3.

1 INICIO DEL PROYECTO

3.3 Grupo del Proceso de Iniciacin

El Grupo del Proceso de Iniciacin est compuesto por aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtencin de la
autorizacin para comenzar dicho proyecto o fase. Dentro de los procesos de iniciacin, se define el
alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales. Se identifican los interesados
internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del
proyecto. Si an no fue nombrado, se seleccionar el director del proyecto. Esta informacin se
plasma en el acta de constitucin del proyecto y registro de interesados. Cuando el acta de
constitucin del proyecto recibe aprobacin, el proyecto se considera autorizado oficialmente.
Aunque el equipo de direccin del proyecto pueda colaborar en la redaccin de esta acta, la
aprobacin y el financiamiento se manejan fuera de los lmites del proyecto (Grfico 3-4).
Como parte del Grupo del Proceso de Iniciacin, varios proyectos complejos o de gran tamao
pueden dividirse en fases independientes. En dichos proyectos, los procesos de iniciacin se llevan a
cabo en las fases subsiguientes a fin de validar las decisiones tomadas durante el proceso
Desarrollar el Acta de Constitucin y el proceso Identificar a los Interesados. Activar los procesos de
iniciacin al comienzo de cada fase ayuda a mantener el proyecto centrado en la necesidad de
negocio que el proyecto se comprometi a abordar. Se verifican los criterios de xito y se revisan la
influencia y los objetivos de los interesados en el proyecto. Se toma entonces una decisin sobre la
necesidad de continuar, posponer o suspender el proyecto.
En general, involucrar a los clientes y a otros interesados durante la iniciacin mejora la probabilidad
de contar con propiedad compartida, con la aceptacin de los entregables y con la satisfaccin del
cliente y dems interesados.

Grfico 3-4. Lmites del proyecto

Los procesos de iniciacin pueden ser realizados por procesos de la organizacin, del programa o
del portafolio que son ajenos al alcance de control del proyecto. Por ejemplo, antes de iniciar un
proyecto, la necesidad de requisitos de alto nivel puede documentarse como parte de una iniciativa
ms amplia de la organizacin. La viabilidad de la nueva tarea puede establecerse mediante un
proceso de evaluacin de alternativas. Los objetivos del proyecto se describen con claridad, y entre
ellos, las razones por las que un proyecto especfico resulta la mejor alternativa para cumplir los
requisitos. La documentacin que respalda esta decisin tambin puede contener la declaracin
inicial del alcance del proyecto, los entregables, la duracin del proyecto y una proyeccin de los
recursos para el anlisis de inversin de la organizacin. Como parte de los procesos de iniciacin,
se otorga autoridad al director del proyecto para que utilice recursos de la organizacin en las
actividades posteriores del proyecto.

Grfico 3-5. Grupo del Proceso de Iniciacin

El estado de nimo al inicio del proyecto

Un mal comienzo produce un mal final. Euripides.
Decir que el inicio del proyecto es una etapa crucial no es nada nuevo. En todas las metodologas y mejores
prcticas como PMBoK o PRINCE2 se han desarrollado herramientas y tcnicas especficas para que el Project
Manager enfoque correctamente las primeras actividades del proyecto.
A pesar de ello, siempre he sentido que el inicio de un proyecto desde el punto de vista personal del Project
Manager es como una montaa rusa. El estado de animo se va moviendo desde la euforia y el optimismo inicial
hasta el pesimismo y desanimo de las primeras crisis del proyecto. Adems cuando ms incierto es el proyecto
mayor son las oscilaciones de nimo.
En el caso de las startup, claro proyecto incierto, existe un modelo que refleja estos cambios. la curva de
transicin del emprendedor, atribuida inicialmente a Cameron Herold. Este modelo define situaciones que reflejan
el estado de animo del emprendedor y que es perfectamente aplicable a la gestin de un proyecto y al Project
Manager.

Aplicados al inicio del proyecto, las etapas seran las siguientes:

Optimismo desinformado
designado como Project Manager entre varios candidatos, te sientes eufrico y lleno de energa. El sponsor te
acaba de explicar el proyecto, sus objetivos, sus retos y la importancia de los resultados. Has sido
Esta excitacin se basa en lo desconocido y te sientes invencible, ests en la cima de la montaa rusa.
Pesimismo informado
A medida que obtienes ms informacin acerca del proyecto, te das cuenta de la dificultad de los retos y de los
riesgos que hay que afrontar. No tienes todos los apoyos que esperabas.
Las primeras dudas aparecen y el optimismo se empieza a tornar en temor, nerviosismo y frustracin. Hay objetivos
que no parecen tan realistas como al principio.
Empiezas a pensar que no ha sido buena idea aceptar el proyecto. Bajas a toda velocidad por la montaa rusa.
Crisis
Estas entrando en un estado de desesperacin, te sientes en cada libre. Las dificultades te parecen insalvables y
no ves cmo solucionarlas. La idea de abandonar el proyecto te ronda la cabeza. Te sientes solo y aterrado.
Fracaso y desmotivacin
Si no te sobrepones rpidamente a la crisis el proyecto fracasar y tanto tu como el equipo saldris mal parados.
Sobreponerte a sta cada supone evaluar de forma realista el proyecto, trazar un camino y plantear su avance
paso a paso con dedicacin y esfuerzo, buscando logros a corto plazo que celebrars como victorias.
Optimismo informado
Una vez superada la crisis vuelves a ver el futuro con optimismo. Visualizas el resultado del proyecto, sabes que
ser necesario mucho esfuerzo pero lo ves realizable.
Como dice Cameron en su blog:
No pienses que no te va pasar a ti, si eres humano te pasar
Este mismo modelo tambin puede servir cuando asignamos tareas al equipo de proyecto .

LA IMPORTANCIA DEL INICIO DEL PROYECTO

Acerca del autor
Cuando comenc mi labor. Como lder de proyecto desee haber vivido un proyecto al lado de alguien que ya hubiera
vivido estas responsabilidades.
Si as hubiera sido, seguramente me hubiera ahorrado muchos dolores de cabeza. Pues, los libros nos pueden dar
mucha informacin, pero no es hasta que vivimos un proyecto que nos damos cuenta de la diferencia entre la teora y la
prctica.
Yo funga como lder de proyectos de sistemas en una empresa mexicana con un portafolio de proyectos extenso. Los proyectos eran
para automatizar diferentes aspectos de las reas de finanzas, cobranza, recursos humanos, servicio a clientes, etc.

En una ocasin el director de ventas me llam diciendo que estaba por enviarme un email con datos sobre un proyecto que necesitaba
que empezramos cuanto antes. Le dije que lo esperara y tan pronto como colgamos el telfono lleg el correo.
Un poco despus tome los datos que este director me haba enviado y lo captur en la base de datos de proyectos y en mi revisin
semanal con el gerente de desarrollo le mencion que habamos recibido una nueva requisicin y que necesitbamos priorizarla.
Despus de algunos comentarios al respecto mi jefe dijo que se comunicara con el director para discutir prioridades y que despus
me comentara como procederamos con ese requerimiento.
Las especificaciones
El director haba sido muy especfico en sus requerimientos, mismos que defini a travs de su gerente de ventas de la zona norte, as
que el documento (por email) tena especificados muchos detalles hasta con dibujos de pantalla (mock-ups o screen-shots). Al final del
correo tena una estimacin de lo que ellos pensaban que debera tomar el desarrollo de ese proyecto. La estimacin tena mucho
sentido, dado que el trasfondo de aquellos individuos, el director y el gerente, era de gente de Tecnologa de Informacin.
El pre-anlisis
Nosotros no empezamos a desarrollar el proyecto de inmediato, sino que fuimos terminando algunos otros pendientes y de vez en
cuando nos reunamos con ellos para ir esbozando los requerimientos y conociendo las necesidades para decidir acerca de la
tecnologa a usar.
Cuando los miembros del equipo se liberaron por completo, entonces nos dedicamos un poco ms a juntarnos con los gerentes y
supervisores para entender y levantar formalmente los requerimientos y despus de una semana de hacer esto, el director pregunt si
ya bamos a acabar. El esperaba ver ms de la mitad de los entregables implementados a esas alturas.
Cuando le dijimos que apenas estbamos terminando de documentar el anlisis el director se incomod y escal el problema con mi
jefe y con el jefe de mi jefe. Ellos le preguntaron que si haba un email o documento en el que yo me comprometa para llevar ese
avance en esa fecha, pero el mostr el primer email que me haba enviado y mi respuesta all deca que bamos a empezar el proyecto
tan pronto como revisramos las prioridades del departamento y asignramos los recursos. Adicionalmente le daba el nmero de folio
de su requisicin que ya haba sido dada de alta en el sistema para control de proyectos. De tal manera que no tena ningn
compromiso documentado de mi parte, slo tena un par de correos y evidencia de algunas reuniones con otro personal, sin embargo,
para el, eso era suficiente como para considerar el proyecto iniciado.
Por qu es importante un arranque formal del proyecto?
Un director ha llegado hasta all por saber tomar decisiones con poca informacin o por haber desarrollado esa capacidad, el problema
es que ellos esperan lo mismo de los que interactan con ellos. Cuando un director da una orden, normalmente espera que se ejecute
de inmediato y espera revisar mtricas del desempeo de inmediato.
Hay directores expertos en Project Management, pero no estoy hablando de ellos ahora, ellos seguramente entendern lo que se
requiere para iniciar, planear, ejecutar, controlar y cerrar un proyecto. Yo hablo de aquellos que no tienen dicha preparacin, para ellos
es necesario un trato especial.
Comunicacin
Es necesario comunicar cada estado en el que se encuentra el proyecto. Que el director tenga o no tenga experiencia en proyecto o
que su estilo sea pedir y esperar de inmediato que todos se pongan a trabajar no es un defecto, es slo una forma de trabajar. Es
responsabilidad del lder de proyectos el comunicar en que etapa del anlisis, diseo, desarrollo o control se encuentra el proyecto.
Incluso si el proyecto se encuentra en una fase tan temprana como lo es su inicio, es necesario que lo comuniquemos.
El verdadero inicio del proyecto
El PMI menciona en el PMBOK que el inicio del proyecto nunca se tiene puntualmente definido en una sola fecha. Esto se refiere a
que un proyecto puede nacer en un elevador mientras dos personas platican, por ejemplo, que sera bueno que implementramos un
control de ventas ms eficiente. Ms adelante, tomando este mismo ejemplo, estas dos personas podran reunirse para comentar un
poco ms sobre ese asunto. Posteriormente podran existir algunos correos yendo y viniendo acerca del mismo tema. Y de esta forma
podra haber muchas otras comunicaciones que dieran lugar, por ejemplo, a un sistema de informacin que derivara de aquella
iniciativa y que ese sistema de informacin fuera administrado como un proyecto. De tal forma que tiene sentido lo que el PMI
menciona cuando dice que un proyecto en ocasiones no tiene muy clara su fecha de inicio.
Para el equipo del proyecto, este debera nacer en el momento en el que se los involucra en el mismo. Cuando hay una estructura o
cadena de mando aquella persona que es contactada para hacerse cargo del proyecto es la responsable de comunicar su progreso o
delegar esta funcin a quien se har cargo del mismo. Si bien el proceso de aprobacin del proyecto o de revisin del portafolio y
priorizacin de proyectos pudiera tomar algo de tiempo, es responsabilidad de la oficina de proyectos o del Lder del Proyecto el
comunicar el estatus actual.
El problema
En muchas organizaciones no se tiene una Oficina de Proyectos que administre el portafolio, pero en cambio se tiene una gerencia
que administra las operaciones y asigna responsables a los diferentes proyectos de acuerdo a diversos criterios como lo son lnea de
negocios, cargas de trabajo, etc. De tal forma que en algunas organizaciones nos encontramos con varios lderes de proyectos
dependiendo de un gerente quien les asigna el trabajo y estos, hasta cierto punto, administran su propio portafolio que comnmente
consta de 10, 20 30 proyectos que estn esperando por prioridad y recursos para ser desarrollados.
La vida del lder de proyectos es agitada: preparar reuniones, asignar recursos, conseguir esos recursos, lidiar con ausencias de

personal, ajustar el cronograma, monitorear el registro de riesgos, dar seguimiento a la lista de problemas (issue register), etc. Son
algunas de las actividades que pueden mantener el da de un lder de proyectos totalmente ocupado.
Sin embargo, si se encuentra en la necesidad de administrar un subconjunto del portafolio de proyectos de la compaa o del
departamento, es necesario que agende peridicamente un tiempo para la revisin de ese portafolio de proyectos que tiene asignado
y que comunique el estado actual de los proyectos a los patrocinadores correspondientes.
Saca la cabeza del lodo
Un buen amigo mo y mi jefe en aquel entonces sola decirme necesitas sacar la cabeza del lodo y respirar. Efectivamente, para vivir
necesitamos respirar. La respiracin, que traducido a nuestra profesin representa los tiempos de evaluacin, introspeccin, descanso,
planeacin y liderazgo, proporciona a la vida de un lder de proyecto la perspectiva necesaria para resolver los problemas
creativamente y tambin proporciona el tiempo necesario para comunicar los avances de los proyectos, aun cuando stos no hayan
iniciado todava.
El fin de la historia
El proyecto de aquel departamento de ventas fue iniciado ms adelante, despus de haber aclarado y comunicado una serie de
expectativas a sus patrocinadores.
Dimos un inicio formal al proyecto con la conduccin de una reunin de kick-off a la que invitamos a los patrocinadores y a nuestro
gerente, as como a los usuarios y nuestro equipo de proyecto. Las actividades que ya habamos hecho las llamamos pre-anlisis y
esta etapa la definimos como necesaria para familiarizarnos con la idea que bamos a transformar en un producto.
Ese fue el inicio real del proyecto desde nuestra perspectiva. An cuando el director de ventas pensaba que ya bamos tarde, nosotros
nos esmeramos en comunicar los progresos del proyecto y al final y despus de algunas actualizaciones naturales del cronograma el
proyecto termin dando a luz un producto utilizable para ese departamento.
Conclusin
El inicio del proyecto muchas veces es impreciso, pero consideraremos que el proyecto inicia desde el momento en que somos
asignados a l.
El lder de proyecto es responsable de la comunicacin de un proyecto an cuando no haya sido iniciado formalmente.
Iniciar formalmente el proyecto es importante, reduce incertidumbre, establece expectativas y le comunica al cliente o usuario que a
partir de ese momento empezarn los esfuerzos por parte del equipo (no antes).
Hay que reservar tiempo a la semana para actividades de liderazgo. Este tipo de actividades ocasionalmente son momentos de
preparacin, reflexin, convivencia con el equipo, comunicacin y replanteamiento de lo que se est viviendo en el proyecto.

3.2. PLANIFICACIN DEL PROYECTO

ANLISIS DE RIESGOS
Todo proyecto est sujeto a una serie de riesgos que podemos definir como la posibilidad de prdida, dao, desventaja o destruccin.
Partiendo de esta premisa, es necesario realizar un anlisis de estos riesgos para poder establecer estrategias de anticipacin y estar
preparados para tomar medidas que permitan minimizar el impacto de estos riesgos.
Generalmente se piensa que los riesgos derivan de las dificultades tcnicas del proyecto, pero hay que tener en cuenta otros factores que
suponen riesgo y que por tanto no deben menospreciarse, como, por ejemplo, el dao a la imagen de la empresa, las consecuencias
ambientales o de seguridad, la prdida de clientes, las prdidas econmicas
Existen distintos tipos de riesgo en funcin de la variable a la que afecten:

Riesgos del proyecto: tienen relacin directa con la planificacin del proyecto, as como con los recursos y los costes del mismo.

