No Small Change

valuation du succs de votre projet de monnaie

communautaire

Le prsent rapport a t prpar par NEF dans le cadre du

projet de collaboration Community Currencies in Action
(CCIA).
CCIA est un partenariat transnational qui vise dvelopper et fournir des
exemples de monnaies communautaires dans de nombreuses rgions
dEurope du Nord-Ouest. CCIA promeut le partage des connaissances et des
meilleures pratiques pour renforcer la capacit des communauts
europennes constituer des rseaux dynamiques et prospres mme
d'offrir des ralisations sociales, conomiques et environnementales.
CCIA conoit, dveloppe et met en uvre des monnaies communautaires (MC)
travers l'Europe du Nord-Ouest, en proposant un ensemble prouv de structures
d'appui pour faciliter le dveloppement des MC en Europe du Nord-Ouest et
promouvoir leur utilisation comme moyen (politique) crdible d'obtenir des
ralisations positives.

CCIA est en partie financ par le programme INTERREG IVB pour l'Europe du
Nord-Ouest, un instrument financier de la politique de cohsion de l'Union
europenne - Investir dans les opportunits.

Pour en savoir plus sur CCIA, rendez-vous sur notre site Internet :
www.communitycurrenciesinaction.eu

Rdig par : Leander Bindewald et Susan Steed

Remerciements : Ruth Naughton-Doe pour ses informations sur la banque
de temps de Hull et East Riding et ses prcieux commentaires, Mike Unrau
pour ses informations sur le Calgary Dollar, Tony Greenham, Becky Booth,
Christophe Place, John Newman et Alice Martin pour leurs commentaires.

Sommaire

Introduction ................................................................................................................. 5
Public intress ......................................................................................................... 5
Monnaies communautaires ........................................................................................ 6
De l'importance de la preuve du succs..................................................................... 6
Qu'est-ce que la TdC et comment permet-elle de mesurer l'impact d'un projet ? ....... 7
Dveloppement de la TdC dans un atelier ................................................................. 7
Utilisation de la TdC pour le recueil de preuves ......................................................... 7
1. L'valuation d'impact........................................................................................... 9
Les lacunes de l'valuation ........................................................................................ 9
Comprendre l'impact ................................................................................................ 10
Clarifier les ralisations : des extrants aux ralisations ............................................ 10
Choisir les bons indicateurs ..................................................................................... 11
Ralisations/impact.................................................................................................. 11
Qui devrait raliser l'valuation ? ............................................................................. 12
2. Qu'est-ce que la thorie du changement ? ...................................................... 14
Pourquoi appliquer la thorie du changement (TdC) ? ............................................. 14
Quand appliquer la TdC ? ........................................................................................ 14
Diffrents types de TdC ........................................................................................... 15
Rle des diffrents acteurs ...................................................................................... 15
Identification de ralisations inattendues ................................................................. 15
Quelle est la diffrence entre une TdC et un modle logique ? ................................ 16
La TdC comme point de dpart................................................................................ 16
3. Guide pratique de la thorie du changement ................................................... 18
Attentes ................................................................................................................... 18
Objet de votre atelier de TdC ................................................................................... 18
Qui inviter ? ............................................................................................................. 19
Organisation ............................................................................................................ 19
Logistique et installation de la salle .......................................................................... 20
Conseils et rsolution des problmes ...................................................................... 21
Analyse et rvaluation ........................................................................................... 22
Rdaction de votre TdC ........................................................................................... 23
Exemple de TdC ...................................................................................................... 25
4. valuation du projet : de la thorie la preuve du changement .................... 27
Mesure .................................................................................................................... 27
Quoi mesurer : dcomposition des ralisations en indicateurs ................................. 27
Comment mesurer : recueil intgr de donnes ...................................................... 29

Quand mesurer : pouvez-vous mesurer le changement ? ........................................ 31

Qui mesurer : vitez de slectionner les meilleurs exemples ................................... 32
Souhaitez-vous tablir un lien de causalit ? ........................................................... 34
Conclusion ................................................................................................................. 35
Glossaire .................................................................................................................... 37
Notes de fin ................................................................................................................ 38

Introduction

Le prsent manuel a t prpar par la New Economics Foundation

(NEF), dans le cadre du projet Community Currencies in Action (CCIA) du
Programme UE Interreg IVB ENO, pour aider les organisateurs de
monnaies communautaires (MC) tirer le meilleur parti de leur projet en
apprenant valuer son impact. L'valuation d'un projet permet d'en
clarifier les objectifs et d'obtenir plus facilement appui et financement.
Nous vous aidons valuer l'impact d'une MC en appliquant la thorie du
changement (TdC), qui s'adapte un certain nombre de situations. Elle
est utilisable au dbut d'un projet pour dfinir ses objectifs et aider
valuer son succs.
Ce manuel commence par une prsentation gnrale de l'valuation
d'impact, avant d'tudier plus en dtail la thorie du changement, y
compris le processus qui l'accompagne, avec des conseils sur
l'organisation d'un atelier permettant de dfinir prcisment les objectifs
du projet et de commencer valuer les progrs accomplis. Nous
tudierons enfin les tapes suivantes appliquer et le recueil de preuves
dmontrant la ralisation des objectifs dfinis dans le cadre du projet de
monnaie.
Public intress
Ce manuel s'adresse diffrents publics :

Professionnels des monnaies communautaires : que vous

griez une monnaie communautaire ou rflchissiez sa cration,
le cadre dfini dans le prsent manuel peut vous tre utile. Notre
approche s'applique diffrents niveaux, de la base aux initiatives
des collectivits territoriales.

Responsables politiques et investisseurs : vous travaillez pour

une collectivit territoriale ou pour l'tat et voulez comprendre les
ralisations que les monnaies peuvent offrir et comment valuer
ces changements. La diversit des projets de monnaie et des
perspectives ne permettent pas de cerner facilement les objectifs
de chaque initiative. Notre approche TdC peut vous aider.

Chercheurs et professionnels d'autres domaines : mme si

elle est axe sur les monnaies, l'approche TdC est utilisable pour
valuer n'importe quel type de projets, surtout s'ils comportent des
interactions complexes entre plusieurs acteurs et ont diffrents
impacts sociaux.

Titre

Monnaies communautaires
Du dclin des conomies locales aux problmes environnementaux,
l'argent est au cur de beaucoup de problmes mondiaux. De plus en
plus de personnes se tournent donc vers d'autres moyens d'change. La
crise financire de 2008 s'est accompagne d'un essor des bitcoins et
autres cryptomonnaies. La dernire dcennie a vu des innovations et un
intrt ingals pour les monnaies complmentaires ou communautaires.
Ce domaine n'avait jamais suscit autant d'initiatives, de modles, de
thories et d'espoirs. L'attention mdiatique est de plus en plus forte et les
responsables politiques s'intressent de prs l'impact des MC aux
niveaux individuel et communautaire.
Les priorits quotidiennes font toutefois souvent passer la trappe le suivi
des objectifs du projet et l'valuation du succs des MC. Dans certains
cas, les objectifs sont flous ds le dpart, compliquant l'valuation. Par
ailleurs, les ralisations sociales et environnementales lies certaines
MC se prtent mal une mesure conomique.
Pour garantir la croissance durable de ce vaste domaine, les
professionnels des MC doivent mieux dfinir leurs objectifs et mesurer
leurs progrs.

De l'importance de la preuve du succs

L'impact du projet de monnaie doit tre mesur. Sans apprhender
clairement les objectifs du projet, la stratgie mettre en uvre est
Titre

alatoire. Et sans savoir si vous avez russi atteindre vos objectifs, vous
aurez plus de mal trouver appui et financement.
Il n'y a pas de mthode idale pour valuer votre projet. Tout dpend des
ressources disponibles et de ce que vous souhaitez faire des rsultats. Le
Chapitre 1 porte sur les valuations d'impact et l'intrt de la TdC au
premier stade de l'valuation du projet.
Qu'est-ce que la TdC et comment permet-elle de mesurer l'impact
d'un projet ?
La TdC est un outil simple, flexible et puissant utilisable n'importe quel
stade d'un projet et avec n'importe quel budget. Dans sa forme la plus
simple, la TdC dcrit la manire dont votre structure ou votre projet met
en uvre le changement ncessaire pour atteindre les objectifs dfinis.
Elle se prsente sous la forme d'un organigramme ou d'un diagramme
montrant les tapes du projet et la manire dont il atteint ses objectifs
immdiats et long terme.
La TdC peut tre utile pour plusieurs raisons :

Elle permet de clarifier les ralisations attendues. Vous pouvez

tester ces ralisations auprs des acteurs, demander leur avis et
changer vos plans en consquence.

Elle vous permet de vous demander si les ralisations vises sont

ralistes et de rflchir vos hypothses de changement.

En identifiant les rsultats attendus et comment y parvenir, la TdC

peut servir de base la prparation du cadre complet d'valuation
du projet.

La TdC apporte une clart utile pour les communications avec les
acteurs, les utilisateurs ou les partenaires financiers.

Le Chapitre 2 tudie les diffrents types de TdC.

