Tecnología Dfe La Administracion Educativa

MAESTRA EN ADMINISTRACIN
EDUCATIVA
TECNOLOGA DE LA ADMINISTRACIN
EDUCATIVA
PRIMER SEMESTRE
CINADE
Tecnologa de la Administracin Educativa
NDICE
Introduccin.
Objetivo General del Curso.
Evaluacin Diagnstica
4
6
7
CAPTULO I
Reingeniera Organizacional...........................................................................
Parte I
Qu es una Organizacin?...
Reingeniera Organizacional..
El Mtodo de Reingeniera.
Preparacin para el cambio FASE I.
Planeacin para el cambio FASE II..
11
16
21
24
33
CAPTULO 2
Reingeniera Organizacional............................................................................
Parte II
49
Disear el cambio FASE III..

Evaluacin del cambio FASE IV
51
91
CAPTULO 3
Liderazgo-Coaching y Manejo del Conflicto.................................................
100
Quin es un lder?
Funciones Administrativas del Liderazgo.
Habilidades para la comunicacin.
El Coaching y el Manejo del Conflicto..
102
105
111
133
Primer Semestre
CINADE
CAPTULO 4
Equipos Autoadministrados Influencia: Poder, Poltica y Negociacin.
137
Equipos Autoadministrados (EAA)

Factores de Facilitacin Provechosos para los (EAA)...
Influencia
Poder..
Poltica Organizacional...
Negociacin...
139
142
150
158
165
169
CAPTULO 5
Escuelas que Aprenden...................................................................................
178
La idea de una escuela que aprende

Introduccin a las cinco disciplinas del Aprendizaje ..
180
180
CAPTULO 6
Comunidades que Aprenden...........................................................................
209
Fomentar comunidades que aprenden.

Lugares en que la gente aprende.
Escuelas comunitarias que apoyan a las familias..
211
216
221
Conclusiones...
Evaluacin general del curso..
Bibliografa
227
228
229
Primer Semestre
CINADE
INTRODUCCIN
En el Sistema Educativo Nacional no existe una formacin sistemtica de un
Administrador de la Educacin. Generalmente las personas que ocupan puestos
directivos en el mejor de los casos estudian en Escuelas Normales donde los forman
para dar clases ms no para dirigir una Institucin Educativa y por lo tanto no estn
preparados ni cuentan con los conocimientos bsicos de Administracin y Liderazgo.
El trmino de Tecnologa de la Administracin Educativa, fue acuado por el
CINADE como una necesidad para definir el conjunto de Tcnicas y Herramientas
que debe conocer y dominar un Directivo en el sector educativo para desempear de
mejor manera su funcin.
Este curso forma parte del Primer Semestre de la Maestra en Administracin

Educativa y dado que sta cuenta con una salida lateral con Especialidad en
Administracin Educativa al trmino del Segundo Semestre, el estudiante deber
contar para entonces con las tcnicas y herramientas necesarias para desempear
eficaz y eficientemente su funcin de Administrador de la Educacin.
Por lo antes mencionado este curso pretende que el estudiante tenga muy
claro el concepto de Reingeniera Organizacional as como su mtodo que
comprende cuatro fases de implementacin: Preparacin para el cambio, Planeacin
del cambio, Diseo del Cambio y Evaluacin del Cambio. Este curso comprende
tambin los conceptos de Liderazgo, Coaching y Manejo de conflictos, Equipos
Autoadministrados (EAA) as como Influencia, Poder, Poltica y Negociacin. De
igual manera contiene dos conceptos relativamente nuevos como Escuelas que
Aprenden y Comunidades que Aprenden.
Cada captulo cuenta con su objetivo especfico y su propuesta de evaluacin.

Al final del curso se propone una Evaluacin General as como un formato para
evaluar al maestro, los servicios y el contenido del curso a fin de hacer en el futuro
los ajustes correspondientes y poder as mejorar la calidad del curso en todos los
aspectos.
Es necesario precisar que el presente texto es una Antologa integrada

precisamente para alcanzar los objetivos de la materia de Tecnologa de la
Administracin. Es una sntesis del libro Reingeniera Organizacional de Jeffrey N.
Lowenthal, Enfoque Sistemtico para la Revitalizacin Corporativa, Editorial
Panorama ao 2000, y de cuatro captulos que se tomaron del libro Liderazgo,
Teora-Aplicacin-Desarrollo de Habilidades, de Robert N. Lussier, Christopher F.
Primer Semestre
CINADE
Achua, Liderazgo, Editorial Thompson 2001, as como algunos apartados del libro de
La Quinta Disciplina, Escuelas que Aprenden de Peter Senge, Editorial Norma 1999.
Para una mayor informacin o abundamiento en los temas se pueden consultar las
obras completas.
Espero que sean de utilidad los conceptos y ejercicios aqu planteados para
un mejor desempeo profesional.
Primer Semestre
CINADE
OBJETIVO GENERAL DEL CURSO
Que el futuro Administrador de la Educacin conozca, domine y aplique las

Tcnicas
Herramientas
bsicas
necesarias
para
desempear
eficaz
eficientemente su funcin coadyuvando con ello a mejorar la calidad del servicio

educativo.
Primer Semestre
CINADE
EVALUACIN DIAGNSTICA
1. Defina que entiende por Organizacin.
2. Qu es un lder?
3. Que entiende por:

Influencia:
Poder:
Poltica:
Negociacin:
4. Ha escuchado hablar del concepto Escuelas que Aprenden?, si es as defnalo.
5. Ha escuchado hablar del concepto Comunidades que Aprenden?, si es as

defnalo.
Primer Semestre
CINADE
CAPTULO 1
CAPITULO 1
Reingeniera Organizacional
PARTE I
Primer Semestre
CINADE
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. El Estudiante conocer, comprender y ser capaz de aplicar conceptos de

Organizacin y Reingeniera Organizacional.
2. El Estudiante, conocer, comprender y ser capaz de aplicar el mtodo de

Reingeniera Organizacional en sus fases de: Preparacin y Planeacin del
Cambio.
Primer Semestre
CINADE
CAPTULO 1
INTRODUCCIN
Los factores que hoy en da influyen en una organizacin se manifiestan en
aspectos internos y externos. Los primeros son ms intensos y visibles, y reciben
una respuesta ms inmediata por parte de la direccin.
Las presiones externas
aumentarn al evolucionar la integracin entre el gobierno y la industria.
Los
consumidores asimismo influyen en los cambios organizacionales y su impacto es

an mayor que el del gobierno.
El impulso a los factores internos para el cambio proviene de los empleados

de la organizacin.
Tales demandas pueden, a su vez, ser consecuencia de
influencias externas: por ejemplo, leyes, regulaciones y presiones de los

competidores y el pblico. Los factores internos no se aprecian con tanta facilidad
como los externos, en principio porque no se manifiestan en forma estructurada. Los
factores internos tienden a surgir como problemas, como cadas en el espritu y la
competitividad de los trabajadores.
Sea cual fuere el factor que impulsa el cambio, la responsabilidad de

identificarlo y de dirigir la organizacin para superarlo pertenecen a la direccin. Es
ella quien debe explorar el entorno en busca de cambios sustanciales; la direccin,
en particular los altos ejecutivos, debe ser sensible a los cambios en las condiciones
dentro de la organizacin.
Es preciso que comprendan lo que significan estas
condiciones y hacia dnde conducen.
Adems, los gerentes debern estar
preparados para conducir a la organizacin a travs del cambio.
Primer Semestre
10
CINADE
REINGENIERA ORGANIZACIONAL
El cambio se ha convertido en la norma. El cambio se vuelve ms frecuente a
medida que el mundo se vuelve ms complejo. Existe reticencia para cambiar, pero
con el cambio pueden venir el crecimiento, la oportunidad y la innovacin. Las
organizaciones que estn dispuestas y pueden cambiar sern las sobrevivientes. La
reingeniera es el proceso que guiar a sus organizaciones en la transicin del
cambio.
Los beneficios de efectuar reingeniera en una organizacin sobrepasan por
mucho el costo el costo de no cambiar - puede significar la existencia misma de
una organizacin. Adems, el cambio no tiene que ser un proceso doloroso.
LAS ORGANIZACIONES Y LA NECESIDAD DEL CAMBIO
QU ES UNA ORGANIZACIN?
Es posible definir una organizacin como una estructura dentro de la cual se
coordinan las actividades y personas con objeto de realizar las transacciones que se
planean. Las organizaciones producen algo.
De acuerdo con esta declaracin, es posible ampliar an ms la definicin de
organizacin: son estructuras que se desarrollan para que la sociedad, o partes de
ella, alcancen cosas que de otra manera no podran obtenerse del todo, o al menos
no en forma tan sencilla o econmica. As, las organizaciones son elementos
intermediarios entre lo que desea la sociedad y la satisfaccin de tales deseos.
Las organizaciones no surgen a la vida en forma espontnea. Su desarrollo
requiere mucho trabajo. Por ejemplo, una escuela es ms que profesores en aulas,
libros y papelera. Las escuelas tienen que organizar a los maestros, estudiantes,
materiales y actividades para permitir a los profesores educar a los nios.
En resumen, una organizacin es el elemento que interviene entre las
contribuciones individuales y el entorno externo. La Figura 1.1 ilustra esta visin.
Organizacin
Fuerza de trabajo
Entorno
externo
Figura 1.1 La organizacin como elemento de intervencin.
Primer Semestre
11
CINADE
PORQUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones son consecuencia de las limitaciones humanas. De forma
inevitable, una sola persona es incapaz de desempear todas las tareas con
eficiencia y facilidad.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS ORGANIZACIONES

Los factores que influyen el crecimiento y el carcter de una organizacin se
manifiestan en lo interno y en lo externo (ver Figura 1.2).
Los factores internos: anticipacin del cambio

Cada organizacin tiene dos categoras bsicas de influencias internas:
presiones descendentes que se originan dentro de la direccin, y ascendentes que
provienen de las necesidades y demandas de los miembros de la organizacin (ver
Figura 1.3). Las presiones descendentes se derivan de las nuevas percepciones de
las relaciones en el lugar de trabajo y de las nuevas oportunidades de negocio.
Entre los ejemplos de presiones descendentes se incluyen los lineamientos
ejecutivos para centralizar o reestructurar un lugar de trabajo, o el impacto de un
nuevo producto sobre la lnea existente de produccin. Las presiones ascendentes
incluyen las demandas sindicales o de los empleados por aumentos de salario,
mejores condiciones de trabajo o la aplicacin interna de las leyes laborales estatales
y federales.
Aumento de la
competencia
Factores
externos
Condiciones econmicas
variables
Ms productos,
centralizacin,
descentralizacin,
adquisiciones:
Factores
internos
Gobierno
Entorno
global
__________________________________________________________________
Figura 1.2 Factores internos y externos que afectan a la organizacin.
Primer Semestre
12
CINADE
Los factores internos del cambio organizacional tienen un carcter paradjico.

La necesidad del cambio se genera en todos los niveles de la organizacin, pero la
responsabilidad de iniciar el cambio descansa en forma primordial en la direccin.
Por otra parte, con gran frecuencia son los gerentes los enemigos de cambio y los
guardianes de las prcticas establecidas.
Fuerza de trabajo
Direccin
Organizacin
Figura 1.3 Presiones internas que afectan a las organizaciones.
Sin embargo, el papel de los gerentes como iniciadores del cambio es menos
paradjico de lo que parece. Slo ellos tienen la capacidad de asumir la
responsabilidad del cambio y deben tomarla por las cuatro razones siguientes:
1. Los altos ejecutivos tienen ventajas desde el punto de vista del

conocimiento:
Ven la organizacin como un todo.

Tienen una mayor variedad de posibles modelos para el cambio y
cuentan con acceso al apoyo de recursos especializados dentro y fuera
de la organizacin.
2. Los gerentes tienen el poder de tomar las decisiones cruciales que

suponen los procesos de cambio. Pueden ordenar los recursos y
aplicarlos a donde se consideran que beneficiarn ms a la organizacin.
3. El papel del gerente consiste en tomar las decisiones que asegurarn el
bienestar de la empresa.
4. Si los cambio en el entorno social y poltico de la empresa (factores
externos) pueden afectar a la organizacin, es funcin de la direccin
identificar estos factores externos y, de ser posibles, prever los cambios.
Para manejar los factores internos del cambio, los gerentes deben aprender
una habilidad especial. Deben examinar el ambiente interno (y externo) en busca de
Primer Semestre
13
CINADE
elementos de cambio que afecten de manera significativa a la organizacin. En lo

interno, por ejemplo, los gerentes deben buscar cambios en los niveles educativos de
los empleados y en otras influencias sociales. No todos los factores internos son
fcilmente visibles; muchos estarn ocultos, pero los gerentes debern esforzarse en
forma consciente en identificar los elementos internos de cambio.
Los factores externos

Los factores externos que influyen en las organizaciones se centran en el
papel de stas en la sociedad. Las organizaciones responden a estos factores
externos para mantener su estabilidad interna. Existen dos categoras globales de
factores externos: el gobierno y los consumidores (ver Figura 1.4).
Por lo general, las presiones gubernamentales crean menos inquietud en las
empresas que las presiones del consumidor. Normalmente, los factores de gobierno
son consistentes o al menos predecibles. El consumidor est lejos de ser predecible
y, por tanto, provoca ms inquietud.
Organizacin
Gobierno
Consumidores
Figura 1.4 Factores externos que afectan a las organizaciones
Los consumidores constituyen la segunda influencia externa sobre las

organizaciones. As, el activismo de los consumidores eleva la capacidad de
respuesta de las empresas ante las influencias gubernamentales y del consumidor,
que modifican el papel de las organizaciones en la sociedad.
Una sencilla explicacin de la teora del cambio

El cambio es un proceso lento y, a veces, doloroso. En el pasado,
poblaciones enteras ignoraban los inventos y aplicaciones que eran conocidos desde
haca aos.
Antes del siglo XIX, el cambio era localizado y espordico. Afectaba a pocas
personas en lugares diversos o a muchas en un solo sitio, pero rara vez a
poblaciones grandes en forma global. Los cambios eran tan lentos o remotos que
Primer Semestre
14
CINADE
virtualmente eran imperceptibles. Y si ocurra a un paso ms rpido, por lo general

se deba a revueltas sociales masivas, como invasiones extranjeras o el
derrocamiento de un rgimen. La llegada de la Revolucin Industrial alter
profundamente este modelo.
Hoy en da, el cambio ya no ocurre a un paso lento. Es posible seguir a
muchos cambios a la comunicacin global, el microprocesador, los nuevos plsticos
y otros materiales sintticos. Los nuevos productos y tecnologas viajan con rapidez,
por medio de reuniones profesionales, proliferacin de diarios cientficos, o televisin
global. Hoy en da, se cuenta con la capacidad de comunicacin simultnea con casi
cualquier persona sobre la faz de la Tierra, y el cambio sigue evolucionando.
Para comprender el cambio, es preciso conocer primero dos tipos bsicos de
ste: estructural y cclico:
CAMBIO ESTRUCTURAL
El cambio estructural supone una transformacin fundamental de alguna
actividad o institucin. Despus de llevar a cabo el cambio, la actividad o institucin
es sensiblemente distinta (es decir, mejor o peor en comparacin con el estado
previo). El cambio estructural es irreversible y permanente. El cambio estructural es
radical. Acaso existe estabilidad en el nuevo estado, o tal vez se evolucione de
manera continua hacia otro estado nuevo. Pero el sistema no regresar al estado
anterior.
Quiz el cambio estructural requiera desmantelar instituciones, relaciones y
procedimientos antiguos, y reemplazarlos con otros nuevos. No es posible esperar
desplazarse con xito en el futuro con la carga del equipaje del pasado.
CAMBIO CCLICO
Por otra parte, el cambio cclico supone una modificacin temporal de un nivel
o estado. Con el tiempo, el cambio cclico tiende a seguir un modelo discernible de
fluctuacin, al volver de manera regular al estado anterior.
Por lo general, el cambio cclico no provoca alteraciones irreversibles en la
estructura de las instituciones o actividades en donde ocurre. Por lo tanto, los
cambios cclicos son repetitivos, no estructurales y limitantes; y los ajustes que se
requieren son temporales. Si bien la marcha de cambio por s sola aumenta siempre,
convirtindolo en ilimitado e infinito, cada tipo de cambio tiene un modelo propio, con
direccin, cantidad, marcha y duracin discernibles.
Primer Semestre
15
CINADE
UNA NECESIDAD DEL CAMBIO:

LA MEJORA CONTINUA
El xito a largo plazo depende de cun bien pueda cumplir y satisfacer una
empresa las cambiantes demandas de sus clientes.
La reingeniera organizacional se basa en dos factores interdependientes: (1)
la satisfaccin absoluta del cliente y (2) procesos internos eficaces y eficientes. El
xito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de
los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos
internos de la organizacin para satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, la
organizacin triunfa desde adentro hacia fuera: el compromiso y dedicacin de los
empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama
autosuficiente que perpete el xito. Competir desde adentro significa administrar a
los empleados, no slo para que se sientan cmodos dentro de la empresa, sino
para que la firma pueda competir en el mercado.
El xito de una organizacin en este punto no es resultado de composturas
rpidas, programas sencillos o discursos de los directores. Comienza con la
identificacin de las competencias esenciales de una organizacin, que a su vez
guan la conducta de la direccin. Esta conducta dirigida de la direccin afecta las
actitudes y valores de todos los empleados, al darse cuenta que dichos procesos
internos, competitividad y direccin eficaz de personal, tienen fuertes vnculos.
El proceso de reingeniera es slo un mtodo para alcanzar la ventaja
competitiva. Sus componentes no son nuevos o innovadores: todos ellos tienen
muchos aos, si no dcadas, de existir. Lo que hace tan poderoso el proceso de
reingeniera es esta mezcla de los diversos componentes en un todo sinrgico.
REINGENIERA ORGANIZACIONAL
La reingeniera organizacional y la de procesos son los procedimientos que se
utilizan para disear los cambios radicales y han generado muchos xitos enormes.
QU ES REINGENIERA ORGANIZACIONAL?
Una mirada a la historia
El comienzo exacto de la reingeniera organizacional es materia de discusin
entre los profesionales de la industria. Algunos afirman que la reingeniera de
procesos comenz hace pocos aos, como una mezcla de varias metodologas.
Otros aseguran que la reingeniera organizacional comenz en la dcada de 1980,
en esa poca, los fabricantes estadounidenses de automviles abrazaron las ideas
Primer Semestre
16
CINADE
de Justo a Tiempo, y la Administracin de la Calidad Total, mejorar en forma

continua la calidad de las operaciones y del servicio al cliente.
Desde luego, la reingeniera organizacional son varios productos que se
incorporan en uno solo, por lo general los esfuerzos de reingeniera tienen cuatro
componentes importantes:
1. Una mayor orientacin hacia los clientes de la organizacin (internos y
externos).
2. Una nueva forma de pensar en los procesos fundamentales de la
organizacin, que conducen a mejoras en el tiempo de ciclo y en la
productividad (que se conocen como mejora o reingeniera de procesos).
3. Una reorganizacin estructural, que por lo general divide la jerarqua
funcional en equipos multifuncionales (desarrollo de equipos y actividad de
desarrollo organizacional).
4. Nuevos sistemas de informacin y medicin, usando los ltimos avances
tecnolgicos para conducir una mejor distribucin de datos y de la toma de
decisiones (por ejemplo, tecnologa de la calidad y la informacin).
Cuando se observa desde esta perspectiva, se torna evidente que las bases
de la reingeniera tienen una larga historia:
El diseo de procesos y el estudio cientfico del trabajo pueden rastrearse a
los das de Frederick Taylor (1856-1915). Las teoras de dinmica y estructura
organizacionales llevan hasta Henri Farol (1841-1901), Alfred P. Sloan, Jr. (18751966) y Meter Dricker (1909-). George Siemens (1839-1901) estudi los sistemas de
medicin e informacin. Por ltimo, Robert E. Word (1879-1969) estableci el
nfasis en la orientacin hacia el cliente.
Estas lecciones del pasado pueden ayudar a evitar problemas futuros. Darle
Rugby, autor de La Historia Oculta de la Reingeniera de Procesos, ilustra el valor
de una de estas lecciones histricas. El ejemplo se orienta hacia un componente
bsico de la reingeniera: eliminar la jerarqua funcional en los equipos
multifuncionales.
Las organizaciones funcionales ofrecen los siguientes beneficios:
Aumentan al mximo el desarrollo y la utilizacin de habilidades

especializadas.
Ofrecen divisiones eficaces de labor en funcin de los costos y

proporcionan economas de escala en plantas y equipo.
Primer Semestre
17
CINADE
Permiten la contratacin eficaz de empleados y ofrecen trayectorias

profesionales claras al personal especializado.
Por otra parte, Rugby dice que las organizaciones con estructuras
multifuncionales proporcionan mejor coordinacin e integracin de trabajo, tiempos
de respuesta ms breves y controles de costos ms sencillos. Este ltimo tipo de
organizacin ofrece asimismo niveles ms elevados de creatividad de los empleados
y de satisfaccin en el empleo.
Qu tipo de estructura organizacional es mejor? Segn Rugby, las empresas
con ventajas competitivas poseen ambos tipos de estructura. Por lo general
comienzan con organizaciones funcionales y despus cambian a estructuras
orientadas al proceso, luego pasan a una condicin mixta, despus a una
combinacin de ambas y por ltimo inician el ciclo de nuevo.
As, era cada vez ms claro que la estructura organizacional ms apropiada es
una que se basase en procesos o productos.
Una definicin funcional

La reingeniera organizacional requiere comprimir e integrar funciones en vez
de fragmentarlas en otras tareas repetitivas y especializadas. As, la definicin
funcional de la reingeniera organizacional es la siguiente:
El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los

procesos operativos y la estructura organizacional, orientado
hacia las competencias esenciales de la organizacin, para
lograr mejoras dramticas en el desempeo organizacional.
En otras palabras, la reingeniera organizacional es un proceso por el cual una
empresa puede redisear su forma de hacer negocios para elevar al mximo las
competencias esenciales.
La reingeniera organizacional redisea la forma en que el trabajo fluye por
una organizacin, lo que muchas veces lleva a cambios de infraestructura y sistema.
Adems, este proceso enfoca la organizacin sobre las competencias esenciales, un
enfoque que separa la reingeniera organizacional de la de procesos.
Las competencias esenciales de una organizacin son su conocimiento
colectivo, incluyendo los procesos por los que coordinan e integran las diversas
habilidades de produccin y flujos tecnolgicos.
Primer Semestre
18
CINADE
La reingeniera organizacional supone reorganizar los flujos de trabajo, eliminar

el desperdicio, combinar pasos del proceso y eliminar tareas repetitivas.
La reingeniera se afana de apartarse de las reglas viejas sobre la forma de
estructura y de direccin de las organizaciones. La reingeniera involucra el
reconocimiento y rechazo de los antiguos mtodos y encontrar nuevas e imaginativas
formas de realizar el trabajo.
Como se estableci antes, la reingeniera organizacional se centra en el
rediseo radical de los procesos empresariales que mejor satisfacen necesidades del
cliente por medio de un enfoque en las competencias esenciales y en el cambio
cultural. Se centra en los procesos que crean algo de valor para clientes, ya sean
internos o externos.
En resumen, la reingeniera organizacional piensa de nuevo la forma de
trabajar dentro de una organizacin; no slo trata de mejorar los procesos existentes.
La reingeniera organizacional cambia los procesos por completo, para hacerlos
lgicos y eficientes, y conducidos por las competencias esenciales de una
organizacin.
LA REINGENIERA DE PROCESOS: UNA DESCRIPCIN

La reingeniera de procesos, o modelo que se presenta en este libro,
proporciona un enfoque global al rediseo y reconstruccin de una organizacin.
La reingeniera de procesos no es un sustituto para la direccin estratgica.
Sin embargo, cuando se aplica la reingeniera a una organizacin que posee una
clara direccin estratgica y que se orienta sobre las competencias esenciales, esa
organizacin tiene ms posibilidades de lograr sus metas al fortalecer y combinar de
manera creativa las oportunidades del cliente.
La resistencia interna puede ocasionar grandes problemas internos y podra
ocasionar un potencial fracaso del esfuerzo de reingeniera. As, el modelo establece
un importante nfasis en la preparacin para el cambio de los empleados.
El modelo de reingeniera se divide en cuatro fases, que constan de 13 pasos
importantes (ver Figura 1.5). La primera fase, preparacin para el cambio, coloca las
bases para la actividad futura. Esta fase enfoca el cambio en dos vertientes. La
primera supone desarrollar la comprensin y apoyo en la direccin, y aumentar la
conciencia de sta sobre la necesidad del cambio. La segunda vertiente prepara el
cambio cultural y el convencimiento de los empleados de la organizacin al
informarles de su papel en el inminente proceso de cambio.
Primer Semestre
19
CINADE
Preparacin
del cambio
Planeacin
del cambio
Fase III
Diseo
del cambio
Fase IV
Evaluacin
del cambio
Figura 1.5 Descripcin del modelo de reingeniera.
La segunda fase, planeacin del cambio, opera bajo el supuesto de que las
organizaciones necesitan planear su futuro a causa de las constantes variaciones del
mercado. As, la fase de planeacin proporciona a la direccin un proceso para
prever el futuro y desarrollar las acciones necesarias que operen con eficacia en l.
La planeacin del cambio proporciona asimismo direccin y lineamientos para la
siguiente fase: el diseo del cambio.
Un proceso es en esencia un mtodo de hacer las cosas.
La tercera fase, el diseo del cambio, proporciona un mtodo para identificar,
evaluar, combinar y, por ltimo, redisear los procesos de la empresa.
La fase final, la evaluacin del cambio, proporciona los medios para evaluar la
mejora durante un lapso predeterminado, por lo general de un ao, y para desarrollar
prioridades para los aos siguientes. De manera especfica, esta fase ayuda a
determinar si el esfuerzo de reingeniera tuvo xito y dnde deberan concentrarse los
esfuerzos futuros.
Primer Semestre
20
CINADE
EL MTODO DE REINGENIERA:
UN RESUMEN
Fase I: Preparacin del cambio
1. La alta direccin explora el proceso de reingeniera.
Educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad de

cambiar.
Crear un comit de direccin de reingeniera.
Desarrollar un plan inicial de accin.
2. Preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.
Fase II: Planeacin del cambio

3. Crear una visin, una misin y principios rectores.
Identificar las competencias esenciales.
Desarrollar una declaracin de visin.
Desarrollar una declaracin de misin.
Determinar los principios rectores.
4. Desarrolle un plan estratgico de tres a cinco aos.
Llevar a cabo una revisin de la empresa en la actualidad.
Determinar los factores externos del entorno.
Llevar a cabo una revisin de la salud interna.
Desarrollar pronsticos sobre la empresa tal como est.
Llevar a cabo un anlisis de vacos.
Desarrollar un plan estratgico de tres a cinco aos.
Primer Semestre
21
CINADE
5. Desarrollar planes anuales de operacin o trascendentales.
Desarrollar objetivos de operacin.
Organizar recursos.
Asignar prioridades a los cambios potenciales.
Desarrollar presupuestos y planes operacionales de un ao.
Aplicar y evaluar los planes operacionales.
Fase III: Diseo del cambio

6. Identificar los procesos actuales de la empresa.
Determinar los procesos organizacionales crticos.
Medir los procesos crticos.
Clasificar el desempeo de los procesos.
Identificar oportunidades y el proceso al que se aplicar la reingeniera.
7. Establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramacin.
Identificar a los responsables del proceso.
Crear la misin y metas del proyecto.
Estructurar y seleccionar a los miembros del equipo.
Desarrollar un plan de trabajo.
8. Combinar y analizar el proceso.
Describir el proceso en un flujograma.
Describir el proceso en un diagrama integrado de flujo.
Completar la hoja de trabajo de diagramacin del proceso.
Completar el anlisis de limitantes del proceso.
Complete el anlisis de factores culturales.
Primer Semestre
22
CINADE
9. Crear el proceso ideal.
Describir el proceso ideal en papel.
Comparar el proceso actual contra el ideal.
Evaluar las diferencias.
10. Probar el nuevo proceso.
Desarrollar objetivos piloto.
Desarrollar mediciones piloto.
Lograr la aprobacin y consenso de los responsables.
Llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso.
Evaluar el impacto de la prueba piloto.
11. Implantar el nuevo proceso.
Desarrollar un plan de accin para la implantacin.
Ejecutar el plan.
Fase IV: Evaluacin del cambio

12. Revisin y evaluacin del avance.
Evaluacin de las mediciones organizacionales.
Hacer que el comit de direccin evale los resultados.
Revisar el plan estratgico de tres a cinco aos, de ser necesario.
13. repetir el ciclo anual de planeacin operacional y trascendental.
Primer Semestre
23
CINADE
INTRODUCCIN
FASE I
En esta primera fase de la reingeniera organizacional, preparacin del
cambio, el propsito consiste en proporcionar una base para la futura actividad del
cambio. El paso 1.0 proporciona la masa crtica necesaria para cualquier esfuerzo
de cambio. Es decir, desarrolla la comprensin y apoyo de la direccin y eleva la
conciencia del proceso de reingeniera.
Asimismo proporciona direccin para el
esfuerzo de reingeniera y elabora un proceso de aprobacin y revisin. El paso 2.0

brinda un cambio cultural. Se invita a los empleados a convencerse del inminente
proceso de cambio. Este convencimiento es crtico si el esfuerzo de reingeniera ha
de evitar estancarse o incluso fracasar del todo.
Primer Semestre
24
CINADE
FASE I
Preparacin para el cambio
Fase I
Fase II
Preparacin
del cambio
Planeacin
del cambio
Fase III
Diseo
del cambio
Fase IV
Evaluacin
del cambio
La primera fase de la reingeniera organizacional, la preparacin para el

cambio, establece las bases para la actividad futura. De modo especfico, esta fase
enfoca el cambio en dos vertientes. Primero, proporciona la masa crtica necesaria
para cualquier esfuerzo de cambio. Es decir, desarrolla la comprensin y apoyo de
la direccin y eleva la conciencia sobre el proceso de reingeniera. Asimismo
proporciona gua para el esfuerzo de reingeniera y elabora un proceso de revisin y
aprobacin. La segunda vertiente proporciona los medios para un cambio cultural.
Leva al convencimiento de los empleados al educarlos sobre los eventos futuros y
sobre su papel en el inminente proceso de cambio.
Una organizacin debe tener una capacidad implcita para hacer cambios
rpidos en respuesta a los ambientes externos e internos. Adems, debe realizarlos
con la mnima interrupcin de servicios. Esta capacidad para transformarse con
poca, o ninguna, angustia o interrupcin, separa a los lderes de una industria
determinada de la competencia. Las organizaciones que tienen esta capacidad de
transformacin exhiben dos caractersticas primordiales. La primera es la conciencia
de la respuesta, es decir, la capacidad de la organizacin para relacionarse con su
ambiente externo. La segunda caracterstica se orienta a la flexibilidad, o capacidad
de una organizacin para permanecer enfocada mientras se configura de nuevo a s
misma en tanto enfrenta el cambio que requiere el entorno externo. Estas dos
Primer Semestre
25
CINADE
caractersticas del cambio ayudan a reducir la angustia y la interrupcin en el lugar

de trabajo. No obstante, el proceso de desarrollar estas dos caractersticas puede
ser caro y requerir tiempo.
Es claro que muchas organizaciones son miopes porque no desarrollan las
dos caractersticas positivas del cambio, conciencia de la respuesta y flexibilidad
orientada. Al carecer de sta, los empleados experimentan el cambio como algo
doloroso, lo que a su vez provoca una conducta defensiva que inhibe el proceso de
cambio. Sin embargo, si se maneja en forma adecuada, es posible evitar el dolor
asociado a un proceso de cambio y las organizaciones podrn resistir mejor las
futuras tormentas del cambio.
LA FALACIA DEL CAMBIO PROGRAMATIVO

La mayora de los programas de cambio no funcionan, porque su paradigma
de orientacin es errneo. Una creencia comn de dicho paradigma es que el
cambio comienza con el conocimiento y actitudes de las personas. As, un esfuerzo
exitoso de cambio deber comenzar por modificar las actitudes de los empleados,
que llevan a cambios en la conducta individual. Cuando muchas personas repiten
este cambio, el resultado definitivo ser un cambio organizacional.
En un estudio de cuatro aos sobre cambio organizacional, Michael Bee,
Russell A. Eisenstat y Bert Spector descubrieron que, si bien los altos ejecutivos
comprenden la necesidad del cambio para manejar las nuevas realidades
competitivas, con frecuencia comprenden mal lo que se requiere para traer el
cambio. Estos altos ejecutivos tienden a suponer dos cosas sobre el cambio.
Primero, suponen que los programas globales de la empresa, como el desarrollo de
una declaracin de misin, los cursos de capacitacin y un nuevo sistema de
evaluacin de desempeo, transformarn sbitamente a la organizacin. La
segunda suposicin, consecuencia de la anterior, es que la conducta de los
empleados cambia cuando se modifica el sistema y la estructura formal de la
empresa. As, este tipo de cambio es ms bien como una conversin religiosa. Una
vez que las personas entran en religin, es seguro que seguirn cambios en el
comportamiento.
Segn Beer, Eisenstat y Spector, estas dos suposiciones
constituyen la falacia del cambio programtico.
Un nuevo paradigma de cambio, propuesto por Bee, Eisenstat y Spector,
consiste en que los papeles que desempean las personas en la organizacin dan
forma a la conducta individual. As, la forma ms eficaz para modificar el
comportamiento consiste en asignar a las personas un nuevo papel en la
organizacin, que impone a la persona nuevas funciones, responsabilidades y
relaciones. Esto genera una situacin que obliga al surgimiento de conductas y
actitudes nuevas en la persona.
Primer Semestre
26
CINADE
Se requieren tres factores correlacionados para que una organizacin cambie

de manera eficaz: coordinacin, compromiso y competencias (ver Figura 1.6).
La coordinacin de esfuerzos, o trabajo de equipo, reviste especial importancia si
una organizacin desea beneficiarse de la sinergia existente en el conocimiento y
comprensin de los empleados. Con una adecuada coordinacin de esfuerzos, una
organizacin puede descubrir oportunidades en costo, calidad y desarrollo de
productos. El compromiso para cambiar es esencial si la direccin desea la
cooperacin e implantacin eficaz de los cambios.
Coordinacin
Competencias
Cambio
eficaz
Compromiso
Figura 1.6 Elementos de un cambio eficaz
Por ltimo, se requieren nuevas competencias, como el conocimiento del

negocio como un todo, habilidades analticas e interpersonales, si los miembros de la
organizacin han de identificar y resolver problemas como equipo. Si falta cualquiera
de estos elementos, fracasar el proceso de cambio.
La mayora de los profesionales de negocio consideran a los programas de
adiestramiento como el principal mtodo para proponer el cambio. El problema de
tales programas es que, por lo general, la direccin no apoya las nuevas habilidades
que se aprendieron en la jornada de capacitacin. Es decir, los programas de
adiestramiento se enfocan slo en la competencia (desarrollo de habilidades).
Cuando los empleados regresan al trabajo, las nuevas habilidades se ven inutilizadas
por la carencia de compromiso en la organizacin, lo que conduce a un aumento de
la frustracin. As, muchos empleados perciben la capacitacin como una prdida de
tiempo. Esto socava cualquier compromiso para cambiar que pudiera despertar un
programa.
Por otra parte, el problema con la mayora de los programas globales de
cambio es su estrecho enfoque. Por lo general, se orientan al compromiso o la
cooperacin, rara vez a ambos y casi nunca a la competencia. Por ejemplo, si la alta
direccin desarrolla declaraciones de misin y visin que especifican trabajo de
equipo, los equipos no se formarn de manera espontnea y los empleados no
Primer Semestre
27
CINADE
necesariamente sabrn como funcionar dentro de los equipos para mejorar la

coordinacin.
Otro problema tpico ocurre con los nuevos sistemas de compensacin por
mritos, que se disean para implantar cambio. Este tipo de programas obligan a los
gerentes a distinguir a quienes trabajan mejor de quienes lo hacen peor. Sin
embargo, no siempre se capacita a los gerentes para desarrollar las habilidades
(competencias) que se requieren para llevar a cabo con eficacia el nuevo sistema y,
as, ste puede inhibir de verdad la cooperacin.
Adems, los programas
corporativos globales de mritos tienen otro problema. Se les disea para abarcarlo
todo. As, es comn que no cubran nada particularmente bien. Son tan
generalizados y estandarizados que no manejan las realidades cotidianas de
empleados o unidades en particular.
Por supuesto, no necesariamente los programas globales de capacitacin son
inapropiados: pueden desempear un valioso papel como apoyo de un esfuerzo
integrado de cambio. La clave consiste en tener un enfoque integrado de cambio,
capacitacin y compensacin.
En el ejemplo previo, el editor tena todos los programas correctos: desarrollo
adecuado de la direccin divisional (visin, misin, etctera), rediseo de la
estructura organizacional y un nuevo sistema de evaluacin de desempeo. Sin
embargo, los diversos programas se usaron de manera aislada. En forma individual,
los programas fueron incapaces de lograr sus objetivos.
Cuando se usan los programas de manera aislada, en el mejor de los casos,
se les considera inconexos, un desperdicio de tiempo y una moda que desaparecer
despus. En el peor, esta carencia de integracin puede inhibir el cambio. En el
ejemplo del editor, se inhibi el esfuerzo de cambio porque los programas no estaban
integrados. Pero la pregunta permanece: cmo cambia una organizacin de
manera eficaz?
En las organizaciones exitosas, los lderes no se enfocaron en los sistemas y
estructuras formales; ms bien, atacaron problemas concretos de la empresa. Al
alinear las funciones, responsabilidades y relaciones de los empleados, concentraron
la energa para el cambio en el trabajo propio, no en abstracciones como
participacin o cultura.
Los gerentes exitosos requieren dirigir un cambio no directivo en el proceso.
Es decir, han de crear un clima para el cambio y proporcionar la direccin global en
la que se debe mover la empresa, sin insistir en soluciones especficas. Por otra
parte, la fuerza de trabajo necesita enfocar sus energas en resolver aspectos
especficos de la empresa y brindar aportes para el cambio direccional, con base en
su experiencia directa (ver Figura 1.7).
Primer Semestre
28
CINADE
Administracin
Direccin
Cambio
Energa
orientada
Fuerza de trabajo
Figura 1.7 Elementos del cambio eficaz.
PASOS DE REINGENIERA
Muchas veces se inicia el esfuerzo de reingeniera debido a los desafos
importantes que enfrenta una organizacin.
Sin embargo, un esfuerzo de
reingeniera puede iniciarse tambin debido a la visin de un lder, y la comprensin
de lo que puede ofrecer la reingeniera. La primera fase de la reingeniera
organizacional, la preparacin (ver Figura 1.8), coloca las bases para la futura
actividad de formas:
1. Prepara a la direccin a aceptar y abrazar el cambio.
2. Prepara a los empleados de la organizacin a comprometerse y cambiar.
Paso 1.0
La alta direccin
explora el proceso
de reingeniera
Paso 2.0
Preparar a la fuerza de
trabajo para el
compromiso y el cambio
Figura 1.8 Fase I: Preparacin del cambio.
Primer Semestre
29
CINADE
PASO 1.0 LA ALTA DIRECCIN EXPLORA LA REINGENIERA DE

PROCESOS
La alta direccin de organizacin debe preparar el escenario para todo el
proceso de reingeniera. As, si la alta direccin no se convence del proceso del
cambio, el esfuerzo fracasar. La direccin deber seguir tres etapas al explorar el
proceso de reingeniera.
Paso 1.1 Educar a la direccin en el proceso de reingeniera y la

necesidad del cambio
La mayora de las organizaciones requieren cambios importantes en el
comportamiento y la filosofa de la direccin, para sobrevivir en el fluido y dinmico
ambiente empresarial de hoy en da. La alta direccin debe hacerse consciente de
las diversas fases de la reingeniera y el impacto potencial que podra tener sta
sobre la estructura, cultura y recursos organizacionales. Adems, esta conciencia
deber ocurrir antes de intentar cualquier aplicacin de reingeniera.
La alta direccin debe reconocer la necesidad del cambio. Las fuerzas
impulsoras pueden provenir de la retroalimentacin que generan varias fuentes.
Estas incluyen las siguientes:
Revisin de las proyecciones financieras sobre la economa y el

crecimiento.
Revisin de las tendencias de la industria.
Anlisis y benchmarking competitivo.
Requerimiento y tendencias del mercado.
Anlisis del crecimiento y proteccin de la participacin en el mercado.
Anlisis de las exigencias y satisfaccin del cliente.
Paso 1.2 Crear un comit de direccin de reingeniera

La creacin de un comit de direccin de reingeniera (CDR) establece un
grupo ejecutivo de alto nivel cuyo objetivo y enfoque consisten en orientar el uso y
direccin continuos del proceso de reingeniera. Este comit asegura que el
esfuerzo de reingeniera reciba la atencin, apoyo orientado y participacin de los
niveles ms altos de la direccin de una organizacin. El CDR se concreta en los
puntos siguientes:
Primer Semestre
30
CINADE
Desarrollo y mantenimiento del objetivo y organizacin del CDR.
Identificacin de oportunidades clave (identificadas en la Fase II:

Planeacin del Cambio).
Educacin y capacitacin sobre la reingeniera para la organizacin (Paso

1.3 y Fase III: Diseo del Cambio).
Sistemas de comunicacin y gratificacin o motivacin.
Identificacin de problemas organizacionales importantes, o puntos

urgentes.
Coordinacin de la secuencia de aplicacin de reingeniera en toda la

organizacin.
Identificacin de los sistemas para captar ganancias, que se logran por

medio del proceso de reingeniera.
Recoleccin, anlisis y distribucin de los resultados de reingeniera.
Adaptacin de los resultados de reingeniera a la planeacin continua

(Fase II: Planeacin del Cambio).
Mientras el CDR se concentra en estos puntos, debe cumplir las siguientes

responsabilidades:
1. Orientar y dirigir el uso inicial del proceso de reingeniera.

2. Mantener orientados los esfuerzos de reingeniera en las competencias
esenciales de la organizacin y en encontrar o exceder los requerimientos
de los clientes (es decir, el foco no estar en las utilidades; stas vienen en
forma natural).
3. Asegurar el apoyo y distribucin de recursos para la reingeniera.
4. Establecer lineamientos para resolver problemas interdepartamentales (en
caso de ocurrir).
5. Asegurar que el proceso de reingeniera no se convierta en excusa para un
mayor papeleo.
Primer Semestre
31
CINADE
Paso 1.3 Desarrollar un plan inicial de accin

El CDR deber planear un esfuerzo de reingeniera bajo una clara direccin
administrativa y la conciencia y comprensin compartidas del personal administrativo.
Un plan inicial es general en el alcance y contexto, no detallado y especfico. El plan
deber ser general y de alcance genrico, en especial si la organizacin experimenta
carencias durante el proceso de reingeniera y proporciona directivas generales para
todos los esfuerzos futuros de reingeniera.
PASO 2.0 PREPARAR A LA FUERZA DE TRABAJO PARA

COMPROMISO Y EL CAMBIO
EL
La preparacin de la fuerza de trabajo se fundamenta en cuatro pilares.
1.
Consenso de los compaeros. La mayora de las personas se resiste
al cambio, porque ste desorganiza el ritual y orden en sus vidas. Sin embargo, los
lazos personales con los dems ejercen una fuerte influencia. Compartir es una
seal de pertenencia a un grupo, y pocas personas permanecern solas. Como
resultado, los procesos de desarrollo de consensos que se basan en el esfuerzo de
esta relacin natural entre compaeros inducen el cambio en las organizaciones.
2.
Confianza bidireccional. Las personas y grupos se comunican mejor
en situaciones de alta confianza. Si las comunicaciones se estropean, pero las
personas confan entre s, es ms probable que resuelvan las diferencias que se
desarrollan e intenten restablecer la comunicacin. La franqueza sobre el proceso
de cambio y la confianza en el mismo influyen si ocurre el cambio, y cmo.
3.
Capacitacin. An si la fuerza de trabajo comprende y acepta el
cambio inminente, acaso carezca de las habilidades o la capacidad requeridas para
el cambio. As, es preciso capacitar a la fuerza de trabajo en las habilidades
necesarias para el cambio.
4.
Adaptabilidad. El cambio ms exitoso es aquel en el que la fuerza de
trabajo puede adaptarse con facilidad a las circunstancias nicas que siempre se
desarrollan. Por lo tanto, lo lderes slo debern establecer una idea del cambio, o
un sentido general de la direccin de ste y dar a los empleados oportunidades
importantes de adaptar las ideas y procesos resultantes, a medida que los ven
ajustarse.
Primer Semestre
32
CINADE
INTRODUCCIN
FASE II
Los pasos planteados en este captulo debern ayudar a una organizacin al
desarrollo de planes estratgicos y de operaciones. Los siguientes son los puntos
ms importantes a recordar sobre la planeacin estratgica.
Hacer la planeacin estratgica de manera adecuada al proporcionarle una

slida orientacin hacia el cliente.
Identificar las competencias esenciales de la organizacin, definiendo lo

que sta hace mejor. La planeacin mezcla lo que la organizacin hace
mejor con los requerimientos del cliente para aumentar al mximo la
participacin del mercado, la productividad y la rentabilidad.
Percibir la planeacin como una manera de pensar como un proceso

continuo. Un plan nunca es perfecto o completo.
Mantener la planeacin sencilla y manejable.
Involucrar a los lderes de la organizacin. No encargar la tarea de

planeacin al personal de apoyo o a un consultor.
Hacer nfasis en la creatividad, innovacin e imaginacin en vez de seguir

a ciegas un conjunto de pasos de planeacin.
No adoptar las estrategias sin tomar en cuenta cuidadosamente cmo se

llevan a cabo y cules sern sus resultados.
No percibir los planes como un fin en s. Son slo una herramienta para
ayudar a una organizacin a realizar su misin.
Primer Semestre
33
CINADE
FASE II
Planeacin del cambio
Fase II
Fase I
Planeacin
del cambio
Preparacin
del cambio
Fase III
Diseo
del cambio
Fase IV
Evaluacin
del cambio
Se supuso en la Fase II del mtodo de reingeniera, Planeacin del cambio,

que las organizaciones necesitan planear su futuro porque el mundo cambia de
manera constante. Cualquier organizacin que suponga que las condiciones
econmicas, las expectativas y necesidades del consumidor y de la competencia en
el mercado, sern iguales dentro de dos, tres o cinco ao, es temeraria e irreal.
Planeacin del futuro

Planear es un proceso por el cual la direccin de una organizacin prev el
futuro y desarrolla las acciones necesarias para alcanzarlo. La planeacin del futuro
comprende tres niveles generales: pronstico; planeacin estratgica y
planeacin operacional. El pronstico pretende anticipar tendencias futuras;
acaso por medio de sofisticados modelos para predecir la actividad futura. La
planeacin estratgica busca una visin a futuro de cinco a diez aos, con base en
Primer Semestre
34
CINADE
los pronsticos de la direccin y las fortalezas existentes de la organizacin. La

planeacin de operaciones, ya practicada en muchas organizaciones, establece
objetivos, programas y presupuestos anuales.
Sin embargo, los planes de
operaciones que se desarrollan durante un proceso de planeacin estratgica
detallan la forma en que una organizacin pretende alcanzar el futuro que describe
en su plan estratgico. En general, el proceso de planeacin ayuda a la organizacin
a crear su futuro. La Fase II del modelo de reingeniera combina los tres niveles de
planeacin de operaciones y estratgica en una secuencia de eventos.
Desde una perspectiva de reingeniera, la planeacin se divide en tres pasos
principales.
1. Desarrollar una visin del futuro, una declaracin de misin y principios
rectores con base en las competencias esenciales de la organizacin
(Paso 3.0).
2. Decidir la forma en que la organizacin se mover hacia el futuro en los
prximos tres a cinco aos (Paso 4.0).
3. Determinar la actividad que realizar cada departamento o divisin durante
el ao siguiente, para apoyar el plan estratgico (Paso 5.0).
La historia represento una importante herramienta de aprendizaje. Si el lector
revisa el surgimiento de la supremaca japonesa en varias industrias durante los
ltimos 25 aos, ver que el xito no ocurre por s solo. En vez de eso, las personas
de todos los niveles y funciones dentro de la organizacin trabajan juntas para
alcanzar los resultados deseados. Los japoneses invirtieron aos en el desarrollo y
definicin de un plan con enfoque estratgico.
Una direccin enfocada tiene ms xito si la apoyan todos los miembros. Por
tanto, el proceso de planeacin debe incorporar a representantes de todas las reas
funcionales clave, incluyendo trabajadores de, por ejemplo, produccin, recursos
humanos, diseo de producto, compras, ventas y finanzas. Por ltimo, la direccin
ejecutiva de la organizacin deber dirigir el esfuerzo y ser un participante activo: un
enfoque de arriba abajo.
La planeacin ayuda a una organizacin a responder las siguientes preguntas:
Son claros la misin, visin y principios rectores de la organizacin?
Se identificaron las competencias esenciales de la organizacin, y es

posible mejorarlas?
Tiene la organizacin los recursos y capacidades para enfrentar el

futuro?: Si no es as, cmo obtener estos recursos y capacidades?
Primer Semestre
35
CINADE
La planeacin del cambio es el mapa de caminos que ayuda a una

organizacin a identificar las competencias y desarrollar la misin para adaptarse al
ambiente futuro.
POR QU PLANEAR EN PRIMER LUGAR?

Los beneficios
Primero, obliga a pensar en el futuro, resalta las nuevas oportunidades y
amenazas y enfoca a la organizacin en la misin. Es un mtodo para permanecer
en forma y orientado.
Segundo, la planeacin mejora el desempeo organizacional. La historia y
muchos grandes lderes han enseado que las visiones atractivas del futuro tienen
un gran poder. Adems, las organizaciones, grandes y pequeas, con planes
estratgicos, superan a los competidores que no los tienen a largo plazo.
Tercero, el proceso de planeacin desarrolla el trabajo de equipo, este
equipo incluye personal clave y liderazgo, con la asistencia de miembros no
planeadores del equipo.
Cuarto, la planeacin ayuda a resolver los problemas organizacionales
importantes en una manera coordinada e intencional. Obliga a una organizacin a
enfocarse en los problemas, elecciones y oportunidades crticos.
Quinto, la planeacin ayuda a la organizacin a sobrevivir, aun florecer, con
menos recursos.
Sexto, la planeacin ayuda a satisfacer los requerimientos de los
accionistas. Adems, la planeacin ayuda a una organizacin a influir y controlar el
mundo, en vez de responder a l.
Por ltimo, la planeacin enfatiza las competencias esenciales de la
organizacin. Como se apunt antes, las competencias esenciales son el
aprendizaje colectivo de la organizacin, en especial la capacidad de coordinar las
diversas habilidades.
Al planear y enfocarse en estas competencias, una
organizacin fortalece su posicin competitiva.
y las limitaciones
Un plan estratgico es incapaz de curar una escasez de efectivo. Las
organizaciones en crisis debern abordar de inmediato los problemas antes de
invertir tiempo y energa en la planeacin. Sin embargo, la planeacin puede ayudar
a identificar esos problemas si estn ocultos.
Primer Semestre
36
CINADE
Por ltimo, el proceso de planeacin deber abortarse y reconsiderar el

esfuerzo de reingeniera si es poco probable la aplicacin del plan. Si los lderes no
tienen intencin de seguir de cerca los planes, sera mejor no planear en
absoluto. La planeacin puede ser una herramienta prctica y poderosa, pero debe
usarse sabiamente.
ANTES DE COMENZAR EL PROCESO DE PLANEACIN

Es preciso recordar dos puntos clave durante el proceso de planeacin.
1. Enfocarse en las competencias esenciales

De manera especfica, identificar aquellas habilidades que son centrales para la
existencia de la organizacin y que definen lo que se hace mejor.
2. Disear un proceso realista de planeacin

Asegurarse que la organizacin considera los siguientes puntos prcticos:
La experiencia de la organizacin en la planeacin.
El compromiso de lderes de la organizacin.
El tiempo disponible.
El liderazgo disponible para el esfuerzo de planeacin. No nombrar a alguien

que carezca de experiencia en planeacin, en la organizacin o en dirigir una
reunin.
Cualesquiera problemas polticos o tcnicos que pudieran detectarse. Pensar

a futuro en el proceso de planeacin.
Mantener la orientacin en los puntos crticos y ser realista en el desarrollo del plan.
Estas son las claves para desarrollar un proceso de planeacin que se adapte a la
organizacin.
Primer Semestre
37
CINADE
La fase de planeacin del proceso de reingeniera consiste en tres pasos
importantes (ver Figura 1.9).
Paso 3.0
Crear misin, visin y

principios de gua
Paso 4.0
Desarrollar el plan
de tres a cinco aos
Paso 5.0
Desarrollar el plan
anual de operaciones
Figura 1.9 Pasos de reingeniera de la Fase II.
PASO 3.0
CREAR UNA VISIN, UNA MISIN Y PRINCIPIOS
RECTORES.
Despus de identificar las competencias esenciales de la organizacin, el
liderazgo ejecutivo y la alta direccin debern establecer las dimensiones de la visin
para la organizacin. En forma especfica, el liderazgo ejecutivo elige los atributos
de una organizacin la mejor en su tipo y determinan otras aplicaciones de las
competencias esenciales de la organizacin.
Una vez establecida la visin preliminar, es posible desarrollar una declaracin
de misin al examinar el propsito (fuerza impulsora) y objetivo de la organizacin y
definir qu funciones desempea sta. En este sentido, la declaracin de misin es
una lista de manifestaciones de accin que se convertirn en un conjunto de
lineamientos para llevar a cabo la visin.
El paso final establece el sistema de valores de la organizacin. Es este
sistema de valor, el que orienta la conducta del equipo que efecta la lleva a cabo la
de misin.
Primer Semestre
38
CINADE
Paso 3.1 Identificar competencias esenciales

Las competencias esenciales son el conocimiento colectivo que posee una
organizacin y los procesos por los que se coordinan las diversas habilidades de
produccin y se integran los mltiples flujos de tecnologa.
La corporacin diversificada es un gran rbol. El tronco y las ramas
importantes son los productos esenciales, las ramas menores son las
unidades de negocios; las hojas, flores y frutos son los productos
terminales. El sistema de races que proporciona nutricin, sostn
y estabilidad son las competencias esenciales. Es posible pasar
por alto la fortaleza de los competidores si se miran slo los productos
terminales, del mismo modo se pasara por alto la fortaleza del rbol si
se observaran slo las hojas.
Paso 3.1
Identificar
competencias
esenciales
Paso 3.2
Paso 3.3
Desarrollar
declaracin
de visin
Desarrollar
declaracin
de misin
Paso 3.4
Determinar
principios
de gua
Paso 4.0
Desarrollar un plan
estratgico de tres a
cinco aos
Figura 1.10 Paso 3.0. Creacin de una visin.
Una vez que la direccin de una organizacin cree haber identificado una
competencia esencial, es preciso cuestionarla por medio de la siguiente prueba de
tres vertientes.
Primer Semestre
39
CINADE
1. Proporciona el artculo identificado acceso potencial a varios mercados?

2. Contribuye de manera importante a los beneficios del producto, como los
perciben por clientes?
3. Supone una barrera a la entrada, o es difcil su imitacin por parte de los
competidores?
Si se respondi s a las preguntas, entonces se puede decir que se identific
una competencia esencial.
Paso 3.2 Desarrollar una declaracin de visin

Despus de identificar las competencias esenciales de la organizacin, sta
debe establecer una visin que se base en tales competencias. Es lo que una
organizacin quiere ser. En forma especfica, una declaracin de visin articula el
futuro de la organizacin y establece una direccin estratgica que se enfoca en
satisfacer las necesidades del cliente.
Paso 3.3 Desarrollar una declaracin de misin

Al formular la misin, una organizacin deber contestar tres preguntas
bsicas: (1) Qu funcin satisface la organizacin cuando desempea sus
competencias esenciales? (2) Para quin se desempean esas competencias
esenciales? (3) Cmo utiliza la fuerza impulsora?
La mayora de las organizaciones contestan a la primera pregunta. Como
resultado de esta estrecha visin, el liderazgo tiende a pasar por alto nuevas
oportunidades para el crecimiento o respuestas apropiadas a los retos. La mejor
respuesta a la primera pregunta integra las competencias esenciales de la
organizacin y las necesidades del cliente.
Para contestar la pregunta para quin, una organizacin debe identificar con
claridad la parte de la base potencial de clientes que constituye el objetivo primario
de organizacin.
La ltima respuesta se relaciona con la firma en que la organizacin lograr su
misin. Este componente de la declaracin de misin se orienta hacia la fuerza
impulsora que subyace en la organizacin.
La fuerza impulsora dicta si la organizacin ser un productor de bajo costo o
un lder tecnolgico, y se centrar en los canales de distribucin o si su orientacin
ser hacia los bienes y servicios.
Primer Semestre
40
CINADE
La literatura sobre planeacin estratgica cita ocho tipos bsicos de

organizaciones en funcin de las fuerzas impulsoras que emplean para formular la
declaracin de misin.
1.
Orientadas hacia los bienes y servicios: Una organizacin orientada
hacia los bienes y servicios define stos desde el punto de vista de sus
caractersticas comunes.
2.
Orientadas al mercado. Esta organizacin reconoce que su mayor
ventaja competitiva explotable se encuentra en la fortaleza de sus relaciones con los
grupos de clientes o mercados.
3.
Orientadas a la tecnologa. Este tipo de organizacin se enfoca en
torno a un cuerpo de conocimiento o un conjunto de capacidades tecnolgicas.
4.
Productor de bajo costo. Las organizaciones de este tipo producen
artculos estndar, mantienen en forma constante niveles altos de produccin y
aseguran la fcil disponibilidad de grandes volmenes de artculos.
5.
Orientadas a las operaciones. Una organizacin dirigida hacia las
operaciones tiene un conjunto de capacidades, fsicas, humanas y tcnicas, que
utiliza en diversas combinaciones para generar una amplia variedad de bienes o
servicios.
6.
Mtodo de distribucin y venta. Una organizacin que busca basar
su fuerza en el mtodo de distribucin y venta tiene capacidades en este sentido, as
como los recursos humanos y fsicos necesarios para aprovecharse al mximo de
ellas.
7.
Recursos naturales. Este tipo de organizacin posee o controla un
recurso natural importante.
8.
Utilidades y retorno sobre la inversin. Toda organizacin debe
generar algn retorno sobre el capital que invierte y tener cuidado de no confundir el
retorno con la utilidad como medicin de desempeo.
Paso 3.4 Determinar principios rectores

Este paso supone explicar los principios rectores del grupo liderazgo y de la
organizacin.
Principios rectores individuales. Es preciso examinar los principios rectores
personales de los lderes, incluyendo a los miembros del equipo de planeacin.
Tales principios, en especial los de los lderes, muchas veces llegan a ser parte de la
cultura organizacional.
Primer Semestre
41
CINADE
Principios rectores organizacionales. Es preciso identificar los principios rectores

de la organizacin, ya que es imposible que triunfe un plan que carezca de
consistencia respecto a los principios rectores existentes. De manera especfica, los
principios rectores de la organizacin incluyen las suposiciones sobre el
funcionamiento de las cosas y la forma de tomar las decisiones.
PASO 4.0 DESARROLLAR UN PLAN ESTRATGICO DE TRES A

CINCO AOS
Paso 4.1 Efectuar una revisin actual de la empresa
Ninguna organizacin existe en un vaco. El propsito de este paso (y de los pasos
4.2 y 4.3) consiste en asegurar que la visin preliminar que se establece en el Paso
4.2 es consistente con el mundo verdadero. La recoleccin y el anlisis de estos
datos ayudarn a la alta direccin a comprender dnde se encuentra la organizacin
y dnde debera estar.
Paso 4.1
Llevar a cabo
las operaciones
en la forma
acostumbrada
Paso 4.2
Paso 4.3
Determinar factores
del entorno externo
Paso 4.4
Llevar a cabo una

revisin de la
salud interna
Paso 3.0
Crear
una visin
Paso 4.5
Llevar a cabo
un pronstico
de negocios en
la forma usual
Efectuar el
anlisis de
diferencias
Paso 5.0
Paso 4.6
Establecer
direccin
estratgica
Desarrollar
planes anuales
trascendentales
o de operaciones
Figura 1.11 Paso 4.0. Desarrollo de un plan estratgico de tres a cinco aos.
Primer Semestre
42
CINADE
Paso 4.2 Determinar los factores ambientales externos

La organizacin puede identificar oportunidades de mejora al documentar su
propia fortaleza y las de los competidores.
Paso 4.3 Efectuar una revisin interna de la salud

Por lo general, esto se logra pidiendo a los empleados (y la direccin) que
determinen los niveles actuales de espritu de los empleados y de confianza en la
direccin de la organizacin. Si la fuerza de trabajo se encuentra dividida por una
carencia de objetivos de enfoque, alto nivel de desconfianza, o falta de confianza en
la direccin, resistir los esfuerzos de reingeniera.
Paso 4.4 Completar pronstico de negocios en la situacin usual

Un pronstico de negocios en la situacin usual se desarrolla suponiendo que
la organizacin no est lista ni dispuesta a cambiar. Aqu, el equipo de liderazgo
crea pronsticos que reflejan las condiciones futuras de la organizacin si no se
realiza ningn cambio.
Paso 4.5 Completar un anlisis de diferencias

Un anlisis de diferencias es una comparacin entre las revisiones interna,
externa y de negocios en la situacin usual (perfil estratgico) con las declaraciones
de misin y visin (direccin). Si existe una considerable discrepancia entre el perfil
y la direccin de la organizacin, el equipo de planeacin debe revisar las
declaraciones de misin y visin o cambian la direccin de la organizacin hacia el
logro de la visin y la misin.
Paso 4.6 Desarrollar un plan estratgico de tres a cinco aos

El equipo de liderazgo usa la informacin que se desarroll en los pasos
anteriores para formular este plan estratgico. Despus se resume el plan, y dicho
resumen pasa por una revisin organizacional.
Durante la formulacin del plan, se elige un enfoque de planeacin. Un
enfoque de planeacin permite a la organizacin identificar y evaluar alternativas
futuras y desarrollar una estrategia total para moverse hacia el futuro deseado de la
organizacin. El equipo puede optar entre tres enfoques de planeacin bsicos:
Primer Semestre
43
CINADE
Enfoque de escenario.
Enfoque de puntos crticos.
Enfoque de objetivos.
Enfoque de escenario
El enfoque de escenario comienza planteando una o ms imgenes del futuro.
El lder de la reunin registra los componentes de cada visin. Al final de dicha
reunin, se enumeran y discuten las similitudes y diferencias entre los escenarios.
Se programa una segunda reunin, en la que se clasifica cada escenario en
funcin de varios factores, como ajuste a la visin, a la misin, etctera. Despus se
enumeran las ventajas y desventajas de cada escenario. Hacia el final de la reunin,
se elige el escenario ms prometedor.
Enfoque de puntos crticos

Con el segundo enfoque, el equipo de planeacin desarrolla la secuencia de
los puntos crticos de los pasos anteriores en cierto orden lgico. Se enumeran las
posibles soluciones a cada punto y se elige la mejor solucin. A veces es preciso
revisar las decisiones anteriores, en funcin de decisiones posteriores, pero el
enfoque funciona. Luego de resolver los puntos importantes, el equipo de planeacin
revisa la estrategia global de la organizacin para asegurar que sea sana.
Enfoque de objetivos
El tercer enfoque consiste en seleccionar los objetivos o metas importantes de
la organizacin para los aos venideros y despus elegir la mejor estrategia para
alcanzar cada meta. Las estrategias se desarrollan para alcanzar cada meta y se
formulan planes detallados para alcanzar cada estrategia.
Despus de elegir el enfoque de planeacin y desarrollar el plan estratgico, la
descripcin del plan se comunica hacia abajo, a los niveles jerrquicos que
intervienen y a la poblacin general de empleados, con solicitudes de contribucin y
retroalimentacin.
Primer Semestre
44
CINADE
PASO 5.0 DESARROLLAR PLANES ANUALES DE OPERACIONES O

DE TRASCENDENCIA
Los planes anuales de operaciones aseguran que la organizacin se alinee
hacia abajo, a nivel departamental. Son para el grupo de liderazgo una herramienta
para evaluar la actividad departamental y controlar sta de manera anual, trimestral y
mensual.
Paso 5.1 Desarrollar objetivos de operaciones

Los gerentes de departamento debern establecer sus objetivos personales
de operaciones para los prximos 12 meses. Adems, estas metas debern apoyar
al plan de mayor y ms. Por ltimo, estas metas debern basarse en las reas clave
de resultados, por lo que habrn de ser medibles y observables.
Paso 4.0
Desarrollar un
plan de tres a
cinco aos
Paso 5.2
Organizar
recursos
Paso 5.1
Desarrollar
objetivos de
operaciones
Paso 5.3
Planeacin de
prioridades
Paso 5.4
Desarrollo de
planes y
presupuestos
de operaciones
Paso 5.5
Aplicacin y
evaluacin del plan
de operaciones
Figura 1.12 Paso 5.0 Planeacin de operaciones anuales.
Primer Semestre
45
CINADE
Paso 5.2 Organizar recursos

La organizacin debe analizar los recursos existentes y los que necesita para
cumplir los objetivos. Despus, debern alinearse ambos.
Paso 5.3 Clasificar los cambios potenciales por orden de prioridad

La organizacin ha articulado una visin que la conduce a una declaracin de
misin; desarroll revisiones de salud interna y del entorno externo, as como planes
de operaciones; y aline los recursos con las visiones y la meta.
Paso 5.4
operaciones
Desarrollar
planes
presupuestos
anuales
de
Cada lder revisa los objetivos del departamento y despus desarrolla los
planes a corto plazo por medio de los que el departamento contribuir a alcanzar
tales objetivos.
Al mismo tiempo, el gerente decide las medidas que ayudarn a vigilar los
resultados y el proceso que se utiliza para lograr tales resultados.
Paso 5.5 Aplicar y evaluar los planes de operaciones

Una vez concluido el anlisis precedente, cada gerente inicia acciones de
acuerdo con los planes de operaciones. Esto puede suponer o no la implantacin de
un proyecto completo de reingeniera. Adems, por lo general es preciso que cada
lder verifique al menos cada mes el avance y que el grupo de liderazgo lo haga cada
trimestre.
Primer Semestre
46
CINADE
AUTOEVALUACIN
1. Explicar que es una Organizacin.
Es una estructura que se desarrolla para que la sociedad alcance cosas que de
otra manera no podran obtenerse en forma sencilla y econmica.
2. Define Reingeniera Organizacional.
Es un proceso por el cul se reorganizan los flujos de trabajo, se eliminan el
desperdicio y las tareas repetitivas as como combinar pasos del proceso para
mejoras dramticas en el desempeo organizacional.
3. Cules son y en que consisten los factores que influyen en la
Organizacin?
Externos: Entorno Global, Gobierno, condiciones econmicas, variables y
aumento de la competencial.
Internas: Dos categoras presiones descendentes (Direccin) y presiones
ascendentes (demandas de los miembros de la organizacin)
4. Identifica las dos vertientes en que se enfoca la Preparacin del Cambio.
1. Preparar la direccin a aceptar y abrazar el cambio. A) Educa a la direccin
en el proceso. B) Crea un comit de direccin de reingeniera, (CDR), C)
Desarrolla un plan inicial de accin.
2. Prepara a los empleados de la organizacin a comprometerse y a cambiar.
A) Consenso de los compaeros, B) Confianza bidireccional, C) Capacitacin
D) Adaptabilidad.
5. En qu consiste la Falacia del Cambio Programativo?
1. Suponer que una declaracin de misin, los cursos de capacitacin y un
nuevo sistema de evaluacin de desempeo transformaran sbitamente a la
organizacin.
2. Suponer que la conducta de los empleados cambia cuando se modifica el
sistema y la estructura formal de la organizacin.
6. Describe los tres factores correlacionados para que una organizacin
cambie de manera eficaz.
La coordinacin de esfuerzos o trabajo en equipo,
El compromiso para cambiar y nuevas competencias (desarrollo de habilidades).
7. Identifica los tres principales pasos de la planeacin y descrbelos.
1. Pronstico.- Pretende anticipar tendencias futuras; define una visin, misin
y principios de gua.
2. Planeacin Estratgica.- Desarrolla un plan de 3 con base en los y fortaleza
de la organizacin.
3. Planeacin de Operaciones.Se establecen objetivos, programas y
presupuestos anuales.
Primer Semestre
47
CINADE
8. Porqu planear? Beneficios y limitaciones.

Beneficios:
1. Obliga a pensar en el futuro.
2. Mejora el desempeo organizacional
3. Desarrolla el trabajo en equipo
4. Ayuda a resolver los problemas organizacionales.
5. Ayuda a la organizacin a sobrevivir.
6. Ayuda a satisfacer los requerimientos de los accionistas.
7. Enfatiza las competencias esenciales de la organizacin.
Limitaciones:
1. Es incapaz de curar una escasez de efectivo.
2. Si los lderes no se involucraran no tiene caso planear.
Primer Semestre
48
CINADE
CAPTULO 2
PARTE II
Primer Semestre
49
CINADE
OBJETIVO ESPECFICO
El estudiante conocer, comprender y ser capaz de aplicar el mtodo de

Reingeniera Organizacional en sus fases de: Diseo y Evaluacin del Cambio.
Primer Semestre
50
CINADE
CAPTULO 2
INTRODUCCIN
FASE III
Esta fase, disear el cambio, proporciona un mtodo para identificar, evaluar,
combinar y, por ltimo, redisear los procesos empresariales. Esta seccin ofrece
una estructura para percibir conocimientos en los procesos y traducir stos en
cambios que suponen mejoras importantes.
Los pasos de reingeniera que se presentaron en esta seccin difieren de
otros mtodos de mejora o reingeniera del proceso. La diferencia radica en los dos
mtodos complementarios de diagramacin; los flujogramas y los diagramas
integrados de flujo, as como la consideracin de la cultura en la que opera el
proceso.
La razn de usar dos mtodos de diagramacin es que proporcionan
imgenes distintas del proceso. Los flujogramas presentan puntos de control y el
flujo de tareas y actividades.
Sin embargo, no presentan los modelos de
comunicacin del proceso, que tienden a diferir del flujo de tareas.
Esta
diagramacin de los modelos de comunicacin se presenta en el diagrama integrado
de flujo.
La exploracin de los aspectos culturales del proceso es importante porque
son las personas quienes hacen funcionar el proceso. Los procesos antiguos
pueden incluir varios aspectos culturales altamente deseables y que debern
mantenerse en el proceso nuevo. As, los pasos de reingeniera que se presentan en
esta seccin ofrecen un mtodo sencillo para analizar los factores culturales de un
proceso.
La reingeniera de los procesos industriales debe ser impulsada por las
competencias esenciales de la organizacin y por los requerimientos del cliente. Si
se aplica la reingeniera a un proceso sin tomar en cuenta estas consideraciones, tal
vez se desperdicien mucho tiempo y energa en cambiar un proceso que no lo
necesita. A su vez, este derroche de energa tiende a llevar a la frustracin, que
impide de manera significativa cualquier futuro esfuerzo de reingeniera.
Si se aplican en forma adecuada, los pasos de reingeniera que ofrece esta
seccin proporcionan un enfoque genrico de los procesos industriales de rediseo y
reconstruccin de la organizacin. Los resultados excedern de modo importante a
los recursos necesarios para concluir el esfuerzo de reingeniera.
Primer Semestre
51
CINADE
FASE III
Disear el cambio
Fase I
Fase II
Preparacin
del cambio
Planeacin
del cambio
Fase III
Diseo
del
cambio
Fase IV
Evaluacin
del cambio
El propsito de esta seccin es proporcionar un mtodo para identificar, evaluar,

combinar y, por ltimo, redisear los procesos de la empresa.
Definicin de un proceso
QU ES UN PROCESO?
En su forma ms sencilla, es posible definir un proceso como un conjunto de
actividades interrelacionadas de trabajo, cada cual con insumos y rendimientos
prescritos.
Un proceso tiene un principio y fin bien definidos. Adems, por lo general
atraviesan los lmites funcionales de una organizacin (ver Figura 2.1). Es preciso
ampliar esta definicin simplificada de un proceso. As, es posible definir adems un
proceso por medio de sus cuatro funciones clave:
Primer Semestre
52
CINADE
1. Puntos terminales.
2. Transformaciones.
3. Retroalimentacin.
4. Repetibilidad.
Proceso
Insumo
Rendimiento
Figura 2.1 Un proceso sencillo.
Puntos terminales
Es posible definir los puntos terminales de un proceso como los insumos y
rendimientos. De manera especfica, los puntos terminales se dividen en cuatro
categoras:
1. Insumos.
2. Rendimientos.
3. Clientes.
4. Evento catalizador.
Los insumos del proceso pueden ser equipo, materiales, mtodos o el
entorno necesario para fabricar los bienes y servicios del proceso.
Los
rendimientos, estos son los bienes o servicios que genera el proceso. Los clientes,
son los usuarios de los bienes o servicios que produce el proceso. Los clientes
pueden ser internos, como un departamento o grupo, o externos a la organizacin.
Los clientes son los jueces finales de la calidad de los rendimientos del proceso. El
cliente primario es el consumidor ms importante de cualquier bien o servicio.
Adems, es la razn principal de ser del proceso y la frontera final del mismo. El tipo
de punto terminal es el evento catalizador.
Primer Semestre
53
CINADE
Transformaciones
La funcin de transformacin de un proceso puede clasificarse en tres
categoras.
1. Fsica.
2. De ubicacin.
3. De Transaccin.
Una transformacin fsica modifica algn artculo tangible, como las materias
primas o artculos semiterminados, en otro estado.
La transformacin de
ubicacin modifica slo la ubicacin de los objetos o materiales y no a stos en
forma fsica. La transaccin, supone la modificacin de bienes intangibles. Estos
incluyen las transferencias electrnicas de dinero en los bancos, las ventas de
valores en las casas de bolsa, o el ensamble de datos de investigacin de mercados
por parte de los anunciantes.
La mayora de los procesos contienen al menos uno, y muchas veces dos o
ms, tipos de transformacin.
Retroalimentacin
Todo proceso requiere retroalimentacin para regular su rendimiento. La
retroalimentacin asegura que el proceso es eficaz, eficiente y alcanza el rendimiento
deseado. La retroalimentacin puede dividirse en cinco categoras.
1. Necesidades y expectativas del cliente.
2. Objetivos especficos del cliente.
3. La voz del cliente.
4. Objetivos especficos del proceso.
5. La voz del proceso.
Las necesidades y expectativas del cliente son los atributos del rendimiento
del proceso. Los objetivos especficos del cliente son la traduccin de sus
expectativas y necesidades en caractersticas especficas y cuantificables, que
puedan usarse para evaluar la calidad del bien o servicio. La voz del cliente es el
mecanismo de retroalimentacin por el cual se mide la satisfaccin de los clientes
ante el bien o servicio. Los objetivos especficos del proceso son aquellas metas
que ste debe lograr para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. La
Primer Semestre
54
CINADE
voz del proceso proporciona informacin para medir y examinar el proceso contra
los objetivos especficos de ste.
Repetibilidad
La caracterstica final del proceso, la repetibilidad, implica que un proceso
puede ejecutarse con regularidad de la misma manera sin variaciones en el
rendimiento. Algunos procesos son continuos, en tanto que otros operan en ciclos o
en forma intermitente.
CARACTERSTICAS DE PROCESO
En tanto que la seccin anterior explora las cuatro funciones clave de un
proceso, sta examinar con brevedad las caractersticas del mismo.
1. Titularidad definida con claridad.
2. Lmites.
3. Capacidad.
4. Documentacin.
5. Puntos de control.
6. Eficacia.
7. Eficiencia.
8. Flexibilidad.
9. Medidas.
10. Acciones correctivas.
Titularidad definida con claridad

Este comprenda la misin de la organizacin y el rendimiento del proceso, y asuma
una responsabilidad personal por ste y su rendimiento.
Lmites
Los lmites son el principio y el fin de un proceso.
Primer Semestre
55
CINADE
Capacidad
La capacidad es la tasa de rendimiento del proceso.
Documentacin
La documentacin es un registro detallado del flujo de trabajo en proceso. La
documentacin proporciona un punto de referencia desde el cual es posible medir la
repetibilidad de un proceso y proporciona un parmetro bsico que permita medir
cualquier cambio. Existen diversos tipos de documentos. Los ms tpicos incluyen
los flujogramas del proceso, dibujos de ensamble y rutas.
Puntos de control
Los puntos de control regulan la calidad del trabajo o brindan retroalimentacin.
Eficacia
La eficacia difiere de la retroalimentacin en que mide a sta contra los objetivos del
proceso. La eficacia se evala mejor por medio de mediciones, internas y externas.
Los siguientes son algunos sntomas que sugiere un proceso ineficaz.
Quejas de cliente.
Productos de calidad inconsistente.
Carencia de conciencia de la calidad del rendimiento.
Ausencia de un sistema de accin correctiva.
Carencia de inters del cliente.
Tiempos prolongados de respuesta para corregir problemas.
Eficiencia
La eficiencia es una medicin del rendimiento contra los recursos que requiere el
logro de tal rendimiento. Refleja la productividad de las operaciones internas y
eficacia de los recursos que se emplean en el proceso. Los siguientes son algunos
sntomas de ineficiencia.
Muchas inspecciones fuera de lnea.
Actividades redundantes, innecesarias o carentes de valor agregado.
Acciones correctivas, como retrabajo o conciliacin.
Problemas de proveedores (por ejemplo, mala calidad o retraso en las

entregas).
Primer Semestre
56
CINADE
Costos excesivos en las actividades que agregan valor (por ejemplo, costos
elevados de produccin).
Flexibilidad
La flexibilidad se refiere a la capacidad del proceso para ajustarse a los cambios,
ya sean tecnolgicos o de rendimiento. Un proceso es flexible si es posible
modificarlo para enfrentar los nuevos requerimientos sin variaciones importantes.
Mediciones
Las mediciones proporcionan una base estadstica para controlar el flujo de trabajo
y administrar la variacin. En otras palabras, proporcionan una base para la
retroalimentacin. Un proceso que no es susceptible de medicin es mucho ms
difcil de controlar. Sin embargo, todos los productos son medibles; as, todos los
procesos lo son. El truco consiste en escoger las caractersticas adecuadas a medir.
Accin correctiva
La accin correctiva es la que se requiere para corregir las variaciones naturales en
un proceso. La retroalimentacin y la accin correctiva son el ncleo del control de
procesos; sin ellos, el proceso pierde la repetibilidad, calidad y consistencia.
OTRA VISIN
Los procesos de las organizaciones de servicio tienen cinco aspectos que los
distinguen de los de produccin.
1.
Grado de contacto con el cliente.
Los procesos en las
organizaciones de servicio varan de acuerdo con el grado de contacto con el cliente.
2.
servicio.
Intangibilidad. Muchas veces, el cliente no puede tocar o sentir el
3.
Cercana. El evento catalizador del proceso de una organizacin de
servicio ocurre en el punto de contacto con el cliente.
4.
producto.
No acumulacin.
Ya que el servicio es una experiencia, ms que un
5.
Intensidad de mano de obra. Los procesos de servicio son realizados
por una amplia variedad de personas, capital y automatizacin.
Primer Semestre
57
CINADE
Caracterstica
Servicio
Produccin
Titularidad
Tiende a ser ambigua, o

bien existen muchos
titulares
Por lo general est

definida con mucha
claridad
Lmites
Por lo general no son

claros, nebulosos
Definidos con claridad
Puntos de control
Muchas veces
inexistentes
Establecidos y definidos
con claridad
Medicin
Muchas veces
inexistente, difcil de
definir
Fcil de definir y dirigir
Accin correctiva
Por lo general se hace en Se realiza durante el

forma reactiva
proceso, y externa al
mismo
Tabla 2.2 Diferencias entre procesos de produccin y de servicio.
Primer Semestre
58
CINADE
Parte I
DESCRIPCIN
En la preparacin y planeacin del cambio, el proceso de reingeniera
consider a la organizacin como un todo. Es decir, prepar a los empleados de la
organizacin respecto al inminente cambio y se estableci un CDR. Tambin gui a
la alta direccin de la organizacin por un proceso de planeacin, desarrollando las
competencias esenciales y los planes estratgicos y de operacin. Toda esta
actividad fue de naturaleza global.
Para comenzar esta fase, es preciso identificar y seleccionar a un lder del
proyecto. Esta persona tiene la responsabilidad de guiar a un equipo, de orientar a
quines en realidad disearn el cambio, y ser el enlace entre el equipo de diseo y
el CDR. La primera actividad del equipo consiste en identificar los procesos
organizacionales crticos (Paso 6.0).
Despus de hacerlo e identificar una
oportunidad de reingeniera, el equipo de proyecto establece el alcance del proyecto
de diagramacin del proceso (Paso 7.0). Se inicia el punto siguiente, diagramacin
del proceso (Paso 8.0).
Paso 6.0
Identificar los
procesos actuales
de negocios
Paso 7.0
Determinar el
alcance del proyecto
de diagramacin
de procesos
Paso 8.0
Diagramar y
analizar el
proceso
Paso 9.0
Paso 10.0
Crear el
proceso ideal
Probar el nuevo
proceso
Paso 11.0
Implantar el
nuevo proceso
Flujo primario
Flujo Secundario
Figura 2.3 Pasos de reingeniera de la Fase III: diseo del cambio.
Primer Semestre
59
CINADE
El equipo de proyecto diagrama el proceso utilizando dos mtodos, examina

las limitantes del mismo y concluye observando los puntos personales que afectan al
proceso de manera especfica. Con toda la informacin anterior, entonces el equipo
del proyecto disea un nuevo proceso (Paso 9.0), hace las pruebas piloto de ste
(Paso 10.0) y, si tiene xito, aplica el proceso nuevo al resto de la organizacin (Paso
11.0).
PASO 6.0
EMPRESA
IDENTIFICAR LOS PROCESOS ACTUALES DE LA
En este paso, el CDR identifica los pocos procesos vitales en virtud de los que
la organizacin satisface con regularidad las necesidades de los clientes (ver Figura
2.4). Estos procesos crticos responden a las necesidades de los clientes externos e
internos.
Paso 6.1
Determinar el
proceso
organizacional
crtico
Paso 6.2
Medir el
proceso crtico
Paso 6.3
Calificar el
desempeo del
proceso
Paso 6.4
Paso 6.4.2
Paso 6.4.1
Orientar al
patrocinador
del proceso
Definir la
oportunidad
preliminar
Paso 6.4.3
Evaluar el
valor de la
oportunidad
Seguir
adelante?
No
S
Paso 6.4.5
Paso 6.4.4
Establecer metas
preliminares del
proyecto
Discutir un
calendario
Paso 7.0
Establecer el alcance de un
proyecto de diagramacin
del proceso
Figura 2.4 Paso 6.0 Identificar los procesos industriales actuales
Primer Semestre
60
CINADE
Paso 6.1 Determinar los procesos organizacionales crticos

Al conocer a los clientes externos e internos, sus necesidades (Fase I) y
planes estratgicos de operaciones (Fase II) el CDR comienza a identificar los
procesos crticos internos de la organizacin. Debern ser procesos que se
desempean de manera repetida, que ayudan a cumplir la misin de la organizacin
y a satisfacer las necesidades del cliente.
Paso 6.2 Medir los procesos crticos

Una vez identificados los procesos crticos, e. CDR y la gerencia de lnea
debern identificar un mtodo para investigar el desempeo de cada proceso crtico.
Paso 6.3 Clasificar el desempeo del proceso

Pueden usarse muchos mtodos para clasificar o evaluar el desempeo de un
proceso y determinar si existe oportunidad de mejorar su eficacia, eficiencia y
flexibilidad. No obstante, en este libro se discutirn dos sistemas de clasificacin: el
benchmarking y la evaluacin del proceso.
Benchmarking
El estudio benchmarking puede asumir muchas formas: encuestas telefnicas
o escritas, bsquedas de literatura, intercambio de materiales preparados o visitas a
la planta. Los estudios de benchmarking siguen un proceso de cuatro pasos:
planeacin, recoleccin de datos, anlisis de stos para diferencias de desempeo y
mejoras de proceso. Puede proporcionar varios resultados. Primero, comparar el
desempeo del proceso que se estudia contra las organizaciones-objetivo. Segundo,
describir las diferencias en el desempeo de una organizacin frente a los niveles
que se identificaron. Tercero, identificar las prcticas que produjeron los mejores
resultados que se observaron durante el estudio.
Evaluacin del proceso

Esta herramienta, que tambin se utiliza para evaluar las oportunidades de
mejora en un proceso, es el mtodo de clasificacin que desarroll IBM. El sistema
se basa en un enfoque de clasificacin de cinco niveles (ver Figura 2.5).
Los procesos en el nivel ms bajo: el nmero cinco, carecen de titular
designado. Adems la direccin del proceso es inexistente y ste en s mismo puede
Primer Semestre
61
CINADE
ser ineficaz. El nmero cuatro, existen los fundamentos de la direccin de procesos,

se identifican ciertas mejoras y se establecen planes de accin correctiva.
Debe identificarse y designarse un titular del proceso.
Es preciso establecer relaciones con clientes y proveedores, as como

requerimientos, internos y externos, del proceso.
Nivel
uno
Nivel
tres
Nivel
dos
Alto
Nivel
cuatro
Nivel
cinco
Bajo
Figura 2.5 El sistema de clasificacin del proceso de IBM.
El proceso debe definirse y documentarse.
Es preciso encontrar los puntos de control del proceso.
Se deben identificar e instalar las medidas de eficacia y eficiencia.
Se debe evaluar el proceso, e identificar deficiencias como fallas, retrabajo,

costo excesivo, problemas con proveedores o redundancias.
Se deben establecer mtodos estadsticos y llevar a cabo la recoleccin de

datos.
Deben existir un mtodo de defectos y un mecanismo de retroalimentacin

para la mejora continua de calidad.
Primer Semestre
62
CINADE
En el nivel intermedio, el tres, debern cumplirse los criterios siguientes.
Las medidas de eficacia debern mostrar evidencia de que se cumplen los

requerimientos del cliente.
No debern existir fallas importantes de control.
Se deben identificar las mejoras necesarias e implantar un plan para lograr

el nivel dos.
En el nivel dos, ya habrn ocurrido mejoras importantes en el proceso y se

lograron resultados positivos desde el punto de vista de eficiencia y eficacia. El
proceso es tambin lo bastante flexible para adaptarse a las demandas futuras que
pudieran existir sobre l. Para lograr la condicin de nivel dos, debern estar
instalados todos los elementos que comprenden los niveles tres y cuatro. Adems,
ser preciso cumplir los criterios siguientes:
Las mediciones de eficiencia debern mostrar reducciones continuas en

recursos por unidad de trabajo.
El proceso debe ser competitivo desde el punto de vista de eficacia y

eficiencia, frente a procesos comparables dentro de la organizacin o
industria.
El proceso deber adaptarse a los cambios de direccin de la empresa sin

perder eficiencia, y los clientes debern considerarlo capaz de satisfacer
sus requerimientos durante varios aos.
El nivel uno es el nivel ms alto que se alcanza. Aqu, el proceso identificado

opera a su mxima eficiencia. Ya se le considera para benchmarking o como lder
en este tipo de operacin, y funciona con la flexibilidad y eficacia mximas. Para
lograr esta clasificacin, es preciso cumplir los requerimientos de los niveles dos y
tres, adems de los criterios siguientes:
En principio, el rendimiento deber estar libre de defectos.
El proceso debe operar con el mnimo de recursos.
El proceso debe considerarse el mejor de su clase, es decir, puede usarse

como modelo para benchmarking.
Primer Semestre
63
CINADE
Paso 6.4 Identificar oportunidades y el proceso, o procesos en

donde emplear la reingeniera.
Ya que se identificaron los diversos procesos de negocio, es crtico decidir si
alguno de ellos en realidad supone una oportunidad de reingeniera.
PASO 7.0
ESTABLECER EL ALCANCE DEL PROYECTO DE
DIAGRAMACIN DEL PROCESO
El lder del proyecto establece el alcance del proyecto al identificar a los
responsables del proceso, crear la misin y metas del proyecto, estructurar y
seleccionar a los miembros del equipo y, por ltimo, al desarrollar un plan de trabajo
para llevar a cabo el proyecto (ver Figura 2.6).
Paso 7.1
Paso 6.4
Identificar a
los
depositarios
Paso 7.2
Crear la misin
y metas del
proyecto
Identificar
oportunidades
Paso 7.3
Estructurar y
seleccionar a
los miembros
del equipo
Paso 7.4
Desarrollar
un plan de
trabajo
Presentar el
plan al CDR
No
Se obtuvo
aprobacin
para seguir
adelante?
S
Paso 8.0
Diagramar y analizar el
proceso
Figura 2.6 Paso 7.0 Establecer el alcance del proyecto.
Primer Semestre
64
CINADE
Paso 7.1 Identificar a los depositarios del proceso

Un depositario es alguien que posee un inters en el proceso que se
explora. Despus de identificar a los depositarios del proceso, el lder del proyecto
deber confirmar que el patrocinador asumir el papel principal para lograr el
compromiso de los depositarios. Una vez que se identifican todos los depositarios
del proceso responsables y se les orienta hacia la inminente actividad, el lder del
proyecto pasa a la siguiente sub-etapa, el establecimiento de la misin y las metas
del proyecto.
Paso 7.2 Crear la misin y las metas del proyecto

La primera actividad del lder del proyecto ser el aclarar sus suposiciones
sobre el proyecto. Entre los ejemplos de tales suposiciones se incluyen los
siguientes:
Nivel
Recursos
reas
Cambios
Potenciales
Despus de identificar tantos obstculos potenciales como sea posible, el lder

del proyecto deber desarrollar una declaracin preliminar de la misin y las metas
del proyecto y a continuacin enviarla a los responsables para su revisin.
Paso 7.3 Estructura y miembros selectos del equipo

Las siguientes preguntas pueden ayudar a identificar a las personas que
debern integrar el grupo del proyecto.
Qu personas tienen el mayor conocimiento, experiencia e influencia

sobre partes del proceso?
Con quin deber establecerse contacto para asegurar que el personal

est disponible para el esfuerzo?
Quin podra servir como alternativa si las personas no estn

disponibles?
Primer Semestre
65
CINADE
Una vez seleccionados los miembros del equipo, el lder del proyecto deber
convocar a una reunin para comunicar a stos las reglas del proyecto y presentar la
misin y metas del proyecto.
Paso 7.4 Desarrollar un plan de trabajo

En principio, el equipo en su totalidad deber desarrollar un plan de trabajo
que cubra los puntos siguientes:
1. Las tareas a desarrollar durante el esfuerzo de diagramacin (Paso 8.0).
2. Los responsables de esas tareas.
3. Un clculo del tiempo para la terminacin de las tareas.
Esta presentacin deber poner en claro si el patrocinador, los depositarios y

el lder estn de acuerdo en lo siguiente:
1. Suposiciones del proyecto.
2. Metas del proyecto.
3. Claridad de tareas y cometidos.
4. Divisin del trabajo.
Primer Semestre
66
CINADE
Parte II
En este momento, ya se concluyeron los pasos preliminares (identificacin del
proceso y definicin del alcance). Adems, ya se identific un proyecto de
reingeniera y se estableci un plan de trabajo. Ahora el equipo de reingeniera
comienza a trazar y analizar el proceso.
PASO 8.0 DIAGRAMAR Y ANALIZAR EL PROCESO

Primero, el equipo diagramar el proceso utilizando un mtodo estndar de
ingeniera industrial: un flujograma. Este indica la progresin lgica de los puntos de
control y las tareas. Segundo, el equipo diagramar el proceso utilizando un
diagrama integrado de flujo (DIF). Un DIF diagrama los modelos de comunicacin
del proceso que se revisa.
Cuando se disponga de ambos diagramas, el
equipo de reingeniera examinar las limitaciones del proceso existente por medio de
un anlisis de limitantes del proceso y otro de factores culturales del proceso (ver
Figura 2.7).
Paso 7.4
Desarrollar
un plan de
trabajo
Paso 8.1
Describir el
proceso en un
flujograma
Paso 8.3
Terminar el proceso
de diagramacin del
proceso
Paso 8.2
Describir el proceso
en un diagrama
integrado de flujo
Paso 8.4
Terminar el anlisis
de limitantes del
sistema
Paso 8.5
Terminar el anlisis
de factores
culturales
Paso 9.0
Crear el
proceso ideal
__________________________________________________________
Figura 2.7 Paso 8.0 Diagramar y analizar el proceso.
Primer Semestre
67
CINADE
Paso 8.1 Describir el proceso de flujograma

Los flujogramas describen de manera grfica la secuencia de las actividades
en un proceso. Es posible utilizar cinco mtodos bsicos para representar un
proceso de manera grfica. Cada uno de los cuales tiene un conjunto estndar de
smbolos propios.
Proceso o
documento
Decisin
Verificacin
Direccin
Comparacin
Figura 2.8 Smbolos de los flujogramas de auditoria.
Proceso
Datos
Operaciones
manuales
Comienza
ciclo
Decisin
Documento
Figura 2.9 Smbolos de flujograma de DIN.
Primer Semestre
68
CINADE
Operaciones
Inspeccin
y medicin
Operacin e
inspeccin
Demora
Transportacin
Decisin
Entrada de
bienes
Almacenamiento
Figura 2.10 Smbolos de flujograma de ISO.
Proceso
Proceso
externo
Decisin:
insumos
mltiples
Decisin
Decisin:
rendimientos
mltiples
Tema
Procedi
miento
Funcin
organizacional
Figura 2.11
Smbolos de flujograma de ingeniera de operaciones y de
administracin y mejora de la calidad del proceso.
Proceso
Conector
Decisin
Entrada /
salida
Conector a
otra pgina
Documento
Figura 2.12 Smbolos estndar de informacin en los flujogramas.
Primer Semestre
69
CINADE
En el primer paso en el desarrollo de flujogramas consiste en identificar los

lmites. El resto de la grfica debera describir el flujo de trabajo a travs de los
sucesivos pasos de transformacin y control, de las entradas a los resultados. As, el
equipo sigue preguntando, Cul es la siguiente actividad que se realiza?,
entonces, se agregan a la grfica actividades especficas con sus correspondientes
entradas y resultados, utilizando los smbolos y etiquetas apropiados. Estos pasos
se repiten hasta que se traza y etiqueta la ltima actividad.
Es posible dibujar un flujograma en forma horizontal o vertical, dependiendo
de las preferencias del equipo o de la disponibilidad de la propia grfica.
Muchos problemas que suceden en los procesos de servicio y administrativos
son resultado de la falta de comunicacin entre el proceso y quien recibe ste.
Revisin del flujograma terminado

Una vez concluidos los flujogramas, los miembros del equipo debern
revisarlo. Una vez que se alcanza el consenso, el equipo puede proceder con el DIF.
Primer Semestre
70
Primer Semestre
Muelle de
recepcin
Remolque de
almacenamiento
Puerta de
recepcin
Almacn
Almacenamiento
en punto de uso
Recogida
para
produccin
Figura 2.13 Flujograma de produccin de nivel 1 para Ratoneras Ilimitadas, S.A.
Lmite del proceso
Proveedor
Ensamble
Pintura
Moldeo
Embarque
Lmite del proceso
CINADE
71
CINADE
PASOS DE REINGENIERIA
Parte III
Paso 8.2 Describir el proceso en un diagrama integrado de flujo
Un DIF es una representacin grfica de los modelos fsicos y de
comunicacin de un proceso. Un DIF se compone de cuatro elementos bsicos.
1.
2.
3.
4.
Tuberas
Actividades
Archivos
Entidades externas
La Figura 2.14 presenta un ejemplo sencillo de DIF.

Los smbolos y el mtodo que se utilizan para completar un DIF se adaptan de
la tcnica de anlisis de sistemas conocida como diagramacin de flujo de datos.
Existen dos estilos para describir el flujo de datos: Yourdon-DeMarco y Gane &
Sarson. La Figura 2.15 muestra los smbolos que emplea cada uno.
Figura 2.14 Elementos de un DIF.

