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Gesto da Produo
Desafio:
Conseguir maior qualidade,
maior produtividade,
reduo de custos, e mais
rpida e maior capacidade
de resposta s necessidades
dos clientes

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http://www.lean.org.pt/

LEAN THINKING
James Womack & Daniel Jones (1996):
Ao aprender a identificar desperdcios voc
descobrir que h muito mais desperdcios ao seu
redor do que voc jamais imaginou...
Felizmente, existe um poderoso antdoto ao desperdcio: o
pensamento LEAN. O pensamento LEAN uma forma de
especificar valor, alinhar na melhor sequncia as aes que criam
valor, realizar estas atividades sem interrupo sempre que
algum as solicita e realiz-las de maneira cada vez mais eficaz.
Em suma ... uma forma de fazer cada vez mais com cada vez
menos ... e, ao mesmo tempo, tornar-se cada vez mais capaz de
oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam.

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LEAN THINKING

A origem:
Ao aprender a identificar
desperdcios voc descobrir
que h muito mais
desperdcios ao seu redor do
que voc jamais imaginou...

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As origens do LEAN:
-

Dcada de 50-70
1 ano de produo japonesa (automvel)
correspondia a 3 dias de produo
americana;
- Toyota Production Systems (TPS)

Dcada de 80
International Motor Vehicle Program
MIT (Estudo do MIT envolvendo 5 anos e
14 pases sobre o futuro da indstria
automvel);
Aparece o termo Lean (Magra/Enxuto);
A mquina que mudou o mundo James
P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos

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A Histria da Produo Magra

Produo Magra
A Soluo:
-

Produo em fluxo, objetivo de Lead Time Curto;

Processos altamente flexveis e capazes;
Processos a prova de erro;
Trabalho Padro;

- Stocks em nvel baixo (Just in time).

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Evoluo do Processo Produtivo

Artesanato

Massa

Magra

Individualizado

Padronizados

Modularizados

Variedade

Alta

Baixa

Alta

Produo

Encomenda

Alto volume/empurrada

Em fluxo/puxada

Ferramentas

Simples e flexveis

Grandes equipamentos

Flexveis

Qualidade

Na medida do possvel

Na inspeo

Na fonte/ perfeio

Elevado

Baixo

Mais baixo ainda

Produtos

Custo

... 1850

1900

1950

2014

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LEAN THINKING
Custo Produo + Lucro = Preo de Venda

Preo de Venda - Lucro = Custo Produo

O Lean um termo utilizado para
caracterizar o TPS, que requer uma
filosofia de menores lead times para
entregar produtos e servios com
elevada qualidade e baixos custos
por meio do fluxo produtivo atravs da
eliminao de desperdcios ao longo
do fluxo de valor.

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Conceito de Valor

Os Clientes no pagam atividades de valor-no-acrescentado!

Masaaki Imai

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Atividades de VA/VNA

http://unigalera.vilabol.com.br

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VA vs VNA servios

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ACTIVIDADES DE VALOR
ACRESCENTADO (VA) /
VALOR NO ACRESCENTADO (VNA)
Valor Acrescentado
Degraus

Valor No Acrescentado
Degraus

1
2
3
4

1
2
5

6
5
7
6

ACTUAL

MELHORADO
MELHORIA CONTNUA

4
6

IDEAL

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Os trs Ms: Muda, Mura e Muri

Muda (useless, waste): desperdcio nas suas

diversas formas (sete desperdcios mortais);

Mura (variable): variao entre os caractersticas

dos produtos;
Mura existe quando o fluxo de trabalho no est
balanceado e carga de trabalho inconsistente e
no existem standards.

Muri (irrational): atividades que envolvem esforo

de pessoal, material ou equipamento, no
razovel. Em suma: Sobrecarregar!

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Os trs Ms: Muda, Mura e Muri

1. Projetar o sistema com suficiente capacidade para no

sobrecarregar pessoas, equipamentos ou mtodos.
2. Cuidar para reduzir a variao ou flutuao para o mnimo
dos mnimos.
3. Cuidar para eliminar as fontes do desperdcio!

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Os 7 tipos de desperdcio (Muda):

1.

Sobre-produo: Fazer mais,

mais cedo ou mais depressa;

2.

