Mejora Continua de Procesos PDF

Mejora continua
de Procesos
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Mejora continua
de Procesos
Cmo redisear los procesos
con diagramas de flujos y anlisis de tareas
Dianne Galloway
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del Copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta
obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento
informtico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos.
1994 por Dianne Galloway

Ttulo original: Mapping Work Processes
Versin original en ingls publicada por ASQ Quality Press, Milwauke (Wisconsin-USA, 1994)
de la edicin en lengua castellana, Ediciones Gestin 2000, SA
Barcelona, 2002
Traduccin: Ana Garca
ISBN: 84-8088-733-8
Dep. legal:
Fotocomposicin: gama, sl.
Impreso por Romany-Valls, Capellades (Barcelona)
Impreso en Espaa - Printed in Spain
ndice
PREFACIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. INTRODUCCIN A LA ELABORACIN DE DIAGRAMAS

13
Qu es un diagrama? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Organizacin del libro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Requisitos de tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Su objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nombramientos para las reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Organizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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2. SELECCIN DE UN PROCESO . . . . . . . .
Qu es un proceso de trabajo? . . . . . . . . .
Muestra de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cuntos procesos? . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desde qu punto de vista? . . . . . . . . . . . .
El proceso del cliente . . . . . . . . . . . . . . . .
Inventar procesos nuevos . . . . . . . . . . . . .
En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Criterios para juzgar o evaluar su seleccin
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3. DEFINICIN DEL
Output . . . . . . . . .
Cliente(s) . . . . . . .
Requerimiento(s) .
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PROCESO
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.........
.........
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ndice
Participantes en el proceso . . . . . . . . . . . .
Propietario del proceso . . . . . . . . . . . . . . .
Acuerde los lmites o mrgenes del proceso
Inputs y sus proveedores . . . . . . . . . . . . . .
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4. DIAGRAMA DE UN PROCESO PRIMARIO . . . . . . . . . . .

Pasos, actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Poner la mesa (proceso primario) . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Poner gasolina en el coche (proceso primario) . . . . . . . . . .
Prepararse o arreglarse para ir a trabajar (proceso primario)
56
Formato de bloques modificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Formato de diagrama de bloques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Respuestas a los ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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43
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5. DIAGRAMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS

67
Un diamante, varias trayectorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
70
Varios diamantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
71
Especificidad, objetividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
71
En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
Poner la mesa (trayectorias alternativas) . . . . . . . . . . . . . . .
74
Poner gasolina en el coche (trayectorias alternativas) . . . . .
78
Prepararse para ir a trabajar (trayectorias alternativas) . . . .
82
Respuestas a los ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
6. REPRESENTACIN EN EL DIAGRAMA DE LOS PUNTOS
DE INSPECCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
Especificidad, objetividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
92
En resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
95
Poner la mesa (puntos de inspeccin) . . . . . . . . . . . . . . . .
96
Poner gasolina en el coche (puntos de inspeccin) . . . . . . . 100
Prepararse para ir a trabajar (puntos de inspeccin) . . . . . . 104
Respuestas a los ejercicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
7. UTILIZACIN DEL DIAGRAMA PARA LA MEJORA DE
PROCESOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tcnicas desarrolladas en este captulo . . . . . . . . . . . . . . .
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114
ndice
Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor

aadido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desarrollar y aplicar normas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mover o desplazar los puntos de inspeccin hacia delante
118
Eliminar la necesidad de los puntos de inspeccin . . . . .
Represente grficamente y evale inputs y proveedores .
8. OTROS MTODOS PARA MEJORAR LOS PROCESOS . .
Tcnicas descritas en este captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Realizar el estudio de un ciclo de tiempo . . . . . . . . . . . . . .
Desplazar algunos pasos a otro proceso . . . . . . . . . . . . . . .
Disear un proceso paralelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Automatizar o mecanizar pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Elabore un diagrama de los subprocesos . . . . . . . . . . . . . .
Utilice un diagrama para formar o reciclar a los participantes
en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tenga en cuenta la opinin de los dems (
)
a la hora de elaborar su diagrama: escuche lo que tienen
que decirle sus clientes, proveedores,
y otros
participantes en el proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Utilice el diagrama como un instrumento de
Una ltima palabra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
GLOSARIO DE TRMINOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Prefacio
Hace ms de una dcada cuando mi librera sobre temas de calidad ocupaba slo unos centmetros de mi biblioteca mis colegas y yo
sabamos que la clave para traducir valores, filosofa y principios de
calidad en resultados mensurables requera, en parte, una amplia y
profunda comprensin por parte de los empleados del trabajo desarrollado dentro de sus organizaciones. En cientos de horas de clase
probamos docenas de tcnicas para ayudar a grupos de gente a documentar lo que saban sobre sus trabajos a plasmar los detalles de las
secuencias de los trabajos en papel.
Diagramacin o representacin en forma de diagramas

(
), una metodologa
La representacin de diagramas de flujo, con su formato visual a
gran escala, pareca ser lo ms prometedor. As que a travs de los aos,
se ha ido desarrollando un mtodo paso a paso un mtodo para trasladar lo que hay en la cabeza de la gente al papel de tal forma que 1)se
pueda aprender de forma rpida, 2) resulte atractivo y estimulante, 3)
d
como resultado un producto que se pueda utilizar. En un principio bautic este mtodo con el nombre de diagramacin (
). A pesar de
que est inspirado en la representacin tradicional de diagramas de
flujo, este nuevo mtodo abandona alguna de las tradiciones para servir mejor al objetivo de simplicidad.
La diagramacin es meramente un facilitador, un medio para conseguir un fin ms importante. Es un vehculo para expresar y divulgar
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Mejora continua de Procesos
el conocimiento, creatividad, y energa que radica en el interior de

cada grupo, independientemente de su posicin o nivel dentro de la
organizacin. Y mientras que la actividad de diagramacin tiene valor
por s misma, el segundo desafo era (y sigue siendo) reunir y validar
mtodos especficos para utilizar el mapa visual e inspirar cambios
importantes, creativos. En los dos ltimos captulos se enumeran y
resumen una docena de ideas de mejora. Han sido extradas de una
lista ms larga de 25 tcnicas de mejora, pero estas 13 tienen como
prerequisito la realizacin de un diagrama de proceso.
Mientras que otros libros excelentes sobre el tema ilustran diagramas de flujo de procesos de trabajo detallados, este libro trata, en particular, sobre el proceso de diagramacin, cmo hacerlo, paso por
paso. Su intencin es ayudar a los grupos a evitar alguno de los errores de procedimiento que ms frecuentemente suelen ocurrir cuando
inventan sus propios mtodos para representar los diagramas de flujo.
Por ejemplo, la mayora de los grupos caen inevitablemente en el
debera ser antes de analizar lo que es. Los individuos de un grupo
suelen descubrir que desempean sus trabajos de forma diferente
unos de otros. Cmo es posible, entonces, que el grupo pueda dar
cabida a todas esas diferencias y las exponga? La solucin ms fcil es
tomar decisiones prematuras sobre cul sera la mejor manera de
hacerlo. El mtodo que se presenta aqu invita a los grupos a separar
lo que es de lo que debera ser de forma que el desarrollo de mejoras consiga la consideracin que merece.
Ejemplos e ilustraciones
Un segundo aspecto de este libro, que necesita ser explicado, es mi
seleccin de ejemplos. Tres ejemplos (poner la mesa, poner gasolina
en el coche, y prepararse para ir a trabajar) ilustran la metodologa.
Siempre me he preguntado, Por qu no utilizar ejemplos genricos,
relacionados con la empresa, como el procesamiento del papeleo, un
simple proceso de ensamblaje, o un ejemplo de servicio al cliente? No
sera ms fcil para los lectores si pusiramos ejemplos relacionados
con el mundo empresarial? Por qu insultar su inteligencia con ejemplos tontos?
La respuesta se basa en la teora del aprendizaje. Si el objetivo es
adquirir conocimientos (hechos y teora), el ejemplo relacionado con
el mundo empresarial funciona mejor porque su contenido es la fuen-
11
Prefacio
te de aprendizaje. Pero cuando tiene que aprender a hacer algo cmo

hacer una cosa la atencin del lector debe dirigirse hacia lo que se
est haciendo con el ejemplo (las acciones y operaciones). Si se utilizan ejemplos tomados del mundo empresarial para desarrollar las
aptitudes siempre se consigue desviar la atencin del lector. Lo sabemos por propia experiencia. Un ejemplo que permita desarrollar las
aptitudes de los lectores debe ser:
Familiar a todo el mundo; no hay que tener ningn estudio
especfico para entenderlo bien;
Lo suficientemente complejo como para ofrecer un programa
sustancial para su aplicacin;
Sin trascendencia; no debe dar lugar a discusiones por parte de
las autoridades o expertos que pudieran imponer conocimientos
superiores sobre su contenido.
Lamentablemente, incluso los ejemplos empresariales ms generales son demasiado especializados como para cumplir estos requisitos.
Pero los ejemplos tomados de la vida cotidiana s los cumplen. El contenido de estos ejemplos es totalmente irrelevante pero resulta familiar. Ignore el contenido y concntrese en el proceso de diagramacin
y en las cuestiones que surgen a partir de su aplicacin a procesos de
trabajo especficos. Eso es lo que realmente importa.
Audiencia objetivo, usuarios

Adems, el uso de ejemplos comunes permite que pueda aprender
el mtodo una audiencia mucho ms amplia. La metodologa ha tenido xito en una gran variedad de organizaciones, desde las de servicios (bancos, mutuas mdicas, empresas pblicas), manufactureras
(ingeniera, ensamblaje, mantenimiento), hasta las del sector pblico
(educacin, empresas pblicas) a todos los niveles de educacin.
A pesar de que la mayora de las organizaciones reconocen la necesidad de formar a sus trabajadores si quieren superar el reto de la calidad, tambin buscan alternativas que sean ms efectivas en cuanto a
coste se refiere y que adems sean ms fciles de transmitir. Estos
materiales proporcionarn, en mi opinin, una de estas alternativas.
Doy las gracias a los participantes en mis clases que se sometieron
a mis constantes preocupaciones, quienes amablemente (generalmen-
12
te) probaron nuevos materiales, desafiaron la taxonoma y los ejemplos, e inventaron otras maneras de ver las cosas. Gracias a ellos, he
podido documentar la metodologa de la diagramacin y en formato
tipo hgalo usted mismo para equipos dedicados a mejorar la calidad y la eficiencia de sus propios procesos de trabajo.
Diane Galloway
"Reservados todos los derechos. Queda prohibido copiar o guardar en disco,

CD/DVD u otros formatos, reenviar por e-mail o por cualquier otro medio,
total o parcialmente esta publicacin, sin la autorizacin previa del editor".
Copyright Planeta-De Agostini, Profesional y Formacin, S.L.
Captulo 1
Introduccin a la elaboracin
de diagramas
QU ES UN DIAGRAMA?
El diagrama o esquema de un proceso de trabajo es una imagen que
visualiza el modo en que las personas desempean su trabajo. El mapa
de una poblacin (Figura 1.1) ilustra varias rutas posibles que se pueden tomar para ir desde un punto de partida determinado hasta el
destino deseado y tambin puede mostrar varios emplazamientos
como por ejemplo la ubicacin de una tienda o de una escuela a lo
largo del camino.
Figura 1.1. Rutas alternativas.
14
DIAGRAMA DE UN PROCESO1
La representacin grfica de un proceso, que ilustra la secuencia o
sucesin de tareas; utiliza una versin modificada de los smbolos
utilizados en los diagramas de flujo estndar.
Los conductores planearn los itinerarios que van a seguir a travs

de la poblacin segn sus necesidades, sean poner gasolina, comprar
un donut, evitar las obras, o ir a buscar a los nios al colegio. Los procesos de trabajo se parecen a las redes de carreteras en que distintas
personas eligen rutas diferentes hacia el mismo destino por razones
diferentes. Este libro le ensear a disear, paso a paso y de un modo
preciso, un diagrama o esquema de su proceso de trabajo mostrando
caminos y mtodos alternativos. Un buen diagrama es la base de cualquier esfuerzo de mejora continua de la calidad en el que podr analizar y optar por las rutas ms eficientes a seguir bajo diversas circunstancias. La tcnica que vamos a utilizar es un diagrama de flujo
modificado.
A pesar de que este libro va dirigido principalmente hacia grupos autodirigidos de personas que comparten un proceso de trabajo, tambin es
posible (aunque ms difcil) que un solo individuo pueda llegar a realizar un buen diagrama de un proceso de trabajo. Por qu ms difcil?
Porque la representacin esquemtica de procesos es un ejercicio que
requiere, en primer lugar, la bsqueda de varias alternativas y posteriormente la evaluacin de las mejores teniendo en cuenta las condiciones
determinadas de cada caso. Los individuos tienden a representar aquellas alternativas que les son ms familiares y a declararlas como las mejores, sin tener en cuenta las diferentes circunstancias y alternativas.
ORGANIZACIN DEL LIBRO

Captulos 2 al 6
1. Las definiciones clave o ms importantes aparecen en un recuadro tramado.
Introduccin a la elaboracin de diagramas o esquemas
15
Los cinco captulos siguientes pretenden decirle cmo elaborar un

diagrama de un proceso tal como es en la actualidad. Dentro de cada
uno de estos captulos, encontrar:
Un breve segmento informativo acerca del tema, trminos nuevos, y/o ilustraciones de los smbolos del
diagrama de flujo y convenciones.
Empiece cada captulo leyendo este
segmento informativo. Puede optar por
leerlo en voz alta frente a todos o bien
por pedir que todo el mundo lo lea
antes de empezar la reunin.

Varios ejemplos de diagramas de procesos de trabajo en las distintas etapas de culminacin de stos. Estos ejemplos le indicarn a dnde quiere llegar con su propio proceso en cada una
de las etapas del camino. Deber revisar una serie de preguntas,
simplemente para estar seguro de que
ha entendido los conceptos ms importantes
antes
de empezar a trabajar. A continuacin,
vendrn
las
respuestas
a
las preguntas. Le aconsejamos que trabajen todos juntos sobre las
preguntas, es decir en grupo.
Instrucciones de cmo actuar paso por paso. Algunas veces se
incluir informacin adicional para ayudarle a completar la instruccin. Siga estas instrucciones lo ms al pie de la letra que
pueda, estas instrucciones se basan en nuestra propia experiencia cimentada en la ayuda prestada a docenas de equipos de trabajo para representar esquemticamente sus procesos de trabajo.
Puesto que la mejora de la calidad tiene su propio vocabulario especfico compuesto por palabras utilizadas en cierto
modo de una forma diferente, encontrar las definiciones
ms importantes en los recudros tramados. Asmismo hay un
glosario de todos estos trminos al final del libro.
16
DIAGRAMACIN O REPRESENTACIN DE PROCESOS MEDIANTE

DIAGRAMAS
La actividad de crear un diagrama de flujo detallado de un proceso de
trabajo que ilustre de un modo secuencial sus inputs, tareas, y actividades.
Captulos 7 y 8
Estos dos captulos enumeran y describen una serie de tcnicas que
muestran cmo se puede utilizar un diagrama una vez elaborado. De
este modo podr utilizar el diagrama para mejorar su proceso de trabajo.
El Captulo 7 trata sobre las cinco tcnicas que se deberan aplicar,
obligatoriamente, a todos los procesos. El Captulo 8 enumera y describe otras ocho tcnicas que aunque son optativas, son aconsejables.
MATERIALES
La Figura 1.2 es un esquema (o agenda) muy sencillo que enumera
todos los pasos a seguir para diagramar un proceso de trabajo (a l se
remiten todos los captulos y actividades del libro). Cuando inicie su primera sesin, eche un vistazo a la agenda para saber qu materiales necesita para el apartado sobre el que est trabajando. A continuacin, busque un lugar amplio, liso, como una pared, pizarra o mesa. Cubra ese
espacio con hojas sueltas de flip chart o pizarra de papel sobre las que
podr ir pegando Post-its con diversas anotaciones o fichas. Tambin
necesitar varios rotuladores, lpices y gomas. (S, se va a equivocar, no le
quepa la menor duda).
REQUISITOS DE TIEMPO
Si es la primera vez que va a hacer un diagrama, tardar por lo menos un da o quizs dos segn sea su grado de exigencia respecto a los
detalles. La aplicacin y utilizacin de las tcnicas de mejora pueden
llevar desde una semana hasta una dcada o ms (recuerde que estamos
17
hablando de mejora continua).