Estilo Yourdon-DeMarco
Proceso
Archivo
Entidad
externa
Estilo Gane & Sarson
Proceso
Archivo
Entidad
externa
Figura 2.15 Estilos de flujo de datos.
Primer Semestre
72
CINADE
Tuberas
Una tubera mueve un paquete nico de informacin o material entre actividades,
archivos y entidades externas en un DIF.
Actividades
En forma invariable, las actividades representan cierta cantidad de trabajo a realizar
sobre el paquete de la tubera. Una convencin comn consiste en representar las
actividades con crculos (burbujas) en el DIF.
Archivo
Un archivo es un conjunto de materiales o informacin, o un espacio donde stos se
almacenan. Para propsitos de DIF, un archivo es cualquier depsito temporal de
informacin o material.
Entidades externas
Estas pueden definirse como las personas u organizaciones fuera de los lmites del
proceso, que es el receptor o causante neto del proceso que se diagrama. En este
caso, el calificador clave es estar fuera de los lmites del proceso. Una persona u
organizacin dentro de los lmites del proceso es caracterizada por una actividad en
el DIF.
Lineamientos para dibujar el DIF

Al intentar dibujar el DIF de un proceso en particular, se recomiendan los cinco pasos
siguientes.
1. Identificar tuberas netas de insumos y rendimientos.
2. Identificar las actividades y tuberas internas al examinar las prcticas
reales de trabajo del proceso.
3. Etiquetar las tuberas.
4. Etiquetar las actividades.
5. Estar dispuesto a empezar a trabajar.
8.2.1 Identificar tuberas netas de insumo y rendimiento

Despus de definir los lmites del proyecto, examinar las tuberas que cruzan
tales lmites. Estas tuberas son los insumos y rendimientos netos.
Primero, usar una lnea punteada para definir las tuberas netas de insumo y
rendimiento de modo que sea posible identificar los lmites con un vistazo rpido (ver
Figura 2.16). Segundo, el proceso de desarrollo de un DIF incluye mecanismos de
auto-comprobacin que identifican tuberas olvidadas.
Primer Semestre
73
CINADE
Proveedores
Material en
trnsito
Trampas para Ratones
Figura 2.16 Identificar tuberas netas.
8.2.2 Rellenar en el cuerpo del DIF

Primero, concentrarse en las tuberas: en particular, cualquier tubera
importante que se desplace por el proceso. Colocar burbujas en cualquier sitio
donde se requiera un trabajo que transforme un paquete en otro. Ahora, examinar
las actividades identificadas en el DIF. Algunas de ellas se conectan con tuberas?
Si es as, marcar todas las tuberas entre estas actividades agregadas (ver Figura
2.17). Para cada actividad, el equipo de reingeniera deber hacer las siguientes
preguntas:
Qu componentes (paquetes de otras tuberas) o actividades, si existen,

se necesitan para transformar este artculo?
De dnde vienen los componentes?
Figura 2.17 Rellenar el cuerpo del DIF: Parte 2.
Al rellenar las actividades y tuberas, registrar tambin los archivos en el DIF para
representar cualesquiera depsitos que exponga el usuario.
Primer Semestre
74
CINADE
8.2.3 Etiquetar las tuberas.

Los nombres seleccionados para las tuberas afectan en gran medida la claridad del
DIF (ver Figura 2.18). Sugerencias para dar nombre a tuberas:
Evitar nombres genricos, como datos e informacin.
No deber haber dos tuberas con el mismo nombre.
Los nombres debern representar no slo el paquete que se mueve por la

tubera, sino tambin lo que se conoce sobre el mismo.
Las tuberas que entran y salen de archivos no requieren nombres; el

nombre del propio archivo bastar describir a la tubera. Todas las dems
tuberas debern tener nombre.
Primer Semestre
75
CINADE
Figura 2.18 Rellenar todas las tuberas.
8.2.4 Etiquetar las actividades.

Despus de marcar las tuberas, etiquetar stas (ver Figura 2.19). Las siguientes
son algunas sugerencias para dar nombre a actividades:
Primer Semestre
76
CINADE
Asegurarse que los nombre de actividad reflejan honestamente a sta.
Los nombres de la actividad debern consistir de un solo verbo activo

fuerte y un solo objeto.
Dividir un proceso difcil de nombrar en dos a tres actividades, o agrupar

varias actividades para identificar un proceso que puede tener un nombre
ms sencillo.
__________________________________________________________________
Figura 2.19 Etiquetar las actividades.
Primer Semestre
77
CINADE
Parte 4
Paso 8.3 Completar la hoja de trabajo de diagramacin del proceso
(Ver Figura 2.20 y 2.21). Esta hoja de trabajo proporciona un resumen
administrativo del proceso en un formato consolidado.
Hoja de trabajo de diagramacin del proceso
Instrucciones: Llenar los siguientes aspectos en orden progresivo, usando toda la
informacin que se recolect a la fecha respecto al proceso.
Insumos
Evento
catalizador
Proceso
Voz del
cliente
Objetivos
especficos de
los clientes
Bienes
y
Necesidades
servicios y expectativas
Cliente
Cliente
Rendimientos del proceso
Figura 2.20 Hoja de trabajo de diagramacin del proceso.
Seccin del cliente

Los clientes son los usuarios de los bienes o servicios que genera el proceso. Son
los jueces definitivos de la calidad del rendimiento del proceso.
Primer Semestre
78
CINADE
Seccin de rendimientos del proceso

Los rendimientos del proceso son los bienes o servicios que produce.
Insumos de proceso
Evento catalizador
Necesidades y expectativas de los clientes
Objetivos especficos de los clientes
Voz del cliente
Objetivos especficos del proceso
Voz del proceso
Figura 2.21 Hoja de trabajo de diagramacin del proceso (continuacin).
Seccin de insumos del proceso

Los insumos del proceso son el equipo, materiales, mtodos y entorno necesarios
para producir los bienes y servicios del proceso. Las personas son el recurso central
que requieren los insumos y actan sobre ellos. La informacin para esta seccin se
obtiene en forma directa de los flujogramas y DIF.
Primer Semestre
79
CINADE
Seccin del evento catalizador

El evento catalizador es el suceso que marca el principio del proceso. Establece el
lmite inicial del proceso.
Seccin de expectativas y necesidades del cliente

Esta seccin representa los atributos que exigen los clientes de los bienes y
servicios.
Seccin de objetivos especficos del cliente

Los objetivos especficos del cliente traducen las necesidades y expectativas de
ste en atributos especficos y cuantificables que pueden usarse para evaluar la
calidad del bien o servicio.
Seccin de la voz del cliente

La voz del cliente es el mecanismo de retroalimentacin por el que se mide y
examina la satisfaccin de los clientes con bien o servicio. El equipo deber
contestar a las tres preguntas siguientes.
1. Cun bien satisface el proceso al cliente?
2. Cmo averiguar si se cumplen las necesidades y expectativas del cliente?
3. Las medidas que se utilizan evalan la voz del cliente?
Seccin de la voz del proceso

La voz del proceso es el mecanismo de retroalimentacin por el que se mide y
examina la calidad del proceso contra los objetivos especficos del mismo. Para
identificar y comprender en forma adecuada la voz del proceso, siete preguntas:
1. Qu caractersticas crticas del proceso es posible mejorar para que los

bienes y servicios cumplan o excedan las necesidades y expectativas de
los clientes?
2. Qu objetivos (mejoras) sern necesarios establecer para que las
caractersticas crticas cumplan o excedan las necesidades y expectativas
de los clientes?
Primer Semestre
80
CINADE
3. Qu informacin adicional se requiere para definir estos objetivos?

4. Qu deber medirse dentro o durante el proceso?
5. Existe algn sistema para recolectar informacin sobre el desempeo del
proceso?
6. Reflejan la voz de los clientes las medidas que se usan para evaluar la
voz del proceso?
7. Cumple el proceso actualmente los objetivos establecidos para las
caractersticas crticas del proceso?
Paso 8.4 Completar el anlisis de limitantes del proceso

Un anlisis de limitantes del proceso es un breve examen de los obstculos que
impiden que el proceso satisfaga al cliente o que opere en forma eficaz y eficiente.
Anlisis de limitantes del proceso

Limitantes
Dnde ocurri?
Por qu ocurri?
Impacto o
resultado de la
limitante
1
2
3
4
Figura 2.22 Hoja de trabajo del anlisis de limitantes del proceso.
Paso 8.5 Completar el anlisis de factores culturales

Todas de actividades suponen la participacin de personas. Si las personas
involucradas en el proceso sienten que tienen poco o ningn control sobre el
ambiente de trabajo, el proceso enfrenta la posibilidad de fracasar. Sin embargo,
demasiado control puede asimismo conducir al fracaso del proceso. Los sentimientos
de control o carencia del mismo se originan en la cultura de una organizacin. En la
dcada de 1950, Fred Emery y Eric Trist definieron seis factores comunes a todos los
estudios de cultura y motivacin de los empleados.
Primer Semestre
81
CINADE
Nivel 1 Factores ptimos

Los primeros tres factores: autoridad, variedad de tareas, y retroalimentacin y
aprendizaje, ocurren en un nivel ptimo especfico en las organizaciones.
1. Autoridad. La autoridad es la capacidad de la persona para tomar una
decisin que afecta el entorno de trabajo.
2. Variedad de tareas.
especializacin.
La variedad de tarea involucra el aspecto de la
3. Retroalimentacin y aprendizaje. Abarca la oportunidad y cantidad de

datos respecto a logro de metas que un empleado recibe de la direccin.
Nivel 2 Factores mximos

Las organizaciones pueden tener muy poco de los siguientes tres factores, pero no
demasiados.
1. Apoyo y respeto mutuos. El apoyo y respeto mutuos entre los
empleados son crticos para el xito del proceso.
2. La imagen global. A los empleados les gusta, y necesitan, saber cmo
contribuye su trabajo al esfuerzo global.
3. Trayectoria profesional. Todos los empleados necesitan saber que
existen oportunidades para el crecimiento: que el puesto que ocupan no es
un callejn sin salida.
Evaluacin de los factores culturales

El equipo de reingeniera, usando la matriz cultural, evala los seis factores
culturales del proceso. Esto se hace entrevistando o inspeccionando a los
empleados involucrados en el proceso y clasificando despus cada puesto dentro del
proceso segn la escala siguiente:
Factores ptimos: -5 a +5; 0 = slo bien
Factores mximos: 0 a 10; 10 = excelente
Una vez concluida la evaluacin, el equipo de reingeniera avanza al siguiente
paso, la creacin del proceso ideal.
Primer Semestre
82
CINADE
PASO 9.0 CREAR EL PROCESO IDEAL

Primero, el equipo necesita evaluar la aptitud de la organizacin para crear el
proceso ideal y aceptar el cambio propuesto. Esta evaluacin se logra haciendo las
siguientes preguntas.
Hoja de trabajo de anlisis de factores culturales

En el espacio a continuacin, evaluar cada uno de los factores
culturales utilizando la siguiente escala:
Factores ptimos: -5 a +5; 0 = correcto
Factores mximos: 0 a 10; 10 = excelente
Factores ptimos
Ttulo del puesto Autoridad
Variedad
Retroalimentacin
Factores mximos
Respeto
Imagen global
Crecimiento
Figura 2.23 Hoja de trabajo de anlisis de factores culturales
1. Todos los depositarios, incluyendo a los clientes, estn comprometidos en

el avance hasta la fecha?
2. Comprenden por completo los miembros de equipo el funcionamiento
actual del proceso, y tal comprensin se apoya con datos cualitativos y
cuantitativos?
3. Se ha analizado el proceso al nivel de detalle que permite la fcil
generacin de procesos alternos?
Primer Semestre
83
CINADE
Asimismo, el equipo debe decidir si existe alguna limitante verdadera que

limitarn los cambios del proceso (ver Figura 2.24).
Paso 8.0
Diagramar el
proceso
Paso 9.1
Describir el
proceso ideal
en papel
Paso 9.2
Comparar el
proceso actual
con el ideal
Paso 10.0
Paso 9.3
Probar el nuevo
proceso
Evaluar las
diferencias
Figura 2.24 Paso 9.0 Crear el proceso ideal.
Paso 9.1 Describir el proceso ideal en el papel

El equipo de reingeniera deber poner fuera de la vista todos los papeles:
flujogramas, DIF, matrices de limitantes del proceso y anlisis de factores culturales;
excepto la hoja de trabajo de diagrama del proceso. El equipo deber crear un
flujograma y un DIF del proceso ideal en un rotafolio o pizarrn. Cuando se terminan
estos diagramas, el lder del proyecto deber hacer las siguientes preguntas:
Ha tratado el equipo de disear un proceso ideal, ignorando las limitantes

actuales?
Si no es as, Qu alternativas podran desarrollarse si se eliminaran las

suposiciones o limitantes verdaderas del proceso?
Cmo podran eliminarse estas limitantes, o cumplirse en forma

diferente?
Primer Semestre
84
CINADE
Paso 9.2 Comparar los procesos actual e ideal

El equipo de reingeniera debe comparar entonces el proceso ideal contra el
proceso actual y buscar las diferencias entre ambas.
Paso 9.3 Evaluar las diferencias

El equipo necesita decidir la forma de cerrar las brechas entre los procesos
actual e ideal. El equipo deber considerar las seis preguntas siguientes:
1. Con los cambios, cumplir el proceso con las metas del proyecto?
2. Hasta qu grado reducirn los cambios la diferencia entre las voces del
proceso y del cliente?
3. Estarn de acuerdo los depositarios y las personas dentro del proceso en
los cambios?
4. Si no es as, qu accin alterna puede tomar el equipo?
5. Cul de las alternativas tiene la mayor probabilidad de xito desde el
punto de vista de aplicacin e impacto?
6. Puede calcular el equipo hasta qu punto la mejora cerrar la brecha
entre los procesos actual e ideal?
PASO 10.0 PROBAR EL NUEVO PROCESO

Por fin, el equipo de proyecto est listo para aplicar los descubrimientos y
mejoras, al menos en un proyecto de demostracin, o piloto, de pequea escala.
Paso 10.1 Desarrollar el objetivo piloto

El equipo deber establecer sus objetivos piloto y factores de xito antes de
discutir la propuesta con el CDR y los depositarios.
Es posible evaluar los objetivos del proceso piloto por medio de las preguntas
siguientes:
Qu trata de lograr el equipo llevando a cabo el objetivo piloto? Es

preciso documentar los logros que se desean, de modo que el comit
puede tomar una decisin informada.
Primer Semestre
85
CINADE
Qu factores se requieren para crear un ambiente realista en el cual llevar

a cabo el piloto? Es ms fcil hacer esto en un nuevo proceso en una
organizacin de servicio que en un entorno de manufactura. En este
ltimo, quiz el proceso nuevo requiera equipo nuevo, capital y
capacitacin extensiva.
Qu factores o caractersticas debern existir en el piloto?
Paso 10.2 Desarrollar medidas piloto

Es posible evaluar las mediciones necesarias para determinar el xito del
proceso piloto haciendo las preguntas siguientes:
Qu indicadores o factores son clave para determinar un cambio al

proceso?
Qu indicadores se medirn y cmo?
Qu herramientas pueden usarse para medir los efectos de los cambios?
Son los indicadores de xito consistentes con los objetivos del proceso y
las metas globales del proyecto?
Es consciente del proyecto piloto y sus objetivos el cliente del proceso?
Solo despus de contestar estas preguntas y preparar una presentacin

formal deber el grupo del proyecto presentar sus descubrimientos al CDR y los
depositarios del proceso para su acuerdo y aprobacin para proceder (ver figura
2.25).
Primer Semestre
86
CINADE
Paso 9.3
Evaluar las
diferencias
Paso 10.1
Paso 10.2
Desarrollar
objetivos
piloto
Desarrollar
mediciones
piloto
Paso 10.3
Obtener
consenso y
aprobacin de
los depositarios
Paso 10.4
Llevar a cabo
el piloto del
nuevo proceso
Paso 10.5
Evaluar el
impacto del
piloto
No
Paso 11.0
Resultados
deseados?
S
Implantar el
nuevo
proceso
__________________________________________________________________
Figura 2.25 Paso 10.0 Probar el nuevo proceso.
Paso 10.3 Recabar el acuerdo y aprobacin de los depositarios

En la presentacin formal al CDR y los depositarios, el equipo deber
contestar las preguntas siguientes. Primero, dnde se llevar a cabo el piloto y
cules son los riesgos y beneficios de hacerlo all? Despus, qu personas estarn
involucradas en el piloto? Estas se requieren para cambiar el proceso y medir los
resultados. Adems, estn orientadas a los descubrimientos del equipo y a la
necesidad de realizar un proyecto piloto de los cambios potenciales las personas que
no estn involucradas a la fecha en el proyecto de reingeniera?
Paso 10.4 Realizar un piloto del nuevo proceso

Una vez que el equipo obtuvo la aprobacin para proceder, es importante aclarar los
tres puntos siguientes:
1. Los cambios que tienen lugar y por qu suceden.
2. Dnde tienen lugar los cambios.
Primer Semestre
87
CINADE
3. Qu, en caso de ser as, nuevas perspectivas o habilidades requieren los

participantes del piloto?
Aclarar estos puntos con los participantes del piloto aumenta en gran medida
el potencial del xito del piloto al crear compromiso y convencimiento.
Paso 10.5 Evaluar el impacto del piloto

De manera especfica, debe decidir si los datos que proporcion el piloto
apoyan la conclusin de que ocurri un cambio verdadero en el desempeo del
proceso. De manera especfica, el equipo deber abarcar las siguientes tres
preguntas:
1. Cmo se comparan los resultados del piloto contra lo que el equipo pens
que sucedera?
2. Estn de acuerdo todos los miembros del equipo en la interpretacin de
los datos? Si no es as, por qu hay diferencias?
3. Existe alguna razn para que las lecciones del piloto no se introduzcan en
otras partes de la organizacin?
PASO 11.0 IMPLANTAR EL NUEVO PROCESO

Durante la presentacin al CDR, el equipo de reingeniera deber asegurar
que todos los depositarios comprende, estn de acuerdo y apoyan los
descubrimientos del piloto. Adems, todos deben estar de acuerdo en que el
ambiente en donde se llev a cabo el piloto permite generalizar los resultados a toda
la organizacin. Si se cumplen ambas condiciones, el equipo de reingeniera y el
CDR debern prepararse para la aplicacin integral del nuevo proceso (ver Figura
2.26). Esto se realiza al desarrollar un plan de accin de implantacin
Primer Semestre
88
CINADE
Paso 10.5
Paso 11.1
Desarrollar
un plan de
accin de la
implantacin
Evaluar el
impacto del
piloto
Paso 9.3
Evaluar las
diferencias
No
La acepta
el cliente?
S
Paso 11.2
Ejecutar el
plan
Figura 2.26 Paso 11.0 Implantacin del nuevo proceso.
Paso 11.1 Desarrollar un plan de accin de implantacin

El plan de accin de implantacin debe ser amplio, para que la transicin del
proceso viejo al nuevo fluya con suavidad y sin traumas o problemas importantes.
Este cambio es un proceso lento. Por lo general, los seres humanos evitan el
cambio. As, un plan de accin de implantacin genrico debe abarcar cualquier
resistencia potencial.
El primer paso consiste en desarrollar un mtodo de comunicacin que
informe a todos los afectados por el cambio de los objetivos de ste. Adems, el
equipo deber decidir qu acciones se requieren para alcanzar las metas
establecidas. El plan de implantacin deber especificar asimismo las mediciones
que se emplearn para evaluar el nuevo proceso, as como la forma de comunicar
estas medidas a las personas dentro del proceso. Las mediciones debern ser:
Fcilmente alcanzables.
Crticas para el desempeo del proceso.
Oportunas.
Accesibles a las personas que necesitan la retroalimentacin.
Primer Semestre
89
CINADE
El plan deber especificar las formas en que la organizacin proporcionar

habilidades y educacin mejorada a las personas. Por ltimo, se deber implantar
un sistema apropiado de retroalimentacin.
Paso 11.2 Ejecutar el plan

La organizacin deber ejecutar el plan de accin. Sin embargo, el CDR se
asegurar de varios aspectos esenciales.
Los depositarios y el patrocinador son quienes deben dirigir la

implantacin, no el equipo de reingeniera.
Los clientes deben convencerse de las mejoras que recibirn.
Estos pasos, proporcionarn una suave transicin entre los procesos antiguos
y los nuevos, y crear el compromiso del cliente para el cambio.
Primer Semestre
90
CINADE
INTRODUCCIN
FASE IV
La necesidad de medir, y por tanto de mejorar la productividad de una
organizacin, es fundamental.
Para que una organizacin mejore y eleve su
productividad y, en ltimo trmino, su economa y participacin en el mercado,

necesita aplicar mediciones completas y vlidas a una amplia variedad de
actividades y procesos.
Diversos obstculos impiden la aplicacin de mediciones significativas,

incluyendo la resistencia de la direccin a proporcionar los recursos necesarios de
medicin.
Las mediciones significativas requieren de recursos y de un
inquebrantable compromiso de la direccin.
Tambin aumentan al mximo las
competencias esenciales de la organizacin y realizan el potencial de la organizacin

mediante un aumento en la aumentada responsabilidad y conciencia de los
empleados.
Primer Semestre
91
CINADE
FASE IV
Evaluacin del cambio
Evaluacin de la mejora
Fase I
Fase II
Preparacin
del cambio
Planeacin
del cambio
Fase III
Diseo
del cambio
Fase IV
Evaluacin
del cambio
La base final del modelo de reingeniera se llama evaluacin del cambio. El

propsito de la misma ser evaluar la mejora que se logr durante la actividad del
ao anterior y desarrollar prioridades para el ao venidero. En forma especfica, esta
fase ayuda a determinar dnde se llev a cabo el esfuerzo de reingeniera y dnde lo
ser en el futuro.
Cuando una organizacin cuantifica su avance, los empleados pueden ver el
impacto que tienen y son ms capaces de conformar a las expectativas de
desempeo.
Un tema uniforme en organizaciones de manufactura y de servicios es que
muchos departamentos y personas sienten que sus empleos no se prestan a ser
medidos. Esto no es cierto. Si no es posible medir un trabajo, entonces tal vez no
valga la pena realizarlo y por lo tanto debe eliminarse.
Primer Semestre
92
CINADE
El problema aqu es que la mayora de las personas no comprende la

diferencia entre actividades y rendimiento.
En muchas organizaciones, la medicin proporciona la base fundamental de
los esfuerzos de cambio.
El desarrollo de un sistema de medicin es la clave para cualquier esfuerzo de
reingeniera. Slo con este tipo de informacin pueden, el equipo de reingeniera y la
organizacin, saber si se logr algn progreso.
CRITERIOS PARA LOGRAR MEDICIONES SIGNIFICATIVAS

Al desarrollar un sistema de mediciones para evaluar el cambio, es preciso
considerar seis criterios bsicos.
1. Validez.
2. Totalidad.
3. Comparabilidad.
4. Inclusividad.
5. Oportunidad.
6. Eficacia respecto a costos.
Validez
Uno de los criterios ms importantes de una medicin es que sea vlida, es decir,
que refleje con precisin los cambios en la productividad real.
Totalidad
Para ser buenas, las mediciones de productividad deben ser completas. La
totalidad se refiere a la minuciosidad con que se entregan todos los resultados y se
miden todos los recursos consumidos.
Comparabilidad
La utilidad de las mediciones radica en la capacidad de los usuarios de comparar un
perodo con otro, o contra una norma especfica. Con mediciones comparables, una
organizacin es capaz de determinar si emplea los recursos disponibles con mayor o
menor eficacia.
Inclusividad
Las mediciones debern cubrir una amplia variedad de actividades en todas las
funciones de la organizacin. Por contraste, se debern incluir tambin los
Primer Semestre
93
CINADE
componentes no productivos, como costos de calidad, ventas, equipo, servicio al

cliente, e instalacin. Adems, una organizacin deber medir los aspectos
administrativos de la empresa, como contabilidad, informtica y mantenimiento.
Oportunidad
Si bien las mediciones continuas o en tiempo real no pueden ser prcticas, un
sistema de medicin deber reconocer y comunicar las desviaciones o excepciones
importantes contra el plan al menos en forma diaria a los gerentes responsables
directos.
Eficacia respecto a costo

La meta de un sistema de medicin consiste en ayudar al liderazgo de una
organizacin a elevar la conciencia administrativa, mejorando as el control. Por lo
tanto, un componente clave del proceso de medicin es que debe realizarse sin
perder de vista los costos relativos, tanto directos como indirectos.
LA DIFICULTAD
SIGNIFICATIVAS
DE
DISEAR
IMPLANTAR
MEDICIONES
Varios factores dificultan el diseo, aplicacin y beneficio de las mediciones

significativas.
Por lo general, surgen cinco dificultades primarias cuando una organizacin
establece un sistema de medicin.
1. Las mediciones tienden a ser demasiados amplias.
2. Las mediciones tienden a orientarse a las actividades en vez de a los
resultados.
3. La direccin no proporciona suficientes recursos para trabajar.
4. El sistema fracasa en la definicin de responsabilidades.
5. La integridad del sistema de medicin est en entredicho.
Amplitud de mediciones
A veces las mediciones que implanta una organizacin tienden a ser tan amplias que
slo comunican que algo anda mal, sin aportar pistas respecto a dnde podra estar
el problema.
Orientacin a las actividades contra los resultados

A veces dentro de una organizacin, el enfoque gerencial deriva hacia el bullicio y la
actividad, disminuyendo la preocupacin por los resultados.
Primer Semestre
94
CINADE
Recursos
Para que una organizacin tenga xito, debe medir los resultados y, en la mayora de
los casos, esto requiere de mayores recursos.
Responsabilidad
Todas las personas dentro de una organizacin deben ser responsables del desempeo de
la misma. Por lo tanto, una organizacin necesita encontrar un equilibrio entre demasiada
responsabilidad y muy poca. El gerente que basa la responsabilidad en la suposicin de que
las personas trabajarn en forma adecuada si no se viola el sistema interno de valores o el
sentido de justicia, puede mantener un ambiente productivo y constructivo de trabajo.
Integridad
La integridad de un sistema de medicin puede quedar en entredicho por muchas
razones.
Sin embargo, existen muchos mtodos para desarrollar y aplicar
mediciones a prueba de compromisos. Estos incluyen sistemas con metas realistas
y que usan mediciones para obtener un buen desempeo de los empleados.
PASOS FINALES DE REINGENIERA

La fase final de reingeniera tiene slo dos pasos ms.
Paso 12.0 Revisar y evaluar el progreso.
Paso 12.1 Evaluar las mediciones organizacionales.
Paso 12.2 Hacer que el comit de direccin evale los resultados.
Paso 12.3 Revisar el plan estratgico de tres a cinco aos, de ser
necesario.
Paso 13.0 Repetir el ciclo anual de planeacin de operaciones y trascendental
(Paso 5.0).
El razonamiento detrs de estos ltimos pasos finales deber quedar claro en
las discusiones precedentes.
Primer Semestre
95
CINADE
Comentarios de conclusin
Albert Einstein dijo que los modelos o estructuras nuevos son como escalar
una montaa; la vista mayor abarca, en vez de rechazar, a la anterior, ms
restrictiva.
Un distintivo de la nueva economa ambigua es la necesidad de definir los
negocios desde el punto de vista de las cambiantes necesidades de los clientes y lo
que hace mejor la empresa.
Segn Compton, un esfuerzo de reingeniera lleva siete mandamientos
inherentes. ***
1. Dar a las personas una misin, una comprensin clara de la forma de
lograr esa misin y un diagrama para elegir los pasos apropiados para la
accin.
2. O se sirve a los clientes en forma soberbia o ni siquiera intentarlo.
3. El cambio no es algo que suceda por s solo. Es un modo de vida. No es
un proceso; es un valor. No es algo que se realice; es algo que absorbe a
las personas.
4. En realidad, la tecnologa no es nunca el problema. Ms bien, ste radica
en la forma de usar la tecnologa en forma eficaz.
5. Rara vez la respuesta equivocada mata al lector. Lo que hace es perder el
tiempo. Adems, ste es un recurso limitado: el nico de verdad y
absolutamente limitado.
6. El eslabn ms dbil de la reingeniera es la voluntad. La reingeniera es
un trabajo enorme y duro hasta la agona y la angustia.
7. Una vez que las personas captan el concepto de reingeniera, no es
posible detenerlos. Es una empresa permanente.
***
Rifkin, Glenn. Reengineering Atena. Forbes ASAP, Un Suplemento de Tecnologa de la

Revista Forbes. Siderbar (Junio 7, 1993): 81.
As, aplicar la reingeniera en una organizacin requiere una creencia,

dedicacin y esfuerzo casi heroicos. Requiere recursos, tiempo y dinero. Por ltimo,
un esfuerzo exitoso de reingeniera afecta a todas las personas y partes de la
empresa. As, una corporacin que pas por la reingeniera debe transformarse, y lo
har, en todos los niveles.
Primer Semestre
96
CINADE
Las empresas que cambian en forma constante, para cumplir las necesidades
de sus clientes y anticipar los requerimientos futuros de stos o de los nuevos
mercados, no realizan estas tareas por pura suerte. Estas empresas se preparan y
planean sus acciones por adelantado. Ponen en accin los pasos de la reingeniera
organizacional al prepararse para el cambio, al planearlo, disearlo y evaluarlo.
Abruman a sus competidores al asignar esfuerzos y recursos en formas ms
inteligentes. Se enfocan en las competencias esenciales de la organizacin.
Consienten a sus clientes no por altruismo, sino por puro inters. Su enfoque est
en el cliente en todo momento. Determinan lo que espera ste y exceden tales
expectativas.
Para triunfar, una empresa debe ser lder ms que seguidor. Las empresas
que se contentan en ser seguidores se encuentran al borde del abismo.
En suma, el nico camino para las organizaciones que se interesan en
sobrevivir radica en forjar hacia delante y aplicar la reingeniera en la forma de hacer
negocios. Sin embargo, poner en prctica los elementos de reingeniera no es
sencillo. La siguiente historia ejemplifica la equivocacin ms comn.
Un hombre buscaba en el suelo sus llaves perdidas. Cuando el
vecino le pregunt dnde las haba perdido, seal a un lugar
diferente. Entonces, por qu no busca usted all?, pregunt el
vecino. El hombre contest, porque la luz es mejor aqu.
En gran medida como este hombre, todas las personas desperdician si se
modifica una parte de una organizacin, simplemente porque sta es ms fcil de
cambiar o supone menos problemas polticos. Esto no quiere decir que no se deba
aplicar la reingeniera a las partes menos crticas. Sin embargo, si se desperdicia
tiempo, dinero y utilidades en la reingeniera de las reas menos problemticas de la
organizacin, se pasan por alto los eventos trascendentales que pueden proceder del
proceso crtico de reingeniera: es decir, se pierden los beneficios de la reingeniera.
En una organizacin, stos exceden por mucho al costo, al costo de no realizar el
cambio, que puede ser la propia existencia de una organizacin. El entorno industrial
de hoy en da requiere que todas las empresas cambien: para cumplir las
expectativas del cliente, para permanecer rentables. La reingeniera organizacional
se dise para facilitar el cambio.
Primer Semestre
97
CINADE
AUTOEVALUACIN
1. Defina que es un proceso.
Es un conjunto de actividades interrelacionadas, de trabajo que tienen por
principio y un fin bien definidos y que se define por medio de sus cuatro
funciones.
1. Puntos terminales.
2. Transformaciones
3. Retroalimentacin
4. Repetibilidad
2. Analice los cinco aspectos de los procesos en una Organizacin de

Servicios.
1. Grado de contacto con el cliente. Es variable de acuerdo al servicio.
2. Intangibilidad. Muchas veces el cliente no puede tocar o sentir el servicio.
3. Cercana. El evento catalizador del proceso ocurre en el punto de contacto
con el cliente.
4. No acumulacin. Ya que el servicio es una experiencia ms que un
producto.
5. Intensidad de mano de obra. Es realizada por personas, capital y
automatizacin.
3. Identifique los seis procesos del Diseo del Cambio y defnalos brevemente.
1. Identificar los procesos organizacionales crticos actuales.
2. Establecer el alcance del proyecto de diagramacin del proceso.
3. Diagramar y analizar el proceso.
4. Disear un nuevo proceso (el proceso ideal).
5. Probar el nuevo proceso (prueba piloto).
6. Implementar el nuevo proceso.
4. Defina los siguientes trminos:

Benchmarking.- Es un estudio o proceso de cuatro pasos:
a) Planeacin,
b) Recoleccin de datos
c) Anlisis de datos para diferencias de desempeo.
d) Mejoras del proceso
Puede proporcionar varios resultados.
1. Compara el desempeo del proceso contra la organizacin objetivo.
2. Describe las diferencias de desempeo en una organizacin.
3. identifica las prcticas que produjeron mejores resultados.
Primer Semestre
98
CINADE
Flujograma.- Mtodo estndar de Ingeniera Industrial que indica la progresin

lgica de los puntos de control y las tareas.
Diagrama Integral de Flujo (DIF).- Diagrama los modelos de comunicacin del
proceso que se revisa.
5. Cul es el propsito de la Evaluacin del cambio?

Evaluar la mejora que se logr durante la actividad del ao anterior y desarrollar
prioridades para el ao venidero. Ayuda a determinar donde se llev a cabo el
esfuerzo de reingeniera y dnde lo ser en el futuro.
6. Defina los criterios para mediciones significativas y sus dificultades.

Son seis criterios bsicos:
1. Validez.- Que refleje con precisin los cambios en la productividad real.
2. Totalidad.- La minuciosidad con que se entregan todos los resultados y se
miden todos los recursos consumidos.
3. Comparabilidad.- Capacidad para comparar un perodo con otro o contra
una norma especfica. Esto permite emplear los recursos disponibles con
mayor o menos eficacia.
4. Inclusividad.- Las mediciones debern cubrir una amplia variedad de
actividades en todas las funciones de la organizacin.
5. Oportunidad.- Deber reconocer las desviaciones o excepciones importantes
contra el plan al menos en forma diaria.
6. Eficacia respecto al costo. Debe de realizarse sin perder de vista el costo
relativo tanto directo como indirecto.
Dificultades:
1. Amplitud de las mediciones.
2. Tienden a orientarse a las actitudes en vez de a los resultados.
3. La direccin proporciona pocos recursos para trabajar.
4. El sistema fracasa en la definicin de responsabilidades.
5. La integridad del sistema de mediciones puede estar en entredicho.
Primer Semestre
99
CINADE
CAPTULO 3
Liderazgo El Coaching y
Manejo del Conflicto
Primer Semestre
100
CINADE
OBJETIVO ESPECFICO
El alumno comprender y cambiar su conducta, a partir de aplicar en su

desempeo cotidiano, los conceptos de Liderazgo, El Coaching y Manejo de
Conflictos.
Primer Semestre
101
CINADE
CAPTULO 3
LIDERAZGO
Quin es un lder?
EL LIDERAZGO ES ASUNTOS DE TODOS
En esta seccin, conocer nuestra definicin de liderazgo, destrezas
importantes que deben tener los lderes y descubrir si stos nacen o se hacen.
Definicin del liderazgo

Este tema ha generado emocin e inters desde la antigedad. De inmediato
vienen a la mente imgenes de poderoso y dinmicos individuos que encabezan
ejrcitos victoriosos, definen el curso de las naciones, crean religiones o dirigen
imperios corporativos. Cul es su secreto?, Por qu determinados lderes han
contado con seguidores y otros no?
No existe una definicin universal del liderazgo porqus tema es complejo y al
estudiarse de distintas maneras se emplean o utilizan definiciones diferentes.
Liderazgo proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores, y viceversa, para
lograr los objetivos de una organizacin a travs del cambio. Analicemos los
elementos ms importantes de nuestra definicin (vase la Fig. 3.1).
Influencia
Liderazgo
Lderes y seguidores
Cambio
Objetivos organizacionales
Personas
Figura 3.1 Elementos clave de la definicin de liderazgo
Lderes y seguidores. En nuestra definicin de liderazgo, el proceso de influencia

se da recprocamente entre lderes y seguidores, y no slo unilateralmente, del lder
a su subordinado; se trata, diramos, de una calle de doble sentido. Saber cmo
dirigir y cmo desarrollar destrezas de liderazgo har de usted un mejor lder y
Primer Semestre
102
CINADE
seguidor. Las organizaciones clasifican a sus empleados en dos categoras:

administradores (directores, gerentes o jefes), que cuentan con subordinados y con
autoridad formal para decirles lo que deben hacer, y empleados, que no poseen tal
autoridad. Los administradores desempean cuatro funciones fundamentales:
planeacin, organizacin, direccin y control. El liderazgo, por tanto, forma parte de
la labor del administrador, aunque algunos no son lderes eficaces tal vez conozca a
algunos. Tambin hay quienes no son administradores, pero tienen una gran
influencia sobre stos y sus compaeros.
Cuando usamos la palabra administrador nos referimos a una persona que
posee un ttulo y una autoridad formales. Un lder siempre cuenta con la habilidad de
influir sobre los dems; un administrador tal vez no. Por tanto, un lder no es por
fuerza alguien con una posicin formal como administrador.
Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un lder, y puede ser
administrador o subordinado. Los buenos seguidores no son los que dicen amn a
todo y siguen a ciegas al lder sin aportar algo que pueda influir en l. En suma, los
lderes competentes influyen en los seguidores y stos en aqullos. Las cualidades
para un liderazgo eficaz son idnticas a las que se requieren para ser un buen
seguidor. Si desea ser un seguidor capaz, debe compartir sus ideas. Adems, para
se competente como lder, necesita escuchar a los otros y llevar a la prctica las
sugerencias que stos hagan.
Influencia. Influir es el proceso en el que el lder comunica sus ideas, los
seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el
cambio. La influencia es la parte medular del liderazgo. Si bien cuando se tiene una
posicin directiva cuenta con ms poder para influir en los otros, tambin los buenos
seguidores ejercen en los dems su influencia, la cual comprende poder, polticas y
negociacin. La influencia tambin tiene que ver con la relacin que se establece
entre lderes y seguidores. Para influir en el comportamiento de sus subordinados,
en ocasiones los administradores los coaccionan; los lderes nunca. stos se ganan
la voluntad y el entusiasmo de seguidores dispuestos a que influyan sobre ellos. Los
lderes eficaces saben cundo guiar y cundo seguir; por ello con frecuencia stos y
aqullos intercambian papeles en el proceso de influencia.
El trmino de liderazgo compartido se utiliza cuando diferentes integrantes de un
grupo desempean diversas funciones de liderazgo y as influyen en el
comportamiento de ste. Por lo general el administrador es el que pone el ejemplo
del proceder apropiado como un lder que comparte. Se ha descubierto que el
liderazgo compartido est asociado con un alto grado de desempeo organizacional.
Coliderazgo es cuando el poder y el reconocimiento se reparten sin cortapisas en la
organizacin. En otras palabras, los lderes cuentan con uno o ms colegas
cercanos que influyen en ellos. Los buenos lderes ensean habilidades de liderazgo
a su personal.
Primer Semestre
103
CINADE
Objetivos organizacionales. Los lderes eficaces influyen en los seguidores para

que no piensen en funcin de sus propios intereses, sino en los de la organizacin.
Aprovecharse de los subordinados en beneficio personal no forma parte del
liderazgo. Los lderes tienen que dar rumbo y, con la aportacin de los seguidores,
fijar objetivos que supongan retos y anteponer la responsabilidad para lograrlos.
Cambio. Influir y establecer objetivos son temas indisolubles del cambio. Las
organizaciones necesitan modificarse de continuo, adaptndose a un ambiente
global que se transforma con rapidez.
Las frases siguientes nunca han estado en el vocabulario de los lderes
triunfadores: siempre lo hemos hecho de esta manera; nunca lo hemos hecho as; es
imposible realizarlo; acaso alguien ms lo ha hecho?; no entra en el presupuesto,
etc. El liderazgo supone influir en los seguidores para generar el cambio en funcin
del futuro deseado para la organizacin. Quienes ascienden en las organizaciones
son quienes estn dispuestos a arriesgarse y probar cosas nuevas. Casa ascenso
exige una modificacin.
La gente. Si bien la palabra gente no se menciona en forma especfica en nuestra
definicin de liderazgo, luego de leer sobre los otros elementos, se habr percatado
de que liderazgo es sinnimo de dirigir a individuos. Los lderes y seguidores
capaces disfrutan del trabajo con las personas y de coadyuvar a que stas tengan
xito. Es poco probable que un gerente mezquino y duro sea un lder exitoso.
Por qu es importante el liderazgo
Los administradores deben ser conscientes de que la motivacin y el liderazgo

son la clave para formar directores y gerentes competentes. La habilidad de
liderazgo es importante al dirigir una empresa en crecimiento. Las compaas
que sobrevivirn en el nuevo ambiente competitivo mundial son las que atraen
y conservan a los lderes. Por tanto, si quiere se exitoso, necesita cultivar sus
habilidades de liderazgo.
La capacidad de liderazgo de los supervisores es el factor ms importante

para conservar a los empleados. La capacidad de liderazgo que tenga su jefe
influir en forma directa en qu tan bien se sienta usted en el trabajo y en si se
queda o se va.
La productividad se ha estancado, pese al incremento en la tecnologa, pues

las organizaciones se centran en las destrezas tecnolgicas en lugar de en las
habilidades humanas. Siempre debemos recordar que son las personas las
que inventan y usan la tecnologa; sin aqullas, sta no existira.
Primer Semestre
104
CINADE
Los lderes nacen o se hacen?

Quiz considere capciosa esta pregunta, pues la respuesta es cualquiera o
ambas. Los lderes eficaces no slo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino
que adems la cultivan. Los investigadores sealan que muchas habilidades
cognoscitivas y rasgos de personalidad son innatos, al menos en parte.
El mercado mundial recompensa a las empresas que hacen grandes
inversiones en capacitar a sus empleados. Si los altos ejecutivos no consideran que
es posible fomentar destrezas de liderazgo, sus compaas no gastaran millones de
dlares cada ao en hacerlo.
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO

Henry Mintzberg defini funcin como el conjunto de comportamientos que se
espera de una persona al realizar una labor e identific 10 funciones que los lderes
realizan para lograr los objetivos en las organizaciones. Tambin agrup estas
funciones en tres categoras. Las categoras de las funciones administrativas son
actividades de naturaleza interpersonal, informativas y decisional. En la figura 3.2 se
observan estas 10 funciones clasificadas con base en esas tres categoras.
FUNCIONES
INTERPERSONALES
De representacin
De lder
De enlace
FUNCIONES
INFORMATIVAS
FUNCIONES
DECISIONALES
De vigilancia
De difusin
De portavoz
Emprendedor
Manejo de dificultades
De asignacin de recursos
De negociacin
____________________________________________________________________
Figura 3.2 Funciones administrativas.
Funciones interpersonales
Funcin de representacin.
Los lderes desempean la funcin de
representacin cuando actan en nombre de la organizacin o del departamento al
que dirigen en actividades legales, ceremoniales y simblicas. En general, a los
altos ejecutivos se les considera figuras emblemticas de la organizacin. Realizan
las siguientes actividades:
Primer Semestre
105
CINADE
Firmar documentos oficiales.

Recibir a clientes o compradores en calidad de representante de la empresa y
acompaar a visitantes oficiales.
Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como
representante de la organizacin.
Presidir ciertas reuniones y ceremonias
Funcin de lder. La funcin de lder es desempear las labores administrativas

para operar en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente en la
organizacin.
Por tanto, la funcin de lder domina todo comportamiento
administrativo. Algunas de las actividades que desempean el administrador y los
seguidores son:
Escuchar y entrenar.
Dar instrucciones y capacitar.
Evaluar el desempeo.
Funcin de enlace. Los lderes desempean la funcin de enlace al interactuar con

personas externas a la unidad de la organizacin. El enlace implica crear toda una
red de contactos para fomentar las relaciones y obtener informacin y aceptacin.
Algunas de las actividades de la funcin de enlaces son:
Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la

organizacin.
Asistir a reuniones de asociaciones profesionales o comerciales.
Convocar y reunirse con personas para mantenerse en comunicacin.
Funciones informativas
Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de monitoreo, de
difusin y de portavoz.
Funcin de monitoreo. Los lderes desempean la funcin de monitoreo al obtener
informacin, la mayor parte de la cual se analiza para detectar problemas y
oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad de la organizacin.
Parte de esta informacin se transmite a otras personas de la unidad (funcin de
difusin) o a gente externa a la unidad (funcin de portavoz). La informacin se
recaba mediante acciones como:
La lectura de memorandos, informes, publicaciones profesionales y

comerciales, diarios, etctera.
Hablar con los dems, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la
organizacin, etctera.
Primer Semestre
106
CINADE
Observar (visitar, por ejemplo, tiendas de la competencia para comparar

productos, precios y procesos de negocios).
Funcin de difusin.
Los lderes desempean la funcin de difusin al enviar
informacin al resto del personal de su unidad en la organizacin.
Los
administradores tienen acceso a informacin restringida para sus subordinados.
Funcin de portavoz. Los lderes desempean la funcin de portavoz cuando

rinden informes a personas externas a la unidad de la organizacin. Actividades de
los portavoces:
Reunirse con el jefe para analizar el desempeo y con quien aprueba el

presupuesto para negociar los recursos de la unidad.
Responder a cartas.
Informar al gobierno (dependencias oficiales).
Funciones decisionales
Funciones de emprendedor. El lder desempea la funcin de emprendedor al
innovar e iniciar mejoras, apoyndose en ideas obtenidas mediante la funcin de
monitoreo. Algunas de las acciones del emprendedor son:
Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes.

Idear nuevas formas de procesar productos y servicios.
Adquirir equipo nuevo.
Funcin de manejo de dificultades. Los lderes desempean la funcin de manejo

de dificultades al levar a cabo acciones correctivas durante las crisis o situaciones
conflictivas. Algunos ejemplos de emergencias que los lderes deben resolver:
Huelgas sindicales.
Descomposturas de mquinas o equipo importante.
Demora en la entrega de materiales necesarios.
Tener que cumplir con programas sin mucho margen de tiempo.
Funcin de asignacin de recursos. Los lderes desempean esta funcin cuando

programan, solicitan autorizacin y realizan actividades presupuestarias. Son
ejemplos de asignacin de recursos:
Decidir lo que debe hacerse en el momento, posteriormente o nunca

(administracin de tiempo; prioridades).
Primer Semestre
107
CINADE
Determinar quin necesita tiempo extra o un aumento salarial por mritos

(presupuestar).
Programar cundo utilizarn los empleados el material o el equipo.
Funcin de negociador. El lder desempea esta funcin cuando representa a la

unidad de la organizacin que preside en transacciones rutinarias y extraordinarias
sin lmites fijos. Algunos ejemplos de negociacin:
Disear un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o

gerente.
Negociar contratos con sindicatos.
Negociar contratos con clientes.
NIVELES DE ANLISIS DE LA TEORA DEL LIDERAZGO

Los tres niveles de anlisis de la teora del liderazgo son el individual, el de grupo
y el organizacional. Casi todas las teoras sobre el liderazgo estn formuladas en
trminos de procesos en uno de estos tres niveles solamente.
Nivel de anlisis individual

El nivel de anlisis individual de la teora de liderazgo se concentra en el lder y su
relacin con cada uno de sus seguidores. Dicho nivel tambin se denomina proceso
didico. En las teoras didicas, el liderazgo se considera un proceso de influencia
recproca entre el lder y sus seguidores.
Nivel de anlisis de grupo

El segundo nivel en el que se aborda la teora del liderazgo se concentra en la
relacin entre el lder y los seguidores en conjunto. A este nivel se le llama tambin
proceso de grupo, y las teoras de este proceso se concentran en la contribucin
del lder a la buena marcha del grupo.
Nivel de anlisis organizacional

Se le conoce como proceso organizacional. Buena parte de las investigaciones
actuales a nivel organizacional se enfocan en cmo el administrador influye en el
desempeo de la organizacin. El liderazgo carismtico de los directores generales
puede producir efectos positivos en toda la organizacin si aplican un liderazgo
estratgico efectivo.
Primer Semestre
108
CINADE
Interrelaciones de los niveles de anlisis

Desempeo del grupo y de la organizacin se basan en el individuo. Se ha dicho
que una organizacin es la suma de todas sus operaciones individuales. Si en la
organizacin el desempeo individual es bajo, el desempeo ser igualmente bajo.
La aproximacin al nivel de grupo permite comprender mejor la eficacia del liderazgo
que el enfoque individual. Si los grupos no son aptos, el desempeo de la
organizacin ser bajo. Asimismo, tanto el desempeo del grupo como el de la
organizacin influyen en el individual. El xito, diramos, es contagioso. Trabajar
para una organizacin triunfadora suele motivar a los individuos a desempearse a
su mxima potencia para permanecer en la cima. Si embargo, una organizacin y su
desempeo son algo ms que la simple suma de sus individuos y grupos.
PARADIGMAS DE LA TEORA DEL LIDERAZGO

Una teora del liderazgo es una hiptesis sobre algn aspecto relacionado con el
liderazgo; las teoras tienen valor prctico porque se utilizan para entender, predecir
y controlar mejor el buen cumplimiento del liderazgo. Existen cuatro principales
clasificaciones de la teora del liderazgo, tambin llamadas mtodos de
investigacin, para explicar el liderazgo: las teoras de rasgos, de comportamiento,
de contingencia e integral.
Un paradigma de liderazgo es un planteamiento compartido que representa una
forma fundamental de pensar, percibir, estudiar, investigar y entender el liderazgo.
Paradigma de la teora de rasgos

Los investigadores deseaban identificar el conjunto de caractersticas o rasgos que
distinguen a los lderes de los seguidores. Las teoras de rasgos de liderazgo
intentan determinar caractersticas distintivas que expliquen la eficacia del liderazgo.
Las teoras del comportamiento del liderazgo tratan de explicar ya sea los estilos
distintivos de los lderes eficaces, o bien, de definir la naturaleza de su labor. Las 10
funciones administrativas de Mintzberg buscan formas de clasificar el
comportamiento para facilitar nuestra comprensin del liderazgo.
Paradigma de la teora del liderazgo por contingencia

Las teoras del liderazgo por contingencia tratan de explicar la efectividad de un
estilo de liderazgo en funcin del lder, los seguidores y la situacin. El paradigma de
la teora de contingencia destaca la importancia de factores situacionales.
Primer Semestre
109
CINADE
Paradigma de la teora integral del liderazgo

Las teoras integrales del liderazgo tratan de combinar las teoras de rasgos, del
comportamiento y de contingencias para explicar por qu son fructferas ciertas
relaciones de influencia entre lder y seguidores.
De la administracin al paradigma de la teora del liderazgo

Entre administradores y lderes hay algunas diferencias. (ver Figura 3.3)
1
2
3
4
5
ADMINISTRACION
Se percibe como la puesta en prctica de las
ideas del lder, como aquellos cambios
introducidos por los lderes, y el mantenimiento y
la
administracin
de
la
infraestructura
organizacional.
Se orienta en las tareas al desempear
funciones administrativas como la planeacin,
organizacin y control.
Planeacin.
Establece objetivos y planes
detallados que habrn de cumplirse.
Organizacin e integracin de personal. Define
la estructura para que los empleados realicen el
trabajo en la forma en que el administrador
desea que se haga.
Control.
Supervisin de los resultados de
acuerdo con los planes, y adopcin de medidas
correctivas.
Predecible. Planeacin, organizacin y control
mediante un comportamiento coherente. Se
prefiere la estabilidad.
Los
administradores
hacen
las
cosas
correctamente.
El nfasis est en la estabilidad, el control, la
competencia, el trabajo y la uniformidad.
LIDERAZGO
Comprende la articulacin de una visin
organizacional, como propiciatoria de los
principales cambios organizacionales; motiva al
personal, y afronta los aspectos estresantes y
problemticos de los ambientes externos a las
organizaciones. 1
Se concentra en la funcin de direccin de
liderazgo interpersonal (en la gente.)
Define directrices plantea una visin y las
estrategias necesarias para su logro.
Innova y permite que los empleados hagan su
labor como deseen, siempre y cuando den
resultados acordes con la visin de la empresa.
Se motiva e inspira a los empleados para que
lleven a buen trmino la visin de la empresa en
forma creativa.
Se realizan cambios innovadores que no son
muy predecibles.
Se prefiere el cambio. 2
Los lderes hacen las cosas correctas. 3
El nfasis est en el cambio, la delegacin de

funciones, la colaboracin, la gente y la
diversidad. 4
Los planes son a corto plazo, sin correr riesgos;
Los planes son a largo plazo, asumiendo riesgos;
basados en la conservacin y la imitacin.
se procura innovar y genera nuevas cosas. 5
R. J. House y R.N. Adieya, The Social Scientific Study of Leaderschip: Quo Vadis, Journal of
Management 23 (mayo-junio de 1997)): 409-474.
La informacin para algunos de estos puntos fue tomada de J.P. Kotter, A. Force for Change: How
Leadership Differs from Management (New Cork: Free Press, 1990).
W. Bennis y B. Nanus, Leaders: The Strategies for Taking Charge (Nueva York: Harper & Row, 1985).
R.L. Daft, Leadership: Theory and Practice (fort Worth, TX: The Dryden Press, 1999).
R.L. Huhues, R.C. Ginseut, y G.J. Curphy, Leadership: Enhancing the Lessons of Experience (Burr
Ridge, IL: 1999).
Figura 3.3 Diferencias entre administracin y liderazgo.

