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NUEVE PASOS PARA GANAR UNA NEGOCIACIN
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3 TIPOS DE NEGOCIACIONES
Vamos a aclarar algunos conceptos bsicos antes de entrar en las tcnicas de negociacin.
3.1 GANA-GANA y GANA-PIERDE
Supongamos que A est negociando la compra de una alfombra con el vendedor ambulante B. La rebaja que
consiga A ser a costa de B. Este tipo de negociaciones en las que la ganancia de una parte es a costa de una
prdida para la otra, se llaman de gana-pierde o de suma constante. Hay otro tipo de negociaciones llamadas
de gana-gana o de suma variable. Son aqullas en las que hay posibilidades de que ambas partes salgan
ganando. Es, por ejemplo, el caso de un convenio colectivo; los empleados pueden conseguir incrementos
salariales y la empresa aumentos de productividad.
Cuadro 1. Objetivos de toda negociacin
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Siempre es posible encontrar, en cualquier negociacin, aspectos gana-gana, que aumenten los beneficios o la
satisfaccin de ambas partes. Incluso en el ejemplo de la alfombra, el comprador podra conseguir una rebaja
adicional a cambio de presentarle otros vecinos al vendedor, con lo cual ambos saldran ganando. El problema
reside en que para encontrar estas soluciones hace falta imaginacin y creatividad, y las tensiones de una
negociacin no son un buen caldo de cultivo para el pensamiento creativo.
Intereses ocultos
Los participantes en una negociacin siempre ponen en juego ms de lo que parece. Puede que slo discutan el
precio y sin embargo estn ms preocupados por la incidencia del resultado de la negociacin sobre su propia
imagen dentro de la empresa. Es muy importante saber qu es lo que realmente se juega la parte contraria,
porque a veces dejandole "salvar la cara" puede estar dispuesta a hacer sustanciosas concesiones en el tema
fundamental.
3.4 Situacin de no-acuerdo
Un aspecto muy importante es la situacin en la que quedan las partes si se rompe la negociacin sin llegar a
ningn acuerdo. En las negociaciones casi siempre hay un fuerte y un dbil. El fuerte de la negociacin no es el
ms poderoso, es el que tenga la mejor situacin de no-acuerdo. En la valoracin de esta situacin entran
tanto los intereses directos como los ocultos.
4 PREPARACIN PREVIA
A menudo, las negociaciones se ganan o se pierden en la preparacin previa. Pero la preparacin no se puede
realizar en unos minutos, porque lo esencial es el asegurarse una buena situacin de no-acuerdo, y esto puede
requerir mucho tiempo.
El disponer de una buena situacin de no-acuerdo, es decir, el estar en situacin de abandonar la negociacin sin
que ello suponga una prdida importante, permite aumentar las exigencias propias y ayuda a hacer comprender
a la parte contraria que tiene que ser flexible.
Casi siempre existe alguna posibilidad de mejorar la situacin de no-acuerdo si se empieza a trabajar con el
tiempo suficiente. Por ejemplo, es habitual que los departamentos de compras o de contratacin soliciten al
menos tres ofertas para cualquier adquisicin, aunque tengan decidido de antemano a quin le van a comprar. De
esta forma transmiten al ofertante el importantsimo mensaje de que est en competencia con otros y, por tanto,
ya no basta con que haga una buena oferta, sino que tendr que ser mejor que la de los dems.
Evidentemente, es ms fcil mejorar la situacin de no-acuerdo para el que compra que para el que vende, pero
tambin este ltimo lo puede conseguir. Por ejemplo, diversificndose para no depender demasiado de un cliente
determinado, u ofrecindole ventajas que no le den los competidores para empeorar as la condicin de noacuerdo del comprador.
Adems de preparar una buena situacin de no-acuerdo durante la preparacin previa hay que:
Buscar informacin sobre la parte contraria que pueda dar pistas sobre sus lmites de negociacin, su
situacin de no-acuerdo y sus intereses ocultos.
Buscar oportunidades de gana-gana y concesiones que puedan ser importantes para la otra parte y
tengan poco costo para nosotros. Para esto hace falta imaginacin y, como no se puede esperar que
esta surja en el fragor de la discusin, es conveniente realizar una especie de brainstorning informal
durante la preparacin previa. Slo en aquellas negociaciones que a priori se sabe que van a tener lugar
en un ambiente muy distendido se puede dejar para el mismo momento de la negociacin la bsqueda
de oportunidades gana-gana.
Decidir la estrategia a utilizar. Las dos estrategias bsicas son las descritas en los apartados
siguientes.
Si se desea crear un clima abierto y confiado no conviene llevar muchas personas a la reunin. El ambiente suele
ser ms hostil en las reuniones con muchos asistentes.
Otro punto a considerar es el lugar de la reunin. La mayora de los expertos insiste en celebrar las negociaciones
importantes en la oficina propia y nunca en la del contrario.
Cuadro 3. Tctica para las situaciones de gana-gana
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Buscar un criterio objetivo para valorarlas y para medir su incidencia sobre los
intereses de las partes
Empezar por listar todas las soluciones posibles. Evitar la tentacin de pensar que slo hay
una solucin buena, que es la propuesta por nosotros. Seguro que hay muchas soluciones y distintas
formas de verlas.
