tica en la seguridad Privada

Objetivo: Resaltar la importancia de los temas ticos y morales que el personal de

seguridad privada debe tener en consideracin en el desarrollo de sus funciones,
as como demostrar el correcto trato a las personas y la actitud solidaria y de
respeto que deber primar en el desenvolvimiento de sus labores.
1. La moral y la tica: concepto. Dimensiones humanas
tica
Conjunto de normas que un sujeto ha esclarecido y adoptado en su propia
mentalidad. Reflexin propia. Presin interna.
Moral
Conjunto de normas que una sociedad se encarga de transmitir de generacin en
generacin. Base social. Presin externa
2. Valores y tica: la legalidad, integridad, dignidad, discrecin. Concepto de
obediencia
La legalidad
La legalidad, por otra parte, es la propiedad de lo legal, es decir, de aquello que
cumple con la ley y que est de acuerdo con la legislacin en vigencia.
La nocin de cultura de la legalidad, por lo tanto, est vinculada a los principios que
las personas tienen respecto a la ley y a los organismos encargados de ejecutarla.
Dichos valores se traducen en la conducta de la gente, que puede estar apegada o
no a lo establecido por el orden jurdico.
Hay que establecer que los hombres y mujeres que viven en una sociedad donde se
lleva a buen puerto la cultura de la legalidad apuestan por desarrollar las siguientes
acciones:
Se encargan de respetar las normas.
Cuentan con responsabilidad tanto para respetar el conjunto de leyes como para
cooperar las autoridades.
Proceden a condenar y rechazar los actos que se consideran ilegales.
Conocen las normas que regulan la sociedad.
No menos importante es el hecho de que colaboran con las instituciones y las
dependencias que se encargan de velar por la justicia.

Integridad
Consiste en obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que se
considera correcto, es decir, las acciones son coherentes con lo que se dice.
Tambin se refiere a la capacidad de comunicar las intenciones, ideas y
sentimientos, abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad
incluso en las situaciones ms difciles.
Dignidad
Es el derecho que tiene cada ser humano, de ser respetado y valorado como ser
individual y social, con sus caractersticas y condiciones particulares, por el solo
hecho de ser persona. Cada uno de nosotros pertenecemos a una determinada raza,
sexo, religin; posee una ideologa, nacionalidad, determinados rasgos fsicos (alto,
bajo, rubio, moreno, delgado, robusto, etctera) un cierto coeficiente intelectual, ms
o menos habilidad fsica, mucho o poco dinero, y un aspecto que puede o no
coincidir con el ideal de belleza; puede padecerse algn problema de salud, que
impida algunas acciones, pero en esencia todos somos iguales como sujetos de
derechos, y aquellos con menores posibilidades deben ser ayudados por el Estado
para que tengan igualdad de oportunidades.
Discrecin
Consiste en tener tacto para hablar, actuar y emitir opiniones sobre los dems, sobre
un lugar, una organizacin, un trabajo y tambin sobre uno mismo. Est relacionada
directamente con la prudencia, la sensatez y la moderacin al hablar o al actuar.
Obediencia
Es la disposicin y el acto de acatar normas, rdenes, reglas y comportamientos.
La obediencia no se determina por el afecto que se pueda tener hacia la persona
que autoriza, manda o pide, se concentra en realizar la tarea o cumplir el
encargo que se nos encomienda, sin pedir nada a cambio.
Una de las cosas que ms trabajo nos cuestan es someter nuestra voluntad a la
orden de otra persona. Vivimos en una poca donde se rechaza cualquier forma de
autoridad, as como las reglas o normas que todos debemos cumplir. La soberbia y
el egosmo nos hacen sentir autosuficientes, superiores, sin rendir nuestro juicio y
voluntad ante otros pretextando la defensa de nuestra libertad; sta es una manera
de pensar errnea, es una falsa percepcin, que debemos erradicar. La obediencia
permite la colaboracin y participacin, es importante para las buenas relaciones, la
convivencia y el trabajo productivo.
El obedecer es un acto consciente, por lo tanto, est sujeto a evaluacin y
discernimiento de la persona, es decir que, la persona analiza, discrimina y valora
tanto la orden as como las consecuencias que conllevan cumplir con esa orden;
as que, hay que evitar caer en la obediencia ciega que algunas personas

practican, y que se refiere a acatar cualquier orden, sin importar que la orden viole
los derechos humanos o la dignidad de las personas.
3. La tica y la responsabilidad social. Deberes y derechos
Las empresas se han convertido en un factor de cambio e influencia social. Lo que
las compaas hacen o dejan de hacer afecta de manera significativa a su entorno y
a su mbito ms directo, sus propios empleados y trabajadores.
La empresa es una institucin fundamental de la vida econmica y social en la que
se integran los que aportan su espritu emprendedor (empresarios), los que aportan
su capacidad directiva, los que aportan tecnologa y los que aportan trabajo
cooperativo.
La empresa tiene objetivos econmicos y sociales, externos e internos:
El objetivo econmico externo es producir bienes y servicios que satisfagan

necesidades de la sociedad.
El objetivo econmico interno es generar el mximo valor agregado y distribuirlo

equitativamente entre sus integrantes.

El objetivo social externo es contribuir al desarrollo integral de la sociedad a la que

sirve.
El objetivo social interno es contribuir al pleno desarrollo de sus integrantes,

propiciando tanto su bienestar como su desarrollo humano.