Tempos de espera:
Operador/Mquina espera de
material/informao;

3.

Transporte: Transportes entre

operaes;

4.

Processamento: Operaes
que poderiam no existir;
Inventrios/Stocks;

5.

A no utilizao de recursos humanos

No
seguindo
ideias/sugestes.

implementao

de

6.

Movimentos: pessoas/produto
que no acrescentam valor
(estudos de tempos e
mtodos);

7.

Defeitos;

8.

No utilizao de RH.

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1. Sobreproduo
Produzir mais do que o necessrio cria um incontvel nmero
de outros desperdcios: rea de stock, deteriorao, custos de
energia, manuteno de equipamentos, esconder problemas
operacionais e administrativos atravs de stocks de
segurana.

Fazer mais do que o requerido pela prxima operao;

Fazer antes do requerido pela prxima operao;

Fazer mais rpido do que a prxima operao.

Slide 16

2. Tempo de espera
Quando o operrio permanece parado,
assistindo uma mquina que est em
operao. Ou quando o processo precedente
no entrega o seu produto na quantidade,
qualidade e tempo certo.

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3. Transporte
Deslocaes desnecessrias ou stocks
temporrios, constitudo passeios de materiais,
funcionrios e equipamentos.

Slide 18

4. Processamento
Quando defeitos ou limitaes
(capacidade) nos equipamentos
esto presentes. O processo pra ou
desenvolve-se lentamente.
Operaes extras so introduzidas.

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5. Movimentos desnecessrios
Acontece pela diferena entre o
trabalho e movimento. a ao
de quem realiza algum tipo de
seleo ou procura alguma coisa.
o movimento que no agrega
valor.

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6. Stock
o dinheiro parado no sistema produtivo. Pode
ser a tranquilidade da fbrica ...

Ganhos com reduo de stock:

Aumento da flexibilidade, melhor acompanhamento do mercado;

Melhoria da produtividade e reduo dos custos de produo;
Ganho de espao;
Melhoria da eficcia;
Diminuio das necessidades de investimento e dos custos de
conservao associados;

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Porqu manter Stock?

Nvel de stock

Segurana almofada contra ...

Peas no
conformes

Paragens de
Mau
mquina
Baixa
balanceamento
Erros
de linhas
Existncia de capacidade de
Procura
processos
gargalos
instvel
Setup
de
Operadores
Falha na
Falta de
mquina
no
programao
confiana nos
Erros de
demorado
Retrabalho
da produo
fornecedores
quantidade preparados

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Porqu manter stock ...

Nvel de stock

A reduo do nvel de stock permite a

empresa descobrir os problemas da
produo e promove a realizao de
esforos para a eliminao dos mesmos
Peas fora do
padro
Existncia de
gargalos
Retrabalho

Pargens de
mquina

Baixa
capacidade de
processos

Erros de
quantidade

Erros

Mau
balanceamento
de linhas

Operadores Setup de
mquina
no
preparados demorado

Procura
instvel
Falha na
Falta de
programao
confiana nos
da produo
fornecedores

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7. Produo de Defeituosos
Existe uma forma de ganhar
dinheiro que os empresrios
insistem em no usar: deixar de
perd-lo
Philip Crosby

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8. No utilizao de recursos
humanos
No seguindo a implementao de
ideias/sugestes.

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Sete desperdcios:
Sobreproduo:

Produzido mais do que o necessrio;

Produo produz rpido demais.

Inventrio

Qualquer tipo de inventrio desperdcio;

Material entre dois passos do processo;

Grande quantidade de material semiacabado (WIP).

Transporte

Excesso de manipulao e re-alocao

de materiais;

Destino muito afastado.

Movimento

Movimento sem acrescentar valor (ex.

avano e recuo em vazio robot);

Processos/equipamentos muitos
distantes entre si;

Rotas longas, trabalho com uma mo,

ajustamentos.

Tempo de espera

O operador olha para mquina enquanto

trabalha;

O operador espera material.

Defeitos

Segregao de peas / queixas de cliente

Processo de fabrico

Produo de peas que so rejeitadas

e/ou necessitam de retrabalhos;

Processos ou ferramentas inadequados.

+1. Potencial Humano

No usar e/ou desenvolver o talento dos

colaboradores

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Sete desperdcios: