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ANLISIS GENERAL DE LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL

DE TRABAJO (EFECTIVO, VALORES COMERCIALIZABLES,


CUENTAS POR COBRAR E INVENTARIOS)
I.1.1. ASPECTOS DEL CAPITAL DE TRABAJO
De acuerdo a Van y Wachowicz (2010) para entender el capital de trabajo se
deben analizar dos conceptos importantes: capital de trabajo neto y capital de
trabajo bruto. En este sentido, cuando los contadores usan el trmino capital de
trabajo, en si se refieren al capital del trabajo neto, que es la diferencia de
dinero entre los activos corrientes y los pasivos corrientes. sta es una medida
del grado en el que la empresa est protegida contra los problemas de liquidez.
Sin embargo, desde un punto de vista administrativo, tiene poco sentido hablar
de intentar manejar activamente una diferencia neta entre los activos y los
pasivos corrientes, en particular cuando esa diferencia cambia de manera
continua.
Por otro lado, los analistas financieros, cuando hablan de capital de trabajo, se
refieren a activos corrientes. Por lo tanto, su atencin est en el capital de
trabajo bruto, puesto que tiene sentido para los directores financieros
participar en la tarea de proveer la cantidad correcta de activos corrientes para
la empresa en todo momento.

I.1.1.1.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE


TRABAJO

Segn Van y Wachowicz (2010) la importancia de la administracin del capital


de trabajo se enfoca bsicamente en los siguientes aspectos:

Por un lado, los activos corrientes de una empresa de manufactura tpica


explican ms de la mitad del total de activos. Para una compaa de
distribucin, explican an ms. Es fcil que los niveles excesivos de

activos corrientes den como resultado una empresa que obtiene un


rendimiento sobre la inversin inferior. Sin embargo, las empresas con
pocos activos corrientes pueden incurrir en faltantes y en dificultades

para mantener una operacin sin obstrucciones.


Por su parte, para las compaas pequeas, los pasivos corrientes
suelen ser la fuente principal de financiamiento externo. Estas empresas
no tienen acceso a mercados de capital a largo plazo, como no sea
adquirir una hipoteca sobre un bien inmueble. La compaa ms grande
de crecimiento rpido tambin utiliza el financiamiento de pasivos
corrientes. Por estas razones, el director financiero y el personal dedican

una parte considerable de su tiempo a los asuntos del capital de trabajo.


La administracin del efectivo, los valores comerciales, las cuentas por
cobrar, las obligaciones contradas y otros medios de financiamiento a
corto plazo son responsabilidad directa del director financiero; slo la

administracin de inventarios no lo es.


La administracin del capital de trabajo es importante, tan slo por la
cantidad de tiempo que el director financiero debe dedicarle. Pero ms
fundamental es el efecto de las decisiones de capital de trabajo sobre el
riesgo, el rendimiento y el precio de las acciones de la compaa.

I.1.1.2.

CANTIDAD PTIMA O NIVEL PTIMO DE ACTIVOS


CORRIENTES

Al determinar la cantidad adecuada, o el nivel, de activos corrientes, la


administracin debe considerar la compensacin entre la rentabilidad y el
riesgo.
Van y Wachowicz (2010) ilustran la idea anterior en el siguiente ejemplo:
Suponga que, con los activos fijos existentes, una empresa puede generar
hasta 100 000 unidades de produccin al ao. La produccin es continua en el
periodo bajo consideracin, en el que existe un nivel particular de produccin.
Para cada nivel de produccin, la empresa puede tener varios niveles
diferentes de activos corrientes, suponiendo, en un inicio, tres polticas

alternativas de activos corrientes. La relacin entre la produccin y el nivel de


activos corrientes para estas alternativas se ilustra en la siguiente figura:

Figura 3.1. Niveles de activos corrientes para tres polticas alternativas de capital de trabajo

En la figura se puede observar que cuanto mayor es la produccin, ms grande


es la necesidad de inversin en activos corrientes para apoyar esa produccin
(y las ventas). Sin embargo, la relacin no es lineal; los activos corrientes
aumentan a una tasa decreciente con la produccin. Esta relacin se basa en
la nocin de que se requiere una inversin proporcional ms grande en activos
corrientes cuando slo se producen unas cuantas unidades de las que se
producen despus, cuando la empresa puede usar sus activos corrientes de
manera ms eficiente.
Si igualamos la liquidez con la conservacin, la poltica A es la ms
conservadora de las tres alternativas. En todos los niveles de produccin, la
poltica A suministra ms activos corrientes que las otras dos. A un nivel mayor
de activos corrientes, mayor es la liquidez de la empresa, cuando todo lo
dems permanece igual. La poltica A se considera la preparacin de la
compaa para casi cualquier necesidad concebible de activos corrientes; es el
equivalente financiero de usar cinturn y tirantes. La poltica C es la de menor
liquidez y se puede etiquetar como agresiva. Esta poltica austera requiere
niveles bajos de efectivo y valores comerciales, cuentas por cobrar e
inventarios. Debemos recordar que por cada nivel de produccin hay un nivel
mnimo de activos corrientes que la empresa necesita slo para subsistir.
Existe un lmite para qu tan austera puede ser una empresa.

En ltima instancia, el nivel ptimo de cada activo corriente (efectivo, valores


comerciales, cuentas por cobrar e inventario) estar determinado por la actitud
de la administracin hacia las compensaciones entre la rentabilidad y el riesgo.

I.1.1.3.

CLASIFICACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

Segn Van y Wachowicz (2010) el capital de trabajo puede clasificarse de


acuerdo con:

Componentes, como efectivo, valores comerciales, cuentas por cobrar

e inventario.
Tiempo, ya sea capital de trabajo permanente o temporal. El capital de
trabajo permanente de una empresa es la cantidad de activos corrientes
requeridos para satisfacer las necesidades mnimas a largo plazo. Por
su parte, el capital de trabajo temporal, es la inversin en activos
corrientes que vara con los requerimientos de la temporada.

I.1.2. FINANCIAMIENTO DEL ACTIVO CIRCULANTE: MEZCLA A


CORTO Y LARGOS PLAZOS
De acurdo a Van y Wachowicz (2010) la manera en la que se financian los
activos de una compaa incluye una compensacin entre el riesgo y la
rentabilidad. En base a esto, los autores analizan el financiamiento de activos
en base a lo siguiente:

I.1.2.1.

ENFOQUE DE COBERTURA CONTRA RIESGOS (HACER


COINCIDIR EL VENCIMIENTO)

Si la empresa adopta un enfoque de cobertura contra riesgos (hacer coincidir el


vencimiento) para el financiamiento, cada activo sera compensado con un
instrumento financiero aproximadamente con el mismo plazo de vencimiento.
En este sentido, las variaciones a corto plazo o estacionales en los activos
corrientes seran financiadas con deuda a corto plazo; el componente

permanente de los activos corrientes y todos los activos fijos seran financiados
con deuda a largo plazo o con capital de accionistas.
Un enfoque de cobertura contra riesgos (hacer coincidir el vencimiento) para el
financiamiento sugiere que adems de los pagos a plazos sobre la deuda a
largo plazo, una empresa no muestra prstamos actuales en las depresiones
estacionales de necesidades de activos. Al entrar en un periodo de
necesidades estacionales, solicita prstamos a corto plazo, saldando el
prstamo con el efectivo liberado por la reduccin reciente de financiamiento de
activos temporales.

I.1.2.2.

RIESGOS RELATIVOS IMPLICADOS

En general, cuanto ms corto sea el plazo de vencimiento de las obligaciones


de deuda de una empresa, mayor ser el riesgo de no poder cubrir los pagos
de principal e inters. Comprometer los fondos en activos a largo plazo y pedir
prestado a corto plazo tiene el riesgo de que la empresa no pueda renovar sus
prstamos. Si la compaa llega a enfrentar tiempos difciles, los acreedores
pueden ver la renovacin como demasiado riesgosa y demandar el pago
inmediato. A la vez, esto ocasionar que la empresa se contraiga, quiz hasta
el grado de tener que rematar sus activos para obtener efectivo o para declarar
la quiebra.
Adems del riesgo de refinanciamiento, existe tambin la incertidumbre
asociada con los costos de inters. Cuando la empresa financia con deuda a
largo plazo, conoce con precisin los costos de inters para el periodo en que
necesita los fondos. Si financia con deuda a corto plazo, tiene incertidumbre de
los costos de inters al refinanciar. As, en un sentido real, la incertidumbre de
los costos de inters representa un riesgo para el prestatario. Por lo tanto, no
conocer el costo de los prstamos a corto plazo futuros representa un riesgo
para la compaa.

I.1.2.3.

COMPENSACIN ENTRE RIESGOS Y COSTOS

Las diferencias en el riesgo entre el financiamiento a corto y largo plazos debe


equilibrarse contra las diferencias en los costos de inters. Cuanto ms largo
sea el plazo de vencimiento de la deuda de una empresa, ms probable es que
el financiamiento sea costoso. Adems de los altos costos de los prstamos a
largo plazo, la empresa tal vez termine pagando inters sobre la deuda en
periodos en que no necesita los fondos. As, existen alicientes de costos para
financiar los requerimientos de fondos con base en el corto plazo.
Hay que recalcar tambin que la empresa puede crear un margen de seguridad
aumentando sus activos lquidos. La empresa puede reducir el riesgo de
insolvencia en efectivo ya sea extendiendo el plazo de vencimiento de su
deuda o manejando cantidades ms grandes de activos (corrientes) de corto
plazo.
En la siguiente figura se resume el anlisis del financiamiento a corto y largo
plazo segn su relacin entre el riesgo y rentabilidad.

Figura 3.2. Comparacin del financiamiento a corto y largo plazos

I.1.3. COMO COMBINAR LA ESTRUCTURA DE LOS PASIVOS Y LAS


DECISIONES SOBRE LOS ACTIVOS CIRCULANTES
Van y Wachowicz (2010) afirman que combinar la estructura de los pasivos y
las decisiones sobre los activos circulantes involucran los siguientes aspectos:

I.1.3.1.

INCERTIDUMBRE Y MARGEN DE SEGURIDAD

Si la empresa conoce con certidumbre la demanda de sus ventas en el futuro,


los pagos de cuentas por cobrar resultantes y el programa de produccin,
podr organizar el plazo de vencimiento de su deuda de manera que coincida
justo con el programa de flujos de efectivo neto futuros. Como resultado, las
ganancias se maximizan, ya que no hay necesidad de tener niveles excesivos
(y de rendimiento relativamente bajo) de activos corrientes, ni de tener ms
financiamiento a largo plazo que el absolutamente necesario. Pero cuando las
ventas y los flujos de efectivo resultantes estn sujetos a incertidumbre, la
situacin cambia. A mayor dispersin de la distribucin de probabilidad de los
flujos de efectivo netos posibles, mayor margen de seguridad querr ofrecer la
administracin.

I.1.3.2.

RIESGO Y RENTABILIDAD

La decisin del margen de seguridad adecuado estar regida por las


consideraciones de riesgo y rentabilidad, as como por la actitud de la
administracin hacia el riesgo. Cada solucin (aumento de liquidez,
prolongacin del plazo de vencimiento o una combinacin de ambos) tendr un
costo para la empresa en cuanto a su capacidad para generar ganancias. Para
una determinada tolerancia al riesgo, la administracin puede determinar qu
solucin es la menos costosa y luego implantarla. Por otra parte, la
administracin puede determinar la solucin menos costosa para los diferentes
niveles de riesgo. Despus, el administrador podr formular las tolerancias al
riesgo con base en el costo implicado en ofrecer un margen de seguridad. Es

muy posible que estas tolerancias estn de acuerdo con un objetivo de


maximizar la riqueza de los accionistas.
En el caso de que la empresa necesite pedir prstamos en tiempos de
emergencia, cuanto mayor sea la capacidad de la empresa para que le presten
con rapidez, menor ser la necesidad de tener un margen de seguridad.
Ciertas compaas pueden establecer lneas de crdito o crditos revolventes
que les faciliten obtener dinero prestado en poco tiempo.

I.1.4. MOTIVOS PARA USAR EFECTIVO


Keynes citado por Van y Wachowicz (2010) sugiri tres razones para que los
individuos tuvieran efectivo. Keynes denomin estos motivos como:

Motivo transaccional. Para cumplir con los pagos, como compras,


salarios, impuestos y dividendos, que surgen diariamente en el curso de

los negocios.
Motivo especulativo. Para aprovechar las oportunidades temporales,

como una baja repentina en el precio de la materia prima.


Motivo precautorio. Para mantener una reserva y poder cumplir con
necesidades de efectivo inesperadas. Cuanto ms predecibles son los
flujos de entrada y salida de efectivo para una empresa, menos efectivo
se necesita tener como medida de precaucin. La posibilidad de obtener
prstamos con rapidez para satisfacer salidas de efectivo emergentes
tambin reduce la necesidad de este tipo de saldo en efectivo.

Es importante sealar que no todas las necesidades de efectivo en las


empresas exigen saldos exclusivos. De hecho, una parte de estas necesidades
puede satisfacerse con valores comerciales (activos equivalentes del efectivo)
y conservando la capacidad de prstamo sin usar (por ejemplo, las lneas de
crdito bancarias).
La administracin de efectivo incluye la eficiencia en el cobro, los desembolsos
y la inversin temporal. El rea de finanzas de una compaa suele ser
responsable de su sistema de administracin de efectivo. Un presupuesto de

efectivo, instrumental en el proceso, nos dice cunto efectivo es probable que


tengamos, cundo es posible que lo tengamos y por cunto tiempo. De esta
forma, sirve como fundamento para el pronstico y control del efectivo.

I.1.5. ACELERACIN DE LOS INGRESOS


Los diferentes mtodos de cobro y desembolso que emplea una compaa para
mejorar su eficiencia en la administracin de efectivo constituyen los dos lados
de una misma moneda. Tienen un efecto conjunto sobre la eficiencia global de
la administracin de efectivo. La idea general es que la empresa se beneficia al
agilizar las recepciones de efectivo y retardar los pagos en efectivo. La
empresa desea agilizar el cobro de cuentas pendientes para poder usar el
dinero ms pronto. Por el otro lado, desea retardar el pago de las cuentas que
debe tanto como sea posible sin que esto altere el crdito de la empresa con
sus proveedores; as, lograr obtener el mximo provecho del dinero con el que
cuenta (Van y Wachowicz, 2010).

I.1.5.1.

COBROS

Aceleracin de los cobros, incluye los pasos que toma la empresa desde el
momento en que vende un producto o servicio hasta que recibe los cheques
del cliente para convertirlos en los fondos que puede utilizar. En este sentido,
segn Van y Wachowicz (2010) existen varios mtodos diseados para agilizar
el proceso de cobranza:

Simplificar la preparacin y el envo de facturas


Acelerar el envo de pagos de los clientes a la empresa
Reducir el tiempo en que los pagos recibidos se quedan en la empresa
como fondos an no cobrados.

Los aspectos mencionados anteriormente a su vez involucran a la flotacin de


cobranza, aquel tiempo total entre el envo de un cheque por un cliente y la
disponibilidad de efectivo para la empresa que lo recibe, adems de sus
componentes, los cuales se resumen en la siguiente figura:

Figura 3.3. Lnea de tiempo que explica la flotacin de cobranza y sus componentes

I.1.6. REDUCCIN DEL RITMO DE PAGO


Mientras que uno de los objetivos fundamentales de la administracin de
efectivo es acelerar la cobranza, otro objetivo ms es retrasar los desembolsos
en efectivo tanto como sea posible. La combinacin de pagos rpidos y
desembolsos lentos dar como resultado una mayor disponibilidad de efectivo.

I.1.6.1.

JUEGO CON LA FLOTACIN

La cifra en efectivo mostrada en los libros de una empresa rara vez representa
la cantidad disponible que la empresa tiene en el banco. De hecho, los fondos
disponibles en el banco suelen ser mayores que el saldo mostrado en los libros
de la compaa. La diferencia monetaria entre el saldo del banco de la empresa
y su saldo de efectivo es conocida como flotacin neta, o algunas veces, slo
flotacin. La flotacin neta es el resultado de los retrasos entre el tiempo en
que se expiden los cheques y su liberacin posterior por el banco. Es muy
posible que la compaa tenga un saldo de efectivo negativo en sus libros y
uno positivo en el banco, ya que los cheques que la compaa acaba de
expedir pueden estar todava pendientes de pago. Si la magnitud de la flotacin

neta se puede estimar con precisin, es posible reducir los saldos en el banco
e invertir los fondos para ganar un rendimiento positivo. Esta actividad se
conoce entre los tesoreros corporativos como juego con la flotacin (Van y
Wachowicz, 2010).

I.1.6.2.

CONTROL DE DESEMBOLSOS

Es esencial para la buena administracin del efectivo que la compaa controle


los desembolsos para retrasar los flujos de efectivo de salida y minimizar el
tiempo que los depsitos de efectivo estn inactivos. Una compaa que trabaja
con mltiples bancos debe estar en condiciones de transferir fondos con
rapidez a los bancos de los que se hacen los retiros para prevenir sobregiros
por la acumulacin temporal en un banco en particular. La idea es tener un
nivel de efectivo adecuado en los diferentes bancos, pero no dejar que se
acumulen saldos excesivos. Esto requiere informacin diaria de los bancos
sobre los saldos cobrados. Despus, el exceso de fondos se puede transferir a
los bancos de desembolso, ya sea para pagar cuentas o para invertir en
valores comerciales. Muchas compaas han desarrollado sistemas
informticos complejos para brindar la informacin necesaria y para transferir
los fondos excesivos de manera automtica. En vez de desarrollar un sistema
propio, una empresa puede contratar servicios de cmputo externos para
realizar las funciones descritas (Van y Wachowicz, 2010).

PAGO CON LETRA DE CAMBIO (PLC)


Una manera de retrasar los desembolsos es usar el PLC. A diferencia de un
cheque comn, la letra de cambio no se paga a la vista. Cuando se presenta al
banco del emisor para su cobro, el banco debe presentarla al emisor y ste
debe aceptar el pago. Despus, la empresa emisora deposita los fondos para
cubrir el pago de la letra. La ventaja de la letra de cambio es que retrasa el
tiempo en que la empresa de hecho debe tener fondos depositados para cubrir
el pago. En consecuencia, le permite mantener saldos menores en sus bancos.
Una desventaja del sistema de letras de cambio es que ciertos proveedores

prefieren los cheques. Adems, a los bancos no les agrada procesar letras de
cambio porque con frecuencia requieren atencin manual especial. Como
resultado, los bancos cobran ms por el servicio de procesar las letras de
cambio que lo que cobran por procesar cheques (Van y Wachowicz, 2010).