La diagramacin es un trabajo muy duro. Recomendamos que
siempre que sea posible, los equipos trabajen en sesiones de media jornada, aproximadamente el tiempo mximo considerado para mantener la atencin del grupo. Las sesiones ms cortas, de dos horas por
ejemplo funcionan bien para algunos grupos, pero otros prefieren las
sesiones intensivas, tipo reuniones de trabajo de dos das.
SU OBJETIVO
El diagrama que realice representar el proceso tal como es en la
actualidad, con todos sus defectos e ineficiencias. Ser un documento
de trabajo, un medio para conseguir mejores actividades. Por lo tanto,
no se imponga como objetivo el conseguir un magnfico documento
que impresione a mucha gente, un documento que no vaya a permitir
ningn tipo de cambio o revisin frecuente.
Por ltimo, mucha gente ha dicho que, aunque el diagrama final es
una herramienta de gran valor, el verdadero valor del ejercicio reside
en su realizacin. Las discusiones necesarias para poder realizar el diagrama contribuyen a que el equipo se relacione y mejoran el grado de
comprensin de los participantes con respecto a cmo los dems
miembros del equipo desempean sus tareas. As que no tenga tanta
prisa. Tenga en cuenta el resultado final, pero no pase por alto todo lo
que el propio ejercicio puede hacer por usted.
NOMBRAMIENTOS PARA LAS REUNIONES

Las reuniones efectivas, eficientes, son aquellas en las que participan todos los asistentes a las mismas y que consiguen los fines u objetivos propuestos en un tiempo razonable. Si quiere estar seguro de
obtener buenos resultados, le aconsejamos que en cada reunin nombre a tres cargos.
Moderador
18
El moderador lleva la reunin. l o ella se ocupa de que las discusiones no se vayan por las ramas, de que todos los miembros participen, y de que todas las actividades se sucedan a un ritmo que el grupo
se encuentre cmodo. El papel de moderador puede ser asumido por
cualquier miembro del grupo.
Responsable de tomar notas (secretario)

Esta persona anota las ideas en un flip chart o pizarra y es responsable de que stas no se pierdan. Este flip chart suele ser el centro de
atencin del grupo a medida que ste va trabajando sobre las diversas
tareas. No aconsejamos combinar las tareas de moderador y secretario
porque supone una ralentizacin del ritmo del grupo.
Responsable de controlar el tiempo

El que se ocupa de controlar el tiempo ayuda al equipo a calcular el
tiempo necesario para tratar cada uno de los puntos de la agenda y
controla como discurre la reunin en relacin a las previsiones. De
tanto en tanto, tiene que avisar de que slo quedan 10 (o 20) minutos.
Si el grupo necesita ms tiempo, el que controla el tiempo ayudar a
Ficha del equipo

Fechas de reuniones / asistencia
Nombre
Telfono
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
19
determinar un nuevo plazo. El que controla el tiempo debe anotar el

tiempo real y el estimado en un flip chart, de forma que los equipos
puedan aprender a calcular el tiempo de una forma ms precisa.
ORGANIZARSE
Utilice una ficha del equipo para anotar los nombres y nmeros de
telfono de los miembros del equipo as como las fechas de las reuniones
y la informacin sobre la asistencia. Tambin hemos incluido unos cuantos puntos relativos a la seleccin de las personas adecuadas para el equipo.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS RELATIVAS A LA

SELECCIN DEL EQUIPO:
Cuntas personas deben componer el equipo?
El tamao ideal es de cinco a ocho participantes. Menos de cinco
limita el abanico de ideas. Ms de ocho deja a algunas personas
al margen, dificultando su participacin.
Quin debe estar en el equipo?
Todos aquellos que desempean el trabajo, aquellos que conocen
el trabajo con detalle y saben cmo realizarlo. Aunque los directivos pueden participar, generalmente no suelen tener los conocimientos (o deseos) suficientes como para llegar hasta los ltimos
detalles del trabajo del da a da. De todas las recomendaciones de
esta pgina, sta es la ms importante, e ignorarla es la razn que
conduce a la obtencin de resultados mediocres.
Qu ocurre cuando hay mucha gente que desempea el mismo
trabajo? Cules deben ser seleccionados para formar parte del
equipo?
Pidan voluntarios. De este modo todo el mundo tendr muy claro
cules son los criterios de seleccin y se evitarn las especulaciones sobre las polticas de seleccin. Adems, los voluntarios suelen quejarse menos del tiempo robado a sus quehaceres cotidianos porque tienden a encontrar el tiempo necesario para hacer
20
todo aquello que quieren hacer.

Qu nivel de formacin se necesita para hacer un buen trabajo
de diseo de un diagrama?
Ninguno que nosotros sepamos. Debidamente motivados y respaldados, todos ellos hacen un buen trabajo, diferente, pero
bueno.
Podramos incluir a proveedores y clientes en el equipo?
Qu buena idea! Sin embargo quizs es mejor esperar hasta que
haya empezado a disear el diagrama y a continuacin pedirles
su opinin y ayuda para terminarlo. La primera parte del proceso de diagramacin tiende a ser insoportable para aquellos que
no estn estrechamente vinculados al trabajo.
Realmente la gente se va a prestar a hacer este tipo de trabajo?
Absolutamente. A la gente le encanta hablar de cmo desempean sus trabajos y or como lo hacen los dems. Mientras los
miembros del equipo crean que lo que hacen sirve de algo y que
no se les est presionando para producir demasiado deprisa, muy
pocos se retirarn antes de acabar.
No necesitamos la figura de un experto para supervisar?
No. Los verdaderos expertos son los trabajadores. Este libro le
proporcionar la estructura suficiente para permitir que los grupos funcionen de un modo bastante independiente. Parte de la
autoridad concedida a cada uno se basa en la fe en la capacidad
de pensar de cada miembro del equipo. Introduzca un experto, y
los miembros del equipo pensarn que l es el que tiene las mejores respuestas. Lo cual no es cierto.
21
AGENDA
Reunin 1:
Iniciacin o
preparacin
(concdale
cuatro horas)
Trabajo previo:
Leer captulos
13
Captulo 1
Introduccin; seleccionar
el equipo
Captulo 2
Seleccionar un proceso
Equipo
adecuado para el
proceso?
MATERIALES
Pizarra
Rotuladores
Tipp-ex
Mejora continua
de procesos
(un libro para
cada miembro del
equipo)
no
Captulo 3
Definir el proceso
Reunin 2:
Diagramacin
(concdale
cuatro horas)
Trabajo previo:
Leer captulos
46
Captulo 4
Diagrama del proceso
principal
Captulo 5
Diagrama de las rutas
alternativas
MATERIALES
Pizarra
Rotuladores
Tipp-ex y disolvente
Post-it de 3x5 y 3x3
Tapices, gomas de
borrar
Captulo 6
Diagrama de los Puntos
a revisar
Reunin 3 y
otras
Mejora
Trabajo previo
Leer captulos
7y8
Captulo 7
Utilice el esquema o
diagrama para mejorar el
proceso de trabajo
Captulo 8
Otras maneras de mejorar
Figura 1.2. Agenda de los pasos a seguir para diagramar un proceso de trabajo.

Captulo 2
Seleccin de un proceso
El primer punto de su agenda es el de seleccionar el proceso sobre el

cual va a realizar el diagrama, bsicamente, para mejorarlo. Pero incluso si otra persona le ha indicado el proceso sobre el que trabajar, deber
tener un mnimo de conocimientos acerca de la naturaleza de los procesos de trabajo y sobre como pueden diferir unos de otros.
QU ES UN PROCESO DE TRABAJO?
Un proceso de trabajo se compone de pasos, tareas, o actividades
(utilizaremos estos tres trminos alternativamente) y tiene un principio
y un final. Utilizando inputs, produce bien un producto tangible o
bien un servicio intangible como output. El proceso incorpora valor a
los inputs. De una forma sencilla:
PROCESO
Una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman los
inputs en un output. Un proceso de trabajo incorpora valor a los inputs
transformndolos o utilizndolos para producir algo nuevo.
INPUT
Los materiales, equipamiento, informacin, recursos humanos,
monetarios, o condiciones medio ambientales necesarias para llevar a
cabo el proceso.
OUTPUT
El producto o servicio creado en el desarrollo del proceso; el cual se
entrega al cliente.
24
INPUT
PROCESO
OUTPUT
Aplicando el modelo, nuestro recorrido por la poblacin puede

tener un aspecto parecido al de la Figura 2.1.
INPUT
PROCESO
OUTPUT
Pasos, actividades:
Poner en marcha el coche
Conducir hacia el sur
hasta la calle Park
Coche
Girar a la izquierda
Conductor,
gasolina
Llaves
del coche
Conducir 1.8 millas

hacia el este
Detenerse frente al nmero
320 de la calle Park
Viaje
finalizado
Figura 2.1. De los inputs a los outputs.
Puede que se le ocurran otros inputs que podran ser relevantes en

este proceso. De la misma manera, el nmero de pasos podra ser mucho mayor. El output de este proceso es ms bien un servicio que un
producto tangible.
Los productos tangibles son aquellos productos que ocupan espacio
que tienen altura, peso, color, olor y que pueden ser enviados a un
cliente. Los servicios son cosas que se hacen por alguien, como por
ejemplo llevar a alguien a algn sitio, resolver el problema de otra persona, o arreglarle alguna cosa.
La Figura 2.2. ilustra otro ejemplo familiar de un proceso con sus
correspondientes inputs y outputs (tangible).
25
OUTPUT
CHOCOLATE CALIENTE MEXICALI
(para dos tazas)
INPUTS
1 taza (1/4 litro) de leche

1 taza (1/4 litro) de caf fuerte
1 cucharada de chocolate negro
1/2 cucharada de canela
4 gotas de salsa Tabasco
PROCESO
Mezclar en un cazo los tres primeros ingredientes

Calentar la mezcla a fuego lento, removiendo, hasta que el chocolate
se haya fundido totalmente. No deje que la mezcla hierva. Retire la
mezcla del fuego; aada la canela y el Tabasco. Vierta la mezcla en
dos tazas previamente calentadas. Servir inmediatamente.
Figura 2.2. Receta como ejemplo de proceso.
MUESTRA DE PROCESOS
La siguiente es una lista de procesos tpicos que se desarrollan dentro de las organizaciones. Lea detenidamente esta lista y seleccione
aquellos procesos que se desarrollan dentro de su organizacin. Normalmente hay cientos de procesos diferentes dentro de una sola organizacin.
Para los clientes externos:
Venta de un producto o servicio.
Reparacin o mantenimiento de un producto.
Tramitacin de garantas.
Reparto o distribucin de productos.
Facturacin.
Respuesta a las preguntas de los clientes.
Fabricacin.
Recepcin de pedidos.
Gestin de proyectos.
Preparacin de la memoria anual.
26
Procesos internos, de apoyo:

Registro de patentes.
Investigacin bsica.
Limpieza.
Mantenimiento de las instalaciones, de los terrenos.
Celebracin de sesiones de formacin.
Distribucin del correo.
Contestar el telfono.
Procesos de gestin:
Elaboracin de presupuestos.
Aprobacin de los viajes.
Tutora/evaluacin.
Desarrollo de las aptitudes del personal.
Determinacin de objetivos.
Comunicacin.
Contratacin/despido.
Obtencin de recursos: humanos, financieros, materiales y de
equipamiento.
Creacin de informes.
Algunos procesos hacen llegar sus outputs hasta los clientes externos, mientras que otros producen para clientes que son empleados de
la propia organizacin. Probablemente, habr seleccionado ms procesos de la ltima parte de la lista precedente que de la primera. Esto
se debe a que la mayora de las organizaciones tienen procesos similares a nivel interno, pero difieren los procesos a nivel externo esto es
lo que distingue una organizacin de otra.
CLIENTE EXTERNO
Usuario del producto o servicio global de una organizacin que no es
un miembro de la misma.
CLIENTE INTERNO
Usuario de productos o servicios de la organizacin que es un miembro
de la misma.
27
CUNTOS PROCESOS?
Casi todo el mundo es capaz de identificar de tres a ocho procesos
diferentes en los que forman parte. Algunos directivos encontraran
que trabajan con una docena o ms de esos procesos. Estoy casi seguro de que podr identificar dos o tres procesos que ocupan la mayor
parte de su tiempo o que son los ms importantes. Si puede escoger,
debera seleccionar un proceso que sirva a los clientes externos a su
organizacin ya que en estos se encuentra el origen de la satisfaccin
al cliente.
DESDE QU PUNTO DE VISTA?

Uno de los primeros problemas que se presentan a los grupos de
empleados es cmo su nivel en la organizacin afecta a lo que ellos
piensan de cmo deberan ser los procesos. Por ejemplo, la Figura 2.3
representa un gran taller de reparacin de coches. Si le pedimos al
dueo (o mximo directivo) que haga una lista de procesos, la lista
puede tener el mismo aspecto que la organizacin funcional (departamental) del negocio.
MXIMO DIRECTIVO
PROCESOS MACRO (FUNCIONES)

1
Ventas,
proceso de
marketing
Proceso de
contratacin
PROCESO DE
REPARACIN
Proceso de
facturacin
Contabilidad,
pago de
nminas
Figura 2.3. Visin funcional desde arriba.
28
PROCESO MACRO
Proceso global, de gran alcance que normalmente suele atravesar las
delimitaciones funcionales (por ejemplo, el proceso de comunicaciones
o el proceso de contabilidad). Para completar el proceso es necesaria
la intervencin de varios miembros de la organizacin.
Pero si le pregunta al encargado o supervisor del taller cules son

los procesos del negocio, puede que piense que son como los que se
ilustran en la Figura 2.4 la funcin de reparacin compuesta por una
serie de procesos diferentes, de menor magnitud.
3
MACROPROCESO
DE REPARACIN
Proceso de
inspeccin
MOTOR,
TUBO DE
ESCAPE
Diagnstico,
proceso de
evaluacin
Carrocera
Figura 2.4. Visin desde un nivel medio.
Pregunte a uno de los mecnicos con ms experiencia acerca de los

procesos, y le har una lista compuesta por bloques de trabajo todava
ms reducidos, tal como se ilustra en la Figura 2.5 es lo que llamamos
microprocesos.
29
3
MACROPROCESO
DE REPARACIN
b
MOTOR,
TUBO DE
ESCAPE
(SUB O MICROPROCESOS)
Proceso de
cambio de
Proceso de
puesta a
punto
Proceso de
sustitucin de
correas
Proceso de
revisin del
motor
Figura 2.5. Visin desde el nivel micro.
MICROPROCESO
Un proceso ms definido compuesto de una serie de pasos y
actividades detallados. Podra ser llevado a cabo por una sola persona.
En otras palabras, hay macro (grandes) procesos que se pueden descomponer en ms y ms microprocesos ms pequeos segn se vayan
necesitando distintos niveles de especializacin. De este modo un proceso se define por la persona que se ocupa de que se lleve a cabo la
persona que crea el output. Desde el momento que un grupo o un
individuo son los responsables del proceso desde su inicio hasta el
fin se puede considerar como un proceso propiamente sea cual sea su
magnitud.
Una diferencia importante porque...

Cuando los ejecutivos se embarcan en la mejora de procesos, no es
de sorprender que tiendan a identificar procesos grandes, multifuncionales, para su posterior examen; as es como ellos ven las cosas. Si
30
no cuentan con un compromiso para redisear la totalidad de la

empresa, puede que encuentren los resultados de estos esfuerzos desalentadores debido a la magnitud y complejidad de la tarea. Una alternativa consiste en empezar por los procesos ms pequeos, por los
microprocesos que, cuando se consiguen mejorar uno a uno (por el
nivel de personas que mejor conocen los detalles), proporcionan unas
mejoras significativas multifuncionales a nivel macro, global. El percibir la diferencia entre los micro y los macroprocesos le permitir descomponer las ideas generales o globales de mejora en partes ms
pequeas, ms manejables.
Como podr imaginar, todas las organizaciones se componen de
cientos incluso de miles de procesos entrelazados. Y ah est el poder
de la mejora de procesos. En la medida en que cada empleado tenga la
delegacin de autoridad para mejorar sus procesos, poco a poco, se podr
mejorar la globalidad de la empresa.
EL PROCESO DEL CLIENTE

Algunas veces resulta til realizar el diagrama de un proceso desde
el punto de vista del cliente en lugar de desde el punto de vista del
empleado. Un ejemplo: el equipo de un gran hospital seleccion el
proceso de admisiones para mejorarlo. En lugar de hacer un diagrama de las tareas desempeadas por el personal del hospital para admitir un paciente, hicieron el diagrama de las rutas, tareas, firmas y otros
requerimientos exigidos al paciente. El equipo qued horrorizado al
ver que cada paciente tena que dar ms de 40 pasos y andar ms de
media milla para ser admitido en el hospital!
INVENTAR PROCESOS NUEVOS

Finalmente, muchas veces nos preguntan si la metodologa seguida para diagramar se puede utilizar para planificar y crear procesos
nuevos. Absolutamente. Todo vale y contribuye al esfuerzo de planificacin.
31
EN RESUMEN
Los procesos de trabajo convierten los inputs en outputs. Aaden
valor a los inputs.
Algunos outputs se entregan a los clientes externos, otros a los
clientes internos. Muchos de los procesos que producen outputs
para los clientes internos son los mismos, en todas las organizaciones.
Los procesos extensos, multifuncionales en los que participa
mucha gente se pueden llamar macroprocesos. Los ejecutivos y
altos directivos tienden a considerar y elegir macroprocesos para
mejorarlos.
Los procesos menores, locales, se pueden llamar microprocesos.
Los empleados tienden a considerar el trabajo que realizan como
microprocesos.
Toda organizacin tiene cientos incluso miles de procesos de
trabajo.
Una manera de abordar los grandes macro procesos es descomponindolos en los microprocesos que los componen y mejorar
estos microprocesos, uno por uno.
A continuacin, siga estos pasos para
seleccionar y/o evaluar el proceso sobre el
que va a trabajar.
1 Utilizando la Matriz de Seleccin de

Procesos (Figura 2.6) siguiente, introduzca los objetivos empresariales ms importantes de su empresa o departamento (segn
se trate) en la parte inferior izquierda de la matriz. Generalmente, los objetivos empresariales se refieren al incremento de
la satisfaccin del cliente, al aumento de la cuota de mercado,
a un objetivo financiero, y quizs a la satisfaccin del empleado.
Otros objetivos pueden incluir seguridad, prestigio, crecimiento y otros.
2 En una pizarra con hojas de papel flip chart, prepare una lista
de los procesos de los que usted es responsable. Una vez haya
finalizado, asegrese de que cada uno de ellos encaja con la
definicin de un proceso. Ajuste, revise, y renombre cada idea
hasta que consiga tener entre 4 y 10 procesos.
32
3 Introduzca su lista de procesos en la parte superior de la matriz.

