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HOSHIN KANRI

ADM GPO 1

NDICE
1. IntroduccinPg. 3
2. EtimologaPg. 4
3. Definicin.Pg. 5
4. Caractersticas.......Pg. 6
5. Elementos....Pg. 8
6. Objetivos..Pg. 9
7. Para qu sirve el Hoshin Kanri?.......................................................Pg.10
8. VentajasPg. 11
9.Proceso.......Pg.13 10.
Consideraciones.....Pg.14 11.
Desarrollo..Pg.14 12.
Modelo...Pg.14 13.
Requisitos.Pg.16 14. Etapas de establecimiento
y despliegue del HKPg.16
14.1 Anlisis del entorno.Pg.16
14.2 Revisin del ao anterior...Pg.17
14.3 Clarificacin de obstculos y metas...Pg.17
15. Ejemplo de la implementacin del Hoshin Kanri...Pg.20 16. Hoshin Kanri para
Toyota.Pg.22
16.1 Definicin..Pg.26
16.2 El sistema Hoshin...Pg.27
16.3 Qu es Kanri?...........................................................................Pg.27
16.4 Beneficios, Pre-requisitos y dificultadesPg.28
17. Glosario.Pg.30 18.
Anexos...Pg.31 19.
Conclusiones...Pg.34 20.
BibliografaPg.35
1. Introduccin:
El proceso del Hoshin Kanri se desarroll en Japn durante los aos 60 a partir de prcticas de la
gerencia de gestin de la calidad en las compaas Bridgestone Tire, Toyota, Komatsu, Matsishita y
Nippon Denso.
El termino Hoshin Kanri se acept extensamente en Japn a mediados de los aos 70. A finales de los
aos setenta la experiencia acumulada en la industria haba sido destilada en una formacin de los
principios y aparecieron los primeros libros en el tema. Durante los aos 80 el concepto se salt a los
Estados Unidos, Hewlett Packard, Procter & Gambe, Florida Power & Ligth, Intel y Xerox, comenzaron a
implementar sus propias versiones de Hoshin kanri.
2. Etimologa:
Hoshin Kanri proviene de dos trminos japoneses los cuales son:

Hoshin: Sealar una direccin, brjula.

Kanri: Control, administracin o gestin.


3. Definicin:
La gestin Hoshin Kanri es un estilo de direccin que coordina las actividades de los miembros de una
organizacin para lograr objetivos clave y reaccionar rpidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda

la compaa e integra la gestin estratgica con la gestin operativa. La gestin Hoshin Kanri es un
proceso sistmico. La aplicacin parcial de sus herramientas resulta subptima, dado que no se manejan
adecuadamente las relaciones entre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el mtodo puede
tomarse como un marco para la gestin de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se
liga fcilmente lo estratgico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se
planifican los cambios y se controlan los resultados.
De esta manera el Hoshin Kanri se trata de una filosofa gerencial que busca, mediante un proceso
participativo, establecer, desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la
organizacin y de su alta gerencia, al igual que garantizarlos medios correspondientes y los recursos
necesarios para asegurar que dichas metas se logren en todos los niveles de la organizacin.
Llamado tambin Administracin por polticas, Despliegue de polticas o Despliegue de medios para
alcanzar objetivos, garantiza los medios, los recursos necesarios que aseguran que dichos objetivos
sern alcanzados en todos los niveles de la organizacin.
En toda empresa surgen fuerzas que se orientan a diferentes direcciones, sugiriendo entonces
orientarlas asa un mismo objetivo
En Japn en la dcada de los 60 paso a formar parte de la Administracin total de la Calidad (TQM).
4. Caractersticas:
El sistema fija a partir del plan estratgico a largo plazo, los objetivos y polticas estratgicas,
administrativas y operativas anuales de la alta direccin y luego implantarlas a toda la organizacin para
que cada departamento defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al
logro de esos objetivos.
En este contexto, poltica significa unos objetivos y unos medios para lograrlos. La implementacin o
despliegue es el proceso por medio del cual toda la organizacin conoce, participa y trabaja en el
cumplimiento de los planes estratgicos. Alinea la organizacin con cambios del ambiente externo.
Traduce los retos en un pequeo conjunto de brechas estratgicas que deben cerrarse movilizando a
toda la organizacin para cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA.
Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el xito del negocio a partir de estructurar el
planeamiento y el control de la gestin, alrededor de las cuestiones crticas del mismo.
Algunas de sus caractersticas principales son:
Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo
plazo o estratgicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que
hacen al da a da de la empresa.
Concentrarse en los pocos objetivos crticos para el xito. Integrar la calidad en la gestin
empresarial.
Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones
fundamentales de los procesos.
Generar una interaccin progresiva entre los distintos niveles alrededor de cmo se alcanzarn
los objetivos y qu se deber medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un dilogo de
doble va.