Riesgos tcnicos: ms relacionados con la calidad, especificacin insuficiente de los pliegos de condiciones...

Riesgos del negocio: amenazan al proyecto o al producto o servicio. Los ms significativos son:

Que el producto o servicio no tenga mercado, es decir, clientes potenciales.

Que el producto o servicio no est alineado con la estrategia comercial del negocio.

Perder al personal asignado al proyecto o la financiacin.

La prdida de inters del cliente por el proyecto y abandono del mismo.

Que el personal no est suficientemente cualificado para abordar el proyecto.

Los riesgos propios del entorno en el que se desarrolla el proyecto (condiciones ambientales...).

GESTIN DE RIESGOS
Est claro que los proyectos estn expuestos a riesgos que debern gestionarse a lo largo del ciclo de vida del mismo.
Un riesgo es algo que puede suceder y que generalmente no se planifica. El xito del proyecto depende en gran medida de la capacidad de
predecir y prevenir el riesgo y sus consecuencias.
La gestin de los riesgos consiste en identificar los riesgos, sus causas, la probabilidad de que sucedan y despus analizarlos y cuantificarlos
para responder con una estrategia de prevencin o correccin y poder controlarlos. Las actividades que de aqu se deriven hay que tenerlas
en cuenta en la planificacin general del proyecto; algunas de estas actividades se ejecutarn (en caso de que se d el riesgo) y otras no. El
problema es que nunca se pueden identificar todos los riesgos asociados, slo algunos de ellos.
El riesgo tiene como elemento diferenciador la incertidumbre de que ocurra o no. Esta incertidumbre tiene clara relacin con el conocimiento
o informacin que se tiene del mismo; cuanto mayor sea la informacin menor ser la incertidumbre.

Los riesgos son variables a lo largo del proyecto, es decir, mientras transcurren las actividades del proyecto pueden surgir nuevos riesgos o
desaparecer alguno ya identificado, por eso la gestin de stos debe ser continua: hay que analizarlos y tenerlos en cuenta al principio,
durante la ejecucin y al final del proyecto. Durante la ejecucin del proyecto habr que tener reuniones especficas para controlar este tema.
Hay que tener especial cuidado en gestionar y atender los riesgos/problemas que se hayan identificado a priori en el proyecto ya que aplicar
acciones preventivas previstas es ms sencillo y barato que realizar acciones de emergencia.
El proceso que se debe seguir para la gestin de riesgos consta de varias etapas:

Identificar los riesgos

Establecer la probabilidad

Establecer las actividades preventivas o estrategias

Identificar riesgos
El primer paso para la gestin de riesgos es identificar aquello que no va a permitir que el proyecto se ejecute segn la planificacin
establecida, dentro de los parmetros de coste y calidad establecidos
Resulta de gran ayuda para establecer las acciones preventivas identificar las causas que pueden originar el riesgo.
Con el objeto de tener algo de orden en la identificacin, es importante que se categoricen los riesgos a lo largo de las distintas etapas del
ciclo de vida del proyecto:

Diseo

Planificacin

Ejecucin

Seguimiento y control

Evaluacin y cierre

En cada una de las etapas habr que reflexionar y analizar distintos aspectos que puedan ser susceptibles de convertirse en una fuente de
riesgo: objetivos definidos por el cliente, sus expectativas, tiempo, planificacin, costes, recursos...
Y quin debe realizar este paso? Personas internas y externas del proyecto, aqullos que tienen experiencia en actividades similares,
personas que tienen conocimiento sobre la actividad o proyecto a desarrollar.
Es posible que haya que realizar reuniones segn la etapa del proyecto que se quiera analizar, y stas estarn compuestas por personas
diferentes. A nivel operativo puede ser ms prctico ya que se contar con gente especializada en una etapa; los equipos de anlisis sern
ms pequeos y manejables.
Establecer la probabilidad
Una vez establecida la lista de riesgos o problemas que pudieran surgir en el proyecto, hay que definir la probabilidad de que sucedan, para
poder as determinar si se van a tomar medidas para atajar el problema antes de que surja o las consecuencias del mismo no seran tan
graves y podran ser asumidas por el proyecto.
Establecer actividades preventivas o estrategias
La mejor forma de minimizar las consecuencias de un riesgo es tener planificadas acciones preventivas que nos ayuden a amortiguar el golpe
o a reducir el riesgo.
En la medida en que se diseen actividades preventivas que puedan cumplir con su funcin, el proyecto se distorsionar menos. En el caso de
que estas acciones preventivas fallen, habr que realizar actividades correctivas o de emergencia que es interesante tener previstas con
anterioridad.
Es importante tener articulados o por lo menos identificados los medios de aviso, es decir, fuentes de informacin, personas, organismos que
nos pueden dar informacin sobre actividades, riesgos, problemas..., para poder poner en marcha las acciones preventivas. Por ejemplo, si el
proyecto consiste en la ejecucin de una obra, es importante que se consulten los partes meteorolgicos para identificar si hay riesgo de lluvia,
porque este hecho podra modificar la planificacin y hacer necesario el alquiler de un toldo para tapar la obra
En el siguiente cuadro se recogen los distintos escenarios:

Probabilidad

Consecuencias

Estrategia

Alta

Importantes

Estas acciones habr que ejecutarlas a lo largo del proyecto para

minimizar las consecuencias. En alguno de los casos se debern
tener establecidas acciones correctivas de manera que si falla la
accin preventiva estar definido el plan de accin.

Alta

No importantes

Hay que valorar la necesidad de establecerlas. Puede que una

accin correctiva sea suficiente.

Baja

Importantes

Tener establecidas acciones correctoras o de emergencia. Lo

importante en este caso, sobre todo, es tener medios de aviso, es
decir, elementos, personas, organismos que nos den informacin
sobre el tema que concierne al riesgo.

Baja

No importantes

Asumir el riesgo de que suceda y, en tal caso, determinar entonces

cul ser el plan de accin.

A continuacin se muestra un ejemplo de plantilla para recoger la informacin sobre los riesgos con una ejemplificacin. Tomemos como
ejemplo la preparacin de un viaje vacacional
A: ALTA
PLANTILLA DE RIESGOS

PROBABILIDAD

M: MEDIA
B: BAJA

RIESGOS POTENCIALES
Enfermedad tropical

CAUSAS PROBABLES
Visitar una zona de alto riesgo.

PROBABILIDAD
MEDIA

ACCIN PREVENTIVA
Vacunacin pertinente.
Medidas preventivas para que no
nos piquen los mosquitos, etc.

Mal
tiempo.
tormentas
huracanes

Riesgo
de
tropicales,

poca de huracanes.

BAJA

Informarnos sobre la probabilidad

en la poca del viaje.

ACCIN CORRECTIVA

MEDIOS DE AVISO

Utilizacin del seguro mdico

del viaje.

Sanidad
Exterior.
Agencia de viajes.

Seguir las instrucciones de

las autoridades locales.

Internet.
viajes.

Agencia

de

Robo

No
tomar
las
precauciones
recomendadas o transitar por zonas
inseguras.

MEDIA

Tomar
las
recomendadas.

precauciones

Denuncia policial y en la
embajada
o
consulado
espaol.

Guas tursticas. Agencia

de viajes. Embajada.

A continuacin se muestra un ejemplo de plantilla para recoger la informacin sobre los riesgos con una ejemplificacin. Tomemos como ejemplo la
preparacin de un viaje vacacional.

HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIN

MAPAS CONCEPTUALES
Un mapa conceptual, tambin conocido como mapa mental, recoge de manera interrelacionada todos los conceptos asociados a un concepto
principal.
El mtodo de trabajo con estos mapas consiste en establecer una idea principal en el centro del diagrama y comenzar a construir hacia fuera
generando una estructura creciente.
La construccin de este tipo de mapas permite ir generando asociaciones que en un principio no se haban contemplado, resultando un
elemento que facilita la creatividad por asociacin. Por otro lado, cada elemento del mapa genera otro mapa a su alrededor con los conceptos
asociados.
En definitiva, se trata de una herramienta que ayuda a ordenar las ideas que van surgiendo como una tormenta de ideas; de esta manera, se
van volcando las ideas pero en lugar de estar aisladas se relacionan unas con otras. El objetivo es ir ordenando los pensamientos alrededor de
un concepto central y generar nuevas relaciones no previstas.
Caractersticas esenciales de los mapas conceptuales son:

El concepto principal est en el centro del mapa de forma destacada.

Los conceptos secundarios salen como ramificaciones del centro y, a su vez, los conceptos relacionados con estos tambin van
formando nuevas ramificaciones.
Es un conjunto de nodos que simula un bloque neuronal
Al final se presenta un ejemplo de mapa conceptual.
Algunas reglas para la generacin de mapas mentales:

Organizacin: los conceptos se ordenan conectados a una idea principal; a su vez estos conceptos van creando nuevos ncleos con
ramificaciones.

Palabras clave: es mejor utilizar palabras clave que oraciones o prrafos; es ms sencillo recordar una palabra que una frase. Adems,
deberemos destacar estas palabras de alguna manera para que resalten en el mapa.

Utilizar colores o formas: para destacar las palabras centrales o clave se recomienda utilizar colores o formas que las resalten. Ser as
ms fcil recordar el mapa que si lo hacemos en blanco y negro. El color estimula la memoria, la creatividad y la motivacin.

Ventajas de los mapas mentales:

Se recogen slo aqullas ideas o conceptos que son interesantes obviando otros no directamente relacionados.

Al estar el mapa categorizado se ahorra tiempo en la bsqueda de conceptos y en la revisin de las notas realizadas.

Se crean asociaciones claras que facilitan la comprensin y el aprendizaje duradero ya que el cerebro acepta de manera ms fcil este tipo
de diagramas.

WBS ESTRUCTURA DE DIVISIN DEL TRABAJO (EDT)

El xito de un proyecto depende en gran medida del acierto a la hora de especificar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del
mismo.
Otra herramienta fcil de aplicar y muy til para estructurar el trabajo a realizar durante el proyecto es la WBS (Work Breakdown Structure) o
estructura de divisin del trabajo.
El objetivo de esta herramienta es el de listar las actividades que hay que realizar en el proyecto de manera ordenada y jerarquizada,
numerando cada una de las fases y tareas, creando una estructura de actividades.
Normalmente se representa de forma grfica mediante estructuras tipo organigrama; o si el modelo es en texto plano se realiza con
tabulaciones para indicar los niveles inferiores. La manera que permite ver el proyecto de una manera ms clara y global es la grfica. En
ambos tipos se puede codificar cada una de las actividades de manera que su identificacin sea ms sencilla.
La manera de aplicar esta herramienta tiene similitud con los mapas mentales; la diferencia principal radica en la forma de representacin.
Primero se parte del proyecto/concepto/objetivo general y se van definiendo las grandes fases de actividades para acometer el proyecto, luego
se dividen esas fases en actividades ms pequeas y stas a su vez en otras ms pequeas. Hasta dnde? Hasta que tengamos una
actividad manejable, que tenga sentido en s misma y permita un resultado propio. No hay que llegar al absurdo de partir hasta obtener
actividades sin sentido.
Sugerencias para la utilizacin de esta tcnica:

Cada elemento de trabajo o actividad se deber asignar solamente a un nivel. No se debe repetir un elemento en otra parte del rbol.

Cada caja del rbol se debe referenciar.

La relacin entre tareas debe estar claramente identificada.

Todos los niveles deben proporcionar resultados medibles para cada aspecto del proyecto.

Qu se debe saber:

Una tarea simple es un paquete de trabajo que se puede controlar.

El trabajo de un proyecto debe ser desmenuzado en tareas que hagan las cosas ms fciles de planificar y controlar.

Una estructura como el WBS organiza las tareas del proyecto en jerarquas e hitos.

Un hito es un punto en la planificacin que indica cundo un grupo de tareas relacionadas han terminado.

Los hitos dividen el proyecto en segmentos lgicos y medibles. Cuando se completan todos los hitos el proyecto ha de estar terminado.

Cuando se termina de realizar la lista de tareas del proyecto se empieza la planificacin y la asignacin de recursos al mismo.

A continuacin se presenta el WBS relacionado con el mapa mental ejemplificado en el punto anterior:

DIAGRAMA DE GANTT
Es sin duda el tipo de grfico ms utilizado en la gestin y planificacin de los proyectos. Es conocido tambin por el nombre de cronograma.
Es muy til para representar la programacin del proyecto y realizar el seguimiento posterior. Permite visualizar de manera rpida cundo debe
comenzar y terminar una actividad, qu actividades deben estar en marcha y cules han terminado.
Para la realizacin de estos grficos es necesario conocer la siguiente informacin:

Actividades del proyecto (si estas actividades estn jerarquizadas tambin deberemos conocer esta clasificacin).

La duracin de cada actividad.

La relacin entre las distintas actividades, es decir, cul empieza primero y cul le sigue, si hay actividades simultneas, actividades que terminan
a la vez...

Cuando hay que establecer la relacin de dependencia entre actividades se deben tener en cuenta los siguientes factores:

Que algunas actividades necesiten, para realizarlas, resultados de otras actividades que habrn debido comenzar antes. En muchos
casos una actividad no podr dar comienzo hasta que otra (u otras) finalicen.

Que para ejecutar algunas actividades se precisen recursos que hayan de ser compartidos con otras actividades (incluso de otros
proyectos).

Que para abaratar costes sea recomendable ejecutar unas actividades despus de otras.

Tipos de actividades o tareas

Podemos encontrar distintos tipos de tareas en base a su funcionalidad:

Tareas operativas: son las que representan las tareas que hay que ejecutar durante el proyecto, lo que se puede considerar actividad
ordinaria.

Tareas paraguas: tambin conocidas como tareas resumen. Son aqullas que representan una fase y que engloban a otras tareas.

Hitos: son, normalmente, aquellas tareas que sirven para establecer puntos de control y cuya duracin es 0. Su funcin es la de resaltar
aquel punto del diagrama que contempla un control de actividad, una entrega de documentacin o algn elemento cuyo control sea
importante o vital para el proyecto.

Tareas repetitivas: aqullas que se repiten con cierta periodicidad a lo largo del proyecto. Por ejemplo, una reunin semanal para
seguimiento del proyecto.

Cmo se representan?
En el eje horizontal se representa un calendario y en el vertical una lista de tareas.
Cada tarea se representa mediante una barra o rectngulo que tiene el lado izquierdo en la fecha de comienzo de la actividad y el derecho en
la fecha final, siendo la longitud de la barra la que representa la duracin de la actividad.
Dependiendo del tipo de tarea que sea, es interesante darle una forma, color o trazo distinto para que se pueda identificar rpidamente de
manera visual.