4 Punte cada proceso en relacin a cada objetivo empresarial
asignando a cada uno un valor entre 5 (el proceso tiene un gran
impacto sobre el objetivo empresarial) y 1 (el proceso tiene muy
poco impacto sobre el objetivo empresarial). Trabaje por filas,
horizontalmente. Sume cada columna.
5 Dos o tres de los procesos destacarn por ser los que ms impacto tienen en la empresa. Utilizando cualquiera de las tcnicas de
consenso, seleccione uno de los procesos para hacer su diagrama. Como gua para ayudarle a hacer esta seleccin final, considere la siguiente lista de criterios.
CONSENSO
Acuerdo, armona, compromiso. Una decisin de grupo que todos los
miembros acuerdan respaldar, a pesar de que pueda no reflejar
totalmente las preferencias individuales. El consenso es posible cuando
se han escuchado y examinado detallada y abiertamente distintos
puntos de vista.

Suma
Figura 2.6. Matriz de seleccin de procesos.
5.
4.
3.
2.
1.
Principales
objetivos
de la empresa
Procesos
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
33
34
CRITERIOS PARA JUZGAR O EVALUAR SU SELECCIN

Una vez haya reducido sus procesos a unos pocos, aqu tiene una
pequea lista de criterios para la seleccin de un proceso que muy probablemente le llevar a conseguir unos resultados muy favorables. Si
tiene que contestar no a dos o ms criterios, debera considerar la
seleccin de otro proceso mediante el cual pudiera conseguir una puntuacin mejor.
s
h
no
h
s
h
no
h
s
h
no
h
El proceso encaja con la definicin de proceso; tiene un

output, un cliente, un inicio y un final.
El proceso es lo suficientemente reducido/simple en cuanto a su magnitud como para resultar adecuado como primer proyecto. Por ejemplo, si usted elige el hambre en el
mundo como primer proyecto, es muy posible que se desanime y
abandone sus esfuerzos. El proceso satisfaccin del cliente es del
mismo tipo que el de hambre en el mundo porque afecta a cada uno
de los departamentos, a cada una de las oficinas, y a todos y cada uno
de los departamentos de la organizacin. Sera ms adecuado elegir
resolucin de las quejas de los clientes, medida de la satisfaccin del
cliente, o formar al empleado en cuanto a satisfaccin al cliente.
El proceso tiene un impacto sobre los clientes externos.

Pregntense, si se eliminaran estos procesos, tendra algn efecto sobre los clientes de la organizacin? Las mejoras de procesos que optimizan su lugar de trabajo deberan tener una
prioridad inferior despus de haberse ocupado de los clientes internos y externos.
s no
reh h
Los directivos y ejecutivos estarn lo suficientemente intesados en los resultados de su trabajo como para poder contar con su apoyo. Generalmente, la direccin se preocupa
35
ms por los presupuestos, la seguridad y la satisfaccin de los clientes.

A muy pocos les quitan el sueo cuestiones como las largas colas en la
cafetera o la claridad de las fotografas en los informes.
s no
autoh h
otras
El proceso es algo que el grupo conoce bien y que est

rizado a cambiar. Si se encuentran hablando de lo que
personas deberan hacer (...si por lo menos hubieran

cambiado esto o aquello...), se est metiendo en los procesos de los
dems. Usted no puede mejorar los procesos de los dems por ellos.
Le dirn con cierta razn que se meta en sus asuntos! Aun en el caso
que pueda aportar mejoras considerables, favorables, tendr problemas en el momento de implementarlas.

Captulo 3
Definicin del proceso
El prximo punto de su agenda consiste en la definicin de su proceso. En general, esto significa comprender en qu parte del contexto
ms amplio de su organizacin/divisin encaja su proceso. Especficamente, significa dar nombre a su cliente y al output de su proceso dos
conceptos con los que usted ya est familiarizado.
Adems, aprender algunos trminos y definiciones nuevas que le
ayudarn a descubrir importantes vnculos entre su grupo de trabajo y
otras personas y procesos dentro de su organizacin: responsables de
los procesos, participantes en los procesos, grupos de inters en los
procesos y lmites de los mismos.
1 Complete los cuestionarios de las
pginas siguientes. Utilice las definiciones incluidas en ellos como gua
para dar con sus respuestas. Para juz
gar cada una de sus conclusiones,
hgase la siguiente pregunta, Nuestra
respuesta, est conforme con la definicin de la misma?
2 Puede trabajar sobre los elementos en cualquier orden. Nosotros le sugerimos que lo haga en el orden presentado, pero no
tema cambiar algo si as lo desea.
3 Trabaje sobre cada elemento hasta que el grupo consiga llegar
a un consenso o acuerdo.
4 No quiera tomar decisiones demasiado apresuradas. Parte del
valor de este punto reside en la discusin que puede generar
38
permitiendo una comprensin ms profunda del impacto que

su proceso tiene en el resto de la organizacion.
5 Tome notas de su trabajo; pngalas en algn lugar visible.
DEFINICIN DEL OUTPUT DEL PROCESO

OUTPUT
Los outputs se deben expresar en formato de nombre/verbo por

ejemplo, mquinas revisadas, pedidos registrados, informes presentados. Se pueden aadir otras descripciones que aclaren y limiten
un poco ms, como por ejemplo presentacin del informe de previsiones trimestral. La razn de expresar el output en un formato de
nombre/verbo es que de este modo le obliga a considerar tanto lo que
se produce como la accin realizada.
Nombre ..............................................................................................
Verbo ..................................................................................................
ELABORE UNA LISTA DEL CLIENTE (S) A LOS QUE VA

DIRIGIDO SU OUTPUT
CLIENTE
Si es posible prepare una lista con los nombres de cada uno de ellos.
En algunos casos, resulta muy til identificar la cadena de clientes que
reciben su output.
39
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
PREPARE UNA LISTA DE LOS REQUERIMIENTOS DE SUS

CLIENTES CON RESPECTO A SU OUTPUT
REQUERIMIENTO (S)
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
ELABORE UNA LISTA DE LOS PARTICIPANTES EN EL

PROCESO
PARTICIPANTES EN EL PROCESO
40
La lista de participantes en el proceso se puede hacer por nombres

o por tipo de trabajo, teniendo en cuenta que todos los empleados con
ese determinado tipo de trabajo son los que llevan a cabo el proceso.
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
DEFINA AL PROPIETARIO DEL PROCESO

PROPIETARIO DEL PROCESO
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
41
...........................................................................................................
ELABORE UNA LISTA DE OTRAS PERSONAS

INTERESADAS
OTRAS PERSONAS INTERESADAS
Stakeholders
Stakeholders
Elabore una lista de los

funciones, o bien por ambos.
bien por nombres, bien por
...........................................................................................................
...........................................................................................................
...........................................................................................................
ACUERDE LOS LMITES O MRGENES DEL PROCESO

LMITES DEL PROCESO
Tenga en cuenta que ms adelante puede cambiar los lmites del

proceso, basndose en su diagrama de flujo de trabajo.
42
Primer paso (una accin)
ltimo paso (una accin)
INPUTS Y SUS PROVEEDORES

INPUT
PROVEEDOR
Ms adelante har una lista de los proveedores y de sus inputs, pero

stas son las definiciones.

Captulo 4
de un proceso
primario
El proceso primario o principal es la columna vertebral de la totalidad de su proceso de trabajo. Est compuesto por los pasos o actividades necesarias que se deben suceder para producir su output. A partir de estas actividades, empezar a disear un diagrama de flujo de su
proceso principal.
PROCESO PRIMARIO
Los pasos o actividades bsicas que van a producir el output los
imprescindibles, sin lo superfluo. Todo el mundo realiza estas
actividades sin discusin.
PASOS, ACTIVIDADES
Cada paso, tarea o actividad dentro de un diagrama de flujo se describe dentro de un rectngulo. La Figura 4.1 ilustra tres pasos del proceso de limpiar despus de cenar.
Barrer el suelo
Sacar la basura
Lavar los platos
Figura 4.1. Varios pasos despus de cenar.
44
A continuacin, tal como se ilustra en la Figura 4.2., los rectngulos

de las actividades se colocan por orden en funcin de la secuencia con
la que ocurren.
Primero................
Lavar los platos
Despus ..............
Barrer el suelo
Por ltimo ............
Sacar la basura
Figura 4.2. Pasos por orden.
Las flechas que muestran la direccin (orden) de las tareas estn

hechas a lpiz, con puntos para representar unas lneas temporales, no
demasiado marcadas. Puede que queramos cambiar las cosas de sitio
y borrar algo antes de terminar. Si las lneas se hacen con tinta resultan menos flexibles.
Los inputs, ilustrados en la Figura 4.3, se representan como paralelogramos relacionados con el paso en el que se utilizan. Asimismo, el
output tambin aparecer representado por un paralelogramo.
INPUTS
Agua caliente
PROCESO
Jabn
Estropajo
Lavar los platos
Escoba
Barrer el suelo
Bolsa/cubo
Sacar la basura
OUTPUT
Cocina limpia
Figura 4.3. Inputs y outputs.
45
Diagrama de un proceso primario
Algunas veces las tareas de un proceso primario son compartidas

por dos o ms personas, generando un proceso paralelo, tal como se
ilustra en la Figura 4.4.
PROCESO PARALELO
Un proceso ejecutado por otra persona (o cosa) que tiene lugar
simultneamente (al mismo tiempo) que el proceso primario. Puede
formar o no formar parte del proceso principal.
Ambas personas
Recogen la mesa
Persona 1
Recoge los platos
Guarda en la
nevera las sobras
Lava los platos
Barre el suelo
Persona 2
Saca la basura
Secan los platos
Figura 4.4. Un proceso paralelo.
CICLO DE TIEMPO
La cantidad total de tiempo requerido para completar el proceso, desde
el principio hasta el fin; una medida de productividad.
Los procesos paralelos tienen la ventaja de reducir el ciclo de tiempo. Pero normalmente suelen requerir ms recursos ya sea humanos
46
o de maquinaria. En el ejemplo previo, una mquina lavaplatos

automtica podra reemplazar a una persona pero las tareas deberan
ser reorganizadas puesto que la mquina lavaplatos automtica no
puede ni recoger la mesa ni recoger los platos.
Utilizaremos papeles
rectangulares de 3x5 para representar
los rectngulos de tareas. La ventaja de utilizar estos papeles de notas
(o fichas) es que se pueden despegar y cambiar de sitio con facilidad,
se pueden reordenar, eliminar, volver a escribir, o introducir sin necesidad de volver a hacer todo el diagrama de flujo.
Una vez ms, advierta que seguimos utilizando lneas de puntos para
conectar los rectngulos. El dibujo de las lneas definitivas es uno de los
ltimos pasos a la hora de realizar un diagrama, por eso en este libro,
utilizaremos lneas de puntos para mostrar unas lneas provisionales,
hechas a lpiz, fciles de borrar. Ms tarde, unas lneas ms marcadas representarn las lneas definitivas hechas con tinta.
EN RESUMEN
Un proceso est compuesto por pasos, tareas, o actividades (trminos intercambiables).
Cada paso se representa mediante un rectngulo.
Los inputs (y sus proveedores) se representan mediante paralelogramos.
El proceso primario est compuesto por aquellos pasos por los
que todo el mundo siempre pasa.
Un proceso paralelo est compuesto por una serie de pasos llevados a cabo por alguien o algo simultneamente al proceso primario.
Las lneas y flechas muestran la direccin o secuencia del proceso.
Ahora, antes de que empiece a disear su propio diagrama, examine los siguientes diagramas, parcialmente completados, de tres procesos comunes:
Poner la mesa.
Poner gasolina en el coche.
Prepararse para ir a trabajar.
47
Ver estos procesos en varias etapas a lo largo del resto de este libro.
Hemos utilizado estos tres ejemplos bsicamente porque todo el
mundo est familiarizado con ellos. Concentre su atencin en el proceso de pensamiento que ide el diagrama, no al contenido del
mismo. Las respuestas (ver la parte final del captulo 4) a las preguntas proporcionan informacin adicional que no encontrar en ninguna otra parte del texto. Por lo tanto, le aconsejamos que no se salte
estos ejercicios.
48
PONER LA MESA (PROCESO

PRIMARIO)
Examine la Figura 4.5 y responda a las

siguientes cuestiones.
Antecedentes: Este grupo de trabajo hizo una lista de todas las

cosas que hacan a la hora de poner la mesa. Un miembro insisti en
que empezara desarrollando un tema o esquema de color. Otros
miembros pensaron que era una tontera, pero basta con que alguien
dice que hace algo para que ese algo sea tenido en cuenta.
Para cada una de las tareas los miembros del grupo preguntaron,
cuntos de nosotros siempre hacemos esto cuando ponemos la
mesa? Si todo el mundo levantaba la mano, la respuesta se pona en
un montn. Si una sola persona deca no, yo no siempre hago eso
entonces se pona en un montn distinto.
1. Qu tareas son las que siempre hace todo el mundo?

........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. Cules son los lmites del proceso, son los mismos que los descritos?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. Cules de las tareas de la columna de la derecha hubiera votado colocar dentro del proceso primario?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
49
4. Hay algunas de las tareas que usted no desempea? Cules

son?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
5. Qu es un salvamanteles?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Poner cubiertos
en cada lugar
Poner un plato
en cada lugar
(Estos pasos son los

mnimos necesarios
para poner la mesa)
Contar el nmero
de lugares
Proceso primario
(Debe suceder)
Inicio del proceso o

lmite superior
Poner una taza, un platito

en cada lugar
Poner plato de ensalada

en cada lugar
Poner un forro
de mesa
Elegir reposaplatos
Poner tenedores de
ensalada en cada lugar
Poner un vaso en
cada lugar
Poner el vaso de vino

delante del cuchillo
Elegir el mantel
Desarrollar un tema
o colorido
Son tareas que algunas personas

desempean algunas veces. Estn
agrupadas por categoras ms generales
para utilizarlas en un paso posterior.
Otras tareas
(suceden algunas veces)
50
Atencin: Todava no estamos

seguros del ltimo paso (fin del
proceso o margen inferior).
Podemos decidirlo ms tarde.
Poner una servilleta

en cada lugar
Encender unas velas
Decidir qu fuentes
se van a utilizar
Poner las velas en unos

candelabros
Poner sal, pimienta
Figura 4.5. Poner la mesa, proceso primario.
MESA PUESTA
OUTPUT
Poner algn arreglo

decorativo en el centro
de la mesa
Poner tarjetas con los

nombres de los comensales
Poner salvamanteles
51
52
PONER GASOLINA EN EL COCHE

(PROCESO PRIMARIO)
Este proceso tiene otro aspecto. Hay

muchas ms tareas en la trayectoria principal y menos tareas que ocurren algunas
veces.
1. Dnde fijaron los miembros del grupo el inicio y el fin de este

proceso?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. Qu otros lmites diferentes pueden haber utilizado (otras tareas que tienen lugar antes o despus de las seleccionadas)?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. Est de acuerdo con la secuencia de tareas? Si no lo est, cmo
la cambiara?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. La parte del diagrama que empieza por la tarea quitar el tapn
de la gasolina es realmente un proceso paralelo, de acuerdo
con la definicin? Por qu si o por qu no?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
53
........................................................................................................
5. Hay alguna de las tareas incluidas dentro de la trayectoria principal que usted nunca o muy raramente lleva a cabo?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
6. Por qu no podemos simplemente desechar todas estas otras
tareas y dar el diagrama por finalizado?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Decidir la cantidad
que se va a poner
Decidir el tipo de gasolina

que se va a poner
Apagar el motor
Conducir hasta un surtidor

que est libre
Proceso primario
(tiene que ocurrir)

Tomar la manguera
Quitar el tapn
de la gasolina
Proceso primario: en
una estacin de
servicio que no sea del
tipo auto servicio,
estas tareas las lleva a
cabo el empleado de la
gasolinera. En una
estacin de servicio
tipo auto servicio, hay
que llevar a cabo un
flujo de procesos
primarios. Es usted
quien debe hacerlo.
Proceso primario
Poner aceite
Revisar el nivel
de aceite
Entregar la tarjeta de crdito

Pagar por adelantado
en efectivo
Bajar del coche
Otras tareas
(suceden algunas veces)
54
Pagar al empleado

DEPSITO LLENO
COCHE LISTO
OUTPUT
Revisar los neumticos
Segn el output
de que se trate
variarn las
tareas opcionales
que se incluirn.
Firmar el recibo de la
tarjeta de crdito
Hinchar los neumticos
Limpiar el parabrisas
Figura 4.6. Poner gasolina en el coche, proceso primario.
Poner el tapn
de la gasolina
Volver a colgar la manguera

en el surtidor
Llenar el depsito
Insertar la manguera
en el depsito
Seleccionar la opcin
55
56
PREPARARSE O ARREGLARSE PARA

IR A TRABAJAR (PROCESO
PRIMARIO)
1. Si alguien slo desempeara las tareas de la trayectoria primaria,

podra presentarse en su lugar de trabajo sin hacer el ridculo?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. Por qu no se incluyen las tareas Ducha/bao y seleccionar la

ropa en la trayectoria primaria?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. Rodee con un crculo las tareas de la derecha que usted siempre

realiza sin falta.
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. Ponga una X en aquellas tareas que nunca o muy pocas veces

lleva a cabo.
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
57
5. Aada a la lista las tareas que usted cree que se han omitido u
olvidado.
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
6. Por qu se han agrupado las otras tareas de este modo?

