FordismoVs Toyotismo

1.0-Pilares.
1.1- Pilares delToyotismo
El mtodo Toyota combinala produccin en el momento preciso (Justo a
tiempo); y la autoactivacin de laproduccin.
El sistema Toyota es de carcter elstico; se adapta biena las situaciones de
diversidad ms difciles.
Por esencia se trabaja de un sistema concebido para seradaptado a la
produccin de volmenes limitados de productos diferenciados yvariados.
Grandes volmenes e productos rigurosamente idnticos contra
volmeneslimitados de productos diferenciados. El objetivo era producir a
bajos costospequeas series de productos variados.
El problema era el siguiente: Cmo elevar laproductividad cuando la demanda
no aumenta?
El sistema que utiliza, no se focaliza en la produccinde gran volumen sino de
pequeos; ni en la estandarizacin y la uniformidad delproducto, sino en su
diferencia, su variedad, este es el espritu Toyota.
De este modo, se buscan orgenes y naturalezas deganancias de productividad
inditos, que no tengan que ver con los recursos delas economas de escala y
de la estandarizacin tayloriana y fordiana.
http://www.slideshare.net/estebancampero/el-fordismo-presentation

1.2- Pilares del Fordismo

Los pilares del Fordismo son dos:
1.2.1- Estandarizarla produccin: Este mtodo busca minimizar las
fluctuaciones (modificaciones, alteraciones) de la produccin en la cadena de
montaje. El transporte de los productos finales se efecta por tipo de estos, en
lotes de tamao pequeo. Ello se reproducir al interior de la cadena en
requerimientos de elementos necesarios para laproduccin de esos lotes
pequeos. Acompaa a esta medida, la reduccin delplazo de fabricacin de
los diferentes tipos de productos.
La cadena de montaje permita una parcelacin precisa de las tareas y una
asignacin rigurosade tiempos de cada una de ellas. Estas innovaciones se
tradujeron en unimportante aumento en la produccin.
Cambios producidos al incorporar la cadena de montaje;
Ao
Precio de automvil: Ford T
Tiempo de Fabricacin de Automvil: Ford T
1909
1500 dlares
14 horas
1924

600 Dlares
1.33 horas
1.2.2- Popularizarel consumo: Simplemente consiste En hacer popular el
producto lanzado,Aumentando Significativamente Su Demanda en el mercado
inserto.

2.0- Sistemas Deproduccin

2.1- Sistema DeProduccin del Toyotismo. Justo a Tiempo
2.1.1-Qu esjusto a tiempo JAT?
La metodologa Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo (JAT)es una filosofa industrial
que puede resumirse en: fabricar los productosestrictamente necesarios, en el
momento preciso y en las cantidades debidas.
Es una filosofa Industrial de eliminacin de todo lo queimplique desperdicio en
el proceso de produccin desde las compras hasta ladistribucin. Es una
metodologa para alcanzar la excelencia en una empresa demanufactura,
basada en la eliminacin continua de desperdicios. Precisamente
ladenominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de
trabajo:las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para
lafabricacin o para el servicio al cliente .
Los sistemas JAT son conocidos con muchos nombresdiferentes, entre ellos:
inventario cero, manufactura sincronizada, produccinligera, produccin sin
inventario (Hewlett-Packard), materiales segn senecesiten (Harley-Davidson)
y manufactura de flujo continuo (IBM).
2.1.2- Objetivos del J.A.T.
Mediante los sistemas JAT se intenta reducir laineficiencia y el tiempo
improductivo de los sistemas de produccin, a fin demejorar continuamente
dichos procesos y la calidad del producto o serviciocorrespondiente. Un sistema
de JAT incluye una estrategia de flujo de lneapara lograr una produccin de
alto volumen a bajo costo. Tiene como objetivo unprocesamiento continuo, sin
interrupciones de la produccin.
Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempototal necesario
desde el comienzo de la fabricacin hasta la facturacin delproducto.
Otros objetivos del sistema JAT son mejorar la competitividadde la empresa y
reducir los costos, eliminar todos los desperdicios (todo loque sea distinto de
los recursos mnimos de materiales, mquinas y mano de obraque se necesitan
para agregar valor al producto).
Otros objetivos (A corto plazo y a largo plazo) son:
1. Identificar y contestar a las necesidades de losconsumidores. Las
necesidades de clientes y necesidades parecen ser ahora elenfoque mayor
para negocio, este objetivo ayudar a la empresa a conocer que eslo que

quiere el cliente y lo que se requiere para producir.

