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Motivacin
Objetivo del Curso: Al finalizar el curso el capacitado tendr los conocimientos necesarios y los podr
aplicar en su vida personal y en el mbito laboral.
ndice
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Desarrollo
Teora de las necesidades
Teora de la equidad
Teora de la expectativa
Teora del reforzamiento
Teora de las metas
Ciclo motivacional
Diferencia entre motivacin y satisfaccin
Influencia del grupo en la motivacin
Importancia del gerente en la motivacin
Enfoque de sistemas y contingencias en la motivacin

1. Desarrollo

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Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se enfrentaron al concepto de la

motivacin. Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca, pero es
bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a l.
z "La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una

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determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos

que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la
energa."
z "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular
y comprometido."
z "La motivacin es un termino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los administradores motivan a sus subordinados, es
decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos, e inducen a los
subordinados a actuar de determinada manera."
Al parecer, coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin de procesos, como dice
Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas.
Sobre la base de ciertos datos, cuya fuente se citar al final de la monografa, puede decirse que la
motivacin es la causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a
cabo una actividad determinada.
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes.
Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere
a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario
referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar
satisfecho antes de plantearse los secundarios.
El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional en seis niveles que,
segn l, explicaban la determinacin del comportamiento humano.
En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron apareciendo en distintos contextos histricos,
vale la pena destacar las siguientes:
En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administracin Cientfica, se deca
que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales. O sea,
que cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban. Para esta escuela la motivacin se basaba,
nicamente, en el inters econmico (homo economicus, entendindose por este concepto al hombre
racional motivado nicamente por la obtencin de mayores beneficios).
A nuestro parecer, la motivacin humana es mucho ms compleja, puesto que abarca tanto la parte

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econmica como la intelectual, espiritual, etc. En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones
Humanas se rechaza la existencia del hombre econmico. Para ellos la clave determinante de la
productividad es la situacin social, que abarcara el grado de satisfaccin en las relaciones internas
del grupo, el grado de satisfaccin en las relaciones con el supervisor, el grado de participacin en las
decisiones y el grado de informacin sobre el trabajo y sus fines.
Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo nunca analiz el papel
jugado por los sindicatos. Adems, pensamos que tanto las escuelas clsicas, como la escuela de la
Relaciones Humanas, simplifican la motivacin a un slo factor, ya sea por el dinero o por las
relaciones humanas.
Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos, en el que identific dos series de supuestos
sobre los empleados. Por un lado, tenemos la denominada
Teora X, que sostiene que las personas prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo
ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo. Por el otro,
tenemos una segunda serie denominada Teora Y, siendo sta ms optimista, ya que considera que las
personas quieren trabajar por s mismas y pueden derivar satisfaccin de su trabajo, teniendo
capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginacin, ingenio y creatividad a los
problemas de la organizacin.
Al hacer una perspectiva contempornea acerca de la motivacin, nos encontramos con que Landy y
Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a esta teora, creando as cinco
categoras, las cuales son:

2. Teora de las necesidades

Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relacin
a su trabajo. El siguiente esquema ilustra la teora motivacional de las necesidades:
Existen diversas teoras de las necesidades, las cuales se citarn en el orden que creemos conveniente,
para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas. La jerarqua de las necesidades de
Maslow: sta es la teora de motivacin por la cual las personas estn motivadas para satisfacer
distintos tipos de necesidades, clasificadas con cierto orden jerrquico.
Necesidades de:
z
z
z
z
z
z
z

Autorrealizacin.
Secundarias.
Necesidades de estima.
Necesidades sociales o de pertinencia.
Necesidades de seguridad.
Primarias.
Necesidades fisiolgicas.