........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Lavarse los dientes
Ir al bao
Levantarse
Despertarse
Proceso primario
(tiene que ocurrir)
Correr
Lavarse/secarse el pelo
Tomarse el desayuno
Limpiar la cocina
Preparar el desayuno
Hacer ejercicios
Apagar el despertador
Ducha/bao
Leer el peridico
Hacer bicicleta fija
Volverse a dormir
Otras tareas
(ocurren algunas veces)
58
Salir de casa
Vestirse
Peinarse
Lavarse la cara
Cerrar la puerta
Elegir la ropa
Maquillarse
Figura 4.7. Arreglarse para ir a trabajar, proceso primario.
Coger el abrigo/bolso/cartera/billetero
Hacer la cama
Afeitarse
EMPLEADO
PREPARADO
OUTPUT
59
60
1.
o tormenta de ideas. En
un flip chart, anote una lista de tareas o actividades cosas que usted hace.
En esta fase, no se preocupe por el
orden, nivel de detalle, o la precisin.

Recuerde que un brainstorming no implica realizar ningn
tipo de juicio o evaluacin. Sin embargo, debe tener presente
que est haciendo una lista de las cosas tal como son ahora y
no de como deberan ser. No se olvide de incluir los lmites
creados en la seccin anterior.
Para ganar tiempo, reparta papelitos de notas post-it de 3x5
y un bolgrafo a dos o tres personas. A medida que se realizan
las anotaciones en flip chart, escriba cada tarea o actividad en
un papel de notas post-it individual.
Puesto que est anotando lo que la gente hace, cada tarea
debera incluir un verbo (del tipo pagar, seleccionar,
lavar) y su objeto correspondiente (empleado, surtidor libre,
etctera). As pues, algunas de notas de tareas ms tpicas
podran tener un aspecto parecido al de la Figura 4.8.
Seleccionar un
Leer el peridico
surtidor libre
Pagar al empleado
Leer el peridico
de la gasolinera
Abrir el tapn
Leer el peridico
de la gasolina
Limpiar
Leer elelperidico
parabrisas
Figura 4.8. Terminologa recomendada para nombrar los pasos.
La mayora de los grupos elaborarn una lista de 30 a 60 actividades o tareas en 10 o 20 minutos. A medida que va trabajando, podr ir aadiendo (y eliminando) tareas as que no se
preocupe por no acordarse de todo.
2.
Necesitar una superficie grande y plana sobre la

cual disponer todas las notas. Una mesa grande servir. Todos
los participantes deberan colocarse de tal modo que pudieran
61
leer y moverse entorno a las notas. Realice las siguientes clasificaciones en el orden sugerido.
Elimine todas aquellas tareas que tengan algo que ver con
inspeccin, revisin, rehacer, o arreglar. Si la tarea
representa una inspeccin que realmente tiene lugar, pngala aparte. Si representa algo que debera hacer, pero que
no hace, descrtela (la podr volver a incluir cuando se
ocupe de las actividades de mejora).
Elimine todas aquellas tareas que puedan pertenecer a otro
proceso, administrativo/de gestin, como presentar justificantes de viajes, asistir a reuniones, o preparar previsiones. La mayora de las actividades mensuales, anuales o
definidas para un perodo de tiempo determinado forman
parte de otro proceso genrico. Observe la lista de procesos
de gestin del captulo 2. Si no puede decidir/aceptar si la
actividad pertenece al proceso, djela. Si forma parte de otro
proceso, tendr problemas cuando ms tarde la tenga que
hacer encajar dentro de un diagrama de flujo, y entonces la
podr descartar.
Examine cada una de las tareas restantes y sitelas en uno de
los dos grupos/categoras siguientes:
1. Aquellas tareas que siempre tienen que llevarse a cabo
obligatoriamente, para producir su output (sin esta actividad no puede haber output).
2. Aquellas tareas que se desarrollan algunas veces, segn
cual sea la situacin o segn las preferencias personales
de cada uno (pueden aadir valor al output, pero no son
absolutamente esenciales para su creacin).
La decisin del equipo debe ser unnime a la hora de introducir una tarea en la categora del tiene que ocurrir. El grupo o
categora del tiene que ocurrir representa su proceso primario. Si se le ocurren otras tareas que se deberan incluir en alguno de los grupos, escriba papeles de notas nuevos.
Elimine o descarte cualquier duplicidad de tareas.
Edite o vuelva a escribir papeles de notas hasta llegar a con-
62
seguir consistencia en la redaccin de los mismos, ya sea

aadiendo o eliminando palabras aclaratorias (adjetivos,
verbos).
Por ltimo, si distintas personas, departamentos, o funciones
desempean algunas de las tareas, marque los papeles de
notas con un punto de un determinado color, para que de
este modo pueda identificar al individuo, departamento, o
funcin del que procede.
Omita este paso si no procede.
3
Los diagramas de
flujo pueden ser verticales u horizontales. Realice su eleccin
basndose en el tamao y en la naturaleza de la pared o de la mesa
de la que dispone. Tambin podra utilizar un suelo enmoquetado
si tiene menos de 40 aos, lleva tejanos, y no tiene problemas de
rodillas.
Enganche cada una de las hojas del flip chart en blanco una
tras otra bien vertical u horizontalmente tal como se ilustra en
3
5
Figura 4.9. Formato vertical.
las Figuras 4.9 y 4.10.

Est preparado para empezar a menos que tenga un proceso que
involucre a varias personas o departamentos. Los macroprocesos tienden a pasar de una persona, departamento, o funcin a otra y volver.
Los microprocesos tienden a permanecer en un lugar y a ser completados por una sola persona o grupo.
Si ha seleccionado un proceso macro, circulante, utilice el formato
63
Figura 4.10. Formato horizontal.
de bloques modificado.
FORMATO DE BLOQUES MODIFICADO

Las tareas de los dems
Sus pasos,
tareas
Sus pasos,
tareas
1
2
3
5
6
2
Las tareas de los dems
Bloque vertical
Bloque horizontal
Figura 4.11. Ejemplo de formato de bloques modificado.
Divida cada hoja en dos columnas, ligeramente desiguales la ms

ancha para sus procesos primarios, la otra para todo el resto de personas, funciones o divisiones, tal como se ilustra en la Figura 4.11.
FORMATO DE DIAGRAMA DE BLOQUES

Para representar un macroproceso compuesto por varios procesos
concurrentes o paralelos, necesitar parejas de hojas de flip chart,
dispuestas una al lado de la otra, con una columna ms ancha para su
proceso y una columna ms estrecha para cada una de las otras funciones/personas tal como se ilustra en la Figura 4.12.
64
Si elige el formato diagrama de bloques, ganar el premio a la cantidad de papel usado, sin mucho esfuerzo.
4
Cuente el nmero total de papeles

de notas de tareas relativas a su proceso primario. Divdalo por
Usted
(a)
(b)
(c)
(d)
Su
proceso
Otras personas,
funciones,
departamentos.
Figura 4.12. Ejemplo de formato de diagrama de bloques.
dos. El nmero resultante corresponde a la cantidad de hojas de

flip chart que necesitar. Casi ningn grupo piensa que vaya a
necesitar toda esa cantidad de papel. Pero lo necesitar.
Coloque bien las hojas de papel en su lugar, de acuerdo con el
plan que haya escogido.
Si est trabajando en una sala que tiene una gran pizarra, compruebe primero si los papeles de notas post-it se pueden
pegar en la pizarra (normalmente no se pegan). Para compensarlo podra pegar cada papelito de notas con cinta adhesiva.
Recuerde tambin que las pizarras no se pueden enrollar y trasladar de un lugar a otro con facilidad.
5
Colocar el primer paso
65
del proceso (lmite superior) en la parte superior de la primera

pgina. Coloque el ltimo paso en la parte inferior de la ltima
Lmite paso
Figura 4.13. Forma del lmite.
pgina. Los lmites se suelen representar en forma de valos.

Puede utilizar otro color o dibujar un valo con un rotulador
para mostrar los lmites o mrgenes inferior y superior, tal
como se ilustra en la Figura 4.13.
Coloque el resto de los pasos por orden. No ponga ms de dos
o tres notas en una misma columna, en ninguna pgina. Ms
adelante insertar muchas otras cosas. Todava no dibuje
ningna lnea o flecha. Guarde las notas algunas veces ocurre.
6
Considere cada paso de su proceso primario; es necesario para producir el output? Si no lo es, cmbielo de sitio y pselo al grupo de algunas veces ocurre.
Se ha olvidado de algn paso importante? Adalo.
Lo que ha hecho, se parece a los ejemplos dados en las pginas anteriores? Si no es as, averige por qu y realice los ajustes necesarios.
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

Poner la mesa (pgina 48)
1.
2.
diagrama,
3.
66
4.
5.
Poner gasolina en su coche (pgina 52)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Prepararse o arreglarse para ir a trabajar (pgina 56)

1.
2.
3.
4.
5.
6.

68
Captulo 5
de rutas o
trayectorias alternativas
Para que su diagrama sea verdaderamente til, tiene que describir

y permitir la flexibilidad. No todos los vendedores venden exactamente del mismo modo. Los directivos gestionan de forma diferente
no necesariamente mejor o peor, pero diferente. Un diagrama de
flujo rgido que ilustre una nica trayectoria lineal ser descartado por
aquellos que no se comprometen a cambiar sus hbitos que funcionan
bien nicamente por una cuestin de acatamiento.
El objetivo de este captulo consiste en representar trayectorias
alternativas, en funcin de las circunstancias o de las preferencias personales. Recuerde que est representando esquemticamente su proceso tal como es, no como debera ser.
El smbolo que utilizaremos para representar una decisin que nos
conduzca hacia una trayectoria alternativa ser el diamante o rombo,
representado por un papel post-it cuadrado girado 45 grados tal
como se ilustra en la Figura 5.1.
45 grados
?
Figura 5.1. Diamante de decisin con una pregunta.
69
Diagrama de rutas o trayectorias alternativas
TRAYECTORIA O RUTA ALTERNATIVA

Una trayectoria o ruta a travs de un diagrama de flujo compuesta por
una o ms tareas opcionales y distinta a la trayectoria primaria
obligatoria. Va precedida de un diamante de decisin.
DIAMANTE DE DECISIN
Una figura con forma de diamante que plantea una pregunta y seala
bien una trayectoria alternativa o bien un punto de inspeccin.
Un diamante de decisin siempre plantea una pregunta sin excepcin y requiere una respuesta. En casi todos los casos, la pregunta platear alternativas del tipo si/no, tal como se ilustra en la Figura 5.2.
La Figura 5.2. ilustra dos trayectorias alternativas, segn sea la respuesta a la pregunta Tengo que ir a recoger a mi hijo a su clase de
gimnasia?
Recoger
a su hijo de
su clase de
gimnasia
no
Ir a casa
Ir al gimnasio
Figura 5.2. Respuestas, trayectorias alternativas.
Cada una de las tareas ocurren algunas veces requieren su propio

diamante de decisin. Cuando va a la estacin de servicio, slo algunas veces Baja del coche. Por qu? Cul es la decisin o circunstancia que le hace bajar del coche? Convierta su respuesta en pregunta e introdzcala en un diamante de decisin. La Figura 5.3 ilustra un
proceso de pensamiento compuesto por tres pasos para la creacin y
70
Despertarse
algunas veces ocurre
Es un da
laborable
no
Volverse a dormir
Levantarse
Figuna 5.4. Posiciones s/no invertidas.
calificacin de un paso ocurre algunas veces con su diamante de

decisin.
La Figura 5.4 es un ejemplo de Prepararse para ir a trabajar en
que la tarea sucede algunas veces es Volverse a dormir.
Mantenga la trayectoria principal en sentido vertical, con ramificaciones adicionales hacia cualquiera de los lados. Si est desarrollando
una orientacin horizontal, mantenga la trayectoria principal desarrollndose de izquierda a derecha con ramificaciones adicionales
extendindose hacia arriba y hacia abajo. Las trayectorias s y no
pueden invertirse (no corresponder a la trayectoria principal, s al
margen de la trayectoria). Depende de cmo formule su pregunta. Si
vuelve a formular la pregunta (Es fiesta o fin de semana?) podr
invertir las direcciones de las trayectorias del s/no.
UN DIAMANTE, VARIAS TRAYECTORIAS

Los diamantes de decisin pueden dar lugar a ms de dos trayectorias. La Figura 5.5 representa que se puede elegir una de las tres opciones siguientes, segn la actividad que tenga su hijo despus de la escuela.
71
Qu
actividad
tiene hoy su hijo
despus de la
escuela?
Fiesta en una casa
de amigos
Entreno de
gimnasia
Ninguna
Llevarle a casa
de los amigos
Llevarle a casa
Llevarle al gimnasio
Figura 5.5. Trayectorias de respuesta mltiples.
VARIOS DIAMANTES
Algunas veces hay que tomar dos (o ms) decisiones antes de tomar
una trayectoria alternativa. En la Figura 5.6, la tarea sucede algunas veces es desayunar tomada del ejemplo prepararse para ir a trabajar.
Se deben cumplir las tres condiciones (deseo, disponibilidad de alimentos y tiempo suficiente) antes de alcanzar el paso o tarea alternativa. Una respuesta tipo no a cualquiera de las preguntas elimina la
tarea y le lleva de nuevo a la secuencia primaria. De cualquier modo,
tericamente, puede dibujar cualquier nmero de diamantes que le
lleven hasta una tarea al margen de la trayectoria primaria.
algunas veces ocurre
Quieres
desayunar?
no
Hay algo
en la
nevera?
no
Tienes
tiempo
para comer
algo?
no
Vestirse
Figura 5.6. Varias decisiones.
Desayunar
72
Tengo
hambre?
es distinto de
Quiero
comer?
Dispongo
de 20
minutos para
comer?
es mejor que
Tengo
tiempo para
comer?
Figura 5.7. Objetiva versus subjetiva.
ESPECIFICIDAD, OBJETIVIDAD
Finalmente, estas preguntas de decisin merecen una especial atencin a la hora de ser formuladas. Cuanto ms especficas y objetivas
(cuantificables) sean, mejor. La idea es que todo el mundo las pueda
interpretar de la misma forma. Por ejemplo, la Figura 5.7 ilustra diferentes maneras de formular las decisiones sobre si desayunar o no.
Del mismo
modo
Te has
baado en
las ltimas
15 horas?
es mejor que
Necesitas
un bao?
Figura 5.8. Objetiva versus basada en una opinin.
Quieres
tomar un
bao?
Figura 5.9. Decisin basada en el deseo.
73
La gente responder mejor a la primera pregunta de cada par de

preguntas. En ambos ejemplos, la segunda est abierta a una mayor
interpretacin.
En la Figura 5.8, Necesitas un bao? permite que la gente tenga
una mayor libertad en su aplicacin. Te has baado en las ltimas 15
horas? implica un cierto estndar. Si la gente utiliza su propio criterio o acta de acuerdo con sus deseos subjetivos, podra reemplazar
cualquiera de los dos por la Figura 5.9.
A medida que vaya realizando el diagrama de su propio proceso,
descubrir que normalmente la gente no sabe por qu toma una decisin u otra. Por lo tanto, muchas de las decisiones de la primera versin tal como es en la actualidad de su diagrama pueden ser bastante subjetivas. Parte de las posteriores actividades de mejora tal como
debera ser incluirn la conversin de algunas de ellas hacia una
condicin ms objetiva, cuantificable.
74
EN RESUMEN
Los diamantes de decisin deben plantear una pregunta sin excepcin.

La respuesta a una pregunta de decisin
puede ser doble, triple o plantear ms

alternativas. Cada respuesta da lugar a
una trayectoria alternativa.
Para introducir una trayectoria alternativa pueden ser necesarias
dos o ms decisiones.
Es posible responder a las preguntas de decisin basndose en
opiniones subjetivas o en criterios objetivos, cuantificables. En
general, lo objetivo es mejor que lo subjetivo, teniendo en cuenta que, en estos momentos, est haciendo una relacin de las
cosas tal como son ahora.
Mantenga las tareas y ramificaciones adicionales (alternativas) al
margen de la trayectoria principal; divida la trayectoria principal
en trayectorias iguales, paralelas.
Intente realizar el diagrama de flujo lo ms flexible que le sea
posible. Esta actividad es esencial para llegar a un consenso. Ms
tarde tendr que decidir qu trayectorias son las mejores.
Las pginas siguientes muestran trayectorias alternativas que representan a los tres procesos de ejemplo. Responda a las preguntas, despus vaya al final de este captulo para comprobar las respuestas.
PONER LA MESA (TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS)
1. Cuntas situaciones diferentes (tipos de cenas) tiene en cuenta

este diagrama? Enumrelas.
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
75
2. Cuntas (nmero) tareas adicionales tiene que desempear si

pone la mesa para una cena formal?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. De acuerdo con el diagrama, bajo qu circunstancias el uso de
individuales o reposaplatos es opcional, requerido o cundo no
se utilizan nunca?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. Tericamente, cuntos vasos o copas podra poner en cada servicio?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
5. Entre qu dos pasos, la ramificacin ocasin especial se vuelve a unir a la trayectoria principal?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
6. Si encender las velas no forma parte del proceso de poner la
mesa, a qu proceso pertenece?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
7. Qu ocurri con los salvamanteles?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Poner un plato
en cada lugar
no
Poner
reposaplatos?
no
Es una
ocasin
especial?
Contar el nmero de
comensales o servicios
Proceso primario
(debe ocurrir)
Desarrollar el tema
o esquema de color
Encender velas
Elegir, poner los

reposaplatos
informal
Qu tipo
de
cena?
no
Otras tareas
(a veces ocurren)
Preparar el adorno para

el centro de la mesa
Poner adorno
en el centro
de la mesa?
Elegir, poner
el mantel
Poner un forro de mesa
76
ninguna
Qu
bebidas
va a servir?
no
Necesita
platos de
ensalada?
Poner cubiertos
en cada lugar

en cada lugar
Poner una taza

en cada lugar
Te,
caf
MESA
PUESTA
no
Otras
bebidas?
Figura 5.10. Poner la mesa, trayectorias alternativas.
Poner una copa de

vino en cada lugar
Poner un vaso
en cada lugar
Vino
Agua,
cerveza,
te con
hielo
Poner cubiertos de ensalada

en cada lugar
Poner un plato de ensalada

en cada lugar
descartado, no forma parte

del proceso de poner la
mesa.
Elegir fuentes
de plata
Elegir la vajilla
Cena formal?
Advierta las diferencias en las tareas

y su secuencia entre el primer
esquema de proceso primario (p. 50)
y esta versin que representa un
pensamiento ms depurado.
Poner velas
Hacer, colocar las tarjetas

con los nombres
no
77
78

(TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS)
1. Los lmites o mrgenes del proceso han cambiado porque el

grupo piensa que estos son mejores. En qu cree que se basaron,
(comparado con el proceso primario de la pgina 54)?
........................................................................................................
........................................................................................................
2. Comparado con el proceso primario de la pgina 54, qu otros
cambios importantes se han producido en el proceso primario?
Por qu supone que se han producido estos cambios?
........................................................................................................
........................................................................................................
3. Si servirse su propia gasolina fuese contra alguna ley de la localidad, podran los habitantes de esa localidad seguir utilizando el
mismo diagrama de flujo o habra que modificarlo en algn sentido?
........................................................................................................
........................................................................................................
4. Cuntos pasos elimina (con respecto a s mismo) si acude a una
estacin de servicio que ofrece un servicio completo? Le supone
algn ahorro de tiempo?
........................................................................................................
........................................................................................................
5. Cul es el objeto del diamante de decisin, Estoy dentro del
coche?
79
........................................................................................................
........................................................................................................
6. Para qu son los crculos pequeos?
........................................................................................................
........................................................................................................
7. Se le ocurre alguna manera ms especfica, objetiva, de formular la pregunta de decisin Necesita aceite?, sera necesario
cambiar las direcciones del s y no de su pregunta revisada?
........................................................................................................
........................................................................................................