Aunque hemos comparado a los administradores y a los lderes, no olvide que
los lderes exitosos tambin son buenos administradores, y que los administradores
exitosos son buenos lderes. Ambos paradigmas se superponen.
Primer Semestre
110
CINADE
HABILIDADES PARA LA COMUNICACIN,

EL COACHING Y EL MANEJO DE CONFLICTOS
COMUNICACIN
La comunicacin es el proceso que consiste en transmitir informacin y
significado. La verdadera comunicacin ocurre slo cuando todas las partes que
participan en el proceso entienden el mensaje (informacin) desde el mismo punto de
vista (significado). Su capacidad para hablar, leer y escribir ejercer un impacto
directo en su triunfo profesional: las organizaciones contratan a individuos con
habilidad para la comunicacin y, adems, ofrecen programas para mejorar estas
destrezas.
La comunicacin y el liderazgo
La comunicacin eficaz es una de las capacidades medulares de los lderes,
pues forma parte del estilo de liderazgo. Las investigaciones empricas apoyan la
creencia de que los buenos lderes tambin son comunicadores eficaces; por tanto,
hay una relacin positiva entre la capacidad de comunicacin y el desempeo como
lder. Las habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicacin son el
motor de todo buen liderazgo.
Es mucho ms probable que tengan xito las organizaciones con sistemas de
comunicacin efectivos. Una parte importante de la comunicacin en las empresas
es transmitir la misin, la visin y los valores de la compaa a fin de que los
empleados entiendan en trminos generales lo que la empresa trata de lograr.
Transmitir mensajes y dar instrucciones

Los administradores utilizan el proceso de comunicacin para transmitir una
gran variedad de mensajes en forma persona, telefnica y escrita. Una parte
importante de su albor consiste en dar instrucciones, una modalidad de la
transmisin de mensajes. Alguna vez he escuchado a algn gerente decir: Eso no
es lo que ped. Cuando esto sucede, por lo regular es culpa del gerente. Como
administrador, la forma en que usted d las instrucciones influir de manera directa
en su capacidad para motivar a sus empleados y en la satisfaccin de stos con su
liderazgo como supervisor.
Antes de comunicar un mensaje, planelo
minuciosamente.
Luego, exprselo en forma oral mediante el proceso de
transmisin de mensajes o envelo por escrito.
Primer Semestre
111
CINADE
Planeacin del mensaje. Antes de comunicar un mensaje, debe planearlo y

responder a las siguientes preguntas:
Cul es el objetivo del mensaje? Determine con exactitud qu quiere decir

para cumplir su meta.
Quin recibir el mensaje? Ha considerado a todos los que necesitan

recibir su mensaje?
Cmo enviar el mensaje? Planee cmo transmitir el mensaje de modo que

lo entiendan los receptores.
Cundo se transmitir el mensaje? Haga una cita considerando el momento

adecuado.
Dnde se transmitir el mensaje? Decida cul es el mejor lugar, no olvide

reducir al mnimo los distractores.
Proceso de transmisin de mensajes orales. Procure no hablar demasiado rpido

cuando transmita mensajes orales por telfono o en forma personal. Es muy til
seguir los pasos siguientes en el proceso de transmisin de mensajes orales: 1)
generar confianza; 2) definir el objetivo de comunicacin; 3) transmitir el mensaje; 4)
verificar que el receptor ha entendido; 5) lograr el compromiso del receptor y darle
seguimiento.
Paso 1. Generar confianza. Haga que el receptor se sienta tranquilo. Por lo
general conviene iniciar la comunicacin con una breve charla relacionada con el
mensaje.
Paso 2. Definir el objetivo de comunicacin. Las metas comunes de la
comunicacin en las empresas son influir, informar y expresar emociones. Si el
objetivo es influir, resulta de utilidad que el receptor conozca el resultado final del
mensaje antes de comunicarle los pormenores.
Paso 3. Transmitir el mensaje. Cuando la meta de comunicacin es influir, informe
a la persona lo que desea que haga, dle instrucciones, etc. Asegrese de fijar
plazos para la consecucin de las tareas. Si la meta es informar, comunquele el
mensaje. Si el objetivo es expresar emociones, hgalo.
Paso 4. Verificar que el receptor ha entendido. El nico caso en que no es
necesario verificar, es cuando el objetivo consiste en expresar emociones. El slo
preguntar Tiene alguna duda? no ayuda a determinar si se ha entendido el
mensaje.
Primer Semestre
112
CINADE
Pago 5. Lograr un compromiso y darle seguimiento. Cuando el objetivo de la

comunicacin es informar o expresar emociones, no es necesario fijar un
compromiso. No obstante, cuando la meta es influir, resulta importante formalizarlo
con la accin a seguir.
Cuando los seguidores se muestran renuentes a
comprometerse con la accin por realizar, los lderes pueden recurrir al poder de
persuasin que les confiere su autoridad. Cuando comunique algo con la finalidad
de influir en alguien, dle seguimiento para asegurarse de que se llev a cabo la
accin necesaria.
Comunicacin y recomendaciones por escrito. Es imprescindible tener habilidad

para la comunicacin por escrito. Hemos incluido algunos consejos sencillos.
La desorganizacin es el mayor problema de redaccin. Antes de comenzar a

escribir, fjese un objetivo de comunicacin. Piense en el lector. Qu desea
que ste haga? Elabore un esquema, con letras o nmeros, con los
principales puntos que desea transmitir. Luego, pngalos por escrito. En el
primer prrafo determinar el propsito de la comunicacin. En los prrafos
siguientes se plantea el propsito: hechos, cifras, etc. En el ltimo prrafo se
resumirn los puntos principales y se establecer con toda claridad la accin,
de haberla, que realizarn usted y los dems.
Redacte con la idea de comunicar su mensaje, no de impresionar al receptor.

Procure que el mensaje sea breve y sencillo. En cada prrafo trate un solo
tema y procure que tenga en promedio cinco oraciones, cada oracin de unas
15 palabras a lo sumo. Vare la longitud del prrafo y las oraciones, aunque
aqul no debe rebasar la media pgina. Escriba usando la voz activa
(recomiendo que) y no la voz pasiva (es recomendable que).
Corrija el trabajo cuantas veces sea necesario. Agregue lo que requiere para
transmitir el significado, elimine las palabras y frases innecesarias y/o cambie
la sintaxis. Adems revise su escrito con la herramienta correcta de ortografa
de su computadora. Tambin pida a alguien ms que lo lea y lo corrija.
Recepcin de mensajes
El segundo proceso de comunicacin en que participan los lderes es la recepcin de
mensajes. En la comunicacin oral, la clave para entender bien el mensaje es
escuchar. As pues, los lderes necesitan ser pacientes y prestar atencin a los
dems.
Un mensaje oral no puede ser recibido con precisin, a menos que el receptor
lo escuche. La clave del buen liderazgo radica en or con atencin. Su mayor
atributo es que concede un valor a quien habla y la gente tiene un deseo profundo de
ser escuchada.
Primer Semestre
113
CINADE
Proceso de recepcin de mensajes. El proceso de recepcin de mensajes

consiste en escuchar, analizar y asegurarse de haber entendido.
Escuchar. Escuchar es el proceso de dedicar toda nuestra atencin al transmisor
del mensaje. Usted debe escucharlo y para ello tiene que hacer lo siguiente:
Prestar atencin. Cuando alguien lo interrumpa al hablar, deje de hacer lo

que haca y dedquele toda su atencin de inmediato. Reljese y aclare sus
ideas con rapidez, de modo que se encuentre receptivo ante su interlocutor.
Evitar las distracciones. Mire a su interlocutor. No juegue con plumas,

papeles u otros distractores. En el caso de los mensajes importantes, ponga
el telfono en la modalidad de grabar mensaje o pdale a la secretaria que no
le pase las llamadas. Si se halla en un sitio con ruido o distracciones, sugiera
a su interlocutor que pasen a un lugar ms tranquilo.
Conectarse con el interlocutor. Mientras la otra persona est hablando o

cuando el profesor imparta su clase, no deje que su mente divague en asuntos
personales. Si el tema es difcil, no pierda la concentracin; haga preguntas.
No piense en lo que va a responder, slo escuche.
No sacar conclusiones ni interrumpir. No suponga que sabe lo que su

interlocutor est por decir; tampoco saque conclusiones apenas que haya odo
el comienzo. Escuche todo el mensaje sin interrumpir al que habla.
Observar los mensajes no verbales. Entienda tanto las emociones como el

contenido del mensaje. La gente a menudo dice una cosa y piensa en otra.
Por tanto, observe mientras escucha para asegurarse de que los ojos, el
cuerpo y el rostro el interlocutor envan la misma informacin que el mensaje
verbal.
Hacer preguntas. Cuando considere que algo falta, es contradictorio, o

sencillamente no entiende, formule preguntas directas para que la persona
explique su idea en forma ms completa.
Hacer anotaciones. Parte del proceso de escuchar consiste en anotar

cuando sea necesario. Esto se aplica en particular cuando uno escucha
instrucciones. Siempre debe llevar algo en qu y con qu tomar notas.
Transmitir. La forma de hacer que la otra persona sepa que usted est
escuchando el mensaje es recurrir a seales verbales, como considera usted
que, si, aj, ya veo y entiendo. Tambin debe recurrir a mensajes no
verbales como el contacto visual, expresiones faciales adecuadas, asentir con
la cabeza o inclinarse ligeramente en la silla para manifestar con ello que est
interesado y presta atencin.
Primer Semestre
114
CINADE
Analizar. El anlisis es el proceso de pensar, decodificar y evaluar el mensaje.
Pensar. Para ayudarse a subsanar la diferencia de velocidad

capacidad para escuchar y el ritmo de habla de las personas,
velocidad cerebral en forma positiva.
Escuche activamente;
sintetice, revise, interprete y critique a menudo. Estas actividades lo
a realizar un trabajo eficaz de decodificacin del mensaje.
Esperar y evaluar despus de escuchar. Cuando alguien trata de escuchar

y evaluar al mismo tiempo lo que se dijo, suele perder parte o todo el mensaje.
Por tanto, debe escuchar el mensaje completo y despus sacar sus
conclusiones. Cuando evale su decisin, base su conclusin en los hechos
presentes y no en estereotipos y generalidades.
entre su
utilice su
organice,
ayudarn
Asegurarse de haber entendido. Consiste en retroalimentar a la otra persona.

Una vez escuchado el mensaje, o durante el mismo si ste es extenso, compruebe
que lo ha entendido de la siguiente manera:
Parafrasear. Responda al emisor retroalimentndolo, mediante la parfrasis,

es decir, repitiendo el mensaje. Cuando parafraseamos el mensaje de
manera correcta, le comunicamos a la otra persona que la hemos escuchado
y entendido. De esta forma estaremos en posibilidad de proporcionar ideas,
consejos y soluciones, tomar decisiones respecto a lo que est diciendo el
emisor del mensaje.
Observar los mensajes no verbales. Al hablar, observe las seales no

verbales de su receptor. Si ste parece no entender lo que usted dice, aclare
el mensaje antes de dar por terminada la conversacin.
Habla ms de lo que escucha? Para asegurarse de que su percepcin es correcta,

consulte a su jefe, a sus colaboradores y amigos, pues ellos le darn una respuesta
sincera. Si dedica ms tiempo a hablar que a escuchar, lo ms probable es que est
fallando en el proceso de comunicacin y aburriendo a los dems.
RETROALIMENTACIN
En esta seccin, analizaremos la importancia de la retroalimentacin y el
mtodo de retroalimentacin comn.
Importancia de la retroalimentacin.
La retroalimentacin consiste en verificar los mensajes y evaluar si se han
cumplido los objetivos.
Primer Semestre
115
CINADE
Funcin de la retroalimentacin en la verificacin de mensajes.

Preguntar, parafrasear y dar pie a que se hagan comentarios o sugerencias
son formas de retroalimentacin que ayudan a verificar si se ha comprendido lo que
se ha dicho. La parfrasis consiste en hacer que el receptor formule de nuevo el
mensaje en sus propias palabras.
Funcin de la retroalimentacin en el cumplimiento de objetivos.

La retroalimentacin es esencial para conocer el avance del lder y la
organizacin en el cumplimiento de sus objetivos. Los lderes deben establecer
objetivos mensurables y concretos, y supervisar el proceso merced a la
retroalimentacin.
Necesidad de estar abierto a la retroalimentacin: la crtica.

Para mejorar su desempeo y progreso en una organizacin, debe estar
abierto a la retroalimentacin llamada comnmente crtica. El grado de disposicin
de una persona a aceptar este tipo de retroalimentacin depende de algunos de los
rasgos de personalidad de los lderes eficaces analizados.
Para mejorar necesita pedir retroalimentacin sobre su desempeo. Si sta
es de tipo personal, recuerde que lo que escuchar tal vez lo sorprenda, disguste u
ofenda, e incluso hiera sus sentimientos. Si se pone a la defensiva y susceptible, lo
cual es difcil evitar cuando uno se siente atacado, la retroalimentacin se
interrumpe. A la gente no le gusta que la critiquen; aun cuando las observaciones
sean constructivas, la crtica de su jefe, sus compaeros u otras personas puede
ser dolorosa. Recuerde la frase Sin dolor no hay progreso cuando llegue el
momento de la crtica. Cuando lo critique, la pida usted o no, considere el gesto
como una oportunidad para mejorar, tranquilcese y no se ponga a la defensiva.
Formas comunes de obtener retroalimentacin sobre los mensajes

y por qu no funcionan.
Una forma comn de ignorar la retroalimentacin es enviar un mensaje y luego
suponer que ste se ha transmitido en un contexto de muto entendimiento. La
retroalimentacin por lo comn no prosigue puesto que la gente no suele hacer
preguntas por cuatro razones:
1. Los receptores se sienten ignorantes si lo hacen.
2. Los receptores realmente ignoran algo.
Primer Semestre
116
CINADE
3. Los receptores se niegan a poner en evidencia la ignorancia del emisor.

4. Los receptores tiene barreras culturales.
Despus de que los supervisores envan un mensaje y preguntan si hay
alguna duda, suelen cometer otro error comn. Suponen que la ausencia de
preguntas significa que se complet la comunicacin, que hay un mutuo
entendimiento del mensaje, pero en realidad el mensaje con frecuencia se
malinterpreta. Plantear adecuadamente las preguntas y el uso correcto de la
parfrasis ayuda a asegurar que el mensaje se ha transmitido.
Cmo obtener retroalimentacin sobre los mensajes.
Mantngase abierto a la retroalimentacin. No hay preguntas ociosas.

Cuando alguien plantea una duda usted debe ser receptivo, responder con
paciencia y explicar las cosas con toda claridad.
Sea consciente de la comunicacin no verbal.

comunicacin no verbal propicie la retroalimentacin.
Haga preguntas. Cuando transmita informacin, lo primero que debe

averiguar es si sta se entendi, antes de ejecutar la accin, para no tener
que modificarla o repetirla. Si la respuesta no es precisa, repita el mensaje,
d ms ejemplos o detalles.
Recurra a la parfrasis. El indicador de entendimiento ms preciso es la

parfrasis, y la forma en que usted le pida al receptor que la formule influir en
su actitud.
Asegrese de que su
Retroalimentacin de 360 grados de calificadores mltiples

La retroalimentacin de 360 grados consiste en recibir evaluaciones del
desempeo (de un empleado) de parte de muchas personas. Las personas que
pueden participar en este tipo de evaluacin, adems de la persona que est siendo
evaluada, son: el jefe, los subordinados, los compaeros de trabajo y, en algunas
ocasiones, los clientes o proveedores.
Cuando la evaluacin final del empleado proviene de diversas fuentes puede
ser ms objetiva que la que realiza el superior. Sin embargo, es ste quien hace la
evaluacin final o cuya valoracin tiene el mayor peso. Si quiere sobresalir
verdaderamente, es indispensable concentrarse en la retroalimentacin que proviene
de su jefe y haga lo necesario para lograr una buena evaluacin.
Primer Semestre
117
CINADE
COACHING
El Coaching se considera de lo ms novedoso en los modelos de liderazgo.
Consiste en dar retroalimentacin, lo que a su vez exige comunicacin.
Coaching y liderazgo
El Coaching consiste en dar retroalimentacin motivacional para mantener y
mejorar el desempeo. La idea que subyace en este modelo es maximizar las
fortalezas del empleado y reducir al mnimo sus puntos dbiles. Ayuda a que los
lderes se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensin
interpersonal y de sentido comn. Una de sus metas es mejorar la vida de los
empleados y de la organizacin. Los administradores que adoptan el paradigma de
la administracin no contemplan el Coaching en su descripcin de labores; no
obstante, los lderes que pertenecen al paradigma del liderazgo consideran que
contar con seguidores eficaces es una parte clave de su trabajo. Para mejorar el
desempeo, las organizaciones capacitan a sus administradores con la finalidad de
que se conviertan en entrenadores, y se espera que esta tendencia contine. El
Coaching estimula el desempeo.
Cmo dar retroalimentacin con base en el Coaching

Cuando la gente oye la palabra entrenar, piensa en atletas que buscan el
rendimiento y el mejoramiento constantes; sin embargo, los administradores tambin
deben buscar el buen desempeo y la mejora continuos. Como en el caso de la
definicin de Coaching, aqu el acento est puesto en mantener y mejorar de manera
continua el desempeo. Presentaremos pautas ms concretas y un modelo basado
en el Coaching para dirigir empleados que no se desempean como se espera.
Establezca una relacin laboral de apoyo.

Las investigaciones han demostrado que lo que ms coadyuva al buen
desempeo y conservacin de los empleados es la relacin que stos guardan con
su superior, la cual puede fundarse en sus etilos de personalidad, aunque no
necesariamente tienen que ser amigos y socializar. La relacin que establezca usted
con sus seguidores debe transmitirles el inters que siente por ellos como individuos
y su compromiso de entrenarlos para el xito. Su labor como superior consiste en
eliminar las interferencias y los obstculos con la finalidad de que los empleados
mejoren su desempeo y el de la unidad de negocios a la que pertenezcan.
Primer Semestre
118
CINADE
Proporcione elogios y reconocimiento.

Por qu hacer un reconocimiento a los empleados que estn realizando un
buen trabajo? La razn es sencilla; los motiva a mantener y mejorar el desempeo.
No exageremos cuando hablamos de la trascendencia del elogio y el reconocimiento,
pero no hay que excederse. El reconocimiento comprende elogios, premios y
ceremonias de distincin.
Evite culpar y avergonzar.

El objetivo del Coaching es cultivar el conocimiento, las habilidades y las
destrezas de los empleados. Por tanto, cualquier comportamiento de liderazgo que
tenga por objeto hacer que la persona se sienta mal no ayuda a que el empleado
crezca. Hay que evitar frases como Me sorprende que hayas hecho tal o cual cosa,
o Usted me decepciona.
Concntrese en el comportamiento y no en la persona.

El propsito del Coaching es conseguir un comportamiento deseable sin denigrar al
individuo.
o Enfoque hacia la persona: Hablas demasiado; da a los dems la oportunidad
de participar.
o Enfoque en la persona: Siempre llegas tarde a las reuniones, por qu no
puedes estar a tiempo como los dems?.
o Enfoque en el comportamiento: Es la segunda vez consecutiva que llegas
tarde a la reunin. El grupo necesita tu aportacin desde el inicio de la sesin.
Haga que los empleados evalen su propio desempeo.

A continuacin se presentan algunos ejemplos de crtica y autoevaluacin.
o Crtica: A ltimas fechas no has estado trabajando como debes, ojal que
pongas ms atencin.
o Autoevaluacin: Cmo evaluaras la cantidad de errores que has estado
cometiendo esta semana?
o Crtica: Cumplirs con el informe en el tiempo p revisto?
Primer Semestre
119
CINADE
o Autoevaluacin: Cmo vas con el informe de reduccin de costos que hay

que presentar para el jueves? Puedo hacer algo para ayudarte?
De retroalimentacin especfica y descriptiva.

La retroalimentacin especfica es necesaria para evitar confusin sobre una
determinada conducta que debe mejorarse.
La retroalimentacin descriptiva puede basarse en hechos o inferencias.
hechos pueden observarse y demostrarse; las influencias no.
Los
Proporcione retroalimentacin basada en el coahing.

La autoevaluacin funciona bien, en especial cuando debe mantener el
desempeo ms que mejorarlo. Con todo, no siempre es adecuada; si se abusa de
ella, puede tener resultados limitados. A menudo habr momentos en los que desee
ofrecer retroalimentacin basada en el Coaching sin que medie una autoevaluacin.
Veamos algunos ejemplos de la retroalimentacin con base en el Coaching y la
crtica:
o Crtica: As no se levantan las cajas. Que no te vuelva a ver hacindolo de
esa forma.
o Retroalimentacin basada en el Coaching: Si no quieres lastimarte,
apyate en las piernas y no en la espalda.
o Crtica: Pierdes el tiempo escribiendo la direccin del sitio de MG cada vez
que vas ah. Mejor crea un acceso directo o un alias.
o Retroalimentacin basada en el Coaching: Me permites mostrarte una
forma ms rpida de llegar a la pgina de MG?
o Crtica: No lo ests haciendo bien. De ahora en adelante haz X, Y y luego Z.
o Retroalimentacin basada en el Coaching: No has pensado que para
realizar la tarea podras modificar la secuencia de pasos con X, Y luego Z?
Proporcione un modelo y capacite a la persona.

Un buen administrador dirige con el ejemplo. Si los empleados ven que su
superior hace las cosas en forma eficaz lo imitarn. Fallar al capacitar y
retroalimentar a los nuevos empleados significa errar en cuanto a liderazgo. Los
pasos de los cursos de capacitacin laboral comprenden 1) que el aprendiz reciba
Primer Semestre
120
CINADE
el entrenamiento; 2) que el capacitador explique en qu consiste la tarea, 3) que el

aprendiz realice dicha tarea; y 4) que el capacitador le d seguimiento. Puede
recurrir al coliderazgo y hacer que otros sean los que capaciten, en especial si son
mejores que usted en ello.
Paso 1. El aprendiz recibe la preparacin.
Haga que el aprendiz se sienta
cmodo para que se interese y formule preguntas sobre el trabajo.
Paso 2. El capacitador explica en qu consiste la tarea. Realice usted mismo la
tara con toda calma, explicando cada paso las veces que sea necesario.
Paso 3. El aprendiz realiza la tarea. En este paso el aprendiz debe realizar la
labor con toda calma y explicarle a cada paso al capacitador.
Paso 4. El capacitador le da seguimiento. Dgale al aprendiz que le pregunte y le
pida ayuda respecto de cualquier problema que tenga.
Retroalimente de manera oportuna, pero flexible.

Una vez que se ha observado algn comportamiento inadecuado, debe darse
la retroalimentacin tan pronto como sea posible. El componente de flexibilidad entra
en juego 1) cuando no se cuenta con tiempo para hacer la labor de Coaching y 2)
cuando los nimos estn caldeados. Si estuviera realmente molesto con el empleado
y l con usted, lo mejor sera hacer una cita para discutir el asunto posteriormente,
cuando se calmaran los nimos para poder analizar racionalmente el problema y
darle una retroalimentacin con entrenamiento. Por tanto, no critique, mejor inicie el
Coaching desde hoy.
No critique. Hay que evitar la crtica a toda costa, no existe eso que llaman crtica
constructiva; toda crtica es destructiva. Si tiene que corregir a alguien por algn
error, nunca lo haga en el momento en que ste se ha cometido. Espere el momento
en que la persona est a punto de hacer lo mismo y plantele el reto de hacer una
aportacin ms positiva.
Qu es la crtica y por qu no funciona?

Culpar y avergonzar a la persona son formas de crtica, y sta es por lo
general ineficaz, implica un juicio que consiste en decidir si la persona est en lo
correcto o equivocada. La crtica tambin es el proceso mediante el cual se sealan
los errores, lo cual genera culpa y vergenza. Cuando uno le dice a alguien que est
equivocado, de manera directa o indirecta suceden cuatro cosas: 1) la persona se
pone a la defensiva y justifica su comportamiento, o le echa la culpa a alguien o algo:
2) el individuo no presta atencin realmente a la llama crtica constructiva; 3) se
Primer Semestre
121
CINADE
avergenza y se siente mal consigo mismo o lo percibe como un fracaso; 4) a la

persona comienza a desagradarle la tarea o el trabajo, tanto como la crtica.
Mientras ms crticas recibe un empleado, ms a la defensiva se pone; escucha
menos, entra en conflicto pues su autoestima se ve amenazada o denigrada; termina
por odiar la tarea o el trabajo, y por lo comn la propia crtica, y con frecuencia
abandona el empleo, lo transfieren o lo despiden. Por el contrario el elogio tiene un
efecto positivo en el comportamiento y desempeo de los empleados.
El enfoque Sndwich de la crtica y por qu no funciona.

El enfoque sndwich ofrece al mismo tiempo elogio y crtica, para ayudar a
compensar el aspecto negativo. Sin embargo, si su gerente le menciona cinco cosas
buenas y una mala sobre su desempeo, cul recordara?
Desmotivacin.
Los empleados que tienen por jefes a personas muy demandantes suelen
manifestar actitudes como: A mi jefe no le intereso ni aprecia mi trabajo, tiene
sentido entonces trabajar duro y hacer una buena labor? Van a la segura haciendo
lo mnimo, sin asumir riesgos, concentrados en no cometer errores y cubrindose las
espaldas de los errores para que no los critiquen. Evitan el contacto con el jefe y se
sienten tensos con slo ver que se les aproxima, pues piensan: Y ahora qu hice?
La principal diferencia entre la crtica y la retroalimentacin consiste en que la
retroalimentacin basada en el Coaching es ante todo una relacin de apoyo:
especfica y descriptiva y no es una crtica sentenciosa. El Coaching depende de
que el empleado autoevale su desempeo. La crtica ocasiona que los empleados
se sientan perdedores; mientras que el elogio y la retroalimentacin los hacen
sentirse ganadores. Y nada es mejor garanta de xito que los lderes que son
buenos entrenadores.
Modelo Coaching para empleados con desempeo por debajo del

estndar
Estas personas necesitan mucho el entrenamiento y la retroalimentacin que
usted les pueda dar de manera directa. Sea paciente y persistente; no los abandone.
Antes de pasar al modelo, analicemos la Teora de la Atribucin y la frmula del
desempeo, pues influyen en dicho modelo.
Primer Semestre
122
CINADE
Teora de la Atribucin
Explica el proceso que siguen los jefes para determinar las razones del
desempeo eficaz o ineficaz de sus empleados y decidir qu hacer al respecto. En
primer lugar, el jefe trata de determinar la causa del mal desempeo y luego elige el
correctivo adecuado. Los jefes suelen atribuir la causa del mal desempeo de
ciertos empleados a que razones de orden interno (capacidad y/o motivacin) que
estn dentro de su mbito de control, y el mal desempeo de otros empleados a
razones externas (fuentes) que estn fuera de su control.
Cmo determinar la causa de un mal desempeo y la medida

correctiva de entrenamiento.
La frmula del desempeo explica el desempeo en funcin de la capacidad,
la motivacin y los recursos del individuo. Cuando la capacidad del empleado es la
razn de un bajo desempeo, la accin correctiva del Coaching consiste en
capacitarlo. Cuando no existe la motivacin, pueden ser de mucha ayuda ciertas
tcnicas como el elogio. Cuando el problema son los recursos es necesario
conseguir recursos.
Cmo mejorar el desempeo con el modelo Coaching.

Los pasos del modelo Coaching son 1) describir el desempeo actual; 2) describir el
desempeo deseado; 3) formalizar un compromiso de cambio, y 4) dar seguimiento.
Una vez ms, utilice las 10 directrices para el entrenamiento en el marco del modelo
Coaching.
Paso 1. Describa el desempeo actual. Describa el comportamiento que hay que
modificar con todo detalle; para ello, utilice ejemplos especficos.
Paso 2. Describa el desempeo deseado. Explquele al empleado en que
consiste exactamente el desempeo que se espera. Si la razn del mal desempeo
es la capacidad resulta muy adecuado ensear con el ejemplo y brindar un curso de
capacitacin laboral. Si el empleado conoce la forma adecuada, la causa puede ser
de orden motivacional. En tal instancia, no es necesaria una demostracin; basta
con que describa el desempeo deseado y le pregunte por qu es importante llevarlo
a cabo de esa manera.
Paso 3. Formalice un compromiso de cambio.
Paso 4. D seguimiento. Recuerde que algunos empleados slo hacen bien las
tareas que los jefes supervisan y no lo que se espera de ellos. Por tanto es preciso
dar un buen seguimiento de su trabajo en conjunto para asegurarse de que el
empleado se comporta como la empresa desea que lo haga.
Primer Semestre
123
CINADE
Tutora
Es una forma de entrenamiento (Coaching) en la que un administrador
experimentado ayuda a un administrador novato.
sta va ms all del
entrenamiento, es ms personal y genera un compromiso. El tutor formal por lo
comn pertenece a un nivel superior en la jerarqua administrativa y no es el jefe
inmediato del administrador novato. La responsabilidad principal del tutor consiste
en preparar al discpulo ofrecindole buenos y slidos consejos profesionales,
ayudndolo a que desarrolle las habilidades de liderazgo necesarias para llevar a
cabo una exitosa carrera administrativa. Sin embargo, es probable que el discpulo
no busque parecerse al tutor; todos necesitamos aprender de los dems, pero
tambin tenemos que ser nosotros mismos para dar buenos resultados.
MANEJO DE CONFLICTOS
Un conflicto se da siempre que alguien no est de acuerdo y se opone a otra
persona. En el trabajo, el conflicto es inevitable pues la gente no ve las cosas
exactamente de la misma manera. El xito de las organizaciones se funda en cmo
superan sus conflictos.
Conflicto y liderazgo
Muchos lderes estn expuestos constantemente al conflicto.
Las
investigaciones sugieren que los administradores dedican alrededor de una quinta
parte de su tiempo al manejo de conflictos. Por tanto, manejarlos de manera
constructiva es una de las cualidades de un buen liderazgo. La capacidad para
resolver conflictos ejercer un efecto directo en su xito como lder. En virtud de la
tendencia hacia el trabajo en equipo, las habilidades para enfrentar los conflictos son
cada vez ms importantes para la toma de decisiones colectivas.
El conflicto puede ser funcional o disfuncional.

El conflicto es una parte inherente de la actividad de las organizaciones. Hay
quienes lo consideran un enfrentamiento y algo perjudicial. Cuando el conflicto no se
resuelve en forma eficaz, repercute en forma negativa; y cuando impide la
consecucin de los objetivos organizacionales se convierte en algo negativo o en un
conflicto disfuncional. Sin embargo, puede ser positivo. El conflicto disfuncional
se da cuando el desacuerdo y la oposicin sustentan el logro de los objetivos de la
organizacin. El conflicto funcional aumenta la calidad de las decisiones del grupo y
conduce a cambios innovadores. En la actualidad, lo importante no es si el conflicto
es negativo o positivo sino cmo manejarlo en beneficio de la organizacin.
Primer Semestre
124
CINADE
El conflicto puede asociarse con los problemas o con las

relaciones.
La resolucin de conflictos asociados con problemas se concentra en hallar
una solucin de mutua satisfaccin a la dificultad que gener el conflicto. El manejo
de conflictos asociados con las relaciones se enfoca en reducir la hostilidad y la
desconfianza.
Estilos de manejo de conflictos

Cuando enfrente un conflicto podr elegir entre cinco estilos de manejo de
conflictos organizacionales. Los cinco se basan en dos dimensiones de intereses: el
inters en las necesidades de los dems y el inters en las propias necesidades.
Estos intereses dan por resultado tres tipos de comportamiento:
Poco inters por las propias necesidades y alto inters por las necesidades de
los dems generan un comportamiento pasivo.
Alto inters por las propias necesidades y bajo inters por las de los dems
tienen por consecuencia un comportamiento agresivo.
El inters moderado o alto, tanto por las propias necesidades como por las de
los dems produce un comportamiento asertivo.
No existe un estilo de manejo de conflictos que funcione bien en todas las

situaciones, por ello en esta seccin conocer las ventajas y desventajas, as como
el uso adecuado de cada estilo de manejo de conflictos.
Estilo evasivo de manejo de conflictos.

El que recurre al estilo evasivo trata de ignorar en forma pasiva el conflicto en
lugar de resolverlo. La gente evade los conflictos al negarse a adoptar una postura,
o escapa al conflicto retirndose fsica y mentalmente, y como el conflicto no se
resuelve, se crea una situacin de perder-perder.
Ventajas y desventajas. La ventaja del estilo evasivo es que puede mantener

relaciones que de otra forma resultaran perjudicadas al solucionar el conflicto. La
desventaja es que el conflicto no queda resuelto.
Primer Semestre
125
CINADE
Uso adecuado. Es conveniente recurrir al estilo evasivo cuando: 1) el conflicto es

trivial; 2) su inters por el problema es menor, 3) la confrontacin daa una relacin
importante; 4) no se tiene tiempo para resolver el conflicto; 5) los nimos estn
caldeados. Cuando no tenga tiempo para resolver la discrepancia o la persona est
emocionalmente sensible, debe enfrentarla despus.
Sin embargo, resulta
inadecuado evadir continuamente la confrontacin, pues podra llegar a molestarse
tanto que un da terminarn gritndose. El comportamiento pasivo-agresivo suele
empeorar la situacin, pues perjudica las relaciones humanas. Con frecuencia las
personas no se dan cuenta de que estn haciendo algo que a usted le molesta y que
por ello est usted en conflicto. Cuando se aborda adecuadamente a las personas
en conflicto estas muestran una gran disposicin al cambio.
Alto inters
por las
necesidades
de los dems
Estilo complaciente de
manejo de conflictos
Comportamiento pasivo
T ganas-yo pierdo
Estilo colaborativo de
Comportamiento asertivo
T ganas-yo gano
Alto inters por

las
necesidades
de los dems y
por las propias
Poco inters por Estilo evasivo de

las necesidades manejo de conflictos
de los dems y Comportamiento pasivo
por las propias T pierdes-yo pierdo
Estilo impositivo de
Comportamiento agresivo
T pierdes-yo gano
Alto inters por

las propias
necesidades
Figura 3.4 Estilos de manejo de conflictos
Estilo complaciente de manejo de conflictos.

El que recurre a este estilo trata de resolver el conflicto cediendo ante la otra
parte. Quien adopta esta modalidad, manifiesta un comportamiento poco asertivo
pero cooperativo. Trata de satisfacer al otro, desatendiendo las propias necesidades
al permitir que la otra parte se salga con la suya. Se crea con esto una situacin de
ganar-perder.
Diferencias entre los estilos evasivo y complaciente.

Una diferencia comn entre estos estilos radica en el comportamiento. Con el
estilo evasivo, usted no tiene que hacer nada que realmente no desee; lo que s
ocurre con el estilo complaciente.
Primer Semestre
126
CINADE
Ventajas y desventajas del estilo complaciente.

La ventaja de este estilo es que se conservan las relaciones al hacer las cosas
como desea el otro. La desventaja es que puede resultar contraproducente porque
la persona complaciente puede tener una mejor solucin, digamos, una manera ms
eficaz de colocar el exhibidor.
Uso adecuado.
Es conveniente recurrir al estilo complaciente cuando: 1) el

individuo disfruta ser un seguidor; 2) mantener la relacin tiene ms peso; 3) los
cambios con los que se concuerda no son importantes para el complaciente pero s
para la otra parte; 4) es poco el tiempo con que se cuenta para solucionar el
conflicto. ste es a menudo el nico estilo que emplea un administrador autocrtico
que recurre al estilo impositivo.
Estilo impositivo de manejo de conflictos.

El que recurre al estilo impositivo trata de resolver las situaciones mediante un
comportamiento agresivo para que las cosas se hagan a su manera. En este estilo
la conducta es poco cooperativa y agresiva, se hace cualquier cosa por satisfacer las
propias necesidades, si es preciso, a expensas de los dems. Los que se imponen
se valen de su autoridad, amenazan, intimidan y recurren al gobierno de la mayora
cuando saben que tiene la batalla ganada. Los impositivos por lo comn disfrutan
tratar con los evasores y los complacientes. Si usted trata de hacer que los dems
cambien sin estar dispuesto a cambiar usted mismo, sin importar los medios,
entonces est empleando un estilo impositivo. Con ello genera una situacin ganarperder.
Ventajas y desventajas. La ventaja de este estilo es que, cuando el impositivo

est en lo correcto, tomar mejores decisiones organizacionales en lugar de
decisiones comprometidas que resulten menos eficaces. La desventaja es que
abusar de esta modalidad conduce a hostilidad y resentimiento hacia quien la
emplea. Los impositivos suelen sostener malas relaciones humanas.
Uso adecuado. Algunos administradores utilizan comnmente su posicin de

poder para obligar a los dems a llevar a cabo lo que desean que hagan. Conviene
recurrir al estilo impositivo cuando: 1) debe adoptarse una medida impopular
respecto a problemas importantes; 2) el compromiso de los dems con la accin
propuesta no es suficiente para que ste se lleve a cabo; en otras palabras, cuando
la gente no se resistir a hacer lo que usted desea que hagan; 3) no es fundamental
mantener buenas relaciones; o 4) urge que se resuelva el conflicto.
Primer Semestre
127
CINADE
Estilo negociador o de comportamiento de manejo de conflictos.

El que recurre a este estilo trata de resolver el conflicto mediante concesiones
asertivas de toma y daca. En el estilo hay moderacin en cuanto asertividad y
cooperacin. As, por medio del compromiso se genera una situacin de yo gano en
parte y t tambin.
Ventajas y desventajas. La ventaja del estilo negociador es que el conflicto se

resuelve ms o menos rpido y se conservan las relaciones de trabajo. La
desventaja radica en que el compromiso a menudo produce resultados
contraproducentes, tales como tomar decisiones que no son las ptimas. El abuso
de este estilo hace que la gente pida el doble de lo que necesita para obtener lo que
desea. Se utiliza por lo comn durante las negociaciones de contratos colectivos de
trabajo entre la administracin de una empresa y los sindicatos.
Uso adecuado. El estilo negociador conviene cuando: 1) los problemas son

complejos afectan cuestiones fundamentales y no se avizora una solucin sencilla y
clara; 2) las partes tienen ms o menos el mismo poder, pero se interesan en
soluciones distintas; 3) la solucin ser slo temporal; y 4) el tiempo apremia.
Estilo colaborador de manejo de conflictos.

El que recurre a este estilo trata de resolver asertivamente el conflicto dando
una solucin que satisfaga a ambas partes (tambin se denomina estilo de
resolucin de problemas).
El estilo colaborativo se caracteriza por un
comportamiento asertivo y de cooperacin. Comparado con los evasores y los
complacientes que se interesan por las necesidades de los dems y los impositivos a
quienes slo les importan las propias necesidades, al colaborador le interesa
encontrar le mejor solucin al problema que satisfaga a todas las partes. A
diferencia del impositivo, el colaborador est dispuesto a cambiar si con ello se
presenta una mejor solucin. Aun cuando la negociacin implica muchas veces el
manejo de informacin confidencial, la colaboracin se funda en una comunicacin
abierta y sincera. Es el nico estilo que genera una situacin de ganar-ganar.
Diferencias entre el estilo negociador y colaborador.

Una diferencia comn entre estos estilos es la solucin. Retomemos el
ejemplo del montaje de un exhibidor. Mediante la negociacin las dos personas
equilibran sus intereses montando un exhibidor de una manera y otro de manera
distinta. As, ambas partes ganan y pierden. Con la colaboracin, ambas partes
encontrarn el montaje que ms les agrade. Puede ser una combinacin de
mtodos que satisfaga ambas expectativas, o bien, el mtodo de una de las partes si
Primer Semestre
128
CINADE
despus de una explicacin la otra acepta que ese mtodo es mejor. La clave de la
colaboracin es llegar al acuerdo de que una cierta solucin es la mejor posible.
Ventajas y desventajas. La ventaja de este estilo es que suele llevar a la mejor

solucin del conflicto, mediante un comportamiento asertivo. La desventaja consiste
en que la habilidad, el esfuerzo y el tiempo que lleva resolver una discrepancia son
mayores y exigen ms que en el caso de los otros estilos. Hay situaciones
mencionadas en el estilo negociador de manejo de conflictos en las que resulta
difcil la colaboracin, y en las cuales los impositivos impiden su aplicacin. El estilo
colaborador ofrece el mayor beneficio al individuo, al grupo y a la organizacin.
Uso adecuado.
El estilo colaborador conviene cuando: 1) se enfrenta un

problema importante que exige una solucin ptima, aunque el compromiso d por
resultado una situacin que no llega a ser ptima; 2) la gente est dispuesta a
anteponer el objetivo del grupo al inters personal y los integrantes colaborarn
verdaderamente; 3) es importante mantener las relaciones; 4) cuando se dispone de
tiempo y 5) se trata de un conflicto entre colegas.
De los cinco estilos, el ms difcil de utilizar con xito, por su complejidad y el
nivel de destrezas que exige, es el colaborador. Es probable que sea el menos
utilizado cuando tendra que ser el ms adecuado.
MODELOS DEL
CONFLICTOS
ESTILO
COLABORADOR
DE
MANEJO
DE
Los buenos lderes promueven la solucin de conflictos y generan una actitud

de colaboracin en toda la empresa. Nos plantean el desafo a todos de aprender a
llevarnos bien unos con otros. Aunque usted ayude a evitar un conflicto no lo
eliminar por completo, lo cual no por fuerza es negativo, pues la discrepancia puede
ser funcional. Este modelo proporciona un proceso que puede seguir para iniciar,
responder y fungir como mediador en la solucin de una controversia. Los mismos
pasos para solucionar eficazmente los conflictos se aplican a situaciones laborales,
familiares y polticas internacionales.
Inicio de la solucin de conflictos

Un iniciador es alguien que confronta a otra persona con la que est en
conflicto a fin de resolver la discrepancia. Esta confrontacin, a diferencia de los
comportamientos de evasin y complacencia, con frecuencia es el mejor recurso
para solucionar un problema. Cuando d el primer paso en la solucin de un
conflicto con el estilo colaborador, utilice el modelo de inicio de solucin de
conflictos: 1) planear una frase CRE que establezca la raz del problema; 2)
presentar la frase CRE y ponerse de acuerdo respecto al conflicto; 3) pedir y ofrecer
soluciones alternas al conflicto; y 4) llegar a un acuerdo de cambio.
Primer Semestre
129
CINADE
Paso 1. Planee una frase CRE que establezca la propiedad del problema. La
planeacin es la funcin administrativa inicial y el punto de arranque para el inicio de
solucin del problema.
El modelo CRE describe un conflicto en trminos de Comportamiento,
Repercusiones y Emociones. Cuando usted hace C (el comportamiento), ocurre R
(la repercusin) yo experimento E (las emociones). Por ejemplo, cuando usted fuma
en mi habitacin (comportamiento), yo tengo problemas respiratorios que me causan
nuseas (repercusin) y me siento incmodo e irritable (emociones). Puede variar la
secuencia y empezar con las emociones o la repercusin para que se ajuste a la
situacin y para darle variedad. Por ejemplo, temo (emociones) que el anuncio
publicitario no funcione (comportamiento) y que pierda dinero (repercusin).
Cuando elabore su frase CRE, como se aprecia en los ejemplos que
acabamos de dar, sea descriptivo, no evale. Procure que la frase sea corta, pues
cuanto ms larga sea sta, ms tiempo se llevar en resolver el conflicto. No busque
determinar quin es el culpable de algo ni quin est en lo correcto o equivocado.
En general ambas partes son culpables o estn en lo cierto. Las medidas
inculpatorias o correctivas slo hacen que la gente se ponga a la defensiva, lo que
resulta contraproducente para la solucin del conflicto. El tiempo tambin es un
factor importante. Si los otros estn ocupados, valos despus para analizar el
conflicto. Adems, no enfrente a una persona con la que haya diversos problemas
no relacionados al mismo tiempo.
Luego de planear su frase CRE debe practicar cmo decirla antes de
confrontarse con la otra parte. Adems contemple posibles opciones que pueda
ofrecer para solucionar el conflicto. No obstante, asegrese de que sus ideas
muestren inters por la otra persona y que no slo sean convenientes para usted;
propicie una situacin de ganar-ganar. Trate de ponerse en el lugar del otro. Si
usted fuera l le parecera bien las ideas que presenta quien lo enfrenta?
Paso 2. Presente su frase CRE y pngase de acuerdo respecto al conflicto. No
podr resolver un conflicto si el otro ni siquiera reconoce su existencia. Si no puede
ponerse de acuerdo respecto al conflicto, tal vez tenga que cambiar de mtodo y
recurrir a alguno de los otros cuatro estilos de manejo de conflictos.
Paso 3. Pida y ofrezca soluciones alternas al conflicto. Comience por
preguntarle a la otra parte qu es lo que puede hacerse para solucionar el conflicto.
Cuando la otra parte reconozca el problema, pero no tenga la disposicin de
resolverlo, apele a objetivos comunes. Haga que se d cuenta de los beneficios
tanto para l como para la organizacin.
Paso 4. Llegue a un acuerdo de cambio. Trate de llegar a un trato sobre una
accin concreta que ambos adoptarn para resolver el conflicto. Una vez ms,
recuerde que est colaborando as que no se imponga.
Primer Semestre
130
CINADE
Respuesta a la solucin de conflictos

Qu hacer cuando un iniciador la confronta? Solucionar el conflicto en forma eficaz
siguiendo los pasos del modelo de resolucin de conflictos:
1.
2.
3.
4.
Escuche y parafrasee lo dicho sobre el conflicto aplicando el modelo CRE.