Los objetivos econmicos y sociales, tanto internos como externos, estn
inseparablemente unidos, por lo que la empresa debe buscar integrarlos
armnicamente a su quehacer. As asegurara su existencia, aumentara su
productividad y permitir el desarrollo humano de sus integrantes.
La "responsabilidad social" es lograr ambos propsitos y conjugarlos de manera
independiente. De acuerdo con la forma en que se interprete esta relacin se
manifestara una diferente posicin en cuanto a la responsabilidad social del
negocio.
La tica tambin determina la forma en que una compaa maneja sus actividades
financieras, sus relaciones con los proveedores y canales de distribucin.
Si la nica funcin de la empresa fuera satisfacer demanda y ganar dinero por
promoverlas e incrementarlas, todos los negocios, aun los ilcitos, serian validos,
simplemente porque son rentables.
La tica empresarial es una exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo. Si
genuinamente se mantiene una preocupacin por los empleados proporcionndoles
"dignidad y respeto", el trabajador estar feliz y motivado por producir calidad. En

muchas empresas inmersas en la competitividad y falta de tiempo para todo, los

trabajadores son el "recurso humano". Esto puede al menos interpretarse como
sujetos que no son personas si no recursos (con todas las implicaciones ticas que
esto signifique).
La bsqueda de la rentabilidad no consiste en oponerse a la tica, pues existen
cualidades gracias a las que se trabaja ms y mejor; y porque hay varias otras
dimensiones de la vida que suponen lmites a la rentabilidad.
Las consideraciones ticas suponen el elemento de racionalidad en los anlisis
empresariales. La tica resulta ser una dimensin inexorable de la actividad humana
y empresarial en la cual hay que desatacar las siguientes consideraciones:
a) En el lenguaje tico, la dificultad para saber cundo una accin humana es buena
o mala, es similar a la de preguntarse si un negocio ser bueno o malo: no
tenemos seguridad, pero tenemos una idea suficiente para saber si una decisin
es razonable. No basta con contar con las mejores herramientas, para pasar del
anlisis a la ejecucin hay que estar convencidos, hay que prever las
consecuencias y responsabilidades. Hay que asumir el riesgo. El paso del ser al
deber ser conlleva riesgos. Esto es lo que bsicamente tiene en comn la tica y
los negocios.
b) El esfuerzo y el xito, los conceptos que normalmente se manejan en el mundo
empresarial tienen connotaciones intangibles y diversas segn el concepto que
cada uno tiene, por lo tanto no se pueden juzgar como verdaderos o
convenientes desde la perspectiva de lo cuantificable.
c) En la medida que consideremos la realidad laboral desde el punto de vista de una
necesidad dignificante del ser humano, miraremos al trabajo bajo un profundo
sentido de solidaridad. Trabajo y empleo no es lo mismo.
d) La tica empresarial no es un valor aadido la tica es un valor intrnseco de toda
actividad econmica y empresarial, ya que cualquier actividad empresarial
incluye al ser humano. La tica es una exigencia que se hace ms significativa
mientras mayor es la complejidad social. Si la tica se encuentra inserta en toda
actividad empresarial, no puede ser considerada como un Valor Agregado sino
como un Valor Componente.
Las empresas debieran ser conformadas por propsitos responsables dirigidos a la
consecucin de valores ticos para con la comunidad y los empleados. La actividad
empresarial de una organizacin afecta a muchos y diversos grupos constituyentes.
Se exige de ella una actitud responsable para con dicha comunidad, ya que su
comportamiento le repercute directa o indirectamente. Ser responsable significa
dirigir la empresa midiendo el impacto de su actuacin en estos grupos, respetando

sus derechos e intereses legtimos. Se requiere evitar el engao y la

desinformacin.
La honestidad requiere de la rectitud y sinceridad con la informacin demandada por
la comunidad. Las seales que entrega una empresa afectan muchas personas, que
confiando en la informacin, toman decisiones que a su vez afectan a otros. La
comunidad confiar en estas seales en la medida que sean honestas.
Adems, la confianza necesita del reconocimiento de compromisos implcitos en las
promesas. La competencia leal y la consecucin por la calidad real son parte de la
confianza. Su quebrantamiento perjudica directamente a las personas.
Se debe poner especial atencin en tratar de actuar justamente tanto en el
otorgamiento de oportunidades al interior de la empresa, como frente a todos
aquellos grupos que tienen relacin directa o indirecta con el quehacer de la
organizacin.
Se debe tambin evitar someterse a influencias impropias, favoritismos basados en
intereses personales o presentar conductas que afecten la integridad de los
ejecutivos.
Los gerentes deben tratar de asegurar que sus empleados no caigan en este tipo de
influencias. Actuar con integridad supone un comportamiento leal frente a las
obligaciones y tareas que se deben emprender, en el marco de la confianza
depositada al empleado. En su ms completo sentido, se debe actuar conforme a
las convicciones a los requerimientos morales, aunque presuponga un costo.
El respeto, significa reconocer que los individuos sostienen relaciones fuera de la
empresa, poseen autonoma, privacidad, dignidad, derechos y necesidades.
En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es
correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las
normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y
las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden
moral ms adecuados.
Por tanto, el comportamiento del profesional de la administracin de empresas
basado en valores, beneficia a toda la sociedad, a la empresa y a la economa en la
cual se encuentra inserta la empresa. Los principios forman la base de la confianza
y cooperacin; tambin contribuyen a la moral de los empleados. Es especialmente
importante el sentido de orgullo por parte de los empleados en su productividad y
actitud general, cuando visualizan pertenecer a una organizacin que define los
valores ticos como un estilo de vida.
4. Servicio al cliente. Compromiso social. Valoracin y servicio del entorno
La Atencin
Proceso cognitivo en el cual dirigimos nuestra concentracin hacia estmulos que

consideramos importantes y relevantes y dejamos de lado aquellos que no.

La Escucha Activa
Esfuerzo consciente por or y comprender las palabras de los dems, y adems es
la capacidad de saber leer los sentimientos o pensamientos que subyacen a lo que
est diciendo.
En el proceso de comunicacin intervienen 2 importantes tipos de lenguaje:
Lenguaje verbal: que son las palabras, sonidos vocales, tono, velocidad, ritmo,
fluidez, vocabulario, etc.
Lenguaje no verbal: tales como la posicin corporal, gestos faciales, manos,
brazos, piernas, contacto visual, movimientos, ademanes, etc.
Ambos tipos de lenguaje influyen fuertemente en el emisor como en el receptor y
van a activar o desactivar determinados sentimientos, emociones y reacciones en
las personas.
Comunicarse con eficacia
Si queremos relacionarnos con los dems, es esencial que nos comuniquemos con
claridad y eficacia, tanto en los negocios como en la vida privada. De hecho, la mala
comunicacin puede convertir en personas difciles a las que no lo son y, por
supuesto, con seguir que las que ya lo son empeoren.
Por comunicacin quiero decir el modo en que hablamos y escuchamos a los
dems. Cuando se pregunta a las personas si prefieren la comunicacin verbal a la
escrita, la mayora prefieren la primera, especialmente en lo que concierne a los
sentimientos o cuando se trata de dar instrucciones. Puesto que existe una
interaccin con la otra persona, tenemos la oportunidad de comentar cualquier
punto que no quede claro. Se pueden hacer preguntas importantes o pedir que se
repita algo que no se ha entendido bien. Si una explicacin oral puede ir
acompaada una demostracin prctica, tanto mejor.
Tambin puede ser una buena frmula acompaar una explicacin verbal de
instrucciones escritas; de este modo, el receptor tiene algo a lo que remitir- se si
surge algn problema. Sin embargo, la comunicacin escrita por s sola no basta,
puesto que muchas personas leen las cosas de modo superficial y no estudian
realmente el documento. Es decir, lo hojean, buscan las palabras clave, pero
posiblemente pasan por alto algunos de los puntos ms importantes, que pueden
ser los que verdaderamente marquen la diferencia a la hora de reaccionar ante el
documento.
En las reuniones formales siempre es mejor pedir informes verbales. Los papeles
pasan de una persona a otra, rara vez se leen y casi nunca se estudian.
La comunicacin verbal es un proceso interactivo que requiere dos talentos bsicos:

transmitir informacin y obtener una respuesta. No basta con decir lo que se quiere
y marcharse dando por hecho que se ha comprendido y digerido bien. Insistir en una
respuesta del oyente le confirmar que la informacin se ha recibido y comprendido
correctamente.

Recuerde el juego que muchos de nosotros jugbamos de pequeos; se le daban

varios nombres pero el ms popular era el juego de los disparates. Varios
participantes estn de pie en una cola y el primero susurra una frase al odo de su
compaero. ste susurrar a quien tiene ms cerca lo que cree haber odo y as
hasta llegar al ltimo de la fila. Cuando el ltimo ha recibido el mensaje, lo repite en
voz alta. No recuerdo un solo caso en que la frase final fuera idntica a la primera.
Este juego puede resultar divertido para los nios, pero si usted es un director que
est dando instrucciones a su personal (se supone que desea se pongan en
prctica) y especialmente si le pide a alguien que se responsabilice de comunicar a
los dems, puede que no resulte tan gracioso descubrir que se han tergiversado por
el camino. Son varias las causas que pueden provocar un malentendido o la ruptura
de la comunicacin. Por supuesto, el problema puede venir de la misma persona
que da la informacin; quiz no ha vocalizado bien, ha hablado en jerga o tiene un
acento que al receptor le cuesta entender. O tal vez el receptor est nervioso o
distrado por algn motivo.
Si A desea comunicar algo a B, hay varios elementos que forman parte del proceso:
. Lo que A cree que dice.
. Lo que A dice realmente.
. Lo que B cree que ha escuchado.
. Lo que B ha odo realmente.
. Lo que B responde realmente.
. Lo que A cree que ha odo decir a B.
Puesto que en cualquiera de las etapas menciona das puede haber una ruptura, el
margen de posibles malentendidos es enorme, hasta en las comunicaciones ms
simples. De cada uno de nosotros depende hacer todo lo posible para perfeccionar
nuestra forma de transmitir y nuestras tcnicas de escuchar. No obstante, aunque
no seamos tan perfectos como desearamos, provocar una respuesta en el oyente
puede ayudarnos a descubrir aquello que no se ha en tendido y a corregirlo (con
ms preguntas y respuestas que demuestren que en verdad se ha entendido), antes
de que se convierta en un obstculo que nos har malgastar tiempo y esfuerzos y
perder la paciencia.
Cmo transmitir el mensaje
Existen tres componentes para la transmisin de un mensaje. Le sorprender

descubrir que tan slo un 7 % de la comprensin se basa en las palabras que utiliza.
El 13 % se basa en la voz, la expresin, la entonacin, etc., y el 80 % en el lenguaje
corporal. Con esto puede hacerse una idea de lo importante que es que estos tres
elementos no comuniquen mensajes contradictorios, ya que, de ser as, el oyente
quedar totalmente confundido.