no
Esperar
Decidir la cantidad de
gasolina que va a poner
Decidir el tipo de gasolina

que va a poner
Apagar el motor
Dirigirse hacia
el surtidor libre
Hay
algn
surtidor
libre?
Entrar en la estacin
de servicio
Comprobar el
nivel de aceite
Volver a poner el
tapn de la gasolina
Volver a colgar la manguera en el surtidor
Poner gasolina
Levantar la manguera e
insertarla en el depsito
Abrir el tapn
de la gasolina
Bajar del coche
Qu
mtodo de
pago?
Est
dentro del
coche?
Pagar en efectivo
efectivo
no
Entrar en
el coche
Coger el recibo
Firmar el recibo
Dar la tarjeta
de crdito
tarjeta de
crdito
80
(continuacin siguiente columna)
Decirle al empleado
lo que desea
no
Es
autoservicio?
Limpiar el cristal
del parabrisas
Poner aceite
COCHE
SERVIDO
Salir de la estacin de servicio
Encender
el motor
Figura 5.11. Poner gasolina en el coche, trayectorias alternativas.
no
Est
sucio el cristal
del
parabrisas
no
Necesita
aceite?
81
82
PREPARARSE PARA IR A TRABAJAR

(TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS)
1. Qu nueva tarea(s) se han aadido (comparado con el proceso

primario de la pgina 58-59)?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. Qu dos condiciones se deben dar para que haga ejercicio por
la maana?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. Cuntas alternativas para hacer ejercicio tiene?Podra tener
ms?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. De acuerdo con el
, se puede duchar y lavar la cara al
mismo tiempo, o tiene que optar entre ducharse y lavarse la cara?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
5. Cules son las normas que rigen para el afeitado de los hombres? Si afeitarse fuera totalmente opcional, cmo reformulara
la pregunta del diamante de decisin? Hay algn tipo de norma
que rija para el maquillaje de las mujeres?
........................................................................................................
........................................................................................................
83
........................................................................................................
6. Cmo es posible responder s a Ropa seleccionada? (Bajo
qu circunstancias).
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
7. Suponga que tiene una chica de servicio o un ayuda de cmara (o
una pareja muy amable). Qu tareas podra encomendarle para
crear un proceso paralelo que le permitiera ganar tiempo?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................

no
no
Quiere
hacer
ejercicio?
Ir al cuarto de bao
Levantarse
Es da de
trabajo?
Despertarse
no
no
Tiene tiempo para comer?

(25 min.)
Tiene
tiempo?
(25 min.)
Volverse
a dormir
Comer
Correr
Limpiar la cocina
Baarse/lavarse
el pelo
Hacer ejercicio
(25 min.)
tabla de ejercicio
Qu
ejercicio?
Ponerse el chandal o
ropa de deporte
Leer el diario
Bicicleta esttica
84
Afeitarse
no
Lleva
barba?
hombre

Maquillarse
Se
maquilla?
mujer
no
no
Secarse el pelo
Ducha/bao
EMPLEADO
PREPARADO
no
Es el ltimo
en salir?
Salir de casa
Preparar todo lo
que necesita
Vestirse
Ha elegido
la ropa que se va
a poner?
Peinarse
Figura 5.12. Prepararse para ir a trabajar, trayectorias alternativas.
Gnero?
no
Tiene el pelo
mojado?
Lavarse la cara
Baado
en las ltimas 15
horas?
Cepillarse los dientes
no
Cerrar la puerta
Elegir la ropa que se

va a poner
85
86
1. Asegrese de que todo el mundo ha

tenido tiempo de leer y entender el
captulo anterior. Discuta las preguntas planteadas por cualquier miembro
del equipo.
2. Coja todo el montn de notas que contengan tareas clasificadas

como opcionales o que slo se hacen algunas veces.
3. Seleccione una tarea del montn y asciela a un post-it cuadrado en blanco para crear un diamante de decisin.
4. Decida en qu lugar, dentro del proceso primario, debe colocar
el par (el diamante y su tarea asociada).
5. Prepare la pregunta (con cuidado) que va a escribir en el diamante de decisin. Cuando est satisfecho con su redaccin,
ponga el diamante y su tarea asociada dentro de la trayectoria
principal en la secuencia que se haya acordado.
6. Dibuje las lneas de respuesta (s/no u otras) a lpiz sin apretar
mucho, en las direcciones adecuadas. Ir cambiando las cosas
de sitio, para ir aadiendo otras. Si utiliza bolgrafos, tendr
que cambiar las hojas de flip chart.
Repita los pasos 3 al 6 para cada una de las tareas que resten en
el montn. Aada cualquier otra tarea opcional o trayectoria
alternativa a medida que se le vayan ocurriendo. Es una tarea
muy laboriosa, pero vale la pena, lo prometemos.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Poner gasolina en el coche (pgina 78)

1.
2.
3.
4.
5.
87
88
6.
7.
Prepararse para ir a trabajar (pgina 82)

1.
2.
3.
diagrama
diagrama.
4.
5.
6.
7.

90
Captulo 6
Representacin en
el diagrama de los puntos
de inspeccin
Los puntos de inspeccin sirven para descubrir errores antes de que
estos puedan llegar a afectar al cliente. Un paso ms avanzado, en
cuanto a perfeccionamiento se refiere, intenta prevenir o evitar los
errores. Sin embargo, como parte del
de la situacin tal como es tendr que comprender cmo ocurren los errores en su proceso. La Figura 6.1 ilustra errores detectados
por los clientes una vez entregado el producto o servicio, una situacin
que resulta muy cara.
Tengo dos cuchillos y
ningn tenedor!
No hay
servilletas?
Eh!, dnde est

mi camarero?
(output entregado)
MESA PUESTA
Se quejan
los clientes?
Resolver los
problemas
Figura 6.1. Deteccin de un error despus de la entrega.
Representacin en el diagrama de los puntos de inspeccin
91
PUNTO DE INSPECCION
Una decisin superado/no superado, basada en unas normas objetivas,
para comprobar un output en proceso. Se representa mediante un
diamante de decisin del que salen dos o ms trayectorias. Puede
llevar hasta un circuito (paso) de volver a repetir algn paso del trabajo
o bien de volver a hacer todo el trabajo.
Un punto de inspeccin es un tipo de diamante de decisin especial que generalmente conduce a una respuesta tipo superado/no
superado. El trabajo que no supera la inspeccin hace que tenga que
invertirse la direccin del proceso. El flujo progresa de arriba abajo,
pero un fracaso o no superado obliga a dar marcha atrs en la direccin del proceso y a incorporar una tarea de volver a hacer el trabajo tal como se ilustra en la Figura 6.2.
Revisar si
falta algo
Est todo?
no
Aadir lo que
falte
s
MESA PUESTA
Figura 6.2. Fin del proceso de deteccin de errores (antes de la entrega).
El bucle rehacer algn paso de la Figura 6.2. se puede realizar

varias veces hasta que la mesa haya superado la inspeccin. La
buena noticia es que a travs de la inspeccin se pueden detectar los
errores antes que lo hagan los clientes. La mala noticia es que los
bucles de repeticin alargan el ciclo de tiempo y, por lo tanto, el coste
del proceso.
92
Cuando el error es bastante grave, no basta con repetir parte del

trabajo; hay que desechar el output y empezar de nuevo, tal como se
ilustra en la Figura 6.3.
Peinarse
Ha elegido la ropa
que se va a
poner?
no
elegir la ropa
s
Vestirse
PUNTO DE
INSPECCIN
Tiene buen
aspecto?
no
Figura 6.3. Bucle de repeticin de todo el proceso.
BUCLE DE REHACER EL TRABAJO

El resultado de un punto de inspeccin negativo. Un bucle de volver a
hacer el trabajo aade pasos al proceso y generalmente conduce de
nuevo hasta el diamante de inspeccin.
BUCLE DE REPETICIN DE TODO EL PROCESO
Otro resultado de un punto de inspeccin negativo, un bucle de
repeticin de todo el proceso conduce hasta uno de los primeros pasos
del proceso. Hay que repetir todos los pasos. Asociado con
desperdicios.
93
Los bucles de repeticin de todo el proceso plantean el mismo dilema buenas/malas noticias que los de rehacer de parte del trabajo es
mejor descubrirlos antes de que lo haga el cliente, pero encarecen y
alargan el ciclo.
Los puntos de inspeccin pueden estar formalizados con inspectores y listas de comprobacin, o pueden ser ms bien de tipo fortuito
o casual en los que alguien advierte algn tipo de problema y lo pone
de manifiesto. Ambos tipos se pueden representar del mismo modo.
ESPECIFICIDAD, OBJETIVIDAD
Si estamos inspeccionando productos en un proceso de fabricacin,
est claro que un punto de inspeccin que diga Tiene buen aspecto? dar lugar a unos resultados poco sistemticos o poco slidos. Al
dar las dimensiones exactas estar dejando claro lo que quiere decir
por buen aspecto (ver Figura 6.4). Todo el mundo interpretar las
cuestiones de inspeccin especficas del mismo modo.
Tiene
buen
aspecto?
s
superado
Medias
comprendidas
entre 0.05 y
0.075 mm?
no
superado
s
superado
Figura 6.4. Criterios de inspeccin subjetivos versus criterios

de inspeccin objetivos.
Cuando trabajamos con procesos que producen productos menos

tangibles, sentimos la tentacin de aceptar este tipo de estndares subjetivos, generales del tipo tiene buen aspecto?
Suponga, como en la Figura 6.5, que utilizamos un vago criterio
tipo tiene buen aspecto? para decidir si tenemos que volver a arreglarnos desde el principio o simplemente rehacer algn paso.
Pregunte a todos los miembros del grupo cmo deciden si tienen
buen aspecto y sin duda obtendr docenas de ideas diferentes o peor
an ninguna idea (simplemente lo s, eso es todo).
94
Vestirse
PUNTO DE
INSPECCIN
Tiene
buen
aspecto?
no
s
Limpia. Eso es todo lo que significa
Lleva un traje
fantstico
Quiere decir que
va mal peinada
No ensear nada que

no se deba ensear
Para m no
significa nada
Figura 6.5. Interpretacin de criterios subjetivos.
A estas alturas en la elaboracin de su diagrama, est en disposicin

de decidir aceptar un punto de inspeccin subjetivo si est convencido
de que representa la situacin tal como es. Marque la ficha o la nota de inspeccin con una gran estrella o lnea roja. Esto significa vuelve hasta aqu y soluciona este punto. Para las instrucciones relativas a
cmo solucionarlo, lea el captulo Desarrollo y aplicacin de normas
de la pgina 116.
Si no, dedique un tiempo a intentar descubrir el criterio o norma
objetivos (mensurable, observable)
96
EN RESUMEN
Los puntos de inspeccin ponen de

manifiesto errores y defectos de manera formal o informal.
Los puntos de decisin de inspeccin
plantean una pregunta del tipo superado/no superado. Un fracaso invierte el

flujo (retroceso hasta el principio del
proceso).
El bucle de cambio de direccin da lugar bien a un paso de rehacer parte del trabajo o bien a un bucle de volver a hacer todo el
trabajo desde el principio.
Los bucles de rehacer de algn paso requieren de algn o algunos pasos adicionales y se reincorporan al proceso primario por
encima del diamante/paso de inspeccin.
Los bucles de volver a hacer todo el trabajo (desechar) conducen
hasta uno de los primeros pasos del proceso primario que se volver a repetir.
Los puntos de inspeccin representan normas o estndares. Por
lo tanto, deberan ser especficos, objetivos y cuantificables. Si no
lo fuesen se tratara de un rea a mejorar.
PONER LA MESA (PUNTOS DE INSPECCIN)

Los miembros del equipo que va a poner la mesa empezaron preguntndose, cules son los errores ms comunes en el proceso de
poner la mesa? Elaboraron una lista resumida que comprenda los
siguientes: 1) Demasiados servicios o servicios insuficientes, 2) Demasiado formal o demasiado informal, y 3) Servicio (s) incompleto (s).
1. El primer error, Demasiados/insuficientes servicios, ocurre al

principio del proceso entre Contar el nmero de lugares y
Poner un plato en cada lugar. Por qu el equipo decidi cambiar la frase utilizada para definir el lmite o margen superior
Contar el nmero de lugares por Contar el nmero de comensales? Qu diferencia hay entre ambas frases?
........................................................................................................
97
........................................................................................................
........................................................................................................
2. El primer punto de inspeccin (diamante negro) indica que, una
vez colocados los platos, se cuentan. Si el nmero de platos no
coincide con el nmero de comensales, hay que poner o quitar
platos. Se le ocurre alguna otra manera ms eficiente de inspeccionar (o evitar) este error?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. La inspeccin realizada en el punto 1, ocurre en el 100 por cien
de las veces, o aleatoriamente?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. Para el error nmero 2 no se represent ningn punto de inspeccin. Por qu?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
5. Si usted fuera responsable de La inspeccin de la mesa para

comprobar que todo estaba completo (punto 3), cmo lo hara
(lo hace)? Qu esquema mental seguira?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Poner un plato
en cada lugar
no
Poner
reposaplatos?
no
Es una ocasin
especial?
Contar el nmero
de lugares
Contar el nmero
de comensales
s
s
1. Demasiados/
insuficientes servicios
POSIBLE ERROR:
Elegir, poner
reposaplatos
informal
Qu
tipo de
cena?
2. Demasiado formal/
informal
Elegir, poner
un mantel
Poner forro de mesa
POSIBLE ERROR:
formal
Otras tareas (ocurren

algunas veces)
98
no
Necesita
platos de
ensalada?
Poner cubiertos
en cada lugar

en cada lugar
El nmero
de platos coincide
con el nmero de
comensales?
no

MESA
PUESTA
Estn
completos
todos los
servicios?
ninguna
Qu
bebidas
se van a
servir?
no
Figura 6.6. Poner la mesa, puntos de inspeccin.
Poner cubiertos de
Poner un plato de
Poner, quitar platos
Poner un vaso
en cada lugar
Aadir lo que falte
3. Servicio(s) incompleto(s)
POSIBLE ERROR:
Agua,
cerveza,
te
con hielo
99
100