Teora de los dos factores de la motivacin: esta es la teora desarrollada por Frederick Herzberg a
finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfaccin como la insatisfaccin laboral
derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado, tenemos a los factores higinicos o de
insatisfaccin, y por el otro, a los motivantes o satisfactores.
A continuacin, realizamos una crtica con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de comparacin
con la pirmide que Maslow describi.
As, en cuanto a la clasificacin que hace Herzberg, indicando a los factores higinicos como no
satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo, pues consideramos que tanto el salario, como
la seguridad, logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas (medios necesarios para obtener una
digna condicin de vida) que, como bien las sealaba Maslow, seran necesidades indispensables para
poder adquirir un nivel jerrquico superior.
Teora ERG: es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto
a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua de necesidades. Es
importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:
En un primer punto, Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras:
z Existenciales (las mencionadas por Maslow).
z De relacin (relaciones interpersonales).
z De crecimiento (creatividad personal).

En segundo lugar, menciona que, cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas.
Con respecto a esto, no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la necesidad,
perda su potencial para motivar una conducta. Adems, consideraba que las personas ascendan
constantemente por la jerarqua de las necesidades; en cambio, para Alderfer las personas suban y
bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas
tienen tres impulsos:

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z La necesidad del logro.

z La necesidad del poder.
z La necesidad de afiliacin.

El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las investigaciones de David C. Mc
Clelland, la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las
personas para ejecutar sus tareas laborales. Por otro lado, la necesidad de afiliacin es aquella en la
que las personas buscan una estrecha asociacin con los dems. Y, por ltimo, la necesidad de poder
se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin. sta, de alguna manera,
guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito como el fracaso.
Pueden encontrarse, a veces, personas que temen al fracaso, y junto con la erosin del poder
particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el
temor al xito puede ser un factor motivante. Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas
celebridades (msicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y
fortuna se quejan de la intromisin en su vida, la cual disminuye, de alguna manera, su sensacin de
poder o control.
Basndonos en lo ledo, podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestran la satisfaccin
de algunas necesidades ms importantes que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del
tiempo. En ellas se destaca, adems, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin,
comparando de manera consciente, sus necesidades y circunstancias. Tambin refleja la variacin
notable de una persona a otra, y en una misma persona, a travs del tiempo.

3. Teora de la equidad
El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la
justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los costes
laborales del individuo y las recompensas laborales.
Segn esta teora, las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben,
de acuerdo con el esfuerzo realizado.
Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros
reciben.

4. Teora de la expectativa
En este caso, David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las
organizaciones, en las que se basa el enfoque de las expectativas:
1.
2.
3.
4.

La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y

factores del ambiente.
Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin.
Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
Las personas optan por una conducta cualquiera en base a sus expectativas, pensando que
dicha conducta conducir a un resultado deseado.

stas son la base del modelo de las perspectivas, que consta de tres componentes:
z Las expectativas del desempeo-resultado: las personas esperan ciertas consecuencias de su

conducta.
z Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, que vara de

una persona a otra.

z Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado

de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas
eligen el grado de desempeo que les dar ms posibilidades de obtener un resultado que sea
valorado.
Vroom fue otro de los exponentes de esta teora, en la cual se reconoce la importancia de diversas
necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques
simplistas de Maslow y Herzberg. Adems, concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y
es coherente con el sistema de la administracin por objetivos.
Es importante destacar, adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer, es
ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera
entre un individuo, y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide, adems,
con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor
desempeo. Cabe destacar que, a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar
en la prctica, es de suma importancia, puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja
que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques.

5. Teora del reforzamiento

Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En sta se explica que los actos pasados de un
individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico. A modo de sntesis,
puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora:

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"Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que
tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias
negativas tiende a no ser repetida."

6. Teora de las metas

sta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se
imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr la motivacin de los trabajadores, stos deben
poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.
Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:
1.
2.
3.
4.

Establecer una norma que se alcanzar.

Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar si la norma se cie a las metas personales.
La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia la meta.

