horas del da, los siete das de la
semana, 365 das al ao.

Crear una ventaja competitiva.

Reducir costos de produccin, capital, administracin, entre otros.

Mejorar la comunicacin con los clientes y efectividad de campaas

publicitarias.
Todos estos factores, han permitido que el comercio electrnico haya
crecido de manera significativa en los ltimos aos. Este crecimiento se
explica, en gran medida, por la evolucin que han mostrado diversos pases
en aspectos claves para transformar el Internet como un canal de ventas
efectivo.
Se define comercio electrnico como cualquier actividad que involucre a
empresas que interactan y hacen negocios por medios electrnicos, con
clientes, entre empresas, o con el gobierno. Incluyendo el pedido y el pago
electrnico de bienes y servicios.
Otra definicin ms simple podra resumirse en cualquier forma de
transaccin comercial en que las partes interactan electrnicamente, en
lugar de intercambio o contacto fsico directo (de persona a persona).
Los productos comercializados pueden ser productos fsicos como coches
usados, o bien servicios como noticias, sonido, imagen, software, base de
datos, etc.
Ejemplo de E-commerce
Qu venden?
Skinkin vende fundas y carcasas personalizadas para mviles y tabletas.
Lo que nos gusta
La visibilidad del botn de accin y del precio. El botn para aadir al carro
es de un color y un tamao distinto a los dems.

El chat en directo. Un asesor responde las dudas del comprador en directo,

lo que ayuda a finalizar la compra. Esta funcin humaniza el sitio y
transmite confianza al cliente.
La claridad con que se exponen las ventajas. El formato de lista da claridad
y facilita la comprensin.
Puntos que se pueden mejorar
Diversificar las descripciones de productos para mejorar el posicionamiento.

El Kanban
El Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin
en katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, ,
significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de informacin que controla de
modo armnico la fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y
tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el
interior de la fbrica, como entre distintas empresas.
Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin
ms sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales
y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar
la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del
proceso de produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas utilizan la
misma filosofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin
del flujo.
El Kanban se considera un subsistema del JIT.
El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas
japonesas, conocido como sistema de "pull" o jalar1, tiene sus propias
caractersticas a la hora de funcionar, pues las mquinas no producen hasta
que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios
innecesarios que quiz al final queden varados y no se vendan, ya que
seran excedentes de produccin.

El sistema de produccin de "jalar" est soportado por el kanban, una

metodologa de origen japons que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta
de identificacin". Esta tcnica sirve para cumplir los requerimientos de
material en un patrn basado en las necesidades de producto terminado o
embarques, que son los generadores de la tarjeta de kanban, y que se
enviaran directamente a las mquinas inyectoras para que procesen
solamente la cantidad requerida.
Implementacin de Kanban.
Es importante que el personal encargado de produccin, control de
produccin y compras comprenda como un sistema Kanban (JIT), va a
facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de la
supervisin directa.
Bsicamente los sistemas Kanban pueden aplicarse solamente en fbricas
que impliquen produccin repetitiva.
Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una produccin
"labeled/mixed produccin schedule"4 para suavizar el flujo actual de
material; sta deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe
una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos Kanban no
funcionar, y de los contrario se crear un desorden. Tambin tendrn que
ser implementados sistemas de reduccin de setups, de produccin de lotes
pequeos, control visual, poka yoke5, mantenimiento preventivo, etc. todo
esto es prerrequisito para la introduccin Kanban.
En resumen, se considera que son 4 las fases principales para una buena
implantacin del sistema Kanban, y stas son:
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los
beneficios de usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas
para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe
ser problema ya que para esto, los operadores ya han visto las ventajas de
KANBAN.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden.
Entrenamiento de personal.
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los
beneficios de usar Kanban
Las caractersticas expuestas en produccin requieren de trabajadores
multifuncionales con capacidades para trabajar en comn y fuertemente
auto identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su
mejora.
La reduccin de inventario al mnimo supone trabajar bajo una mayor
presin, con tiempos ms ajustados y con mayor perfeccin.

En la seleccin de trabajadores cobra principal importancia la capacidad de

estos para integrarse en la dinmica ms que la formacin, que en muchos
casos es proporcionada por la propia empresa.
El nmero de categoras laborales en las empresas orientales es
considerablemente menor, y las diferencias salariales son menos
importantes que en empresas occidentales, estando basadas ms en la
antigedad que en la formacin o la categora del trabajador.
Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo que facilita los acuerdos
con los trabajadores. La comunicacin vertical es ms sencilla puesto que
en los organigramas existen menos niveles y los propios directivos estn
ms acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.
Finalmente, es destacable la rotacin de ingenieros, directivos y personal
clave por diferentes departamentos o plantas con el fin de intercambiar
mejoras y fomentar la polivalencia de los empleados.
EJEMPLO DE APLICACIN
La planta de fabricacin de automviles de Toyota, tiene una demanda
mensual por el modelo Toyota Corolla de 1200 vehculos. En la planta se
trabaja 20 das al mes. Calcular el nmero de Kanban para el proceso de
colocacin de los neumticos en los automviles si:
El tiempo de ciclo de los neumticos (contenedor) es de 3 horas, lo que
equivale a de da de trabajo.
El tamao de lote es de 16 neumticos en cada contenedor.
El factor de seguridad es de 1.5.
Cul es el nmero de Kanban que necesitamos?
Solucin:
Cada vehculo utiliza 4 neumticos, por lo tanto:
Demanda diaria promedio = 4*1200/20
= 240 unidades/da
Tiempo de ciclo = 0.25 das
Que el factor de seguridad sea 1.5 significa que vamos a procesar 50% ms
de Kanban de los que realmente necesitamos (inventario de seguridad).
De estos 6 Kanban, en realidad slo necesitamos 3.74 (4) Kanban para que
el proceso funcione. Los otros dos Kanban sirven como un amortiguador que
se utilizar hasta que el proceso sea estable y predecible.