Pngase de acuerdo sobre algn aspecto del reclamo.
Pida y ofrezca soluciones alternas al conflicto.
Establezca un acuerdo de cambio.
Inicio de la solucin de conflictos

Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Planee una frase CRE que

establezca la raz del
problema.
Presente su frase CRE y
pngase
de
acuerdo
respecto al conflicto.
Pida y ofrezca soluciones
alternas al conflicto.
Llegue a un acuerdo de
cambio.
Respuesta a la solucin de
conflictos.
Paso 1 Escuche y parafrasee el
conflicto
mediante
el
modelo CRE.
Paso 2 Pngase de acuerdo sobre
algn aspecto del reclamo.
Mediar en la solucin de conflictos
Paso 3
Paso 3
Paso 4
Pida y ofrezca soluciones

alternas al conflicto.
Haga un acuerdo de
cambio.
Paso 1
Paso 2
Paso 4
Paso 5
Haga que cada parte

manifieste su reclamo
CRE,
Pngase de acuerdo sobre
los problemas que originan
el conflicto
Proponga una solucin
alterna al conflicto
Establezca un acuerdo de
cambio
D
seguimiento
para
asegurarse de que el
conflicto se resolvi
Modelo. 3.5 Estilo colaborador de manejo de conflictos
Con frecuencia a las partes en conflicto no les es posible resolver solas su diferencia.
En tales casos debe intervenir un mediador quien ayuda a resolver el conflicto.
Antes de reunir a las partes en conflicto, el mediador tiene que decidir si
comenzar por reunirlas o si debe realizar entrevistas individuales. El administrador
debe hacer de mediador y no de juez. Haga que los empleados resuelvan el
conflicto, si es posible. Permanezca imparcial, a menos que una de las partes est
infringiendo las polticas de la empresa. Haga una buena labor, de Coaching. No
culpe ni avergence a ninguna de las partes. No haga comentarios como los
siguientes: No estoy de acuerdo con ninguno de los dos o ambos se estn
comportando como nios.
Cuando rena a las dos partes en conflicto siga los pasos del paradigma para mediar
en la solucin de conflicto que aparece en el modelo.
Si cualquiera de las partes culpa a la otra, plantee algo como Estamos aqu
para resolver el conflicto; echarse la culpa es improductivo. Discuta los problemas
enfocado en el comportamiento y no en las personalidades de cada uno. Si uno de
ellos dice No podemos trabajar juntos porque tenemos una incompatibilidad de
personalidades, pida a las partes que expongan el comportamiento especfico que
les est molestando. El mediador puede plantear preguntas o afirmaciones para
aclarar lo que se acaba de decir, y expresar una frase en la que se exponga el
problema y que satisfaga a ambas partes.
Primer Semestre
131
CINADE
Si el conflicto no se ha resuelto puede intervenir un rbitro, quien es

una tercera persona neutral que toma una decisin a la que hay que ceirse
para resolver el conflicto. El rbitro es como un juez y su decisin debe
acatarse. No obstante, el uso del arbitraje debe reducirse al mnimo pues no es un
estilo colaborador de manejo de conflictos. Los rbitros recurren por lo general a un
estilo negociador con el que cada parte gana un poco y pierde otro tanto. La
mediacin y luego el arbitraje suelen emplearse en los acuerdos laborales, cuando
fracasan las negociaciones del contrato colectivo y se aproxima el vencimiento del
plazo contractual.
Ahora que ha concluido este captulo, entender lo importantes que son la
comunicacin, la retroalimentacin, el Coaching (entrenamiento) y la solucin de
conflictos para el buen resultado del liderazgo en cualquier organizacin.
Primer Semestre
132
CINADE
Rasgos de la personalidad, comunicacin,

retroalimentacin,
Coaching y estilo de manejo de conflictos
Comunicacin
Si tiene una marcada personalidad emocional, probablemente sea extrovertido
y no tenga problemas para abordar a los dems y comunicarse con ellos. Si su
personalidad tiene un rasgo de empata acentuado, probablemente sea un buen
escucha y se comunique con facilidad. La gente abierta a nuevas experiencias a
menudo inicia la comunicacin, pues sta con frecuencia forma parte de las
experiencias.
Retroalimentacin y Coaching.
Si tiene una marcada personalidad emocional necesita controlarse. Su
tendencia es a dar retroalimentacin, pero pone odos sordos a ella. Si tiene un
rasgo de emocionalidad bajo, quizs desee dar ms tiempo a la retroalimentacin y
al Coaching. Si tiene una personalidad muy emptica, con seguridad le gusta estar
con la gente y disfruta entrenando a los dems. Recuerde que una parte importante
del liderazgo es entrenar a los dems. Si es poco escrupuloso, tal vez necesite
redoblar sus esfuerzos por ser un buen entrenador (coach). Si su personalidad
tiene un marcado rasgo de apertura a la experiencia, esto podra afectar ya sea su
disposicin a escuchar la retroalimentacin que otros ofrezcan y a realizar cambios.
Estilos de manejo de conflictos.

En general, la mejor manera de resolver las divergencias es la colaboracin.
Si tiene usted un marcado rasgo de personalidad emocional, lo ms probable es que
no tenga problemas para confrontar a los dems cuando entra en conflicto. Si tiene
un rasgo de empata acentuado, suele llevarse bien con los otros. No obstante,
tenga cuidado de no valerse de los estilos evasivo y complaciente para eludir la
confrontacin con los otros. El ajuste influir en su forma de manejar una situacin
conflictiva. Si es usted escrupuloso (alto grado de conciencia), tal vez sea bueno
para solucionar los conflictos; pero trate de satisfacer tambin las necesidades de los
otros. La apertura a la experiencia influye en los conflictos porque su solucin a
menudo exige cambio; mantngase abierto a cosas nuevas.
Plan de accin
De acuerdo con su personalidad, qu har en concreto para mejorar su
comunicacin, retroalimentacin, Coaching y estilo de manejo de conflictos?
Primer Semestre
133
CINADE
AUTOEVALUACIN
1. Describir de manera sucinta los cinco elementos clave del liderazgo.
Lder y seguidores: los lderes influyen en el comportamiento de los
seguidores y viceversa. Influencia: la relacin entre lderes y seguidores que
intercambian funciones. Objetivos organizacionales: los resultados que
lderes y seguidores desean alcanzar. Cambio: necesidad de lograr los
objetivos. Gente: el liderazgo es conducir a personas.
2. Presentar las 10 funciones administrativas con base en sus tres
categoras.
El lder desempea papeles interpersonales al realizar funciones de
representacin, de liderazgo y de enlace; cuando lleva a cabo labores
interpersonales desempea las funciones de monitoreo, de difusin y de
portavoz; y cuando ejecuta acciones decisionales ejerce las funciones de
emprendedor, de manejo de dificultades, de asignacin de recursos y de
negociador.
3. Describir las principales semejanzas y diferencias entre las teoras del
liderazgo de rasgos y de comportamiento.
La semejanza entre las teoras del liderazgo de rasgos y del comportamiento
radica en que ambas fueron universales, o bien, que las dos buscaban el
mejor estilo de liderazgo para toda situacin. La diferencia estriba en la
metodologa para determinar la efectividad de liderazgo. La teora de rasgos
trata de explicar las caractersticas personales de los buenos lderes, en tanto
que la del comportamiento intenta esclarecer lo que los lderes realmente
hacen en el trabajo.
4. Explicar la interrelacin de los niveles de anlisis del liderazgo
Los tres niveles de anlisis de liderazgo son el individual, el de grupo y el
organizacional. El desempeo individual influye en el del grupo y la
organizacin. El desempeo del grupo repercute en el de la organizacin. Y
tanto el grupo como la organizacin determinan el desempeo del individuo.
5. Analizar la interrelacin de las teoras del liderazgo de rasgos y del
comportamiento con las teoras de contingencia.
La teora de contingencia est vinculada con las teoras de rasgos y del
comportamiento, pues se vale de ellas como fundamento para determinar cul
es el estilo de liderazgo ms adecuado de acuerdo con los lderes, los
seguidores y la situacin.
6. Conocer las etapas del proceso de transmisin de mensajes orales.
Las cinco etapas del proceso de transmisin oral de mensajes son 1) generar
confianza; 2) Definir el objetivo de comunicacin; 3) transmitir el mensaje; 4)
verificar que el receptor ha entendido; 5) lograr un compromiso y darle
seguimiento.
Primer Semestre
134
CINADE
7. Identificar y explicar las tres etapas del proceso de recepcin de

mensajes.
Las tres etapas del proceso de recepcin de mensajes son escuchar, analizar
y asegurarse de haber entendido. Escuchar es dedicar nuestra atencin al
transmisor del mensaje. Analizar es el proceso de pensar, decodificar y
evaluar el mensaje. Asegurarse de haber entendido es el proceso de
retroalimentar.
8. Explicar qu es la parfrasis y por qu se emplea.
La parfrasis consiste en hacer que el receptor formule de nuevo el mensaje
en sus propias palabras. La parfrasis se emplea para comprobar que se ha
entendido el mensaje trasmitido. Si el receptor puede parafrasearlo con
precisin, ha tenido lugar la comunicacin. Si no, la comunicacin no est
completa.
9. Identificar las dos modalidades de retroalimentacin comunes y explicar
por qu no funcionan.
La primera modalidad ms comn para obtener retroalimentacin es emitir el
mensaje completo y suponer que ste se ha comunicado en un contexto de
entendimiento mutuo. La segunda modalidad consiste en exponer el mensaje
y despus preguntar: Tiene alguna duda? La retroalimentacin, en estos
casos, por lo comn no se da debido a que la gente no tiene la costumbre de
preguntar. Hay cuando menos cuatro buenas razones por las que las
personas no hacen preguntas: si lo hacen los receptores se sientes
ignorantes, los receptores realmente ignoran algo, los receptores se niegan a
poner en evidencia la ignorancia del emisor, o bien los receptores tienen
barreras culturales.
10. Sealar la diferencia entre la crtica y la retroalimentacin basada en el
Coaching.
La crtica es una forma de retroalimentacin ineficaz en la que se emite un
juicio sobre el comportamiento tachndolo de equivocado. La
retroalimentacin basada en el coaching es una relacin de apoyo y ofrece
formas especficas y descriptivas para mejorar el desempeo. La crtica se
concentra en sealar las equivocaciones, en tanto que la retroalimentacin se
enfoca en los beneficios de un comportamiento positivo.
11. Analizar la relacin entre la frmula del desempeo y el modelo de
Coaching.
La frmula del desempeo se utiliza para determinar la razn del bajo
rendimiento y la medida correctiva necesaria. El modelo del coaching se
emplea despus para mejorar el desempeo.
12. Definir los cinco estilos de manejo de conflictos.
1) El que recurre al estilo evasivo de manejo de conflictos trata de ignorar en
forma pasiva el conflicto en lugar de resolverlo. 2) El que recurre al estilo
complaciente de manejo de conflictos trata de resolver la discrepancia
Primer Semestre
135
CINADE
cediendo ante la otra parte. 3) El que recurre al estilo impositivo de manejo de

conflictos trata de resolver la divergencia mediante un comportamiento
agresivo para que las cosas se hagan a su manera. 4) El que recurre al estilo
negociador para el manejo de conflictos (al que se denomina tambin estilo
de compromiso) trata de resolver la discrepancia mediante concesiones
asertivas de toma y daca. 5) El que recurre al estilo colaborador de manejo de
conflicto trata de resolver asertivamente el conflicto con una solucin que
satisfaga a ambas partes (tambin se denomina estilo de resolucin de
problemas).
Primer Semestre
136
CINADE
CAPTULO 4
Equipos Autoadministrados
Influencia: Poder, Poltica y
Negociacin
Primer Semestre
137
CINADE
OBJETIVO ESPECFICO
El alumno ser capaz de cambiar sus sistemas de trabajo a partir de conocer,

comprender y aplicar lo que son los Equipos Autoadministrados y los conceptos
de Influencia, Poder, Poltica y Negociacin.
Primer Semestre
138
CINADE
CAPTULO 4
EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS (EAA)
En esta seccin abordaremos la naturaleza singular de estos equipos, su
efectividad y los resultados de las investigaciones sobre ellos.
Los equipos autoadministrados (EAA) son grupos de trabajo ms o menos
autnomos en los que las responsabilidades y obligaciones que tradicionalmente
asume la administracin se transfieren a un grupo de personas que realizan una
tarea compleja con actividades muy independientes.
Los equipos autoadministrados no pueden formarse por decreto. Los
integrantes deben aceptar la responsabilidad de tomar las decisiones y practicar el
liderazgo desde el principio, deben considerarse cuidadosamente a la formacin y
desarrollo del equipo. Debe haber compromiso y participacin de la alta direccin, y
una preparacin de todos los participantes en el programa. El uso exitoso de los
equipos en cualquier organizacin depende de una buena planeacin, el suficiente
apoyo y su eleccin correcta en funcin de las circunstancias.
Libertad de tomar decisiones

Por lo general a estos equipos se les delega la responsabilidad de tomar
decisiones operativas, como fijar objetivos de desempeo y normas de calidad,
asignar labores, planear programas de trabajo, delinear procedimientos para las
tareas, adquirir insumos, interactuar con los clientes, evaluar el desempeo de los
integrantes del equipo y afrontar los conflictos. A los equipos suele permitrseles
hacer pequeos gastos en suministros y equipo de aprobacin necesaria, pero la
mayor parte de las empresas es la alta direccin la que debe autorizar cualquier
solicitud de compras mayores.
Efectividad de los equipos autoadministrados

Estos equipos son mucho ms efectivos que los grupos de trabajo
tradicionales, pues su naturaleza misma conduce a mejoras en calidad y velocidad
mayores de las que son posibles en una estructura tradicional de mando y control.
Debido a la motivacin y el compromiso asumido, los integrantes de estos equipos
dan rienda suelta a su energa y al empuje necesario para ayudar a que sus
organizaciones alcancen nuevos niveles de calidad y logro. Un proceso de
instrumentacin bien planificado facilita la transicin hacia los equipos
autoadministrados, pues entre los problemas ms difciles de superar en un cambio
Primer Semestre
139
CINADE
de esta naturaleza se hallan las antiguas actitudes y conductas. Un equipo

autodirigido exitoso tiene una misin clara y altos estndares de desempeo. Los
integrantes saben lo que trata de lograr el equipo y la funcin que desempean para
que suceda.
Dedica una cantidad de tiempo considerable a evaluar su equipo.

Dedica mucho tiempo a la planeacin y organizacin para hacer uso ptimo
de los recursos disponibles y evaluar las habilidades tcnicas de los
integrantes antes de asignar las tareas.
Muestra niveles elevados de comunicacin.
Beneficios
potenciales
autoadministrados
de
la
utilizacin
de
equipos
Estos equipos ofrecen muchos beneficios posibles, como un mayor

compromiso de los integrantes con el trabajo, una mejor calidad y una mayor
efectividad, empleados ms satisfechos, grados menores de rotacin y ausentismo, y
un desarrollo de productos ms acelerado. Adems, sus amplios conocimientos de
los procesos de trabajo coadyuvan a que los miembros solucionen problemas y
propongan mejoras.
FORMACIN DE EQUIPOS
Se dice que un buen equipo autoadministrado es aqul cuyos integrantes se
identifican estrechamente, su grado de cooperacin y confianza mutua es elevado y
hay una gran cohesin entre ellos. Los investigadores han identificado cuatro
variables que deben existir desde el principio si se pretende que un equipo
autoadministrado sea capaz de trabajar eficaz y eficientemente. Las variables de la
formacin de equipos, son las normas, la estructura de la tarea, el tamao y la
composicin del equipo, as como la presencia de un adalid.
Normas
Un buen equipo autoadministrado debe poseer un conjunto de normas
adecuado que rija el comportamiento de todos sus integrantes. Una norma es un
estndar de conducta compartido por los integrantes de un grupo y que gua su
comportamiento. Incluso despus de la formacin, el equipo debe revisar las normas
existentes para asegurarse de que an sustentan los objetivos generales del
conjunto.
Primer Semestre
140
CINADE
Estructura de la tarea
La estructura de la tarea, que es el grado de definicin y repeticin de las
asignaciones de trabajo. En la formacin de un equipo autoadministrado, es
importante que los integrantes sepan cul es su tarea, si est definida con toda
claridad y si es congruente con su misin.
Tamao y composicin del equipo

El tamao y la composicin del equipo son el nmero y la diversidad de sus
miembros. Adems de las habilidades, debe determinarse si los integrantes poseen
la madurez para las relaciones interpersonales suficientes para trabajar en conjunto,
en forma cooperativa, y resolver los conflictos de manera constructiva cuando
sucedan. Una cantidad conveniente de diversidad contribuye a una resolucin
innovadora de los problemas y a la realizacin de distintas subtareas que exigen una
gran variedad de destrezas. La estabilidad en la composicin de los miembros
facilita la identificacin del equipo y el proceso de aprender a autoadministrarse.
Un adalid
Un adalid es un defensor del programa EAA cuya responsabilidad consiste en
ayudar a que el programa obtenga los recursos necesarios y el apoyo de la alta
direccin y otras reas de la organizacin. En consecuencia, el adalid se dedica
constantemente a convencer y a granjearse el compromiso en todos los niveles,
comunicando en forma efectiva los beneficios de los EAA. Veamos algunas acciones
estratgicas que lleva a cabo un adalid para crear un buen programa EAA.
Articular una visin de lo que los equipos autoadministrados pueden lograr

para la organizacin.
Comunicar expectativas claras sobre la nueva responsabilidad de los

integrantes del equipo para que regulen su propio comportamiento.
Asegurarse de que los integrantes del EAA satisfagan las necesidades y los
objetivos de la organizacin.
Coordinar los esfuerzos de los diversos equipos autoadministrados de modo

que se respalden.
Hallar formas de coadyuvar a que los EAA tomen decisiones que todos los
empleados apoyen.
Facilitar el aprendizaje continuo de los integrantes.
Primer Semestre
141
CINADE
Fincar y fortalecer la confianza entre los miembros del equipo y el resto de la

organizacin.
FACTORES DE FACILITACIN PROVECHOSOS PARA LOS

EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
Apoyo y compromiso de la alta direccin
Es esencial un apoyo firme de la alta direccin para asegurar que los
administradores y otros integrantes de la organizacin respalden y no menoscaben el
esfuerzo de instrumentar equipos administrados. Por tanto, el compromiso de la alta
direccin consiste en facilitar los recursos adecuados para que los equipos realicen
sus tareas de manera efectiva, crear una cultura organizacional acorde al concepto
de autoadministracin, ayudar a los administradores a que se transformen de
autcratas en preparadores y facilitadotes, y conferir autoridad a los equipos.
Objetivos claros
Los EAA no son entidades del todo independientes. Los equipos de esta
ndole necesitan direccin de la organizacin respecto a su misin y objetivos no es
contravenir el concepto.
En consecuencia, los objetivos compartidos y las
prioridades que se entienden y aceptan claramente sirven para orientar las
decisiones en las tareas, facilitar el esfuerzo coordinado entre los equipos y
proporcionar una base comn para evaluar el progreso y ajustar las estrategias de
desempeo.
Estructura de compensaciones adecuada

Una estructura de compensaciones que subordina las recompensas y el
reconocimiento al desempeo del equipo ampla los efectos motivacionales de los
EAA. El paquete de compensaciones debe premiar a las personas por sus
aportaciones al desempeo general del equipo. Los integrantes aprecian las
recompensas intangibles (como el reconocimiento), pero tambin necesitan
beneficiarse de recompensas tangibles (como las utilidades). La percepcin de que
es explotado por la alta direccin puede influir adversamente en su desempeo.
Primer Semestre
142
CINADE
Diseo de tareas y sistema de medicin convenientes

Un diseo de tarea adecuado debe ofrecer tambin sistemas de medicin y
objetivos que permitan una retroalimentacin precisa y oportuna sobre la evolucin y
los resultados del trabajo. El concepto de equipo se fortalece con una labor que exija
cooperacin y slo pueda realizarse si los integrantes trabajan en conjunto y
coordinan sus esfuerzos.
mbito de autoridad adecuado

Un equipo autoadministrado debe contar con la adecuada autoridad para
realizar sus responsabilidades sin intervencin de la alta direccin y otros
administradores. Cuando un equipo as no posee la autoridad para tomar decisiones
operativas sobre tareas, procedimientos y conflictos relacionados con el trabajo, su
efectividad puede verse minada seriamente.
Sistema de informacin apropiado

La informacin es el alma de cualquier organizacin y, por tanto, tambin lo es
de los EAA. La introduccin de estos equipos en una empresa probablemente exija
cierta modificacin de los sistemas de informacin existentes. La otrora informacin
confidencial sobre ingresos, costos y utilidades ahora es necesaria para que el
equipo tome decisiones basadas en productos o servicios y mtodos de trabajo.
Facilitador fuerte y experimentado

Los equipos autoadministrados vinculan a los empleados por medio del proceso y
no por la funcin, lo que exige, por tanto, que el lder del equipo haga las veces de
facilitador neutral o lder externo. Un facilitador neutral es un lder externo de un
EAA cuya labor consiste en crear un entorno de apoyo en el que los integrantes del
equipo asuman la responsabilidad de trabajar en forma productiva y resolver
problemas complejos por su cuenta. Por lo comn es necesaria una formacin y una
motivacin considerables por parte del facilitador para hacer que un nuevo equipo
tenga un comienzo afortunado. Un facilitador se dedica a actividades de formacin
del equipo:
Organizar sesiones de informacin para el entendimiento mutuo;
Abrir foros para resolver dificultades interpersonales;
Crear oportunidades para la interaccin social;
Primer Semestre
143
CINADE
Aumentar la aceptacin y el respeto mutuos entre los diversos integrantes del

equipo;
Mantener una poltica de comunicacin abierta;
Destacar el inters mutuo y no las diferencias de los integrantes;
Aumentar la identificacin del equipo mediante ceremonias, rituales y

smbolos; y
Recurrir a incentivos orientados al equipo.
Estas actividades aseguran una fuerte identificacin con el equipo, en especial

orgullo por el aumento de sus logros. Adems, fortalecern la cohesin y el grado de
cooperacin mutua entre los integrantes.
LIDERAZGO DISTRIBUIDO
La administracin comprometida es una modalidad de gestin que desplaza
en forma descendente el poder, el conocimiento, la informacin y las recompensas
en la organizacin. Para ser en verdad efectivos, los cuatro componentes deben
descender al nivel ms bajo de la organizacin.
Los acadmicos concuerdan en que al concepto EAA se adecua nicamente
un modelo de liderazgo distribuido. El liderazgo distribuido es un conjunto de
funciones y comportamientos que pueden dividirse, compartirse, alternarse y
utilizarse de manera secuencial o coincidente en un entorno EAA.
La forma ms extrema de liderazgo distribuido en los equipos
autoadministrados se da cuando no hay una jerarqua de autoridad de ninguna
especie; la alta direccin de la organizacin permite que el equipo tome todas las
decisiones importantes en forma colectiva, y los integrantes comparten cada
responsabilidad del liderazgo. El liderazgo distribuido es un asunto ms complejo en
las grandes organizaciones, que no pueden operar en forma efectiva como un solo
equipo autodefinido.
As como los pequeos negocios y las reas organizacionales recin creadas
han logrado instrumentar el liderazgo distribuido, los administradores necesitan poner
en prctica el concepto EAA en las organizaciones tradicionales existentes.
Primer Semestre
144
CINADE
DESARROLLO Y LIDERAZGO DE EQUIPOS

Una vez creado el equipo, para por distintas etapas de desarrollo. No siempre
est completamente garantizada la transformacin de un grupo de trabajo simple en
un equipo; a lo largo del camino pueden ocurrir acontecimientos que impidan
alcanzar del todo la etapa de desempeo. El reto, tanto para la organizacin como
para el lder, es reconocer cada etapa y ayudar a los equipos a que las superen
exitosamente, considerando siempre que cada una exige estilos de liderazgo
diferentes.
Las etapas de desarrollo de grupos son un proceso por el que pasan los
grupos para constituirse en equipos y que consta de las fases siguientes: formacin,
ajuste, normalizacin, realizacin y disolucin. Estas cinco fases se dan por lo
general en orden secuencial, aunque pueden superponerse y los grupos nunca pasar
de la etapa de ajuste.
Etapa 1. Formacin: estilo de liderazgo autocrtico

La etapa de formacin del equipo se caracteriza por un bajo desarrollo (D1:
gran compromiso y bajo nivel de competencia); el estilo de liderazgo es el autocrtico
(grado de tarea elevado/bajo en cuanto a comportamiento asociado con las
relaciones).
Etapa de formacin.
En este periodo se promueve que todos se conozcan, por tanto, tambin se le
denomina etapa de orientacin.
La necesidad inmediata es determinar el
comportamiento aceptable para los dems, explotar las posibilidades de unin y
obtener una orientacin en cuanto a la tarea.
Estilo de liderazgo autocrtico.

Durante la etapa de formacin, el estilo de liderazgo conveniente es el
directivo (grado de tarea elevado/bajo en cuanto a relaciones). Cuando se rene un
grupo por primera vez, el principal desafo que enfrenta el lder es dedicarle tiempo
para ayudarlo a definir sus objetivos y proporcionar expectativas claras a los
integrantes. Su segundo reto en importancia consiste en facilitar la comunicacin y
la interaccin de los miembros, coadyuvando a que se conozcan y estableciendo las
directrices de cmo habr de trabajar el equipo en conjunto.
Primer Semestre
145
CINADE
Etapa 2. Ajuste: estilo de liderazgo consultivo

La etapa de ajuste del equipo se caracteriza por un desarrollo moderado
(D2: grado de compromiso bajo en cierta competencia); el estilo de liderazgo
adecuado es el consultivo (grados de tarea y de relaciones elevados).
Etapa de ajuste.
Esta frase se conoce tambin como etapa de insatisfaccin y la caracterizan el
conflicto y el desacuerdo, pues afloran con ms claridad las personalidades
individuales, pero al mismo tiempo los integrantes se vuelven ms asertivos y
delimitan sus funciones.
Estilo de liderazgo consultivo.

Durante la etapa de ajuste, el estilo de liderazgo que conviene es el consultivo
(grados de tarea y de relaciones elevados). La funcin del lder consiste en ayudar a
los miembros a satisfacer sus necesidades, debatir ideas, resolver conflictos y
abrirse paso pese a las incertidumbres y percepciones encontradas respecto a las
tareas y los objetivos del conjunto. Al mismo tiempo, el lder necesita seguir
poniendo nfasis en las acciones asociadas con la tarea que sean necesarias para
ayudar al grupo a aumentar su nivel de competencia.
Etapa 3. Normalizacin: estilo de liderazgo participativo

La etapa de normalizacin del equipo se caracteriza por un grado de
desarrollo elevado (D3: compromiso variable con elevada competencia); el estilo de
liderazgo adecuado es el participativo (grado de tarea bajo/elevado en cuanto a las
relaciones). Normalizacin es la creacin de normas, una de las cuatro variables en
la formacin de equipos.
Etapas de normalizacin.
Esta fase se denomina tambin etapa de resolucin y se caracteriza por haber
menos conflictos, mayor unidad del equipo y ms armona. Con el tiempo, los
integrantes han llegado a entenderse y aceptarse. Si el grupo logra establecer
acertadamente una norma y un proceso en grupo positivos, evolucionar a la
siguiente etapa.
Primer Semestre
146
CINADE
Estilo de liderazgo participativo.

Durante la etapa de normalizacin, el estilo de liderazgo conveniente es el
participativo (grado de tarea bajo/elevado en cuanto a relaciones). Una vez que los
integrantes del grupo alcanzan unidad, cohesin, claridad de funciones y labores, y
competencia, hay poca necesidad de recurrir aun liderazgo orientado a la tarea. El
lder del equipo debe propiciar la apertura del grupo y seguir facilitando la
comunicacin y definir las funciones, los valores y las expectativas del conjunto. Si el
lder contina dando instrucciones innecesarias, el grupo puede manifestar
insatisfaccin y experimentar un retroceso o estancamiento en este nivel.
Etapa 4. Realizacin: estilo de liderazgo delegativo

La etapa de realizacin del equipo se caracteriza por un grado de desarrollo
excepcional (D4: gran compromiso y competencia elevada). El estilo de liderazgo
adecuado es el delegativo (grados de tarea y de relaciones bajos).
Etapa de realizacin.
Esta fase, tambin llamada etapa de produccin, se caracteriza por niveles
elevados de compromiso y competencia. El acento est en el logro de los objetivos
del equipo. El grupo ha generado estructuras y procesos delineado efectivos que
permiten interacciones ptimas, una mejor coordinacin de las acciones y un mejor
mtodo para resolver los desacuerdos.
Estilo de liderazgo delegativo.

En esta etapa el estilo de liderazgo que conviene es el delegativo (grados de
tarea y de relaciones bajos). El lder se convierte en un facilitador para ayudar al
equipo a autoadministrarse y alcanzar sus metas.
Etapa 5. Disolucin
En la etapa de disolucin del equipo, el equipo se disuelve y ya no es
necesario el liderazgo. Esta fase, conocida tambin como etapa de terminacin, no
se presenta en los grupos de mando a menos que se haga una reorganizacin
drstica. No obstante, los miembros de los grupos que sufrieron una disfuncin
significativa y no lograron superar las etapas de desarrollo experimentan una
sensacin de alivio en esta fase.
Primer Semestre
147
CINADE
Comparacin entre los cambios en las etapas de desarrollo

La primera variable de desarrollo identificada en cada etapa el nivel de
compromiso (que comprende la cohesin y la identidad del equipo) no evoluciona
de manera sucesiva durante las cuatro etapas de desarrollo. El compromiso es
fuerte en la etapa uno, disminuye en la dos y luego aumenta durante la tres y la
cuatro. La cohesin y la identidad del equipo comienzan por ser bajas en las etapas
uno y dos y aumentan durante la tres y la cuatro. La segunda variable de desarrollo
el nivel de competencia de los miembros aumenta conforme se alcanza cada una
de las cuatro etapas.
Prueba fehaciente de lo que sucede cuando la gran cantidad de creatividad sin
aprovechar que se mantiene esttica en una organizacin tradicional se deja en
libertad al delegar autoridad a la gente para que organice sus propias actividades.
CAPACITACIN EXTRAMUROS Y DESARROLLO DEL EQUIPOS

Otra tcnica que gana popularidad es la capacitacin extramuros. Este
mtodo de formacin de equipos de trabajo es en especial importante para el
concepto EAA en virtud de la ausencia de un lder formal en tales conjuntos.
Objetivos de la capacitacin extramuros

Un programa de capacitacin extramuros seala su intencin de ayudar a que
los participantes descubran cmo trabajar juntos como equipo, identifiquen sus
fortalezas y puntos dbiles, pongan a prueba sus lmites, descubran su yo interno,
tengan la oportunidad de derribar barreras autoimpuestas, y, sobre todo, a que se la
pasen bien. Se destaca la formacin no slo en el trabajo de equipo, sino en la
confianza personal para el liderazgo.
Las actividades ideadas para lograr los objetivos de la capacitacin
extramuros comprenden viajar con una mochila al hombro por el desierto, por las
montaas, esquiar y acampar en invierno, hacer expediciones en canoa, navegar,
escalar con cuerda, navegar en kayak, montar a caballo y participar en juegos de
supervivencia. El trabajo en equipo se fortalece conforme los participantes centran su
atencin en hacer que las cosas se realicen en colaboracin con los dems. Los
participantes practican tambin sus habilidades de comunicacin mediante
instrucciones claras y breves las diferentes actividades.
Al mismo tiempo, los
participantes deben aprender a confiar entre s, pues, en la mayor parte de estas
actividades, el ritmo e incluso la supervivencia dependen de la confianza.
Primer Semestre
148
CINADE
Beneficios de la capacitacin extramuros

Los partidarios de la capacitacin extramuros consideran que un equipo de
trabajo que experimenta esta forma de capacitacin trabajar en forma ms
cooperativa al regresar a la oficina. Entre las bondades ms importantes, de acuerdo
con los partidarios, se hallan las oportunidades que brinda de fortalecer la confianza
personal, descubrir fortalezas ocultas y aprender a trabajar mejor con la gente. Hay
muchos que ponen en entredicho la seguridad y efectividad de la capacitacin
extramuros. Aun cuando las empresas que brindan este tipo de servicios afirman
que si no hay riesgo de accidentes, los detractores consideran que amenazan la
salud y pone en riesgo la vida.
Primer Semestre
149
CINADE
INFLUENCIA: PODER, POLTICA Y NEGOCIACIN

Exploraremos nueve tcticas de influencia y las situaciones en que deben
utilizarse. Identificar siete modalidades y dos fuentes de poder, y conocer formas
de reforzar cada modalidad.
Tambin subrayamos ciertas directrices para
desarrollar habilidades polticas tiles. Por ltimo examinar y aprender a utilizar un
modelo de negociacin.
INFLUENCIA
Lderes y seguidores influyen unos con otros, pues todos somos lderes en
potencia. Influir en alguien es tan importante que se considera la esencia del
liderazgo. La influencia es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el
comportamiento de otra persona para lograr un objetivo. Las investigaciones han
revelado que la capacidad de influir en la administracin ejerce un efecto directo en
el desempeo organizacional. El poder, la poltica y la negociacin son formas de
influir en los dems.
PROCESOS Y RESULTADOS DE LA INFLUENCIA

Procesos de influencia
Existe una distincin entre las tres modalidades de procesos de influencia.
Dichos procesos son la sumisin instrumental, la interiorizacin y la identificacin.
Sumisin instrumental
El seguidor se comporta como se le pida con la finalidad de obtener una
recompensa o evitar un castigo. La motivacin del seguidor es instrumental: obtener
la recompensa o evitar el castigo.
Interiorizacin. Los seguidores se comprometen con la influencia del lder
porque los atraen los valores, las opiniones o la imagen personal de ste. En otras
palabras, los seguidores concuerdan con el lder y reciben su influencia, la cual se
perdera si los seguidores dejaran de estar de acuerdo con las ideas del lder.
Identificacin. El seguidor se compromete a imitar el comportamiento del lder o
a adoptar sus mismas actitudes para complacerlo y ser como l.
Primer Semestre
150
CINADE
Resultados de las tentativas de influencia

Es til diferencial tres resultados cualitativamente distintos que se obtienen
tras las tentativas de influencia. Compromiso, sumisin y resistencia.
Compromiso. El compromiso se establece cuando el seguidor concuerda
internamente con el lder y hace un gran esfuerzo por comportarse en la forma en
que ste indica. Cuando los lderes realizan cambios complejos, con frecuencia el
compromiso del seguidor es crucial para llevar a cabo adecuadamente la
modificacin.
Sumisin. La sumisin ocurre cuando el seguidor est dispuesto a hacer lo que
el lder pide, pero se muestra indiferente en lugar de entusiasta con el cambio, y slo
est dispuesto a realizar un esfuerzo mnimo. El seguidor no est convencido de que
la modificacin sea pertinente.
Resistencia. La resistencia se presenta cuando el seguidor se opone a que el
lder influya en l para que cambie de comportamiento y trata de evitar dicha
modificacin. El seguidor responder de una o varias formas: 1) pondr pretextos
para no realizar el cambio; 2) tratar de persuadir al lder de que desista de o
modifique la solicitud; 3) pedir a la alta direccin que anule la decisin del lder
supervisor; 4) se demorar con la esperanza de que el lder se olvide de asegurarse
de su sumisin o no le d seguimiento; 5) fingir sumisin y tratar al mismo tiempo
de saborear el cambio, y 6) se rehusar a realizarlo.
Se dice que el proceso de
influencia rinde buenos frutos cuando se obtiene como resultado el compromiso y la
sumisin, pero que es infructuoso si por el contrario el resultado es la resistencia.
Tcticas de influencia
En los ltimos aos han desaparecido del ejercicio del poder y la poltica
ciertas modalidades de comportamiento para ejercer influencia. Identificar nueve
tcticas de influencia proactiva de inters para los administradores. El objetivo de
cada estrategia es obtener xito en el proceso de influencia y lograr el compromiso o
la sumisin y cumplir as con el objetivo. Las tcticas se utilizan para influir (superar
la resistencia).
Persuasin racional
Con la tctica de persuasin racional, el lder presenta argumentos lgicos
con pruebas objetivas para convencer al seguidor de que el comportamiento dar por
resultado la consecucin de los objetivos. Los investigadores han demostrado que
los lderes a quienes se percibe como confiable son ms exitosos en el uso de la
persuasin racional.
Primer Semestre
151
CINADE
El lder tiene un
objetivo
El lder elige la(s) tcticas de

influencia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Persuasin racional
Exhortacin
Consulta
Congraciamiento
Atractivo personal
Intercambio
Coaliciones
Legitimacin
Presin
Resultado de la
influencia
Objetivo logrado.
Compromiso o
Sumisin
Objetivo no logrado
Puede deberse a la
resistencia
Figura 4.1 Influencia.

Cmo servirse de la persuasin racional. Para elaborar un plan de persuasin
racional, siga estas directrices.
1. Explique por qu necesita lograrse el objetivo.

2. Explique cmo se beneficiar el seguidor si cumple con el objetivo. Piense en
la pregunta que a menudo la otra parte no se plantea: en qu me beneficia
cumplir ese objetivo?
3. Ofrezca pruebas de que el objetivo puede lograrse. Recuerde la importancia
de la teora de las expectativas de la motivacin.
4. Explique cmo se manejarn los posibles problemas y preocupaciones.
Identifique las dificultades e inquietudes potenciales y afrntelas mediante la
persuasin racional.
5. Si hay planes opuestos para lograr el objetivo, explique por qu su propuesta
es mejor que las otras. Simplemente tiene que estar a la altura de la
competencia.
Exhortacin
Con la tctica de exhortacin el lder intenta despertar el entusiasmo del seguidor
mediante la interiorizacin para que logre el objetivo. El lder apela a los valores, los
ideales y las aspiraciones de los seguidores o estimula sus emociones y entusiasmo.
Cmo utilizar la exhortacin. Cuando elabore un plan de exhortacin, siga estas

directrices.
Primer Semestre
152
CINADE
1. Apele a los valores e ideales de los seguidores. Los lderes apelan al deseo
que todos tenemos de ser importantes, tiles, de desarrollar destrezas, de
lograr algo que valga la pena, de realizar un banquete excepcional o,
simplemente, de hacer lo mejor.
2. Relacione la exhortacin con el autoconcepto del seguidor. Apele a la imagen
personal de alguien en lo profesional o como integrante de un equipo,
departamento u organizacin.
3. Relacione su solicitud con una visin clara y atractiva. Frmese una visin de
cmo sern las cosas cuando se alcance el objetivo.
4. Sea positivo y optimista. Contagie a sus seguidores de su confianza y
optimismo sobre la consecucin del objetivo.
5. Recurra a la comunicacin no verbal para reforzar emocionalmente los
mensajes. Sus habilidades de comunicacin ejercern un efecto directo en lo
inspirador que resulte su exhortacin.
Consulta
El lder utiliza el estilo de consultivo. Con la tctica de consulta. El lder busca
la aportacin del seguidor y est dispuesto a modificar el objetivo y los planes.
Cmo valerse de la consulta.
directrices.
Cuando recurra al estilo consultivo, siga estas
1. Presente una propuesta tentativa y est dispuesto a modificarla. El lder

comnmente presenta una propuesta de cambio y le pide al grupo que sugiera
mejoras para llevarla a cabo.
2. Establezca su objetivo y pregunte a los seguidores en qu pueden ayudar. Si
cree que los seguidores no estarn dispuestos a cambiar, persudalos de
manera racional y pregnteles en qu pueden ayudarlo a conseguir el cambio.
3. Fije el objetivo, pero deje que los seguidores conciban el plan para
conseguirlo.
Primer Semestre
153
CINADE
Congraciamiento
Con la tctica de congraciamiento el lder se muestra amigable y elogia a
sus seguidores para propiciar en ellos un buen estado de nimo antes de pedirles
que cumplan con los objetivos.
Cmo servirse del congraciamiento.
estas directrices.
Cuando recurra al congraciamiento, siga
1. Sea sensible a los estados anmicos de los seguidores. El congraciamiento

funciona bien con personas temperamentales, pero pedirles un cambio en el
momento equivocado puede hacer que se resistan.
2. Elogie los logros ya conseguidos por el seguidor. Comience por hablar de lo
bien que realiz el seguidor alguna tarea anterior.
3. Dgale al seguidor por qu lo eligi para la tarea. Elogie al seguidor
informndole por qu es el nico calificado para realizar la tarea.
4. Reconozca si su solicitud es inconveniente. Disclpese por sumar ms
trabajo a una carga laboral ya de por s pesada y por los inconvenientes
derivados de hacer la labor.
Solicitudes personales
Con la tctica de solicitud personal el lder, basndose en la lealtad y
amistad, solicita a los seguidores que cumplan el objetivo.
Cmo servirse de las solicitudes personales.
personales, siga estas directrices.
Cuando recurra a solicitudes
1. Comience por planear que necesita un favor y explique por qu ste es

importante. Luego pida el favor.
2. Acuda a los amigos. Cuando sostiene una muy buena relacin, por lo general
no se necesita darle a la solicitud un carcter personal, y comnmente no
funciona con individuos a los que uno no conoce.
3. Dgales a los seguidores que cuenta con ellos. Esto ayuda a que se den
cuenta de la importancia que la solicitud tiene para usted y su amistad.
Primer Semestre
154
CINADE
Intercambio
Con la tctica de intercambio el lder ofrece una recompensa a quien lo
ayuda a cumplir con un objetivo.
Cmo servirse del intercambio. Cuando recurra al intercambio, siga estas directrices.
1. Ofrezca compartir los beneficios.
2. Ofrezca una recompensa no relacionada.
3. Ofrezca ayuda al seguidor.
4. Ofrezca hacer algo del trabajo cotidiano del seguidor.
5. Ofrezca reciprocidad.
Coaliciones
Al emplear la tctica de coaliciones el lder recurre a terceros para persuadir
a un seguidor de que cumpla con un objetivo. El lder hace que otros influyan
directamente en el seguidor o bien menciona los nombres de otras personas afines a
l como una razn ms para hacer que se logre la meta.
Cmo valerse de las coaliciones.
directrices.
Cuando recurran a las coaliciones, siga estas
1. Informe al seguidor que ms apoya su idea.

2. Cuente con alguien a su lado que lo respalde al hacer la solicitud.
3. Haga que los partidarios den seguimiento a su propuesta.
4. Solicite la ayuda de una autoridad superior.
Legitimacin
Al emplear la tctica de legitimacin el lder se basa en la autoridad
organizacional de que se ha hecho una solicitud razonable y que el seguidor debe
cumplir con el objetivo.
Cmo valerse de la legitimacin.
directrices.
Primer Semestre
Cuando recurra a la legitimacin, siga estas
155
CINADE
1. Aluda a las polticas,

organizacionales.
procedimientos,
reglas
otros
documentos
2. Remtase a documentos.
3. Refirase a algn precedente.
4. Mencione el nombre de la persona que le confiri a usted su autoridad.
Presin
Con la tctica de presin el lder recurre a amenazas y advertencias
disciplinarias y se vale de acciones asertivas, como exigencias reiteradas y una
verificacin frecuente del seguidor, para asegurarse de que cumple con un objetivo.
Cmo servirse de la presin.
directrices.
Cuando emplee una presin suave, siga estas
1. Sea persistente. Si solicita a los seguidores que hagan algo y no les da

seguimiento para asegurarse de que lo realicen, los seguidores se
aprovecharn de la situacin e ignorarn su peticin.
2. Fije plazos especficos para la consecucin de una tarea.
3. Revise el avance en forma frecuente.
Investigaciones sobre las tcticas de influencia

Los investigadores han descubierto que los lderes adoptan un mtodo por
contingencia para elegir la tctica de influencia que utilizarn en una determinada
situacin.
Diferencias direccionales en el uso de las tcticas de influencia.

La persuasin racional es con mucho la tctica de influencia que ms se utiliza.
Por tanto, aunque se emplea con mayor frecuencia la persuasin racional, sta se
emplea ms a menudo en direccin descendente. Las diferencias son como sigue:
Tcticas ascendentes. La persuasin racional es la estrategia de influencia

ms socorrida con los superiores. Tambin se emplean las coaliciones.
Primer Semestre
156
CINADE
Tcticas laterales. La solicitud personal y las coaliciones se utilizan ms a

menudo con los colegas. Tambin se emplean el congraciamiento, el
intercambio y la legitimacin.
Tcticas descendentes. La consulta, el intercambio, la exhortacin, el

congraciamiento, la legitimacin y la presin se utilizan ms comnmente con
los subordinados.
Diferencias secuenciales en el uso de las tcticas de influencia

Cuando los lderes eligen una tctica de influencia, evalan tambin cul deben
usar como solicitud inicial y cul como seguimiento. Como norma general, comience
por las tcticas ms suaves y positivas, que exigen esfuerzo y costos menores.
1. Solicitudes iniciales. La persuasin racional, el congraciamiento y la
solicitud personal se emplean comnmente como solicitudes iniciales, que
pueden estar en secuencia antes de proceder a las solicitudes de
seguimiento.
2. Solicitudes de seguimiento. El intercambio y la legitimacin se emplean a
menudo como solicitudes de seguimiento. La coalicin y la presin se utilizan
en general como solicitudes de seguimiento dilatorias.
Efectividad de las tcticas de influencia

La eficacia de las tcticas de influencia y de la exhortacin para lograr un
compromiso en la consecucin del objetivo puede analizarse desde dos niveles:
cuando se usan individualmente y cuando se combinan.
Efectividad de la tctica individual

Los investigadores descubrieron que la consulta y la exhortacin eran
estrategias ms o menos efectivas para ganarse el compromiso en la tarea
independientemente de la direccin, aunque se empleaban con mayor frecuencia con
orientaciones ascendentes y laterales.
Las solicitudes racionales resultaban ms efectivas cuando eran fuertes
(propuestas detalladas, documentacin elaborada, respuesta convincente a las
inquietudes planteadas por los seguidores).
Primer Semestre
157
CINADE
El congraciamiento y el intercambio eran moderadamente efectivas para influir

en los subordinados y los colegas, pero pocas veces eran fructferas con los
superiores.
Las tcticas duras, de presin, coalicin y legitimacin, son las menos
efectivas para establecer un compromiso de la tarea. En congruencia con la teora
del liderazgo por contingencia, todas las tcticas de influencia son efectivas segn la
situacin. Ahora bien, cuando la gente no obtiene resultados con las suaves, suelen
retomar las duras.
Efectividad de la combinacin de tcticas

A menudo es mejor echar mano al mismo tiempo de una combinacin de
estrategias que de una sola o de una serie de tcticas individuales cuando la primera
no funciona. Un estudio revel que usar simultneamente dos o ms tcticas era
ms acertado que utilizar una sola. Hay algunas combinaciones mejores que otras y
su efectividad depende de la amalgama que se haga.
Las combinaciones de tcticas suaves (consulta, congraciamiento y
exhortacin) en general resultaron ms efectivas que cuando se utilizaban solas.
Una combinacin de estrategias suaves con persuasin racional tambin funciona
bien; sin embargo, cuando se mezclaba una tctica suave con una dura (presin,
coaliciones o legitimacin), la tentativa de influencia era menos efectiva por lo comn
que cuando se utilizaba slo una suave. En suma, combine estrategias suaves; y
use duras individualmente y slo cuando sea necesario.
PODER
El concepto individual ms importante de todas las ciencias sociales es quiz
el poder. Diversos autores han empleado los trminos influencia, poder y poltica
de manera indistinta y sin que se delinee una definicin. Nosotros no seguiremos
con esta costumbre. Definimos influencia como el poder que ejerce alguien en las
actitudes y el comportamiento de otra persona a fin de lograr un objetivo.
El poder tambin tiene que ver con influir en los dems, sin embargo, el poder
es la influencia potencial del lder en los seguidores. Como el poder es una
posibilidad de influencia, en realidad uno no tiene que recurrir a l para influir en los
otros. Con frecuencia es la percepcin del poder, en lugar de su uso real, lo que
ejerce un influjo en los dems.
Primer Semestre
158
CINADE
Fuentes de poder
Hay dos fuentes de poder: el que se detenta por posicin y el personal.
Poder de posicin
El poder por posicin proviene de la alta direccin y se delega en forma
descendente en la cadena de mando. Por tanto, una persona en una posicin
administrativa tiene una influencia potencial (poder) mayor que un empleado que no
lo est. De igual manera, cuanto mayor es el nivel administrativo, mayor es el
potencial de influir en ms personas. El poder se emplea para hacer que la gente
haga algo que de otra forma no hara. Hay quienes ven el poder como la capacidad
de hacer que las personas realicen lo que se desea que hagan, o la capacidad para
hacer algo a la gente o por la gente.
Estas definiciones pueden ser vlidas, pero suelen dar al poder una
connotacin manipuladora y negativa, como el viejo y celebre dicho de Ord Acton: El
poder corrompe y el poder absoluto corrompe absolutamente. El liderazgo y el
poder van de la mano. Los administradores dependen del poder por posicin para
lograr que se realice el trabajo.
Poder personal
El poder personal se deriva del seguidor con base en el comportamiento del
lder. Los lderes carismticos cuentan con poder personal. Los sindicatos a
menudo son resultado de la insatisfaccin de los seguidores con las acciones de la
administracin y del deseo de equilibrar el poder. Los seguidores que forman parte
de reas o departamento tambin cuentan con un poder personal para influir en la
evaluacin de sus jefes, en especial cuando se recurre a la retroalimentacin de 360
grados.
Los seguidores pueden limitar el desempeo, sabotear las operaciones,
reclamar, manifestarse, quejarse con la alta direccin y perjudicar la reputacin del
lder. La amistad tambin da poder personal, y ste puede obtenerse o perderse.
En la actualidad, los buenos lderes se basan menos en el poder por posicin
y ms en el personal para influir en los dems, y estn abiertos a la influencia de los
seguidores con poder personal.
Primer Semestre
159
CINADE
Modalidades de poder y formas de incrementarlo

Usted puede adquirir poder, pero no debe quitrselo a otros para aumentar el
propio. En general, el poder se concede a quienes dan resultados y poseen
habilidades para las relaciones humanas.
Poder por posicin
Poder personal
Legtimo
Por
recompensa
Coercitivo
Por
conexin
Por
informacin
Experto
De
referencia
Legitimacin
Intercambio
Presin
Coaliciones
Sin
equivalencia
Sin
equivalencia
Solicitud
personal
Figura 4.2 Fuentes y modalidades de poder con tcticas de influencia equivalentes.
Poder legtimo
El poder legtimo se basa en el poder por posicin concedido quien lo ostenta
por su sitio en la organizacin.
Uso adecuado del poder legtimo. Los empleados acceden a acatar la autoridad
administrativa a cambio de los beneficios de la membresa.
Cmo aumentar el poder legtimo.
1. Para tener poder legtimo necesita realizar labores administrativas. Recuerde
que si la gente percibe que usted tiene poder, esto legitima su autoridad.
2. Ejercite su autoridad en forma regular.
3. Siga las directrices de la tctica de influencia por legitimacin.
4. Respalde su autoridad con recompensas y castigos.
Poder de recompensa
El poder de recompensa se basa en la capacidad de quien lo ostenta de influir
en los dems ofrecindoles algo de valor para ellos.
Uso adecuado del poder de recompensa.
manera de recompensa.
Primer Semestre
Usted puede intercambiar favores a
160
CINADE
Cmo aumentar el poder de recompensa.