DESEMBOLSOS DE NMINA Y DIVIDENDOS


Muchas compaas mantienen cuentas separadas para los pagos de nmina.
Para minimizar el saldo en esta cuenta, la empresa debe predecir cundo se
presentarn los cheques emitidos para su pago. Si el da de pago es un
viernes, no todos los cheques se cobrarn ese da. Entonces la empresa no
necesita tener fondos depositados para cubrir toda la nmina. Incluso en lunes
algunos cheques no se presentarn debido a los retrasos para depositarlos.
Con base en esta experiencia, la empresa debe ser capaz de determinar una
distribucin de cundo, en promedio, se presentarn los cheques. Muchas
empresas tambin establecen una cuenta separada para el pago de
dividendos, similar a la usada para la nmina. Tambin en este caso, la idea es
predecir cundo se presentarn los cheques de dividendos, de manera que la
empresa pueda minimizar el saldo en efectivo de la cuenta (Van y Wachowicz,
2010).

CUENTA CON SALDO CERO (CSC)


El uso de un sistema de CSC, que ofrecen muchos bancos grandes, elimina la
necesidad de estimar con exactitud y tener fondos en cada cuenta de retiros.
En este sistema, una cuenta maestra de retiros da servicio a todas las cuentas
subsidiarias. Cuando se liberan los cheques al final de cada da, el banco
automticamente transfiere justo suficiente dinero de la cuenta maestra a cada
cuenta de retiro (por ejemplo, una para nmina, una para cuentas por pagar,
etctera) para cubrir los cheques presentados. As, en todas las cuentas se
mantiene cada da un saldo final de cero, menos en la cuenta maestra. Adems
de mejorar el control sobre los egresos, un sistema de cuentas con saldo cero
elimina los saldos inactivos de todas las cuentas subsidiarias. El administrador

de efectivo de la empresa debe pronosticar los tiempos de pago de cheques de


manera que la cuenta maestra tenga suficiente dinero para dar servicio a las
cuentas subsidiarias. Pero, por la ley de los grandes nmeros, los errores
mltiples tienden a cancelarse unos con otros, y puede hacerse una
aproximacin adecuada del efectivo necesario en la cuenta maestra (Van y
Wachowicz, 2010).

I.1.7. COMERCIO ELECTRNICO, OUTSOURCING


(SUBCONTRATACIN)

I.1.7.1.

COMERCIO ELECTRNICO

En la actualidad, la mayora de los documentos y pagos de los negocios se


manejan en papel, y el intercambio en general se hace a travs del servicio
postal. El CE o Comercio Electrnico, el intercambio de informacin de
negocios en formato electrnico, ofrece una alternativa a este sistema en
papel. En un extremo del espectro del comercio electrnico, encontramos
mensajes no estructurados como la transmisin del fax y el correo electrnico.
En el otro extremo estn los mensajes sumamente estructurados, conocidos
como IED o Intercambio Electrnico de Datos (Van y Wachowicz, 2010).
El comercio electrnico es muy importante para la empresa en cuanto a los
beneficios, alternativas de comercializacin y mejoras. El mercado o grupos de
consumidor es son cada vez ms atractivos para muchas empresas del mismo
giro o ramo. Un ejemplo muy claro es el Grupo Bimbo, este ha tenido un
crecimiento con la adquisicin de nuevas empresas de diferentes giros como la
compaa Dulces (UNID, 2013).

INTERCAMBIO ELECTRNICO DE DATOS


De acuerdo a Van y Wachowicz (2010) el intercambio electrnico de datos
(IED) incluye la transferencia de informacin de negocios (como facturas,

rdenes de compra e informacin de envos) en un formato que se lee en una


computadora. El IED no slo implica la transferencia directa de datos de una
computadora a otra por medio de vnculos de comunicacin, sino tambin la
entrega fsica entre negocios de unidades de almacenamiento de datos
electrnicos como cintas, discos y CD.
Por su parte, la transferencia electrnica de fondos (TEF) constituye un
subconjunto importante del IED. La caracterstica que distingue a la TEF es que
la transferencia de valor (dinero) ocurre en las instituciones de depsito
(principalmente bancos) que envan y reciben pagos electrnicos.
Un segundo subconjunto importante del IED se conoce como IED Financiero
(IEDF). El IEDF implica el intercambio electrnico de informacin de negocios
(no de valores) entre una empresa y su banco o entre bancos. Los ejemplos
incluyen la informacin de envos a un lockbox y la informacin de saldos
bancarios.
No obstante todo lo antes mencionado implica un costo. La transferencia
electrnica de datos requiere computadoras, hardware y software. La compaa
debe capacitar al personal en el uso del sistema IED. Asimismo, con frecuencia
se dedica tiempo, dinero y esfuerzo para convencer a proveedores y clientes a
que realicen negocios por va electrnica con la compaa. Cada compaa
deber decidir si los beneficios de adoptar un sistema de documentacin y
pagos electrnico compensan los costos asociados.

I.1.7.2.

OUTSOURCING

Muchas empresas han identificado sus capacidades para desenvolverse


abiertamente en una zona competitiva local, regional, nacional e internacional
gracias a la cadena de valor. Para ellas es importante lograr sus objetivos e
identificar todas la ventajas que pueden explotar fuertemente. Para las
acciones que la empresa no puede llevar a cabo o que no son su finalidad
principal, contratan a otras compaas que desempeen dichas tareas (UNID,
2013).

Por ejemplo, las compaas maquiladoras que tienen comedores industriales


para sus empleados buscan el apoyo de otras compaas para brindar esta
prestacin. Esto es el outsourcing de acuerdo a Chase et al., (2007) citado por
la UNID (2013), es decir, la accin de mover algunas de las actividades
internas y responsabilidades de decisin de la compaa a otros proveedores
externos, tambin conocido como subcontratacin y puede generar beneficios
a la empresa como:

Mejora la efectividad, concentrndose en lo que se hace mejor.


Transforma la organizacin.
Incrementa el valor de los productos y servicios, as como la satisfaccin

del consumidor y el valor de los accionistas.


Mejora el desempeo.
Obtiene conocimientos tcnicos, habilidades y tecnologas que de otra

forma no estaran disponibles.