Si al encontrarse con un amigo y preguntarle cmo se encuentra su respuesta fuera:

Bien... hum... creo que bien, dicho con un ritmo lento y dubitativo, qu
entendera usted con el mensaje que le est transmitiendo? Creera en sus
palabras, que decan que estaba bien, o debido a su tono de voz y forma de
expresin pensara que quiz no fuera cierto?
Aun cuando el orador est transmitiendo un mensaje coherente, se puede encontrar
con varias barre ras que impida la buena comunicacin. Entre stas se incluyen las
siguientes:
La falta de concentracin: puede que el oyente tenga una capacidad de
concentracin limitada y que usted haya olvidado tenerlo en cuenta. Por otra
par te, a lo mejor se encuentra en un momento de saturacin o tiene algo
muy importante en mente, lo que en cualquiera de ambos casos reducira su
capacidad de concentracin en lo que le est diciendo.
La falta de conocimiento respecto a lo que le est diciendo: a lo mejor, es
una persona nueva en el trabajo, o quizs usted piensa que ya le haba
hablado del asunto cuando en realidad no ha sido as. Puesto que el proceso
de aprendizaje no slo implica recibir nueva informacin sino ser capaz de
relacionarla con los conocimientos anteriores, si la persona carece de ellos
(sea cual fuere la causa) el proceso de asimilacin no puede tener lugar y
por consiguiente el oyen te no puede aprender lo que est intentando
ensearle.
La ansiedad o el estrs: todos sabemos que el exceso de estrs puede
hacer que se nos quede la mente en blanco, de modo que si la persona a la
que nos estamos dirigiendo est muy nerviosa o si est preocupada respecto
a lo que cree que va a decirle, le resultar ms difcil asimilar lo que usted
desea transmitir.
La incomodidad: el oyente puede sufrir algn tipo de malestar fsico, desde
dolor de muelas hasta dolor de pies, y probablemente esto distraer su
atencin. Esta circunstancia puede dificultar cualquier intento que haga de
asimilar lo que usted le es diciendo.
Prejuicios y opiniones: ya hemos visto de qu modo las personas y los
acontecimientos que marcan nuestra infancia pueden predisponemos a
seguir ciertos patrones de pensamiento o de conducta. La persona con la
que est hablando tiene sus prejuicios y opiniones propias. Puede que usted
desee que haga algo que ella no quiere hacer; puede estar convencida (con
razn o sin ella) de que no es capaz de hacer lo que le pide. Todo esto
influir en su receptividad a sus palabras.

5. Identificacin con su rol y con su empresa

Es fcil percibir como se repite con insistencia la necesidad de poseer un personal
comprometido con la empresa para alcanzar metas y objetivos. Usualmente es
tema obligado en charlas, cursos y talleres destacar el compromiso como requisito
indispensable en la formacin de equipos de alto desempeo, organizaciones
exitosas y ptimos modelos de gestin.
El compromiso es observado como una manera incondicional de afrontar los retos
que tanto los procesos como la administracin exigen al capital humano, as como la
mxima expresin del vnculo entre patronos y empleados. Parece no advertirse el
verdadero significado de tan comn palabra, lo que se traduce en una paradoja de
la administracin contempornea.
Lo anterior nos lleva, entonces, a formularnos varias interrogantes: Deseamos
tener un personal que labore por una obligacin contrada con la empresa? Se
trata de administrar personas que nos den su palabra para alcanzar el xito?
Queremos que nuestra gente empee su fe para el logro de los objetivos de la
organizacin? O, simplemente, que trabaje bien porque nos lo ha prometido antes y
durante su contratacin.
El compromiso surge de la antigua practica (an presente) del contrato psicolgico
con el empleado, orientado a crear fidelidad por agradecimiento y dependencia y
no por cohesin e identificacin. Es preocupante observar cmo se habla del
compromiso sin detenerse un instante a observar lo que se est verdaderamente
exigiendo al personal, lo que ello encierra en su contenido y, ms an, que se avale
tal requisito como una prctica plausible en la gerencia actual.
Comprometerse es obligarse. Cuando el trabajo se realiza por obligacin existe
presin, desmotivacin y es factible la ausencia de calidad. La respuesta no est en
el compromiso, est en la identificacin. Uno de los elementos ms importantes
atribuidos al liderazgo es precisamente que el lder logra tal identificacin con sus
seguidores que stos le ofrecen lealtad y fidelidad prcticamente sin exigir otra cosa
que no sea el beneficio mutuo, y ste principio es el que debe regir a las
organizaciones.
Las personas no desean sentirse obligadas a realizar la tarea, el trabajo ya es
bastante exigente como para que exista una sensacin adicional que comprometa al
esfuerzo que se realiza, sin embargo, cuando el empleado est identificado con la
tarea y con la entidad para quien la cumple, sta le resulta placentera, la creatividad
alcanza altos niveles y los resultados son superiores a los esperados.
Es fcil diferenciar a aquellos trabajadores que se sienten comprometidos o

identificados con la empresa, aunque se trate de decir que en la practica ambos

trminos significan lo mismo, he aqu algunas de las diferencias: Los trabajadores
comprometidos estn ante la expectativa de ofertas de trabajo, ya sea a travs de
medios impresos o electrnicos, cumplen estrictamente el horario de trabajo y lo
exceden cuando el jefe se los propone.