Dveloppement de la TdC dans un atelier
Pour dvelopper une TdC, une bonne solution consiste runir vos
acteurs cls dans un atelier, pour leur permettre de rflchir et de discuter
des objectifs communs du projet et de les dcomposer en ralisations de
court, moyen et long termes. Le but est de prciser ce que vous souhaitez
obtenir. Le Chapitre 3 fournit des conseils pratiques pour organiser un
atelier TdC.
Vous pouvez choisir d'utiliser les informations fournies de plusieurs
manires diffrentes, pour changer ou raligner laxe des activits de
votre projet. Elles peuvent servir de base une valuation plus
rigoureuse ou tre adaptes vos besoins particuliers.
L'intrt de ce type d'valuation est de mesurer vos progrs par rapport
des ralisations importantes pour les acteurs. Il s'agira vraisemblablement
d'un mlange de ralisations sociales, conomiques et
environnementales, refltant ce qui compte pour vos adhrents ou
utilisateurs.
Utilisation de la TdC pour le recueil de preuves
Une TdC ne prouve pas la ralisation des objectifs recherchs ; elle
permet avant tout de les identifier. C'est donc une premire tape
importante pour prparer l'valuation complte de l'impact de votre projet.
Le Chapitre 4 indique brivement comment dfinir la phase suivante de
l'valuation du projet :
Titre

Quoi mesurer ? Les bonnes valuations d'impact mesurent ce qui

est important et pas simplement le plus facile compter.
Dcomposez les ralisations de votre TdC en indicateurs prcis et
dfinissez la manire dont vous allez les mesurer court, moyen
et long termes.

Comment mesurer ? Vous pourrez recueillir des donnes en

lanant votre monnaie ou avec des outils personnaliss de recueil
de donnes.

Quand mesurer ? Recueillez des donnes de rfrence avant le

dmarrage de votre projet ou avant que quelqu'un s'associe
votre projet, puis mesurez l'volution du projet intervalles
rguliers.

Qui impliquer ? Les participants doivent tre des reprsentants

de votre projet, sans slectionner les meilleurs exemples. Est-il
possible de mesurer les ralisations par rapport un groupe
tmoin d'individus comparables n'ayant pas particip au projet ?

Pour plus dinformations :

Pour en savoir plus sur la dfinition d'un projet de monnaie, consultez
notre site Internet : www.ccia.eu.

Titre

1. L'valuation d'impact
Les complexits des causes et des effets dfient l'analyse.
Douglas Adams, Dirk Gently, dtective holistique1
Cette premire partie tudie les valuations d'impact et l'utilit de la
thorie du changement (TdC). La TdC est un exercice intressant en soi
mais elle doit idalement servir de premire tape dans le cadre de
l'valuation d'un projet.
Les lacunes de l'valuation
Le monde est plein de problmes : ingalit mondiale, pauvret et
exclusion, chmage, dgradation de l'environnement, qui tournent
souvent autour de l'argent. De nombreux lecteurs s'intressent peut-tre
dj certains de ces problmes et ont peut-tre dj dfini un projet de
monnaie communautaire (MC) pour s'y attaquer.
La difficult, c'est que si les gouvernements, associations, groupes
communautaires et individus grent des programmes et projets pour
essayer de rsoudre ces problmes, peu de donnes sont disponibles sur
ce qui fonctionne. Entre les aspirations des projets et programmes et la
preuve que les interventions fonctionnent, il y a souvent un pas qui, dans
le domaine des MC, est souvent immense pour plusieurs raisons :

Trop peu d'tudes de cas. Trs peu de gouvernements ou de

grandes organisations investissent dans les systmes de
monnaie. Or, lorsqu'un projet est soutenu par de l'argent public, la
pression pour en valuer l'impact est d'autant plus forte. La plupart
des projets tant rduits ou grs par des organisations de base,
les ressources manquent souvent pour en valuer l'impact, activit
qui constitue rarement une priorit. Par ailleurs, les tudes qui
existent sont souvent galvaudes, comme pour la banque de
temps Blaengarw du Pays de Galles ou le projet de MC
indpendante de la banque WIR en Suisse, qui n'indiquent pas
vraiment pourquoi ces projets marchent lorsque d'autres
chouent.

Des ralisations trop gnrales pour tre mesures. Les

ralisations ou changements obtenir dans le cadre des projets
de MC sont souvent de haut niveau . Les projets parlent parfois
de changer le systme financier et le fonctionnement de l'argent,
mais ces hautes aspirations sont difficiles dcomposer en
ralisations claires court terme, mesurables au niveau local. Et
dans certains cas, les organisations ne souhaitent pas dfinir
prcisment ces ralisations. Pour certaines, l'objectif consiste
participer au changement systmique et travailler avec d'autres
groupes de monnaies pour y parvenir.

Difficult isoler l'impact des MC d'autres facteurs. Les MC

offrent parfois d'autres ralisations. Une partie du succs est lie
ladoption des monnaies dans la vie quotidienne des gens. Plus
les MC s'intgrent la vie quotidienne, moins leur rle est visible
et plus le changement est difficile leur attribuer plutt qu'
d'autres facteurs ou activits.

Titre

Des projets multipartites et collaboratifs. Le succs repose

souvent sur la ralisation d'un certain nombre de changements.
Un projet de monnaie peut parfois servir de catalyseur ou de point
de dpart pour le changement mais ne suffira pas lui seul. Les
projets impliquent souvent un grand nombre d'acteurs et la
participation de nombreux groupes et organisations complique la
dfinition des objectifs et le recueil des donnes.

Comprendre l'impact
Une TdC constitue une bonne manire de rflchir l'impact d'un projet.
Elle offre un certain nombre d'avantages : elle est utile pour mieux cerner
les ralisations du projet et ce qui est ralisable et pour planifier le recueil
dinformations de base. Les avantages de la TdC sont recenss dans le
Chapitre 2.
Une TdC n'apporte toutefois pas en soi de preuve d'impact. Elle peut tre
apprhende comme la premire tape d'une valuation. Par exemple
Nesta, l'association d'aide l'innovation, la place au Niveau 1 de ses
extrants.2
La figure 1 montre comment la TdC peut permettre de clarifier les
ralisations vises et de dterminer les donnes de base recueillir pour
une valuation complte. La TdC est galement compatible avec
beaucoup d'autres mthodes d'valuation. C'est, par exemple, souvent la
premire tape d'une analyse du retour social sur investissement.3

*Matriau supplmentaire (couche virtuelle montrant le niveau de preuve

NESTA et le retour social sur investissement) ici :*
Exemples de questions pour les diffrents cas d'utilisation
Figure 1 : Cascade de l'valuation d'impact

Clarifier les ralisations : des extrants aux ralisations

Comme le montre la partie suivante, et comme le suggre le terme TdC,
la TdC vise dterminer ce qui change. Plutt que de dcrire les activits
et les rsultats produits, l'objectif ici consiste dterminer en quoi ils sont
importants pour les participants. La question En quoi est-ce important
revient d'ailleurs souvent dans ce manuel et notre bote outils car c'est
l'essence mme de la TdC.
Depuis quelques annes, la mesure des ralisations a le vent en poupe.
Portant autrefois sur les extrants, le suivi et l'valuation (ainsi que la
demande de services) sont utiles pour la gestion et l'audit de projets.
Aujourd'hui, l'objectif consiste plutt mesurer (et demander) des
changements plus larges et profonds. L'intrt des extrants ne va plus de
soi. Au Royaume-Uni, de nombreuses collectivits territoriales
restructurent des services pour les axer sur des ralisations.4
Les bonnes raisons d'tudier les projets en termes de ralisations ne
manquent pas. Ils mettent en lumire les axes long terme d'un projet et
les changements viss plutt que les rsultats des activits. Nous allons
voir en quoi cela peut s'appliquer aux monnaies ci-aprs. L'intrt est
Titre

10

d'inciter les organisations recueillir des donnes au-del des extrants

(nombre d'utilisateurs ou de transactions) qui sont souvent plus simples
mesurer. Cela ne va pas de soi. Pour la plupart, les organisations devront
dployer des outils particuliers pour mesurer les ralisations du projet.
Nous y reviendrons dans le Chapitre 4.

Choisir les bons indicateurs

Une fois les ralisations dfinies, vous pouvez les dcomposer en
indicateurs mesurables. (Nous y reviendrons plus en dtails dans le
Chapitre 4).
Il est important de bien rflchir aux indicateurs utiliser car ils seront
probablement diffrents court et long terme. Des compromis seront
parfois ncessaires entre ce qui est facile mesurer et ce qui correspond
le mieux aux objectifs atteindre. Il est videmment bien plus facile de
compter le nombre dutilisateurs de votre systme de monnaie que de
dire si elle a eu un impact positif sur leur vie.
Nous encourageons les groupes recueillir des donnes sur les extrants
et sur les ralisations. court terme, les extrants peuvent en effet tre
des indicateurs pertinents pour mesurer la ralisation de certains
objectifs. Le nombre d'utilisateurs d'une monnaie et de transactions peut
tre important pour atteindre l'chelle ncessaire la ralisation des
objectifs long terme.
Les extrants et ralisations peuvent aussi tre contradictoires. Par
exemple, la ralisation vise par une banque de temps peut consister
crer de solides rseaux sociaux entre les participants. Les interactions
constituant un moyen de crer ces rseaux, le nombre d'utilisateurs et le
nombre de transactions peuvent servir d'indicateur court terme par
rapport l'objectif dfini. Sur le long terme en revanche, les changements
positifs apports par le projet peuvent remettre en cause la pertinence
des indicateurs utiliss. Dans les cas de banques de temps ou de
systmes d'change local (SEL), on observe qu'aprs avoir nou de
nouvelles relations sociales par l'intermdiaire de la monnaie, les
utilisateurs cessent de compter leur temps de travail et de se payer .
Si vous vous contentez de mesurer les extrants (nombre de transactions
ralises dans la monnaie), vous aurez l'impression de manquer votre but
alors qu'en ralit, les rseaux seront tellement solides qu'ils n'auront plus
besoin de la monnaie pour exister.
Ralisations/impact
L'valuation d'impact se distingue des autres mthodes d'valuation des
projets par son souci d'identifier la cause du changement (causalit).
L'objet de l'valuation d'impact consiste comprendre le rle jou par le
projet ou la politique dans la ralisation des objectifs recherchs, et non
plus seulement enregistrer les ralisations. La figure 1 montre la
diffrence entre le recueil des preuves de changement (ralisations) et la
certitude que vous/votre projet avez contribu au changement.
Or il n'est pas possible d'tudier prcisment l'impact d'une intervention.
Vous ne pouvez pas observer le monde sans votre projet. Vous ne
pouvez pas savoir avec certitude ce qui ce serait pass si vous aviez agi
diffremment ou n'aviez rien fait.
Les valuateurs sont confronts deux difficults majeures :
Titre