(PUNTOS DE INSPECCIN)
1. Qu dos errores se detectaron en la eleccin de los puntos de

inspeccin?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. Si se detiene ante un surtidor y comprueba que no le llega la

manguera, qu pasos debe seguir para corregir la situacin, de
acuerdo con el diagrama?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. Dejando el diamante de inspeccin donde est, se le ocurre

alguna otra accin (aparte de la de seleccionar otro surtidor)
que pudiera acortar el bucle de volver a repetir la accin?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. Qu grado de efectividad cree que tendr el punto de inspeccin Est puesto el tapn de la gasolina para detectar el error
de irse de la estacin de servicio sin haberlo puesto de nuevo en
su lugar? por qu?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
101
5. Es muy difcil evitar pensar en el modo de mejorar un proceso

cuando se observan puntos de inspeccin como los dos que se
han visto en este ejemplo. Por qu tiene que representar la situacin Tal como es en lugar de Cmo debera ser?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
Decir lo que desea

al empleado
Servicio
completo?
Decidir la cantidad de
Decidir el tipo de
Apagar el motor
no

no
Necesita
aceite?
Comprobar el
nivel de aceite
no
Poner aceite
2. Olvidarse de poner el tapn

de la gasolina.
POSIBLE ERROR:
Figura 6.7. Poner gasolina en el coche, puntos de inspeccin.
1. La manguera no llega
POSIBLE ERROR:
Est puesto
el tapn de la
gasolina?
103
104
PREPARARSE PARA IR A
TRABAJAR (PUNTOS DE
INSPECCIN)
1. Suponga que ha decidido que no tiene

buen aspecto porque ha respondido
no a la pregunta voy bien peinada?
Cules son los pasos que el diagrama le
indica que debe seguir?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
2. Qu pasos debe seguir, segn el diagrama si respondi no a la
pregunta Ropa limpia?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
3. El punto de inspeccin Lo tiene todo? es una suma de cuntos diamantes de inspeccin distintos, independientes?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
4. Son algunos de los puntos de la lista Tiene buen aspecto?
demasiado vagos como para poderlos aplicar por igual por todo
el mundo? Cules?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
105
........................................................................................................
5. Qu importancia tendra que todo el mundo estuviera de acuerdo con la lista de puntos a comprobar para responder a la pregunta Tiene buen aspecto? Cmo lo decide?
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
........................................................................................................
1. Tener un aspecto
terrible
POSIBLE ERROR:
Afeitarse
Tiene
buen aspecto?
Vestirse
Ha elegido
lo que se va
a poner?
Peinarse
Despertarse
no
no
Elegir la ropa
Maquillarse
Cara limpia?
abrochados?
Cremallera, botones
Pegan los colores?
Ropa bien planchada?
Ropa limpia?
Bien peinada?
No
LISTA DE COSAS A REVISAR
Desvestirse
Peinarse
Abrocharse la cremallera,
los botones
Lavarse la cara
106
) ni cc eps ni ed s ot nup s ol ri t epe R(
2. Olvidarse algo
POSIBLE ERROR:

s
no
Joyas o accesorios adecuados?
Pegan los calcetines?
Reloj de pulsera?
Billetero?
Comida?
Abrigo
Recibo de la tintorera?
Cartera?
Bolso?
Llaves?
Medicinas?
No
LISTA DE COSAS A REVISAR
Buscar
todo lo que
necesita
Zapatos limpios?
agujero?
No tiene nada roto, ningn
Figura 6.8. Prepararse para ir a trabajar, puntos de inspeccin.
EMPLEADO
PREPARADO
no
ltimo
en salir?
Salir de casa
Lo tiene
todo?
Preparar todo lo
que necesita
107
108
1 Asegrese de que todo el mundo ha

tenido tiempo de leer y comprender
el captulo anterior. Discuta las cuestiones planteadas por cualquier
miembro del equipo.
2 Haga una lista de los errores ms probables. Empiece por todos

aquellos papelitos de notas descartadas que representen Revisar, Aprobar o Inspeccionar para descubrir errores.
Reduzca la lista a aquellos que est inspeccionando en la actualidad. Guarde la lista para utilizarla ms adelante cuando trate
de mejorar las actividades (el Debera ser).
3 Localice el primer punto de inspeccin en el diagrama de flujo.
Identifique a la persona que realiza la inspeccin el participante en el proceso, el director, o una de las restantes funciones/columnas del diagrama de bloques.
4 Elabore (o busque) el papel de notas que describe la tarea de
inspeccin (como revisar el borrador, inspeccionar ensamblaje,
o revisar el plan de ventas).
5 Elabore un diamante de decisin que represente la decisin
superado/no superado. Coloque cada pareja de papeles de
notas en el orden adecuado del proceso.
6 Represente en el diagrama los bucles resultantes de la revisin,
aadiendo los pasos necesarios para rehacer alguna parte del
trabajo. O represente los bucles que representen los pasos necesarios para repetir todo el trabajo.
Repita los pasos 3 al 6 para los restantes puntos de inspeccin.
Si revisa el producto final antes de que este sea entregado al
cliente, indquelo al final del proceso. Esto le puede servir para
cambiar los lmites de su proceso.
Finalice el diagrama de flujo.
7 Revise todas las trayectorias, comprobando que todos los ele-
109
mentos estn en el lugar y orden que les corresponde. Realice

todos los cambios que sean necesarios.
Deje espacio entre las distintas filas mucho ms del que se
muestra en los ejemplos.
8 Por ltimo, dibuje las lneas de conexin con un bolgrafo.
Segn lo presentable que le haya quedado tendr que cambiar
las hojas de flip chart y repetirlo todo de nuevo en limpio.
9 Haga una copia de su diagrama. Utilice una mquina de fotografiar para hacer una copia de forma rpida y fcil. O, dgale
a alguien que copie el diagrama en un trozo de papel o en un
programa de grficos del ordenador. A medida que empiece a
hacer cambios y a mejorar el proceso tendr que saber por
dnde empez.
110

1.
2.
3.
4.
5.
Poner gasolina en el coche (pgina 100)

1.
2.
111
3.
4.
5.
Prepararse para ir a trabajar (pgina 104)

1.
2.
3.
4.
5.

Captulo 7
Utilizacin del diagrama

para la mejora de procesos
Ahora ya tiene una idea bastante aproximada de cmo hace su trabajo. Pero no sera mejor si pudiera ofrecer a sus clientes un tipo de
output que nunca tuviera ningn defecto o error? No sera fantstico
que pudieran tener dicho output sin tener que esperar? No sera perfecto si en este preciso instante les pudiera ofrecer un producto o servicio perfectos a un coste inferior? De este modo tendra un cliente
mucho ms satisfecho y un producto o servicio de calidad. Se trata de
un objetivo que se puede llegar a conseguir, aunque no ahora mismo.
Hablando en general, las 13 tcnicas de mejora que se desarrollan
en este captulo y el siguiente afectan tanto a los errores como al ciclo
de tiempo; algunas de ellas afectan a ambas, simultneamente. Mejorar los porcentajes de error y los ciclos de tiempo, directa o indirectamente afectarn tanto al coste como a la satisfaccin del cliente.
Lea y analice detenidamente todas estas tcnicas antes de iniciar su
trabajo de mejora. Las cinco tcnicas desarrolladas en este captulo
siempre se tienen que aplicar a un proceso. Las ocho restantes son
optativas pero es aconsejable aplicarlas. Y recuerde que la mejora de
los procesos es una actividad contnua. No puede pretender hacerlo
todo a la vez. Es mejor trabajar a un ritmo razonable a lo largo de un
perodo de tiempo ms extenso que intentar mejorarlo todo de golpe.
Las buenas mejoras requieren tiempo para que las ideas puedan desarrollarse. No se apresure ni fije plazos que no pueda cumplir.
114
TCNICAS DESARROLLADAS EN ESTE CAPTULO

1. Eliminar o minimizar las tareas que no incorporen valor aadido.
2. Desarrollar y aplicar normas.
3. Mover o desplazar los puntos de inspeccin hacia delante o hacia
el principio del diagrama.
4. Eliminar la necesidad de los puntos de inspeccin.
5. Representar grficamente y evaluar los inputs y los proveedores.
1. Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor

aadido
Una tarea que incorpora valor aadido al proceso es aquel que contribuye (cuantificablemente) a la satisfaccin de su cliente, el usuario
del producto o servicio. Por lo tanto, uno de los pasos ms importantes en la mejora del proceso es la eliminacin del trabajo que no incorpora valor aadido.
TAREA CON VALOR AADIDO
Una tarea que contribuye a la satisfaccin del cliente. Un cliente se
dara cuenta si se eliminase.
Es bastante comn que en los procesos se introduzcan tareas y procedimientos que slo sirvan para satisfacer los intereses de otro miembro de la organizacin. Estos son los pasos que si le preguntan por qu
los incluye, usted responde, no lo s siempre lo hemos hecho as. O
La poltica y el manual de procedimientos dice que tenemos que
hacerlo. Para identificar estas tareas que no incorporan valor aadido, concntrese en la bsqueda de tareas de aprobacin y para su
informacin en particular.
Hace unos aos, la direccin tena que controlar para asegurarse
de que todo el mundo trabajaba de acuerdo con el procedimiento y
para eliminar la toma de decisiones de forma independiente. A pesar
de que el intento fue razonable, el efecto fue que haba que desarrollar mucho trabajo que no tena nada que ver con el cliente. Bajo estas
condiciones florece el trabajo burocrtico. Ahora es el momento de
preguntarse las verdaderas razones de la existencia de estos pasos. Un
115
Utilizacin del diagrama para la mejora del proceso
ejemplo: los empleados deben rellenar un formulario y obtener la

aprobacin de tres niveles de la empresa para justificar una llamada
internacional de 2 $.
El secreto para la utilizacin de est tcnica est en tener claramente definidas y redactadas con sus propias palabras las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes. De no ser as, se encontrarn
discutiendo sobre opiniones en lugar de sobre hechos. En la Figura
7.1, ilustramos una tarea del proceso de Poner la mesa, en el que se
ha considerado la eliminacin del paso desarrollo del tema o esquema de color por no incorporar valor aadido.
REQUERIMIENTOS
CLIENTE B
CLIENTE A
Quiero una comida
rpida, sana que no d
mucho trabajo en la
cocina
Quiero una velada

agradable con una
buena conversacin,
buena comida, y un
ambiente agradable
ETAPA OBJETO DE
CONSIDERACIN
Desarrollo del tema o
esquema de color
Probablemente la etapa no incorpora

ningn valor al Cliente A. Si se
eliminase no tendra ningn efecto/o
apenas ninguno (eliminarlo).
La etapa incorpora valor al Cliente B.
Su grado de satisfaccin se vera
afectado si se eliminase el paso
(mantenerlo).
Figura 7.1. Evaluacin del valor aadido.
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

Las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes, con sus
propias palabras.
116
Si no quisiera eliminar totalmente la etapa para el Cliente A, podra

minimizar o hacer las etapas menos elaboradas.
1 Pregunte al usuario (s) de su producto o servicio sus clientes
sobre sus requerimientos. Qu necesitan, desean y esperan?
Qu es lo ms importante para ellos? Qu es lo menos importante? Anote todos sus requerimientos en una hoja de papel
(con sus propias palabras) en una hoja de flip-chart para que
siempre estn a la vista de todo el mundo.
2 Tomando cada una de las etapas de una en una pregunte,
creen nuestros clientes que esta etapa incorpora valor aadido? Qu le ocurrira al cliente si la etapa fuera eliminada?
Cuando no pueda justificar la etapa, mrquelo. Pregunte a otros
miembros de la organizacin que se ven afectados por su proceso
si su proceso (el de ellos) (y sus clientes) se veran afectados si se
eliminase la etapa. Si le responden que no, elimine la etapa.
3 Un enfoque ms agresivo, creativo, consiste en identificar un paso
en particular que consuma una gran cantidad de tiempo y que
todos coincidan en que es fundamental. Realice una tormenta de
ideas de alternativas posibles para eliminarlo o acotarlo cuando
ms descabelladas sean las ideas, mejor. A partir de este tipo de
discusiones pueden brotar ideas autnticamente revolucionarias.
2. Desarrollar y aplicar normas

Del mismo modo que desarroll preguntas objetivas para que los
diamantes de decisin le condujeran a trayectorias alternativas, cada
punto de inspeccin debe especificar claramente las condiciones que
se deben Superar (aprobar). Estos criterios de inspeccin cuantificables y objetivos se denominan normas.
117
Maquillarse
REHACER PARTE DEL TRABAJO O

VOLVER A REPETIR TODO EL TRABAJO
Afeitarse
Peinarse
Ha legido
la ropa?
no
Elegir la ropa
s
Vestirse
PUNTO DE
INSPECCIN
Tiene
buen
aspecto?
no
Figura 7.2. Aadiendo puntos de inspeccin.

Normas de inspeccin
(apariencia)
Cremallera, botones
abrochados?
Pegan los calcetines?
Manchas?
Zapatos limpios?
Ropa planchada?
Pelo limpio, bien
peinado?
Pegan los colores?
(continua)
PUNTO DE
INSPECCIN
Tiene
buen
aspecto?
Figura 7.3. Desarrollo de normas.
no
118
NORMA
Precisa, medible exposicin de un nivel o cantidad aceptable de una
determinada caracterstica.
En la Figura 7.2., hemos puesto un punto de inspeccin en el proceso de Prepararse para ir a trabajar. Nos miramos al espejo y emitimos un juicio de superado/no superado. Si no superamos el test del
espejo, debemos retroceder y corregir rehacer o repetir parte del
proceso hasta que lo superemos.
Sin embargo, qu es el test del espejo? es el test del espejo el
mismo para todo el mundo? Aplicamos todos las mismas normas cuando nos preguntamos tengo buen aspecto? Debemos definir operativamente lo que queremos decir por tengo buen aspecto? Nuestros
estndares o normas pueden ser parecidos a los de la Figura 7.3.
La lista de criterios o normas mensurables no tienen por qu constar en el diagrama de flujo, pero deben constar como documento aclaratorio fundamental para varios puntos de inspeccin (ver tcnica 3
para la siguiente accin en esta secuencia).
1. Seleccionar un punto de inspeccin para el que empezar a
desarrollar criterios o normas mensurables.
2. Utilizando el flip chart, elabore una lista de las posibles normas, mediante una tormenta de ideas.
3. Reduzca la lista utilizando los criterios de criticalidad, objetividad, mensurabilidad, y practicabilidad.
4. Acuerde las normas para cada punto de inspeccin del proceso.
3. Mover o desplazar los puntos de inspeccin hacia delante

Un principio de calidad fundamental es prevenir los errores y evitar los bucles de repeticin y reelaboracin del trabajo. Una forma de
conseguir este objetivo es colocar los pasos de inspeccin (deteccin de
errores) lo ms cerca posible del lugar donde se comete el error.
119
NORMAS
Peinarse
Brillante?
Correctamente
marcado?
Enredado?
Est bien
el pelo?
no
(camino anterior)
s
Elegir la ropa
No hay manchas,
Ropa bien
planchada?
Pegan los
colores?
Est bien
la ropa?
no
s
Vestirse
Desvestirse
Tiene
buen
aspecto?
Figura 7.4. Inspeccin despus de la fuente de error.
Observe las normas de inspeccin descritas previamente. Se aplican

cerca del fin del proceso despus de afeitarse, peinarse, elegir la ropa
y etctera. Si no superamos el test del espejo para Pelo limpio, bien
peinado? puede que tengamos que desvestirnos y retroceder hasta el
paso Lavar el pelo. Si descubrimos una mancha en el cuello de nuestra camisa, tendremos que desvestirnos y volver hasta el paso Elegir
la ropa, buscar una camisa limpia y volvernos a vestir.
Una mejor manera de hacerlo es aplicar la norma (inspeccionar) en
el momento en que es ms probable que se cometa el error, en Elegir
la ropa (ver Figura 7.4).
120
Si descubrimos que la camisa est sucia, la cambiaremos inmediatamente en lugar de ponrnosla para despus buscar ms manchas. El
mismo procedimiento vale para el caso de nuestro pelo. Nos aseguraremos que supera la revisin antes de pasar a vestirnos.
Lamentablemente, seguimos confiando en la inspeccin. Pero por
lo menos sabemos dnde se cometen los errores un prerequisito
importante para eliminar los errores y tener que repetir todo el trabajo completamente.
1. Utilizando las listas de normas observables que elabor en el
captulo anterior, decida en qu momento del proceso es ms
probable que se cometa el error.
2. Cree un punto de inspeccin lo ms cerca posible del paso en
el que se comete el error. Empareje cada norma con su punto
de inspeccin correspondiente.
3. Elabore un mtodo prctico para detectar errores en las primeras etapas del proceso aunque para ello tenga que aadir
un paso al proceso. Asegrese de que su plan podr (y ser) llevado a cabo por los participantes en el proceso (que no quede
todo en mera teora).
4. Repita estos pasos para cada una de las normas que elabore.
5. Vuelva a dibujar y organizar las secciones del diagrama que se
vean afectadas por los cambios.
4. Eliminar la necesidad de los puntos de inspeccin

Ahora que ya sabe donde se suelen cometer los errores en el proceso, piense en posibles maneras de eliminar la posibilidad de que los
errores se cometan. La prevencin de errores requiere que exista una
forma de pensar realmente creativa. Puede que sus primeras ideas no
sean especficamente prcticas o efectivas. Pero no las abandone. Esta
tcnica proporciona unos resultados realmente favorables.
Un ejemplo: Cmo podramos eliminar el tener que comprobar si
nuestra ropa tiene alguna mancha antes de vestirnos cada maana?
(Ver el ejemplo anterior). Estas son algunas de las ideas entresacadas
de una sesin de tormenta de ideas
:
121
Comprarse ropa nueva cada da (se supone que el

debe ser escandaloso!)
Comprarse ropa de forma y color tal que no deje ver las manchas.
Cubrir toda la ropa con un spray de silicona para que las manchas no se queden pegadas.
Ponerse ropa de trabajo (o delantal) encima de la ropa para protegerse de las manchas.
Comprar ropa barata, desechable. Tirarla una vez se haya utilizado.
PROCESO DE
PREPARARSE PARA IR
A TRABAJAR
(inicio de la jornada laboral)
PROCESO DE
CAMBIARSE
DE ROPA
(fin de la jornada laboral)
Elegir la ropa
Desvestirse
Est bien
la ropa?
Sustituye
Manchada?
Ponerla en un cesto
o canasta
no
s
Vestirse
Colgar la ropa
Figura 7.5. Estrategia para la prevencin de errores.
Ir analizando las manchas para averiguar por qu se mancha la

ropa. Elimine la causa (tinta: cambie su til de escritura; comida: utilice servilleta o aprenda a comer de una forma ms limpia;
cuello de la camisa: lvase el cuello ms a menudo; y as sucesivamente).
Revise toda su ropa cuando se la quite (desplazando el punto de
inspeccin a otro proceso). La ropa manchada pasa al montn de
ropa para lavar y no para colgar (eliminada del proceso de pre-
122
pararse para ir a trabajar).