Aunque conocen y manejan la calidad tienden a no agregar valor al proceso, salvo

que se les exija, pues su tarea consiste en dar respuesta a los requerimientos tal y
como se le sealan. No evitan el trabajo, pero no se ofrecen a hacerlo. Tienden a
ofrecer expresiones en tercera persona cuando se refieren a la empresa donde
trabajan, tratando de no vincularse con ella totalmente.
Destacan los errores, son capaces de percibirlos, pero no ofrecen soluciones. Son
empleados promedio, destacan por la exactitud de su trabajo y la constancia, pero
pocas veces por el impulso a los cambios y a las mejoras.
Al hablar de la organizacin se refieren a las gratificaciones y ayudas que de ella
han obtenido como motivacin para continuar laborando. Ahora bien, los empleados
identificados con la empresa la sienten parte de s.
Estn en constante bsqueda de la calidad y de mejoras en los procesos, conocen y
se involucran en todas aquellas reas y actividades en donde puedan agregar valor.
Piensan en el futuro y se sienten responsables de ayudar a construirlo.
El tiempo es un factor secundario, sin caer en la adiccin por el trabajo, administran
y controlan el tiempo de acuerdo a las prioridades. Observan los cambios como una
forma de renovarse, por lo que si no observan su presencia lo promueven.
Hablan de la empresa con sentido de propiedad, se observan como parte del
equipo, fomentan el liderazgo y lo asumen de acuerdo al caso. Usualmente
destacan porque van ms all de lo requerido, saben que el xito de la empresa
depende de la energa que se imprima a sus procesos.
Dicho en otras palabras, las personas comprometidas sienten que deben cumplir
con su trabajo, internalizndolo como un sacrificio ineludible y necesario, saben que
tienen que hacerlo porque no poseen otro recurso y ello es suficiente razn para
cumplir con la tarea. Los empleados identificados con la empresa quieren
relacionarse con el proceso, para ellos el trabajo no es una obligacin sino un
aporte, una manera de contribuir con el xito.
Es muy comn observar como las empresas hacen alarde de sus valores, misin y
visin, exponindolas a sus clientes con la finalidad de expresar la orientacin y la
base moral que poseen.

Cuando el talento humano observa que tales declaraciones coinciden con sus
expectativas, que no son solo un estandarte para impulsar las ventas, sino que en
realidad existe una profunda conviccin, ste suele compararlo con sus valores y
sus metas, busca la coincidencia entre cada una de ellas y es all precisamente
donde nace la identificacin.

En la medida que las organizaciones ofrezcan a su capital humano un equilibro que

logre el beneficio comn el compromiso ir desapareciendo, las personas no se
vern obligadas a realizar la tarea, ni se requerir personal alguno que experimente
ese sentimiento. Las empresas habrn de luchar porque el individuo ms que
comprometido se sienta identificado con ellas, las adopte de tal manera que realice
su labor a gusto y con optimismo, sabiendo que en cada paso est agregando valor
al proceso.
6. Las obligaciones de su cargo: la responsabilidad en su cumplimiento
Ser responsable significa ser capaz de responder y saber actuar ante diferentes
disyuntivas que se presentan.
En el trabajo, la responsabilidad es esencial, por un lado la personal y, por otro, la
impuesta por una autoridad. Por qu es necesaria esta virtud para el cumplimiento
de un trabajo? Es sencillo, mientras ms responsable es una persona su
desempeo es mayor y los resultados se concretan en pro de un objetivo comn. La
responsabilidad se aprende en la medida en que se asimila el trabajo como virtud.
As, para algunos ser responsable es sinnimo de llevar una carga pesada en la
vida; en cambio, una persona que tiene bien asimilado el concepto encontrar sus
propias motivaciones para cumplir con sus compromisos.
La responsabilidad es tu debilidad o fortaleza? La responsabilidad con que una
persona se desempea en un trabajo es su carta de presentacin ante la empresa,
sta incluye su capacidad para lograr metas, administrar el tiempo, sus actividades y
tener una idea clara sobre su rendimiento.
Cuando se detecta que el nivel de respuesta no es el ptimo, se recomienda
reflexionar dnde parte esta deficiencia: de un concepto errneo, una experiencia
personal previa, falta de motivacin; debido a una opinin negativa sobre el
desempeo o, simplemente, del manejo inapropiado de las emociones.
Cuando la persona se hace consciente de qu est creando interferencias para la
consecucin adecuada de sus metas, puede trabajar en ello para convertir su
debilidad en una fortaleza.
Declogo de una persona responsable:
1. Cumple con sus promesas y compromisos no porque le sean impuestas sino por