Mejora la administracin y control.
Mejora el manejo de riesgos.
Adquiere ideas innovadoras.
Reduce inversiones en activos y libera recursos para otros propsitos.
Genera efectivo a travs de la transferencia de activos al proveedor.
Otorga a los empleados una carrera ms slida.
Aumenta el compromiso y energa en reas no esenciales.

En el comercio electrnico existen tambin los servicios del outsourcing. Una


empresa que vende servicios o artculos por internet utiliza empresas que se
especializan en sistemas de pagos online. Otorgar y facilitar pagos a los
clientes para concluir las transacciones puede traer mltiples beneficios, como
lo explica UNID (2013) en el siguiente ejemplo:
Imagnese que pone una agencia de viajes virtual. Con la facilidad que otorgan
las redes sociales, presenta una oferta o promocin de los viajes que organiza
a todas las personas que tiene anexadas a su perfil, algunos de sus conocidos
de la red social radican en su comunidad, otros viven en zonas muy lejanas y
todos desean aprovechar las promociones que ofrece.
El problema es que muchos de ellos quieren realizar el pago con tarjeta de
crdito. Entonces, para resolver este conflicto usted contrata un servicio de
pago que facilite las transacciones en su propia pgina web. Esta tercera

empresa lo que hace es cobrar una comisin por cada transaccin, pero no es
parte de su negocio. Los beneficios son que no tiene que comprar ms
tecnologa y no se descapitaliza en un servicio que se ofrece y con ms
experiencia en el ramo: los pagos en lnea.

I.1.7.3.

SUBCONTRATACIN

En aos recientes, las empresas cada vez se enfocan ms en la parte medular


de sus procesos: esas competencias bsicas que poseen para crear y
sustentar una ventaja competitiva. El resto de las reas esenciales pero no
bsicas del negocio son propicias para la subcontratacin (outsourcing).
Segn Van y Wachowicz (2010) la subcontratacin, que implica delegar una
operacin que comnmente se efecta en casa a una empresa externa, no es
una idea nueva en lo que se refiere a la administracin de efectivo. La
subcontratacin tiene un gran potencial para reducir los costos de una
compaa. El subcontratista puede usar economas de escala y su experiencia
especializada para realizar una operacin de negocios subcontratada. Como
resultado, la empresa puede obtener el servicio que necesita a un costo menor
y con una mejor calidad que si lo realiza por s misma.
Los autores adems mencionan que la subcontratacin del proceso de
negocios (SPN) es una forma ms especializada de subcontratacin en la que
el proceso de negocios completo, como finanzas y contabilidad, se maneja con
los servicios de un tercero. Esta subcontratacin con frecuencia incluye
contratos por varios aos que pueden implicar cientos de millones de dlares.

I.1.8. SALDOS EN EFECTIVO QUE SE DEBEN MANTENER


Van y Wachowicz (2010) afirman que la mayora de las empresas de negocios
establecen un nivel meta para los saldos de efectivo que deben tener. No
quieren saldos con exceso de efectivo porque pueden ganar intereses si
invierten estos fondos en valores comerciales. Cuanto mayor es la tasa de

inters sobre estos valores, por supuesto, mayor es el costo de oportunidad de


mantener saldos inactivos.
En este sentido, los autores consideran que el nivel ptimo de efectivo debe ser
el mayor entre:

Los saldos para transacciones requeridas cuando la administracin de

efectivo es eficiente, y,
Los requerimientos de saldo de compensacin de los bancos
comerciales con los que la empresa tiene cuentas de depsito.

Por su parte, establecer un nivel mnimo de saldos de efectivo depende, en


parte, de los requerimientos de saldos de compensacin de los bancos. Los
requerimientos de que la empresa mantenga cierta cantidad de depsitos de
demanda para retribuir al banco por sus servicios se basa en la rentabilidad de
la cuenta.

I.1.8.1.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO

De acuerdo a Sosa (2006) la administracin del efectivo y los valores


negociables es una de las reas ms importantes de la administracin del
capital de trabajo. Como ambos son los activos ms lquidos de la empresa,
pueden constituir a la larga la capacidad de pagar las cuentas en el momento
de su vencimiento. En forma colateral, estos activos lquidos pueden funcionar
tambin como una reserva de fondos para cubrir los desembolsos inesperados,
reduciendo as el riesgo de una "crisis de solvencia". Dado que los otros activos
circulantes (cuentas por cobrar e inventarios) se convertirn finalmente en
activo mediante la cobranza y las ventas, el dinero efectivo es el comn
denominador al que pueden reducirse todos los activos lquidos.
Cuando una empresa experimenta una acumulacin excesiva de efectivo,
utilizar una parte de l como un instrumento generador de intereses. Aun
cuando los bancos comerciales pueden pagar intereses sobre los depsitos a
la vista, los clientes perciben generalmente tal compensacin por los saldos en
sus cuentas, en forma de honorarios reducidos por servicio o tasas menores de

inters sobre prstamos, o bien ambas cosas. Ciertos sistemas de obtencin


de intereses altamente lquidos permiten a la empresa percibir utilidades sobre
el efectivo ocioso, sin que por ello sacrifiquen parte de su liquidez.
Segn Sosa (2006) las estrategias bsicas que deben seguir las empresas en
lo referente a la administracin del efectivo son las siguientes:

Cubrir las cuentas por pagar lo ms tarde posible sin ganar la posicin
crediticia de la empresa, pero aprovechando cualquiera de los

descuentos en efectivo que resulten favorables.


Utilizar el inventario lo ms rpido posible, a fin de evitar existencias que
podran resultar en el cierre de la lnea de produccin o en una prdida

de ventas.
Cobrar las cuentas pendientes lo ms rpido posible sin perder ventas
futuras debido a procedimientos de cobranza demasiado apremiantes.
Pueden emplearse los descuentos por pronto pago, de ser

econmicamente justificables, para alcanzar este objetivo.


El administrador financiero debe proyectar sus necesidades y
excedentes de efectivo durante el ao. Por ejemplo, una empresa que
tiene muchas ventas en una poca del ao, debe tener en cuenta que
tendr gastos durante todo el ao, en consecuencia el gerente
financiero tiene que buscar la forma de tener efectivo durante la poca
de pocas ventas y de invertir los fondos excedentes en poca de
muchas ventas.

I.1.8.2.

MOTIVOS PARA MANTENER EFECTIVO EN CAJA Y BANCOS

El dinero es un activo apreciado porque puede cambiarse por otros activos


capaces de producir utilidades. En s mismo, no produce utilidades, el dinero
fluye constantemente a medida que se realizan las actividades comerciales y
los clientes pagan sus cuentas.
Por su parte Morales et al., (2007) mencionan que un aspecto de la
administracin de caja es asegurarse de que el dinero no permanezca

improductivo, pero existen cuatro razones bsicas para mantener cierto nivel
de dinero en caja:

Operaciones normales. Compra de inventario, compra de artculos


estacinales, pago de nminas, servicios que utiliza la empresa para la

realizacin de las operaciones propias de su giro.


Operaciones imprevistas. Corresponde a los diferentes pagos que
tendra que realizar la empresa, cuando se presentan contingencias
tales como descomposturas del equipo y maquinaria, eventos naturales

como inundaciones, incendios, campaas imprevistas de publicidad, etc.


Actividades Especulativas. Consistentes de oportunidades de rebajas

o descuentos por volumen, o por pronto pago.


Reciprocidad en los bancos. Las instituciones bancarias, cuando las
empresas o personas fsicas hacen la apertura de una cuenta de
cheques, les exigen que mantengan un saldo mnimo en esa cuenta,
para tener derecho a los servicios que ofrecen las instituciones o para
evitar el pago por el manejo de la cuenta.

I.1.9. INVERSIN EN VALORES COMERCIALIZABLES


En general, las empresas tratan de mantener algn nivel meta de efectivo para
satisfacer sus necesidades para transacciones y/o requerimientos de saldos de
compensacin. Pero ms all de eso, con frecuencia encontramos empresas
que invierten en valores comerciales a corto plazo. Es as que para fines
contables, los valores a corto plazo suelen mostrarse en el balance general
como inversiones a corto plazo (Van y Wachowicz, 2010).
Las inversiones en valores comercializables son inversiones temporales que
hace la empresa, utilizando el dinero ocioso, y que su convertibilidad en
efectivo es con cierta rapidez, aunque no se garantiza que el valor en la fecha
en que se cambie sea el original, es decir que puede la empresa obtener una
prdida o una ganancia. Ahora bien corresponde al Director de Finanzas o al
Tesorero (sea el caso) en cuidar en que se mantenga saldos de efectivos
adecuados y procurar que su posesin implique un menor costo, o sino, que el

efectivo sea un centro generador de utilidades a travs de su inversin en


valores negociables, produciendo as utilidades adicionales (Higuerey, 2007).

3.1.9.1. RAZONES PARA INVERTIR EN VALORES NEGOCIABLES


Segn Higuerey (2007) las razones para mantener valores negociables se
podran resumir de la forma siguiente:

Es la mejor alternativa para invertir los saldos ociosos de efectivo,

obteniendo de esta forma una rentabilidad


Su utilizacin de una forma inteligente y agresiva, pueden aumentar el
valor de las acciones, ya que sus poseedores obtendrn una mayor

riqueza
Puede ser la mejor alternativa para colocar aquellas partidas de
reserva; por ejemplo, reserva para contingencia, reservas tributarias o
de ampliacin de una planta.

3.1.9.2. VARIABLES EN LA SELECCIN DE VALORES COMERCIALES


Cuando se considera la compra de valores comerciales, el administrador del
portafolio de la empresa primero debe entender cmo se relaciona cada
compra potencial de un valor con ciertas variables clave.
Segn Van y Wachowicz (2010) entre las ms importantes de estas variables
estn:

Seguridad. La prueba bsica que deben pasar los valores comerciales


se refiere a la seguridad del principal, esto es, la probabilidad de obtener
la misma cantidad de dinero invertido originalmente. La seguridad se
juzga con respecto a los valores del Tesoro de Estados Unidos, que se
considera cierta si se conservan hasta el vencimiento. Para valores
diferentes a los que emite el Tesoro, la seguridad variar dependiendo
del emisor y del tipo de valor emitido. Es indispensable un grado
relativamente alto de seguridad para que pueda considerarse

seriamente la inclusin de un valor en el portafolio de valores

comerciales a corto plazo de la empresa.


Bursatilidad. La bursatilidad (o liquidez) de un valor se relaciona con la
habilidad del poseedor para convertirlo en efectivo con rapidez. Aunque
es posible que un valor sea bastante seguro si se conserva hasta el
vencimiento, esto no necesariamente significa que siempre sea posible
venderlo con facilidad antes de que venza sin incurrir en una prdida. En
general, se requiere un mercado secundario grande, activo -esto es, un
mercado de segunda mano donde se puede negociar un valor despus

de su emisin- para que un valor tenga una bursatilidad alta.


Rendimiento. El rendimiento, o retorno, sobre un valor se relaciona con
el inters y/o la apreciacin del principal por el valor. Algunos valores,
notablemente los bonos del Tesoro, no pagan inters. En vez de ello, se

venden con un descuento y se redimen a su valor nominal.


Vencimiento. El vencimiento simplemente se refiere a la vida del valor.
Algunos valores comerciales tienen una vida especfica. Las letras del
Tesoro, por ejemplo, tienen vidas originales de 4, 13 o 26 semanas.
Otros valores, como el papel comercial y los certificados de depsito
negociables, pueden tener vidas a la medida para satisfacer
necesidades especficas. Por lo comn, para un plazo de vencimiento
ms largo se tendr un rendimiento mayor, pero tambin mayor
exposicin al riesgo de ese rendimiento.

I.1.10. POLTICAS DE CRDITO Y COBRANZA


El rea de crdito y cobranza de una empresa es una pieza clave dentro de
una organizacin. Antes de una venta el rea de crdito debe decidir a quin,
hasta que monto y a qu plazo venderle, y despus de la venta el rea de
cobranza ve que los plazos de pago se cumplan y cuando no toma medidas
para procurar el pago lo antes posible. Esto viene a estar directamente
relacionado con los ingresos de la compaa y con su capital de trabajo, y se
refleja en su salud financiera (Leyton, 2013).

Segn Muoz (2010) las polticas de crdito y cobranza se aplican a las


actividades de su propio departamento en la ejecucin de sus funciones, las
cuales vienen a establecer un marco de trabajo y una gua para la toma de
decisiones, en forma consistente, encaminadas hacia el logro de los fines
establecidos por la empresa para la funcin de crdito.
Toda empresa que efecta ventas a crdito debe establecer y mantener
actualizada una poltica de crdito, a fin de que las decisiones individuales en
este aspecto sigan un patrn consistente con las finalidades y polticas
globales. En sentido estricto, slo una compaa que efectu todas sus ventas
de contado puede permitirse no tener una poltica de crdito.