7. Ciclo motivacional
En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, que forman parte del siguiente
ciclo:
El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la
satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de satisfaccin de necesidades que se deriva
del trabajo o se experimenta en l.
En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad esto provoca la frustracin de la
persona. Ahora bien, podramos mencionar a qu nos referimos con este concepto. Frustracin es
aquello que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algn obstculo. La
frustracin puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas, o bien, formas de
comportamiento no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y resignacin.
Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige hacia la solucin del
problema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos progresos tecnolgicos, cientficos y
culturales en la historia.
Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones:
z
z
z
z

Desorganizacin del comportamiento.

Agresividad.
Reacciones emocionales.
Alienacin y apata.

8. Diferencia entre motivacin y satisfaccin

Se puede definir la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En
cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir, entonces, que la motivacin es anterior al resultado, puesto que sta implica un
impulso para conseguirlo, mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado
experimentado.

9. Influencia del grupo en la motivacin

Las personas tratan de satisfacer, al menos, una parte de sus necesidades, colaborando con otros
miembros de un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus
aspiraciones.
Es frecuente que, en este proceso, la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un
complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del
grupo.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la
motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para
que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados,
sino como un grupo en s.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio, lo ms apropiado sera aplicar un procedimiento
para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos, de alguna
manera, logren que el grupo acepte el cambio.
Es comn que los integrantes de cualquier grupo escuchen y den ms importancia a lo que dice otro
miembro del grupo, que a las personas que sean ajenas a ste.
Cuando se trata de grupos, se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la

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motivacin:
z Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo.
z Desplazar a un inadaptado.
z Reconocer una mala situacin grupal.

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se
maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo.
De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales condiciones.
Tal vez, se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere
colaborar, y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeos.

10. Importancia del gerente en la motivacin

Hay diversos factores que un gerente puede aplicar para fomentar la motivacin de los trabajadores:
z Hacer interesante el trabajo: el gerente debe hacer un anlisis minucioso de cunto trabajo

tiene bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, que debe hacerse
constantemente: "es posible enriquecer este trabajo para hacerlo ms interesante?". Hay un
lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy
rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que, al ejecutar
constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboquen rpidamente en la apata y
el aburrimiento.
Relacionar las recompensas con el rendimiento: hay muchas razones por las que los gerentes
tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primera y principal, es
mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar
menos trajn y, adems, requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los
convenios sindicales, que suelen estipular que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele
ocurrir, en otros casos, que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de
salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an
en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser relacionadas con el
rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de
reconocimiento formal.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: muy pocos gerentes se detienen alguna vez a
pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal.
Habitualmente, los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual
disponen y creen, adems, que no tienen nada que decir con respecto a las recompensas que
se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas
decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente
apreciadas por el personal. Vale la pena destacar, a modo de ejemplo, al empleado a quien se
le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o
herramienta; seguramente, ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis
podra decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa contemplar las
recompensas con las que dispone y saber, adems, qu cosas valora el subordinado.
Tratar a los empleados como personas: es de suma importancia que los trabajadores sean
tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy, tan impersonal, hay una creciente
tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. ste es un
concepto errneo puesto que, en lo personal, creemos que a casi todas las personas les gusta
ser tratadas como individuos.
Alentar la participacin y la colaboracin: los beneficios motivacionales derivados de la sincera
participacin del empleado son, sin duda, muy altos. Pero pese a todos los beneficios
potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la
participacin de los trabajadores.
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: a nadie le gusta permanecer a
oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho, un juicio de rendimiento negativo
puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para
mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que, a
menudo, tiene un efecto negativo en su rendimiento.

11. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de haber sido aplicado un
motivador o grupo de motivadores. Dependencia de la motivacin respecto del ambiente
organizacional: los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al
ambiente organizacional en el que trabajan, provocando ste la inhibicin o incentivacin de las
motivaciones.
Motivacin, liderazgo y administracin: la motivacin va a depender e influir en los estilos de liderazgo
y en la prctica administrativa, respondiendo stos a las motivaciones de las personas para disear
condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconvenientes.
Fuente: www.unocorporativa.com

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