la conciencia de hacerlo.
2. Respeta sus tiempos: llega a la hora prevista y cumple con sus entregas.
3. Se apega a las normas con humildad, porque est consciente que su trabajo es
tan importante como el de los dems en el cumplimiento de un objetivo.
4. Comprende que su xito o fracaso estn relacionados con su capacidad de
respuesta. Asume las consecuencias de sus actos.
5. Persevera para cumplir con el deber que se le asign con calidad.
6. Busca responsabilidades mayores y se impone metas.
7. Encuentra sus propias motivaciones y se alegra de que su contribucin sea
significativa.
8. Slo acepta el trabajo que puede realizar. Delega responsabilidades slo en
funcin de que el objetivo se concrete.
9. Sabe que las excusas y explicaciones son innecesarias y daan su imagen.
10. Se impone disciplina.
7. Sentido de pertenencia
Es sentirse conectado y aceptado dentro de la propia familia, la comunidad, los
compaeros, el trabajo e incluso la nacin. Es importante para el desarrollo
saludable de las personas y para combatir los problemas de comportamiento y
depresin. As mismo, tambin se refiere a la conciencia de formar parte de grupos
en los que se adquieren referencias y modelos que repercuten en las caractersticas
personales de un individuo. En estos grupos, las personas desarrollan lazos
afectivos, se saben valoradas y comparten un conjunto de tradiciones, un pasado
comn, pautas de comportamiento, valores y smbolos patrios que contribuyen al
desarrollo de compromisos en proyectos comunes.
8. Honradez profesional
Est enmarcada dentro de la tica profesional. Significa actuar con justicia, con
imparcialidad, a cumplir compromisos contrados, a hacer uso de los recursos con
equidad y a defender a una causa justa. La honradez profesional impide engaar al
beneficiario o al cliente y a buscar las mejores posibilidades de solucin para cada
problema.
9. Tino y criterio
Consiste en ser moderado en todos los actos, en la aplicacin de normas y polticas
de la organizacin, sabiendo discernir lo bueno y lo malo para uno mismo, para los
dems y para la organizacin. Las personas que han logrado desarrollar estas
capacidades, son personas que piensan, reflexionan, se informan, hablan y actan
de manera serena y acertada (sentido comn); o al menos a las que no cometen
imprudencias negligentes a la hora de reflexionar y actuar en consecuencia. Son
sensatas, cuerdas, prudentes, razonables, lcidas. Son capaces de evaluar las
cosas con la debida profundidad, van a lo esencial descartando lo superfluo y

reducen la complejidad aparente de los problemas con equilibrio.

10. Motivacin adecuada
Cuando pensamos en la motivacin es habitual reducir este concepto a las ganas
de hacer algo. Pero esto nos deja una visin muy reducida de todo lo que abarca la
motivacin y los aspectos sobre los que se pueden trabajar.
Por un lado podemos acudir a unas de las definiciones ms utilizadas en el campo
terico al hablar de motivacin:
Conjunto de procesos implicados en la activacin, direccin y persistencia de la
conducta.
La importancia de esta definicin radica en que las tres palabras principales, por si
solas, tienen una gran relevancia y conllevan un trabajo diferentes para optimizarlas.
Veamos la definicin por partes:
Por un lado podemos revisar qu impulsa a una persona a iniciar una actividad
(activacin), aunque esta no est del todo definida: Qu me impulsa a hacer
deporte? Por qu motivo? Con que metas?
En segundo lugar es importante analizar porque elegimos una u otra actividad
(direccin): Por la presencia de amigos? Por qu no puedo en otro horario? Por
qu me siento bien llevando a cabo la actividad?
Por ltimo, una parte esencial en la motivacin es el anlisis de los aspectos que
hacen a las personas permanecer en una actividad o abandonarla (persistencia). La
motivacin es la variable fundamental en la adherencia a un programa de actividad
fsica o deporte determinado.
Por lo tanto no se trata solamente de pensar lo motivado que estoy para hacer algo,
sino que podemos hacernos preguntas ms ajustadas a la parte de la motivacin
que est implicada en nuestras ganas o desganas por hacer una actividad.
Adems, en la motivacin juega un papel muy importante la parte cualitativa.
Veamos un ejemplo. Un entrenador considera que sus clientes estn muy
motivados por la actividad porque la asistencia es muy alta. Sin duda, todos tienen
motivos para ir pues asisten. Pero desde el punto de vista de una motivacin lo ms
saludable y efectiva posible podemos preguntarnos Por qu asisten? Cmo se
motivan para ir? Tienen metas concretas a conseguir? Han planificado
correctamente la consecucin de ests metas en caso de tenerlas?
Es aqu donde reside en ocasiones la clave para una correcta motivacin. En este

sentido, me gustara compartir con vosotros un enfoque planteado por Andreas y

Andreas en 1991, en el que se define algunos de los estilos motivacionales
ineficientes que las personas utilizamos para motivarnos a hacer algo. Nos vamos a
centrar por tanto en la primera parte de la definicin: iniciar una actividad
(activacin)