Nunca se ponga una pieza de ropa que no haya sido lavada o limpiada. Solucin: cuando se quite la ropa, pngala en un cesto o
canasta para lavarla o llevarla a la tintorera (ver Figura 7.5).
Muchas de estas opciones parecen bastante tontas, pero algunas de
ellas pueden resultar realmente prcticas si se realiza cierto esfuerzo
creativo.
1. Identificar el punto de inspeccin a eliminar.
2. Realizar una tormenta de ideas (sin juzgar) de una serie de
ideas para ver cules se pueden eliminar.
3. Evale los puntos fuertes y dbiles de cada idea.
4. Desarrolle una solucin y planifique su implementacin.
5. Compruebe como funciona la solucin. Siga controlando los
errores (comprobando) para ver si la solucin ha funcionado.
6. Reorganice y vuelva a dibujar las partes del diagrama que se
han visto afectadas. Si es preciso realice un segmento de diagrama de un proceso nuevo.
5. Represente grficamente y evale inputs y proveedores

El principio entra basura, sale basura es el ncleo de esta importante tcnica de mejora. La calidad de los inputs en su proceso tiene un
impacto fundamental en la calidad de los productos finales obtenidos.
INPUT
financieros o condiciones medio ambientales necesarias para que el
proceso se lleve a cabo.
Tanto si sus proveedores son internos como si son externos a la

organizacin, usted es su cliente y espera que le suministren inputs de
calidad de igual modo que sus clientes esperan que usted les ofrezca
outputs de calidad. Para ser un buen cliente de sus proveedores, debe
comunicarles o informarles de lo que desea, necesita y espera (sus
requerimientos) de ellos.
123
PROVEEDOR
Los recursos humanos (funciones u organizaciones) que abastecen al
proceso de los inputs que necesita.
La Figura 7.6 ilustra un paso del proceso lavar platos con sus
inputs correspondientes. En la figura se muestra que necesita jabn,
una esponja y agua caliente. Otros inputs pueden ser guantes, recipiente para lavar los platos, escurreplatos, y etctera.
INPUTS
Jabn para lavar
platos
(Supermercado
o colmado)
Agua
(Ca. de agua)
Electricidad
(Ca. de
electricidad)
Calentador de
agua
(Tienda de electrodomsticos)
PASO DEL
PROCESO
Esponja
(Supermercado
o colmado)
Lavar los
platos
Agua caliente
Figura 7.6. Proveedores y sus inputs.
Los inputs se incluyen dentro de un paralelogramo separado, escribiendo el input en la parte superior y el proveedor en la inferior. Si
utiliza papelitos de notas, utilice un color diferente para representar el
paralelogramo.
Como probablemente en estos momentos su diagrama ocupa el
espacio suficiente como para llenar un campo de baloncesto pequeo,
puede crear un documento separado como el que se describe en la
figura 7.7, compuesto por sus proveedores, inputs, y por sus correspondientes requerimientos.
Probablemente no har una lista de todos sus requerimientos de
golpe. A medida que vayan surgiendo los problemas (como por ejemplo no tener bastante agua caliente para lavar todos los platos), considerar los inputs, desarrollar sus requerimientos, y los discutir con
124
sus proveedores. Pero, a largo plazo, el prestar atencin a todos sus

inputs puede incrementar considerablemente tanto la eficiencia como
la efectividad de sus procesos de trabajo.
1 Seleccione los pasos del proceso para los cuales se requieren
varios inputs.
2 Encabece cada una de las hojas de flip chart con el nombre de
una de las actividades. Divida la pgina en dos columnas verticales. En una se incluirn los inputs y en la otra los proveedores.
3 Realice una tormenta de ideas de los inputs. Por el momento
deje en blanco la columna correspondiente a los proveedores.
4 Verifique que lo que incluya en la lista se diga con las palabras
adecuadas, precisas y apropiadas.
Agua
(Ca de agua)
Agua caliente
Electricidad
(Ca. de
electricidad)
Calentador de
agua
(Electrodomstico)
Requerimientos
(servicio de la compaa
elctrica)
Corriente de 240 voltios
100 amperios
Cortacircuitos automtico
4 enchufes
Instalacin debe cumplir la
normativa correspondiente
Para el Jueves
Requerimientos
(calentador de agua)
Elctrico, 240 voltios
Capacidad de 70 galones
Rpida renovacin (relleno)
Consumo reducido de
energa
Fiable/que ofrezca
garanta
Altura de 5 pies,
profundidad 3.5 pies
Precio inferior a 500$
Figura 7.7. Requerimientos (normas) que deben cumplir los inputs.
5 Incluya el nombre del proveedor de cada uno de los inputs.

6 Clasifique cada uno de los inputs segn el siguiente criterio 1)
necesita atencin ahora; 2) se puede posponer y atender ms
adelante; 3) en este momento no precisa atencin.
7 Para aquellos inputs que haya clasificado con un 1), elabore una
lista de sus requerimientos.
8 Evale y califique sus inputs en relacin a sus requerimientos;
comparta sus conclusiones con sus proveedores. Negocie inputs
mejorados.

126
Captulo 8
Otros mtodos para mejorar

los procesos
Las tcnicas descritas en este captulo se pueden considerar optativas.

Recomendamos que considere todas y cada una de ellas. Si decidiera que
alguna de ellas es adecuada para su(s) proceso(s), puede que necesite una
serie de instrucciones ms detalladas de las que nosotros podemos ofrecerle en este libro. Hay muy buenos libros que tratan sobre muchas de
ellas.
TCNICAS DESCRITAS EN ESTE CAPTULO:

6. Realizar el estudio de un ciclo de tiempo.
7. Desplazar algunos pasos a otro proceso.
8. Disear un proceso paralelo.
9. Automatizar o mecanizar los pasos (o paso) del proceso.
10. Realizar un diagrama de los subprocesos.
11. Utilizar un diagrama para formar o reciclar a los participantes
en el proceso.
12. Tenga en cuenta la opinin de los dems a la hora de realizar
el diagrama; pedir la opinin de los clientes, proveedores,
directivos,
y otros participantes en el proceso.
13. Utilizar el diagrama como instrumento de
(tomar como punto de referencia las mejores prcticas y tcni-
127
Otros mtodos para mejorar el proceso
cas entre aquellas organizaciones conocidas como las mejores).
6. REALIZAR EL ESTUDIO DE UN CICLO DE TIEMPO

Un ciclo de tiempo es el tiempo que transcurre desde el inicio hasta
el final del proceso. La Figura 8.1 ilustra uno de varios viajes a la estacin de servicio para poner gasolina. Hemos incluido los pasos ms
importantes del proceso en la parte izquierda del cuadro (resumidos
para este ejemplo) y calculado el tiempo empleado en la ejecucin de
cada uno de ellos desde el inicio hasta el fin. El ciclo total de tiempo
es de 19 minutos desde las 9:32 hasta las 9:51 desde el principio
hasta
el fin.
ESTUDIO DEL CICLO DE TIEMPO

ESTACIN
HORA Y DA
1
Avenida
Total
Sbado 12/2
Sbado
Inicio
PASOS DEL PROCESO
Fin
Inicio
Entrada en la estacin
de servicio
9:32
Dirigirse hacia un surtidor

libre
9:34
9:34
9:05
Apagar el motor
9:34
9:34
9:05
Poner gasolina
9:36
9:39
9:08
Comprobar el nivel de
aceite
9:40
9:43
9:12
9:47
9:50
9:20
9:02
Pagar: efectivo
Pagar: tarjeta de crdito
Abandonar la estacin
de servicio
CICLO DE TIEMPO
9:51
Total
19
21
Terico
11
12
Diferencia
Figura 8.1. Hoja de datos para el estudio del ciclo de tiempo.
128
CICLO DE TIEMPO TOTAL

El tiempo necesario para completar un proceso, desde el principio hasta
el fin del mismo. Algunas veces se denomina ciclo de tiempo real.
Sin embargo, si sumamos los tiempos de cada uno de los pasos

(tard 3 minutos en poner gasolina, 3 minutos en pagar, y as sucesivamente) tendremos una medida del ciclo de tiempo terico la cantidad de tiempo que realmente dedica a poner gasolina (slo el trabajo), menos el tiempo de espera entre los distintos pasos y otros cuellos
de botella o retenciones durante el proceso. El ciclo de tiempo terico
suma nicamente 11 minutos. La diferencia entre el ciclo de tiempo
total y el terico es de 8 minutos 8 minutos (42 por cien) de tiempo
sin valor aadido para poner gasolina en el coche.
Tuvimos que esperar 2 minutos para que quedara libre un surtidor
y 4 minutos (desde las 9:43 hasta las 9:47) para que el empleado de la
gasolinera procesase nuestra tarjeta de crdito. En las organizaciones
que procesan papel, la diferencia entre el ciclo de tiempo total y el terico puede llegar a ser de semanas mientras que un papel est encima
de la mesa de alguien esperando una firma que tarde 10 segundos. O
un producto semi terminado espera que llegue un input.
CICLO DE TIEMPO TERICO
La suma de los tiempos requeridos para completar cada uno de los
pasos del proceso. No tiene en cuenta el tiempo muerto o tiempos de
espera. Tericamente, el mnimo tiempo posible para completar el
proceso. La diferencia entre el ciclo de tiempo total y el terico
representa la oportunidad para mejorar.
No slo es importante minimizar el tiempo que no incorpora valor

aadido, si observamos detenidamente, podemos ver que el paso de
pago, bajo las condiciones adecuadas, se puede realizar en un minuto
o menos, pero normalmente lleva el doble de tiempo. Cmo podemos conseguir que el paso de pagar sea ms eficiente?
Para mejorar el ciclo de tiempo de este simple ejemplo, podramos
decidir hacer lo siguiente 1)poner gasolina en un momento del da
que haya menos gente y 2)pagar en efectivo. Estos dos cambios
podran reducir el ciclo de tiempo de 19 a 14 minutos considerablemente ms cerca del ciclo terico. Tambin es posible realizar otros
129
cambios.
En general, el estudio del ciclo de tiempo le proporciona la informacin necesaria para identificar ineficiencias y conseguir que el ciclo
de tiempo total est ms prximo al terico.
(Nota: Escalonar el trabajo casi siempre contribuye a favorecer el
ciclo de tiempo. Un ejemplo: sus facturas mensuales llegan de forma
aleatoria; usted las guarda en un cajn y a primeros de mes prepara
todos los cheques para pagarlas. Algunas de las facturas permanecern
en el cajn durante cuatro semanas, esperando ser pagadas. Si usted
paga sus facturas semanalmente, recortar el ciclo de tiempo a 6 das,
como mximo. Si hace los cheques cada da reducir el ciclo de tiempo a menos de 24 horas):
1 Elabore una hoja de control parecida a la de la Figura 8.1. Decida cmo cuantificar (tiempo) los pasos de su proceso.
2 Realice las mediciones del proceso por lo menos seis veces,
manteniendo las otras variables constantes (misma estacin de
servicio, mismo da de la semana, mismo conductor) para reducir el nmero de posibles causas de variacin en tiempo.
3 Calcule los ciclos de tiempo total y terico para cada observacin (serie de mediciones). Calcule la diferencia.
4 Averige dnde estn los cuellos de botella y otras ineficiencias
que pudieran estar contribuyendo a incrementar el ciclo de
tiempo total. Desarrolle soluciones y compruebe si funcionan,
realizando mediciones del ciclo de tiempo del proceso cambiado. Realice los ajustes y cambios que sean necesarios hasta que
consiga reducir el ciclo de tiempo total de forma fiable.
7. DESPLAZAR ALGUNOS PASOS A OTRO PROCESO

Para conseguir una buena ordenacin del proceso y minimizar el
ciclo de tiempo, es posible desplazar uno o varios pasos hacia delante
en cuanto a tiempo se refiere, haciendo que pasen a formar parte de
un proceso diferente, menos sensible al tiempo. Un ejemplo: las compaas areas solan hacer que todos los pasajeros recogieran una tarjeta de embarque en el aeropuerto antes de embarcar, lo que causaba
130
largas colas y molestaba a los pasajeros. Desplazando el paso Emisin

de tarjetas de embarque al proceso de la agencia de viajes Vender
billetes se consigue reducir el tiempo de espera del pasajero y mejorar la satisfaccin del cliente.
Otro ejemplo: Imagine que quisieramos reducir nuestro ciclo de
tiempo de prepararnos para ir a trabajar por las maanas. Podramos
seleccionar varios pasos del proceso de la maana y desplazarlas a la
noche anterior (ver Figura 8.2).
(minutos)
PROCESO DE
PREPARACIN
(noche anterior)
(minutos)
Ejercicio
(25)
Preparar la cafetera
(5)
Bao/ducha
(15)
Elegir la ropa
(10)
Lavar/secar el pelo
(15)
Preparar las cosas

necesarias
(5)
Figura 8.2. Un nuevo proceso de preparacin.
Ahora, habr conseguido reducir el ciclo de tiempo del proceso de

la maana desde 5 minutos hasta 75 minutos segn el caso.
Cualquier tipo de preparacin sirve para acortar el proceso principal; este es el principio que se esconde tras la rentable industria de la
comida precocinada congelada. Los procesos de preparacin de comida se pueden acortar porque la comida se prepara y cocina previamente, y slo es preciso calentarla en el proceso de preparacin de la comida.
En su propio proceso, mire si hay algo que pueda hacer con antelacin (sin tener que sacrificar otras caractersticas que son importantes para sus clientes).
8. DISEAR UN PROCESO PARALELO

Un proceso paralelo es aquel que sucede simultneamente al proceso primario o principal y que normalmente reduce el ciclo de tiem-
131
po. En la caja del supermercado, por ejemplo, el cajero introduce el

precio de cada artculo; posteriormente va poniendo los artculos en
bolsas (ver Figura 8.3).
USTED
CAJERO
Vaciar el carro de
la compra
Introduce los precios

(esperar)
Mete en bolsas
Pagar
Figura 8.3. Proceso no paralelo, el cliente debe esperar mucho rato.
Pero (para usted) resulta mucho ms rpido si hay otra persona que
se ocupa de introducir los artculos en bolsas trabajando as en paralelo con el cajero (ver Figura 8.4).
De igual modo, si disfruta del lujo de tener una chica de servicio,
un mayordomo o un cnyugue complaciente, podr reducir su proceUSTED
Vaciar el carro de
la compra
(esperar)
CAJERO
Proceso paralelo
Introduce los precios
Encargado de
introducir los
artculos en
bolsas
Introduce los
artculos en bolsas
Pagar
Figura 8.4. Proceso paralelo, el cliente debe esperar poco rato.
132
so de preparacin para ir a trabajar prescindiendo de ciertas tareas

que se podran hacer en paralelo (ver Figura 8.5).
USTED
OTRO
Levantarse
(Inicio)
Ducha/bao
Fin
Desayunar
Elegir la ropa
Inicio
Lavarse los dientes
Vestirse
Recogerlo todo
Fin
Figura 8.5. Proceso paralelo, llevado a cabo por una persona.
Mientras usted se ducha, la chica/mayordomo le prepara el desayuno. Cuando se sienta a desayunar, ella o l empiezan a preparar su
ropa; mientras se empieza a vestir, l o ella vuelve a la cocina para
recogerlo todo.
Tal como demuestra el ejemplo de la chica/mayordomo, los procesos paralelos suponen un ahorro de tiempo, pero generalmente
requieren de algn recurso adicional una persona o una mquina.
Considere que es una mquina la que se hace cargo de un proceso
paralelo (ver Figura 8.6).
Utilizando una mquina que se haga cargo de parte del proceso,
usted se ahorra 25 minutos en cuanto a tiempo de preparacin. Sin
embargo, tenga cuidado con los cambios. A costa de ahorrarse 25
minutos, puede que la comida no sea tan buena.
1 Identifique pasos que podran ser asumidos por otra persona (o
cosa), en paralelo.
2 Realice un diagrama del proceso paralelo de forma que todos
133
ANTES
DESPUS
USTED
USTED
(minutos)
Hacer la compra
(20)
(minutos)
Hacer la compra
(20)
MICROONDAS
Preparar la comida
(30)
Poner la mesa
(5)
Poner la mesa
(5)
Comer
(25)
Comer
(25)
Lavar los platos
(20)
Lavar los platos
(20)
Hacer la comida
(5)
70 min.
100 min.
Figura 8.6. Proceso paralelo, llevado a cabo por una mquina.
puedan ver exactamente lo que va a ocurrir.