En este ejemplo la tarea paraguas es la nmero 1, planificacin del proyecto, que engloba a las otras. El hito, ltima de las actividades, nos
marca el final de esta fase.
Cmo funcionan este tipo de diagramas?
Una vez el proyecto est representado en el diagrama de Gantt, se dispone de la foto actual, a da de planificacin, de lo que es el proyecto.
Pero no interesa que esta foto sea esttica, sino que el diagrama vaya dando informacin sobre lo que va sucediendo a lo largo del proyecto.
Es importante que el diagrama se actualice constantemente sobre las diferentes variaciones y se vaya realizando el seguimiento del proyecto
actualizando las actividades segn su grado de consecucin.
Analicemos el siguiente grfico:

Fecha actual

Supongamos que la barra naranja nos indica la fecha actual. Hasta ese momento se han ido ejecutando las diferentes actividades y podemos
observar que las actividades 2, 3 y 5 estn completamente ejecutadas. La actividad 4 est en progreso y la actividad 6 no ha terminado.
El progreso de una actividad en el diagrama de Gantt se seala coloreando de negro (u otro color) la barra, as el contraste nos indica qu
actividades han terminado, cules estn en progreso y cules sin comenzar.
Si volvemos al diagrama, vemos que casi todas las actividades han comenzado segn estaba previsto menos la actividad 6. Al parecer no
contamos con la informacin necesaria para comenzar la actividad y eso la va a retrasar. En la siguiente figura observamos las consecuencias
de este retraso.

El proyecto se retrasa 9 das sobre lo previsto.

El cdigo de colores permite realizar el seguimiento del proyecto de manera sencilla, eso s, para tener una informacin fiable hay que
mantener el diagrama actualizado.
Para la creacin de diagramas de Gantt existen mltiples software que permiten planificar, modificar y realizar el seguimiento del proyecto con
relativa facilidad.
ESTIMACIN DE TIEMPOS
Una de las tareas ms complejas a la hora de definir un proyecto es la de establecer el tiempo de las actividades. Nunca se tiene la certeza de
la duracin exacta de la actividad; por eso, al tiempo de cada actividad se le denomina tiempo estimado.
En este punto, es interesante contar con la experiencia de proyectos anteriores, bien consultando las planificaciones y progresos del proyecto
o bien preguntando a las personas implicadas en cada actividad o en el proyecto en general.
Puede darse el caso de no contar con proyectos similares o personas que hayan participado en actividades parecidas para consultar su
experiencia. En ese caso deberemos realizar una estimacin sobre la duracin de la actividad y esta primera experiencia nos servir para el
futuro.
Para el clculo de los tiempos por estimacin basada en experiencias anteriores se recogen tres estimaciones:
a) El tiempo que se considere que ms veces se presenta en esta operacin o actividad (moda = Tm).
b) El tiempo optimista (To); es decir, aqul en el que se ejecuta la actividad si no sucede ningn problema, retraso y todo sale segn
lo previsto.
c) El tiempo pesimista (Tp); es decir, cuando las cosas han salido mal y han tenido lugar distintas dificultades que han retrasado la
ejecucin de la actividad.
El tiempo esperado (Te) se calcula como media ponderada de los tres tiempos:

To 4Tm Tp
6
Te =
La unidad de tiempo aplicada a la duracin de las actividades depende de la magnitud del proyecto y de la propia actividad y deber ser
establecida por el que planifica. El rango de magnitud va desde el mes como unidad de medida hasta el minuto.

HERRAMIENTAS INFORMTICAS
En el mercado existen diferentes herramientas informticas que facilitan la creacin de diagramas de Gantt, diagramas de seguimiento de
proyecto, otro tipo de representaciones grficas, etc.
Cuando se tenga que incorporar algn cambio a la planificacin o definicin del proyecto estas herramientas harn que el trabajo sea ms
fcil, ya que introducir cambios en un archivo informtico siempre es ms sencillo que hacerlo en soporte papel.
De todas maneras, de nada van a servir las herramientas informticas si previamente no se ha definido claramente el proyecto, sus objetivos,
actividades, duracin, etc.; el programa no va a orientar sobre la definicin ni la gestin del proyecto, este trabajo habr que realizarlo
previamente.
A continuacin se mencionan algunas herramientas informticas orientadas a la gestin de proyectos:

Microsoft Project.

Dotproject.

B-kin Project monitor

Gantt Project.

KMKey Project.

RECURSOS
Uno de los elementos ms complicados de definir y gestionar son los recursos que han de utilizarse durante el proyecto, tanto los materiales
como los humanos.
Para cada actividad establecida en la planificacin hay que estimar los siguientes elementos:

Medios de produccin: materias primas, maquinaria, herramientas, instalaciones, material fungible, equipos informticos, suministros
(agua, gas, electricidad, telfono)

Perfiles competenciales: es decir, el tipo de recursos humanos necesarios (ingenieros, operadores de mquina, enfermeros, asistentes
sociales, educadores, pintores...) y las competencias, tanto tcnicas como personales, que deben tener las personas que participen en el
proyecto.
Adems, es conveniente definir las funciones que cada perfil desempear durante el desarrollo del proyecto y las dependencias
jerrquicas que existirn entre las diferentes personas que participan en el mismo (organigrama).

Por tanto, esta parte de la planificacin del proyecto supone, para cada una de las actividades identificadas, prever:
Qu tipo de recursos se van a usar
En qu cantidad
Durante cunto tiempo
DEFINICIN DE PERFILES
Es importante definir los perfiles competenciales que van a ser necesarios durante el proyecto, para poder as identificar las personas que
mejor cumplan este perfil con el objeto de optimizar su rendimiento en el proyecto.
Un perfil es una descripcin de las competencias y cualidades que se requieren para cubrir las necesidades de una organizacin en general y
de un proyecto en particular. No todos los perfiles son necesarios durante todo el proyecto ni en todos los proyectos.
En la definicin de un perfil, intervienen los siguientes aspectos:

Conocimientos generales requeridos.

Conocimientos tcnicos especializados requeridos.

Habilidades de comunicacin requeridas.

Actitudes requeridas en el trabajo.

Relacin con otros perfiles.

Recursos materiales asociados al perfil.

Caractersticas temporales, es decir, cunto tiempo se va a requerir del perfil y el porcentaje de jornada que cada persona dedicar al
proyecto.

Nmero de profesionales necesarios de cada perfil.

Tambin es importante definir las funciones que va a desarrollar cada perfil profesional dentro del proyecto, as como las responsabilidades
que debe asumir durante el desarrollo del mismo.
NIVELACIN DE RECURSOS
Los proyectos requieren frecuentemente del empleo de recursos muy diversos: mquinas, especialistas en diversas materias, subcontratistas,
etc.

Esos recursos no se precisan de manera estable en el tiempo, sino que en cada actividad se necesitan recursos diferentes en naturaleza y
cantidad.
El tipo de recursos empleados y su cantidad determinan decisivamente los costes del proyecto.
Los recursos disponibles, humanos, tcnicos, financieros, son siempre limitados, en cualquier empresa u organismo. Su administracin en
coherencia con los objetivos del proyecto debe hacerse con especial cuidado.
La nivelacin de recursos consiste en asignar los recursos de acuerdo con las necesidades reales, pero de tal manera que los costes se
minimicen, y ello para cada tipo de recurso utilizado.
La primera planificacin realizada puede verse afectada al asociar los recursos a las actividades; es decir, actividades simultneas podran
tener que retrasarse si no se dispusiese de los suficientes recursos para simultanearlas.
Cuando se asignen recursos a las actividades deber verse en qu medida ser necesario retrasar algunas actividades para poder realizarlas
con los recursos disponibles. Obviamente esto afectar a la duracin del proyecto.
Ejemplo de asignacin de recursos a las actividades:
Actividad

Duracin

Personas

Riesgos

5d

2 ingenieros

Actividades

5d

1 planificador

Herramientas de planificacin

15d

1 planificador

Seguimiento

5d

1 gestor

Recursos

20d

1 gestor

Recursos materiales

Planificacin del proyecto

Ordenador, material
de oficina

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Realizar el presupuesto del proyecto es relativamente fcil si se han elaborado bien las etapas anteriores; es decir, definir las actividades
necesarias y los recursos propios de cada actividad. En este caso se dispondr de un coste por cada actividad y la suma del coste de todas
las actividades ser el coste total del proyecto.
Para establecer los costes del proyecto se tienen en cuenta diferentes conceptos:

Materiales que se utilizan: material fungible, materias primas, materiales didcticos, ropa de trabajo

Coste horario de las personas que participan directamente en la actividad

Coste del gestor del proyecto. Generalmente se imputa el costo del gestor al proyecto en su totalidad y se le suma al coste de las
actividades (es ms sencillo). Lo mismo debe hacerse con otros recursos que participan en todo el proyecto en general (secretarias,
comerciales...)

Alquiler/compra de herramientas, maquinaria, equipos informticos y/o audiovisuales

Alquiler/compra de locales

Contratos de suministros: agua, luz, electricidad, gas

Subcontrataciones

Gastos de publicidad

Seguros

...

El mayor coste en el proyecto casi siempre corresponde a las personas, por lo que es importante controlar el nmero de horas que se invierten
en cada actividad para que no se nos desequilibre el presupuesto.
Tambin hay que cuidar las subcontrataciones; conviene que trabajen con un presupuesto establecido.
A continuacin se presenta un ejemplo de tabla que puede facilitar la creacin del presupuesto del proyecto:

Actividad

Duracin

Coste ()
Personas

Total proyecto

La presentacin del presupuesto del proyecto puede realizarse de varias formas:

o

Presupuestos por actividad, tal y como se ha reflejado en el ejemplo anterior.

Presupuestos por partidas de gasto:

Personal.

Mantenimiento.

Recursos materiales

Coste total
actividad

Materiales y suministros.

Amortizacin o alquileres de equipos.

Gastos de subcontrataciones.

Amortizacin o alquiler de instalaciones.

Otros gastos.

Presupuestos por fuentes de financiacin:

Financiacin propia.

Subvenciones municipales y/o gubernamentales.

Subvenciones privadas.
En el caso de que se soliciten subvenciones para la realizacin del proyecto, el mayor o menor nivel de detalle del presupuesto y la forma de
presentarlo dependern generalmente de lo especificado en los pliegos de condiciones o en las bases de la convocatoria.
Si tomamos como ejemplo el proyecto anteriormente definido y calculamos sus costes:
Coste ()
Personas

Recursos materiales

Coste total
actividad

5d

2.800

120

2.920

Actividades

5d

1.400

90

1.490

Herramientas de planificacin

15d

4.200

250

4.450

Seguimiento

5d

1.400

100

1.500

Recursos

20d

5.600

500

6.100

15.400

1.060

16.460

Actividad

Duracin

Planificacin del proyecto

Riesgos1

Total proyecto

MODELO DE PRESUPUESTO POR PARTIDAS DE INVERSIN/GASTO Y FUENTES DE FINANCIACIN

Importe
A. INVERSIONES:
Gastos de establecimiento y
gastos de constitucin
Total inmovilizaciones
inmateriales
Terrenos
Construcciones
Instalaciones tcnicas
Maquinaria
Utillaje
Mobiliario e instalaciones
Equipos procesos de
informacin
Elementos de transporte
Otro inmovilizado material
Total inmovilizaciones
materiales
Otros gastos a distribuir en
varios ejercicios
Total Inversiones
B. GASTOS:
Compras de
materiales
Arrendamien
tos
Publicidad,
propaganda
y relaciones
pblicas
Personal
Reparacione
sy
conservaci
n
Servicios de
profesionale
s
independien
tes
Otros gastos
generales
Gastos
financieros
Amortizacio
nes
Gastos de
gestin y
administraci

Financi
Total
Financi Financi Financi
acin
financi
ador1
ador2
ador3
propia
acin

subvenciones BBK Obra Social

Ejemplo de mapa concepta

16
EL MTODO PERT
El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique Tcnica de evaluacin y revisin de
programas) es un mtodo que sirve para planificar proyectos en los que hace falta coordinar un
gran nmero de actividades.
Por ejemplo, supongamos que queremos hacer un viaje de fin de curso. El PERT es una
herramienta que nos permite planificar las diferentes actividades que son necesarias para el xito
del viaje. Utilizaremos el PERT para encontrar respuesta a una serie de preguntas, como
Cundo debemos empezar a planificar el viaje?
Qu tareas tenemos que realizar?
En qu orden?
Qu tareas son ms importantes si queremos evitar retrasos?
Qu retraso nos podemos permitir en cada tarea?
Qu ocurrir con el proyecto si terminamos una tarea antes o despus de lo previsto?
El mtodo PERT nos permite representar grficamente las diferentes actividades que componen
el proyecto y calcular los tiempos de ejecucin de forma que podamos contestar a esas
preguntas.
Para ello debemos seguir 4 pasos:
1. Hacer una lista de actividades o tareas
2. Hacer una tabla de precedencias
3. Dibujar el grafo
4. Calcular las duraciones
A continuacin, explicamos los diferentes pasos:

Paso n 1: Hacer una lista de las actividades que tienen que llevarse a cabo: Tenemos que

hacer una lista de todas las tareas que son necesarias para poder
llevar el proyecto a buen trmino. En este punto, no es necesario que las tareas estn ordenadas
cronolgicamente. Simplemente se trata de hacer una lista de tareas lo ms completa posible. Es
fundamental que no nos dejemos ninguna tarea fuera.
En nuestro caso, queremos organizar un viaje de fin de curso y, por tanto, una posible lista de
tareas sera la siguiente:
A.

Contactar con otros compaeros que podran estar interesados en organizar el viaje y formar
un comit organizador.

B.

Elaborar una lista de agencias de viaje potenciales.

C.

Recabar informacin acerca de diferentes destinos tursticos, con presupuestos orientativos.

D.

Estudiar posibles fechas para el viaje.

E.

Preparar una reunin informativa para ver la disponibilidad de los compaeros de clase y
discutir destinos y fechas.

F.

Sabiendo el nmero aproximado de personas interesadas y las fechas aproximadas,

negociar con diferentes agencias.

G.

Organizar reunin para decidir la opcin final. H.

Recaudar reservas de plaza.

I.

Organizar el pago completo y recogida de billetes. J.

Preparar folleto informativo para los participantes.

17

Paso n 2: Hacer una tabla de precedencias:

Para cada actividad, se trata de establecer qu actividades deben precederla. Es decir, vamos a
tomar la lista de actividades, que posiblemente estar desordenada, y vamos a ordenar las tareas
segn una relacin de precedencia. En la tabla, indicamos en la columna de la izquierda cada una
de las tareas y, en la columna de la derecha, las tareas que la preceden, es decir: aquellas tareas
que necesariamente tenemos que haber terminado antes de poder empezar cada tarea.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Actividades
precedentes
A
A
A
B, C, D
E
F
G
H
G

Por ejemplo, para poder empezar la tarea C (recabar informacin acerca de posibles destinos
tursticos), es necesario haber terminado la tarea A (formar un comit organizador): al fin y al cabo,
es el comit organizador el que va a tener que contactar con las agencias y recabar informacin.
Cada una de las relaciones de precedencia que tenemos en la tabla se puede representar
grficamente. En realidad hay slo 4 tipos distintos de grafos parciales:
Nudo inicial:
De l deben partir todas las actividades que no tienen precedente. En nuestro caso, slo hay una
actividad sin precedente y por tanto dibujaramos:

Precedencias lineales:
Corresponden a los casos en los que hay una nica actividad que precede y una nica actividad
que procede. Por ejemplo,

Precedencias de divergencia:

18
Corresponden a los casos en los que hay una actividad que precede y varias actividades
que proceden. En nuestro caso,

B
A

Precedencias de convergencia:
Corresponden a los casos en los que hay varias actividades que preceden y una nica actividad
que procede.

B
C

Paso n 3: Dibujar el grafo:

Se hace siguiendo 3 reglas:
-

Un nudo slo puede numerarse una vez que se han numerado todos los nudos que le
preceden (que tienen flechas que llegan hasta l)

Debe haber un nico nudo de comienzo y un nico nudo de final.

Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el mismo nudo de destino.

Esta ltima regla es la menos intuitiva. Puede suceder perfectamente que, para pasar de una fase
del proyecto a la siguiente, sean necesarias varias actividades distintas. Por ejemplo, en nuestro
proyecto, las actividades B, C y D son proceden de A y preceden a E. En principio, esto se podra
representar de la siguiente forma:

B
A

E
D

Sin embargo es interesante (para que la notacin no sea demasiado pesada a medida que el PERT
se complica) poder definir una actividad como un conjunto de 2 nudos (los 2 nudos que estn

19

ligados por esa actividad); y con la forma de representacin que acabamos de plantear esto no
sera posible. Por eso, utilizamos la siguiente representacin:

3
B

4
Hemos aadido 3 actividades ficticias (con los nombres B, C y D) y 3 nudos
intermedios simplemente para respetar el principio de designacin unvoca.

Para construir el grafo completo, utilizamos estas reglas que acabamos de describir y
obtenemos el siguiente grafo:

10

B
A
1

H
E
6

F
7

G
8

I
J

11

Paso n 4: Anlisis de duraciones: tiempos "early" y "last":

El grafo PERT se utiliza para calcular la duracin del proyecto y para evaluar la importancia de las
diferentes tareas:

Tiempo "early" = tiempo mnimo necesario para alcanzar un nudo.

Tiempo "last" = tiempo mximo que podemos tardar en alcanzar un nudo sin que el proyecto
sufra un retraso.

Las duraciones previstas nos vienen dadas por las caractersticas de las diferentes tareas: hay tareas que
llevan ms o menos tiempo.
Por el contrario, los tiempos early y last dependen de la relacin entre las diferentes tareas, y
podemos calcularlos a travs del grafo PERT.

Por ejemplo, supongamos que las duraciones previstas son las siguientes:

Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

Duracin
prevista
(semanas)
4
4
8
1
3
7
3
6
10
2

A continuacin incorporaramos estos datos al grafo PERT, de la siguiente forma:

Debajo de cada flecha, colocamos la duracin de la actividad correspondiente.

Para los tiempos early: empezamos por el nudo inicial, asignndole un tiempo early = 0. A partir
de este nudo, el tiempo early de cada nudo ser igual al tiempo early del nudo anterior + la
duracin de la actividad precedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente anteriores,

se toma el mximo de los candidatos.

Para los tiempos last: empezamos por el nudo final, asignndole un tiempo last
igual a su tiempo early. A partir de este nudo, el tiempo last de cada nudo ser
igual al tiempo last del nudo posterior menos la duracin de la actividad
procedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente posteriores, se toma
el valor mnimo entre los candidatos.

Decimos que hay HOLGURA en un nudo cuando el tiempo early es inferior al tiempo last.
Que haya holgura significa que podemos permitirnos un retraso sin que la duracin total del
proyecto se vea comprometida.

No hay holgura en un nudo cuando el tiempo early es igual al tiempo last. El CAMINO
CRTICO es la senda definida por los nudos que no tienen holgura. Este camino es
importante porque nos indica todas las actividades para las cuales es importante que no
haya ningn retraso.

En nuestro caso, tenemos holgura nicamente en 2 actividades:

B (Elaborar la lista de agencias de viajes potenciales)

D (Estudiar posibles fechas para el viaje)

A continuacin mostramos el grafo PERT completo:

3
8 / 12

(4)
A
1
0/ 0

(4)

2
4/ 4

C
(8)

E
4
12/ 12

D
(1)

D
5
5 / 12

10
31 / 31

6
12 / 12

(3)

7
15 / 15

(7)

(6)

G
8
22/ 22

9
25 / 25

I
J

(2)

11
41 / 41

3.2.3. TABLAS DE GANT

DIAGRAMA DE GANTT
Es sin duda el tipo de grfico ms utilizado en la gestin y planificacin de los proyectos. Es conocido tambin por el nombre de cronograma.
Es muy til para representar la programacin del proyecto y realizar el seguimiento posterior. Permite visualizar de manera rpida cundo debe
comenzar y terminar una actividad, qu actividades deben estar en marcha y cules han terminado.
Para la realizacin de estos grficos es necesario conocer la siguiente informacin:

Actividades del proyecto (si estas actividades estn jerarquizadas tambin deberemos conocer esta clasificacin).

La duracin de cada actividad.

La relacin entre las distintas actividades, es decir, cul empieza primero y cul le sigue, si hay actividades simultneas, actividades que
terminan a la vez...

Cuando hay que establecer la relacin de dependencia entre actividades se deben tener en cuenta los siguientes factores:

Que algunas actividades necesiten, para realizarlas, resultados de otras actividades que habrn debido comenzar antes. En muchos
casos una actividad no podr dar comienzo hasta que otra (u otras) finalicen.

Que para ejecutar algunas actividades se precisen recursos que hayan de ser compartidos con otras actividades (incluso de otros
proyectos).

Que para abaratar costes sea recomendable ejecutar unas actividades despus de otras.

Tipos de actividades o tareas

Podemos encontrar distintos tipos de tareas en base a su funcionalidad:

Tareas operativas: son las que representan las tareas que hay que ejecutar durante el proyecto, lo que se puede considerar actividad
ordinaria.

Tareas paraguas: tambin conocidas como tareas resumen. Son aqullas que representan una fase y que engloban a otras tareas.

Hitos: son, normalmente, aquellas tareas que sirven para establecer puntos de control y cuya duracin es 0. Su funcin es la de
resaltar aquel punto del diagrama que contempla un control de actividad, una entrega de documentacin o algn elemento cuyo
control sea importante o vital para el proyecto.

Tareas repetitivas: aqullas que se repiten con cierta periodicidad a lo largo del proyecto. Por ejemplo, una reunin semanal para
seguimiento del proyecto.

Cmo se representan?
En el eje horizontal se representa un calendario y en el vertical una lista de tareas.
Cada tarea se representa mediante una barra o rectngulo que tiene el lado izquierdo en la fecha de comienzo de la actividad y el derecho
en la fecha final, siendo la longitud de la barra la que representa la duracin de la actividad.
Dependiendo del tipo de tarea que sea, es interesante darle una forma, color o trazo distinto para que se pueda identificar rpidamente de
manera visual.

En este ejemplo la tarea paraguas es la nmero 1, planificacin del proyecto, que engloba a las otras. El hito, ltima de las actividades, nos
marca el final de esta fase.
Cmo funcionan este tipo de diagramas?
Una vez el proyecto est representado en el diagrama de Gantt, se dispone de la foto actual, a da de planificacin, de lo que es el proyecto.
Pero no interesa que esta foto sea esttica, sino que el diagrama vaya dando informacin sobre lo que va sucediendo a lo largo del
proyecto.
Es importante que el diagrama se actualice constantemente sobre las diferentes variaciones y se vaya realizando el seguimiento del
proyecto actualizando las actividades segn su grado de consecucin.
Analicemos el siguiente grfico:

Fecha actual

Supongamos que la barra naranja nos indica la fecha actual. Hasta ese momento se han ido ejecutando las diferentes actividades y
podemos observar que las actividades 2, 3 y 5 estn completamente ejecutadas. La actividad 4 est en progreso y la actividad 6 no ha
terminado.
El progreso de una actividad en el diagrama de Gantt se seala coloreando de negro (u otro color) la barra, as el contraste nos indica qu
actividades han terminado, cules estn en progreso y cules sin comenzar.
Si volvemos al diagrama, vemos que casi todas las actividades han comenzado segn estaba previsto menos la actividad 6. Al parecer no
contamos con la informacin necesaria para comenzar la actividad y eso la va a retrasar. En la siguiente figura observamos las
consecuencias de este retraso.

El proyecto se retrasa 9 das sobre lo previsto.

El cdigo de colores permite realizar el seguimiento del proyecto de manera sencilla, eso s, para tener una informacin fiable hay que
mantener el diagrama actualizado.
Para la creacin de diagramas de Gantt existen mltiples software que permiten planificar, modificar y realizar el seguimiento del proyecto
con relativa facilidad.
ESTIMACIN DE TIEMPOS
Una de las tareas ms complejas a la hora de definir un proyecto es la de establecer el tiempo de las actividades. Nunca se tiene la certeza
de la duracin exacta de la actividad; por eso, al tiempo de cada actividad se le denomina tiempo estimado.
En este punto, es interesante contar con la experiencia de proyectos anteriores, bien consultando las planificaciones y progresos del
proyecto o bien preguntando a las personas implicadas en cada actividad o en el proyecto en general.
Puede darse el caso de no contar con proyectos similares o personas que hayan participado en actividades parecidas para consultar su
experiencia. En ese caso deberemos realizar una estimacin sobre la duracin de la actividad y esta primera experiencia nos servir para el
futuro.
Para el clculo de los tiempos por estimacin basada en experiencias anteriores se recogen tres estimaciones:
d) El tiempo que se considere que ms veces se presenta en esta operacin o actividad (moda = Tm).
e) El tiempo optimista (To); es decir, aqul en el que se ejecuta la actividad si no sucede ningn problema, retraso y todo sale
segn lo previsto.
f)

El tiempo pesimista (Tp); es decir, cuando las cosas han salido mal y han tenido lugar distintas dificultades que han
retrasado la ejecucin de la actividad.

El tiempo esperado (Te) se calcula como media ponderada de los tres tiempos:

To 4Tm Tp
6
Te =
La unidad de tiempo aplicada a la duracin de las actividades depende de la magnitud del proyecto y de la propia actividad y deber ser
establecida por el que planifica. El rango de magnitud va desde el mes como unidad de medida hasta el minuto.

Fase de ejecucin

Preparacin
Antes de comenzar con la ejecucin de un proyecto, es necesario tomarse el tiempo para
desglosar el proyecto en tareas de manera que se pueda programar la ejecucin de estas
tareas y determinar los recursos que deben movilizarse. Las siguientes herramientas y
mtodos son los que generalmente se utilizan:

El cuadro de tareas, a veces denominado cuadro tcnico del proyecto, que

permite desglosar el proyecto en tareas elementales (listado de elementos).

El mtodo Pert permite organizar las tareas para optimizar su integracin,
La tabla GANTT permite hacer una representacin grfica del desarrollo del
proyecto y as determinar su progreso.
Es responsabilidad del contratista implementar los procedimientos que asegurarn
la calidad del proyecto.

Ejecucin
Esta es la etapa de desarrollo del trabajo en s. Esta etapa es responsabilidad del contratista,
con la supervisin del cliente. Durante la ejecucin del proyecto, se debe poner nfasis en la
comunicacin para tomar decisiones lo ms rpido posible en caso de que surjan problemas.
As, es posible acelerar el proyecto estableciendo un plan de comunicacin, por ej., a travs
de:

el uso de un tablero que muestre grficamente los resultados del proyecto,

permitiendo que el director del proyecto arbitre en caso de variaciones.

un informe de progreso que permita a todas las personas involucradas en el

proyecto estar informadas sobre las acciones en progreso y aquellas terminadas.
Generalmente, "informar" incluye la preparacin completa y la presentacin de informes
sobre las actividades.
Adems,
se
debern
organizar
regularmente
(una
vez
por
semana,
preferentemente) reuniones para administrar el equipo del proyecto, es decir, discutir
regularmente el progreso del proyecto y determinar las prioridades para las siguientes
semanas.

Documentacin
La documentacin debe acompaar al proyecto en la entrega. En ocasiones, esta
documentacin est incompleta o desactualizada; sin embargo, es uno de los aspectos
esenciales de un proyecto ya que constituye el punto de referencia del trabajo una vez
ejecutado.

Validacin
Una vez que el proyecto ha finalizado, es buena idea que el contratista se asegure de haber
cumplido con las especificaciones. El trmino Pruebas de las unidades se refiere a la
validacin, por parte del contratista, de la conformidad del producto en funcin de cada una de
las condiciones especificadas.

3.4. CONTROL DEL PROYECTO

Introduccin
El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el proyecto alineado con
sus objetivos. En este captulo analizaremos el mtodo del valor ganado o valor de
trabajo realizado (EV, Earned Value) utilizado para el control de costes, plazos, y alcance
de proyecto. Todas las dimensiones del proyecto han de ser gestionadas de manera
concurrente, integrando costes, plazo, alcance y calidad en el mtodo de control
utilizado. De poco servira un producto que cumpliera con los objetivos de costes, plazos
y alcance, pero que no tuviese la calidad especificada, o un producto con la calidad
adecuada pero con un coste o un retraso que le hagan no ser competitivo.
Un control de proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de la comparacin entre valores
planificados e incurridos:
1. Evaluar la actuacin o ejecucin pasada en cualquier instante de la vida del
proyecto.
2. Analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de

finalizacin del proyecto (mtodo del valor ganado)

Mtodo del Valor del Trabajo Realizado (EVM)

El mtodo de valor ganado -en sus diversas formas ms o menos simplificadas - es un
mtodo de medicin de rendimiento muy utilizado en direccin de proyectos, en el que
se integran coste, plazos y alcance.
Cuando trata de analizarse el estado del proyecto en un instante de control dado (por
ejemplo en la Figura siguiente, nombrado como T), es preciso determinar las
desviaciones en costes y plazos producidas. Si junto a la curva de lnea de base de
coste de referencia (coste presupuestado acumulado tiempo) se representase la curva
de costes reales o incurridos (costes reales acumulados tiempo), cabra plantear las
preguntas siguientes: Puede obtenerse la desviacin en coste mediante la comparacin
directa o diferencia los valores de coste de ambas curvas? Cmo se obtiene la

desviacin en plazos producida? Para contestar estas preguntas vamos a analizar las
dos situaciones que pueden presentarse:
1. Si el trabajo realizado o grado de avance coincidiera con el programado en el
instante de control, podramos comparar de manera directa los valores
presupuestados de coste con los incurridos o reales, ya que la base de
comparacin (el trabajo realizado igual al trabajo presupuestado) es la misma.
Lgicamente, en este caso la desviacin en plazos sera nula.
2. Si no coincide, como ocurre casi siempre, tiene sentido comparar el coste
presupuestado, referido al trabajo presupuestado o previsto para ese instante,
con el real, referido al trabajo real o efectivamente realizado, cuando ambos
estn referidos a trabajos diferentes? La respuesta es obviamente negativa. En
este caso, adems, la desviacin en plazos ya no ser nula, al no coincidir los
trabajos programados y realizados en el instante de control.
3. El mtodo del valor ganado pretende salvar este inconveniente mediante la
introduccin de un tercer valor denominado valor ganado que, basado en el
presupuesto y en el trabajo efectivamente realizado, permite establecer
comparaciones entre los valores de coste para obtener las desviaciones en
costes y plazos. Los valores de coste empleados en este mtodo son:

CPTP: Coste Presupuestado para el Trabajo Programado. Es el valor de

coste presupuestado para el trabajo que se debera haber completado segn el
plan de proyecto en el instante de control. Este valor viene representado
grficamente en la curva del presupuesto de proyecto. En ingls tambin se
utilizan las siguientes abreviaciones: BCWS Budget Cost of Work Scheduled y
PV Planed Value.

CRTR: Coste Real para el Trabajo Realizado. Es el coste real en el que se

ha incurrido correspondiente al trabajo real o efectivamente realizado en el
instante de control. Este valor se representa en la curva de costes reales del
proyecto. En ingls tambin se utilizan las siguientes abreviaciones: ACWP
Actual Cost of Work Performed y AC Actual Cost.