Para ello, hemos de pensar ms all de hacer o no una actividad. Nos situaremos
antes una actividad que hemos de hacer sin ms remedio. Como segunda premisa,
pensemos en una actividad que incluye al menos una parte que no me gusta. Por
ejemplo, me gusta ir a la clase de aerobic pero me cuesta salir de casa a la hora
necesaria. Me gusta mi trabajo pero me cuesta madrugar. Me gusta entrenar, pero
me cuesta los das de fro. Me gusta el deporte pero me cuestan los inicios para
ponerme en forma. Podramos acudir a muchos ms ejemplos pero tal vez ya estn
llegando a tu mente sin necesidad de describirlos.
Por lo tanto hemos de centrarnos en tareas o actividades que hacemos, pero con
una motivacin no del todo eficiente. No buscamos en este caso realizar la accin
(puesto que voy a trabajar o a entrenar) sino motivarnos mejor y ms sanamente.
Veamos de manera separada los cuatro estilos motivacionales ineficientes
comentados anteriormente.
Estos estilos no son mutuamente excluyentes sino que una persona puede utilizar
algunos de ellos e incluso los cuatro. Estos patrones no se refieren al contenido sino
que las personas los utilizan de manera automtica independientemente de la
actividad a realizar y el contenido de la misma. Segn Jara (2006), esta referencia al
proceso ms que al contenido es lo que permite directamente aplicar estos estilos en
cualquier contexto.
Motivacin por evitacin
Algunas personas se motivan para hacer una actividad poco grata (por ejemplo,
madrugar para ir a clase) pensando en las consecuencias negativas que ocurriran si
no hacen algo (por ejemplo, sino asisto). Sin embargo, pensar en cosas negativas
es desagradable y generalmente no hace que la gente se motive con rapidez. Un
estilo motivacional negativo puede ser muy eficaz para algunas personas y algunas
tareas; en algunas situaciones es muy til pensar en aquello que conviene evitar. Sin
embargo, si alguien se motiva slo pensando en qu evitar, an cuando logre
realizar las tareas, es probable que experimente mucha tensin y sensaciones
desagradables. Por otra parte, cuando uno se concentra en lo que est evitando, tal
vez no se d cuenta de que puede estar dirigindose a algo peor.
Motivacin imperativa
El motivador dictador se motiva dndose rdenes mentalmente con un tono de voz

spero y desagradable. A menudo suenan dentro de su cabeza palabras similares a

tengo que, debera , o debes. Al igual que cuando ordenamos algo a los dems
y experimentan una resistencia espontnea aun a sabiendas de que se les pide algo
conveniente, cuando aplicamos este tipo de autoinstrucciones en nuestro dilogo
interno experimentamos una resistencia y desagrado para hacer la tarea, sea cual
sea esta. Es importante que utilicemos un tono y volumen adecuado en nuestro
autodilogo.
Motivacin por representacin anticipada de la accin
Mucha gente piensa cmo es hacer una actividad (hacer un ejercicio muy duro) en
lugar de verla ya realizada (pensar que he terminado el ejercicio). El problema de
esta estrategia es que resulta muy til para motivarse a hacer actividades
agradables, pero la motivacin se hace muy difcil para todo lo que no sea
inherentemente agradable. Cuando nos enfrentamos a una tarea con partes menos
motivantes, es importante conectar lo ms rpidamente posible con el beneficio que
obtengo al llevarla a cabo.
Muchas acciones tienen costes y beneficios. Hemos de tener presente los objetivos
de cada accin para superar mejor la fase menos motivante
Motivacin abrumadora
Cuando alguien se siente abrumado, generalmente se muestra incapaz de comenzar
una tarea y tiende a posponerla. Si un estudiante piensa en todos los temas que le
quedan hasta el examen, probablemente se sentir ante una cantidad de trabajo
enorme y agotador. A veces vemos algo tan grande que no sabemos por donde
empezar, y motivarse resulta muy difcil.
Las metas a largo plazo han de ir acompaadas de metas a corto plazo que nos
transmitan el avance diario
Andreas y Andreas indican que para algunas personas, el solo hecho de saber qu
cosa que hace no funciona y qu tipo de estilo motivacional funcionara con mayor
eficacia, es suficiente para reproducir un cambio. Sin embargo, en no pocas
ocasiones se necesita atravesar por una cuidadosamente guiada secuencia de
ensayos de una nueva estrategia motivacional, para que esta se automatice.
11. Reforzamiento de la conducta positiva
Es una tcnica en la cual un comportamiento aumenta su probabilidad de
ocurrencia a raz de un suceso que le sigue y que es valorado positivamente por la
persona. Muchas conductas se mantienen porque conducen a resultados
positivos. Por ejemplo, una persona contina trabajando en una empresa, pues
cobra un salario. El sueldo que cobra el trabajador es lo que REFUERZA la
conducta de trabajar.
12. Mostrar conocimiento de relaciones pblicas en el tratamiento con el pblico

Qu hacer con alguien que expone una queja?