Una vez listadas todas las soluciones posibles, analizar sus inconvenientes y su incidencia
sobre los intereses de cada parte. Desechar las soluciones claramente inadecuadas o injustas para
alguna de las partes.
Esta tctica es, en lneas generales, la recomendada por el "Harvard Negociation Project" y ha sido utilizada con
xito en multitud de circunstancias.
Una vez sentados en la mesa y establecido el clima de conversacin que uno deseaba crear, es conveniente
empezar por recabar informacin sobre las intenciones generales de la otra parte. A veces resulta que no vienen
a pedir lo que temamos que pidiesen, o que vienen dispuestos a ofrecer de entrada ms de lo que pensbamos
pedir. Hay que aprovechar los momentos iniciales para conseguir cualquier informacin que nos lleve a una mejor
definicin del rea de negociacin y del punto de no-acuerdo del contrario.
Es conveniente, durante esta fase exploratoria, demostrar poco inters por llegar a un acuerdo y resaltar la gran
cantidad de soluciones alternativas a las que podemos recurrir sin necesidad de la otra parte. Si el contrario nos
ataca de esta forma, suele dar resultado el contraatacar diciendo "no nos gustara llegar a un acuerdo con alguien
que no est realmente interesado".
Hay negociaciones en las que slo se discute un tema, por ejemplo el precio, pero generalmente son varios. En
este ltimo caso caben dos posibilidades. Una es la discusin "vertical", es decir el ir acordando un punto tras
otro. La otra posibilidad es la "horizontal", o sea el negociar todos los puntos simultneamente.
Casi todos los autores recomiendan este ltimo enfoque. No parece aconsejable cerrar temas definitivamente
mientras no se haya alcanzado un acuerdo global.
Una vez establecida la conveniencia de una estrategia "horizontal", viene el tema de quin debe lanzar la primera
oferta. Parece claro que quien tiene la ventaja es el atacante, es decir, el que lanza la primera oferta, porque
obliga al contrario a desgastarse contraatacndola y porque ya se ha establecido un punto obligado de referencia.
Slo en algunos casos, cuando por falta de informacin temamos que la primera oferta pueda ser mejor de lo que
el contrario esperaba, convendr esperar a que sea la otra parte quien la lance.
ATAQUE
1
DEFENSA
concesiones.
2
Partir la diferencia.
La primera oferta debe ser suficientemente lejana de lo que esperamos obtener para as despistar al contrario
sobre nuestros lmites de negociacin. Pero hecha en unos trminos flexibles para que el contrario entienda que
no es una oferta inamovible. Este es un punto bsico, siempre conseguiremos ms si empezamos pidiendo 120
por algo que estaramos dispuestos a vender por 80 , que si slo pedimos 100. Slo hay que tener dos
precauciones: que la oferta no resulte ofensiva para el contrario y que seamos capaces de defenderla con
argumentos. Si es el contrario quien nos lanza la primera oferta, la defensa consiste en mostrar asombro y hasta
indignacin, para tratar de hacerle pensar que se ha equivocado al apuntar tan alto. A veces sucede que la
primera oferta del contrario es ms de lo que esperbamos. Pero ni aun as no conviene aceptar a la primera,
porque, aparte de que siempre podremos conseguir algo ms, dejaremos al contrario con mal sabor de boca,
convencido de haberse excedido con su oferta.
Una vez iniciada la discusin conviene tener muy presentes los tres aspectos siguientes:
No realizar nunca ataques personales. Si uno quiere decir "no me fo de ti" es mejor que diga
"no me fo de tu compaa". Los negociadores "duros" y expertos son muy "blandos" con la gente.
Es muy frecuente la costumbre de "partir la diferencia" cuando ya se han aproximado las posiciones. Es una
buena tcnica, pero conviene esperar a que la proponga el contrario y entonces aceptar, pero condicionando la
aceptacin a alguna nueva concesin de la parte contraria; por ejemplo diciendo "no nos parece razonable, pero
estamos dispuestos a aceptar si los gastos de envo corren por vuestra cuenta".
Una tcnica defensiva muy utilizada es la de simular que se tiene que "consultar con la direccin", o que
"convencer a un socio reacio". Algunos utilizan esta tcnica incluso para araar algo ms de los acuerdos ya
tomados. Despus de "consultar" vuelven diciendo "no he podido convencer a mi Direccin, me han dicho que el
precio que os di slo lo pueden aceptar si el pago es al contado". Esta tcnica introduce un nuevo partcipe en la
negociacin que, por ser de difcil acceso, hace pensar al contrario que cualquier otra concesin va a resultar
demasiado laboriosa. Si alguien nos hace este tipo de jugada lo mejor es reaccionar diciendo "si hace falta hablo
yo con tu Direccin". Claro que luego resulta que el director ha salido de viaje, con lo cual uno puede terminar
cediendo por no alargar el final.
Otra tcnica muy utilizada por los negociadores "duros" es la de imponer una ltima condicin en el momento
final, esperando que la parte contraria ceda por cansancio. Por ejemplo, al sumarizar lo acordado dicen "y
pagareis los intereses habituales sobre los pagos aplazados".
Conviene tener siempre presente que uno siempre puede abandonar la reunin sin haber llegado a un acuerdo.
Este convencimiento interno es de gran ayuda, pero para ello hace falta haber construido previamente una buena
situacin de no-acuerdo.