CPTR: Es el valor ganado o Coste Presupuestado para el Trabajo

Realizado. Es el coste presupuestado correspondiente al progreso o trabajo
real. Es lo que debera haber costado el trabajo que se ha realizado segn el
presupuesto hasta el instante de control. En ingls tambin se utilizan las
siguientes abreviaciones: BCWP Budget Cost of Work Performed y EV
Earned Value.

Determinacin del valor ganado En la determinacin del valor ganado o coste

presupuestado del trabajo realizado de las actividades del proyecto en un instante
cualquiera de control, pueden presentarse las tres situaciones siguientes:
1. Actividades que no han comenzado en T: su valor ganado es cero, como se
deduce directamente de la definicin de valor ganado.
2. Actividades que han terminado en T: su valor ganado coincidir con el valor de
coste presupuestado para esa actividad.
3. Actividades en curso: en este caso es donde aparece la dificultad de
determinacin del valor, utilizndose distintos mtodos de estimacin en funcin
de la naturaleza de la actividad cuyo valor ganado se quiera determinar.

DETERMINACIN DE DESVIACIONES E NDICES DE RENDIMIENTO

Las desviaciones en costes (DC o CV, Cost Variance) y plazos (DP o SV, Schedule
Variance) en el instante de control se definen a partir de los valores anteriores de la
manera siguiente:
Desviacin en Costes (DC): EV AC Desviacin en cronograma o trabajo (DT): EV PV
Del anlisis de las curvas de la figura anterior puede verse de manera inmediata cmo
existe una desviacin negativa de coste para el trabajo que se ha realizado. Tambin hay
una desviacin negativa en plazos, al haberse realizado menos trabajo del planificado.
La desviacin en plazos mide los retrasos o adelantos respecto al plan en trminos de
coste.
La desviacin en costes suele expresarse ms frecuentemente en forma de cociente,
que en forma de diferencia de valores. Este ratio o ndice recibe el nombre de ndice de
rendimiento en costes y viene dado por la expresin:
ndice de Actuacin en Costes (IAC, en ingls CPI Cost Performance Index): EV/AC
Un valor de IRC menor que 1 indica un sobrecoste con respecto a la estimacin
realizada. O, dicho con otras palabras, se estn gastando ms recursos de los
esperados para realizar el trabajo realizado en el instante de control. Si la estimacin de
valor planificado es correcta, indica ineficiencia en el empleo de recursos, ya que el
grado de avance o trabajo realizado (TR), se ha logrado con un consumo de recursos
mayor del esperado. Un valor igual a 1 indica que el grado de avance o progreso real
coincide con el presupuestado. Un valor superior a 1 indica un infracoste o coste inferior
a la estimacin realizada para el trabajo realizado. Si esa estimacin de coste es

correcta, indica eficiencia en el empleo de los recursos, ya que el grado de avance o

trabajo realizado (TR), se ha logrado con un consumo de recursos menor que el
esperado.
Un ndice basado en el anterior y utilizado para predecir el coste final del proyecto (ver
apartado siguiente) es el ndice de rendimiento de costes acumulado (IRCA). Se obtiene
como el cociente entre la suma de los valores ganados de los diferentes periodos
anteriores al instante de control y la suma de los costes reales correspondientes a los
mismos perodos.
Indice de Rendimiento en Costes acumulado (IRCA o CPIA): EVA/ACA
De manera anloga al ndice de costes puede definirse un ndice de rendimiento en
plazos como cociente entre el valor ganado y el valor planificado. Este ndice es tambin
utilizado en ocasiones para predecir valores fin de proyecto (ver apartado siguiente).
ndice de Actuacin en Cronograma o trabajo (IAP, en ingls SPI Schedule Performance
Index): EV/PV
Indice de Rendimiento en Cronograma o Trabajo (IRT o SPI): EV/PV (SPI: Schedule
Performance Index)
ESTIMACIN DE VALORES FIN DE PROYECTO
La prediccin de valores de fin de proyecto se basa en el rendimiento obtenido en el
instante de control en que se hace la prediccin y en ciertas hiptesis realizadas sobre el
rendimiento futuro. Tiene por objeto el proporcionar informacin para la toma de
decisiones. Existen varias formas de predecir el valor final del coste del proyecto, que a
continuacin pasamos a analizar:
1. Determinacin del coste final del proyecto (CFE, Coste Final Estimado; en ingls EAC,
Estimate At Completion) basada en una nueva estimacin. Se basa en suponer que el
presupuesto inicial era incorrecto, por lo que es preciso elaborar una nueva estimacin.
En este caso, el coste final estimado ser la suma del valor de coste incurrido en le
instante de control (CRTRA) mas la estimacin del Coste Para Terminar (CPT: Coste
Para Terminar; en ingls ETC, Estimate To Complete) del trabajo remanente. De manera
que:
CFE = CRTRA + CPT
2. Determinacin del coste final del proyecto basada en el mtodo del valor ganado.
Aunque este mtodo no es tan preciso como el anterior, suele dar un valor aceptable del

valor final -si la estimacin original era adecuada- de manera rpida y automtica. Para
la aplicacin de este mtodo vamos a definir un ndice de rendimiento anlogo a CPIA,
pero correspondiente a la actuacin futura (desde el instante de control hasta la
finalizacin de proyecto). Lo llamaremos ndice de rendimiento de costes futuro, viniendo
dado por la expresin siguiente:

BAC - EVA
CPIf = _________

EAC - ACA
Es decir, el valor ganado del trabajo remanente dividido entre el coste real de ese mismo
trabajo remanente. El denominador, diferencia entre la estimacin de coste final EAC y
coste incurrido en el instante de control, es lgicamente el coste para terminar el
proyecto (CPT o ETC, Estimate to Complete), siendo este parmetro decisivo para
determinar la continuidad del mismo. A partir de este ndice de rendimiento futuro, para
estimar el valor de coste final del proyecto, deberemos hacer determinadas hiptesis
acerca del ndice.

CPIf = CPIA. Se basa en suponer un rendimiento futuro igual al alcanzado

hasta el instante de control (CPIA). Es decir, las desviaciones en coste
producidas hasta el instante de control se consideran tpicas de lo que pasar
en lo que queda de proyecto. El EAC ser igual al valor del coste real en el
instante de control (ACA) ms el presupuesto restante modificado por la
eficiencia futura prevista (que de acuerdo con esta hiptesis es CPIA). Esta
hiptesis puede ser demasiado pesimista o demasiado optimista en funcin de
que CPIA sea menor o mayor que la unidad. Por ejemplo, en el caso de que
sea CPIA <1, esta hiptesis no tiene en cuenta posibles mejoras futuras en la
actuacin derivadas de acciones correctoras encaminadas a mejorar la
actuacin y reducir los costes (ya que asigna a CPIf un valor igual al valor
incurrido en el instante de control CPIA). Sin embargo, es realista pensar que el
rendimiento y la actuacin futura (desde el instante de control hasta la
finalizacin del proyecto) del jefe de proyecto se mantendr constante durante
todo el proyecto, con independencia del valor de CPIA alcanzado en el instante
de control. Esta hiptesis es la ms utilizada.
EAC = ACA + ETC = ACA + (BAC

EVA)/ CPIA = BAC/ CPIA

CPIf = 1. Se basa en suponer que el rendimiento futuro va a coincidir con el

planificado, independientemente de lo que haya sucedido hasta el instante de
control. Esta hiptesis equivale a suponer que las desviaciones en coste
producidas en el instante de control se consideran atpicas de lo que suceder
en el resto del proyecto, por lo que el EAC ser igual al valor del coste real en el
instante de control (ACA) ms el presupuesto restante. Los ahorros o excesos
de costes alcanzados en el instante de control T se mantienen hasta la
conclusin del proyecto:

EAC = ACA + (BAC EVA) = BAC CV(T)

4.1. administracin del tiempo

6.- Administracion del tiempo en el proyecto
La administracin del tiempo en un proyecto dado, incluye todos los procesos requeridos para
asegurar una finalizacin oportuna del mismo.
Est compuesto por 5 procesos principales:
1. Definicin de la actividad. Identificar las actividades que deben de
realizarse para producir los entregables de cada proyecto.
2. Secuencia de actividades. Identificar y documentar la dependencia
entre actividades.
3. Estimar duracin de las actividades. Estimar el nmero de periodos de
trabajo que sern necesarios para completar cada actividad.
4. Desarrollo del cronograma. Analizar actividades secuenciales, duracin
de actividades, y recursos requeridos para crear el cronograma.
5. Control del cronograma. Controlar los cambios en el cronograma del
proyecto.
6.1 Definicin de la actividad

La definicin de la actividad involucra identificar y documentar las actividades que deben ser
desarrolladas para producir los entregables y subentregables identificados en el (WBS).
6.1.1 Entradas para la definicin de actividades
1. WBS. El WBS es la entrada principal para la definicin de las actividades.
2. Declaracin del alcance. La justificacin del proyecto y los objetivos
contenidos en la declaracin del alcance deben ser considerados en la
definicin de actividades.
3. Informacin histrica. Qu actividades fueron realmente requeridas en
proyectos similares previamente desarrollados. Y cuales deben ser
consideradas en la definicin de actividades.
4. Restricciones. Son los factores que pudran limitar las opciones del
equipo de trabajo.

5. Supuestos.
6. Juicio experto.
6.1.2 Herramientas y tcnicas para la definicin de actividades
1. Descomposicin. Subdividir paquetes de trabajo en componentes
ms pequeos y manejables esto provee un mejor control.
2. Plantillas. Una lista de actividades de un proyecto previo es a
menudo utilizable como una plantilla para un nuevo proyecto. Las
actividades en estas plantillas pueden contener una lista de
habilidades necesarias as como horas y esfuerzo requerido,
identificacin de riesgos, entregables esperados y ms informacin
descriptiva.
6.1.3

Salidas de la definicin de actividades

Lista de actividades. Debe incluir todas las actividades a

realizarse en el proyecto. Debe organizarse como una extensin del
WBS para as asegurarse de que est completa, esta lista deber
incluir descripciones de cada actividad para mayor entendimiento de
los dems miembros del equipo de trabajo.
Supporting Detail. Debe ser documentado y organizado para
facilitar su uso por otros procesos de la administracin de proyectos,
se deben incluir supuestos y restricciones.
Actualizaciones del WBS. En el uso del WBS para identificar
cuales actividades son necesarias, el equipo de trabajo podra
identificar que algn entregable necesita ser corregido, etc. Cualquier
cambio (tambin llamados refinamientos) en el WBS debe ser
documentado.
6.2

Secuenciacin de actividades

Identificar y documentar las relaciones lgicas entre actividades.

Dichas actividades deben ser secuenciadas adecuadamente para as formar parte
de un cronograma realista y alcanzable.
6.2.1

Entradas para la secuenciacin de actividades

Lista de actividades.

Descripcin del producto. Las caractersticas del producto a

menudo afectan la secuenciacin de actividades.
Dependencias obligatorias. Tambin llamada lgica fuerte, a
menudo incluyen limitaciones fsicas. Ej.: es imposible construir un
edificio antes que sus bases.
Dependencias discretas. Son aquellas que son definidas por el
equipo de trabajo.
Dependencias externas. Son aquellas que involucran una
relacin entre las actividades propias del proyecto y las que no. Ej.
Probar un software puede depender de la entrega de hardware por
parte de una fuente externa.

Milestones.

6.2.2

Herramientas y tcnicas para la secuenciacin de actividades

1. Mtodo de diagramacin por precedencia. Este es un mtodo

para construir diagramas de red para los proyectos, utiliza cajas o
rectngulos (nodos) para representar las actividades y las conecta con
flechas, las cuales muestran las dependencias.

Incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia.

o Finalizar para empezar. La iniciacin de un trabajo depende de la
finalizacin de otro.
o Finalizar para finalizar. La finalizacin de un trabajo depende de
la finalizacin de otro.

o Iniciar para iniciar. La iniciacin de un trabajo depende del inicio

de otro.
o Iniciar para terminar. La finalizacin del sucesor es dependiente
de la inicializacin del predecesor.

Finalizar para empezar es la ms utilizada.

2. Mtodo de diagramacin por flechas. Este mtodo de
construccin de diagramas de red (tambin llamado actividad en la
flecha), emplea flechas para representar las actividades y las conecta
en nodos para mostrar sus dependencias.

3. Mtodos de diagramacin condicional. Tcnicas de

diagramacin como GERT (Graphical Evaluation and Technical Review)
as como modelos de sistemas dinmicos permiten actividades no
secuenciales (Ej. Actividades que se repiten ms de una vez).
4. Plantillas de red. Son utilizadas para agilizar la preparacin de
diagramas. Pueden incluir todo el proyecto o porciones de l. Dichas
porciones son llamadas a menudo Subnets. Son tiles, cuando un
proyecto incluye varias caractersticas similares.
6.2.3

Salidas de la secuenciacin de actividades

1. Diagramas de red del proyecto. Despliegan las actividades del

proyecto as como las dependencias lgicas entre ellas.
2. Lista de actualizaciones en las actividades. As como el
proceso de definir las actividades puede generar actualizaciones al
WBS, la preparacin de diagramas de red puede mostrar actividades
las cuales deberan dividirse, o ser redefinidas para mantener una
relacin lgica entre ellas.
6.3

Estimacin de tiempo (duracin) en las actividades

En este proceso se toma informacin en cuanto al alcance del proyecto,

recursos, as como la duracin
.

La estimacin de tiempo debe ser realizada por la persona o grupo de personas

en el grupo de trabajo que estn ms familiarizadas con una actividad especfica
o al menos, aprobar dicha estimacin.
Estimar el nmero de perodos de trabajo requeridos para completar una
actividad a menudo requiere considerar tambin el tiempo transcurrido. Ej. Para
una actividad cualquiera que requiera 4 das, podra considerarse emplear de 2 a
4 perodos de tiempo, dependiendo de a) qu da de la semana se inicie, b) si los
fines de semana son contados como perodos de trabajo.
6.3.1

Entradas para la estimacin de tiempo en las actividades

1. Lista de Actividades.
2. Restricciones.
3. Supuestos.
4. Recursos requeridos. La duracin de la mayora de las actividades
se ve influenciada por los recursos asignados a ellas. Ej. Dos personas
asignadas a una misma actividad podran realizarla en la mitad del
tiempo que una sola persona.
5. Capacidad de recursos. La duracin de las actividades se puede
ver influenciada por las capacidades del material humano. Ej. Un
empleado con ms experiencia generalmente puede finalizar una tarea
en menos tiempo que uno con menos.
6. Informacin histrica.
a. Archivos de proyectos. Una o ms organizaciones involucradas en el
proyecto puede mantener registros de resultados de proyectos previos
y estar lo suficientemente detallado para servir de ayuda en el
desarrollo de la estimacin de tiempos.
b. Bases de datos de estimacin de tiempos. La informacin histrica a
menudo se encuentra disponible comercialmente.
c. Conocimientos aportados por el equipo de trabajo. Menos confiables
que los resultados documentados.
7. Riesgos identificados. El equipo de trabajo toma en cuanta la
magnitud de los riesgos identificados para cada actividad.
6.3.2

Herramientas y tcnicas para la estimacin de tiempo en las actividades

1. Juicio Experto. La duracin de una actividad a menudo es difcil de

estimar debido a la cantidad de factores que pueden influir. Juicio
experto guiado por la informacin histrica debe ser utilizado cuando
sea posible.