Hacer evidente la contribucin real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel
individual y organizacional.

Asegurar el progreso a travs de revisiones peridicas.

Asignar claramente las responsabilidades en relacin con las metas y los procesos.

Comunicar a todos dentro de la empresa las polticas de la compaa.

El HK una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar
situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las
medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos
hacia los aspectos claves para alcanzar el xito.

Es una herramienta gerencial destinado a asegurar el xito de un negocio a partir de integrar la


administracin de los procesos fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan
Estratgico y el Plan Anual (la viabilidad futura).
Integra la calidad a la gestin empresarial a la vez que conduce a enfocar los procesos
verdaderamente crticos. En sntesis, es un mtodo que conjuga toda la energa organizacional
para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades
presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana.

5. Elementos:
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la
empresa:

Enfoque basado en el ciclo Deming PHVA.

Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratgicos.
Integrar la calidad total en la gestin.

Participacin de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los


objetivos anuales y medios para conseguirlo.

Basado fundamentalmente en Hechos.

Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organizacin basada en


modelos de mejora continua.

Concentrarse en unos pocos objetivos crticos. Todos aquellos que no lo sean tendrn categora
de rutina y no se considerarn.

Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente con los resultados de los
indicadores de procesos.

Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y


colectivos.

La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con


herramientas de control de calidad.

Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecucin de
objetivos y medios como la efectividad de los mismos.

Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la implementacin de acciones


correctivas, evaluacin continua.
6. Objetivos:
El objetivo de Hoshin Kanri, dentro del marco de TQM es:

"Alcanzar un mejoramiento continuo, en forma sistemtica, involucrando a todos los empleados


para alcanzar los objetivos internos y externos de la organizacin

Mejoramiento Continuo: HK busca que el mejoramiento en los aspectos bsicos de la empresa


no se detenga, aplica el ciclo de control y mejoramiento "PERA", conocido como KAIZEN.

Sistemtica: El mejoramiento se logra con base en una relacin de Causa y Efecto, de acuerdo a
una metodologa estructurada.

Todos los empleados: Es caracterstica importante de HK la participacin de todos los


empleados y la negociacin de Hoshin, esto asegurara el conocimiento de los objetivos y el
compromiso para lograr.

Objetivos internos y externos: Dentro de los objetivos considerados por el Hoshin se encuentran
la Calidad, el Costo y el Tiempo de entrega, que son vitales para el cliente (Objetivos Externos),
y tambin aspectos como Seguridad y Moral, que tiene un carcter interno, de satisfaccin de
los empleados.

Hoshin Kanri puede ser utilizado no solo para empresas que sigan un enfoque de TQM si no
para cualquier enfoque o sistema de mejoramiento, como puede ser TPM "Total Productive
Maitenance" o TPS "Total Produccin System".

El Hoshin Kanri se basa en un sistema de informacin basado en un conjunto de documentos y


herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.
7. Para qu sirve el Hoshin Kanri?
3

Sirve para:

Operativizar planes a largo plazo.

Implementar estrategias y Polticas.

Unir e integrar a todo los miembros de la organizacin hacia objetivos claves.

Integrar las tareas de cada sector o nivel de la empresa hacia los objetivos claves.

Controlar los recursos para el logro de objetivos.

Hacer medicin de los resultados concretos usando indicadores y logros de objetivos.

Alinear los objetivos a los caminos del entorno.

8. Ventajas:

Define y crea un sistema de planificacin estratgica basado en la relacin necesidades vs


expectativas de los grupos de inters.

Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de manera conjunta buscando un fin
comn, de esta manera se consigue el alineamiento de la organizacin. El alineamiento vertical
permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas
las unidades operativas de la organizacin, consiguiendo con ello que los diferentes niveles
trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una nica visin un nico futuro.

Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organizacin puede determinar los


objetivos, la direccin focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en
segundo plano lo rutinario.

Como indicaba el elemento 3 el Hoshin Kanri implica a toda la organizacin generando un


compromiso en ellos para la consecucin de los objetivos. En el Hoshin Kanri la direccin
comparte los objetivos estratgicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de
responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organizacin participa
(responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura.

El Juego de Pelota permite conjugar la necesidad de la direccin de gestionar con el


aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble direccin
supone que de arriba abajo se aplicas las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de
creatividad constante.

9. Proceso:
Una vez definidos los objetivos estratgicos anuales, el procedimiento es el siguiente:
1. Se definen las estrategias (actividades bsicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo. Se
descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas reas de la organizacin.
3. Cada rea determina sus metas y debe trazar y desarrollar los planes para lograr los objetivos
asignados.
De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organizacin descomponindose
en cada nivel de la jerarqua hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con
claridad.
Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en prctica, se decide qu recursos se requieren
y los cronogramas a seguir.
Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean
comunicadas con precisin al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
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Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sera agradable o ideal
hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustara que se hiciera.

Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e
investigar los mtodos factibles bajo esas restricciones. El mtodo que se considere ms
factible, despus de varias evaluaciones, ser el que se implemente.

Se deben disear los mtodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se estn
ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios.

Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar unas
metas inalcanzables por falta de recursos.

Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo son.
Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las
capacidades de las personas.
10. Consideraciones:
Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarias las siguientes
consideraciones:
Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones sea totalmente consiente de la
necesidad de stas.
Proporcionar la capacitacin o entrenamiento necesarios para ejecutar las acciones. Asegurar la
planeacin de entrega de los recursos para el momento adecuado.
11. Desarrollo:
Identificar los procesos del sistema - Determinar factores clave y crticos de xito
Medir el sistema - Adaptarlo a los cambios, medir rendimiento, revisar.
Establecer objetivos bsicos - Acuerdos basados en dilogo y consenso.
Analizar el entorno - Determinar necesidades de los protagonistas: clientes, dueos, empleados,
proveedores.
Facilitar los recursos - Humanos, financieros, fsicos, tecnolgicos,
Definir los procesos del sistema - 1-objetivos 2-actividades 3-responsables 4- ndices de rendimiento
12. Modelo:
Alta direccin
-Establece el Qu del sistema.
-Define procesos clave y crticos.
-Define objetivo bsico.
Direccin intermedia
-Desarrolla el Cmo del sistema
-Establece programas y planes de accin.
-Negocia con la alta direccin las metas que contribuirn a alcanzar el objetivo bsico.
-Negocia asimismo los recursos necesarios.
Unidad operativa
-Es el equipo de ejecucin
-Negocia con la direccin intermedia las medidas que llevarn a alcanzar las metas. Gestiona las
acciones.
Alta direccin-establece y utiliza un proceso de revisin - Revisin de la operacin diaria y sus medidas.
Revisin de metas y objetivos anuales. Revisin de cumplimientos.
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Planificacin de parte de la Alta direccin para el Hoshin Kanri.

Establecer Visin.
Proyectar empresa a un plan de 3-5 aos.
Fijar los objetivos anuales corporativos y estructurales.
Asignar las reas y funciones para desarrollar planes operativos.
Evaluar progreso del sistema.
Revisin peridica (anual).

13. Requisitos:
Liderazgo-establecer rumbo y prioridades: Comunicacin, apoyar esfuerzos, fomentar integracin, facilitar
etc.
Motivacin-compromiso del gerente coordinar:
Razones para llevar a cabo el programa.
Organizacin- mecanismos: Integracin de planes, facilitadores, creacin de los equipos, claridad en
asignacin de dueos del proceso (y objetivos).
Metodologa- para desplegar las polticas: Saber combinar los Que con Cmo. Lograr interrelacin en
todos los niveles jerrquicos.
Uso de herramientas-administrativas de ayuda: Diagrama de afinidad, rbol de objetivos, diagrama
Pareto, espina de pescado, matrices de despliegue, bidimensional etc.
14. Etapas en el establecimiento y despliegue del Hoshin Kanri
Segn la ICICM el HK tiene las siguientes etapas:
14.1 Anlisis del entorno:
Debe ser analizado el entorno interno y externo de la organizacin
Fuera de la empresa se debe considerar:

Crecimiento Econmico

Tendencia en los Mercados

Tendencia de los Competidores

Cambios Tecnolgicos

Tendencias en Nuevos Materiales

Precios de Insumos

Comercio Internacional
Dentro de la empresa se debe considerar al menos:

Inversiones en Bienes de Capital.

Calidad y Cantidad de la fuerza de trabajo.

Tendencias en Desarrollo de Nuevos Productos.

Cambios Organizacionales.

Costos.

Situacin de las actividades de mejoramiento.


14.2 Revisin del ao anterior
Para establecer el HK para un ao debemos verificar cual fue el alcance el HK en el ao anterior; los
bueno resultados y las deficiencias en el desempeo deben ser considerado como una referencia para la
aspiraciones del ao siguiente.

Establecimiento del Hoshin Kanri


El mtodo HK clarifica la direccin y la velocidad que la organizacin desea seguir en el ao
estableciendo dos tipos de Hoshin:

Hoshin Bsico: Ventas Utilidades y Crecimiento.

Hoshin Estratgico: Posicin Estratgica y Fuerza del Negocio (Ventajas Competitivas).


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14.3 Clarificacin de obstculos y metas:


Los inconvenientes que se pongan en contra del logro deben ser listados.

Anlisis de causas:
Las causas de los problemas se analizan desde dos puntos de vista:

Fuerzas Promotoras de la solucin del Problema.

Fuerzas inhibidoras de la solucin del problema.


La descripcin de la Causa del Problema se realiza expresando que "Debido a que tal aspecto
existe..." o "Tenemos demasiado de tal...".

Seleccin de proyectos:

La realizacin de Proyectos son los medios para lograr el Hoshin. Los proyectos se deben realizar con
efectividad y facilidad.
Debemos considerar Acciones tanto para obtener las fuerzas promotoras de la solucin como para
eliminar las fuerzas inhibidoras de la solucin.

Seleccin de actividades y elaboracin del plan de implementacin:


Cada Proyecto se compone de una serie de actividades que se deben calendarizar considerando las 5W
y 1H.

Who, quin es la persona responsable.

What, qu es lo que se va a realizar.

When, cundo se va a realizar.

Where, en qu departamento de la Empresa o en qu lugar se llevara a cabo.

Why, qu es lo que buscamos al realizar el proyecto o la actividad.

How, cmo concretamente se realizara o que mtodo se utilizara.

Direccin

Gerencia

Departamento

Incrementar la
Calidad
Disminucin de 40% en
Defectuosos

Incrementar la
Capacidad de Proceso
en 30%
Ensamble
Produccin

Introducir Metodologa de
solucin de Problemas. 2 mese

Organizar 5 equipos de trabajo


e realizar un proyecto por equipo

Introducir un sistema de para


automtico. 1 mes.

Proveedores
Abastecimiento

Enfatizar desarrollo de
Proveedores a travs de una
Auditoria. 30
Proveedores.

Introducir un nuevo sistema de


muestreo.

Reducir el tiempo para


retroalimentar proveedores. 40%.

Introducir diagnstico de
acuerdo a ISO a 15 proveedores.

15. Ejemplo de la implementacin del Hoshin Kanri


A continuacion veremos los planes de una empresa industrial que se prapararon siguiendo el
procedimiendo de una gestion hoshin (tambien deniminada planificacin hoshin)

Observemos que solo se indican tres Hoshin generales (que se basan en los lineamientos del directorio y
en las condiciones del entorno socioeconmico), los cuales reflejan las reas a que se aspira lograr
objetivos importantes. Estos Hoshin se traducen a planes de accin calve, que van perfilando el
despliegue de objetivos y medios ms concretos (cabe resaltar que estos planes se distribuyen a todos
los gerentes, jefes, empleados y empresas proveedoras principales).
El resto de las actividades de la empresa sigue su curso normal. Si dividimos el trabajo en trabajo de
rutian y trabajo de mejora, podemos afirmar que la gestin Hoshin apunta sobre todo al segundo y en
reas de mucho inters para la empresa, buscando resultados involucrados.
Respecto al director general, los planes (a nivel de grandes lineamientos), se muestran en el cuadro 3

A continuacin, se exponen diversos ejemplos de planes para un gerente de


Operaciones, un jede de rea y un supervisor:

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POdemos analizar los cuadros antes indicados, como el grado de detalle aumenta la bajar en la jerarqua
institucional.
En las columnas de los cuadros se destacan, de izquierda a derecha, los siguientes elementos:

El Hoshin relevante para cada caso,

Los componentes del plan de accin,

Las acciones concretas que deben tomarse,

el cardo de los responsables del cumplimiento de tales acciones,

El objetivo medible que debe lograrse

El programa cronolgico de trabajo.


En esta planilla, el tem del plan de accin del director general que se titula Reducir los costos
operativos se ha trasformado en un hoshin del gerente de operaciones. Y luego se ha desplegado en dos
elementos claves los cuales son: saber trabajar con los proveedores e incorporar una maquina
compresora. Cada elemento clave debe implantarse con las acciones concretas que se detallan en la
columna correspondiente al igual que los responsables de la ejecucin, el objetivo medible que se busca
y el cronograma de trabajo de modo similar se trabaja el tem Crear lugares de trabajo ms seguro.
Planillas anlogas se preparan para todos lo Hoshin y en todos los niveles de la organizacin. La
diferencia principal radica en el nivel de detalle. Las actividades deben ser verificadas mediante el
cumplimiento sistemtico. Para ello se utiliza una planilla modificada en el cual se ha reemplazado la
columna del cronograma para otras anotaciones relacionadas con el seguimiento. En algunas planillas se
suele incluir explcitamente una referencia al ciclo PDCA de la mejora continua, ntese en todas las fases
del despliegue la relacin entre fines y medios. Un Hoshin de nivel superior (fin) se despliega en
elementos clave y acciones concretas (medios) .los medios de nivel superior constituyen luego los Hoshin
del nivel inmediatamente inferior, y as sucesivamente. Este despliegue de fines a medios es
caracterstico de los mtodos de la TQM, como la QFD.
16. Hoshin Kanri para Toyota

16.1 Definicin:
El
Hoshin
Kanri
es
un
sistema
de
trabajo
cuyos
objetivos
son:
crear una organizacin capaz de mantener un alto rendimiento y producir resultados, a travs de:
El establecimiento de planes de gestin de mediano a largo plazo y del Hoshin Anual, la priorizacin de
actividades y recursos.
El involucramiento de todos los miembros de la organizacin, desde los altos a los bajos mandos, quienes
aclaran los objetivos y actividades desde sus respectivas posiciones;
El enfoque en el ciclo de gestin (Plan-Do-Check-Action) y el ejercicio de los controles y seguimiento
realizados durante la implementacin del Hoshin.
Hoshin Kanri se define como las actividades llevadas a cabo con la cooperacin de toda la empresa de
manera eficiente, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos en el mediano/largo plazo y en el plan
de gestin a corto plazo, basndose en los fundamentos del Hoshin.
Hoshin Kanri no es simplemente una herramienta para alcanzar targets anuales, sino que, tal como
sugiere la definicin, Hoshin Kanri es un sistema para crear una organizacin capaz de lograr una alta
performance sostenida. A travs de la constante implementacin de reformas y continuos KAIZEN para
alcanzar los targets deseados, se espera crear una empresa capaz de producir resultados continuamente.

16.2 El sistema Hoshin:


Existen varios tipos de sistemas Hoshin, y cada uno depende del tipo de organizacin y escala de la
empresa. Para alcanzar los objetivos de mediano a largo plazo, se traza el Hoshin Anual, que clarifica un
ao de actividades concretas, y se convierte as en el Hoshin de la Compaa. Dentro de ste, se
configura un Departamento de Hoshin o Unidad Hoshin (depende de la forma y tamao de la
organizacin) que va a establecer los planes, objetivos y actividades para los dems sectores, a fin de
obtener los resultados deseados, haciendo nfasis en los procesos. Con la implementacin del Hoshin
Kanri, debemos mirar hacia la situacin ideal (visin de la compaa y objetivos de mediano a largo
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plazo), adoptando medidas para resolver los problemas que se presenten en el camino, y continuar
construyendo un ambiente que siempre est listo para aceptar nuevos desafos.