1. Obtenga y conserve el control sobre la evaluacin del desempeo de sus
empleados y sobre la determinacin de aumentos, ascensos y otras
recompensas.
2. Averige lo que los dems valoran y trate de recompensarlos con ello.
Recurrir al elogio le ayuda a aumentar su poder. Los empleados que se
sienten apreciados y no utilizados le darn ms poder a su jefe.
3. Haga que la gente sepa que usted controla las recompensas y fije los criterios
para obtenerlas: no obstante, no prometa ms de lo que puede dar.
Recompense lo que haya prometido y no se valga de las recompensas para
manipular o en beneficio personal.
4. Siga las directrices de la tctica de influencia por intercambio.
Poder coercitivo
El uso del poder coercitivo consiste en castigar y negar recompensas para
influir a fin de lograr sumisin de alguien.
Uso adecuado del poder coercitivo. Conviene utilizar esta modalidad de autoridad
slo para mantener la disciplina y reforzar las reglas.
Cmo aumentar el poder coercitivo.
1. Obtenga autoridad para aplicar castigos y negar recompensas.
2. No lance amenazas imprudentes, no use la coercin para manipular a los
dems o para obtener beneficios personales.
3. Siga las directrices para utilizar la tctica de influencia por presin.
Poder de referencia
El poder de referencia se basa en la relacin personal con los dems.
Observe que el poder de referencia es en esencia idntico a la solicitud personal.
Uso adecuado del poder de referencia. La utilizacin del poder de referencia es en
particular adecuada para quienes tienen un poder por posicin dbil o carecen de
este, como en el caso de los compaeros.
Primer Semestre
161
CINADE
Cmo aumentar el poder de referencia.

1. Cultive su don de genes. Recuerde que no tiene que ser jefe para contar con
esta clase de poder.
2. Refuerce las relaciones con su jefe y sus compaeros. La relacin que
guarde con su jefe ejercer un efecto directo en su satisfaccin laboral.
3. Recurra a las tcticas de influencia constituidas por las solicitudes personales
y el congraciamiento.
Poder experto
El poder experto se basa en la destreza y el conocimiento de quien lo ostenta.
Ser un experto hace que otras personas dependan de uno. Los empleados con
poder experto cuentan con poder personal y a menudo son ascendidos a puestos
administrativos.
Uso adecuado del poder experto. Los gerentes, en particular aquellos con poca
jerarqua, a menudo son los expertos dentro de su unidad de negocios. Los nuevos
gerentes con frecuencia dependen de experimentados empleados que saben a fondo
cmo funciona la empresa y cmo lograr sus metas polticamente. De modo que los
seguidores pueden ejercer una influencia considerable en el lder. Debido a que
tales empleados no tienen una posicin de poder, son vistos como expertos y esto
les otorga credibilidad y poder.
Cmo aumentar el poder experto.
1. Para convertirse en experto, inscrbase en todos los programas de
capacitacin y educativos que ofrezca su organizacin.
2. Asista a las reuniones de sus asociaciones mercantiles o profesionales y lea
sus publicaciones. Escriba artculos y busque que se los publiquen. Busque
puestos directivos en su organizacin.
3. Actualcese en materia de tecnologa de vanguardia.
4. Proyecte una imagen personal positiva, haga que la gente se entere de su
pericia labrndose una reputacin como experto.
Poder de informacin
El poder de informacin se basa en que la informacin que desean los dems
la posee quien detenta el poder. El poder reinformacin conlleva el acceso a
Primer Semestre
162
CINADE
informacin vital y al control sobre su distribucin a los dems. Los administradores

a menudo cuentan con acceso a informacin de la que no pueden disponer sus
colegas y los subordinados, por lo que tienen la oportunidad de distorsionarla para
influir en los otros y lograr su objetivo. La distorsin de informacin es un problema
de orden tico. Algunas secretarias poseen ms informacin y son ms capaces de
responder a ciertas preguntas que los gerentes o directores para los que trabajan.
Uso adecuado del poder de informacin. Una parte importante del trabajo de un
administrador es transmitir informacin. Los empleados a menudo se acercan a los
jefes en busca de datos e instrucciones sobre qu hacer y cmo hacerlo.
Cmo aumentar el poder por informacin.
1. Haga que la informacin fluya hacia usted.
2. Entrese de lo que sucede en la organizacin. Ofrezca servicio e informacin
a otros departamentos. Colabore en comisiones, pues esto le da informacin
y posibilidades de aumentar su poder por conexin.
3. Cree una red de fuentes de informacin y recabe datos de sta.
Poder por conexin

El poder por conexin proviene de la relacin con personas influyentes. Las
coaliciones son una forma de poder por conexin. Esta modalidad de poder tambin
es un recurso poltico. Usted aprovecha sus contactos o amistades para influir en la
persona con la que trata. Hacer los contactos correctos pueden dar poder, o al
menos la sensacin de tenerlo. Si los dems saben que se lleva bien con quienes
son poderosos, estarn ms dispuestos a hacer lo que les solicite.
Uso adecuado del poder por conexin. Cuando busque un trabajo o un ascenso,
tener contactos puede ser til. Hay mucho de verdad en la frase: Lo que cuenta no
es lo que conozcas, sino a quienes conozcas.
Cmo aumentar el poder por conexin.
1. Ample su red de contactos entre administradores importantes con poder.
2. Hgase miembro de asociaciones o clubes concurridos y convenientes.
3. Siga las directrices de la tctica de influencia por coalicin. Cuando desee
algo, identifique a las personas que puedan ayudarlo a conseguirlo, haga
coaliciones y pngalas de su lado.
Primer Semestre
163
CINADE
4. Procure que la gente conozca su nombre. Hgase toda la publicidad que

pueda; que los poderosos conozcan sus logros; dse a conocer.
Investigaciones sobre el poder

Los resultados sugieren que los lderes eficaces emplean ms los poderes
experto y de referencia para influir en sus subordinados. El tipo de poder que ms
comnmente convence a los seguidores es el poder legtimo; y es probable que el
poder legtimo basado en los poderes de recompensa y coercitivo sea el que genere
resultados ms adversos para el lder. Asimismo se demostr que el poder de
referencia logra un mayor compromiso por parte de los seguidores y con la
consecucin del objetivo del lder.
Los buenos lderes utilizan una mezcla de
distintas modalidades de poder.
Adquisicin y prdida del poder

El poder puede cambiar con el tiempo. Hay dos teoras importantes. El poder
personal es ms fcil de obtener y perder que el de posicin. Contar con un poder
acentuado puede llevar a hacer un mal uso del poder y conducir al fracaso.
Teora del intercambio social

La teora del intercambio social explica cmo se obtiene y pierde el poder
conforme se dan los procesos de influencia recproca entre lderes y seguidores de
pequeos grupos. La interaccin social es un intercambio de beneficios o favores, lo
que comprende provechos materiales como la expresin de aprobacin, respeto,
estima y afecto. La amistad es una forma de intercambio social, y algunas personas
le conceden mayor valor a la amistad que sostienen en el trabajo que al trabajo
mismo. Cada integrante de un pequeo grupo posee una posicin. Los integrantes
con pericia y lealtad al grupo suelen tener una jerarqua superior, misma que puede
modificarse con el tiempo. Los integrantes de un grupo observan especialmente al
jefe, pues cada uno de ellos tiene expectativas respecto al lder. Si ste satisface
las expectativas del seguidor, adquiere y conserva el poder; si no, pierde estatus y
poder experto ante los seguidores, y stos pueden perjudicar tambin la autoridad
legtima del lder.
Teoras de las contingencias estratgicas

La teora de las contingencias estratgicas explica cmo las unidades
organizacionales obtienen y pierden poder al ejercer influencia en las decisiones
estratgicas que afectan a la organizacin.
El poder de las unidades
organizacionales depende de tres cosas: 1) de la pericia para enfrentar problemas
Primer Semestre
164
CINADE
importantes; 2) de la posicin central de la unidad en el flujo de trabajo; 3) del grado

en que la pericia de la unidad es nica e insustituible. Las condiciones cambiantes
de un ambiente, como la tecnologa y los competidores, generan problemas para la
organizacin. La unidad que mejor ayuda a la organizacin a adaptarse al entorno
suele obtenerse en las decisiones estratgicas. La unidad con mayor poder a
menudo logra que uno de sus integrantes sea elegido como director general, lo que
ayuda a perpetuar su poder estratgico. Sin embargo, la teora de las contingencias
estratgicas no logra explicar cmo mantienen su poder las unidades cuando su
pericia ya no resulta esencial para la organizacin. Aqu es donde inicia nuestro
siguiente tema: la poltica.
POLTICA ORGANIZACIONAL
Es
necesario
manejar
adecuadamente
las
delicadas
polticas
organizacionales, pues la poltica es esencial para la estructura misma de las
empresas; es vital para alcanzar los objetivos de las organizaciones.
Naturaleza de la poltica organizacional

Debido a que las habilidades polticas forman parte del poder, necesita
entender la poltica en trminos de poder. Los administradores se valen de su poder
por posicin y de las polticas existentes para aumentarlo. La poltica es el proceso
de obtencin y utilizacin del poder. Las empresas ms grandes suelen ser ms
polticas; y mientras mayor es el nivel administrativo, ms importante es la poltica.
La poltica es un medio de intercambio

Como en el caso del poder, la poltica a menudo posee una connotacin
negativa por culpa de quienes abusan del poder poltico. Una forma positiva de ver
la poltica es darse cuenta de que es sencillamente un medio de intercambio. Como
el dinero, la poltica no es en s misma buena ni mala, sino slo un instrumento para
obtener lo que deseamos.
Comportamiento poltico
Su forma de conducirse en la poltica influir directamente en usted en estos
mbitos. La red de conexiones, la reciprocidad y las coaliciones son acciones
polticas comunes en las organizaciones.
Primer Semestre
165
CINADE
Red de conexiones
La red de conexiones es el proceso que consiste en establecer relaciones con
el propsito de socializar y cabildear. Los administradores exitosos dedican casi el
doble de tiempo a las redes de conexiones que los administradores promedio, as
que trate de establecer una red de contactos.
Claves para el xito de la red de conexiones.
1. Sea paciente. Vaya a donde est la accin. Intgrese a comisiones,
asociaciones mercantiles o profesionales, y asista a sus reuniones.
2. Elabore un plan. No se relacione caprichosamente.
encontrarse y disee un plan para hacerlo.
Decida con quin
3. Haga la tarea. Infrmese sobre la persona con quien quiere encontrarse,

demuestre que conoce sus mritos.
4. D con generosidad. Cuando formule su plan, no se concentre en lo que
puede hacer el otro por usted, trate de pensar qu puede hacer usted por l.
5. D el primer paso. No espere a que las personas vayan a usted. la mayora
considera un halago que alguien lo busque, de modo que acrquese y
presntese. Diga lo que puede hacer por la otra persona.
6. Fomente la relacin con su contacto. Las visitas personales y las llamadas
telefnicas son buenas opciones para los contactos personales, pero escribir
es conveniente en el caso de contactos distantes.
7. No ceda con facilidad. Avance trechos razonables para contactar a las
personas que puedan ser tiles para su red de conexiones.
Reciprocidad
La reciprocidad implica el establecimiento de obligaciones y alianzas, y su uso
para lograr objetivos. Observe que la tctica de influencia por intercambio es similar
a la reciprocidad. Cuando alguien hace algo por usted, contrae una obligacin con
esa persona, quien tal vez espere una retribucin. Cuando usted hace algo por
alguien, esta persona contrae una deuda que quizs usted pueda cobrar despus,
cuando necesite un favor. Debe crear de una red de alianzas a la que pueda recurrir
en busca de ayuda para la consecucin de sus objetivos.
Primer Semestre
166
CINADE
Coaliciones
Servirse de las coaliciones como tctica de influencia es un comportamiento
poltico. Cada parte ayuda a las otras a obtener lo que desean. Se recurre a la
reciprocidad para lograr objetivos en curso, en tanto que las coaliciones se crean
para concretar un determinado fin. La cooptacin es una tctica poltica cuando se
crean coaliciones. La cooptacin es el proceso mediante el cual se incorpora a una
persona cuyo apoyo se necesita en la propia coalicin en lugar de competir con ella.
Directrices para desarrollar destrezas polticas

Quienes entienden el sistema de recompensas, las relaciones de poder y la
forma de comportarse en materia de poltica organizacional son los que llegan a la
cima. Si quiere ascender en la escala corporativa, o al menos si no quiere que lo
saquen de la jugada, debe desarrollar habilidades polticas. Aplicar acertadamente
las directrices de comportamiento que aqu presentamos puede llevarlo a desarrollar
mayores destrezas polticas. Para tener xito no necesita recurrir a todos.
Conozca la cultura organizacional y a los miembros poderosos

Desarrolle su poder por conexin mediante cabildeo. No obstante, muchas
decisiones no son muy racionales; se basan en el poder y la poltica.
Reciprocidad
Directrices
Coaliciones
Conozca la cultura organizacional y a los miembros poderoso

Establezca buenas relaciones de trabajo en especial con su jefe
Sea un participante leal y sincero de su equipo
Gane reconocimiento
Red de
conexiones
Figura 4.3 Comportamiento poltico y directrices para adquirir destrezas polticas.
Conozca los valores culturales y los puntos de vista comunes y la forma en

que operan los negocios y la poltica en donde trabaja. Aprenda a leer entre lneas.
En las organizaciones, hay algunos miembros poderosos fundamentales. Su jefe es
un participante clave para usted. No slo averige quines son los jefes; entienda
Primer Semestre
167
CINADE
sus motivaciones. Si los entiende, puede hacer una presentacin de sus ideas y
adoptar un estilo acorde con las necesidades de cada persona.
Relacionarse con los participantes clave. Trate de favorecer a los poderosos.
Cuando forme coaliciones, haga que los miembros fundamentales se pongan de su
lado. Cuando elija un tutor, trate de que sea alguien con un buen desempeo en la
poltica
organizacional; podra ensearle cmo actuar en trminos polticos.
Tambin procure observar a quienes sean buenos en esta materia y emule su
comportamiento.
Establezca buenas relaciones de trabajo, en especial con su jefe

La destreza que desarrolle para trabajar bien con los dems resulta esencial
para su xito profesional y es un fundamento importante de la poltica. Cuanto mayor
sea el nmero de personas a las que usted les agrade y lo respeten, ms poder
tendr. Las buenas relaciones le dan poder personal y constituyen una base para
utilizar la tctica de influencia por solicitud personal.
Si desea sobresalir, necesita mantener una buena relacin de trabajo con su
jefe, pues por lo general es quien evala su desempeo formal, lo que constituye el
fundamento para aumentos y ascensos. Sea justo o no, en muchas evaluaciones
influye la relacin entre jefe y empleado. Si usted le agrada a su superior, tiene ms
posibilidades de obtener una buena evaluacin, aumentos y ascensos. Adems, las
decisiones ms importantes se toman fuera de las reuniones formales. Los lderes
consultan a los dems fuera de las reuniones (tctica de influencia) cuando toman
decisiones, por lo que a usted le conviene formar parte de la camarilla que influye en
el jefe.
En consecuencia, averige lo que su jefe espera de usted y hgalo. Supere o
al menos cumpla a tiempo sus metas y no falle. A la mayora de los gerentes y
colegas les gusta que les pidan consejo. Asimismo, no haga que su jefe quede mal
en pblico, digamos en una reunin; si lo hace, no se sorprenda si la prxima vez
que abra usted la boca en una reunin su jefe lo avergence.
Si no se lleva bien con su jefe y ambos tienen algn conflicto, procure no
acudir a instancias superiores para resolver el problema. Necesita todos los aliados
y amigos que pueda conseguir, as que procure resolver los conflictos importantes.
Incluya a su jefe en su red de conexiones; trate de hacerle favores e inclyalo en sus
coaliciones. Emplee la tctica de congraciamiento con todos.
Sea un participante leal y sincero de su equipo

En las organizaciones resulta fundamental comportarse con tica. El lder
hind Mahatma Gandhi deca que los negocios sin moral y la poltica sin principios
Primer Semestre
168
CINADE
eran un pecado. En cualquier organizacin debe ganarse el respeto y la confianza

de los dems. Si lo descubren en una mentira, le resultar difcil recuperar la
confianza. En suma, la tendencia es el trabajo en equipo, de modo que, si no forma
parte de uno, busque serlo. Acte con lealtad, sinceridad y reciprocidad en su red de
conexiones y con los integrantes de su coalicin.
Gnese el reconocimiento
Hacer un gran trabajo no lo ayuda ascender en la organizacin si nadie sabe
nada de usted ni quin es. El reconocimiento y conocer a miembros poderosos son
aspectos que van de la mano; necesita que los poderosos sepan quin es y qu
hace; y que las altas esferas de la organizacin se enteren de su pericia y de las
aportaciones que hace a la organizacin. Haga que quienes pertenecen a su red de
conexiones y coaliciones, as como la gente con la que tiene cierto intercambio,
sepan de sus logros. Tambin puede colaborar en comisiones y tratar de volverse
directivo de stas, lo que le dar reconocimiento. Una labor que evitan los
integrantes de una comisin es la de secretario. Sin embargo, cuando las actas de
las reuniones se envan a la alta direccin y se distribuyen en la organizacin con su
nombre como secretario, usted da a conocer su nombre.
NEGOCIACIN
Las tcticas de influencia, el poder y la poltica se pueden utilizar durante el
proceso de negociacin. Recuerde tambin que la negociacin es uno de los cinco
estilos administrativos para la resolucin de conflictos. La negociacin es un
proceso en el que dos o ms partes en conflicto tratan de llegar a un acuerdo.
Todas las partes deben sentir que han llegado a un buen acuerdo
A menudo, la negociacin es un juego en el que una parte gana y la otra
pierde. La negociacin se relaciona con obtener lo que uno desea, pero al mismo
tiempo busca fortalecer las relaciones existentes. Para obtener lo que quiere, debe
exponer sus ideas y convencer a la otra parte de que le d lo que desea. Sin
embargo, las partes deben percibir la negociacin como una oportunidad de obtener
algo y no como una situacin de prdida o ganancia. En otras palabras, todas las
partes deben sentir que han llegado a un buen acuerdo.
Primer Semestre
169
CINADE
Las habilidades para la negociacin se adquieren

No todos nacen con el don para la negociacin. Tomarse el tiempo de
aprender a negociar antes de llegar a un acuerdo es la mejor manera de llegar a una
buena conclusin.
El proceso de negociacin
El proceso de negociacin consta de tres, posiblemente cuatro pasos;
planeacin, negociaciones, posiblemente un aplazamiento y un correspondiente
acuerdo o desacuerdo.
Acuerdo
Cerrar el acuerdo
Plan
Negociaciones
Aplazamiento
1.
2.
3.
4.
Investigue a la(s)
otra(s) parte(s).
Fije objetivos.
Trate de dar
opciones y haga
trueques.
Prevngase para
posibles preguntas y
objeciones y prepare
las respuestas.
1. Establezca una buena

comunicacin y concntrese
en los obstculos, no en la
persona.
2. Deje que la otra parte haga la
primera oferta.
3. Escuche y haga preguntas
concentrndose en satisfacer
las necesidades de la otra
parte.
4. No ceda tan pronto y pida algo
a cambio.
Desacuerdo
Averiguar por qu para
Considerarlo en
negociaciones futuras.
1. La otra parte
posterga y usted la
apremia.
2. Usted desea
postergar y la otra
parte lo apremia.
Modelo 4.4 Proceso de negociacin.
El plan.
El xito o el fracaso de una negociacin a menudo se basan en la preparacin.
La planeacin se lleva a cabo en cuatro pasos:
Paso 1. Investigue a la(s) otra(s) parte(s). Conozca a los miembros poderosos

clave. Antes de negociar trate de averiguar qu desea la otra parte y en qu estar
dispuesta o no a ceder. Averige entre las personas de su red de conexiones que
hayan negociado con la otra parte cules son sus rasgos de personalidad y estilo de
negociacin. Cuanto ms sepa de la otra parte, mejores posibilidades tendr de
llegar a un acuerdo. Si es posible, establezca una relacin personal antes de la
negociacin.
Primer Semestre
170
CINADE
Paso 2. Fije objetivos. Con base en su investigacin, qu puede esperar? Tiene

que identificar qu es lo que mejor le sale. Fije un lmite bajo, un objetivo y una meta
abierta. El objetivo ser: a) establezca un lmite inferior especfico y est dispuesto a
modificarlo; no llegue a ningn acuerdo a menos que est dentro del lmite que usted
haya fijado. Necesita estar dispuesto a renunciar a un mal trato. b) Fije un objetivo
de lo que considere un trato justo. C) Establezca una oferta objetivo abierta mayor
de lo que espera; podra conseguirla. La clave para las buenas negociaciones es
que todas las partes obtengan algo entre el mnimo y el objetivo, lo que genera una
situacin de doble ganancia.
Paso 3. Trate de dar opciones y haga trueques. Si tiene que ceder en algo, o si
no puede obtener exactamente lo que quiere, preprese para pedir al ms a cambio.
Si no consigue el aumento deseado, tal vez pueda obtener ms das libres, una
suma mayor en su ahorro para el retiro, una oficina ms agradable, una secretaria,
etc.
Paso 4. Prevngase ante posibles preguntas y objeciones, y prepara las

respuestas. No se concentre en lo que usted quiere, sino en el beneficio que el trato
le significar a la otra parte. Hable en segunda y primera personas del plural
(ustedes, nosotros) y no en la primera del singular (yo), a menos que les est
diciendo a los otros lo que har por ellos. Es muy probable que deba enfrentar
objeciones, razones por las cuales las negociaciones no culminarn con un acuerdo
o una venta.
Por desgracia para usted, no todos manifiestan sus objeciones reales. En
consecuencia, necesita escuchar y preguntar qu impide el acuerdo.
Necesita
conocer muy bien el acuerdo y proyectar una autoestima positiva, entusiasmo y
confianza. Si la otra parte no confa en usted y considera que el trato no es
conveniente, usted no lo conseguir.
Las negociaciones
Luego de la planeacin, preprese para negociar el acuerdo. En general se
prefieren las negociaciones frente a frente, pues uno puede ver el comportamiento no
verbal de la otra persona y entender mejor las objeciones. No obstante, tambin
funcionan las negociaciones telefnicas y por escrito. Una vez ms, averige la
preferencia de la otra parte.
Paso 1. Establezca una buena comunicacin y concntrese en los obstculos,
no en la persona. Sonra y llame a la otra parte por su nombre cuando la reciba.
Una sonrisa le comunica a la persona que a uno le agrada, que se interesa por ella y
que disfruta de su compaa. Comience con algn comentario ligero. A algunas
personas les gusta pasar al asunto directamente; otras, como los japoneses, buscan
Primer Semestre
171
CINADE
conocer antes a la persona. Sin embargo, conviene que la otra parte haga la primera
oferta.
Concentrarse en el obstculo, no en la persona, significa no atacar nunca la
personalidad del otro ni hacerlo sentir mal con frases negativas como has sido
injusto al pedir una rebaja como sa. Si lo hace, la otra parte se pondr a la
defensiva, terminarn discutiendo y a usted le resultar ms difcil llegar a un
acuerdo. Pro tanto, aunque la otra parte sea la que empiece, no llegue al nivel de la
ofensa. No decir cosas negativas sobre los dems incluye a los competidores; slo
fije su ventaja competitiva de manera positiva. La gente busca cuatro cosas:
inclusin, control, seguridad y respeto. Si las personas perciben que usted trata de
presionarlas en relacin con algo, de amenazarlas de alguna manera o de
desacreditarlas, ninguna confiar en usted ni har trato alguno.
Paso 2. Deje que la otra parte haga la primera oferta. Esto le concede a usted
una ventaja, pues si la otra parte le ofrece ms de lo que usted se fij como objetivo,
podr cerrar el acuerdo. Si las cosas funcionan bien durante los pasos 1 y 2, puede
pasar directamente al cierre del acuerdo. Si no est listo para ello, siga con los dos
pasos siguientes.
Paso 3. Escuche y formule preguntas concentrndose en satisfacer las

necesidades de la otra parte. Genere las condiciones para que la otra parte
manifieste las reservas y objeciones que tenga. Cuando uno habla, da informacin;
pero cuando pregunta y escucha, la recibe, y esto nos ayuda a vencer las objeciones
de la otra parte. Si slo expone las cualidades que tiene que ofrecer, sin averiguar
en cules se interesa en realidad la otra parte, matar el acuerdo.
Paso 4. No ceda tan pronto y pida algo a cambio. Quienes piden ms obtienen
ms. Sin importar lo que se lleve obtener el acuerdo, no ceda. Le conviene
satisfacer a la otra parte sin ceder mucho durante la negociacin. Recuerde que no
hay que bajar del objetivo mnimo. Si es realista, est preparado para retirarse.
Cuando no est obteniendo lo que desea, si cuenta con otras opciones planeadas,
stas le permitirn regatear. Si la otra parte se entera de que usted est
desesperado o que es dbil y aceptar un acuerdo menor, quiz se aproveche de
usted. Cuando enfrente una negociacin compleja, en el que sacrifique un valor o
beneficio para obtener otro, procure ser el primero en hacer una concesin. As, la
otra parte se sentir obligada a ceder y entonces usted podr conseguir un beneficio
mayor que el que cedi.
Evite las concesiones unilaterales. Recuerde los sacrificios planeados. Si la
otra parte pide un precio ms bajo, solicite a su vez una concesin. Necesita
transmitir el mensaje de que usted no regala nada.
Primer Semestre
172
CINADE
Aplazamiento
Cuando parezca no haber ningn avance, lo sensato es aplazar las
negociaciones.
La otra parte posterga y usted la apremia. La otra parte dice: Yo lo buscar.
Cuando no est obteniendo lo que desea, puede recurrir al apremio: por ejemplo,
cundo me har saber si me ofrecer el trabajo? La razn principal por la que
alguien negociar con usted es porque confa en usted y lo respeta. Fincar una
relacin de confianza es el primer paso para cerrar un acuerdo. La sinceridad y la
integridad son los activos ms importantes que pueda poseer un negociador.
Trate de hacer que la otra parte precise un tiempo especfico y dgale que si
no tiene noticias suyas para encones, la llamar. Si realmente est interesado, dle
seguimiento mediante una carta, en la que le agradezca el tiempo que le ha
dedicado, y de nuevo destaque las caractersticas que considere que le gustan a la
otra parte.
Al importante que hay que recordar cuando la otra parte se resiste a llegar a
un acuerdo es que las ventas a la fuerza no funcionan. Elimine cualquier presin. Si
presiona pidiendo una respuesta, puede que no haya acuerdo; pero si aguarda,
tendr ms posibilidades.
Usted desea aplazar y la otra parte lo apremia

Si no est satisfecho con el acuerdo, o desea buscar otras opciones, dgale a
la otra parte que quiere considerarlo un poco ms. Tal vez le convenga consultar a
su superior o a alguien ms antes de finalizar el acuerdo. Si la otra parte lo apremia,
asegrese de que realmente sea urgente. En muchos casos, puede obtener el
mismo acuerdo en fecha posterior, por tanto, no se sienta presionado a cerrar un
trato con el que no est satisfecho o lo lamentar a la larga. Si quiere hacer un
aplazamiento, dgale a la otra parte que en determinado tiempo volver a verla y
cuando lo haga llegue preparado con otras opciones de negociacin, o simplemente
infrmele que no llegar a un acuerdo.
Acuerdo
Una vez hecho el acuerdo, confrmelo o pngalo por escrito, o ambas cosas,
cuando sea conveniente. Adems tras cerrar el trato, deje de insistir en el tema
hable sobre algo ms personal profesional, segn hayan sido las negociaciones. Si
el otro busca una relacin personal, adelante; si no, que sea estrictamente
profesional.
Primer Semestre
173
CINADE
Desacuerdo
El rechazo, las negativas y los fracasos nos suceden a todos, incluso a las
superestrellas. La gente exitosa sigue intentndolo, aprende de sus errores y
contina trabajando con ahnco; los fracasados no perseveran. Si no llega a un
acuerdo, analice la situacin y trate de determinar en qu se equivoc para que
mejore en el futuro. Lo que necesita es ser usted mismo y desempearse lo mejor
que pueda.
Primer Semestre
174
CINADE
AUTOEVALUACIN
1.
Explique la naturaleza de los equipos autoadministrados.

Adems de acelerar la toma de decisiones y la innovacin, los equipos
autoadministrados motivan a los empleados a comprometerse con la visin y
misin de la empresa de manera muy especial. Un sentido de pertenencia y
posesin del propio trabajo ayuda a crear un vnculo entre objetivos y
aspiraciones individuales, y la visin y misin de la empresa a largo plazo. Se
capacita a los trabajadores para que realicen todas las labores de su unidad;
stos por lo general no cuentan con un supervisor directo y con frecuencia
toman muchas de las decisiones administrativas antes asumidas por los
supervisores de primera lnea. Es este cambio de control, autoridad y
responsabilidad promovido en forma descendente en la organizacin lo que
diferencia a los equipos autoadministrados de muchas otras aplicaciones
administrativas de participacin orientada al grupo.
2.
Describa de manera sucinta algunas decisiones clave que se confieren a

los equipos autoadministrados.
A estos equipos se les delega la responsabilidad de tomar decisiones
operativas, como fijar objetivos de desempeo y normas de calidad, asignar
labores, planear programas de trabajo, crear procedimientos para las tareas,
adquirir insumos, interactuar con los clientes, evaluar el desempeo de los
integrantes del equipo y afrontar conflictos.
3.
Seale cinco posibles beneficios para las organizaciones que recurren a

estos equipos.
Los equipos autoadministrados 1) fomentan un sentido de mayor compromiso
con el trabajo entre los integrantes, 2) mejoran la calidad y la efectividad, 3)
cuentan con empleados ms satisfechos, 4) tienen grados menores de rotacin
y ausentismo, 5) y facilitan un desarrollo de productos ms acelerado.
4.
Describa brevemente las cuatro variables en la formacin de equipos

autoadministrados efectivos.
Normas: Un buen equipo de este tipo posee un conjunto de normas adecuado
para el comportamiento de todos sus integrantes. Estas normas deben
establecerse durante la fase de formacin del equipo evaluarse y en forma
regular para asegurarse de que sigan respaldando los objetivos generales del
equipo.
Estructura de la tarea: En el momento de la formacin del equipo, es
importante que los integrantes conozcan las tareas del conjunto, si son claras y
si son congruentes con la misin del equipo.
Tamao y composicin del equipo: Un buen equipo autoadministrado debe
contar desde el principio con el tamao ptimo de integrantes, con una
adecuada mezcla de habilidades, conocimientos y experiencias, y con la
diversidad necesaria para realizar la tarea en forma efectiva.
Primer Semestre
175
CINADE
Un adalid: En el momento de la formacin del equipo, necesita un adalid en la

organizacin que abogue por sus necesidades y busque el apoyo de otras
reas de la organizacin. Es ms probable que un equipo con un adalid logre
buenos frutos que uno sin l.
5.
Anote los siete factores de facilitacin con que los beneficios potenciales
de los equipos autoadministrados tienen mayores probabilidades de
realizarse.
Los factores de facilitacin son 1) apoyo y compromiso de la alta direccin, 2)
objetivos claros, 3) estructura de compensaciones adecuada, 4) diseo de
tareas y sistemas de medicin convenientes, 5) mbito de autoridad adecuado,
6) sistema de informacin apropiado, y 7) facilitador fuerte y experimentado.
6.
Describa en forma breve el liderazgo distribuido en el contexto de un

entorno EAA.
El concepto EAA se adecua nicamente con un modelo de liderazgo distribuido.
Se describe como un conjunto de funciones y comportamientos que pueden
dividirse, compartirse, alternarse y utilizarse de manera secuencial o simultnea
en un grupo de trabajo autoadministrado o autnomo. Esta clase de equipo se
considera casi una entidad independiente en una organizacin matriz. La forma
ms extrema de liderazgo distribuido en los equipos autoadministrados se
presenta cuando no hay una jerarqua de autoridad de ninguna especia; la alta
direccin de la organizacin permite que el equipo tome todas las decisiones
importantes en forma colectiva, y los integrantes comparten las
responsabilidades del liderazgo. Esto representa la direccin de la funcin
cambiante del liderazgo en estos equipos.
7.
Identifique las cuatro principales etapas del desarrollo de los grupos y el

estilo de liderazgo adecuado para cada una.
Las etapas y los estilos de liderazgo son las siguientes: la etapa de formacin
se caracteriza por un bajo desarrollo (D1: gran compromiso y baja
competencia), y el estilo de liderazgo adecuado es autocrtico (grado de tarea
elevado/bajo en cuanto a comportamiento asociado con las relaciones). La
etapa de ajuste se caracteriza por un desarrollo moderado (D2: grado de
compromiso bajo con cierta competencia), y el estilo de liderazgo adecuado es
el consultivo (grados de tarea y de relaciones elevados). La etapa de
normalizacin se caracteriza por un grado de desarrollo elevado (D3:
compromiso variable con elevada competencia), y el estilo de liderazgo
adecuado es el participativo (grado de tarea bajo/elevado en cuanto a
relaciones).
La etapa de realizacin se caracteriza por un desarrollo
excepcional (D4: gran compromiso y competencia elevada), y el estilo de
liderazgo conveniente es el delegativo (grados de tarea y de relaciones bajos).
8.
Determine qu tcticas de influencia se utilizan comnmente como

solicitudes iniciales, de seguimiento y como ambas.
Las tcticas de influencia iniciales son la persuasin racional, el
congraciamiento y las solicitudes personales. Las solicitudes de seguimiento
Primer Semestre
176
CINADE
incluyen el intercambio, las coaliciones, la legitimacin y la presin. La

exhortacin y la consulta pueden emplearse como solicitudes iniciales o de
seguimiento.
9.
Explique las diferencias entre los poderes por posicin y personal.

El poder por posicin proviene de la alta direccin y se delega en forma
descendente en la cadena de mando. Por tanto, quienes se encuentran en la
cima de la organizacin poseen ms poder que quienes se hallan en la base.
El poder personal proviene de los seguidores y se basa en el comportamiento
del lder. Todos los administradores cuentan con poder por posicin, pero no
siempre tienen poder personal. Quienes no son administrados no tienen poder
por posicin, pero pueden tener poder personal.
10. Analice las diferencias entre los poderes legtimo, de recompensa,

coercitivo y de referencia.
Los poderes legtimo, de recompensa y coercitivo se relacionan entre s. Un
lder con poder por posicin en general tiene autoridad para recompensar y
castigar (coactivo). Sin embargo, una persona con poder de referencia no
siempre cuenta con el poder por posicin para recompensar y castigar, y el lder
influye en los seguidores con base en las relaciones.
11. Explique cmo se relacionan poder y poltica.
El poder es la capacidad de influir en el comportamiento de los dems. La
poltica es el proceso mediante el cual se obtiene y utiliza el poder. Por tanto,
las habilidades polticas forman parte del poder.
12. Describa en qu consiste el uso similar que se da al dinero y la poltica.
El dinero y la poltica se les da un uso similar, pues son medios de intercambio.
En nuestra economa, el dinero es el medio de intercambio, como en una
organizacin lo es la poltica.
13. Identifique los pasos del proceso de negociacin.
El primer paso en el proceso de negociacin es planearla; el segundo es
realizarla cabalmente. La negociacin puede aplazarse o concluir con un
acuerdo o un desacuerdo.
14. Explique las relaciones entre negocios y conflicto, tcticas de influencia,
poder y poltica.
Las negociaciones tienen lugar cuando hay un conflicto, y durante el proceso de
negociacin pueden utilizarse las tcticas de influencia, poder y poltica.
Primer Semestre
177
CINADE
CAPTULO 5
Escuelas que Aprenden
Primer Semestre
178
CINADE
OBJETIVO ESPECFICO
El alumno ser capaz de desempear de mejor manera su profesin a partir

de conocer, comprender y aplicar el concepto de Escuelas que Aprenden.
Primer Semestre
179
CINADE
LA IDEA DE UNA ESCUELA QUE APRENDE

La idea de una escuela que aprende ha venido cobrando ms y ms
actualidad en el curso de los ltimos aos. Se ve claramente que las escuelas se
pueden rehacer, revitalizar y renovarse en forma sostenida, no por decreto u rdenes
ni por reglamentos, sino tomando una orientacin de aprendizaje. Esto significa
hacer que todos los que pertenecen al sistema expresen sus aspiraciones, tomen
conciencia y desarrollen juntos sus capacidades. En una escuela que aprende,
individuos que tradicionalmente pueden haber desconfiado unos de otros padres y
maestros, educadores y hombres de negocios, administradores y miembros del
sindicato, personas de dentro y de fuera de las escuelas, estudiantes y adultos
reconocen su comn inters en el futuro del sistema escolar y lo que pueden
aprender los unos de los otros.
Pero aplicar a las escuelas la orientacin de la organizacin que aprende es
ms que un imperativo para entenderse y trabajar de comn acuerdo. Gran parte de
esa experiencia se ha llevado a cabo bajo los nombres de reforma escolar, escuelas
efectivas, renovacin educativa, pensar en sistemas en el saln de clase y dems.
INTRODUCCIN A LAS CINCO DISCIPLINAS DEL

APRENDIZAJE
En los ltimos aos muchos individuos que trabajan en compaas se han
visto obligados a actuar con autonoma, a derivar sus propias conclusiones,
cuestionar las cosas difciles y correr el riesgo de fracasar, a fin de desarrollar
capacidades para el xito futuro.
stas son las destrezas que piden las
organizaciones y las comunidades que aprende. Las escuelas que entrenen a los
alumnos para obedecer y seguir las reglas sin cuestionarlas, no los preparan bien
para el mundo en que les tocar vivir. Como lo han observado maestros y
administradores, las disciplinas del aprendizaje ofrecen genuina ayuda para hacer
frente a los problemas y presiones que se encuentran hoy en la educacin.
Dominio personal. sta es la prctica de crear una imagen coherente de su visin

personal, el resultado que anhela obtener en la vida, junto con una evaluacin
objetiva de la actual realidad de su vida. Esto produce una especie de tensin
interior que, si se cultiva, puede ampliar su capacidad de tomar mejores decisiones y
alcanzar ms de los resultados que busca.
Visin compartida. Esta disciplina compartida fija un comn propsito. Los que
tienen un propsito comn, aprenden a alimentar un sentido de compromiso en un
Primer Semestre
180
CINADE
grupo u organizacin desarrollando imgenes compartidas del futuro que buscan

crear y guas que les ayuden a llegar a esa meta. Una escuela o comunidad que
espere vivir aprendiendo necesita un proceso comn de visin compartida.
Modelos mentales. Esta disciplina de reflexin e investigacin se enfoca en

desarrollar conciencia de actitudes y percepciones, las de uno mismo y las de sus
compaeros. Trabajar con modelos mentales tambin puede ayudar a definir ms
clara y honradamente la realidad corriente. Puesto que en educacin la mayora de
tales modelos suelen ser indiscutibles y estn ocultos, un acto crtico de la escuela
que aprende consiste en desarrollar la capacidad de hablar sin peligro y
productivamente sobre temas delicados.
Aprendizaje en equipo. sta es una disciplina de interaccin en un grupo. Con

tcnicas como el dilogo y la discusin, grupos pequeos de personas transforman
su criterio colectivo y aprenden a movilizar sus energas para alcanzar metas
comunes y desarrollar una inteligencia y una capacidad mayores que la suma de los
talentos individuales de sus miembros. Aprendizaje en grupo se puede fomentar en
el saln de clase, entre padres y maestros, entre miembros de la comunicad y en los
grupos piloto que trabajan por el cambio escolar.
Pensar en sistemas.
En esta disciplina se aprende a entender mejor la
interdependencia y el cambio, y por tanto a hacer frente con ms eficiencia a las
fuerzas que dan forma a las consecuencias de nuestros actos. Este modo de pensar
se basa en un cuerpo de doctrina cada vez mayor, sobre el comportamiento de la
retroinformacin y la complejidad: tendencias bsicas de un sistema que a la larga
llevan al crecimiento o a la estabilidad. Tcnicas tales como diagramas de flujo,
arquetipos de sistemas, laboratorios de aprendizaje y simulaciones ayudan al
estudiante a entender mejor las materias que estudia.
Los docentes nos dicen que eso de las cinco disciplinas suena muy bonito;
pero en la prctica cmo deben proceder el primer da de la semana? Cmo crear
conciencia de sistemas o de dominio personal en las personas? Vale la pena
ensayarlo siquiera con los alumnos? Cmo se integran esas destrezas y prcticas
con el currculo actual y con todos los cambios que se les imponen? Cmo
descubrir qu tipo de aula o escuela que aprende deben crear? Qu deben hacer
con las presiones externas? Cmo se empieza?
Nadie tiene todas las respuestas a estos interrogantes, pero de la experiencia
colectiva de muchas personas en las escuelas, colegios y universidades estn
surgiendo maneras eficaces de atender a tales cuestiones.
Primer Semestre
181
CINADE
Conceptos bsicos sobre organizaciones que aprenden

La prctica formal de aprendizaje organizacional es relativamente nueva y
muchos llegan a ella con distintos antecedentes, disciplinas y orientaciones.
LA ORGANIZACIN ES PRODUCTO DE CMO PIENSAN Y ACTAN

SUS MIEMBROS
La manera de trabajar las organizaciones se deben a las maneras de trabajar
de la gente. Las polticas y las reglas no crearon los problemas de las aulas o las
escuelas, ni tampoco los van a resolver. Las dificultades que afrontan las escuelas
sufren la influencia de los modelos mentales y el tipo de relaciones que existan en el
sistema en todos los mbitos, desde el maestro y el estudiante hasta las entidades
gubernamentales que las supervigilan. Si se quiere mejorar un sistema escolar,
antes de alterar las reglas hay que observar cmo piensan y cmo actan los
individuos colectivamente, pues de lo contrario las nuevas polticas y estructuras
sencillamente se esfumarn y la organizacin volver despus de un tiempo a sus
viejos hbitos.
Cambiar nuestras maneras de interactuar significa redisear no slo la

estructura formal de la organizacin sino tambin los patrones difciles de ver de las
relaciones entre las personas y otros aspectos del sistema, incluso los sistemas de
conocimientos.
Hay escuelas en que el conocimiento se trata como si fuera un objeto,

desconectado de otras formas de conocer y del conocedor. La educacin bancaria,
como la llama el educador Paulo Freire, es su modelo para ensear y aprender. No
existen campos de conocimiento aislados unos de otros ni aparte de las personas
que los estudian. Conocimiento y aprendizaje son sistemas vivos formados de redes
y relaciones a menudo invisibles y son de los ms complejos que existen. Por otra
parte, todo aprendiz construye lo que aprende desde el andamio de sus propias
experiencias, emociones, voluntad, aptitudes, creencias, principios, conciencia,
propsito y dems; as que, si est aprendiendo en una clase, lo que entienda est
determinado tanto por la manera como entiende las cosas, quin es y qu sabe ya,
como por la materia que se expone y cmo y quin la expone. Aumentar la
conciencia que los estudiantes, los maestros y otras personas tengan de estas
conexiones fortalece el proceso de aprender. Desconectarlas debilita el andamio y
por consiguiente el conocimiento.
Primer Semestre
182
CINADE
LA VISIN MUEVE EL APRENDIZAJE

Muchas organizaciones, incluso escuelas, no obedecen este precepto, que es
acaso el ms crtico para su xito, ya que provee la fuerza necesaria para que las
personas aprendan y se desarrollen, aun cuando no sean propicios para ello las
circunstancias o el medio en que se encuentren.
Mientras que los de edad preescolar expresan muy claramente sus deseos
para cuando sean grandes, los mayores se quejan de que el trabajo escolar no
tiene aplicacin en su vida y su futuro. Dicen que fuera de la escuela aprenden ms.
Lo que no pueden comunicar en palabras lo expresan a menudo en actos de rebelin
o mala conducta. Si directores y maestros se concentran en cuestiones estrechas y
pragmticas, tales como la administracin del aula, aumento de asistencia y de
graduados y mejora de resultados de las pruebas, entonces s es posible que los
alumnos interioricen esas disminuidas visiones y vivan con horizontes
innecesariamente bajos. Mejorar los resultados numricos y mantener espacios
seguros para el aprendizaje son metas legtimas pero no pueden remplazar el poder
de una visin ms amplia, personal y compartida, como fuerza motriz del
mejoramiento de las escuelas.
LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Estos lineamientos le pueden ser tiles:
Introducir aprendizaje organizacional en los tres niveles. Como ya lo

hemos visto, el saln de clase, la escuela y la comunicad estn relacionados
entre s. Cualquier xito que se logre en uno de estos niveles puede ser
anulado por inadecuadas capacidades, recursos o comprensin en otro.
Concentrarse en una o dos prioridades para el cambio, no en una

docena. La mayora de los sistemas escolares ya estn abrumados con el
cambio. No necesitan ms iniciativas; lo que necesitan es consolidar las
existentes, acabar con emulaciones internas y facilitarles a las personas
trabajar unidas para fines comunes.
Hacer participar a todos en aprendizaje y cambio. En algunas escuelas los

alumnos reciben, los maestros imparten y los padres apoyan. En las buenas
iniciativas de aprendizaje todos aprenden y todos apoyan. Los estudiantes
pueden ser una de las ms poderosas maneras de desarrollar las
capacidades del estudiante para el aprendizaje vitalicio y el xito.
Primer Semestre
183
CINADE
DOMINIO PERSONAL
CULTIVAR ASPIRACIONES Y CONCIENCIA INDIVIDUAL
Cuando los que estn en el ramo de la educacin empiezan a aprender sobre
las cinco disciplinas, les atrae el dominio personal. Ven su potencial en la clase, la
escuela y la comunidad.
Dominio personal es un conjunto de prcticas que sostienen a todos, nios y
adultos, para que mantengan sus sueos ntegros al mismo tiempo que cultivan la
conciencia de la realidad que los rodea. Esta doble conciencia de lo que uno es y de
lo que tiene crea un estado de tensin que, por su misma naturaleza, busca solucin.
La solucin natural y ms deseable es que la realidad de uno se acerque ms a lo
que uno quiere.
La prctica de dominio personal es una cuestin privada que se realiza por
medio de reflexin a solas. Lo mismo que las dems disciplinas, es un proceso de
toda la vida. Su visin personal y su realidad corriente cambiarn a medida que va
avanzando en la vida: creciendo, gradundose de la escuela, haciendo relaciones,
iniciando una familia, entrando en una profesin, comprando su primera casa,
decidiendo dnde y cmo va a vivir, creando su vida de familia, planeando su
jubilacin todo lo cual depende de las decisiones que haya tomado; y todo lleva a
nuevas oportunidades de cambio.
VER LA VISIN PERSONAL