11

L'effet de slection : les individus, entreprises ou communauts

adhrents choisissent gnralement de participer au projet. Mme
si vous mesurez les ralisations avant et aprs le
dmarrage du projet, les changements ne sont pas
ncessairement dus au projet. Le programme de dissuasion par la
peur constitue un bon exemple. Il reposait sur l'ide que la
prsentation des ralits de la dlinquance aux enfants les
dissuaderait d'y plonger. Les tudes avant/aprs semblaient
soutenir le programme avec trs peu de participants rcidivistes.
Or, par rapport un groupe tmoin, le taux de rcidive s'est avr
suprieur celui des non-participants. S'il s'agissait de la
ralisation principale vise, il aurait mieux valu ne rien faire.5

Particularit du contexte : les projets sont souvent propres un

lieu ou une poque. Mme s'il fonctionne dans un secteur
gographique ou avec un groupe particulier, un projet ne pourra
pas forcment tre rpliqu ailleurs (validit externe). Il peut tre
trs difficile d'identifier prcisment les ingrdients du succs.

Si les mthodes varient, les bonnes valuations partent dun

questionnement sur la manire dont le changement survient dans le
monde et ne surestiment pas l'impact d'un projet. Il est difficile de
comprendre ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas. Il est important
d'tudier rigoureusement la survenue d'un changement et de ne pas
formuler d'hypothses sur l'effet produit. La TdC permet au moins
d'tudier et de discuter de l'impact du projet mme si vous ne pouvez ou
ne voulez pas essayer de revendiquer un lien de causalit.
Qui devrait raliser l'valuation ?
Le choix d'valuer le projet de monnaie en interne, de faire appel un
valuateur externe ou une universit dpendra des ressources
disponibles et de l'objet de votre valuation (Cf. Figure 2 ci-aprs).
tude interne

Pours : solution plus conomique. Vous contrlez le processus et

pouvez dfinir un processus que vous comprenez et que vous
pouvez adapter si besoin.

Contres : solution moins objective. Voulant vous donner les

informations que vous recherchez, les participants peuvent vous
fournir des donnes biaises. Votre organisation n'a pas
forcment l'expertise ncessaire ou l'tude peut mettre sous
pression le personnel/les volontaires.

Recours un valuateur externe

Pours : il peut tre plus simple d'acqurir l'expertise voulue.

L'tude peut tre juge plus objective si elle est ralise par un
prestataire de confiance. Vous pouvez dlimiter l'tude, dfinir les
dlais et contrler les rsultats.

Contres : cette solution peut tre coteuse. Les prestataires ne

sont pas tous du mme niveau et il peut tre difficile de savoir ce
que vous recherchez. La relation commerciale peut affecter
l'objectivit. Les organisations peuvent avoir du mal appliquer la
mthodologie d'valuation une fois l'tude termine.

Partenariat avec une universit

Titre

Pours : le financement est normalement dj prvu. Les tudes

universitaires sont considres comme objectives et impartiales.
12

Les universits ont la rigueur et l'expertise ncessaires et peuvent

parfois dvelopper des mthodes personnalises.

Contres : le travail et les tudes des universitaires n'ont souvent

rien voir avec le type d'informations recherch par les projets de
monnaie. La procdure peut galement paratre longue. Le
processus et les dlais peuvent tre difficiles contrler et les
rgles suivies par le milieu universitaire peuvent gnrer retards et
bureaucratie.

Les trois options peuvent toutefois tre combines. Vous pouvez payer
une formation propose par des valuateurs externes, travailler avec un
tudiant pour recueillir des donnes sur certaines ralisations et procder
vous-mme l'essentiel de l'analyse.
Le choix du prestataire dpendra galement de l'objet de votre tude.
Figure 2 : Objet d'une valuation

Cette partie propose un tour d'horizon de l'valuation d'impact. Beaucoup

d'organisations n'auront pas entrer plus en dtail dans la mesure
d'impact. Mais si vous rflchissez en amont ce que vous essayez de
faire, aux changements que vous pouvez raisonnablement esprer et la
manire de recueillir des donnes en cours de route, vous pourrez, par la
suite, gagner du temps et de l'nergie.

Titre

13

2. Qu'est-ce que la thorie du

changement ?
ToC thinking is viewed as one approach to help people deal
positively with the challenges of complexity. (L'approche de la
thorie du changement permet d'aborder la complexit de manire
positive)
Isabel Vogel6
Pourquoi appliquer la thorie du changement (TdC) ?
Plusieurs raisons peuvent vous inciter appliquer la TdC : de la mise en
place d'un cadre d'valuation la clarification des objectifs des acteurs.7
Les avantages suivants sont les plus courants dans le cadre des
initiatives de monnaie communautaire (MC) :

Clarifier les ralisations des projets de monnaie. Cet aspect est

trs important pour le dveloppement du projet, pour mieux
dcider de l'affectation des ressources et communiquer auprs
des utilisateurs, investisseurs et autres acteurs.

Voir si les ralisations dfinies sont ralistes et tudier les

hypothses de changement, en s'appuyant parfois sur des
preuves existantes, le cas chant. Il peut s'agir aussi des retours
des participants sur le terrain sur le projet de monnaie. Le projet
peut offrir des ralisations qui n'taient pas forcment lobjectif
principal au dpart.

Dvelopper un cadre complet d'valuation. La TdC est une

premire tape dans le cadre de l'valuation, suivie par le
dveloppement d'indicateurs et de moyens de mesurer les progrs
accomplis par rapport aux ralisations dfinies.

Quand appliquer la TdC ?

La TdC peut servir n'importe quel stade d'un projet : de l'ide de dpart
l'valuation d'un projet de monnaie dj bien tabli. La procdure
diffrera lgrement selon le stade du projet auquel elle est applique.
Regarder en arrire pour valuer : beaucoup de personnes
souhaiteront utiliser la TdC pour dfinir leur stratgie d'valuation. Elles
consacreront ventuellement plus de temps la dfinition d'indicateurs
mesurant les progrs accomplis par rapport aux ralisations dfinies.
Regarder en avant pour planifier : une TdC peut galement tre utile en
phase de planification. Beaucoup de groupes peuvent avoir l'intention de
lancer une MC mais sans savoir quel type de monnaie mettre en place.
Dans ce cas, l'intrt consiste plutt apprhender ce que les acteurs
souhaitent et les ressources disponibles pour mettre en uvre le projet.
Les activits peuvent alors tre dfinies.

Titre

14

Les projets peuvent se trouver n'importe quelle tape intermdiaire. Un

projet de monnaie peut utiliser une TdC pour dfinir une stratgie
d'avancement et impliquer les acteurs dans la dfinition des tapes
suivantes.
Diffrents types de TdC
Les mthodes d'application de la TdC sont variables, qu'il s'agisse du
type de questions pos ou de la prsentation des rsultats.8 Elles
prsentent toutefois des similitudes synthtises dans l'Encadr 1 :
Composantes de la TdC ci-aprs.
Les ralisations dfinies peuvent vous servir valuer les progrs
accomplis ou rflchir au type de monnaie mettre en place.
L'approche de la TdC prsente des parallles avec le dveloppement
d'une carte des impacts pour les valuations ou d'un cadre de
ralisations pour les prestations demandes (Cf. glossaire).
[Encadr]
Encadr 1 : Composantes de la TdC adaptes du texte d'Isabel
Vogel9

Contexte de l'initiative montaire

But ou vision de la monnaie

Acteurs qui bnficieront du changement long terme

Processus ou squence (du court au long terme) du

changement

Hypothses sur la ralisation des changements

Schma et synthse prsentant le rsultat de la discussion.