I.1.10.1. RAZONES PARA CONTAR CON UNA POLTICA DE CRDITO Y


COBRANZA
Segn Bauelos (2014) hay varias razones para contar con una poltica de
crdito y cobranza, entre las cuales podemos incluir las siguientes:

Enfocarse en los aspectos ms importantes. El manejo de cuentas


por cobrar no es una tarea sencilla; suele suceder que los ejecutivos se
distraen de los aspectos importantes por atender otros menos

importantes.
Consistencia en el trato de los clientes. Cuando se cuenta con una
poltica de crdito y cobranza se vuelve ms sencilla y lgica la toma de
decisiones porque se tienen criterios predeterminados. Esto puede crear
una sensacin en sus clientes de que estn recibiendo un trato ms

justo.
Consistencia en su propia empresa. A travs de las polticas se
establece por escrito qu es lo que se espera de cada uno y se dan
cuenta de que son parte de un mismo equipo.

I.1.10.2.

CMO DESARROLLAR UNA POLTICA DE CRDITO Y


COBRANZA

Puesto que las polticas de crdito y cobranza afectan a la empresa en su


conjunto, debern ser formuladas e implantadas oficialmente por el ms alto
nivel gerencial. En ocasiones la responsabilidad de su formulacin recaer en
la alta gerencia; pero con mayor frecuencia sern el gerente de crdito y su
personal los que desempeen un papel activo en la determinacin de las
polticas, debiendo tambin intervenir y ser consultados los jefes de otros
departamentos afectados (ventas, finanzas, etc.). Las polticas de crdito y
cobranza sern llevadas a la prctica con mayor efectividad cuando todos
aquellos que se ven directamente afectados participen en su determinacin
(UNAM, s.f.).
Por su parte, Van y Wachowicz (2010) mencionan que la compaa determina
su poltica completa de cobranza mediante la combinacin de los
procedimientos de cobro que emprende. Estos procedimientos incluyen envo
de cartas y faxes, llamadas telefnicas, visitas personales y accin legal. Una
de las variables principales de la poltica es la cantidad de dinero gastado en
los procedimientos de cobranza. Dentro de un intervalo, para una cantidad
relativa mayor de gasto, menor ser la proporcin de prdidas por deudas
incobrables y ms corto el periodo promedio de cobro, cuando los dems
factores permanecen iguales.

ESTNDARES DE CRDITO

La poltica de crdito puede tener una influencia significativa sobre las ventas.
Si nuestros competidores extienden el crdito sin restricciones y nosotros no,
nuestra poltica puede tener un efecto de desaliento en el esfuerzo de
marketing de la empresa. El crdito es uno de los muchos factores que influyen
en la demanda de un producto. En consecuencia, el grado en el que el crdito
logre promover la demanda depender de qu otros factores se estn
empleando. En teora, la empresa debe disminuir su estndar de calidad para
las cuentas aceptadas siempre y cuando la rentabilidad de las ventas
generadas exceda los costos agregados de las cuentas por cobrar (Van y
Wachowicz, 2010).

I.1.11. ANLISIS DE SOLICITUDES DE CRDITO


Una vez que la empresa ha establecido los trminos de venta que ofrecer,
debe evaluar a los solicitantes de crdito individuales y considerar las
posibilidades de una deuda incobrable o de un pago lento.
De acuerdo a Van y Wachowicz (2010) el procedimiento de evaluacin del
crdito incluye tres pasos relacionados:
1. Obtener informacin del solicitante
2. Analizar esta informacin para determinar la solvencia del solicitante
3. Tomar la decisin de crdito. La decisin de crdito, a la vez, establece
si debe extenderse el crdito y cul es el lmite de ste.

3.1.11.1.

FUENTES DE INFORMACIN

Segn Van y Wachowicz (2010) existen varios servicios que brindan


informacin crediticia de los negocios, pero para algunas cuentas, en especial
las pequeas, el costo de recolectar esta informacin podra sobrepasar la
rentabilidad limitada de la cuenta. La empresa que extiende el crdito tal vez
tenga que conformarse con una cantidad limitada de datos en los cuales basar
su decisin. Adems del costo, la empresa debe considerar el tiempo que
implica investigar a un solicitante de crdito. Un envo a un cliente potencial no
se puede retrasar innecesariamente por esperar una investigacin de crdito
detallada. Por ello, la cantidad de informacin recolectada necesita
considerarse en relacin con el tiempo y el gasto requeridos. Dependiendo de
estas consideraciones, el analista de crdito puede usar una o ms de las
siguientes fuentes de informacin:

Estados financieros. En el momento de la posible venta, el vendedor


puede solicitar los estados financieros, una de las fuentes de
informacin ms deseables para el anlisis de crdito. Con frecuencia
existe una correlacin entre la negativa de una compaa a proporcionar
sus estados y una posicin financiera dbil. Los estados auditados son

preferibles. Cuando es posible, es til obtener los estados intermedios


adems de los anuales, en particular en el caso de compaas que

tienen patrones estacionales de ventas.


Informes y clasificaciones de crditos. Adems de los estados

financieros, se dispone de clasificaciones de crdito de varias agencias.


Verificacin en el banco. Otra fuente de informacin para el analista de
crdito al investigar una compaa determinada es el banco de esta
ltima. Casi todos los bancos tienen departamentos de crdito que darn
informacin sobre sus clientes comerciales como un servicio a esos
clientes que buscan un crdito comercial (otorgado por un negocio a
otro). Al llamar o escribir al banco en el que el solicitante tiene una
cuenta, el analista puede obtener informacin como el saldo promedio,
prstamos otorgados, experiencia con el cliente y algunas veces
informacin financiera ms extensa. Lo que se informar est

determinado por los permisos acordados con el cliente del banco.