Este ejercicio empieza informalmente. Se sienta uno e inventa unas cuantas
afirmaciones sobre sus aspiraciones (las cosas que busca en todos los aspectos de
su vida) y los escribe en un papel o un cuaderno o en un procesador de palabras.
Primer Semestre
184
CINADE
Escoger un lugar donde pueda sentarse en privado, silencioso y tranquilo, con

muebles cmodos y sin luces deslumbrantes ni otras distracciones visuales.
Empiece por adoptar una actitud reflexiva. Respire hondo unas cuantas veces y al
exhalar el aire alivie las tensiones para que se sienta relajado, cmo y centrado. De
ah puede pasar directamente al ejercicio, o si lo prefiere, clmese un poco trayendo
a la mente una imagen o una memoria grata. Cierre los ojos un momento y trate de
revivir esa imagen; luego vulvalos a abrir y empiece a contestar las siguientes
preguntas:
Cmo se ve?
Cmo se siente?
Qu palabras usara para describirla?
Ahora detngase a considerar su respuesta a la primera pregunta Expres
una visin fiel a lo que realmente quiere?
Suspenda sus dudas, sus preocupaciones y temores y por ahora concntrese
en determinar cules son realmente sus ntimos deseos. Muchos suponen que lo
que ellos quieren no es importante. Se contentan pensando que cualquier visin da
lo mismo. O eligen una visin basada en lo que creen que los dems esperan de
ellos. Otros temen que tomar conciencia de lo que quieren les har cambiar su vida
o entrar en un perodo de turbulencia. Este ejercicio no le har ningn dao; lo que
hace es aumentar su concientizacin.
Otros aspectos de su visin personal: habiendo expuesto ya un elemento de su
visin personal, agrguele ahora otros. Escriba las respuestas que le parezcan
aplicables a las siguientes preguntas, usando el tiempo presente como si el futuro
que desea ya estuviera ocurriendo.
En su futuro ideal usted es exactamente la persona que quiere ser. Qu

cualidades tiene para ello?
Qu objetos materiales le pertenecen? Describa su ambiente ideal para vivir.
Qu ha logrado en materia de salud, buena forma, atletismo y cuanto tenga que
ver con el cuerpo?
Qu tipo de relaciones tiene con amigos, familia, novios y otras personas?
Cul es su situacin profesional o vocacional ideal? Si es maestro, en qu
ambiente ensea? Si no, Qu est haciendo y dnde?
Si es maestro, en su futuro ms deseable qu clase de maestro anhela ser?
Qu est creando para s mismo en las reas de viajes, aprendizaje individual,
lecturas u otras actividades?
En qu tipo de sociedad o comunidad vive?
Qu otra cosa en cualquier otro aspecto de su vida representa para usted el
cumplimiento de sus ms vivos deseos?
Primer Semestre
185
CINADE
Refinar su visin. Revise la lista de los elementos de su visin personal y para

cada uno hgase estas preguntas:
1. Si lo pudiera realizar ya, lo aceptara?
Algunos elementos de su visin probablemente no irn ms delante de esta
pregunta.
2. Suponga que su visin ya se ha cumplido Qu le ha trado?
Esta pregunta lo lleva de un salto a una imagen ms rica de su visin y le hace
ver con claridad sus implicaciones.
Adivinar todos los aspectos de su visin personal es cuestin de tiempo. Al
principio parece un poco como ir pelando una cebolla, capa por capa, slo que cada
capa conserva su valor. Y en cada una pregntese otra vez: si lo pudiera obtener,
lo aceptara? Y si lo tuviera, qu me traera?
Este ejercicio puede resultar muy eficaz si se practica con un compaero o
adiestrador de confianza.
Ver la realidad actual

La disciplina de dominio personal no termina con la visin. Es difcil ver de
cerda y claramente la realidad actual, y hay muchas maneras de empezar. Dicha
realidad incluye todos los aspectos de su vida, puede considerar en particular los
siguientes: el estado de su comunidad; las condiciones de su escuela; el ambiente de
su saln de clase; la calidad del aprendizaje que ocurre en el sistema; las
condiciones demogrficas y de familia de los alumnos; el nivel de cambio
organizacional que est ocurriendo en la actualidad, los retos (o resistencia) que
encuentran las personas que intervienen y la calidad de los cambios; el nmero de
nios que son reprobados o que se salen de la escuela y las razones visibles de su
fracaso; los recursos de los que uno dispone; el aislamiento o la conexin que siente;
las inculpaciones que se oyen, dirigidas a usted o a otros; sus propias capacidades y
preocupaciones como maestro, como padre, como estudiante o miembro de la
comunidad; el apoyo que la comunidad da a la escuela.
El proceso de elegir
La disciplina de dominio personal nos obliga a elegir: qu es lo que ms
queremos hacer y llegar a ser? Y qu es lo que nos parece que el mundo nos est
llamando a que hagamos o seamos? Elegir, escoger las acciones y resultados que lo
han de llevar a uno a su destino es un acto de valor.
Primer Semestre
186
CINADE
Dgase a s mismo las palabras Elijo y complete la frase. Elegir es mucho

ms poderoso que decir: Quiero tal cosa, aun cuando la visin sea exactamente la
misma. Uno se convierte en siervo de la visin que ha elegido, socio en el proceso
de hacer que cobre vida.
Nuestra conducta y nuestros actos los determinan las imgenes, supuestos e
historias que llevamos en la cabeza y las influencias de los dems, de las
instituciones y de todo aspecto del mundo. Como por lo general los modelos
mentales son tcitos, o sea que estn por debajo del nivel de la conciencia, no se
someten a prueba ni se examinan. Son invisibles hasta que los buscamos.
Las deferencias de modelos mentales explican por qu dos personas pueden
observar un mismo hecho y describirlo de manera distinta. Prestan atencin a
distintos detalles. La tarea bsica de la disciplina de modelos mentales es sacar a la
superficie supuestos y actitudes ocultas para que las personas puedan explorar y
discutir sus diversas maneras de ver las cosas sin ponerse a la defensiva. Por lo que
yo he visto, la mayora de la gente absorbe y recuerda slo la informacin que
refuerza sus modelos mentales existentes. En esta forma los modelos mentales
limitan la capacidad de cambiar de la gente.
Las consecuencias de modelos mentales que no se han puesto a prueba y
permanecen ocultos pueden ser trgicas para los nios. La prctica de trabajar con
modelos mentales nos ayuda a ver el metafrico cristal a travs del cual miramos y a
reformar ese cristal creando nuevos modelos mentales que nos sirvan mejor. Dos
destrezas son decisivas en ella: la reflexin (moderar la rapidez con que pensamos
para tomar conciencia de cmo formamos nuestros modelos mentales) y la
investigacin (tener dilogos en los cuales compartimos puntos de vista y
conocimientos sobre nuestros respectivos supuestos).
La escala de inferencia
Vivimos en un mundo de creencias autogenerales que no se someten a prueba y
que adoptamos porque se basan en conclusiones inferidas de lo que observamos,
ms nuestra experiencia anterior. Nuestra capacidad para lograr los resultados que
realmente queremos se disminuye debido a las ideas que tenemos:
Nuestras creencias son las verdaderas.

La verdad es obvia.
Nuestras creencias se basan en datos reales.
Los datos que elegimos son datos reales.
Por ejemplo, vamos a suponer que yo soy un maestro y que presento ante una
reunin de la facultad un plan de reforma del currculo de ciencias. Doris, una
maestra experimentada y directora del respectivo departamento, parece aburrida.
Primer Semestre
187
CINADE
Desva la mirada y se lleva la mano a la boca como para disimular un bostezo. No

hace ninguna pregunta y slo hacia el final de mi exposicin interrumpe para decir:
creo que debemos esperar hasta el ao entrante; lo cual en esta escuela significa:
No hagamos caso y pasemos a otra cosa. Los dems barajan papeles y guardan
notas. Doris sin duda cree que yo soy incompetente; y es una lstima porque
justamente lo que yo propongo es lo que a ella le conviene. Lo cierto es que a ella
nunca le han gustado mis ideas. Me tiene mala voluntad. Al volver a tomar mi
asiento ya he tomado una decisin: no volver a proponer nada en una reunin en
que est presente Doris.
En el curso de esta reunin yo se subido mentalmente por una escala de
inferencia: una va mental muy comn de creciente abstraccin que a menudo lleva
a creencias mezcladas.
Empec con los datos observables: el comentario de Doris, tan evidente que
hasta en una videograbadora se vera.
Eleg algunos datos sobre la conducta de Doris: el desvo de su mirada y el
bostezo disimulado (no observ, en cambio, que un momento antes me
escucha con atencin).
Agregu algunos significados de mi cosecha, basndome en la cultura que me
rodea (que Doris quera que terminara pronto).
Sub rpidamente a interpretar el estado de nimo de Doris (que est
aburrida).
Llegu a la conclusin de que me cree incompetente. En efecto, ahora creo
que Doris (y probablemente todos cuantos asocio con ella) se opone a todo lo
que yo haga.
As he llegado al tope de la escala. Estoy maquinando en contra de Doris.

Parece tan razonable y todo ocurri tan rpido que ni siquiera me doy cuenta de lo
que estoy haciendo. Adems, todos los peldaos los tengo en la cabeza. Lo nico
visible para los dems son los datos directamente observables abajo y mi propia
decisin de actuar al tope. El resto del trayecto, la escala donde he pasado la mayor
parte del tiempo, es invisible, incuestionable, no se considera materia de discusin y
es sumamente abstracta. (Los saltos de la escala se denominan a veces saltos de
abstraccin.)
Ahora imaginemos que Doris y yo, con tres personas ms, estamos en un comit
de currculo escolar, con nuestras creencias y supuestos no probados. Cuando nos
reunimos a estudiar un problema concreto, la atmsfera est cargada de
malentendidos, comunicaciones interrumpidas y dbiles componendas. As que,
aunque nuestro CI individual es por trmino medio 140, nuestro equipo tiene un CI
colectivo de 85.
Uno no puede vivir su vida sin agregarle significado o sacar conclusiones. Sera
una vida ineficiente, llena de tedio. Pero s puede mejorar las comunicaciones
mediante reflexin y usando la escala de inferencia.
Primer Semestre
188
CINADE
El punto de este ejercicio no es diagnosticarle su actitud sino hacerle visible

nuestro propio proceso de razonamiento, ver cules son las diferencias entre
nuestras percepciones y lo que tenemos en comn. La escala se puede usar en
desarrollo del personal; en el saln de clase y en diversas reuniones escolares y
comunitarias.
Todo el mundo sabe lo que quiere de la educacin. Los padres quieren que
su hijo tenga xito o tal vez slo que aprenda a leer. La maestra quiere crear un
formidable plan de estudios que incluya, adems de las destrezas intelectuales,
deportes, msica, bellas artes y una conducta socialmente adecuada, o tal vez tener
una clase de alto rendimiento. La administracin se preocupa por cumplir las
disposiciones oficiales; y el nio quiere aprender lo que a l le interesa, ya sea a leer,
a lanzarse del trampoln, a construir cosas, a tocar msica o hacer amistades.
La disciplina de visin compartida es un conjunto de mtodos y tcnicas para
reunir todas las aspiraciones dispares en torno a lo que todos tienen en comn: en
este caso, su conexin con una escuela. Al crear una visin compartida un grupo de
individuos crea un sentido de compromiso colectivo. Desarrollan imgenes del futuro
que todos desean crear, junto con los valores que sern importantes para llegar all
y las metas que esperan alcanzar por el camino.
Primer Semestre
189
CINADE
Sin un proceso sostenido de crear visin compartida no hay modo de que una
escuela exprese su sentido de propsito. Infortunadamente muchos todava creen
que la visin es cosa del lder superior. En la escuela la tarea recae generalmente
sobre el superintendente, el director y la junta escolar. Catalizar las aspiraciones de
la gente no ocurre por casualidad, requiere tiempo, cuidado y estrategia.
Administradores escolares y lderes de la comunidad tienen que abandonar el temor
de que si no limitan quines pueden crear una visin, perdern el control.
Las visiones compartidas se trasmiten por contacto personal. Para vincular
entre s mltiples comunidades, los sistemas escolares se valen de sus redes
informales de intercomunicacin, canales por los cuales la gente puede hablar con
libertad, como comidas de contribucin, sucesos en que todos participan y otras
reuniones informales.
Aprendizaje en equipo
En el fondo, aprendizaje en equipo es una disciplina destinada a unir a las
personas para que piensen y acten de acuerdo. Los miembros del grupo no
necesitan pensar todos lo mismo; cosa que, por lo dems, no es probable en ningn
caso.
Pero practicado con regularidad pueden aprender a ser eficaces
colectivamente. Aprendizaje en equipo es una disciplina de transformar a diario las
destrezas de comunicacin: por ejemplo, tomando las conversaciones existentes y
realizndolas en una forma nueva.
El desarrollo del personal es otro vehculo natural para el aprendizaje en
equipo. En los grupos de maestros y administradores hay un gran potencial de
accin en el dilogo sobre valores y creencias.
El dilogo
La prctica ms eficiente que conocemos para el aprendizaje en equipo
proviene de esta forma de conversacin. Durante el proceso de dilogo las personas
aprenden a pensar juntas, no simplemente en el sentido de analizar un problema
comn o crear un nuevo conocimiento compartido, sino en el sentido de crear una
sensibilidad colectiva en la cual los pensamientos, emociones y acciones resultantes
no pertenecen a un individuo sino a todos conjuntamente. El dilogo es una
costumbre antigua. En suma, el dilogo crea condiciones en que se experimenta la
primaca del todo. El dilogo es valioso como una especie de antdoto contra la
fragmentacin y el aislamiento de la vida moderna.
La meta del dilogo es lograr una actitud ms elevada que fomente la
investigacin colectiva. El dilogo anima al individuo a suspender sus supuestos.
Significa explorar esos supuestos desde nuevos ngulos; sacarlos a la luz, hacerlos
explcitos, darles pero tratando de entender de dnde salieron. Suspender es
Primer Semestre
190
CINADE
colgar a la vista. Colgar sus supuestos de manera que todos puedan reflexionar
sobre ellos es un arte delicado que comprende varias actividades. La primera es
sacar a la superficie los supuestos: tomar conciencia de ellos. La segunda es
exponerlos, de modo que uno mismo y los dems los puedan ver. La tercera es
investigar, invitar a todos a ver nuevas dimensiones en lo que uno piensa y dice, y
hacer lo mismo para los supuestos de los dems.
Iniciar el dilogo con un acto de presencia al empezar y al terminar cada sesin.

Esto significa darles a todos los participantes la oportunidad de hablar un minuto
sobre lo que piensan, sienten o han observado. Insistir en que hablen de su
propia experiencia.
Evitar agendas y otros preparativos.
Reunirse para comer puede romper el hielo.
Convenir con el grupo en reunirse no menos de tres veces antes de resolver si

van a continuar o no.
Hablar al centro del grupo, no unos con otros.
Pensar en un facilitador experto.
El problema tom un significado que no tena antes, como si las grandes

posibilidades de la educacin especial estuvieran en suspenso en el aire ante el
grupo. Nada se resolvi; no se adopt ninguna poltica; pero despus de los
dilogos desapareci el aspecto contencioso del problema, como si todos
reconocieran que no tenan ms remedio que estudiarlo como miembros de un
mismo grupo.
Pensar en sistemas
Desarrollar conciencia de las complejidades, interdependencias,
cambios y capacidad de operar
El superintendente y sus ayudantes realizan una labor heroica para resolver
los problemas, haciendo el diagnstico ms rpido posible y encontrando para cada
caso la solucin ms expedita.
Pero existe una posibilidad muy real de que estas soluciones rpidas causen a
la larga ms mal que bien. Reaccionar a cada suceso rpidamente y resolver los
problemas tan pronto como se van presentando, va creando una cultura de atencin
deficitaria en el sistema escolar. Pasando rpidamente de una cosa a otra, los
individuos se vuelven expertos para resolver crisis en lugar de buscar maneras de
Primer Semestre
191
CINADE
prevenirlas. En este tipo de cultura es casi imposible lograr que la gente hable
abierta y francamente sobre los problemas comunes.
La disciplina de pensar en sistemas ofrece una manera distinta de ver los
problemas y las metas: no como hechos aislados sino como comportamiento de
estructuras ms grandes. Un sistema es cualquier todo cuyos elementos se juntan
porque continuamente se afectan unos a otros. Sistema viene del griego sunistanai
que originalmente quera decir hacer juntar. Como lo sugiere ese origen, la
naturaleza de un sistema incluye la percepcin con que el observador lo haga juntar.
Otros ejemplos de sistemas son los organismos biolgicos (incluso el cuerpo
humano). La vida de un nio es un sistema. Toda prctica educativa es un sistema.
La disciplina de pensar en sistemas es el estudio de la estructura y
comportamiento de stos. Se enriquece con una serie de herramientas que se han
desarrollado en los ltimos 35 aos, los que tienen experiencia en pensar en
sistemas pueden actuar con un poder ms eficiente de lo que generalmente permite
una cultura de corto tramo de atencin.
EL MBITO DE PENSAR EN SISTEMAS

El trmino pensar en sistemas se ha usado los ltimos 20 aos para designar una
serie confusa de herramientas, mtodos y prcticas.
Sistema total. Esfuerzos para instituir el cambio en toda una organizacin (como
un sistema escolar) en lugar de un dominio ms estrecho. Pensar en el sistema
total es por lo general ms eficiente que trabajar aisladamente.
Sistemas abiertos. Esta escuela de pensamiento busca entender un sistema en

trminos de sus insumos, productos y lmites.
Sistemas humanos. Han propuesto maneras en que el papel de una persona y

sus relaciones pueden interactuar y llevar a resultados que nadie elegira pero
que no se pueden evitar.
Sistema de procesos. Esta manera de pensar en sistemas, que surgi del

movimiento de calidad y la reingeniera, ve una organizacin como una serie de
flujos de informacin. Al reajustar las estructuras de comunicacin, varan los
patrones de comportamiento de la organizacin.
Sistemas vivos. Sugieren que existen sistemas emergentes, que del caos
saldrn patrones de orden, en forma muy parecida a como se desarrollan los
seres vivos.
Sistemas relacionados con retroinformacin. (A veces llamados dinmica de

sistemas o simplemente pensar en sistemas). Entre estas tcnicas se incluyen
Primer Semestre
192
CINADE
simulacin, diagramas de flujo, ciclos de causa y efecto, arquetipos de sistemas y

conversaciones sobre la retroinformacin.
Simulacin de dinmica de sistemas. Este es el tipo de anlisis de sistemas

propuesto, en que las interacciones de retroinformacin se representan por
ecuaciones matemticas no lineales. La dinmica de sistemas se ha servido de
modelos computarizados y simulaciones.
Los componentes de pensar en sistemas

Los sistemas se estn mandando constantemente seales a s mismos
mediante ciclos de relaciones de causa y efecto. Los entendidos llaman a esto
retroalimentacin porque su efecto, a menudo despus de una o dos etapas
intermedias, es influir sobre s mismos.
PROCESOS REFORZADORES: CMO LO PEQUEO SE VUELVE

GRANDE
Estos procesos son una forma de retroalimentacin que causa un crecimiento
o declinacin en escala exponencial. En todos los procesos reforzadores, cambios
pequeos se vuelven cambios grandes. No se puede subestimar el poder explosivo
de los procesos reforzadores: frente a ellos el pensamiento lineal siempre lo mete a
uno en problemas.
Proceso reforzador
La poblacin escolar empieza pequea y luego aumenta muchsimo, mientras
que los recursos disponibles por estudiante, despus de una baja moderada, caen
vertiginosamente.
Todo proceso reforzador es necesariamente incompleto. Un ciclo virtuoso o
vicioso nunca existe por s solo. En alguna parte y en algn momento encuentra por
lo menos un lmite. Algunos lmites puede que no aparezcan en vida de uno, pero al
fin aparecern. El crecimiento infinito no existe.
PROCESOS DE EQUILIBRIO: ESTABILIDAD Y RESISTENCIA

Los procesos de equilibrio hacen que un sistema jams se aparte demasiado
de su zona normal de funcionamiento.
Primer Semestre
193
CINADE
Estos procesos se encuentran en situaciones que parecen corregirse y

regularse a s mismas, sea que los participantes se den cuenta de ello o no. A pesar
de las frustraciones que producen, los procesos de equilibrio no son malos:
garantizan, por ejemplo, que haya alguna manera de detener una espiral viciosa.
Nuestra supervivencia depende de los muchos procesos de equilibrio que regulan la
Tierra, el clima y el cuerpo humano.
Proceso de equilibrio: en este diagrama de comportamiento contra tiempo, la

escuela no logra mejorar los puntajes de las pruebas. Al aumentar la presin para
que muestre mejores rendimientos, los cursos y las calificaciones se hacen ms
difciles. Las notas de los estudiantes mejoran un poco pero luego caen sbitamente
a medida que los alumnos y maestros se acostumbran al nuevo sistema, luego
vuelven a subir, aunque ms suavemente, por la nueva presin por rendimiento y as
sucesivamente. La oscilacin va perdiendo amplitud hasta llegar al nivel natural de
rendimiento en que convienen implcitamente todas las fuerzas, en pro y en contra.
Como no ha habido un acuerdo explcito, tiran del sistema en ambas direcciones.
Puntaje colectivo de las pruebas
Tiempo
Los procesos de equilibrio siempre estn limitados por una meta, limitacin
que fijan las mismas fuerzas del sistema.
DIAGRAMAS DEL CICLO CASUAL

El lenguaje corriente hablado y escrito es lineal. Decimos que un factor causa
otro: A causa B. Pero los sistemas son circulares. El factor A nunca causa el factor
B sino que A y B influyen continuamente el uno en el otro. En los diagramas de ciclo
causal esa influencia se muestra como flechas que van de un elemento a otro y al
contrario. El smbolo en el centro muestra el tipo de retroalimentacin. Para los
procesos reforzados usamos una bola de nieve o la letra R. Para los de equilibrio
usamos una balanza o la letra B.
Sencillo diagrama de ciclo causal de la lata rotacin de administradores.
Empieza con la existencia de un vaco entre los resultados del sistema escolar
Primer Semestre
194
CINADE
aprovechamiento de los alumnos y las expectativas de los padres de familia. Si el

vaco es muy grande, la reaccin hace que renuncien o sean despedidos los
administradores, la eficiencia de la administracin cambia (a menudo empeora) y
esto modifica, despus de una demora, los resultados del sistema.
DIAGRAMAS DE ACOPIO Y FLUJO

Los diagramas de ciclo causal, si bien acepta las estructuras generales, no
detallan las caractersticas especiales de una situacin dada. Por ejemplo, un ciclo
causal que muestre el aumento de la poblacin escolar podra mostrar que la
inversin en actividades escolares hace que acudan nuevos estudiantes; pero
cunto hay que invertir antes de que el sistema escolar cruce el umbral del
atractivo? Con qu rapidez llegarn ms estudiantes nuevos al distrito y de qu
depende esa rapidez? Para predecir el futuro comportamiento de un sistema hay que
examinar la situacin ms detenidamente.
Tal es el valor de los diagramas de acopio y flujo. stos llevan al estudiante de

sistemas a especificar las recprocas relaciones de una manera matemtica,
explcita. Un diagrama de acopio y flujo traduce cualquier situacin hasta la ms
cualitativa y no sujeta a medida a cinco tipos distintos de entidades matemticas:
1. Acopio, es una acumulacin de alguna cantidad, ya sea mensurable o no.
2. Un flujo, representa la velocidad con que las cantidades entran o salen del
acopio.
3. Un convertidor representa cantidades que tienen impacto sobre los acopios y
flujos.
4. Un conectador, que incorpora las interrelaciones entre los tres tipos de
elementos, se muestra aqu por flechas.
5. Una nube representa reas que estn fuera del sistema, en las cuales se
podran original flujos.
Primer Semestre
195
CINADE
LAS DEMORAS
Tanto en los procesos reforzados como en los de equilibrio suele haber puntos
donde la cadena de influencia tarde mucho en entrar en juego. Las demoras ocurren
porque un cambio tarda cierto tiempo; se requiere tiempo para que el contenido de
un acopio muestre el efecto de la entrada o salida de flujos.
En los diagramas de ciclo causal las demoras se indican como interrupciones
temporales. En los de acopio y flujo, el flujo siempre gobierna las demoras regulando
el grado en que el acopio se llena. Algunos acopios, llamados convertidores,
tambin tienen demoras inherentes que impiden que el resultado salga del sistema
hasta que transcurra determinado tiempo.
Para entender un sistema es muy til identificar sus demoras ms
significativas. Por ejemplo, considrese el tiempo que se tarda en conseguir un
nuevo administrador. ste es un perodo de parlisis para el sistema.
Arquetipos de sistemas
En la dcada de 1960 los investigadores empezaron a observar que algunas
estructuras complejas de sistemas son genricas, es decir, que se aplican a muchas
situaciones distintas, incluso situaciones organizacionales. Estos arquetipos de
sistemas sugirieron maneras de enfrentar eficientemente muchsimos problemas
organizacionales y comunitarios.
REMEDIOS QUE FRACASAN: EN CAMBIO OBLIGADO

Todos hemos visto esto muchas veces.
Un director talentoso y
bienintencionado inicia una reforma del currculo; los maestros lo aceptan porque no
pueden hacer otra cosa. El director dirige l mismo el proyecto. Es como si les
dijera: Vamos a avanzar, quiranlo o no ustedes.
Al principio estos esfuerzos tienen resultados favorables. Pero como el
cambio ha sido obligatorio, no sienten que sea una cosa de ellos. Hay, pues un
costo enorme. Cuando cierran la puerta, el espritu de trabajo y de innovacin
declina junto con la comunicacin. Lo trgico es que algunos de esos directores son
esplndidos educadores, pero su influencia autoritaria como administradores
conduce a todo lo contrario de una buena educacin.
Teniendo en cuenta el arquetipo de remedios que fracasan, un director
podra acometer la reforma del currculo de otra manera. Una estrategia consiste en
Primer Semestre
196
CINADE
aumentar la conciencia de las consecuencias no intencionales. Necesita ser seguido

por un sincero esfuerzo por crear un currculo diseado por los maestros, ojal en un
proceso de equipo que aproveche la creatividad y entusiasmo de los maestros. Otra
estrategia es disminuir la severidad e intensidad del remedio: hacer la reforma del
currculo por etapas de manera que la gente se vaya adaptando y hacindola suya.
Finalmente, las iniciativas ms felices evitan del todo los remedios expeditos.
REFLEXIONAR
Este tipo de reflexin ser nuevo para algunos.
An cuando estn
acostumbrados a reflexionar solos o con un amigo ntimo, probablemente no lo han
hecho en pblico, en mesa redonda, sobre asuntos con este grado de profundidad e
incertidumbre. Por eso son tan valiosas las destrezas de conversacin productiva:
balancear la investigacin con la defensa de una tesis y la escala de inferencia.
stas ayudan al individuo a hablar sin riesgo sobre las cuestiones peligrosas que se
presenten.
Ver adelante, a la prxima accin. Deming usa la palabra planear, pero
nosotros usamos decidir porque incorpora un elemento de eleccin. En esta etapa
se ha por sentado que los miembros del grupo han tenido injerencia en el proceso
global, ya sea un curso o una escuela o un equipo de la comunidad. Basndose en
las alternativas y opciones generadas en la etapa de conexin, el grupo piensa
conjuntamente sobre la naturaleza del siguiente paso que van a dar.
ACTUAR
Esto lo pueden hacer los miembros del equipo individualmente, pero en
coordinacin. Todo el tiempo que se dedic a observar, a crear significado
compartido mediante la reflexin y la toma de decisiones conjuntas, convierte la
accin en una iniciativa bien pensada.
Al terminar de actuar uno vuelve inmediatamente a la etapa de observar, tal
vez con un veredicto formal: cmo result?
PONER EN PRCTICA EL CICLO

Una fecha lmite muy exigente o un currculo de alta presin, pueden llevar a
la gente a acortar el ciclo, pensando que no tienen tiempo de ponerse a observar y
reflexionar. Si se destina tiempo suficiente a desarrollar significado compartido,
todos tendrn un sentido ms claro de por qu una actividad es importante y por qu
la estn realizando. La parte de doble ciclo no slo economiza tiempo sino que le
permite a uno revisar sus prioridades con regularidad.
Primer Semestre
197
CINADE
Ruedas de aprendizaje
Una persona aprende en ciclos, pasando naturalmente entre accin y
reflexin, entre actividad y reposo. Los ciclos son la manera como mejoramos lo que
hacemos. Todos tenemos algo de destreza en este ciclo (llamado a veces
aprendizaje de ciclo nico): observar nuestra accin anterior, reflexionar sobre lo que
hemos hecho, usar esa observacin para decidir cmo cambiar nuestra actuacin
siguiente y aplicar esa decisin a otro acto todo ello, en aras de mejorar nuestro
comportamiento o las normas de nuestra organizacin. Los ciclos de aprendizaje
son eficaces en sistemas simples, pero no son suficientes en sistemas complejos.
Entrar en un aprendizaje de doble ciclo; nosotros lo llamamos las ruedas
del aprendizaje.
Estirando uno su tiempo de reflexin para incluir aprendizaje de doble ciclo,
cuestiona sus propias normas, actitudes y supuestos. Vuelve a considerar las tareas
que se ha fijado y trata de entender de qu manera sus decisiones (conscientes o
inconscientes) pueden contribuir a la frustracin que siente o a la efectividad de su
organizacin.
Como el doble ciclo lleva a nuevas decisiones que al principio pueden ser
incmodas, se olvida con facilidad. Las empresas rara vez entran en aprendizaje de
doble ciclo, pues en muchas de ellas su propia burocracia suele impedir el proceso
de aprender. Y sin embargo, la capacidad de cuestionarse a s mismas es lo que
capacita a las organizaciones para aprender a aprender.
Cmo se usan las ruedas? En cualquier proyecto se presta atencin
deliberada a cada etapa antes de pasar a la siguiente.
OBSERVAR
Enfocar la atencin en una accin.
Cuando cometimos errores, qu
supuestos o actitudes pueden haber contribuido a que los cometiramos?
REFLEXIONAR (DOBLE CICLO)

Considerar las implicaciones de nuestra observacin y sacar las consecuencias.
Esta etapa de ciclo abre la puerta a nuevas ideas y posibilidades de accin, ya que
cuestiona cules normas operativas son apropiadas. En la reflexin de doble ciclo
hay por lo menos tres componentes distintos que conjuntamente constituyen la
Primer Semestre
198
CINADE
investigacin de lo que es apropiado. Cada uno tiene sus propios interrogantes que
plantearse.
Reconsiderar sus supuestos y conclusiones y el razonamiento que lo llev a

ellas. sta es una forma de cuestionarse uno as mismo. Es apropiada la
manera de enfocar este proyecto? Por qu nos parece que sa es la manera de
hacerlo? Cules son los puntos de vista colectivos sobre la realidad (los
modelos mentales) que sostienen nuestras decisiones? Qu consecuencias
tendra un enfoque distinto? Cunto costar hacer el cambio, y vale la pena ese
costo?
Reconectarse a nuevos enfoques posibles y perspectivas desde fuera de sus

canales ordinarios de informacin. Qu otras personas han ensayado algo
parecido, con diferentes enfoques? Qu ensayaron? En qu se diferenciaban
esos mtodos del nuestro? Qu concepto de la realidad tenan que nosotros no
tuviramos? Cmo implementaron su mtodo? Qu otros enfoques seran
factibles? Hay alguna seal o tendencia de las cuales deberamos tomar nota?
Replantear.
Exponer nuevas ideas posibles y pensar si ampliaran sus
capacidades. De qu otra manera podramos enfocar nuestro proyecto?
Tenemos el proyecto adecuado, las metas adecuadas y los objetivos
adecuados? Qu papel queremos desempear en establecer un nuevo sentido
de la realidad, una nueva serie de modelos mentales o un nuevo concepto de
nuestra situacin en la organizacin? Qu condiciones hay aqu que impiden
que la gente aprenda? Qu imagen podramos adoptar de nuestro futuro
preferido y de los valores y actos ms apropiados para nosotros?
LA VISION COMPARTIDA PARA LAS ESCUELAS

Es muy dudoso que un breve proceso como un retiro de dos das y una
reunin de dos horas puedan llevar a una verdadera visin compartida, una visin
que merezca el compromiso de todos los integrantes del sistema escolar. Un ao
despus de esa reunin se podra or decir, Una vez ms hemos comprobado que
la gente dedica todo su tiempo a quejarse. Obviamente no les interesa hacer
ninguna otra cosa. En adelante tendremos que decidirlo todo en la oficina central.
Pero al mismo tiempo los maestros, los padres y los miembros del personal piensan:
Es obvio que al distrito escolar no le interesa nada fuera de sus propias ideas.
Ambas actitudes revelan el hecho de que no hubo ningn diseo estratgico
deliberado par llegar a una visin compartida.
Ahora imaginemos que se celebra otra reunin en el mismo saln, con los
mismos asistentes, la misma bandera y la misma orquesta, pero esta vez lo que
ocurre en el escenario representa la culminacin de un ao de intensas
conversaciones. Todos los asistentes han tomado parte por lo menos en una sesin
para hablar de sus aspiraciones para los nios del distrito. La visin resultante es
Primer Semestre
199
CINADE
una sntesis creativa de todo lo que ha surgido. Es como un diamante de muchas

facetas, en las cuales cada miembro de la audiencia ve reflejadas sus propias
aspiraciones.
ste es un proceso poderoso de verdadera visin compartida para la escuela:
un proceso en el cual todos toman parte para resolver sobre el desarrollo futuro del
sistema escolar. Eso no significa tomar los aportes de todos, seleccionar algunos y
descartas el resto. Significa establecer una serie de foros en que la gente trabaja de
comn acuerdo para forjar la futura direccin de la escuela. Ninguno de los
participantes obtendr todos los resultados exactamente en la forma deseada; pero
todos obtendrn resultados que les merecen respeto y con los cuales se pueden
comprometer. Adems, en un proceso bien diseado las decisiones pertinentes son
mejores que las que podran tomar por s solas las personas, aun los ms capaces
superintendentes o la junta escolar.
DISEO DEL PROCESO

El diseo del proceso de visin compartida tiene tres propsitos separados
pero relacionados entre s. Primero, examina las tensiones reprimidas de los
problemas y preocupaciones actuales. Segundo, un proceso de visin compartida
tiene que ser generativo: todos tienen que estar en capacidad de hablar sobre sus
esperanzas y anhelos para sus hijos y para la comunidad.
Tampoco estar completo el proceso hasta que cumpla un tercer propsito.
Los individuos deben tener la satisfaccin de renovar de comn acuerdo la escuela
con el apoyo de todos, incluso de aquellos en quienes antes no se confiaba.
En realidad las escuelas son sociedades que se constituyen entre maestros,
legisladores, padres de familia y miembros de la comunidad, todos los cuales actan
en forma autnoma. El esfuerzo de visin compartida debe empezar, por tanto, por
convocarlos a todos para que se renan a pensar y actuar con el poder que ya
tienen, sobre las cosas que les parece importantes.
Sugerimos una serie de componentes:
Un proceso de nueve aos de conversacin que comprende reuniones con los

padres.
Ejercicios para sacar a la luz modelos mentales.
Un proceso de 25 aos de conversacin para los docentes.
Reuniones comunitarias de visin para reunir a todos los miembros de la
comunidad.
Un proceso de implementacin y seguimiento.
IMPLEMENTAR Y REFINAR LA VISIN

Tim Lucas
Primer Semestre
200
CINADE
En toda escuela hay un equipo o comit compuesto de maestros,

administradores, padres y a veces estudiantes, que tiene a su cargo la planificacin
global de la escuela. En este proceso, ese equipo central de visin se convierte en
el punto de apoyo visible del futuro de la escuela.
La visin debe permanecer fuerte o, mejor an, debe fortalecerse y hacerse ms
evocadora de las aspiraciones genuinas durante esta etapa, mientras que la visin
de la realidad se aclara y se hace ms franca.
1. Visin para la escuela, metas y currculo: Segn los procesos anteriores,
cules son los aspectos crticos de la visin que piden los constituyentes para la
escuela? Cmo concuerdan entre s? Hacer una descripcin no como la ltima
palabra sino como punto de partida para avanzar el dilogo. Tal vez uno nunca
alcance las metas que se fija, pero las necesita para fijar la direccin en que
quiere ir.
2. La realidad actual: Qu procesos y programas funcionan mejor para el
aprendizaje de los distintos estudiantes? Cmo han cambiado con el tiempo las
valoraciones? Cmo ha cambiado ao tras ao el rendimiento de los
estudiantes? Cmo ha cambiado la calidad de la instruccin en general? cmo
ven los padres y maestros la como ambiente de aprendizaje? Qu
observaciones hacen a la escuela y a la clase? Cmo cambian las necesidades
de los estudiantes? Comparar con aos anteriores datos relativos a demografa,
matrcula, abandono de la escuela, asistencia, composicin tnica del cuerpo
estudiantil, secos, distribucin por grados y por destrezas del lenguaje. Observar
cuidadosamente la preparacin de los maestros, las metas de la escuela, la
filosofa educacional y el clima escolar.
3. Prioridades estratgicas: Cmo se podran mejorar la preparacin de las
directivas y el currculo? Cmo se puede mejorar el ambiente de la escuela?
Considerar la seguridad, las relaciones comunitarias, instalaciones, necesidades
de los estudiantes, estacionamientos y trfico. Dnde pueden dejar los padres a
los nios y recogerlos con menor temor del trfico? De qu recursos se
dispone?
EQUIPOS RESPONSABLES
Despus de identificar los puntos estratgicos de apoyo, el comit central para
a organizar equipos responsables para que desarrollen esos puntos como nuevos
proyectos. Los equipos tienen la misin no tanto de implementar las polticas como
de crear una visin para un rea particular, establecer primero unas pocas metas
crticas y experimentar tratando de alcanzarlas.
Primer Semestre
201
CINADE
Cada equipo escoge dos metas mensurables parra cada ciclo anual,
puntualiza sus relaciones con una nueva visin escolar, crea proyectos piloto para
alcanzar las metas, evala los proyectos y rinde informes hacia fines del ao sobre
sus resultados y su interpretacin de dichos resultados.
REFLEXIN Y REFINAMIENTO
La visin es ms poderosa a la luz de la experiencia, por lo cual conviene
convocar al final de cada ao lectivo una numerosa sesin de reflexin. El propsito
es volver a considerar y refinar la visin para la escuela, or informes sobre los
esfuerzos piloto del ao, agregar nuevas metas y sacar a la superficie nuevos
problemas. Lo mismo que en las etapas previas, la reunin se divide en una sesin
sobre la realidad actual (qu est ocurriendo actualmente en el sistema escolar?),
una sesin sobre visin (qu queremos crear aqu?), y una sesin de prioridades
estratgicas (dnde vamos a fijar la atencin?).
La iniciativa de visin compartida es poderosa porque es continua. Los padres
desarrollan una comprensin ms a fondo de las fuerzas que impulsan a la escuela y
las maneras como ellos podran colaborar. Los maestros amplan su conciencia de
los recursos y oportunidades potenciales que existen en la escuela fuera de su
propia clase. Lo ms importante es que la vieja cultura de desconfianza empieza a
desaparecer. En el pasado los individuos podan acercarse al lder y desahogarse
con l de sus preocupaciones y quejas. Ahora son automticamente invitados a un
proceso en que no se limitan a examinar problemas sino tambin el futuro que
esperan; donde no slo hablan sino que actan; y donde no se les acaba el vapor
porque continan en forma constructiva viendo los frutos de su esfuerzo ao tras
ao.
HAY QUE ENCONTRAR UN SOCIO

Jannis Dutton, Tim Lucas, Nelda Cambron-McCabe, Bryan Smith
Ensear es una de las profesiones ms solitarias que hay. Si uno es maestro,
la mayor parte de su tiempo trabaja separado de sus colegas. En casi todas las
escuelas si uno quiere innovacin creativa con otros maestros, tiene que programarla
uno mismo.
Por esta razn es tan difcil crear una visin compartida en las escuelas. La
estructura de su programa lo puede tentar a uno a empezar a innovar por su cuenta,
haciendo cambios en su clase, pero el aula innovadora sin lazos activos de unin con
el mundo circundante no es sostenible. Conocemos maestros creativos cuyas
innovaciones no duraron mucho tiempo, aun con la simpata pasiva del director y de
otros maestros. Por qu? Porque no podan inventar ellos solos todo lo que
necesitaban y no tenan con quin consular. Actuaban asilados.
Un innovador necesita alguien con quien hablar para recibir estmulo y
perspectiva y alguien con quien crecer como innovador. Reunir educadores para
Primer Semestre
202
CINADE
aprender no es un concepto nuevo. Muchas escuelas han experimentado con el

aprendizaje en colaboracin entre dos o ms maestros o administradores. Aqu se
incluyen enseanza en equipo, asesora, amigos crticos y ltimamente lo que se
ha dado en llamar comunidades profesionales de aprendizaje o comunidades de
prctica.
Aun en sistemas educacionales donde no hay tiempo o no se cuenta con los
recursos para implementar los programas, encontrar un socio puede ser una de las
cosas ms beneficiosas que puede hacer un educador. Los socios no estn ah para
alabarse los unos a los otros sino para contribuir a que ambas partes sean ms
eficientes inventando y experimentando con los nuevos inventos.
TRINGULO DE DISEO, CRCULO DE CULTURA

Margaret Arbuckle
Como educadores diseadores para el aprendizaje hemos llegado a
entender que unas culturas escolares estimulan el aprendizaje y otras lo asfixian. Se
puede ver la diferencia en cuanto uno entra a una escuela. Es claro que crear una
cultura vibrante y de colaboracin es una estrategia vital para el desarrollo individual
y de la escuela.
Un administrador puede modificar las reglas por decreto; pero no se le puede
ordenar al personal: Cambien de cultura. La cultura tiene races hondas en la
gente. Est incorporada en su actitud, valores y destrezas, y stos arrancan de sus
antecedentes personales, de sus experiencias vitales (incluso experiencias
profesionales) y de las comunidades a las cuales pertenecen (incluso la comunidad
profesional de cualquier escuela). Entonces, cmo puede uno influir en la cultura
de una escuela?
En su Manual de la Quinta Disciplina, Meter Senge provee un mtodo.
Sugiere que en toda organizacin el dominio de la accin, las polticas, prcticas
deliberadas, reglas, estatutos y canales de autoridad, se puede disear en torno al
aprendizaje. Si esto ocurre, da origen a un ciclo de aprendizaje profundo en los
individuos y en las organizaciones. En otras palabras, haciendo cambios en la
estructura se pueden producir gradualmente cambios en la manera como el
individuo aprende.
Todo comienza con la relacin entre estructura y cultura que se muestra en el
siguiente diagrama:
Primer Semestre
203
CINADE
LA CULTURA ESCOLAR: DOMINIO DEL CAMBIO DURADERO

Como lo sugiere el crculo de la derecha, la cultura de una escuela no es esttica.
Es un proceso continuo en el cual las actitudes, valores y destrezas se refuerzan
recprocamente. En las escuelas de alto rendimiento una comunidad profesional
nutricia parece ser el envase que contiene la cultura. Tales comunidades escolares
se distinguen por:
Dilogo reflexivo: Los miembros hablan entre s abierta y reflexivamente sobre

su situacin y sus retos.
Unidad de propsito: Los miembros desarrollan un sentido de responsabilidad

colectiva por todos los estudiantes y un sentido comn de propsito y valores.
Enfoque colectivo en el aprendizaje de los estudiantes: Los maestros dan por

sentado que todos los estudiantes pueden aprender y que ellos les pueden
ayudar.
Colaboracin y normas de compartir: Una vigorosa comunidad profesional

estimula el esfuerzo colectivo ms que el individual y aislado.
Apertura y mejora: Asumir riesgos y ensayar nuevas ideas se estimula y se

espera.
Desprivatizacin de prcticas y revisin crtica: La responsabilidad de los

maestros va ms all del saln de clase. Comparten, observan y discuten
diariamente sus respectivas prcticas.
Confianza y respeto: Las comunidades profesionales son lugares sin peligro

para examinar prcticas, ensayar nuevas ideas y reconocer las equivocaciones.
Primer Semestre
204
CINADE
Renovacin de la comunidad: Una vital comunidad profesional presta atencin

a sus miembros con ceremonias, smbolos y festejos.
Liderazgo sostenedor y instruido: Una comunidad profesional vigorosa no

aparece porque s. Requiere atencin deliberada por parte de los lderes en todo
el sistema.
Si el dominio de la cultura es influido por accin directa, qu pueden hacer los

lderes? Se necesita algn vehculo para la accin. El tringulo de la izquierda en el
diagrama, denominado dominio de la accin, representa los esfuerzos tangibles
que uno hace para crear una cultura de aprendizaje. Hay tres maneras clave de
enfocar la atencin en este dominio: ideas gua, nuevos arreglos organizacionales y
nuevos mtodos y herramientas.
IDEAS GUA
Las ideas gua son declaraciones explcitas de los valores y principios que
debe representar la organizacin y de su propsito y direccin.
Para que sean tiles, las ideas gua se deben expresar en palabras sencillas
que la gente entienda. No son estticas; viven en nuestras conversaciones,
evolucionan a medida que se reflexiona y se habla de lo que es importante y lo que
se quiere crear. Cuando se habla, la visin escolar se aclara y nace el entusiasmo
por sus beneficios.
ARREGLOS ORGANIZACIONALES
stos son medios por los cuales un sistema escolar hace disponibles los
recursos. Entre stos se incluyen estructuras de toma de decisiones, polticas y
asignacin de espacio y tiempo, los mecanismos de retroinformacin y comunicacin
y procesos de planeacin. Vinculando deliberadamente el diseo de estos arreglos
con las ideas gua, se pueden enfocar las estructuras de la escuela en sus metas y
visin, en lugar de reaccionar ante las crisis.
Los constructores de organizaciones que aprenden tienen que desarrollar y
mejorar los mecanismos de infraestructura de modo que todos dispongan de los
recursos que necesita.
Planear tiempo y espacio para que los maestros se renan a conversar.