[Fin]
Rle des diffrents acteurs
Notre approche vise identifier les bnficiaires d'un projet ou d'une
politique. Les valuations demandes par le gouvernement parlent
souvent de bnfices pour le Royaume-Uni ou pour lconomie
sans prciser exactement les bnficiaires et les payeurs. Des
informations importantes peuvent ainsi tre caches comme, par
exemple, des politiques rgressives.10
Il est donc important d'identifier clairement les acteurs et les bnficiaires
d'un projet, sachant que tout le monde n'attache pas la mme importance
aux mmes choses, notamment selon la situation et la culture.11
Identification de ralisations inattendues
L'valuation des changements apports par votre projet de MC doit
intgrer les ralisations attendues et inattendues ainsi que les ralisations
positives et ngatives.
Les ralisations inattendues peuvent tre positives. Par exemple, le projet
belge E-Portmonnee (porte-monnaie lectronique) avait pour principal
objectif de rduire les dchets et d'encourager les comportements
respectueux de l'environnement. En discutant avec un employ municipal
sur le terrain, l'quipe de projet s'est toutefois rendu compte que le projet
permettait galement de mieux connatre les rsidents participants qui se
dplacent pour chercher et utiliser leurs points. Les valuateurs auraient
Titre

15

pu passer ct de cette ralisation positive s'ils n'avaient pas parl

tous les acteurs.
Les effets inattendus peuvent bien sr aussi tre ngatifs. Par exemple,
une tude de Ruth Naughton-Doe sur la banque de temps mise en place
avec les sans-abris de Londres et du Pays de Galles a montr que
certains utilisateurs se sentaient stigmatiss en utilisant des billets en
temps plutt que de l' argent normal .12
Les ralisations ngatives sont plus difficiles identifier et entendre
pour les organisateurs du projet, les personnes affectes ngativement
par le projet n'tant pas forcment les personnes que vous inviteriez
spontanment un atelier. D'o l'intrt d'un partenariat avec une
universit ou un valuateur externe qui pourra obtenir un retour plus
impartial et quilibr des participants.
Il est difficile pour les organisations d'tre honntes sur ce qui ne marche
pas alors qu'elles doivent se battre pour obtenir des financements. Or, il
est important d'tre honnte et de faire profiter les autres de ce qui s'est
mal pass dans le cadre du projet outre les russites. Une fois que vous
avez identifi l'impact rel du projet, vous pouvez prendre des mesures
pour limiter les ventuelles consquences ngatives.
Quelle est la diffrence entre une TdC et un modle logique ?
Dans ce manuel, la TdC dsigne un schma prsentant globalement ce
que vous souhaitez changer et les pr-requis pour y parvenir. Il est, pour
nous, essentiel d'y associer vos acteurs cls. Ce type de processus peut
tre dsign par d'autres termes : modle logique, storyboard et carte des
impacts. S'ils sont souvent utiliss indiffremment, ces termes dsignent
pourtant des concepts diffrents mme si tout le monde napprhende
pas les diffrences de la mme manire.
La TdC a t dveloppe pour apprhender des initiatives complexes
difficiles prsenter dans un modle linaire de changement.13 Les TdC
visent clarifier les hypothses de changement. La manire dont nous
abordons la TdC ressemble la description des modles logiques.
Pourtant, le but est de clarifier les ralisations et de comprendre comment
le changement survient plutt que de dcrire comment une initiative
fonctionne pour mettre en place les changements.
Si on vous demande de prparer une TdC pour un investisseur potentiel,
il peut tre bon de prciser exactement ce qu'il souhaite, plusieurs
personnes utilisant des termes similaires pour dsigner des ralits
diffrentes.
La TdC comme point de dpart
L'approche de la TdC a aussi ses limites. Les MC fonctionnent dans des
systmes comportant des interactions complexes difficiles faire figurer
dans une TdC. La tentation peut tre grande d'utiliser plutt un modle
linaire de changement pour prsenter le projet. Les responsables
politiques doivent aussi tre prudents lorsquil sagit dappliquer les
rsultats d'un projet de monnaie une autre rgion, les MC tant propres
un contexte. Ce qui fonctionne quelque part ne fonctionnera pas
ncessairement partout.
La TdC constitue toutefois un bon point de dpart. L'Institut Aspen la
qualifie de brainstorming session that should set the stage for more
Titre

16

intense work after the meeting (session de brainstorming prparant le

terrain pour un travail plus approfondi).14
Le Chapitre 3 tudie l'organisation d'un atelier de TdC, mais ce n'est
qu'un dbut. Un atelier bien anim peut soulever des questions, que nous
prsentons en partie dans le schma de la Figure 4 ci-aprs. Vous
pouvez en discuter plus en dtails avec les participants et d'autres
acteurs et ajouter d'autres ralisations et pr-requis.

Titre

17

3. Guide pratique de la thorie du

changement
An ounce of practice is generally worth more than a ton of
theory. (Une once de pratique vaut gnralement plus qu'une
tonne de thorie)
E.F. Schumacher

L'application de la thorie du changement (TdC) un projet donn peut,

premire vue, sembler dcourageante. Ce chapitre dcrit comment nous
avons appliqu la mthode des ateliers sur notre monnaie pilote
Community Currencies in Action (CCIA) pour rendre la mthode la plus
intelligible possible et vous permettre de la rutiliser facilement. Nous
esprons qu'avec l'aide de notre bote outils, vous arriverez facilement
organiser un atelier sur la TdC et rflchir aux rsultats.
Attentes
Avant de planifier votre atelier, rflchissez prcisment ce que vous
voulez obtenir. Informez-en les gens que vous voulez solliciter et vrifiez
que tout le monde a les mmes attentes. Puis attelez-vous
l'organisation pratique : fixez une date, retenez le lieu de la runion et
invitez les participants. N'oubliez pas que l'atelier peut tre peru par la
plupart des invits comme une charge de travail supplmentaire.
Communiquez clairement sur l'intrt de leur participation pour la cause
commune. Prvoyez suffisamment de temps mais sans immobiliser les
participants trop longtemps non plus. Il s'est avr qu'une runion de 2,5
3,5 heures peut convenir suivant le nombre de participants attendus et
votre aisance animer un groupe. Vous pouvez galement organiser une
srie de runions plus courtes si vos acteurs peuvent se rencontrer
rgulirement.
Objet de votre atelier de TdC
L'atelier peut tre plus ou moins organis avec les deux objectifs
suivants :
a) Prparation d'un programme d'valuation
La TdC indique au chercheur ou l'valuateur les ralisations concrtes
d'un projet ou d'une initiative. Elle permet ainsi de rflchir aux
ralisations vises de plusieurs points de vue au lieu de partir
d'hypothses gnrales que chacun peut avoir sur un programme de MC.
b) Planification du projet en amont ou des points stratgiques
D'autres sources15 ont prsent la TdC principalement comme un outil de
planification stratgique. Elle peut ainsi vous permettre de rflchir vos
activits, vos communications, l'affectation des ressources et
l'engagement des acteurs de manire plus cible. En tout tat de cause,
la clarification apporte par la TdC saccompagne dune vision nouvelle et
approfondie des activits et ambitions de votre projet.
Titre

18

Qui inviter ?
Il n'y a pas de mauvais participants mais vous devez surtout inviter les
personnes qui seront affectes par votre projet ou qui sont concernes
par la planification. Les invits qui comprennent et partagent lobjectif de
latelier apporteront des contributions intressantes.
L'organisation de votre atelier dpendra de plusieurs facteurs : par
exemple le secteur d'intervention de vos participants, leur planning ou leur
niveau d'implication dans le projet.
Si vous tes sr(e) de pouvoir runir les participants une heure qui leur
convient, vous avez intrt runir le groupe d'acteurs le plus large
possible. La diversit des points de vue enrichira le panorama gnral.
C'est grce aux perspectives et aux expriences de ceux qui ne sont pas
rgulirement impliqus dans le projet mais sont directement ou
indirectement affects par vos activits que vous pourrez vous faire une
ide raliste du projet. Il pourra s'agir des personnes et organisations qui
utilisent la monnaie, dinvestisseurs, de reprsentants de la communaut
et demploys dorganisations partenaires.
Le nombre de participants affectera l'organisation pratique de l'atelier.
Vous pourrez faire intervenir trois 20 personnes. Un groupe plus
important serait trs difficile encadrer dans un lapse de temps limit.
Mme les prsentations prendraient trop de temps. La TdC ne passe pas
ncessairement par un atelier complet d'acteurs. Si vous n'avez que
quelques personnes solliciter ce stade du projet, vous pourrez
organiser un autre type de rencontre.

Organisation
Les lments cls prsents ici devraient tre faciles adapter vos
besoins.
L'une des mthodes les plus courantes pour animer la TdC est la
technique du storyboard . Il s'agit de prsenter le scnario de votre
projet dans un schma ou une image pour animer la discussion, encadrer
les participants et pr-structurer les rsultats que vous devrez obtenir.
Le storyboard utilis (et enrichi pendant l'atelier) peut partir de deux
feuilles blanches de tableau de confrence accroches au mur ou d'un
grand tableau blanc.
Les diffrents lments du scnario seront enrichis petit petit avec les
contributions des participants, pour dresser un panorama commun et
vous aider rdiger le compte rendu de l'atelier.
Vous pouvez recueillir les ides des participants sur des post-it ou les
noter vous-mme. Vous pourrez faire les deux. Vous pouvez, avec
l'accord des participants, enregistrer les interventions.
Il est toujours bon d'utiliser plusieurs modes de communication pendant
un atelier. Vous pouvez animer une discussion avec l'ensemble des
participants et les faire travailler en petits groupes, pour maintenir leur
attention. Une pause, avec des rafrachissements, au bout d'une heure et
demie maximum, sera utile pour rafrachir les corps et les esprits.

Titre

19

Logistique et installation de la salle

L'organisation d'un atelier de TdC n'est pas plus difficile ou laborieuse que
pour n'importe quelle runion. Ceci dit, plus vous vous consacrerez la
planification et la prparation de l'atelier, et plus vous aurez de chance
d'obtenir des rsultats utiles et moins vous aurez de travail pour rdiger le
compte rendu.
Lorsque vous invitez les participants, vous devez tenir compte de leurs
emplois du temps et trouver un moment qui convienne la majorit.
L'installation de l'atelier peut affecter son succs et sa qualit. Misez sur
une salle informelle, lumineuse, sobre et spacieuse. Il est souvent bon de
prvoir de l'espace pour constituer des petits groupes.
L'installation la plus vidente, comme pour beaucoup de conversations,
consiste former un cercle dans lequel tous les participants se font face.
Vous accrocherez probablement votre storyboard au mur de manire ce
que tout le monde le voie.
Les quipements seront assez simples : un tableau de confrence, des
post-it ou cartes, un marqueur pour chaque participant et de quoi
accrocher des feuilles au mur (patafix, punaises ou ruban adhsif).
Un appareil photo pourra tre utile pour photographier les feuilles au mur
la fin de l'atelier. Vous pourrez aussi prvoir une sonnerie agrable pour
rappeler les participants aprs la pause-caf.