En primer lugar, dado que estas situaciones no resultan fciles, intente estar lo
ms relajado posible. Respire hondo varias veces; asegrese de relajar al mximo
los hombros y las mandbulas, y de que est calmado.
En un principio no es probable que sepa si la queja es justificada, si el cliente no
ha entendido bien la situacin o si es que disfruta quejndose. De modo que
siempre ha de empezar de la misma manera. Deje que la persona -especialmente
si da muestras de agresividad- se desfogue hasta que se vaya calmando (al final,
eso es lo que tendr que hacer). Si no sabe hacerlo y trata de interrumpirle para
dar su versin de la historia o una explicacin, la otra persona sencilla mente se
tomar un descanso para volver a empezar.
Pase lo que pase, y por ms iracundo que est el afectado, procure mantener la
calma. Hblele en un tono amistoso y conciliador. Si pierde los nervios no le
ayudar a resolver el problema. Su lenguaje corporal ha de ser asertivo, mantenga
el contacto visual, inclnese ligeramente hacia la persona con aire cordial.
Escuche atentamente y demustrele que lo hace. Puede que desee tomar notas
para asegurarse de que lo ha entendido todo bien. Esto no slo le har ver que
usted le est tomando en serio, sino que le ayudar a no precipitarse sacando una
conclusin errnea o haciendo suposiciones antes de haber odo toda la historia.
Tras haber escuchado lo que tiene que decirle, muestre su empata con una
respuesta positiva. Repita lo que le ha dicho e incluya una frase que ponga de
manifiesto que entiende por qu est tan enfadado. Por ejemplo: Comprendo que
est tan enfadado si la entrega se ha retrasado por tercera vez.
Esto le servir para demostrarle que le compren de y que no cree que su actitud
est injustificada.
Por supuesto, tambin habr de considerar el asunto detenidamente. No puede
dar por sentado que las quejas estn siempre justificadas y que la empresa ha
cometido la falta, aunque en algunos casos sea evidente. Dgale que intentar
averiguar lo que ha pasado y si en ese momento no puede hacer nada, dgale
cundo se pondr en contacto con l y hgalo.
Si enseguida se da cuenta de que es culpa de su empresa o lo descubre a raz de
sus investigaciones, admtalo y disclpese. No tiene sentido intentar tapar un error
o hacer ver que no ha pasado; con ello slo conseguir irritar ms a la otra
persona.
Nunca empiece dando excusas (es culpa ma, No fui yo quien se encarg de
esto, ltimamente hemos tenido muchos problemas, etctera). En ese
momento a la persona que se est quejando no le importa de quin sea la culpa;
desde su perspectiva, usted representa a la empresa. Si le dice que recientemente
han tenido muchos problemas, puede que pierda la confianza en la compaa y
que se pierda un buen negocio. No malgaste el tiempo en defenderse o en echar
la culpa a otro. Est fuera de lugar y el ofendido no le escuchar. Lo ms
importante es hacer lo que pueda (y que vean que lo est haciendo) para arreglar
las cosas.
Una vez tenga claro el motivo de la queja, explique lo que piensa hacer y hgalo.

Hasta una persona que normalmente tiene buenas maneras puede ponerse muy
agresiva cuando ha de expresar una queja, sobre todo si no es la primera vez que
las cosas van mal. No podr aclarar la situacin y empezar a resolver el problema
hasta que haya aplazado sus sentimientos. Deje claro que entiende su postura y
que simpatiza con ella. Aunque usted crea que est haciendo una montaa de un
grano de arena, mantenga la calma y no reaccione mal. Djela hablar, puesto que
as se desfogar y bajar su grado de agresividad (especialmente si ve que est
tomando notas de los hechos importantes). Escchela asintiendo con la cabeza
mientras habla y, cuando le llegue el momento de hablar, hgalo con calma y
despacio, repitiendo los hechos para que se d cuenta de que ha entendido bien la
situacin.
Slo entonces podr encargarse del problema. Lo ms importante es preguntarle a
la otra persona qu es lo que quiere que usted haga. Entiendo el problema, qu
puedo hacer por usted? Esto es fundamental, porque cada persona puede querer
cosas distintas y algunas puede que slo deseen desahogarse. Curiosamente,
aunque se haya estado quejando durante mucho rato, cuando usted le hace la
pregunta directa puede que realmente no sepa qu pedirle.
Incluso, aunque la persona sepa exactamente lo que desea, a veces no podr
complacerla. Si esto sucede, ofrzcale la alternativa que ms se ajuste a las
circunstancias. Suele ser una buena tctica ofrecer dos sugerencias y dar a elegir.
Esto puede hacerle sentir de nuevo que est al frente de la situacin.
Quizs el error fuera realmente suyo. De ser as, lo nico que puede hacer es
admitirlo, disculparse y preguntar qu es lo que puede hacer para enmendar la
situacin. No se moleste en dar excusas como: Estoy muy agobiado..., mi
secretaria ha estado fuera durante una semana,.., tengo un terrible dolor de
cabeza. . ..Esto solamente le har parecer dbil e incompetente. A menos que la
persona que se est quejando sea especialmente difcil (en cuyo caso nada le
satisfar), comprender y aceptar que todos los se res humanos cometen
errores. Es ms probable que responda positivamente a un reconocimiento sincero
y al deseo de arreglar las cosas que a una larga lista de excusas que puede o no
creer.
Si realmente no se puede rectificar el asunto del modo en que desea, intente
utilizar la tcnica del disco rayado. Por ejemplo: Lo comprendo pero no puedo
hacer excepciones, puede que no sea lo que la otra persona desea or; de hecho,
cabe la posibilidad de que al principio no le escuche y contine vociferando. Si es
necesario, puede repetir pausadamente la misma frase varias veces hasta que se
calme. Luego, busque otra solucin.
Cuando la persona es realmente muy conflictiva y lo que en realidad busca es
pelea, no le siga el juego reaccionando como ella quiere. Sin embargo, esto no
significa que haya de estar a la defensiva o tener una actitud pasiva. Esto no har
ms que reforzar su postura y aumentar su agresividad. Aunque usted crea que la
queja es totalmente injustificada, trate de buscar algn punto de coincidencia. Ello
dificultar al ofendido seguir con su tono agresivo; cmo se puede gritar a alguien
que le est dando la razn?

Si realmente se encuentra fuera de su alcance ofrecer una solucin, intente

retrasar la accin para tener tiempo de indagar y saber lo que ha de hacer.
Comunquele que se pondr en contacto con ella lo antes posible; por supuesto,
tendr que cumplir su palabra.