Esto es esencial para desarrollar una comunidad de aprendizaje. Se necesitan
perodos sustanciales y regularmente programados para que los educadores
trabajen en pequeos grupos y atiendan a intereses comunes.
Primer Semestre
205
CINADE
Estructuras interdependientes en ensear. El aumento de colaboracin lleva a

un aumento de eficiencia lo mismo que a un sentido de comunidad.
Proximidad fsica. El asilamiento es una verdadera barrera para la colaboracin,

hace ms fcil para los maestros trabajar juntos e intercambiar notas sobre sus
prcticas.
Estructuras de comunicacin. El desarrollo de una comunidad profesional

requiere intercambio de conocimientos en todo el sistema.
Maestros facultados y autonoma de la escuela. Los maestros que tienen ms

libertad para tomar decisiones se sienten ms responsables por lo que aprenden
los estudiantes.
Rotacin de papeles. La rotacin de cursos entre los maestros ofrece nuevas

oportunidades para la discusin de loas prcticas y la consideracin de nuevas
estrategias.
MTODOS Y HERRAMIENTAS
Herramientas y mtodos son vitales para desarrollar una clase, una escuela o
una comunidad que aprende y la mayor parte de ellos responden a tres amplios
imperativos. Primero, fomentan la aspiracin ayudando a los individuos, a todo el
sistema escolar y a las comunidades a orientarse hacia metas que realmente les
interesan. Un grupo de personas concentradas en una aspiracin generan cambio
porque lo desean, no porque las obligue.
Segundo, herramientas y mtodos llevan a conversin reflexiva que saca a la luz los
supuestos subyacentes, reconoce y anula las tendencias defensivas y desarrolla
capacidades colectivas de discusin orientada a la investigacin.
Tercero, las nuevas herramientas y mtodos desarrollan la capacidad de conceptuar
cuestiones complejas que tienen mltiples interdependencias, largas esperas y
sutiles conexiones entre causa y efecto.
Otros mtodos que pueden ser valiosos para crear una comunidad que aprenden
son:
Conversacin de evaluacin colectiva. El propsito es llegar a entender mejor

a los estudiantes, sus intereses, aptitudes y luchas, y encontrar maneras de
apoyar su aprendizaje. Se basa en la creencia de que slo podemos entender el
trabajo del estudiante si suspendemos todo juicio mientras lo examinamos
cuidadosamente.
Primer Semestre
206
CINADE
Revisin de calidad. Las escuelas entran en un ciclo de autoevaluacin

continua, con una revisin que dura una semana, hecha por un equipo visitante
de fuera cada pocos aos. Este equipo acta como un grupo de amigos crticos
para la escuela y le da una visin imparcial de s misma. Mediante examen del
trabajo de los estudiantes, observacin en clase y entrevistas con maestros,
estudiantes y padres, el equipo se documenta sobre el progreso de la escuela
hacia su visin y los resultados del aprendizaje.
Dilogo visual. Registrar el dilogo visualmente usando smbolos y dibujos

mantiene al grupo enfocado y comprometido; la plantilla sirve como la memoria
del grupo que le permite ver las tendencias ms claramente y basarse en ese
dilogo en futuras sesiones.
JUNTNDOLO TODO
Una comunidad profesional no se desarrolla espontneamente. Los tres
ngulos de la arquitectura organizacional tienen que juntarse para reforzarse
recprocamente y generar un clima que provoque nuevas actitudes, creencias,
destrezas, capacidades, conciencia y valores. Si tomamos en serio la creacin de
cultura que promueva y sostenga el aprendizaje en profundidad, tenemos que prestar
atencin a las tres esquinas del tringulo.
Sin ideas gua importantes sobre el ensear y el aprender, no hay un sentido
slido de direccin o propsito.
Sin arreglos organizacionales que reduzcan el aislamiento y conecten a las
personas con la informacin, los cambios no pueden echar races y volverse parte de
la vida del sistema escolar.
Sin mtodos y herramientas no es posible desarrollar nuevas destrezas y
capacidades que se requieren para aprender a fondo. A los esfuerzos de cambio les
falta profundidad y al fin se ven como superficiales.
Crear infraestructura para todos los tres vrtices del tringulo es un reto para
los sistemas escolares. Significa crear no slo nuevas estructuras que promuevan el
aprendizaje sino retirar o redisear las viejas que lo estorbaban.
Primer Semestre
207
CINADE
AUTOEVALUACIN
1. Defina el concepto de Escuelas que Aprenden.
Las escuelas se pueden rehacer, revitalizar y renovarse en forma sostenida, no
por decreto u rdenes ni por reglamentos, sino tomando una orientacin de
aprendizaje. Esto significa hacer que todos los que pertenecen al sistema
expresen sus aspiraciones, tomen conciencia y desarrollen juntos sus
capacidades.
2. Explique las cinco disciplinas del aprendizaje.

Dominio personal: sta es la prctica de crear una imagen coherente de su
visin personal, el resultado que anhela obtener en la vida, junto con una
evaluacin objetiva de la actual realidad de su vida. Esto produce una especie
de tensin interior que, si se cultiva, puede ampliar su capacidad de tomar
mejores decisiones y alcanzar ms de los resultados que busca.
Visin compartida: Esta disciplina compartida fija un comn propsito. Los que
tienen un propsito comn aprenden a alimentar un sentido de compromiso en
un grupo u organizacin desarrollando imgenes compartidas del futuro que
buscan crear y guas que les ayuden a llegar a esa meta. Una escuela o
comunidad que espere vivir aprendiendo necesita un proceso comn de visin
compartida.
Modelos mentales: Esta disciplina de reflexin e investigacin se enfoca en
desarrollar conciencia de actitudes y percepciones, las de uno mismo y las de
sus compaeros. Trabajar con modelos mentales tambin puede ayudar a
definir ms clara y honradamente la realidad corriente. Puesto que en educacin
la mayora de tales modelos suelen ser indiscutibles y estn ocultos, un acto
crtico de la escuela que aprende consiste en desarrollar la capacidad de hablar
sin peligro y productivamente sobre temas delicados.
Aprendizaje en equipo: sta es una disciplina de interaccin en un grupo. Con
tcnicas como el dilogo y la discusin, grupos pequeos de personas
transforman su criterio colectivo y aprenden a movilizar sus energas para
alcanzar metas comunes y desarrollar una inteligencia y una capacidad mayores
que la suma de los talentos individuales de sus miembros.
Pensar en sistemas: En esta disciplina se aprende a entender mejor la
interdependencia y el cambio, y por tanto a hacer frente con ms eficiencia a las
fuerzas que dan forma a las consecuencias de nuestros actos.
Primer Semestre
208
CINADE
CAPTULO 6
Comunidades que Aprenden
Primer Semestre
209
CINADE
OBJETIVO ESPECFICO
El estudiante ser capaz de modificar su conducta y desempeo como

profesional de la educacin a partir de conocer, entender y aplicar el concepto de
Comunidades que Aprenden.
Primer Semestre
210
CINADE
FOMENTAR COMUNIDADES QUE APRENDEN

Siempre han existido comunidades porque los nios las necesitan como un
lugar donde aprender a ser adultos. As pues, una escuela que aprende necesita
una comunidad que fomente el aprendizaje. Lo mismo que el aula que aprende y la
escuela que aprende, la comunidad que aprende es un ideal que nunca se alcanza
del todo; pero creer que todas las comunidades pueden aprender es un punto de
partida para desarrollar una capacidad que puede empezar con los nios y
trasladarse a toda la sociedad, no de arriba abajo sino de dentro hacia fuera.
Por la experiencia que hasta ahora tenemos, parece haber tres tipos de
actividades a que se dedican las comunidades que aprenden para desarrollar una
actitud de aprendizaje frente al futuro.
IDENTIDAD
Las lneas de un pueblo o de una ciudad se pueden trazar en un plano, pero
los distintos miembros de la comunidad tienen distintas actitudes en cuanto a los
lmites de su comunidad y el grado en que son responsables los unos por los otros.
Los residentes han resuelto trazar lmites en torno a s mismos para evitar
asociarse con otras personas y eludir la responsabilidad por ellas. Esto bien puede
ser parte de su concepto de identidad comunitaria.
Las escuelas desempean un papel ms grande de lo que la gente cree para
definir el carcter de una comunidad. Empieza cuando la gente elige dnde comprar
su casa; la primera pregunta que hacen por lo general al agente de propiedad raz
es: Cmo son las escuelas?.
En breve: definir la identidad es una prctica de crear visin compartida para
la comunidad, con el sistema escolar como parte activa y muy valiosa pero
ciertamente no la nica.
Como vaya la comunidad, as ir la escuela
Les Omotani
Yo crea antes que las escuelas eran el lugar donde sera ms fcil crear una
comunidad que aprende. La verdad es que no entenda cun estrecha era mi
definicin de escuela; ahora he aprendido que los distintos aspectos de la escuela
estn conectados entre s y cuanto ms descubra esas conexiones, tanto ms se
ampliaba mi definicin de escuela y comunidad que aprende. Por ejemplo, si se
entiende el papel de las familias en el desarrollo de la infancia, se hace evidente la
Primer Semestre
211
CINADE
importancia de que las escuelas impartan a los padres instruccin sobre esa
temprana edad. Y cuando se entiende lo que es visin compartida y dedicacin, a
diferencia de cumplimiento, es lgico que para que la comunidad apoye las escuelas
hay que hacerla participar en aprender acerca de las escuelas.
En nuestro distrito escolar el plan sistmico se denomina Crear una
comunidad que aprende para el siglo veintiuno. Aun con un alto nivel de dedicacin,
esa es una ardua tarea. Construimos a base de nuestra propia fuerza (una larga
historia de participacin comunitaria) y sobre un deliberado aumento de amplitud,
cantidad y calidad de esa participacin.
Cuando se le da a la comunidad la oportunidad de participar, la aprovecha. La
cuestin es: cmo crea oportunidades el sistema en forma atractiva y sostenible
cuando no se trata de una sola cosa sino de todo? A veces la tarea parece simple;
otras veces parece abrumadoramente compleja. Para lograr lo que hemos logrado,
nosotros tuvimos que hacer algunos cambios fundamentales en nuestra manera de
pensar. En retrospectiva, cinco preceptos resumen las lecciones de nuestra
experiencia:
Invitar a participar en grupos numerosos. Me pareca el colmo de la irona:
trabajbamos muchsimo para entusiasmar a la gente con un proyecto, y cuando
acudan los rechazbamos porque nos pareca que ya habamos llegado al lmite
de tamao del equipo. En muchos modelos de administracin el nmero lmite
para la eficiencia de un comit es ocho miembros. Hoy hemos pasado a grupos
de 20, 40 o ms (el ms numeroso es de 100). Al principio esto nos preocupaba,
Cmo se procesa la informacin recogida en un grupo tan grande? Descubrimos
que el entusiasmo es a veces (no siempre) tan valioso como la eficiencia. A la
larga agrega ms valor la participacin de personas apasionadamente dedicadas,
que disear el cambio en un grupo pequeo y luego tratar de transmitir su buen
trabajo a toda la comunidad. Ahora en cuestiones que apasionan a la gente ya
no rechazamos a nadie.
Remplazar la planeacin central por experimentacin local. Abandonar
prcticas que han tenido gran xito en el pasado es un verdadero reto, aun
cuando ya no sirvan para la escuela y la comunidad en el futuro. Antes hacamos
la planeacin en una forma muy clsica y con regularidad. Todos la haban
estudiado bien y la haba implementado con xito. En la planeacin estratgica
tradicional se fijan metas para 5 o 10 aos y se trabaja por llegar a ellas pase lo
que pase. Ahora tenemos un proceso de mejoramiento en que cada equipo
escolar y cada equipo de iniciativa distrital desarrolla sus propias metas a largo
plazo. En el proceso de informar sobre evaluacin los miembros del equipo se
presenten ante la junta y le someten un informe escrito sobre su progreso, sin
temor de ser criticados ni de mortificar a las autoridades. Pueden decir, por
ejemplo: ste es el progreso que hemos logrado. Aqu est lo que an no
hemos alcanzado, pero aqu est el remedio y aqu est la nueva direccin que
ahora seguimos. Las discusiones resultantes son ms reflexivas que antes. Las
directivas, la administracin y la junta se toman el tiempo para discutir lo que
Primer Semestre
212
CINADE
ocurri, cmo se beneficiaron los estudiantes, cmo se benefici la comunidad y

hacia dnde debemos dirigirnos.
Aprender a ser pacientes. Ya no fijamos fechas arbitrarias para juzgar si los
individuos han tenido xito o no. ya no tenemos una cultura que nos exija
empezar una iniciativa en julio, implementarla entre septiembre y abril, evaluarla
en mayo y cantar victoria en julio. En cualquier punto del ciclo un equipo puede
declarar: stos son los puntos por los cuales estamos obligados a responder este
ao.
Tambin en otras formas hemos aprendido a ser pacientes. Conocemos el valor
de una visin compartida y preferimos que el individuo se dedique con
entusiasmo a una iniciativa o un programa y no simplemente que lo acepte. Este
proceso reconoce que siempre habr algunas personas que estn apenas
empezando mientras que otras van ya muy adelante. Ahora la gente dice: Ya
tenemos 70 por ciento de los individuos de nuestra parte en este plan, el otro 30
por ciento todava lo estn pensando y estudiando. Confiamos en que con apoyo
y oportunidades adicionales de aprender llegaremos a la meta. En el pasado
haba la tentacin de exigir al otro 30 por ciento que aceptaran por deferencia a la
mayora.
Tenemos que resistir la tentacin de avanzar con rapidez excesiva. En diversas
ocasiones hemos decidido suspender un proyecto y aun retroceder un poco, o
volver a empezar, por haber visto que el paso siguiente que proponamos supona
cumplimiento o una manera tradicional de aprender, y eso no era lo que
queramos. Hemos aprendido que hay que darles a algunas personas ms
tiempo de lo que se crea necesario, pues mientras sigan estudiando y
reflexionando, estn aprendiendo.
Hacer de la iniciativa de cambio una oportunidad de aprendizaje
compartido. Esto significa tener una filosofa coherente y un mtodo par fijar
expectativas, implementarlas y juzgar a qu punto se ha llegado. En breve: el
mtodo que se adopte frente a los adultos debe ser parecido o igual al que se
adopta en la clase con los estudiantes. Me sorprende cunto valor y decisin se
necesitan para hacer esto y cun frtil es en resultados. Por ejemplo, hemos
fijado algunos foros para miembros del personal y de la comunidad a fin de que
se enteren de las mejores prcticas del distrito. Hemos ofrecido oportunidades
pequeas de compartir, en las cuales hablan de sus diferentes perspectivas sobre
dnde estn y adnde quieren ir. La pregunta ms importante que se plantea en
esas sesiones es: Qu debemos hacer en seguida?
Revisar y refinar los principios gua. Estos principios son parte significativa de
todos nuestros procesos. Los desarroll el equipo original de estudio y ya haban
sido formalmente aprobados antes que yo asumiera el cargo de superintendente.
Cuando llegu empezamos a delinear ms especficamente lo que significan en la
prctica. Esto nos permiti pasar a una genuina devocin y adherencia a los
principios en lugar de slo elogiarlos de labios para fuera, y eso gua nuestro
Primer Semestre
213
CINADE
pensamiento, nuestra planeacin y nuestra conducta. Tener inters es el valor

bsico de los principios; es la clave de fortalecer las relaciones en las
comunidades que aprenden. Creemos que mientras prestemos atencin a esos
principios, debemos tener confianza en que nuestro proceder es apropiado. Yo
estoy convencido de que hemos realizado lo que jams hubiramos logrado,
porque nos hemos guiado por principios que adems de ser brjula y faro han
sido una fuente de apoyo como justificacin de nuestras decisiones.
Durante los aos de planeacin estratgica habra sido muy fcil especificar
determinadas iniciativas y proyectos y decir: Esto es lo que se necesita. Ahora
combinamos los principios con la prctica de las disciplinas de aprendizaje en
todo lo que hacemos. Ya no sealamos slo una o dos cosas. El xito est en el
sistema total. Esto es muy emocionante pero es difcil de puntualizar ante los
extraos.
ASOCIACIONES COMUNITARIAS
Tenemos varias docenas de asociaciones comunitarias, ya sea entre escuelas
y grupos de la comunidad, o con todo el distrito. En las asociaciones ambas partes
se benefician. No slo pedimos a la comunidad que ayude y aumente nuestros
recursos sino que le damos algo en cambio. Atendemos a todos sus sectores. Nos
preguntamos cmo podemos servir a los diversos grupos que la integran y cmo se
vinculan ellos con nosotros. Estudiamos la calidad de la asociacin que tenemos con
todos los que viven en el vecindario y qu contacto tienen ellos con las escuelas.
Los ciudadanos jubilados representan un segmento creciente de la poblacin.
Con regularidad celebramos reuniones para examinar sus necesidades de
aprendizaje. Igualmente buscamos maneras de hacerlos participar en la vida de las
escuelas tal vez leyndoles a los nios o haciendo que estos lean para ellos. Esto
puede parecer muy simple voluntariado pero yo lo veo como un compromiso
deliberado que les permite ver ms que una simple instantnea periodstica de lo que
est ocurriendo en su comunidad.
Tenemos todas las relaciones tradicionales ente la escuela y los negocios,
pero tambin con negocios que no son tradicionales. Las compaas no vienen a las
escuelas a imponernos sus opiniones. En realidad estamos aprendiendo los unos de
los otros. Por ejemplo, estamos trabajando con el equipo de calidad profesional de
calidad de una empresa. El que se acerque a una reunin en que estamos
rehaciendo nuestro modelo de desarrollo del personal ver a doce personas
dedicadas activamente al proceso, y si no est advertido no distinguir entre los
miembros de nuestro personal interno y los socios de la compaa porque todos
estn igualmente apasionados con el programa que estn diseando y otras
iniciativas comunitarias.
Primer Semestre
214
CINADE
VIENDO ADELANTE: LDERES EN APRENDER

Nuestros nios vivirn en un mundo muy distinto del que hoy existe. Esta es
una razn poderosa para mejorar la manera de aprender y de ensear en nuestras
comunidades.
Nuestro propsito fundamental en todo esto es una mejor
comprensin fomentar una conciencia a fondo del hecho de que vivimos en una
comunidad, estado, nacin y mundo interconectados. Hay algunos habitantes de los
suburbios que aparentemente creen que a ellos no les afecta la decadencia del
centro urbano; pero cuando se participa en asociaciones comunitarias se
comprenden las maneras en que los suburbios estn inextricablemente ligados al
centro urbano. Tenemos un discurso escolar de mucho xito y suelen preguntarnos:
Por qu estamos haciendo todo esto, cuando sera ms fcil contentarnos con
seguir haciendo lo que siempre hemos hecho? Pero nosotros creemos que las
comunidades o aprenden y crecen, o se mueren.
HACER CONEXIONES
Los miembros de una comunidad reciben su ingreso de fuentes distintas,
trabajan en diferentes edificios, asisten a distintas escuelas, tienen obligaciones
distintas en que distribuir su tiempo y tienen diferentes afiliaciones; a pesar de lo cual
la necesidad de hacer conexiones no recibe la debida atencin. La capacidad de
forjarles es una de las ms eficaces maneras de establecer un patrn de aprendizaje
en una comunidad.
Un nuevo tipo de energa se desarrolla cuando se establece una nueva
conexin entre las partes del sistema que previamente haban estado aisladas.
Si un sistema escolar no es un actor destacado y deliberado en su comunidad,
si el superintendente no tiene buenas relaciones con otros lderes comunitarios, y si
los maestros no se ven a s mismos como conectados con la comunidad, eso indica
que algo anda mal. Y silos residentes no ven las escuelas como miembros viables
de su comunidad, tambin algo anda mal. Cuando las escuelas aprenden a ver el
valor de otros grupos que afectan la vida de los nios, y cuando otros grupos
aprenden a ver el valor y la de las escuelas, surgen nuevas oportunidades.
Las conexiones entre generaciones empiezan a conectar a los nios, por
ejemplo con tutores y modelos tipolgicos jubilados. La creacin de conexiones ha
aumentado en los ltimos aos a medida que Internet se consolida. Hoy las
escuelas son centros de informacin para la comunidad. Los estudiantes investigan,
escriben y publican en lnea historias comunitarias, se entrevistan con todos, desde
los ms antiguos residentes hasta los recin llegados al vecindario. La escuela no se
limita a ver a la comunidad sino que le ayuda a encontrar su voz. En suma, hacer
conexiones ampla las disciplinas de modelos mentales y de aprendizaje en equipo y
las institucionaliza a un nivel ms amplio.
Primer Semestre
215
CINADE
SOSTENIMIENTO
ste implica una conciencia parecida a la de pensar en sistemas, de las
implicaciones a largo plazo de nuestras acciones actuales. Las comunidades
sostenibles tienen una perspectiva a largo plazo y por eso entienden su
interdependencia con la educacin. Sus miembros entienden, como individuos, que
la evolucin del nio depende de la atencin que haya recibido. As el sostenimiento
lleva a las personas a invertir su tiempo con los nios, simplemente porque eso es lo
que quieren hacer.
LUGARES EN QUE LA GENTE APRENDE

Kathleen Knight Abowitz
Muchas escuelas tienen hoy clubs o grupos que sirven a la comunidad, pero
ese servicio slo se convierte en servicio de aprendizaje si se fijan metas especficas
para el caso. El servicio no tiene que vincularse directamente con el currculo
acadmico.
As los estudiantes aprenden que los conocimientos adquiridos en la escuela
s tienen aplicacin en el mundo real y los ponen a prueba en ambientes
comunitarios. Al mismo tiempo, las comunidades pueden aprender de la interaccin
entre estudiantes y ciudadanos que trabajan y aprenden juntos, al mismo tiempo que
atienden a crticos problemas y necesidades sociales.
Pero cualquiera sea el lugar que se escoja, los participantes deben tener
siempre presente una consideracin tica muy importante: no es una obra de
caridad; el servicio debe prestarse ms bien con espritu de comunidad y
colaboracin con los que lo necesitan.
Los que lo reciben obtienen los beneficios del esfuerzo de los voluntarios, pero
los voluntarios obtienen importantes perspectivas, destrezas, conocimientos y
experiencias vitales de las personas y las organizaciones a quienes ayudan.
El servicio aprendizaje es por su misma naturaleza una colaboracin y se
basa en la premisa de que aprendemos de la experiencia.
Una persona no puede planear sola las actividades de servicio y aprendizaje
ni llevarlas a cabo. Equipos de educadores y alumnos, administradores, padres de
familia y ciudadanos en general tienen papeles especficos que desempear en tales
programas.
Los investigadores que han estudiado a los participantes en programas de
servicio aprendizaje han observado mejoras en su desarrollo personal, tanto en los
estudiantes como en los adultos. Los maestros, reflexionando sobre sus propias
Primer Semestre
216
CINADE
prcticas con los estudiantes y colegas y con los miembros de la comunidad, pueden
modificar continuamente las maneras en que utilizan la pedagoga de servicio y
aprendizaje. Los miembros de la comunidad aprenden a fortalecer sus comunidades
colaborando para resolver complejas cuestiones sociales. Los estudiantes aprenden
importantes destrezas cvicas y conocimientos que les permiten participar como
ciudadanos en un gobierno autnomo; importante resultado en esta era de apata de
los electores. Los estudiantes adquieren en estas actividades no slo un profundo
conocimiento de la materia sino tambin un conocimiento ms crtico de sus
comunidades y del papel que pueden representar como ciudadanos.
GUAS PARA ALIANZAS ESTRATGICAS DE APRENDIZAJE

Convocar la alianza como una visin compartida. Una persona de negocios,
acostumbrada a resolver problemas, puede tener la tentacin de ver las escuelas
diciendo que algo anda mal y que cree poderlo remediar. No se da cuenta del
mensaje implcito que hay en esa declaracin: que los educadores son
incompetentes. Muchas personas de negocios no se dan cuenta de cmo sus
modelos mentales de la escuela llevan en s falta de respecto por el
profesionalismo, la dedicacin y la experiencia de los educadores. Pero es
gracioso ver cun rpidamente se desvanece ese modelo mental en cuanto se le
confa a esa persona durante una hora siquiera la responsabilidad por una clase
de 25 nios de tercero. Las alianzas genuinas de aprendizaje empiezan no como
una oferta de ayudar sino con una conversacin sobre visin. Si un gerente de
una compaa de computadores se interesa en la escuela local, en lugar de
regalarle equipo lo que debe hacer es reunir a los maestros con personal de la
compaa para que hablan sobre sus metas comunes. De otra manera los
educadores sospecharn que la compaa tiene algn propsito oculto: venderle
a la escuela su producto, o agregar un buen rengln a su hoja de vida. Ambas
partes tiene que considerar los deseos de la alianza como un todo, no la agenda
de ninguna de las dos partes. Qu quieren crear juntas? Cul es la brecha que
existe actualmente entre la realidad y la visin? Se descubrir que los educadores
y las personas de negocios (y ojal los padres) tienen los mismos deseos
comunes: vivir en un lugar, por ejemplo, en que el aprendizaje sea algo vivo.
Abrir ambas puertas. Las personas de negocios s tienen algo significativo que
ofrecer a la educacin, aun cuando slo sea por la magnitud de la innovacin
administrativa de los ltimos 25 aos. Pero si saben hacer un presupuesto para
investigacin y desarrollo o fomentar ms innovacin y experimentacin, los
educadores saben crear ambientes que sostienen el aprendizaje. stos son
conocimientos que resultan complementarios. En lugar de invadir la escuela con
productos o personas, las compaas harn bien en empezar por abrir sus
propias puertas e invitar a maestros y estudiantes a sus instalaciones, no como
visitantes ocasionales sino como invitados permanentes.
Primer Semestre
217
CINADE
Motorota abres sus puertas a esta forma a centenares de nios en programas de

escuela de verano todos los aos. Lo diseamos en colaboracin con los
maestros dice Edward Bales, exdirector del programa. Les enseamos
colaboracin y ellos nos ensearon cmo disear un ambiente abierto en el cual
los nios llevan acabo sus propios experimentos, resuelven problemas valindose
de la tecnologa.
Springfield Remanufacturing contrata todos los aos a diez maestros, lo cual es
significativo puesto que esta empresa fue la precursora de la administracin de
libros abiertos en la cual las finanzas se hacen comprensibles para todos los
empleados. Los maestros entran en contacto con un ambiente en que las
complejidades matemticas son parte integrante de la vida diaria de trabajo. Les
pagamos 10 dlares la hora dice el jefe ejecutivo Jack Snack. Les permitimos
que vean, como todos nuestros empleados, lo que est ocurriendo aun a los ms
altos niveles de la compaa. Tienen la oportunidad de trabajar al lado de
personas que ganan 7 dlares la hora y sostienen su familia. Ensear es contar
historias. Nosotros les damos historias para que lleven cuando regresen a sus
clases.
Disponer espacio y tiempo para desarrollo profesional y exploracin.
Muchos educadores trabajan todos los das con 100 a 150 nios. Entre preparar
las lecciones, entenderse con los padres y otras responsabilidades, no les queda
tiempo para tomar parte en el cambio.
La asociacin entre Champion
Internacional Corporation y la escuela intermedia atendi a este problema
directamente pagando el sueldo de maestros sustitutos a fin de que los titulares
pudieran salir de la clase e ir a ambientes distintos para aprendizaje colectivo, por
ejemplo pasando todo un da hablando sobre maneras de mejorar la enseanza,
james Hoffman, director ejecutivo de la asociacin, dice: Nuestro programa (que
al principio yo no cre que funcionara) lleva grupos de maestros a un lugar
cmodo despus en la escuela, de las 4:00 p.m. a las 8:00 p.m.; les ofrece
comida y suministra expositores competentes. Tiene mucho xito. Un maestro
me dijo que no parece trabajo en horas extra cuando puede descansar y aprender
con sus colegas durante una comida. Cuando empez el programa, el entonces
jefe ejecutivo de Champion, Andrew Sigler, dio la tnica diciendo: Nosotros
sabemos hacer papel. Las escuelas saben educar. Cada escuela organiza un
equipo de liderazgo Champion que consta de cuatro a seis maestros y
administradores, y un consultor. Los miembros del equipo, que no son
consultores de Champion eligen sus propios objetivos a largo plazo, como
desarrollar nuevos mtodos de evaluacin o aprender a ensear destrezas
crticas de pensar. El programa nos recuerda que somos profesionales, dice el
director de una escuela Champion.
Hay que esperar diferencias culturales. El precio que pagamos por aislar las
escuelas de los negocios se ve una y otra vez en la extraordinaria dificultad que
tienen las personas de negocios y los educadores para hablar los unos con los
otros. Hay que hacer un esfuerzo para mejorar las actitudes que cada grupo
tiene sobre el otro y los datos observables (como dira Chris Argyris) que llevan a
Primer Semestre
218
CINADE
tales actitudes. Tal vez las personas de negocios creen que si las escuelas se
manejaran como negocios funcionaran, o que los que no son capaces de
realizar nada, se dedican a ensear, o que los maestros son esclavos de los
sindicatos. Los educadores pueden creer que detrs de todo xito comercial
hay un robo o que a las personas de negocios slo les interesa quedar bien o
que son fundamentalmente insinceras. Qu han visto en realidad los unos u
otro lado que confirme esas ideas? Es preciso llegar a comprender las diferencias
de los ambientes organizacionales. Por ejemplo, los negocios tienen que buscar
clientes mientras que las escuelas tienen que aceptar a todos los estudiantes.
(Como hombre de negocios- dice Jim Evers a m me encantara tener esa
situacin; casi no tendra que anunciar.) Los negocios producen bienes en serie.
Las escuelas no pueden hacer lo mismo.
Comprometerse para largo tiempo. La gente de negocios piensa en trminos
de trimestres; los educadores observan el lento progreso del aprendizaje a lo
largo de los diversos niveles escolares. Los nios a quienes se ayuda este ao
tal vez no estn preparados para entrar a trabajar antes de diez aos.
Obtener compromiso de la cumbre de la compaa. Todos los miembros de la
compaa tienen que trabajar unidos para implementar el plan de accin. Hacer
esto significa obtener que se comprometa el liderazgo en todas las
organizaciones patrocinadoras y comprometerse a un programa regular de
reuniones para coordinar el trabajo. Sin aceptacin por parte de los ejecutivos del
lado de los negocios y sin apoyo del superintendente del lado de la escuela, la
gente no invertir el tiempo requerido. Pero no baste el compromiso de la cubre
porque ejecutivos y superintendentes por igual suelen durar poco en el ejercicio
de su cargo.
Facilitar las comunicaciones todo lo posible. La razn nmero uno de que
estas alianzas fracasen es la falta de acuerdo entre escuelas y socios sobre sus
necesidades de comunicacin. Las escuelas y los negocios se manejan con
diferentes programas. Los que estn en los negocios devuelven una llamada en
24 horas. Los maestros, que casi nunca tienen un telfono en la clase, necesitan
varios das. Los gerentes reciben su correo electrnico en cuanto ste llega por
Internet; los maestros tienen que llamar desde su casa y puede que no llamen
durante dos o tres das. Los maestros hablan ms libremente sobre la necesidad
de pedir ayuda; los gerentes, entrenados en una cultura ms como de ingenieros,
pueden pensar inconscientemente que pedir ayuda es una vergenza. Muchas
personas de negocios descubren cun nerviosas se ponen si se les pide que
hablen en una escuela. Los educadores las pueden orientar un poco, hacerles
ver como son los nios y qu hacer si no pueden mantener la atencin antes y
despus, y asegurarse de que tambin haya tiempo para reflexionar despus
sobre su experiencia y discutir cmo hacerlo mejor la prxima vez. Las cosas
pequeas pueden adquirir inmenso significado simblico. Una compaa compr
una camioneta para que la usaran los empleados voluntarios para ir a la escuela.
Este simple hecho vigoriz la alianza. La escuela lo vio como un verdadero
compromiso. Los empleados entendieron que la compaa tena inters sobre su
Primer Semestre
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CINADE
progreso y como la escuela estaba en un vecindario aislado donde no haba

transporte pblico, esto representaba la primera vez que una asociacin no
fracasaba por ser difcil i r y volver.
Seguir evaluando el impacto sobre el aprendizaje de los nios. Una
compaa puede llevar la cuenta de las horas que sus voluntarios pasan
enseando a los nios cada ao y eso puede que se vea muy bien en el papel;
pero si los voluntarios se presentan en la escuela cuando los maestros no los
esperaban; si no tienen la oportunidad de trabajar siempre con el mismo nio; o si
la escuela no necesita ayuda de voluntarios sino de otra clase, entonces la
alianza no est funcionando.
Lynn Ishihara, directora asociada de voluntarios escolares de San Francisco,
dice: La Junta de Educacin tiene una funcin que desempear, ya que puede
plantear las preguntas fundamentales: Estamos seguros de que stas no son
simples oportunidades publicitarias? Nos estamos aprovechando de los nios en
alguna forma? Una compaa quera que los nios tomaran parte en una
encuesta sobre un producto y la Junta le pregunt si se trataba de trabajo infantil
en lugar de una asociacin. A fin de cuentas la nica manera de evaluar el xito
de una alianza de aprendizaje se comprobar su impacto en los nios uno por uno.
COSECHAR DISCRETAMENTE LOS BENEFICIOS

Cuando las alianzas de aprendizaje funcionan, los beneficios para los
negocios y para las escuelas pueden ser extraordinarios. La compaa se pone en
contacto con los nios y los padres toman conciencia del esfuerzo que se est
haciendo en la ciudad. Los empleados descubren el orgullo de no slo ser
voluntarios sino de describir su trabajo ante los nios, con lo cual hacen del lugar de
trabajo un ambiente ms de ensear y aprender. Los voluntarios tienen la
oportunidad de desarrollar y demostrar destrezas de liderazgo.
Aun el ms pequeo esfuerzo puede tener grandes efectos.
Por
recomendacin de un maestro Springfield Remanufacturing empez a mandar
gerentes a clases de tercer grado con solicitudes de empleo. Los nios llenan las
solicitudes lenta y metdicamente, hablando sobre el significado de cada rengln y lo
que ese empleo exigira de ellos. Luego van a su casa y obtienen una referencia de
sus padres. Algunos padres nunca les haban dicho cun orgullosos se sienten de
ellos. Ahora llenan un formulario que describe cunto ha trabajado el nio y cunto
valor puede esperar de l una oficina. Al da siguiente los nios vuelven a la escuela
con nueva conciencia de cunto los aprecian sus padres.
Pero las alianzas son frgiles. No se pueden promover con mucho ruido.
Operar con humildad no es una transicin fcil para muchas compaas, en particular
en reas como las asociaciones de educacin que por lo general estn en manos de
alguna persona de relaciones pblicas que desea darle la ms ruidosa publicidad
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posible a todo lo que hace la empresa. Pero puede ser una destreza muy valiosa de
aprender una ventaja competitiva que le servir en todas sus futuras alianzas de
aprendizaje.
ESCUELAS COMUNITARIAS QUE APOYAN A LAS FAMILIAS:

TRECE ESTRATEGIAS
Hal A. Lawson, Katharine Briar-Lawson
Estas trece estrategias son elementos claves de un nuevo modelo comprensivo
de renovacin educativa.
Todas son igualmente importantes y todas son
indispensables. El todo integrado es mayor que la suma de sus partes.
1. Autoridad para los padres y apoyo a las familias. El ambiente ptimo de
aprendizaje para un nio implica ntima colaboracin de la escuela y la familia;
participacin de los padres y autorizacin para que ellos definan sus propios retos
e investigar soluciones nicas que funcionen para ellos. Entonces las escuelas
se convierten en fuentes de recursos para los padres lo mismo que para los
nios; proveen servicios y apoyo, que los padres han identificado como
necesarios para la comunidad.
2. Escalas profesionales de empleo y carrera para los padres. Hay que
encontrar vas de desarrollo educacional y ocupacional que fortalezcan a las
familias y mejoren las escuelas. Los padres pueden asistir a grupos de lectura
dirigidos por maestros, ofrecerse como voluntarios en el saln de clase y recibir
entrenamiento formal como para profesionales. Algunos decidirn volverse ellos
mismos maestros y proveedores de servicios con base en ese entrenamiento.
3. Aprestamiento escolar, educacin de los padres y apoyo de las familias.
Los programas prenatales, las iniciativas desde el nacimiento hasta los tres aos
y la educacin infantil, tienen que ser derechos universales para fortalecer el
aprestamiento escolar.
4. Aulas que mejoren el aprendizaje del nio y la eficiencia de maestros y
padres. Fomentar normas culturales de apreciacin y respeto por las diferencias
individuales, altas expectativas y xito para todos; dirigir mejoras estructurales a
la sociedad y asilamiento de los maestros y estimularlos a colaborar con otros
educadores, proveedores de servicios y padres. Una manera es proveer
ayudantes pagados, no certificados, sobre todo padres.
5. Mejores recursos para maestros y nios. Apoyar a los maestros y abandonar
la prctica de presionar a los nios con cosas que son muchas veces transitorias.
Esto requiere colocar ms ayudantes en las aulas y desarrollar un equipo de
Primer Semestre
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padres y equipos de padres profesionales que estn disponibles cuando quiera

que se presente un problema.
6. Liderazgo de colaboracin. Los directores de escuela tambin necesitan apoyo
y nuevos recursos, y ambas cosas las obtienen con este modelo.
7. Comunidades educaciones. Proveer oportunidades de aprender para los nios
y los jvenes durante horas no escolares.
8. Desarrollo vecinal y organizacin comunitaria. Grupos de colaboracin
compuestos por educadores, padres, diseadores del plan de accin,
representantes de los negocios, entidades sociales y de salud, y de la prensa,
dirigen las iniciativas del desarrollo de la escuela, el vecindario y la comunidad.
9. Apoyo para las transiciones. Los estudiantes son sostenidos cuando pasan de
una escuela a otra o de un grado al siguiente y las familias son sostenidas
cuando pasan a nuevas escuelas y distritos escolares.
10. Fortalecimiento y uso de tecnologa. Usar la tecnologa por cable y las redes
computarizadas como poderosos instrumentos para ensear y aprender y para
fortalecer las comunidades enlazando las familias, escuelas, vecindarios,
instituciones de educacin superior, negocios y entidades comunitarias.
11. Desarrollo de recursos. Colaborando en la suscripcin de donaciones y
combinando los fondos existentes, desarrollar nuevos recursos y reubicar los
existentes a fin de dar a las escuelas ms flexibilidad para movilizar sus
esfuerzos.
12. Renovacin simultnea de la educacin superior. La reforma a nivel escolar
requiere similares reformas en la educacin superior.
Las asociaciones
estratgicas ofrecen oportunidades para mejorar la educacin de los educadores.
13. Cambios de las polticas. Modificar las polticas que afectan la responsabilidad,
financiacin, el desarrollo y evaluacin de programas, supervisin y colocacin de
los recursos, en respuesta a las innovaciones y realizaciones de las comunidades
escolares.
AUMENTO DE VISIN, BAJA DE POSICIN

Ejercicio para un impase
Bryan Smith
Actual a nivel de comunidad a menudo lleva a conflictos y el conflicto
acelerado recarga a los individuos. Los participantes acaso se retiran pensando,
Con esta gente no se puede trabajar, sencillamente porque no se entienden. Este
Primer Semestre
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CINADE
ejercicio puede romper la barrera y ayudar a cada grupo a llegar a una comprensin
ms completa de s mismo y del otro grupo, antes de que se renan para hablar.
PASO 1: AUMENTO DE VISIN

El diplomtico que va y viene visita a cada grupo por separado. Leva a cabo
dos etapas de investigacin: primero, trata de crear una tensin creativa aclarando la
visin. Una visin clara arrastra a los individuos. Les pregunta Qu espera usted
sacar de este episodio? Cuando se lo dicen, l aumenta la visin: Eso sera una
maravilla pero si ya lo tuviera qu le traera? Cmo se sentira obtenindolo?.
Sigue hacindolos hablar hasta que advierte que ya estn hablando de lo que
ms les interesa, de su visin autntica.
Los apoya sin contradecirles ni
cuestionarlos ni preguntarles cmo vera su visin el otro grupo. Se esfuerza por ver
toda la gama de visiones, metas y resultados expresados con la mayor extensin
posible en forma que suene a verdadera y explique por qu se apasionan tanto.
Aun si la visin incluye odio hacia el otro lado, uno puede cambiar el alcance
de la visin. Si obtuvieran eso, qu ganaran?. A menudo hay algo que no se ha
dicho y que estn tratando de proteger o creen que el otro grupo est amenazado.
No se necesita que uno lo vea como racional o valioso; lo que se necesita es
entender por qu existe y por qu los obliga.
PASO 2: BAJA DE POSICIN

La tensin creativa arrastra hacia una solucin. Por esa razn no basta hablar
sobre visin. Se necesita ver ms claramente la realidad corriente.
Una parte de la realidad de estos grupos es el grado en que su posicin los
est limitando. As, una vez hay que examinar las limitaciones con espritu de
indagacin.
Cules son sus preocupaciones? Usando lenguaje de perdn se estimula a
la gente para que hable de los temores y las dudas que la han llevado a tomar una
posicin. En realidad no queremos quedarnos estancados aqu; pueden decir, pero
si cedemos una pulgada nos encontraremos nosotros mismos en esas dificultades.
Los mismo que en el Paso 1, hay que tomarse el tiempo para hacer que se
expliquen. Pero qu es lo que le preocupa de ese problema? Por qu ha de ser
un problema para usted?. El diplomtico trata de entender los temores ms
profundos que mueven la conducta de cada uno.
Primer Semestre
223
CINADE
PASO 3: FUNDAMENTOS PARA ASOCIACIN

El diplomtico que va y viene puede hacer muchas visitas antes de merecer
confianza suficiente para llegar a entender los temores y las preocupaciones. Ahora
viene la parte ms difcil. Sin violar la confidencia de ninguna de las dos partes, es
preciso poner sobre el tapete las cuestiones ms profundas de ambos lados. El
diplomtico puede empezar el proceso planteando una cuestin secundaria que a
todos les interese mucho y en la cual sea posible llega a un acuerdo. El propsito de
esta sesin inicial es darles una experiencia de ponerse de acuerdo sobre algo que
les interesa.
Gradualmente los grupos adquieren la capacidad de pasar a las cuestiones de
fondo que los han dividido. Este ejercicio se basa en la premisa de que bajo la
hostilidad y el enfado que se siente por acontecimientos recientes, hay en realidad
una manera de darles a todos los grupos las cosas que ms desean y en una forma
que evite sus ms hondos temores. Al fin y al cabo, todos quieren que el impase
termine.
CMO SE SABE SI SU ORGANIZACIN EST APRENDIENDO?

Janis Dutton
Qu significa para una organizacin aprender? En la prctica significa
adquirir una comprensin clara y honrada de la realidad corriente que sea accesible
para toda la organizacin, que se use para producir nuevo conocimiento igualmente
accesible, que ayude a todos a actuar eficazmente en orden al futuro que desean.
Imagnese su grupo u organizacin: puede ser cualquiera que escoja, como la
clase en la escuela, un equipo de currculo o un equipo basado en un sitio, un grupo
de administradores o su comunidad. Hacer las siguientes preguntas sobre ella, ya
sea usted o solo con el grupo general:
Tiene la organizacin una comprensin clara y honrada de la realidad corriente?

Cunta verdad tolera esa organizacin? Busca usted datos o espera a que el
gobierno, los padres o los peridicos los pidan? A quines incluye en las
encuestas? Est equilibrando investigacin y defensa? Evita los datos que
sean potencialmente embarazosos? Pone a prueba sus experiencias?
Cuestiona sus supuestos? Se fa nicamente de los nmeros o tambin habla
con la gente preguntndole cmo se siente, qu opina y qu desea
personalmente para la organizacin?
Es compartida la comprensin de la realidad corriente por toda la organizacin y

deriva de ella nuevo conocimiento que tambin es compartido? Tienen todos
apoyo como aprendices, no slo como conocedores? Apoya el ambiente un
aprendizaje continuo o es ste slo una coincidencia? Qu se hace con la
informacin? Es reservada? Hay que poseer un ttulo o un grado para verla?
Primer Semestre
224
CINADE
Desarrollan una comprensin compartida y crean conocimiento con los datos?

Aceptan solamente datos que apoyen sus supuestos o dicen Vamos a ver eso
desde otro punto de vista? Quines obstruyen el conocimiento compartido?
Quines estn presentes? Son todos los datos sobre la escuela accesible para
los padres? Para el personal? Estn preparando el personal? Cmo se
comparte esa preparacin en toda la organizacin? Cmo cambia el nuevo
conocimiento la realidad corriente?
Se traduce el conocimiento en accin efectiva hacia el futuro que desean?

Pueden las personas usar el nuevo conocimiento? Es pertinente? Lo estn
aplicando? O slo citan artculos y libros pero nunca llegan a ninguna parte?
cul es su estrategia? Cules son sus prioridades? Quines toman parte en
disear los programas de desarrollo del personal? Cunto tiempo tienen para
compartir las prcticas profesionales? Estn sus energas enfocadas hacia el
futuro deseado o estn persiguiendo prioridades distintas? Pueden describir en
qu forma estn cerrando la brecha entre la realidad corriente y su visin?
Pueden identificar los puntos de referencia en su progreso? Cmo muestra su
organizacin capacidades que antes no tena?
Primer Semestre
225
CINADE
AUTOEVALUACIN
1. Defina el concepto de Comunidades que Aprenden.
Siempre han existido comunidades porque los nios las necesitan como un lugar
donde aprender a ser adultos. La comunidad que aprende es un ideal que nunca
se alcanza del todo; es una capacidad que puede empezar con los nios y
trasladarse a toda la sociedad, no de arriba abajo sino de dentro hacia fuera.
2. Cules son los lugares donde la gente aprende?
Clubes o grupos que sirven a la comunidad, scout, equipos deportivos, grupos
culturales, etc.
Primer Semestre
226
CINADE
CONCLUSIONES
El Sistema Educativo Nacional ha enfocado sus esfuerzos para alcanzar la
calidad educativa capacitando a sus docentes y revisando los contenidos de sus
planes y sus programas.
Sin embargo, no se ha trabajado con el personal Directivo de las Instituciones
ni con los Administradores de la Educacin en la burocracia del sector.
Los resultados no han sido los esperados y se dan muchos argumentos al
respecto como: situacin econmica de los alumnos, infraestructura educativa,
presupuesto, sueldo de profesores, etc.
Despus de llevar este curso de Tecnologa de la Administracin Educativa,
seguramente coincidir que la calidad de la Educacin se alcanzar ms rpido y de
manera ms conciente con la formacin de lderes que dirijan a las Instituciones
Educativas y que impacten en su comunidad.
Por lo antes comentado y el trabajo aqu presentado concluyo que:
1. La calidad de la Educacin empieza con la calidad de la Administracin
Educativa.
2. Se requiere de Administradores Educativos profesionales, comprometidos
y con sentido de pertenencia en el desempeo de su trabajo.
3. El Director de una Escuela para alcanzar la calidad de la Educacin
deseada, deber de conocer y aplicar los conceptos y herramientas aqu
descritas.
4. La calidad de la Educacin est en funcin del liderazgo que ejerza el
Administrador de la Educacin en sus diferentes niveles y jerarqua.
Primer Semestre
227
CINADE
EVALUACIN GENERAL DEL CURSO

El alumno ser evaluado de acuerdo a su desempeo durante el curso de acuerdo a
lo que establece la tabla:
Participacin en las sesiones................................................................
15
Presentacin personal...
15
Ensayo 1..
20
Ensayo 2..
20
Ensayo 3..
20
Asistencia.
10
Total...
100
Calificacin mnima aprobatoria 80.
El estudiante est obligado a hacer una presentacin personal ante sus

compaeros sobre un tema que seleccionar libremente.
Los ensayos estarn estructurados en tres partes: Introduccin, Contenido y

Conclusiones, debern contener comentarios y puntos de vista personales.
Ensayo 1
Ensayo 2
Liderazgo Influencia: Poder, Poltica y Negociacin
Ensayo 3
Escuelas y comunidades que Aprenden
Primer Semestre
228
CINADE
BIBLIOGRAFA
Jeffrey N. Lowenthal, Reingeniera de la Organizacin, Enfoque Sistemtico para

la Revitalizacin Corporativa, Editorial Panorama, 2000.
Peter Senge, Nelda Cambron-McCabe, Timothy Lucas, Bryan Smith, Manis

Dutton y Art Kleiner, La Quinta Disciplina, Escuelas que aprenden, Editorial
Norma 1999.
Robert N. Lussier, Christopher F. Achua, Liderazgo, Teora Aplicacin

Desarrollo de habilidades, Editorial Thompson 2001.
Primer Semestre
229

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Cada captulo cuenta con su objetivo especfico y su propuesta de evaluacin.

Es necesario precisar que el presente texto es una Antologa integrada

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OBJETIVO GENERAL DEL CURSO

Que el futuro Administrador de la Educacin conozca, domine y aplique las

eficientemente su funcin coadyuvando con ello a mejorar la calidad del servicio

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1. Defina que entiende por Organizacin.

3. Que entiende por:

4. Ha escuchado hablar del concepto Escuelas que Aprenden?, si es as defnalo.

5. Ha escuchado hablar del concepto Comunidades que Aprenden?, si es as

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1. El Estudiante conocer, comprender y ser capaz de aplicar conceptos de

2. El Estudiante, conocer, comprender y ser capaz de aplicar el mtodo de

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Las presiones externas

aumentarn al evolucionar la integracin entre el gobierno y la industria.

consumidores asimismo influyen en los cambios organizacionales y su impacto es

El impulso a los factores internos para el cambio proviene de los empleados

Tales demandas pueden, a su vez, ser consecuencia de

influencias externas: por ejemplo, leyes, regulaciones y presiones de los

Sea cual fuere el factor que impulsa el cambio, la responsabilidad de

Es preciso que comprendan lo que significan estas

condiciones y hacia dnde conducen.

Adems, los gerentes debern estar

preparados para conducir a la organizacin a travs del cambio.

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LAS ORGANIZACIONES Y LA NECESIDAD DEL CAMBIO

Figura 1.1 La organizacin como elemento de intervencin.

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PORQUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES

FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS ORGANIZACIONES

Los factores internos: anticipacin del cambio

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Los factores internos del cambio organizacional tienen un carcter paradjico.

Figura 1.3 Presiones internas que afectan a las organizaciones.

1. Los altos ejecutivos tienen ventajas desde el punto de vista del

Ven la organizacin como un todo.

2. Los gerentes tienen el poder de tomar las decisiones cruciales que

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elementos de cambio que afecten de manera significativa a la organizacin. En lo

Los factores externos

Figura 1.4 Factores externos que afectan a las organizaciones

Los consumidores constituyen la segunda influencia externa sobre las

Una sencilla explicacin de la teora del cambio

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virtualmente eran imperceptibles. Y si ocurra a un paso ms rpido, por lo general

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UNA NECESIDAD DEL CAMBIO:

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Las organizaciones funcionales ofrecen los siguientes beneficios:

Aumentan al mximo el desarrollo y la utilizacin de habilidades