Verificacin comercial. Con frecuencia, la informacin de crdito se
intercambia entre compaas que venden al mismo cliente. A travs de
varias organizaciones de crdito, las personas de crdito en alguna rea
particular se convierten en un grupo cercano. Una compaa puede
preguntar a otros proveedores acerca de sus experiencias con una

cuenta.
Experiencia de la propia compaa. Con frecuencia, el departamento
de crdito har una evaluacin por escrito de la calidad de la
administracin de la compaa a la que puede extenderse el crdito.
Estas evaluaciones son muy importantes, pues pertenecen a las tres C
del anlisis de crdito: carcter (disposicin del deudor de cumplir con
sus obligaciones), capacidad (habilidad del deudor para generar efectivo
y cumplir con sus obligaciones) y capital (valor neto del deudor y la
relacin entre valor neto y deuda).

3.1.11.2.

ANLISIS DEL CRDITO

Segn Van y Wachowicz (2010) una vez reunida la informacin de crdito, la


empresa debe realizar un anlisis de crdito del solicitante, que consiste en lo
siguiente:

Proceso de investigacin secuencial. La cantidad de informacin


recolectada debe determinarse en relacin con la ganancia esperada de
una orden y el costo de investigacin. Debe hacerse un anlisis ms
completo slo cuando existe la posibilidad de que cambie una decisin

de crdito basada en la etapa anterior de investigacin.


Sistemas de calificacin de crdito. Se han desarrollado enfoques
cuantitativos para estimar la capacidad de los negocios para cumplir con
un crdito otorgado; sin embargo, la decisin final para la mayora de las
compaas que extienden crditos comerciales (los que concede un
negocio a otro) recae en el juicio del analista de crdito al evaluar la
informacin disponible. Las evaluaciones estrictamente numricas han
tenido xito al determinar el otorgamiento de crdito a clientes al
menudeo (crdito al consumidor), en las que se califican de manera
cuantitativa varias caractersticas de un individuo, y se toma una
decisin de crdito con base en la calificacin total.

3.1.11.3.

DECISIN DE CRDITO

Segn Van y Wachowicz (2010) una vez que el analista de crdito ha reunido y
analizado la evidencia necesaria, debe llegar a una decisin acerca de la
disposicin de la cuenta. En una venta inicial, la primera decisin es si enviar o
no los bienes y extender el crdito. Si es probable que se repita la venta, la
compaa tal vez deba establecer procedimientos para no tener que evaluar
por completo el otorgamiento de crdito cada vez que recibe un pedido. Una
manera de simplificar el procedimiento es establecer una lnea de crdito para
una cuenta. Una lnea de crdito es un lmite mximo de la cantidad que la
empresa permite que le deban en cualquier momento. En esencia, representa
el riesgo mximo que la empresa se permite correr por una cuenta.

I.1.12. ADMINISTRACIN Y CONTROL DE INVENTARIOS


De acuerdo con Jimnez (2008) la administracin de inventarios se da para
posibilitar la disponibilidad de bienes al momento de requerir su uso o venta,
basada en mtodos y tcnicas que permiten conocer las necesidades de

reabastecimiento ptimas. El inventario es el conjunto de mercancas o


artculos que tienen las empresas para comerciar, permitiendo la compra y
venta o la fabricacin antes de su venta, en un periodo econmico
determinado. Los inventarios forman parte del grupo de activos circulantes de
toda organizacin y tienen como propsito fundamental proveer a la empresa
de materiales necesarios, para su continuo y regular desenvolvimiento, es
decir, el inventario tiene un papel vital para funcionamiento acorde y coherente
dentro del proceso de produccin y de esta forma afrontar la demanda.

I.1.12.1.

MTODO ACB DE CONTROL DE INVENTARIOS

De acuerdo con Pacheco (2012) el sistema ABC es un mtodo de clasificacin


de inventarios en funcin del valor contable (de coste o adquisicin) de los
materiales

almacenados.

Tradicionalmente,

miles

de

artculos

son

almacenados en las empresas, especialmente en la industria manufacturera,


pero

solo

un

pequeo

porcentaje

representa

un

valor

contable

lo

suficientemente importante como para ejercer sobre l un estricto control.


Segn Jimnez s.f. este mtodo se basa en la filosofa del sistema que dice:
Muchas veces cuesta ms el control que lo que vale lo controlado. Por esta
razn sugiere clasificar segn la importancia y consumo, as:

A: Son aquellos que requieren mayor control por su costo de adquisicin


y por el costo de tenerlo en inventario, por su aporte directo a las
utilidades y por ser material importante dentro del trabajo fundamental.
Generalmente un pequeo nmero de elementos pertenece a este grupo
y los pedidos se realizan por cantidades exactas o con base en las
solicitudes hechas por los clientes.

B: Los que no son tan necesarios como los anteriores por costos, por
utilidad y por el control que se ejerce sobre ellos. Para la realizacin de
pedidos debe calcularse la cantidad ptima de pedido.

C: Artculos que requieren poca inversin por ser de poca importancia


en la elaboracin del producto final, requiriendo revisin sencilla sobre
las existencias, pero que sern suficientes para lo requerido finalmente.
Puede mantenerse una cantidad considerable en bodega, se procura no
sobrepasar ni estar por debajo de los que debe mantener de existencia.

I.1.12.2.

LOTE ECONMICO (EOQ)

El lote econmico (EOQ, por las siglas de Economic Order Quantity) es un


concepto importante en la compra de materias primas y en el almacenamiento
de bienes terminados e inventarios en trnsito. Aqu se determina la cantidad
ptima a ordenar para un artculo en el inventario, dado su pronstico de uso,
el costo de hacer el pedido y el costo de mantener el inventario. Ordenar puede
significar la compra de un artculo o su produccin (Van y Wachowicz, 2010).

I.1.12.3.

JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)

La administracin del inventario es cada vez ms compleja. En ciertas


industrias, el proceso de produccin se presta para el control de inventarios
justo a tiempo (JIT).
De acuerdo con Bernal s.f. el JIT ms que como un modelo de gestin se
presenta como una filosofa de trabajo, en la cual, las materias primas y los
productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al
cliente.
Segn el autor la filosofa del justo a tiempo se fundamenta principalmente en:

La reduccin del desperdicio


La calidad de los productos o servicios
Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes

de la organizacin
Fuerte orientacin a sus tareas (involucrarse en el trabajo)
Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del
cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Adems, entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:

Los inventarios reducidos


El mejoramiento en el control de calidad
La fiabilidad del producto
El aprovechamiento del personal
Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para
cumplir las metas pedidas por el cliente

Es decir, producir el mnimo nmero de unidades en las menores


cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad
de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes llegan justo a
tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin del
inventario de producto terminado.

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