3 Evale la idea pensando en todas las ventajas y desventajas de
una reorganizacin de este tipo. Algunos criterios que debe
considerar:
Efecto sobre la calidad del output (satisfaccin del cliente).
Coste.
Viabilidad (incluyendo reacciones de la organizacin).
Consecuencias involuntarias (efecto rebote sobre otros procesos).
9. AUTOMATIZAR O MECANIZAR PASOS

Al igual que el proceso paralelo, la automatizacin es un mtodo
muy comn que es utilizado para reducir el ciclo de tiempo, reducir
errores, o ambos. Los ordenadores, las cintas transportadoras, las foto-
134

USTED
(minutos)
Hacer la compra
(20)
Poner la mesa
(5)
Comer
(25)
MICROONDAS
(minutos)
Hacer la comida
(5)
LAVAPLATOS
Meter los platos
en el lavaplatos
(5)
vaciar el lavaplatos
Lavar los platos
(25)
Figura 8.7. Proceso parcialmente automatizado.
copiadoras, las mquinas franqueadoras y los lectores de cdigos de

barras son simplemente algunas de las mquinas que han pasado a
hacerse cargo de muchos de los pasos de los procesos que solan
corresponder a las personas.
El microondas reduce el ciclo de tiempo en 20 minutos o ms. A
pesar de que la mquina de lavar platos automtica en realidad prolonga el ciclo de tiempo, libera a la persona para que esta pueda
desemplear otro tipo de tareas, ms tiles (o simplemente reduce el
trabajo que conlleva el proceso de comer o cenar).
Es fcil llegar a una solucin que incluya la automatizacin y que
padezca de provocar consecuencias, no intencionadas. Por lo tanto, es
muy importante analizar el efecto tanto a largo como a corto plazo
que tendr esta solucin. Considere la solucin detenidamente.
1 Identifique los pasos que podran ser asumidos por otra persona (o cosa).
2 Elabore el diagrama del nuevo proceso para que todos puedan
ver exactamente qu es lo que va a ocurrir particularmente lo
que la persona va a hacer una vez eliminada la tarea que antes
135
haca manualmente.
3 Evale la idea pensando en todas las ventajas y desventajas de
esta nueva reorganizacin. Algunos criterios que debe considerar:
Efecto sobre la calidad del output (satisfaccin del cliente).
Coste (tanto a largo como a corto plazo).
Viabilidad (incluidas las reacciones de la organizacin).
Consecuencias involuntarias (efecto rebote sobre otros procesos).
10. ELABORE UN DIAGRAMA DE LOS SUBPROCESOS

El proceso primario con sus puntos de decisin, rutas alternativas,
y bucles es ms bien de tipo general. Muestra los pasos ms importantes, los pasos crticos a un nivel global, macro. La mayora, si no
todos, los pasos del proceso primario se pueden descomponer en
varios pasos en subprocesos.
En la Figura 8.8, podemos ver el paso Lavar los platos compuesto por una serie de subpasos o subtareas lavar los platos se compone
de limpiar los restos que quedan en el plato, apilarlos, lavarlos, aclararlos, etctera.
Cada uno de los pasos del subproceso se puede a su vez descomponer en sus elementos y representarlos como sub-subprocesos. Incluso sera posible tomar un subproceso y descomponerlo en sus sub-subsubprocesos.
SUBPROCESO
Los pasos ms detallados de los que se compone un paso de un
proceso; el siguiente nivel de detalle. Tiene las mismas caractersticas
que el proceso primario, como los diamantes de decisin, procesos
paralelos y puntos de inspeccin.
Por qu alguien tendra que llegar hasta tanto nivel de detalle? es

preciso llegar a este nivel de detalle? La respuesta es no en principio.
Pero a medida que van pasando los meses y los aos en sus continuos esfuerzos de mejora de la calidad, puede que decida que alguno
de los pasos de su proceso primario podra beneficiarse de algn tipo
de mejora. O bien usted ha decidido que est rompiendo demasiados
136
platos (reducir errores) o bien que tarda ms de lo que quisiera (reducir el ciclo de tiempo).
Proceso despus
de trabajar
Preparar la cena
Subproceso (detalles
de lavar los platos)
Sub-subprocesos
(detalles de
lavar los platos)
Poner la mesa
Limpiar los platos

de restos
Llenar el fregadero
Poner jabn
(Subproceso
en la p. 76-77)
Apilar los platos

Cenar
Lavar los vasos
Lavar los platos
Lavar los platos
Lavar los cubiertos

Aclarar los platos
Lavar los platos
Ver la televisin
Prepararse para
ir a dormir
Secar los platos
Rascar las
cacerolas
Guardarlos en su
lugar
Vaciar el fregadero
Figura 8.8. Proceso, subprocesos, sub-subprocesos.
La nica manera de abordar este objetivo de mejora es analizando

detalladamente el paso Lavar los platos descomponindolo en sus
subprocesos y quizs incluso en sus sub-subprocesos.
Realice un diagrama de flujo de los subprocesos y sub-subprocesos
cuando:
Haya identificado un paso primario como fuente de un problema potencial.
No pueda encontrar ninguna oportunidad para seguir mejorando en el nivel primario.
Se d cuenta de que nadie entiende como se lleva a cabo un paso
en particular quiere entender sus procesos todava mejor.
137
A pesar de que no lo ilustramos en la Figura 8.8, los subprocesos

tambien pueden tener rutas alternativas, bucles de revisin, y bucles
de volver a hacer todo el trabajo, tal como ocurre en el caso del proceso primario.
Lo que nos conduce hasta el ltimo punto relativo a los procesos
primarios, subprocesos, sub-subprocesos y sub-sub-subprocesos. El
proceso primario es cualquiera que usted elija que va a ser. En otras
palabras, un da el proceso primario podra ser Limpiar la cocina.
Otro da, podra identificar el proceso primario como Limpiar la
casa por lo que Limpiar la cocina pasara a ser un subproceso. Otro
da, el proceso primario podra ser Mantenimiento de la casa por lo
que Limpiar la casa pasara a ser un subproceso y Limpiar la cocina un sub-subproceso, y Lavar los platos un sub-sub-subproceso y
as sucesivamente.
1 Como grupo, decida si quiere/necesita realizar el diagrama de
algn subproceso, basndose en las explicaciones anteriores.
Si es as,
2 Vuelva al captulo 4, pgina 60. Empezando por
o
en Tormenta de ideas, repita todas las actividades para el paso
identificado.
11. UTILICE UN DIAGRAMA PARA FORMAR O RECICLAR

A LOS PARTICIPANTES EN EL PROCESO
Un diagrama de proceso puede ser de gran ayuda en el trabajo.
Para formar a empleados nuevos o bien para reciclar a los que ya tienen cierta experiencia hay que ser capaz de describir, paso por paso,
lo que hay que hacer y el nivel de precisin requerido para hacerlo.
Puede ensear a la gente a interpretar un diagrama de proceso en
unos 15 minutos (es ms largo aprender a crear uno). Enseles los
smbolos y convenciones y, si es posible, hgales hacer prcticas, utilizando el diagrama de proceso como gua.
Est preparado para que le hagan un montn de preguntas sobre
cmo tomar las decisiones planteadas en los diamantes de decisin.
138
Recuerde que es mucho mejor plantear preguntas objetivas que subjetivas, tal como se ilustra en la Figura 8.9.
De igual
modo
Tiene 20
minutos?
Es mejor que
Tiene
tiempo para
comer?
Se ha
baado en
las ltimas
15 horas?
Es mejor que
Necesita
un bao?
Figura 8.9. Objetividad versus subjetividad.
Si sus diamantes contienen ambigedades, la gente se lo dir rpida y estrepitosamente! Utilice sus comentarios para mejorar todava
ms el diagrama y el proceso al que representa.
Cuando tenga que explicar a los participantes en el proceso los
cambios y mejoras que usted ha realizado y quiere que ellos las realicen, el diagrama es un instrumento muy til para estructurar la proposicin. Volviendo al trabajo, puede convertir el diagrama en una
que permita ayudar a los participantes a recordar las complejas secuencias y decisiones, de igual modo que los pilotos utilizan
una
de prevuelo para comprobar que no olvidan ningn
paso importante, usted puede utilizar su diagrama del mismo modo.
Un punto todava ms importante: No cree una burocracia rgida,
inflexible entorno a su proceso. Sin duda, habr pensado y analizado
su proceso mucho ms que cualquier otro. Le ha costado sudor y lgrimas el mejorarlo, poco a poco. Pero si lo esculpe en una piedra de
mrmol, slo le pertenecer a usted. Su objetivo es conseguir que el
proceso pertenezca a todos aquellos que han trabajado en l y motivar
a todo el mundo para que lo mejoren continuamente.
139
12. TENGA EN CUENTA LA OPININ DE LOS DEMS

(
) A LA HORA DE ELABORAR SU
DIAGRAMA: ESCUCHE LO QUE TIENEN QUE
DECIRLE SUS CLIENTES, PROVEEDORES,
Y OTROS PARTICIPANTES EN EL
PROCESO
Si tira una pelota contra una pared, rebotar y volver a usted de
un modo diferente cada vez porque las variables son prcticamente
infinitas. Su proceso se puede considerar desde un nmero similar de
puntos de vista. Si usted explica su diagrama a docenas de personas,
tendrn diferentes respuestas y preguntas cada vez debido a la variedad de puntos de vista.
Los diagramas son una manera diferente de considerar y hablar de
las secuencias del trabajo. Las personas que tengan alguna vinculacin
con su proceso vern cosas desde sus diferentes puntos de vista cosas
que quizs usted no haya considerado.
El objetivo es llegar a conseguir mediante la colaboracin de todos
una mejor comprensin del funcionamiento del proceso de trabajo
para conseguir nuevas ideas y para comprender cmo su proceso toca
y afecta otros procesos, tanto dentro como fuera de la organizacin.
Un diagrama es una herramienta de trabajo para que la organizacin
la use. Docenas de diagramas forman un sistema detallado. Esto es
cierto si se piensa en forma de sistemas.
Explique su diagrama a todos los que quieran escucharle. Pdales su
opinin e invteles a hacer los comentarios y preguntas que deseen.
Concntrese en por qu hacen determinados comentarios o preguntas
en particular.
13. UTILICE EL DIAGRAMA COMO UN INSTRUMENTO

DE
Junto con la tcnica de
descrita anteriormente, el
es la comparacin de las mejores prcticas y tcnicas entre
aquellas organizaciones conocidas como las mejores.
Para evitar hacer del
un simple ejercicio en el turismo
organizativo, utilice el diagrama de proceso como gua en las discusiones con la organizacin que est tomando como punto de referencia.
Como preparacin tiene que:

1 Marcar los puntos de decisin ms importantes y las rutas alternativas sobre los que quiere centrar su discusin.
2 Pregunte a la persona que representa a la organizacin que est
tomando como punto de referencia si tiene experiencia en lectura e interpretacin de diagramas. Si no la tiene, prepare una
breve descripcin de cmo leer e interpretar el diagrama.
3 Si su diagrama es particularmente largo y detallado, prepare
una versin menos detallada, en la que ilustre nicamente los
pasos del proceso primario y los puntos de decisin y las rutas
alternativas que indic en el paso 1.
En la reunin con el responsable de la organizacin que est tomando como punto de referencia:
1 Considere la globalidad del diagrama como una introduccin,
sin tener en cuenta los detalles.
2 Compare los pasos que incorporan valor aadido del proceso
primario. En la organizacin de la otra persona se siguen los
mismos pasos en sus procesos? Hay algn otro paso en la organizacin de la otra persona que su organizacin no tenga?
3 Uno por uno, introduzca los puntos de decisin ms importantes y sus rutas alternativas. Est bien atento para que pueda
descubrir algunas diferencias o buenas ideas que pueda utilizar
para cambiar y mejorar su propio proceso.
UNA LTIMA PALABRA

Tome buena nota de las tcnicas que prueba y d sus resultados.
Nunca deje de preguntarse, Me pregunto por qu...?
Siga aprendiendo. Propngase aprender (ms) sobre estadstica.
Este rea de estudio le permitir dar un gran paso adelante en sus
esfuerzos de mejora de su proceso. La estadstica se refiere bsicamente a la lgica y a la comprobacin de pruebas. No necesita ser
licenciado en matemticas para comprender los principios.
142
Glosario de trminos
Bucle de repeticin de parte del trabajo

El resultado negativo de un punto de inspeccin. Un bucle de repeticin aade pasos al proceso y generalmente hace retroceder el proceso hasta el punto de inspeccin (ver bucle de volver a hacer todo el
trabajo).
Bucle de volver a hacer todo el trabajo

El resultado de un punto de inspeccin negativo, un bucle de volver a hacer todo el trabajo conduce hasta uno de los primeros pasos
del proceso. Hay que repetir los pasos. Se asocia con desperdicios (ver
bucle de repeticin del trabajo).
Calidad
Cumplimiento de las necesidades, deseos y expectativas del cliente
tanto si se haban expresado como si no. Idoneidad para su uso.
Caractersticas
Atributos nicos de un producto o servicio en particular. Los seres
humanos tienen las siguientes caractersticas: altura, peso, cintura,
nmero de dientes, nmero de apndices, color de pelo y de ojos,
nmero de pie, sexo, afiliacin poltica, edad, etctera. En general, nos
fijamos en las caractersticas de los productos y servicios que podemos
medir o cuantificar.
Glosario de trminos
143
Ciclo de tiempo total

La cantidad total de tiempo requerida para completar el proceso,
desde el inicio hasta el fin. Es una medida de productividad. La diferencia entre ciclo de tiempo total y terico representa la oportunidad
para mejorar (ver ciclo de tiempo terico).
Ciclo de tiempo terico

La suma de los tiempos requeridos para ejecutar cada uno de los
pasos del proceso. No tiene en cuenta los tiempos de espera ni el tiempo perdido o muerto. Tericamente es el tiempo ms corto posible
para completar el proceso. La diferencia entre los ciclos de tiempo total
y terico representa la oportunidad de mejora (ver ciclo de tiempo
total).
Cliente
La persona o personas que utilizan su output el siguiente de la lnea
que lo recibe. Tanto si sus clientes son internos como externos a su organizacin, utilizan su output como un input para su (s) proceso(s) de trabajo.
Consenso
Acuerdo, armona, compromiso. Una decisin de grupo al que todos
los miembros acuerdan respaldar, aunque es posible que no refleje totalmente las preferencias individuales. El consenso es posible cuando se han
odo distintos puntos de vista y se han examinado abierta y detalladament
e
.
Diagrama de bloques
Un formato alternativo a un diagrama de flujo lineal. Tiene varias
columnas que representan las tareas de diversas personas o departamentos. Una vez completado, representa como el output va pasando
por las distintas funciones.
Diagrama de proceso
Representacin grfica de un proceso, que muestra la secuencia de
144
tareas; utiliza una versin modificada de los smbolos empleados por

los diagramas de flujo estndar.
Diagramar (
La actividad de crear un diagrama de flujo de un proceso de trabajo en el que se muestren sus inputs, tareas y actividades, por orden.
Diamante de decisin
Una figura con forma de diamante en un diagrama de flujo que
plantea una pregunta y que indica una ruta alternativa o bien un
punto de inspeccin.
Input
recursos financieros o condiciones medio ambientales necesarias para
llevar a cabo el proceso.
Lmite
Ver lmites de un proceso.
Lmites de un proceso
El primer y ltimo paso de un proceso. Pregntese, qu es lo primero que hago/hacemos para iniciar este proceso? Cul es el ltimo paso? El ltimo paso puede ser la entrega del output al cliente.
Norma
Precisa y medible declaracin de un nivel o cantidad aceptable o
otra caracterstica.
Output
El producto tangible o el servicio intangible creado por el proceso;
Glosario de trminos
145
y que es entregado al cliente.
Participantes en el proceso
Las personas que efectivamente ejecutan los pasos del proceso a
diferencia de la persona responsable del proceso, como el responsable
o director de proceso. Por ejemplo, si utiliza personal subcontratado
para producir el producto, y no realiza el trabajo usted mismo, el
empleado subcontratado es el participante en el proceso.
Proceso
Una secuencia de pasos, tareas o actividades que convierte los
inputs de los proveedores en output. Un proceso de trabajo aade
valor a los inputs cambindolos o bien utilizndolos para producir
algo nuevo.
Proceso macro
Proceso global, extenso que generalmente suele cruzar fronteras
funcionales (por ejemplo, el proceso de comunicaciones o el proceso
de contabilidad). Para llevar a cabo el proceso es preciso que intervengan varios miembros de la organizacin.
Proceso micro
Un proceso ms reducido compuesto por una serie de pasos y actividades ms detallados. Puede ser llevado a cabo por una sola persona.
Proceso paralelo
Un proceso ejecutado por otra persona (o cosa) y que ocurre
simultneamente (al mismo tiempo) al proceso primario. Puede formar o no parte del proceso primario.
Proceso primario
146
Los pasos o actividades bsicos que producirn el output los esenciales, sin los de Quedan bien. Todo el mundo tiene que cumplir
esos pasos sin discusin.
Proveedor
Las personas (funciones u organizacin) que proporcionan los
inputs que necesita el proceso.
Punto de inspeccin
Una decisin del tipo superado/no superado, basada en normas
objetivas, para comprobar un output producido en el proceso. Se
representa mediante un diamante de decisin con dos o ms rutas
saliendo del mismo. Puede llevar a un bucle de repeticin de parte del
trabajo (paso) o a un bucle de volver a hacer todo el trabajo.
Responsable del proceso

La persona responsable del proceso y de su output. El responsable
del proceso es la figura clave en la toma de decisiones y puede asignar
a los participantes en el proceso recursos de la organizacin. l o ella
responde del proceso ante la organizacin. Es decir, si alguien pregunta, Por qu los vendedores no estn vendiendo suficiente equipamiento? el responsable del proceso probablemente un Jefe de
ventas de distrito de la zona tendr que dar la cara y responder.
Requerimientos
Lo que su cliente quiere, desea y espera de su output. Generalmente los clientes expresan sus requerimientos entorno a las caractersticas relativas al tiempo, cantidad, idoneidad para el uso, facilidad
de uso y percepciones de valor.
Ruta alternativa
Una ruta a lo largo de un diagrama de flujo, comprendida por una
o ms tareas opcionales, distinta a la ruta principal; va precedida de
un diamante de decisin.
Glosario de trminos
147
(otras personas interesadas)

Un
es aquella persona o grupo de personas que no es
ni proveedor, ni cliente, ni responsable del proceso, pero que tiene
algn inters en el proceso y que puede perder o ganar en funcin de
los resultados del mismo. La mayora de los procesos tienen varios
como por ejemplo los directores de otros departamentos e
incluso entidades gubernamentales.
Subproceso
Los pasos ms detallados de los que se compone cada uno de los
pasos de un proceso; el siguiente nivel de detalle. Tiene las mismas
caractersticas que un proceso primario, como los diamantes de decisin, procesos paralelos o los puntos de inspeccin.
Tarea que incorpora valor aadido

Una tarea que contribuye a la satisfaccin del cliente. Un cliente se
dara cuenta si la tarea fuese eliminada.


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1. INTRODUCCIN A LA ELABORACIN DE DIAGRAMAS

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4. DIAGRAMA DE UN PROCESO PRIMARIO . . . . . . . . . . .

5. DIAGRAMA DE RUTAS O TRAYECTORIAS ALTERNATIVAS

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Eliminar o minimizar las tareas que no incorporan valor

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Diagramacin o representacin en forma de diagramas

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