Droulement typique d'un atelier

Comme indiqu prcdemment, le storyboard, dcrivant les ralisations
de votre projet court, moyen et long termes, sera le principal rsultat de
votre atelier. On prvoit habituellement trois feuilles blanches (pour le
court, le moyen et le long terme) accroches l'une ct de l'autre pour
montrer que les ralisations court terme sont ncessaires aux
ralisations moyen terme qui prcderont les ralisations long terme.
Ces objectifs pourront tre prciss par d'autres informations, indiques
sur d'autres feuilles de papier :
Titre

20

1) Liste de tous les acteurs : recenser, au dbut de l'atelier, la liste de

tous les acteurs du projet sur une feuille part accroche gauche du
storyboard, incluant les participants ventuels votre atelier et, plus
important encore, les acteurs qui ne sont pas directement reprsents.
Les participants verront ainsi les effets en chane d'un projet sur
diffrentes personnes. Les participants verront aussi que les effets positifs
du projet pourront tre lis aux contributions de nombreux intervenants.
2) Liste de toutes les activits : pour tre sr(e) de bien cibler les
ralisations, dressez la liste complte de toutes les activits concrtes
d'un projet. Cet exercice permettra tout le monde de travailler avec les
mmes activits en tte de manire traiter de la question pose sans
laisser d'autres ides parasiter la conversation. Les activits recenses
pourront tre consultes au moment de discuter des ralisations.
3) Espace pour la vision : l'autre extrmit du storyboard, prvoyez un
espace pour les ambitions ou visions de trs haut niveau de votre projet,
que vous pouvez recenser avant de commencer parler des ralisations.
Elles seront souvent trs proches de vos ralisations long terme mais il
sera bon de leur consacrer un espace pour revoir la baisse vos
ralisations de manire les rendre ralistes et mesurables.
Pour renseigner les trois niveaux de la TdC, vous pouvez scinder les
participants en plus petits groupes de discussion pour les objectifs
court, moyen et long termes. Plusieurs solutions sont possibles : vous
pouvez organiser trois groupes, travaillant, par exemple, sur les tapes
avec lesquelles ils se sentent le plus l'aise suivant leur dure
d'engagement dans le projet, ou vous pouvez crer des groupes mixtes
proposant des ides pour chacune des tapes, pour permettre aux
participants d'articuler leurs ides sur chacune des trois tapes.
Les groupes travailleront normalement pendant 10 15 minutes, en
laissant suffisamment de temps aux groupes pour prsenter leurs ides,
chaque participant pouvant intervenir tout moment. En votre qualit
d'animateur, vous devez tout couter et noter tout ce qui doit tre crit.
Maintenez l'attention des participants sur la tche principale tout en
prvoyant du temps pour tudier suffisamment en dtail chacune des
suggestions.

Conseils et rsolution des problmes

En invitant diffrents acteurs votre atelier, vous avez l'occasion unique
d'avoir diffrents points de vue sur votre projet. cet gard, n'oubliez pas
que les participants qui acceptent votre invitation sont l pour vous aider.
Rendez-leur en les traitant, eux et leurs points de vue, comme des
apports importants et coutez-les.
Puisqu'ils vous consacrent du temps, soyez clair(e) sur ce que vous leur
demandez et pourquoi. Au dbut de l'atelier, un tour de prsentation est
important, mme si peu de participants ne connaissent pas tout le monde.
Demandez aux participants de se prsenter, de prsenter leur rle ou leur
engagement dans le projet et leur motivation participer l'atelier de
manire ce que tout le monde se sente l'aise. Un simple exercice de
chauffe peut aider les participants se sentir inclus et participer
activement l'atelier.
Titre

21

La premire tche d'un animateur consiste obtenir des rponses

franches et concises et canaliser le dbat vers les objectifs de la
runion. Ce faisant, il est facile de marcher sur les pieds d'un participant,
surtout lorsque le temps manque et lorsque l'attention doit se porter sur
diffrentes tches (noter les interventions et vrifier l'tat de la discussion
par rapport l'ordre du jour). Il peut tre utile d'avoir au moins deux coanimateurs, en prcisant le rle de chacun tout au long du processus et
en se consultant rgulirement, notamment lorsque les participants se
mettent en groupes ou l'occasion des pauses-caf.
Mme lorsque les tches et les questions paraissent simples, les hasards
et mandres d'une conversation ou les ides des participants devront tre
recadrs suivant les objectifs de l'atelier.
Par exemple, pendant un atelier de TdC, les rponses portent souvent sur
des activits ou extrants plutt que sur des ralisations. Des questions ou
rappels simples permettent de remettre la discussion sur les rails. La
question la plus importante est la suivante : En quoi est-ce important ?
C'est lorsque vous n'avez plus poser cette question que vous tes
sr(e) d'avoir une vraie ralisation.
Par exemple :
Q : Quel est votre objectif moyen terme ?
R : Un volume plus important de transactions dans le cadre de la banque
de temps.
Q : En quoi est-ce important ?
R : Parce que a indique que les gens participent davantage la banque
de temps.
Q : Mais pourquoi faut-il davantage d'activits pour votre projet ou les
participants ?
R : Parce que les gens se sentent plus utiles et valoriss et gagnent en
estime.

Analyse et rvaluation
l'issue de votre atelier, vous devez avoir le sentiment d'avoir runi les
bonnes personnes et vous sentir prt(e) mesurer vos ralisations et
valuer votre impact. Ou, si votre atelier a t organis au tout premier
stade du projet, vous devriez tre motiv(e) pour commencer travailler
sur votre monnaie. L'atelier a pu toutefois soulever des questions vous
obligeant rvaluer la suite des vnements. C'est une ralisation
importante qui peut vous faire gagner ensuite beaucoup de temps. Vous
devez tirer des leons des remarques des participants et de votre propre
analyse de l'atelier.
Si vous lancez un nouveau projet, vous pourrez vous poser les questions
suivantes :

Titre

Qui est venu ? Avez-vous russi faire venir les bonnes

personnes et les bons partenaires ? Auriez-vous souhait faire
venir des acteurs qui ne sont pas venus ? Pourquoi ?
22

Avez-vous les bonnes ressources et les bonnes conditions pour

atteindre vos objectifs ? Que faut-il d'autre ?

Pensez-vous avoir le bon modle de monnaie et le bon projet pour

les ralisations articules ?

Quel impact ont des modles similaires ailleurs et quels projets ont
atteint vos objectifs ? (Par exemple, de nombreux groupes
souhaitent suivre le modle des monnaies locales des territoires
en transition adosses la livre sterling du fait de leur succs
rapide et de l'engouement mdiatique qu'il a suscit. Maintenant
que vous tes mieux arm(e) pour rflchir vos objectifs
stratgiques, peut-tre que d'autres modles conviendraient
mieux ?)

Bien plus complexes que beaucoup dautres projets communautaires, le

lancement et la gestion d'une monnaie communautaire demandent
beaucoup de travail.
Soyez raliste dans vos objectifs. Il sera difficile de changer votre modle
de monnaie en cours de route. La dfinition de jalons clairs vous aidera
rflchir et adapter votre progression. Le recueil de donnes par rapport
vos ralisations vous aidera voir o vous en tes ou quel point vous
vous tes loign(e) de vos objectifs.
Une valuation srieuse mesurant les ralisations permet d'viter les
checs, la perte d'nergie et la dispersion des ressources. Le
dveloppement communautaire est maill de nombreux checs de
projets de monnaie. Faites attention ne pas en faire partie !
Rdaction de votre TdC
Aprs avoir recueilli les informations des acteurs l'occasion de l'atelier
TdC, vous devez trouver une logique dans ce qui s'est dit et synthtiser
les rponses dans un document TdC. Si vous avez sollicit des
chercheurs pour procder l'valuation, vous devez travailler avec eux.
S'il vous reste du temps pendant l'atelier, demandez aux participants de
regrouper les ralisations proposes par thmes sur les feuilles de court,
moyen et long termes. Ou il peut tre bon de le faire plus tard.
Finalement, ce que vous voulez, c'est une image ni trop complexe, ni trop
confuse ou simpliste de la manire dont le projet doit apporter des
changements. Ces extrmes pourraient remettre en cause la valeur de la
TdC aux tapes suivantes de l'valuation, prsentes au Chapitre 4.
Dans la plupart des cas, le document fini de TdC se prsente sous forme
d'organigramme, reliant les ralisations court, moyen et long termes.
Ces ralisations peuvent tre regroupes de diffrentes manires, selon
les acteurs concerns ou le contexte socioconomique.
L'importance relative de chaque changement vous indiquera ce que vous
devez garder et ce que vous devez laisser de ct. Seul ce qui compte
vraiment ou se trouve au cur du projet doit tre inclus la prsentation
globale de la TdC. Des exemples de TdC du projet CCIA sont prsents
ci-aprs ou sur le site Internet CCIA. Les ateliers n'ont pas tous t
organiss de la mme manire, selon les projets de monnaie, aboutissant
des diffrences de groupement et de prsentation des ralisations dans
les documents finaux.
Suivant les personnes auxquelles vous souhaitez soumettre la TdC, une
reprsentation graphique pourra suffire. Dans d'autres cas, il pourra tre
intressant de prparer un rapport plus dtaill de plusieurs pages,
Titre

23

prsentant d'autres lments recueillis pendant l'atelier (acteurs, activits,

buts/visions) et des points cls ou interventions que vous souhaitez
conserver.