2. Estimacin Anloga. Se basa en utilizar la duracin real de una

actividad previa, similar como base de estimacin para una actividad
futura. Su uso es ms confiable cuando:
a. Actividades previas son similares en realidad y no solo en
apariencia.
b. Los individuos que preparan la estimacin tienen la experiencia
necesaria.
3. Duracin basada cuantitativamente. Las cantidades
representadas por cada categora de trabajo pueden ser utilizadas
para estimar tiempos (duracin) de actividades. Ej. Metros de cable
por hora.
4. Reserva de tiempo (contingencia). El equipo de trabajo puede
incorporar un margen de tiempo llamado reserva de tiempo,
contingencia, o almacn. Que puede ser agregada a la duracin de una
actividad en el cronograma. Esta reserva de tiempo puede ser un
porcentaje de la estimacin o un nmero fijo de perodos de trabajo.
Esta reserva de tiempo debe estar documentada junto con los dems
datos y supuestos.
6.3.3

Salidas de la estimacin de tiempo en las actividades

1. Estimacin de la duracin de actividades. Son las valoraciones

cuantitativas del nmero de perodos de trabajo requeridos para
completar una actividad. Se indican como un rango de posibles
resultados.
a. 2 semanas 2 das, para indicar que una actividad puede tomar al
menos 8 das y no ms de 12.
b. 15 % de probabilidad de exceder tres semanas, para indicar
una alta probabilidad (85%) de que la actividad tomar tres semanas o
menos.
2. Base de la estimacin. Los supuestos fundamentados en el
desarrollo de las estimaciones deben ser documentados.
3. Actualizacin de las listas de actividades.
6.4

Desarrollo Del Cronograma

Significa determinar las fechas de inicio y finalizacin para las actividades. Si

estas fechas no son realistas es poco probable que el proyecto sea finalizado
segn el cronograma.
6.4.1

Entradas para el desarrollo del cronograma

1. Diagramas de red del proyecto.

2. Estimacin de la duracin de actividades.

3. Recursos Requeridos.
4. Descripcin de recursos en comn. Conocimiento de en qu
momento estarn disponibles ciertos recursos. As como que
estructura es necesaria para el desarrollo del cronograma. Ej. Dos
tcnicos pueden estar disponibles en un determinado perodo de
tiempo, para el desarrollo preliminar del cronograma, pero el
cronograma final nos dice cual tcnico en particular es quien va a
estar disponible.
5.Calendarios. Proyectos y recursos calendarizados indican los
perodos en los cuales es permitido cierto trabajo. Semana de trabajo
de 5 das es un ejemplo de uso de calendario.
6.Restricciones. Son los factores que limitan las opciones del equipo
de trabajo. Existen dos categoras principales en cuanto a las
restricciones de tiempo durante el desarrollo del cronograma.
a. Fechas impuestas. Imponen cuando deben iniciar y terminar las
actividades (Empezar no antes de, Finalizar no despus de).
b. Eventos claves. La finalizacin de ciertos entregables para una
fecha especfica, puede ser solicitado por el patrocinador, cliente del
proyecto. Una vez en el cronograma, estas fechas es difcil que se
puedan trasladar.
7. Supuestos.
8. Adelantos y atrasos. Un ejemplo de atraso: podra ser que se
desee programar un retraso de dos das entre el ordenar una pieza de
equipo y instalarla/usarla; un ejemplo de adelanto: en una dependencia
del tipo finalizar para empezar la actividad sucesora inicia 10 das
antes que finalice su predecesora.
9. Administracin de la administracin del riesgo.
10. Atribuir Actividades. Incluye responsabilidades (quien hace
que), de rea geogrfica (en donde tiene que ser realizado el trabajo),
y de tipo de trabajo (resumido, detallado).
6.4.2

Herramientas y tcnicas para el desarrollo del cronograma

1. Anlisis Matemtico. Incluye clculos tericos para las fechas de

inicio y finalizacin para todas las actividades del proyecto sin tomar
en cuenta ninguna limitacin de recursos. Estos resultados las fechas
para las cuales una actividad podra iniciar/terminar.
a. Mtodo de Ruta Crtica (CPM por sus siglas en ingls). Calcula
una fecha inicial y una de finalizacin para cada actividad, este clculo
es basado en la lgica del trabajo de red secuencial. La tarea principal
de ste mtodo es determinar cuales actividades tienen menos
flexibilidad en el cronograma.

b. Tcnica grfica de evaluacin y revisin (GERT por sus siglas

en ingls). Permite el tratamiento probabilstica de la lgica de red y
de la estimacin de la duracin de la actividad (Ej. Algunas actividades
pueden ser no realizadas del todo, otras podran ser desarrolladas solo
en parte, o incluso, algunas podra realizarse ms de una vez.
c.Tcnica de evaluacin y revisin del programa (PERT por sus
siglas en ingls). Utiliza un promedio por pesos para calcular la
duracin de las actividades. PERT por s mismo es poco utilizado en la
actualidad.

2.Compresin de la duracin. Busca acortar el cronograma del

proyecto sin cambiar el alcance del mismo. Incluye tcnicas como:
a. Crashing. Se analizan las compensaciones del coste y el
cronograma para determinar, si es posible, obtener una mayor
compresin al menor costo.Crashing no siempre es una alternativa
viable y a menudo resulta en un incremento de costos.
b. Seguimiento Rpido (Fast Tracking). Realizar actividades en
paralelo que normalmente se haran en secuencia (Ej. Empezar a
escribir cdigo en un proyecto de software antes que el diseo est
completo). A menudo resulta un trabajo en red, y usualmente aumenta
el riesgo.
3. Simulacin. Simulacin involucra calcular las duraciones de
mltiples proyectos empleando un conjunto diferente de supuestos
para cada una de las actividades. La tcnica ms comn es el Anlisis
Monte Carlo, en la cual se define una distribucin de posibles
resultados para cada actividad, y se utiliza para calcular una
distribucin de resultados para el proyecto total.
4. Nivelacin del recurso Heurstico [1] Los anlisis matemticos a
menudo producen un cronograma preliminar que requiere ms

recursos durante ciertos perodos de tiempo de los que estn

disponibles. Heursticos, tales como, Colocar primero escasos
recursos a las actividades con ruta crtica puede ser aplicado para
desarrollar un cronograma que refleje dichas restricciones Esta
tcnica a menudo es llamada mtodo basado en los recursos . La
reasignacin de recursos de una ruta no crtica a una crtica es una
prctica comn para minimizar el cronograma. La utilizacin de horas
extendidas, fines de semana, o mltiples turnos pueden ser
considerados para reducir la duracin de las actividades crticas.
5. Software de Administracin de proyectos. Es ampliamente
utilizado para ayudar en el desarrollo del cronograma. Estos productos
automatizan el clculo los clculos matemticos y nivelacin de los
recursos.
6. Estructura de cdigo. Las actividades deben tener estructura de
cdigo que nos permitan ordenar y/o realizar extracciones basadas en
los diferentes atributos asignados a esas actividades (responsabilidad,
rea geogrfica, fase del proyecto, nivel del cronograma, tipo de
actividad, y clasificacin WBS).
6.4.3

Salidas del desarrollo del cronograma

1. Cronograma del proyecto. Incluye al menos las fechas planeadas

para iniciar y terminar cada actividad. La forma ms utilizada para
presentarlo es grficamente.
a. Diagramas de red con informacin de fechas agregadas. Estos
diagramas a menudo muestran la lgica del proyecto y las actividades
con ruta crtica.

b. Grficos de barras, tambin llamados grficos de

Gant. Muestra las fechas de inicio y finalizacin de las actividades, as
como duraciones, y algunas veces dependencias. Son relativamente
fciles de utilizar.

c. Milestone Charts. Similares a los grficos de barras, pero solo

muestra la fecha establecida segn el cronograma para iniciar o
completar los principales entregables.

2. Detalle de soporte. Incluye al menos documentacin para todas

las restricciones y supuestos identificados. La cantidad de detalle
adicional vara dependiendo del rea. Ej.
a.En un proyecto de construccin, probablemente se incluirn
histogramas, proyecciones de flujo de caja.
b. En proyectos de electrnica, probablemente se incluirn
nicamente histogramas.

3. Administracin del plan del cronograma. Define como sern

administrados los cambios en el cronograma. Pude ser formal,
informal, altamente detallado, basado en las necesidades del proyecto.
4. Actualizaciones en los requerimientos de recursos. La
nivelacin en la actualizacin de requerimientos puede tener efectos
significativos en las estimaciones preliminares de la planeacin de
recursos.
6.5

Control del cronograma

Est relacionado con:

Ejercer influencia sobre los factores que crean cambios en el
cronograma para asegurarse de que los cambios son aceptados.

Determinar que el cronograma ha sido cambiado.

Administrar los cambios cuando estos ocurran.

6.5.1

Entradas del control del cronograma

1. Cronograma del proyecto. El cronograma aprobado del proyecto

(debe ser factible tanto tcnicamente como en trminos de recursos),
es un componente del plan de proyectos.
2. Reportes de desempeo. Proveen informacin acerca del
desempeo del cronograma. Pueden alertar al equipo de trabajo
acerca de situaciones que pueden causar problemas en un futuro.
3. Solicitud de cambios. Pueden ocurrir de diversas formas; oral,
escrita, directa, indirecta, externa, interna, tipo legal u opcional.
Cambios pueden extender el cronograma.
4.Administracin del plan del cronograma.
6.5.2 Herramientas y tcnicas para el control del cronograma
1. Sistema de control de cambios en el cronograma. Define los
procedimientos por el cual el cronograma del proyecto puede cambiar.
Incluye trabajo de oficina, sistemas de seguimiento, y niveles de
aprobacin necesarios para autorizar un cambio.
2 Medida de desempeo. Ayuda a evaluar la magnitud de cualquier
variacin que pudiera ocurrir. Una parte importante del control del
cronograma es decidir si las variaciones en el cronograma necesitan
una accin correctiva.
3. Planeacin adicional. Pocos proyectos marchan segn lo acordado
en el plan. Eventuales cambios pueden necesitar estimaciones de
duracin de actividades nuevas o revisadas, modificar secuencias de
actividades, o anlisis de cronogramas alternativos.

4. Software para administracin de proyectos. La habilidad para

dar seguimiento a fechas planeadas versus fechas reales, as como los
efectos reales o en potencia en los cambios de cronograma, hace del
software para administracin de proyectos una herramienta til para
el control del cronograma.
5. Anlisis de varianza. El desempeo del anlisis de varianza
durante el proceso de monitoreo del cronograma es un elemento llave
para el control de tiempo. Comparar fechas planeadas con las reales
provee informacin til para la deteccin de desviaciones y la
implementacin de soluciones correctivas en caso de retrasos.
6.5.3

Salidas del control del cronograma

1. Actualizaciones del cronograma. Una actualizacin del

cronograma es cualquier modificacin a la informacin del cronograma
utilizada para administrar el proyecto. Los patrocinadores deben ser
notificados acerca de estos cambios. Estas actualizaciones pueden o no
requerir ajustes en otros aspectos del plan del proyecto. Las revisiones
son una categora especial en la actualizacin del cronograma, son los
cambios a las fechas de inicio y finalizacin aprobadas en el
cronograma del proyecto. Estos cambios son incorporados
generalmente en respuesta a los cambios en alcance o en
estimaciones.
2. Accin correctiva. Es cualquier accin realizada para brindar un
desempeo del cronograma en lnea con el plan del proyecto. Son
aquellas acciones especiales tomadas para asegurar la finalizacin de
una actividad en el tiempo estipulado, o, con el menor retraso.
3. Lecciones aprendidas. La causa de las variaciones, el
razonamiento detrs de las acciones correctivas elegidas, y cualquier
otro tipo de lecciones aprendidas en relacin con el control del
cronograma deben ser documentadas, de esta forma se vuelven parte
de la base de datos histrica para el proyecto en curso y para futuros
proyectos a realizar por la organizacin.

7 Bibliografa
A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 2000
Edition.

TEMA 8:EL CIERRE DEL PROYECTO.

8.1.- INTRODUCCIN:
El cierre de un proyecto es la culminacin del proceso proyectual, y el momento
de hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte cmo de bien o de mal se ha
terminado y, en especial, si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos.
Un proyecto ha finalizado cuando:
Desde el punto de vista tcnico, que todas las actividades hayan
finalizado por completo, o en el peor caso, que se haya agotado el
tiempo para llevarlos a cabo.
Desde el punto de vista administrativo, que no van a presentarse
costes adicionales y de que se han facturado todas las cantidades al
cliente (independientemente de que an no se hayan cobrado).
Objetivos principales:
Analizar desde la perspectiva econmica; balance de los recursos
Egastados y los beneficios obtenidos.
Diagnosticar el funcionamiento, tratando de analizar las desviaciones
entre las previsiones iniciales y el resultado.
Corregir (proyectos futuros) las actuaciones que dieron pie a tales
desviaciones.
Objetivos secundarios:
Consolidar los resultados tcnicos del proyecto en el curriculum de
la empresa (conocimientos adquiridos, tecnologa utilizada,
documentacin, productos, etc ...).
Evaluacin de proyectos futuros. Identificar las nuevas oportunidades
comerciales nacidas a partir de la consecucin del proyecto y darle
continuidad con nuevos contratos.
El cierre provoca obligatoriamente la facturacin y las reuniones de evaluacin;
donde se examinar cul ha sido el transcurso en fase del proyecto, cul es el margen
obtenido de beneficios y se extraern conclusiones sobre ello.

8.2.- ACEPTACIN:
Con el fin de evitar ambigedades que se propagan hasta el momento de la
aceptacin del trabajo, cada requisito individual del proyecto debe quedar claro antes de
comenzar el proyecto y, a ser posible, plasmado en algn documento.

ACTA DE RECEPCION

Referencia :
Proyecto :
Cliente :

Entrega de :
Fecha :
Parcial

Final

Elementos entregados
Pruebas realizadas

El Cliente certifica que la totalidad de los suministros o servicios reseados en la presente acta de recepcin
han sido entregados/terminados y que, habiendo sido sometidos a las pruebas de validacin y aceptacin
indicadas, estn de acuerdo con las especificaciones formales y dems requisitos contractualmente
convenidos y establecidos entre las partes, con las siguientes OBSERVACIONES :

Por el Cliente:

Por el Contratista:

Fdo. :
Fecha :

Fdo. :
Fecha :

Formato de aceptacin parcial/final de los trabajos

Con la firma del acta de aceptacin, el cliente certifica que ha revisado los
trabajos presentados y que est conforme con ellos.

8.3.- INFORME DE CIERRE DE PROYECTO:

El objetivo es evaluar el resultado de los trabajos y resumir todo lo sucedido en
el proyecto que pueda ser de importancia para proyectos futuros de la empresa; contiene

la informacin de si el proyecto obtuvo o no los resultados previstos, en caso

negativo, tambin incluye un anlisis de las razones de ello.
Existen en los informes de cierre de proyecto otras utilidades:
Detectar errores sistemticos en los presupuestos de los proyectos y
ofertas.
Analizar la tendencia histrica de los proyectos gestionados por cada
responsable.
Analizar la tendencia histrica de los proyectos contratados con cada
cliente.
Establecer nuevas tendencias para abordar mercados clsicos o
emergentes.
La documentacin del cierre se compone:

Balance de ingresos y gastos.

Informes de situacin finales.
Lista de documentacin generada.
Lista de productos generados.
Otros, en funcin de la empresa y del proyecto concreto.

8.3.1.- BALANCE DE INGRESOS Y GASTOS:

Figura 6.2 Balance de ingresos y gastos para el cierre del proyecto. (Libro pg. 218)

Valores negativos indican ahorro (incremento del beneficio).

Valores positivos indican gastos superiores (reduccin del beneficio).
Hay que incluir todos los gastos, an cuando no hayan sido contablemente
imputados:
- Facturas libradas al cliente, pero an no cobradas.
- Gastos pendientes no facturados o cobrados.
8.3.2.- RESUMEN DE CIERRE DE PROYECTO:
Incluye:
Informe econmico.
Informe de situacin final.

8.3.2.1.- Informe econmico:

Resume los datos contables ms significativos del proyecto sin entrar en detalles
(de eso se encarga el balance detallado de ingresos y gastos).

Figura 6.3 Formato de informe econmico del cierre de un proyecto. (Libro pg.
220)

8.3.2.2.- Informe de situacin final:

Descripcin general, en lenguaje no tcnico, del ciclo de vida del proyecto,
desde la adjudicacin hasta el cierre contable.
Debe contener:
-

Datos bsicos del proyecto (nombre, responsable, duracin,

presupuesto, etc.).
Descripcin general de los hechos ms significativos del mismo
(modificaciones, dificultades, medidas para resolverlas, relaciones
con terceras partes, posibles acciones futuras).
Cualquier otra informacin de inters.
Informe de situacin
NOMBRE DEL PROYECTO
INFORME DE ACTIVIDAD / PROYECTO

PROYECTO / PT :

CLIENTE :

TITULO :
RESPONSABLE :
FECHA COMIENZO :

TERMINADO :

TRABAJO REALIZADO. ALTERACIONES AL ALCANCE PREVISTO

DIFICULTADES ENCONTRADAS

RELACIONES CON TERCEROS

Intermedio
Final

ACCIONES FUTURAS

OTROS COMENTARIOS

RESUMEN DEL ESTADO :

Modificaciones al alcance
Retrasos
Incremento del riesgo
Sobrecoste
Insatisfaccin del Cliente
Ampliaciones al contrato
Carencia
de
recursos
Conflictos interpersonales
Falta de formacin y/o experiencia

No

Descripcin

Formato de informe de situacin final

Cuando el proyecto tiene una duracin muy dilatada, o cuando se divide la
responsabilidad de direccin y gestin entre varias personas, es conveniente redactar
informes de situacin intermedios coincidiendo con hitos temporales (reuniones o
finalizacin de una fase).
8.3.3.- TRATAMIENTO DE LA DOCUMENTACIN GENERADA:
La experiencia y el saber hacer (know-how) de la empresa debe prevalecer sobre
la dinmica de idas y venidas de los trabajadores. La experiencia obtenida en la
realizacin de un proyecto no se habr perdido si se conservan documentados:
Diseos hardware y software del sistema.
Cdigos fuente y ejecutable de la aplicacin.
Documentacin especfica del proyecto.
Los procedimientos de tratamiento de la informacin interna de una empresa
deben orientarse a:
Propiciar la conservacin de la documentacin generada por los
proyectos y difusin de su existencia a los empleados para que puedan
utilizarla en otros proyectos.
Propiciar la conservacin de los productos generados u obtenidos en los
proyectos y difusin de su existencia a los empleados para que puedan
utilizarla en otros proyectos.
Asegurar su custodia, evitando filtraciones a la competencia.
Es necesario conservar y custodiar siempre:

 Documentacin interna del proyecto (minutas, informes, etc.).

Documentacin generada dentro del mbito del proyecto.
Documentacin obtenida de terceros (clientes, proveedores,
bibliografa, etc.).
Descripcin detallada de los productos generados (diseos, planos,
cambios, manuales, etc.).

8.4.- INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL

PROYECTO:
Es importante definir un conjunto de parmetros objetivos que sirvan para
evaluar proyectos y as, poder comparar proyectos de la misma empresa o de empresas
de la competencia.
8.4.1.- INDICADORES ECONMICOS DE PRIMER ORDEN:
Facturacin del proyecto. Indicador del volumen del proyecto, sirve de
referencia a la hora de evaluar otros parmetros.
Margen del proyecto. Diferencia entre los ingresos y los costes asociados,
tanto en valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del
proyecto.
Beneficio del proyecto. Margen obtenido, una vez restados los costes de
oportunidad del capital material y humano. Como coste de oportunidad se
suele tomar el valor del IPC (ndice de Precios de Consumo) o el precio
oficial del dinero.
Coste por hora trabajada. Distribucin de los costes del proyecto entre las
horas de esfuerzo dedicadas, una vez detradas las de trabajo ajeno
(subcontrataciones) y a gastos en materiales y equipos (suministros), as
como el importe reservado a incontingencias de ambos.
Precio de venta de la hora trabajada. Referido a la facturacin del
proyecto. Se calcula detrayendo de la facturacin del proyecto (sin
impuestos) el valor de las partidas de subcontrataciones y suministros, junto
a sus contingencias y beneficio medio. El valor resultante se divide entre el
nmero de horas de trabajo.
Componentes del coste del proyecto. Muestran la importancia de cada
partida de costes dentro del proyecto, y dan una idea acerca del tipo de
proyecto y sus riesgos inherentes.
Valor relativo del esfuerzo propio. Porcentaje del coste total del
proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal.
Valor relativo de las subcontrataciones. Porcentaje del coste total
del proyecto que se dedica a subcontrataciones (incluyendo las
contingencias).
Valor relativo de los suministros. Porcentaje del coste total del
proyecto que se destina a suministros (incluyendo sus contingencias).

8.4.2.- INDICADORES FINANCIEROS:

Hacen referencia al origen de los fondos utilizados para lograr los fines del
proyecto, as como su proyeccin en el tiempo.
Porcentaje de endeudamiento externo (ajeno). Hace referencia al
montante que, caso de impago, debe de hacer frente la empresa. Se calcula
como el porcentaje de los gastos del proyecto destinados a
subcontrataciones, suministros (material y equipos) viajes y gastos varios.
Porcentaje de endeudamiento interno (propio). Porcentaje de los gastos
que, en caso de impago, la empresa debera satisfacerse a s misma, y se
calcula como el valor complementario del porcentaje de financiacin
externo.
n
Valor actual neto del proyecto. VA|n = i [Fi / (1 + r) ]. Donde Fi es cada
uno de los flujos monetarios del proyecto, n es el nmero de aos/meses
transcurridos desde que se produjo el flujo monetario, y r es la inflacin
anual/mensual acumulada desde entonces.
(Ingresos Tasa de rendimiento (r) interno del proyecto. r =
Costes)/(Costes*Tiempo) = Margen/Tiempo.
8.4.3.- INDICADORES DE OCUPACIN LABORAL:
El principal capital en una empresa es su propio personal. As pues, mantener al
personal ocupado en proyectos es vital para obtener beneficios. Los indicadores de
ocupacin tienen como objetivo dar una idea de cuntas personas hacen (o han hecho)
falta en la realizacin de un proyecto y cul ser (o ha sido) la dedicacin al mismo.
Las utilidades ms importantes de este tipo de indicadores son:
Determinar el nmero de personas que hay (o hubo) que reservar
para un proyecto.
Determinar, en conjunto con los dems proyectos de la empresa, cul
es el ndice de ocupacin del personal de la empresa.
Ayudar a definir la poltica de personal de la empresa, cuantificando
el nmero de trabajadores que sobran o faltan en plantilla.
Los indicadores de ocupacin laboral ms significativos son:
Carga de trabajo. Indica el nmero de horas de trabajo, de una
determinada categora, que haran falta para completar un trabajo.
Nmero de personas necesarias para el proyecto o empresa. Suma
de las cargas de trabajo de toda una categora a lo largo de un
intervalo de tiempo y dividido por el nmero de horas hbiles de
trabajo en dicho perodo.

 ndice de ocupacin. Divisin de la carga de trabajo (individual o

colectiva) de un perodo entre el nmero de horas hbiles de trabajo
del mismo.
8.4.4.- INDICADORES DE GESTIN:
Nos proporcionan un baremo de cun acertada ha sido la gestin de los trabajos,
y la respuesta del equipo de trabajo. Entre los factores objetivos ms importantes estn
las desviaciones correspondientes a:

Plazo de ejecucin del contrato.

Coste (global y por partidas).
Margen.
Contingencias.

Figura 6.5 Indicadores econmicos del proyecto. (Libro pg. 231)

8.5.- COSTES ASOCIADOS A UN PROYECTO:

Dos tipos de costes:
-

Costes generales (materiales).

Costes laborales (personal).
- Coste del equipo de trabajo.
- Coste del director de proyectos, gestiona todos los proyectos del
departamento.

En el ciclo de vida clsico del software, los PROGRAMADORES se dividan

en 4 subcategoras:
-

Analistas funcionales.
Analistas orgnicos.
Analistas programadores.
Programadores.

Hoy en da, no es as por dos causas:

1) No se sigue el ciclo de vida clsico software.

2) Aparicin en las empresas como una de las mayores fuentes de

ingresos de la consultora.
Por ejemplo, las empresas .com, gestionan mucho dinero en muy poco espacio
de tiempo. Ese dinero lo invierten en bolsa brokers de la empresa. Hay ms gente en
recursos humanos que en el departamento de programacin. El departamento de
recursos humanos busca pocos programadores de lo mejor. Estas empresas tienen este
esquema de personal laboral:
a) Directivos (DI): van a facturar para el Director General de proyectos. 174
Mptas/ao (bruto).
b) Consultores (CO): profesionales de eficiencia muy probada y altamente
cualificados, se hacen cargo de las lneas de investigacin del departamento.
106 Mptas/ao (bruto).
c) Ingenieros senior (IS): personal con ms de 5 aos de experiencia y jefes
de subseccin. 62 Mptas/ao (bruto). Directores de proyecto.
d) Ingenieros junior (IJ): titulados superiores con menos de 5 aos de
experiencia. 41 Mptas/ao (bruto).
e) Tcnicos (TE):

Ingenieros tcnicos.
Delineantes.
FPII.
Becarios.
Estudiantes en prcticas.

35 Mptas/ao (bruto).
f) Personal auxiliar (PA): servicios, secretarios/as y administrativos/as. 2
Mptas/ao (bruto).
Desglose a nivel contable de los costes laborales:
1) Sueldos y salarios; cantidades netas que cobra cada trabajador. Se
calcula restando al sueldo bruto:
- Seguridad Social (empresa, 20% aprox. del total).
- IRPF (trabajador, ingreso a cuenta por impuestos).
El resto se suele dividir en 14 pagas, sobre esa paga se retiene el
IRPF (que vara en funcin del estado civil, n de hijos entre un
8% y un 19% aprox.)
2) Cotizaciones obligatorias; pago de la empresa a la Seguridad Social
(20% aprox.) directamente proporcional al sueldo del trabajador
(Estatutos de empresa o convenios colectivos) y al cargo que
desempea.
3) Cotizaciones voluntarias; premios a los trabajadores, pagos de
prejubilaciones y pagos de asistencia mdica (seguro mdico).

4) Prestaciones sociales; documento (empresa) se llama TC1, aportaciones en planes de

desempleo, jubilacin o ILT (Incapacidad Laboral Transitoria).
5) Indemnizaciones por desempleo; costes para la empresa.
6) Gastos de la empresa en pago de comedor para los trabajadores, cursos de formacin
en otras empresas u organizaciones, transporte, etc.
Costes generales:
-

Alquiler de locales; si es en propiedad los gastos de amortizacin del local.

Luz, agua, coste del telfono administrativo (el de cada proyecto est reflejado en su coste).
Tasas e impuestos.
Otros.

Otros costes:
-

Costes informticos:
Mantenimiento de la red local, ordenadores y perifricos.
Coste provocado por el empleo de aplicaciones de carcter general (licencias).

Coste de material fungible o consumible (material de imprenta, CDs, etc.).

Conclusin: La facturacin de cualquier proyecto es obligatoria:

1) Si tenemos cliente para un proyecto que va a generar beneficios se factura.
2) Incluso si el proyecto es para mejorar la propia empresa (departamentos) se factura. Por
dos motivos; en primer lugar por el efecto de organizacin y control, y en segundo lugar,
por la deteccin de abusos (facturacin interna controlada).

4.1. Administracin del tiempo en el proyecto.

La administracin del tiempo en un proyecto dado, incluye todos los procesos requeridos para asegurar una finalizacin
oportuna del mismo
Est compuesto por 5 procesos principales
1. Definicin de la actividad. Identificar las actividades que deben de realizarse para
producir los entregables de cada proyecto
2. Secuencia de actividades. Identificar y documentar la dependencia entre actividades
3. Estimar duracin de las actividades. Estimar el nmero de periodos de trabajo que sern
necesarios para completar cada actividad
4. Desarrollo del cronograma. Analizar actividades secuenciales, duracin de actividades, y
recursos requeridos para crear el cronograma
5. Control del cronograma. Controlar los cambios en el cronograma del proyecto

Definicin de la actividad
La definicin de la actividad involucra identificar y documentar las actividades que deben ser desarrolladas para producir
los entregables y subentregables identificados en el (WBS
Entradas para la definicin de actividades
1. WBS. El WBS es la entrada principal para la definicin de las actividades
2. Declaracin del alcance. La justificacin del proyecto y los objetivos contenidos en la
declaracin del alcance deben ser considerados en la definicin de actividades
3. Informacin histrica. Qu actividades fueron realmente requeridas en proyectos
similares previamente desarrollados. Y cuales deben ser consideradas en la definicin de
actividades
4. Restricciones. Son los factores que pudran limitar las opciones del equipo de trabajo

5. Supuestos
6. Juicio experto.
Herramientas y tcnicas para la definicin de actividades
1. Descomposicin. Subdividir paquetes de trabajo en componentes ms pequeos y
manejables esto provee un mejor control
2. Plantillas. Una lista de actividades de un proyecto previo es a menudo utilizable
como una plantilla para un nuevo proyecto. Las actividades en estas plantillas pueden
contener una lista de habilidades necesarias as como horas y esfuerzo requerido,
identificacin de riesgos, entregables esperados y ms informacin descriptiva.
Salidas de la definicin de actividades
Lista de actividades. Debe incluir todas las actividades a realizarse en el proyecto.
Debe organizarse como una extensin del WBS para as asegurarse de que est
completa, esta lista deber incluir descripciones de cada actividad para mayor
entendimiento de los dems miembros del equipo de trabajo.
Supporting Detail. Debe ser documentado y organizado para facilitar su uso por otros
procesos de la administracin de proyectos, se deben incluir supuestos y restricciones
Actualizaciones del WBS. En el uso del WBS para identificar cuales actividades son
necesarias, el equipo de trabajo podra identificar que algn entregable necesita ser
corregido, etc. Cualquier cambio (tambin llamados refinamientos) en el WBS debe ser
documentado.
Secuenciacin de actividades

Identificar y documentar las relaciones lgicas entre actividades

Dichas actividades deben ser secuenciadas adecuadamente para as formar parte de un cronograma
realista y alcanzable
Entradas para la secuenciacin de actividades
Lista de actividades
Descripcin del producto. Las caractersticas del producto a menudo afectan la
secuenciacin de actividades.
Dependencias obligatorias. Tambin llamada lgica fuerte, a menudo incluyen
limitaciones fsicas. Ej.: es imposible construir un edificio antes que sus bases
Dependencias discretas. Son aquellas que son definidas por el equipo de trabajo
Dependencias externas. Son aquellas que involucran una relacin entre las
actividades propias del proyecto y las que no. Ej. Probar un software puede depender
de la entrega de hardware por parte de una fuente externa.
Herramientas y tcnicas para la secuenciacin de actividades
Mtodo de diagramacin por precedencia. Este es un mtodo para construir
diagramas de red para los proyectos, utiliza cajas o rectngulos (nodos) para
representar las actividades y las conecta con flechas, las cuales muestran las
dependencias

Incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia

Finalizar para empezar. La iniciacin de un trabajo depende de la finalizacin de otro
Finalizar para finalizar. La finalizacin de un trabajo depende de la finalizacin de
otro
Iniciar para iniciar. La iniciacin de un trabajo depende del inicio de otro
Iniciar para terminar. La finalizacin del sucesor es dependiente de la inicializacin
del predecesor

Mtodo de diagramacin por flechas. Este mtodo de construccin de diagramas de

red (tambin llamado actividad en la flecha), emplea flechas para representar las
actividades y las conecta en nodos para mostrar sus dependencias.