16.3 Qu es Kanri?
El Kanri se basa en el ciclo PLAN-DO-CHECK-ACTION:
PLAN: Elaboracin de estrategias y planes de accin
DO: Implementacin de los planes
CHECK: Evaluar resultados
ACTION: Tomar las acciones apropiadas
Es el mtodo para alcanzar los objetivos de manera eficiente, mediante la elaboracin de estrategias para
resolver problemas y planes de accin (PLAN), implementando estos planes constantemente (DO), y
confirmando si los resultados son como los planeados haciendo una evaluacin (CHECK). Si los
resultados esperados no se alcanzaron, se establecen las medidas para no volver a su recurrencia. Si se
alcanzan los resultados esperados, se procede a la estandarizacin de los mismos (ACTION).
16.4 Beneficios, Pre-requisitos y dificultades
La gestin Hoshin hace que la estrategia cobre vida. Con frecuencia, los
objetivos estratgicos de las empresas son un inventario de ideales que nunca
se realizan. Gracias a las etapas sucesivas de explicacin y compromiso,
abonadas siempre por la negociacin del catchball, es posible integrar los
procesos de planificacin estratgica de alto nivel con los procesos operativos del piso de la planta. Esta
integracin se puede dar porque la gestin Hoshin aporta un mtodo slido que garantiza el dilogo entre
procesos de distinto nivel y fomenta la cultura del consenso y el trabajo en equipo. Este es, a nuestro
criterio, un beneficio fundamental de la gestin hoshin: integrar a los gerentes de alto nivel en el ciclo de
mejora continua de la empresa.
Ms detalladamente, Mannix et al. (1996) destacan cinco beneficios de la planificacin Hoshin. Ellos son:
Relaciona las estrategias amplias con los planes de implementacin de alta prioridad. Utilizando como
herramienta el Principio de Pareto la Alta Direccin puede determinar los Objetivos, y focalizar los
esfuerzos en lo que realmente es importante, dejando de lado lo rutinario.
Enfoca a la organizacin hacia un conjunto selectivo de prioridades.
Utiliza datos para identificar brechas estratgicas para el mejoramiento focalizado.
Utiliza equipos operativos cross-functional, que identifican oportunidades de mejora, les asignan
prioridades y las implementan.
La alineacinvertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen
desde todas las unidades operativas de la organizacin, consiguiendo con ello que los diferentes niveles
trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una nica visin; un nico futuro de la empresa.
Promueve el aprendizaje en todo el sistema. Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de
manera conjunta buscando un fin comn; de esta manera se consigue el alineamiento de la organizacin.
Implica a toda la organizacin generando un compromiso en los empleados para la consecucin de los
objetivos. La Direccin comparte los Objetivos Estratgicos con todos sus colaboradores implantando un
sistema de responsabilidades en cascada en donde se supone que cada persona de la organizacin
participa responsablemente del alcance de los objetivos.
Se alinean la necesidad de la Direccin de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los
colaboradores. Este sistema de doble direccin supone la aplicacin arriba-abajo de las ideas directivas y
de abajo-arriba se genera un flujo de creatividad constante.
Para que un sistema de gestin Hoshin pueda implantarse con xito es necesaria una cierta madurez
administrativa en la firma. Qu caracteriza a esta madurez? Sin duda, no puede soslayarse la presencia
clara de la alta direccin en el proceso de implantacin y desarrollo de la gestin hoshin: este liderazgo es
clave para cualquier esfuerzo de cambio en las organizaciones. Sin embargo, la experiencia internacional
sugiere que, por ser la gestin Hoshin la extensin a toda la compaaincluyendo a la alta direccin
del ciclo PDCA de la TQM, es conveniente que la empresa cuente con una cierta experiencia previa en
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TQM o tcnicas relacionadas, como el Just-In-Time, la Total Preventive Maintenance, o la lean


manufacturing.
Otros autores destacan la importancia de un entorno competitivo como estmulo para la adopcin de la
planificacin Hoshin. Asimismo, adems del deseo del cambio, establecen como requisito previo que la
organizacin tenga su destino ligado al desarrollo y la implementacin de planes estratgicos. Ayudaran
en este proceso las expectativas de que los indicadores sern implementados para monitorear el
progreso. Las potenciales dificultades de implementacin de la gestin Hoshin son varias. Algunas
provienen de la resistencia al cambio en la empresa y la inercia organizacional, y pueden abordarse con
las tcnicas usuales de la administracin. Otras estn vinculadas con: algunas deficiencias de los
directivos, como la falta de comprensin del entorno socioeconmico; los objetivos difusos (que se
manifiesta en la dificultad para elegir los Hoshin y desarrollarlos); la poca atencin prestada al cliente y
sus necesidades; el ignorar la idiosincrasia de la organizacin al adoptar un mtodo de gestin; y la
ausencia general de un norte para la empresa. Hay, finalmente, dificultades propias de la gestin Hoshin;
citan las siguientes:
Tratar de ser perfecto la primera vez, en lugar de tolerar las pruebas y errores. Un problema recurrente es
la confusin de objetivos con medios y mtodos; otro, las dificultades para fijar objetivos e indicadores; es
importante en estos casos no tratar con dureza las idas y venidas de intentos frustrados, sino tomarlas
como parte del aprendizaje.
Desarrollar el plan pero sin compartirlo con otros inferiores hasta que est completo, privndose as de la
rica experiencia que podran aportar los niveles que tendrn a su cargo la implementacin.
Esperar agradar a todos, algo imposible cuando se trata de enfocar prioridades. No obstante, es
importante que an quienes no estn de acuerdo totalmente con los detalles del plan lo apoyen.
Catchball. La relacin entre el despliegue de objetivos anuales con un enfoque muy participativo de todo
el personal; el enfoque participativo se caracteriza por la presencia constante del catchball, una forma de
nemawashi.
El nemawashi es un proceso informal de consulta y persuasin ante cambios o proyectos especialmente
significativos, encaminado a lograr apoyo y consejos de los colegas; su uso permite construir el acuerdo
an antes de ingresar a los procesos administrativos formales
17. Glosario
EL CICLO PHVA PLANEAR-HACER-VERIFICAR-ACTUAR
La utilizacin continua del PHVA nos brinda una solucin que realmente nos permite mantener la
competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la
productividad, reduce los precios, aumenta la participacin de mercado, supervivencia de la empresa,
provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la rentabilidad de la empresa.
PLANEAR
Es establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos
del cliente y las polticas de la organizacin.
1. Identificar servicios
2. Identificar clientes
3. Identificar requerimientos de los clientes
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
5. Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo)
6. Identificar y seleccionar los parmetros de medicin
7. Determinar la capacidad del proceso
8. Identificar con quien compararse (benchmarks)
HACER
Implementacin de los procesos.
Identificar oportunidades de mejora
Desarrollo del plan piloto
Implementar las mejoras
VERIFICAR
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Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las polticas, los objetivos y
los requisitos del producto e informar sobre los resultados.
Evaluar la efectividad
ACTUAR
Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos.
1. Institucionalizar la mejora y-o volver al paso de Hacer
Aplicando el phva en la implementacin de un sistema de gestin de la calidad en una empresa de
servicios, tenemos:
La definicin de la red de procesos, la poltica de calidad y los objetivos, se define el Representante de
Gerencia, y el aseguramiento de los procesos.
19. Conclusiones
A grandes rasgos se puede concluir que:
El sistema de gestin Hoshin Kanri en una empresa, es la administracin para conducir al logro de su
Misin y Objetivos; proveyendo direccin, metas y medios desde la Direccin. Puede ser utilizado no solo
en empresas que sigan un enfoque de TQM si no para cualquier enfoque o sistema de mejoramiento
como ser: TPM (Total Productive Maitenance ) o TPS ( Total Procuction System ).
El Hoshin Kanri o Administracin por Polticas, es una herramienta de gestin que promueve la
supervisin y crecimiento de la organizacin dentro del contexto de la administracin prctica. Esto
incluye el establecimiento de polticas, su despliegue en toda la organizacin y el sistema para asegurar
que estas polticas estn siendo implementadas.
Con ste sistema de gestin se aprovecha el conocimiento y todo el potencial de las personas que
componen la empresa, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto.
Promueve la Planificacin de las Actividades en funcin a la Estrategia y Polticas de la empresa; y hace
eficaz el funcionamiento de sus procesos.
Clasifica las tareas realmente prioritarias y los medios para alcanzar las metas. Utiliza medios efectivos
que provee la TQM para la solucin de problemas, de manera rutinaria y en la administracin diaria.
Establece vnculos horizontales y verticales en la organizacin que permiten una comunicacin efectiva
de los Objetivos y Metas as como la realizacin de tareas conjuntas para el logro de objetivos comunes.
20. Bibliografa

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