Titre

24

Exemple de TdC

Thorie du changement : TradeQoin Rseau coopratif d'changes

entre entreprises

Titre

25

Thorie du changement : Crdits-temps Ely & Caerau et Blaengarw

Pour en savoir plus sur la dfinition d'un projet de monnaie, consultez

notre site Internet : www.ccia.eu.

Titre

26

4. valuation du projet : de la
thorie la preuve du
changement
The measure of intelligence is the ability to change.
(L'intelligence se mesure notre aptitude changer)
Albert Einstein

Ce chapitre explique comment tirer le meilleur parti des enseignements

de l'atelier TdC (thorie du changement). Comme indiqu prcdemment,
une TdC constitue un bon point de dpart pour dfinir les ralisations
vises par un projet. Rien ne prouve toutefois quelles se sont
concrtises. La prochaine tape consiste donc mesurer les
ralisations.
Mesure
Le rapport TdC doit identifier clairement les ralisations ou changements
attendus. Commencez par vous poser des questions simples sur la
manire de mesurer ces ralisations :

Quoi ?

Comment ?

Quand ?

Qui ?

Quoi mesurer : dcomposition des ralisations en indicateurs

L'atelier TdC a d vous aider identifier les objectifs et ralisations
principaux de votre projet. Pour tre mesures, ces ralisations sont
souvent dcomposes en indicateurs. Des indicateurs sont proposs,
titre d'exemple, dans l'Encadr 2 : Calgary Dollars.
Il est toujours prfrable de relier le plus possible les indicateurs aux
ralisations importantes pour vos acteurs en lien avec votre TdC. Axez
votre analyse sur ce qui change et pas simplement sur des donnes
basiques comme le nombre d'utilisateurs ou de transactions.
Dans la pratique, vous devrez ventuellement faire des compromis. Si
vous travaillez avec un investisseur ou un gouvernement avec des
objectifs propres, vous risquez de recueillir en priorit les donnes qui les
intressent eux. Vous aurez parfois l'impression que votre projet en ptit,
notamment si vous devez poser aux utilisateurs des questions qu'ils
jugeront indiscrtes. Faites preuve de bon sens pour concilier des intrts
contradictoires.
Il pourra tre intressant de recueillir des donnes dmographiques de
base sur vos utilisateurs (ge, origine ethnique, handicap) parce que les
investisseurs voudront savoir qui bnficie du projet. Vous pourrez
Titre

27

ensuite rapprocher vos donnes des rsultats du recensement pour

vrifier que votre banque de temps est reprsentative de la population
locale.
[Encadr]
Encadr 2 : Calgary Dollars : dveloppement d'indicateurs clairs
Les Calgary Dollars (C$) sont une monnaie communautaire qui rentre
dans lappellation des dollars canadiens (sans tre adosse sur eux). Les
entreprises participantes peuvent choisir d'accepter des C$ pour 25 %
100 % du prix de leurs biens et services.
Le projet s'est lanc dans un processus d'valuation, pour rendre compte
aux investisseurs et valuer le niveau de ralisation des objectifs.
L'organisation a commenc par dfinir un modle de TdC dcomposant
les ralisations long terme en tapes values au moyen d'indicateurs.
Plusieurs aspects intressants se dgagent :

Ce qu'ils mesurent : l'une des ralisations long terme est la

suivante : Calgarians have adequate incomes to sustain their
families and participate fully in their communities . (les habitants
disposent de revenus suffisants pour faire vivre leur famille et
participer pleinement la vie de la communaut). Le Tableau 1
prsente une ralisation moyen terme (et les indicateurs
associs) permettant d'atteindre cet objectif long terme. Les
donnes recueillies vont au-del de la mesure du niveau de
transactions, avec des ralisations qui auraient t compltement
ignores si seuls les C$ en circulation avaient t mesurs. En
effet, l'utilisation de C$ augmente la rserve de dollars canadiens
et consolide les rseaux sociaux, permettant aux habitants de
mieux vivre sans dollars.

Quand ils mesurent : pour utiliser des C$, les participants doivent
remplir une enqute permettant de recueillir des donnes de base.
Tous les participants font l'objet d'une nouvelle tude chaque
anne dans le cadre de la gestion de la monnaie. La premire
enqute a un excellent taux de rponse de prs de 100 % et la
deuxime un taux de plus de 60 %.

[Fin]

Titre

28

Tableau 1 : Calgary Dollars ralisations moyen terme et indicateurs

Ralisation
moyen terme

Indicateurs

Mthode de recueil des donnes

Les participants
acquirent du
capital avec les
C$ gagns et
dpenss

C$ et dollars
canadiens
gagns/dpenss
par les
participants dans
le cadre des
transactions avec
des C$

L'enqute pose des questions objectives sur :

- le nombre de C$ dpenss/reus
- le nombre de dollars canadiens reus dans le
cadre des transactions avec des C$
- le nombre de biens et services changs sans
transaction montaire.

Perceptions de
l'effet des C$ sur
le capital
conomique des
participants

L'enqute pose galement des questions

subjectives sur le ressenti des participants par
rapport l'argent
- aprs avoir commenc utiliser des C$, 63 %
des participants ne se proccupent plus ou se
proccupent rarement d'argent.

Comment mesurer : recueil intgr de donnes

Vous pouvez recueillir des donnes de plusieurs manires diffrentes,
certaines pouvant tre trs fastidieuses. Nous encourageons les
organisations trouver le moyen de recueillir des donnes utiles pour
vous, vos utilisateurs, votre personnel et les volontaires.
Vous pouvez ventuellement recueillir des donnes dans le cadre des
activits quotidiennes du projet au lieu d'en faire une activit part
entire, mais ce n'est pas toujours possible. Rflchissez aux rendezvous prvus avec les utilisateurs pour voir si vous pouvez en profiter pour
recueillir des donnes sur les ralisations. Par exemple, Paxton Green au
sud de Londres a prvu quelques questions rapides de bien-tre dans le
formulaire rempli par tous les adhrents. Dans le cadre de la banque de
temps de Hull et East Riding, les adhrents doivent rpondre un
questionnaire complet sur les ralisations (Cf. Encadr 3 : Banque de
temps de Hull et East Riding ci-aprs).
[Encadr]
Encadr 3 : Banque de temps de Hull et East Riding recueil
intgr de donnes
Depuis son lancement il y a deux ans, la banque de temps de Hull et East
Riding recueille des donnes auprs de tous les nouveaux adhrents au
moyen d'enqutes avant et aprs.
Les enqutes ont t prpares l'occasion d'un atelier avec neuf
courtiers en temps de l'ensemble du Royaume-Uni, afin de bien mesurer
le changement.
Les enqutes mesurent des donnes quantitatives sur les ralisations
suivantes :

Titre

Contacts sociaux lis au bien-tre

Capital social/rseaux sociaux
Niveau de participation
Motivations et bnfices de l'adhsion.
29

Des questions qualitatives sont aussi prvues pour permettre aux

adhrents de faire des observations sur leurs attentes ou des suggestions
sur les amliorations apporter au projet.
Prpares par Ruth Naughton-Doe16, elles sont utilisables dans d'autres
projets de MC condition d'en demander l'autorisation l'auteur.
Conscient de l'intrt du recueil de donnes, le coordinateur de la banque
de temps de Hull et East Riding tait prt expliquer l'importance de
l'tude aux adhrents. L'tude a donc t intgre la ralisation du
projet avec un questionnaire remplir par tous les nouveaux adhrents,
permettant d'obtenir un taux de rponse de prs de 100 %. Le courtier a
galement consacr du temps au recueil de donnes de suivi, avec un
taux de rponse de 35 %, qui devrait augmenter avec la monte en
puissance de la banque de temps.
[Fin]
Il convient de noter que le recueil de donnes au moyen d'une enqute
avant/aprs prend du temps et ncessite de l'expertise pour analyser
les rsultats. Avant de lancer ce type de processus, le personnel (et/ou
les volontaires) doit participer la conception et la mthode de recueil
dfinie doit tre raliste. Ce qui marche pour un projet ne marche pas
forcment pour un autre. Le nombre de rponses obtenues dpendra
vraisemblablement de la manire dont le personnel simplique dans le
processus.17
Vous pouvez galement rflchir aux donnes recueillies dans le cadre
de la gestion quotidienne du projet et concevoir votre systme
d'exploitation ou votre logiciel de manire obtenir facilement les
donnes utiles. Comme indiqu dans le Chapitre 2, le nombre
d'utilisateurs n'est pas une ralisation. Par contre, si vous pouvez montrer
que les utilisateurs changent davantage avec de nouveaux utilisateurs
ou dpensent dans des entreprises o ils n'taient jamais alls, vous
aurez des statistiques beaucoup plus rvlatrices.
Dans son ouvrage, Key indicators of time bank participation (indicateurs
cls de participation la banque de temps), E. Collom propose quelques
suggestions sur l'utilisation des donnes de transactions de la banque de
temps dans le cadre de l'valuation.18 L'intgration de l'analyse ou de la
fourniture des donnes est une bonne chose, le recueil et l'analyse des
rponses pouvant prendre beaucoup de temps.
Faites preuve de crativit dans le recueil de preuves. Les investisseurs
aimant les histoires et les photos, n'hsitez pas en utiliser pour parler de
vos activits. Si vous organisez un dplacement dans le cadre du projet,
pouvez-vous utiliser le temps pass dans le car pour distraire les
participants et recueillir des donnes sur les ralisations ?
Pensez obtenir l'accord des participants. Expliquez clairement pourquoi
vous leur posez des questions d'valuation et veillez garantir leur
anonymat s'ils le souhaitent. Dans certains cas, vous pourrez leur
demander la permission de les re-contacter pour une enqute de suivi.
Vous devrez aussi obtenir leur consentement pour utiliser leur nom ou
leur photo sur des supports destins tre rendus publics.

Titre

30

Profitez au mieux du temps des participants. Si vous prparez un

questionnaire sur les ralisations, profitez-en pour obtenir des
commentaires et des ides sur ce qui pourrait tre chang dans le projet.
Veillez respecter les lois et rgles europennes ou nationales relatives
la protection des donnes et de la vie prive.19
[Encadr]
Encadr 4 : Outils de recueil de donnes
Donnes administratives : donnes recueillies dans le cadre du projet,
qui peuvent tre trs basiques, telles que le nombre d'utilisateurs, le
nombre de transactions, etc. Une analyse plus utile peut consister
tudier les utilisateurs qui tablissent de nouveaux contacts par
l'intermdiaire de la monnaie.
Questionnaires sur les ralisations : normalement conus uniquement
pour recueillir des donnes sur des ralisations, ils peuvent tre
galement intgrs la mise en uvre du projet. Ils peuvent tre remplis
en ligne, sur papier, par tlphone ou texto. Ils doivent, de prfrence,
tre rguliers.
Questionnaire ponctuel sur les ralisations : vous pouvez recueillir
ponctuellement des donnes sur les ralisations, par exemple si vous
organisez une nouvelle formation, un vnement particulier, etc.
Recueil de donnes qualitatives : entretiens individuels, groupes de
travail, ateliers.
Outils personnaliss : un certain nombre doutils d'analyse sont crs
dans un but prcis, mais vous pourrez les intgrer votre propre
questionnaire sur les ralisations ou les utiliser sparment.
[Fin de l'encadr]
Quand mesurer : pouvez-vous mesurer le changement ?
Vos donnes seront plus convaincantes si vous mesurez les
changements survenus pour les utilisateurs (ou d'autres acteurs) sur la
dure et si vous pouvez attribuer ces changements votre projet.
Les questionnaires posant des questions sur les ralisations aprs un
vnement ne sont pas toujours convaincants. Ils ne sont pas distribus
ceux qui n'ont pas particip au projet et vous ne pouvez pas savoir
pourquoi ils nont pas particip. Les participants sont rarement objectifs,
voulant vous dire ce que vous voulez entendre. Mieux vaut pouvoir
mesurer le chemin parcouru par les utilisateurs par rapport leur situation
avant l'vnement. Pour ce faire, vous devrez recueillir des donnes sur
les ralisations intervalles rguliers, avant de pouvoir passer une
autre activit.
Mme en mesurant des donnes avant/aprs , il n'est pas toujours
facile d'attribuer les changements observs au projet. C'est l qu'un
groupe tmoin n'ayant pas particip au projet ou n'ayant pas particip
autant que d'autres personnes peut tre utile. Nous y reviendrons dans la
partie intitule Priorit limpact ci-aprs.

Titre

31

Qui mesurer : vitez de slectionner les meilleurs exemples

Dans le cadre de la mesure des ralisations, vous devrez recueillir des
donnes sur le plus grand nombre possible dacteurs cls. L'outil de
recueil devra tre adapt aux diffrents groupes dacteurs. S'agissant des
collectivits territoriales, vous pourrez passer par des entretiens
individuels avec les contacts cls pour voir comment vous les aidez
atteindre leurs objectifs stratgiques. S'agissant des utilisateurs cls, vous
devrez galement pouvoir recueillir des donnes quantitatives. Si vous
travaillez avec des acteurs conomiques ou des partenaires de rachat qui
sont souvent trs occups, vous pourrez suivre une approche plus rapide.
Vous devrez penser la reprsentativit des utilisateurs tudis. Il est
tentant (et courant) de slectionner les utilisateurs les plus frquents pour
tudier les ralisations les concernant. Vous voudrez ventuellement
utiliser quelques tudes de cas pertinentes, mais elles ne remplaceront
pas les donnes de ralisation.
Outre les membres ou participants cls, les personnes qui ne participent
pas au projet sont galement intressantes pour plusieurs raisons. Se
sont-elles montres intresses par le projet sans utiliser la monnaie ou
sans l'utiliser beaucoup ? Pourquoi ? Leurs objectifs taient-ils diffrents ?
Ces questions permettent souvent de savoir comment le projet amne le
changement Cf. Encadr 5 : Brixton Pound pour en savoir plus.
[Encadr]
Encadr 5 : Brixton Pound quels sont les changements apports
par la monnaie ?
Lorsque le projet Payroll local (salaire local) a t lanc pour permettre
aux employs municipaux de Lambeth de se faire payer une partie de
leur salaire en monnaie complmentaire, les ralisations obtenues ont t
compares entre ceux qui se sont inscrits pour participer et ceux qui se
sont dits intresss. Les rsultats constats sont les suivants :

La plupart des changements n'ont concern que les participants

qui se sont inscrits au programme. Par exemple, 40 % des
employs qui se sont fait payer en partie en B ont dclar tre
davantage sortis Brixton pour djeuner, contre moins de 2 %
pour les autres.
Des ralisations ont galement t constates par ceux qui ne se
sont pas inscrits au programme. Par exemple, plus de 40 % des
personnes interroges ont dclar que le conseil municipal de
Lambeth tait innovant et 25 % ont dit ressentir davantage de
fiert pour Brixton mme sans participer. Ces rsultats sont
toutefois infrieurs ceux obtenus avec les employs qui se sont
fait payer en partie en B.

[Fin]
Figure 3 : Prsentation schmatique de l'engagement des
utilisateurs principaux

Titre

32

Les chelles de mesure peuvent varier. Les diffrences sont prsentes

dans le Tableau 2. Pour certaines organisations, il ne sera pas possible,
ncessaire ou souhaitable de prendre des mesures plus avances.
L'tude sera donc beaucoup plus basique. Dans certains cas, des
procdures d'valuation plus avances et rigoureuses seront relativement
simples appliquer, notamment par l'intermdiaire d'un partenariat avec
une universit. Le rseau Transition Network propose des conseils utiles
pour collaborer avec des chercheurs.20
Tableau 2 : Niveaux de mesure des ralisations
Basique

Avanc

Quoi

Extrants, essentiellement.

Utilisation dindicateurs permettant

de mesurer les progrs accomplis
par rapport aux objectifs de long
terme. Mlange d'indicateurs
objectifs et subjectifs.

Comment

Questionnaire trs basique

Recueil de donnes dans le cadre

de la ralisation du projet et des
nouveaux projets lancs.
Collaboration avec un tiers (par ex.
universit) qui peut vrifier vos
rsultats.

Quand

Donnes recueillies
ponctuellement.

Donnes recueillies avant, aprs et

rgulirement au cours de la
participation. Utilisation d'un groupe
tmoin ne participant pas au projet.

Qui

Ralisations recueillies
auprs dun chantillon
arbitraire d'utilisateurs

Ralisations recueillies auprs dun

chantillon reprsentatif de groupes
d'utilisateurs et d'autres acteurs.
Ralisations mesures par rapport

Titre

33

volontaires.

un groupe tmoin.

Souhaitez-vous tablir un lien de causalit ?

Le recueil de donnes peut galement permettre de voir dans quelle
mesure les ralisations sont dues au projet. Plus vous planifierez cette
tape en amont et plus vos rsultats seront probants.
Deux approches permettent de mesurer l'impact : la premire,
l' valuation d'impact itrative , essaie d'valuer le lien de causalit
pendant ou aprs le projet. La deuxime, modle d'valuation d'impact,
axe sur l'identification de l'effet de causalit, est souvent utilise par les
conomistes ou valuateurs des politiques au sein du gouvernement ou
des universits.
1) valuation d'impact itrative
Figure 4 : De la ralisation des objectifs l'impact

Une mthode d'valuation, du type retour social sur investissement,

identifie trois points cls tudier pour passer de la ralisation des
objectifs l'impact du projet :

Poids mort : quelle part du changement aurait eu lieu de toute

faon, mme sans projet ?

Attribution : quelle part du changement est due au projet et

quelle part d'autres facteurs ?

Dplacement : le projet a-t-il dplac un problme ?

Par ailleurs, si vous arguez que vos ralisations ont un effet long terme,
vous devrez penser la diminution de l'impact au fil du temps.
Vous pouvez rflchir ces effets de plusieurs manires diffrentes.
Vous pouvez tudier ou mesurer rtrospectivement votre influence,21
ou vous pouvez recueillir des opinions dans le cadre de vos outils de
recueil de donnes.22 Mme si vous ne pouvez pas prouver ces effets de
manire concluante, si vous y rflchissez, vous percevrez les
changements induits de manire plus honnte et raliste.
2) Priorit l'impact
La deuxime mthode vise identifier l'impact d'un projet en dfinissant
une valuation visant identifier un lien de causalit. Au lieu d'essayer
Titre

34

d'valuer l'attribution, le poids mort et le dplacement en fin de processus,

vous procdez une valuation qui les intgre automatiquement. La
mthode la plus facile comprendre (mais aussi la plus controverse) est
l'essai alatoire contrl mais il existe d'autres mthodes qui n'intgrent
pas de groupe tmoin de la mme manire.
Beaucoup de ces mthodes ne seront pas ralistes pour les organisations
de base. Pour beaucoup, l'utilisation d'un groupe tmoin peut sembler peu
pratique voire mme peu thique. Pour avoir un groupe tmoin, vous
devez refuser l'accs votre projet quelques personnes, ce qui ne
semble pas juste. A contrario, il n'est pas forcment thique d'investir de
l'argent public dans un projet sans preuve de son efficacit. L'utilisation
d'un groupe tmoin peut permettre de dmontrer l'impact du projet de
monnaie.
Si vous pouvez travailler en partenariat avec une universit, vous pourrez
trouver un moyen de procder une tude rigoureuse d'une manire
approprie pour tout le monde. L'Encadr 6 : Dploiement progressif d'un
projet porte sur l'tude des diffrences entre les zones qui utilisent la
monnaie et les autres. Vous pouvez galement, comme dans le cas des
Brixton Pounds, recueillir des informations de base sur les personnes qui
se sont dclares intresses par un projet mais ne se sont pas inscrites
ou qui se sont inscrites mais n'ont pas utilis rgulirement la monnaie.

[Encadr]
Encadr 6 : Dploiement progressif d'un projet
Une quipe de la Solvay Brussels School of Economics and Management
value le systme de porte-monnaie lectronique Limburg.net qui fait
partie des monnaies pilotes CCIA. Il s'agit d'une monnaie points visant
faciliter les comportements durables, respectueux de l'environnement,
dans 13 zones de Limburg. L'objectif est de dployer le projet
l'ensemble de la rgion de Limburg.
L'quipe dveloppe une srie d'indicateurs visant mesurer le
changement par rapport aux objectifs long terme de rduction des
dchets de Limburg. Elle a propos, avant de dployer le projet plus
largement, d'utiliser les zones n'utilisant pas encore la monnaie comme
groupe tmoin ( diffrence de diffrence ). Les progrs accomplis au
niveau des indicateurs peuvent ainsi tre compars avant et aprs
participation au projet, et avec des personnes habitant des zones non
couvertes par le projet. Cette tude profite du dploiement progressif du
projet, qui permet de n'exclure aucun groupe du projet.
[Fin]

Conclusion
Vous devez dsormais mieux connatre les diffrentes options
d'valuation et savoir comment vous lancer dans une TdC pour votre
projet, afin dobtenir un feedback immdiat et de prvoir une valuation
plus complte.

Titre

35

Il est souvent tentant de relguer l'valuation en queue des priorits mais

l'valuation sera meilleure (et plus facile) si vous prvoyez les tapes et le
recueil de donnes dans le cadre de votre projet.
L'valuation est importante et doit tre intgre la stratgie et au
dveloppement futur du projet. En consacrant du temps l'valuation de
la ralisation de vos objectifs, vous pourrez dmontrer que votre projet de
monnaie peut contribuer changer l'conomie et amliorer la vie des
gens.

Titre

36

Glossaire
Activits : description de ce que vous faites concrtement dans le cadre
de votre projet de MC. Par exemple, l'administration d'une monnaie,
l'organisation d'vnements sociaux, la promotion d'entreprises locales
sont des activits.
Attribution : identification de la part de changement due la contribution
d'autres organisations ou personnes et pas simplement votre monnaie
communautaire. Par exemple, des participants peuvent trouver un emploi
aprs avoir utilis votre MC, mais ce ne sera que partiellement
attribuable votre projet. Vous devrez galement attribuer ce rsultat
leurs comptences et leur motivation.
Poids mort : mesure des ralisations qui auraient t obtenues de toute
faon, mme sans projet de MC. Par exemple, votre monnaie peut inciter
des gens faire du bnvolat local mais certains l'auraient fait sans MC.
Dplacement : dans certains cas, un projet peut aboutir une nouvelle
ralisation aux dpens de la ralisation initialement prvue ailleurs. Par
exemple, l'clairage d'une rue peut scuriser la rue mais dplacer les
actes de dlinquance dans la rue d' ct.
Impact : valuation de la manire dont le projet de MC a abouti des
ralisations pour les participants.
Carte des impacts : tableau montrant en quoi une organisation apporte
une diffrence, comment elle utilise ses ressources dans des activits
aboutissant des ralisations particulires pour diffrents acteurs.
Indicateurs : moyen de mesurer les progrs accomplis par rapport aux
ralisations attendues.
Modle logique : manire dont une organisation apporte un changement.
Proche d'une TdC, elle est toutefois plus linaire . Un modle logique
tudie gnralement comment une organisation utilise des intrants pour
fournir des activits, puis comment ces activits deviennent des
ralisations.
Importance relative : concept utile pour savoir si vous devez inclure un
lment dans votre TdC, qu'il s'agisse d'une ralisation, d'un acteur ou
d'une activit. Un lment est important si son absence peut affecter les
dcisions prises.
Extrants : description quantitative de ce qui est produit par les activits
pour chacun des acteurs. Par exemple, participation de 3 000 personnes
une banque de temps et participation de 10 entreprises des ateliers
d'engagement.
Ralisations : changements conscutifs aux activits. Par exemple,
amlioration sanitaire, renforcement de la confiance sociale, etc.
Donnes qualitatives : donnes descriptives, qui ne peuvent tre
chiffres.
Donnes quantitatives : donnes pouvant tre chiffres ou mesures.
Acteurs : personnes, organisations ou entits affectes par le
changement, positif ou ngatif, li lactivit analyse.
Dans ce manuel, nous avons galement mentionn diffrents types de
monnaie communautaire ou projets de monnaie communautaire, comme
la banque WIR ou les monnaies des territoires britanniques en transition.
Pour en savoir plus sur ces projets, rendez-vous sur le site
www.community-currency.info
Titre

37

Notes de fin

Vogel, I. (2012) Review of the use of Theory of Change in international

development. Consult sur
http://r4d.dfid.gov.uk/pdf/outputs/mis_spc/DFID_ToC_Review_VogelV7.pdf

Puttick, R. & Ludlow, J. (2013) Standards of evidence: An approach that

balances the need for evidence with innovation. Londres, NESTA. Consult sur
http://www.nesta.org.uk/sites/default/files/standards_of_evidence.pdf [le 26 mars
2014]
3

Nicholls, J., Lawlor, E., Neitzert, E., Goodspeed, T. (2012) A Guide to social
return on investment. Londres : Services du Premier Ministre.
4

Blume, T. & Randle, A. (2013) Social value: A commissioning framework. Part

1: Lessons from Lambeth. Consult sur
http://www.collaboratei.com/media/4098/Social%20Value%20A%20Commissioni
ng%20Framework%20Report.pdf [le 26 mars 2014]

Haynes, L., Service, O., Goldacre, B., & Torgerson, T. (2012) Test, learn, adapt:
Developing public policy with randomised control trials. Londres : Services du
Premier Ministre. Consult sur
https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/62
529/TLA-1906126.pdf
6

Vogel, I. (2012) op. cit.

Anderson, A. (n.d.) The community builders approach to Theory of Change: A

practical guide to theory development. New York: Aspen Institute. Consult sur
http://www.dochas.ie/Shared/Files/4/TOC_fac_guide.pdf [le 26 mars 2014]
8

Ibid.

Vogel, I. (2012) op. cit.

10

Steed, S. (2013) How economics is used in government decision making.

Londres, New Economics Foundation. Consult sur
http://www.neweconomics.org/page//images/publications/Economics%20in%20policymaking%20%20Briefing%202.pdf.
11

Nicholls, J., Lawlor, E., Neitzert, E., Goodspeed, T. (2012) op.cit.

12

Naughton-Doe, Ruth ( paratre - 2014/15) What can time banking contribute to

social care delivery? A realistic evaluation of time banking in England. Thse PhD de
l'Universit de Bristol.
13

Clark, H. & Anderson, A., (2004) Theories of change and logic models: Telling
them apart prsent en 2004, l'occasion de la confrence de l'American
Evaluation Association. Consult sur http://dmeforpeace.org/learn/theorieschange-and-logic-models-telling-them-apart
14

Anderson, A. (n.d.) op. cit.

15

Ibid.

Titre

38

16

Naughton-Doe, Ruth ( paratre - 2014/15) What can time banking contribute to

social care delivery? A realistic evaluation of time banking in England. Thse PhD de
l'Universit de Bristol.
17

Ibid.

18

Collom, E. (2012) Key indicators of time bank participation: Using transaction

data for evaluation, International Journal of Community Currency Research 16
(A) pp18-29.
19

Ainsi, dans le cadre de la loi UE sur la protection des donnes, l'organisation

ou la personne physique qui recueille et traite les donnes, ou responsable du
traitement de donnes , doit ventuellement se faire connatre auprs de
l'organisme national de rgulation. Consultez la Directive 95/46/CE sur la
protection des donnes et le rglement gnral sur la protection des donnes,
qui doit la remplacer. Par exemple, au Royaume-Uni, les responsables du
traitement de donnes doivent se faire connatre auprs de l'Information
Commissioners Office http://ico.org.uk.
20

Henfrey, T., & Brangwyn, B. (2013) Transition research primer: Transition and
researchers: Unlocking the potential for collaboration. Totnes: Transition
Research Network.
21

Hobson, K., Mayne, R., Hamilton, J., Monitoring and Evaluation for Sustainable
Communities: Phase1 (2014), Oxford: University of Oxford School of Geography
and the Environment. Consult sur
http://www.geog.ox.ac.uk/research/technologies/projects/monitoringandevaluatio
n
22

Vous pouvez, par exemple, demander aux gens dans quelle mesure la
ralisation est perue comme le rsultat du projet de MC. Vous trouverez des
exemples de questions et des informations sur la manire de procder dans
Steed, S., & Nicholles, N. (2010) Small slices of a bigger pie, Londres: New
Economics Foundation. Consult sur
http://s.bsd.net/nefoundation/default/page/file/86c098b42b969e12c6_wam6i8ux8.
pdf

Titre

39

Titre

40