Mtodos de diagramacin condicional. Tcnicas de diagramacin como GERT

(Graphical Evaluation and Technical Review) as como modelos de sistemas dinmicos
permiten actividades no secuenciales (Ej. Actividades que se repiten ms de una vez
Plantillas de red. Son utilizadas para agilizar la preparacin de diagramas. Pueden
incluir todo el proyecto o porciones de l. Dichas porciones son llamadas a
menudo Subnets. Son tiles, cuando un proyecto incluye varias caractersticas similares
Salidas de la secuenciacin de actividades
Diagramas de red del proyecto. Despliegan las actividades del proyecto as como las
dependencias lgicas entre ellas.
Lista de actualizaciones en las actividades. As como el proceso de definir las
actividades puede generar actualizaciones al WBS, la preparacin de diagramas de red
puede mostrar actividades las cuales deberan dividirse, o ser redefinidas para
mantener una relacin lgica entre ellas
Estimacin de tiempo (duracin) en las actividades

En este proceso se toma informacin en cuanto al alcance del proyecto, recursos, as como la
duracin
La estimacin de tiempo debe ser realizada por la persona o grupo de personas en el grupo de
trabajo que estn ms familiarizadas con una actividad especfica o al menos, aprobar dicha
estimacin.
Estimar el nmero de perodos de trabajo requeridos para completar una actividad a menudo
requiere considerar tambin el tiempo transcurrido. Ej. Para una actividad cualquiera que requiera 4
das, podra considerarse emplear de 2 a 4 perodos de tiempo, dependiendo de a) qu da de la
semana se inicie, b) si los fines de semana son contados como perodos de trabajo.

Entradas para la estimacin de tiempo en las actividades

1. Lista de Actividades
2. Restricciones
3. Supuestos
4. Recursos requeridos. La duracin de la mayora de las actividades se ve
influenciada por los recursos asignados a ellas. Ej. Dos personas asignadas a una
misma actividad podran realizarla en la mitad del tiempo que una sola persona.
5. Capacidad de recursos. La duracin de las actividades se puede ver
influenciada por las capacidades del material humano. Ej. Un empleado con ms
experiencia generalmente puede finalizar una tarea en menos tiempo que uno con
menos.
6. Informacin histrica
a. Archivos de proyectos. Una o ms organizaciones involucradas en el proyecto
puede mantener registros de resultados de proyectos previos y estar lo
suficientemente detallado para servir de ayuda en el desarrollo de la
estimacin de tiempos
b. b. Bases de datos de estimacin de tiempos. La informacin histrica a
menudo se encuentra disponible comercialmente
c. c. Conocimientos aportados por el equipo de trabajo. Menos confiables que los
resultados documentados
7. Riesgos identificados. El equipo de trabajo toma en cuanta la magnitud de los
riesgos identificados para cada actividad
Herramientas y tcnicas para la estimacin de tiempo en las actividades
1. Juicio Experto. La duracin de una actividad a menudo es difcil de estimar
debido a la cantidad de factores que pueden influir. Juicio experto guiado por la
informacin histrica debe ser utilizado cuando sea posible
2. 2. Estimacin Anloga. Se basa en utilizar la duracin real de una actividad
previa, similar como base de estimacin para una actividad futura. Su uso es ms
confiable cuando:
a. Actividades previas son similares en realidad y no solo en apariencia
b. Los individuos que preparan la estimacin tienen la experiencia necesaria
3. Duracin basada cuantitativamente. Las cantidades representadas por cada
categora de trabajo pueden ser utilizadas para estimar tiempos (duracin) de
actividades. Ej. Metros de cable por hora
4. Reserva de tiempo (contingencia). El equipo de trabajo puede incorporar
un margen de tiempo llamado reserva de tiempo, contingencia, o almacn. Que
puede ser agregada a la duracin de una actividad en el cronograma. Esta reserva
de tiempo puede ser un porcentaje de la estimacin o un nmero fijo de perodos
de trabajo. Esta reserva de tiempo debe estar documentada junto con los dems
datos y supuestos
Salidas de la estimacin de tiempo en las actividades

1. Estimacin de la duracin de actividades. Son las valoraciones

cuantitativas del nmero de perodos de trabajo requeridos para completar una
actividad. Se indican como un rango de posibles resultados
a. 2 semanas 2 das, para indicar que una actividad puede tomar al menos
8 das y no ms de 12.
b. 15 % de probabilidad de exceder tres semanas, para indicar una alta
probabilidad (85%) de que la actividad tomar tres semanas o menos
2. Base de la estimacin. Los supuestos fundamentados en el desarrollo de las
estimaciones deben ser documentados
3. Actualizacin de las listas de actividades
Desarrollo Del Cronograma
Significa determinar las fechas de inicio y finalizacin para las actividades. Si estas fechas no son realistas es
poco probable que el proyecto sea finalizado segn el cronograma.
Entradas para el desarrollo del cronograma
1. Diagramas de red del proyecto
2. Estimacin de la duracin de actividades
3. Recursos Requeridos
4. Descripcin de recursos en comn. Conocimiento de en qu momento estarn
disponibles ciertos recursos. As como que estructura es necesaria para el
desarrollo del cronograma. Ej. Dos tcnicos pueden estar disponibles en un
determinado perodo de tiempo, para el desarrollo preliminar del cronograma,
pero el cronograma final nos dice cual tcnico en particular es quien va a estar
disponible
5. Calendarios. Proyectos y recursos calendarizados indican los perodos en los
cuales es permitido cierto trabajo. Semana de trabajo de 5 das es un ejemplo de
uso de calendario
6. Restricciones. Son los factores que limitan las opciones del equipo de trabajo.
Existen dos categoras principales en cuanto a las restricciones de tiempo durante
el desarrollo del cronograma
a. Fechas impuestas. Imponen cuando deben iniciar y terminar las actividades
(Empezar no antes de, Finalizar no despus de).
b. Eventos claves. La finalizacin de ciertos entregables para una fecha
especfica, puede ser solicitado por el patrocinador, cliente del proyecto. Una
vez en el cronograma, estas fechas es difcil que se puedan trasladar
7. Supuestos
8. Adelantos y atrasos. Un ejemplo de atraso: podra ser que se desee programar
un retraso de dos das entre el ordenar una pieza de equipo y instalarla/usarla; un
ejemplo de adelanto: en una dependencia del tipo finalizar para empezar la
actividad sucesora inicia 10 das antes que finalice su predecesora
9. Administracin de la administracin del riesgo.
10. Atribuir Actividades. Incluye responsabilidades (quien hace que), de rea
geogrfica (en donde tiene que ser realizado el trabajo), y de tipo de trabajo
(resumido, detallado).

Herramientas y tcnicas para el desarrollo del cronograma

1. Anlisis Matemtico. Incluye clculos tericos para las fechas de inicio y
finalizacin para todas las actividades del proyecto sin tomar en cuenta ninguna
limitacin de recursos. Estos resultados las fechas para las cuales una actividad
podra iniciar/terminar
a. Mtodo de Ruta Crtica (CPM por sus siglas en ingls). Calcula una fecha
inicial y una de finalizacin para cada actividad, este clculo es basado en la
lgica del trabajo de red secuencial. La tarea principal de ste mtodo es
determinar cuales actividades tienen menos flexibilidad en el cronograma
b. Tcnica grfica de evaluacin y revisin (GERT por sus siglas en
ingls). Permite el tratamiento probabilstica de la lgica de red y de la
estimacin de la duracin de la actividad (Ej. Algunas actividades pueden ser
no realizadas del todo, otras podran ser desarrolladas solo en parte, o incluso,
algunas podra realizarse ms de una vez
c. Tcnica de evaluacin y revisin del programa (PERT por sus siglas en
ingls). Utiliza un promedio por pesos para calcular la duracin de las
actividades. PERT por s mismo es poco utilizado en la actualidad

2.Compresin de la duracin. Busca acortar el cronograma del proyecto sin cambiar

el alcance del mismo. Incluye tcnicas como
a. Crashing. Se analizan las compensaciones del coste y el cronograma para
determinar, si es posible, obtener una mayor compresin al menor costo.Crashing no
siempre es una alternativa viable y a menudo resulta en un incremento de costos
b. Seguimiento Rpido (Fast Tracking). Realizar actividades en paralelo que
normalmente se haran en secuencia (Ej. Empezar a escribir cdigo en un proyecto de
software antes que el diseo est completo). A menudo resulta un trabajo en red, y
usualmente aumenta el riesgo

3. Simulacin. Simulacin involucra calcular las duraciones de mltiples proyectos

empleando un conjunto diferente de supuestos para cada una de las actividades. La
tcnica ms comn es el Anlisis Monte Carlo, en la cual se define una distribucin de
posibles resultados para cada actividad, y se utiliza para calcular una distribucin de
resultados para el proyecto total
4. Nivelacin del recurso Heurstico [1] Los anlisis matemticos a menudo
producen un cronograma preliminar que requiere ms recursos durante ciertos
perodos de tiempo de los que estn disponibles. Heursticos, tales como, Colocar
primero escasos recursos a las actividades con ruta crtica puede ser aplicado para
desarrollar un cronograma que refleje dichas restricciones Esta tcnica a menudo es
llamada mtodo basado en los recursos . La reasignacin de recursos de una ruta no
crtica a una crtica es una prctica comn para minimizar el cronograma. La utilizacin
de horas extendidas, fines de semana, o mltiples turnos pueden ser considerados para
reducir la duracin de las actividades crticas
5. Software de Administracin de proyectos. Es ampliamente utilizado para ayudar
en el desarrollo del cronograma. Estos productos automatizan el clculo los clculos
matemticos y nivelacin de los recursos
Salidas del desarrollo del cronograma
6. Estructura de cdigo. Las actividades deben tener estructura de cdigo que nos
permitan ordenar y/o realizar extracciones basadas en los diferentes atributos
asignados a esas actividades (responsabilidad, rea geogrfica, fase del proyecto, nivel
del cronograma, tipo de actividad, y clasificacin WBS)
Salidas del desarrollo del cronograma
1. Cronograma del proyecto. Incluye al menos las fechas planeadas para iniciar y
terminar cada actividad. La forma ms utilizada para presentarlo es grficamente
a. Diagramas de red con informacin de fechas agregadas. Estos diagramas a menudo
muestran la lgica del proyecto y las actividades con ruta crtica

b. Grficos de barras, tambin llamados grficos de Gant. Muestra las fechas de

inicio y finalizacin de las actividades, as como duraciones, y algunas veces
dependencias. Son relativamente fciles de utilizar

2. Detalle de soporte. Incluye al menos documentacin para todas las restricciones y

supuestos identificados. La cantidad de detalle adicional vara dependiendo del rea. Ej
a. En un proyecto de construccin, probablemente se incluirn histogramas,
proyecciones de flujo de caja
b. En proyectos de electrnica, probablemente se incluirn nicamente histogramas
3. Administracin del plan del cronograma. Define como sern administrados los
cambios en el cronograma. Pude ser formal, informal, altamente detallado, basado en
las necesidades del proyecto
4. Actualizaciones en los requerimientos de recursos. La nivelacin en la
actualizacin de requerimientos puede tener efectos significativos en las estimaciones
preliminares de la planeacin de recursos
Control del cronograma
Est relacionado con

Ejercer influencia sobre los factores que crean cambios en el cronograma para
asegurarse de que los cambios son aceptados
Determinar que el cronograma ha sido cambiado
Administrar los cambios cuando estos ocurran
Entradas del control del cronograma
1. Cronograma del proyecto. El cronograma aprobado del proyecto (debe ser factible
tanto tcnicamente como en trminos de recursos), es un componente del plan de
proyectos

2. Reportes de desempeo. Proveen informacin acerca del desempeo del

cronograma. Pueden alertar al equipo de trabajo acerca de situaciones que pueden
causar problemas en un futuro
3. Solicitud de cambios. Pueden ocurrir de diversas formas; oral, escrita, directa,
indirecta, externa, interna, tipo legal u opcional. Cambios pueden extender el
cronograma
4. Administracin del plan del cronograma
Herramientas y tcnicas para el control del cronograma
1. Sistema de control de cambios en el cronograma. Define los procedimientos por
el cual el cronograma del proyecto puede cambiar. Incluye trabajo de oficina, sistemas
de seguimiento, y niveles de aprobacin necesarios para autorizar un cambio
2 Medida de desempeo. Ayuda a evaluar la magnitud de cualquier variacin que
pudiera ocurrir. Una parte importante del control del cronograma es decidir si las
variaciones en el cronograma necesitan una accin correctiva
3. Planeacin adicional. Pocos proyectos marchan segn lo acordado en el plan.
Eventuales cambios pueden necesitar estimaciones de duracin de actividades nuevas o
revisadas, modificar secuencias de actividades, o anlisis de cronogramas alternativos
4. Software para administracin de proyectos. La habilidad para dar seguimiento a
fechas planeadas versus fechas reales, as como los efectos reales o en potencia en los
cambios de cronograma, hace del software para administracin de proyectos una
herramienta til para el control del cronograma
5. Anlisis de varianza. El desempeo del anlisis de varianza durante el proceso de
monitoreo del cronograma es un elemento llave para el control de tiempo. Comparar
fechas planeadas con las reales provee informacin til para la deteccin de
desviaciones y la implementacin de soluciones correctivas en caso de retrasos
Salidas del control del cronograma
1. Actualizaciones del cronograma. Una actualizacin del cronograma es cualquier
modificacin a la informacin del cronograma utilizada para administrar el proyecto.
Los patrocinadores deben ser notificados acerca de estos cambios. Estas
actualizaciones pueden o no requerir ajustes en otros aspectos del plan del proyecto.
Las revisiones son una categora especial en la actualizacin del cronograma, son los
cambios a las fechas de inicio y finalizacin aprobadas en el cronograma del proyecto.
Estos cambios son incorporados generalmente en respuesta a los cambios en alcance o
en estimaciones
2. Accin correctiva. Es cualquier accin realizada para brindar un desempeo del
cronograma en lnea con el plan del proyecto. Son aquellas acciones especiales tomadas

para asegurar la finalizacin de una actividad en el tiempo estipulado, o, con el menor

retraso
3. Lecciones aprendidas. La causa de las variaciones, el razonamiento detrs de las
acciones correctivas elegidas, y cualquier otro tipo de lecciones aprendidas en relacin
con el control del cronograma deben ser documentadas, de esta forma se vuelven parte
de la base de datos histrica para el proyecto en curso y para futuros proyectos a
realizar por la organizacin