2. La relacin costo / calidad ptima. La organizacindebe enfocarse en tener
un proceso de produccin de cero-defecto. Aunque pareceser poco realista, a la
larga, eliminar una cantidad grande de recursos yesfuerzos de inspeccin, el
re-trabajo y la produccin de gnero desertado.
3. Reduzca basuras no deseadas. Debe eliminarse todoaquello que no de valor
adicional a nuestro productos.
4. Desarrolle una relacin fiable entre los proveedores.Una relacin buena y a
largo plazo entre la organizacin y sus proveedoresayuda a manejar un proceso
ms eficaz en planificacin del inventario,planificacin de material y sistemas
de entrega. Tambin asegurar que elsuministro es estable y disponible en
cuanto se necesite.
5. El plan de la planta por aumentar al mximo laeficacia. El plan de planta es
esencial en trminos de eficacia industrial yutilidad de recursos.
6. Adopte el trabajo tnico de obreros japoneses paramejora continua.
Comprometa una mejora continua a largo plazo a lo largo de laorganizacin.
Ayudar a la organizacin a permanecer competitivo a la larga.
http://www.mitecnologico.com/Main/TecnicaDeJustoATiempo

2.2- Sistema deproduccin en cadena. Fordismo

2.2.1-Qu es laproduccin en cadena?
Laproduccin en cadena, conocida tambin como Fordismo, consista
en instalar unacadena de montaje a base de correas de transmisin y
guas de deslizamiento queiban desplazando automticamente el
chasis del automvil hasta los puestos endonde sucesivos grupos de
operarios realizaban en l las tareas encomendadas,hasta que el
coche estuviera completamente terminado. El sistema de
piezasintercambiables, ensayado desde mucho antes en fbricas
americanas de armas yrelojes, abarataba la produccin y las
reparaciones por la va de laestandarizacin del producto. La
fabricacin en cadena,con la que Ford revolucion la industria automovilstica
2.2.2-Objetivos Del Fordismo
Ante una demanda ser capaz de absorberla en masivaproduccin; las
dimensiones del mercado norteamericano ofrecan un marcopropicio; Crear la
capacidad adquisitivadel hombre medio americano a las puertas de la sociedad
de consumo; Siempre que existiera esa demanda, la fabricacinen cadena
permita ahorrar prdidas de tiempo de trabajo, al no tener quedesplazarse los
obreros de un lugar a otro de la fbrica, llevando hasta elextremo las
recomendaciones de la organizacin cientfica del trabajo de F.W. Taylor.
Cada operacin quedaba compartimentada en una sucesin de
tareasmecnicas y repetitivas, con lo que dejaban de tener valor las
cualificacionestcnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente

poda aprovecharmejor la mano de obra sin cualificacin de los inmigrantes

que arribaban masivamentea Estados Unidos cada ao; Los costes de
adiestramiento de la mano de obra seredujeron, al tiempo que la
descualificacin de la mano de obra eliminaba laincmoda actividad
reivindicativa de los sindicatos de oficio (basados en lacualificacin profesional
de sus miembros), que eran las nicas organizacionessindicales que tenan
fuerza en aquella poca en Estados Unidos.
http://socioempresa.blogspot.com/2007/12/la-produccin-en-cadena-ofordismo.html

2.3-Filosofia del Empuje vs. Filosofa delHale

2.3.1-Uniformidad vs. Diversidad.
La produccin en masa,estandarizada, de grandes lotes exiga la produccin
de pocos modelos en unafabricacin en serie o en cadena. La orientacin al
mercado est llevando alparadigma de la diversidad de productos, en
pequeos lotes. Una produccin quetiene a la medida del cliente. Lo cual ha
contribuido a que sea una produccinflexible, celular, para lotes unitarios. Los
FMS son una buena respuesta a esaorientacin hacia el mercado. Es la lgica
de un ambiente cambiante, deinnovacin, de moda. En el libro maximarketing
se lee:
2.3.2- Grandes lotes vs. Pequeos lotes.
El fordismo ha sido la escuela del empuje. De la produccin en masa
yestandarizada. Es la encarnacin tecnolgica de la Ley de SAY: Toda
ofertacrea su propia demanda. En otras palabras producir y luego vender.
El nuevo paradigma est centrado en los pequeos lotes a partir de lasseales
del mercado. Vender primero, producir despus.
2.3.3- Colchn de seguridad vs. Ceroinventarios.
La produccin en masa tiene como consecuencia lgica los grandesinventarios.
La nueva filosofa JIT tiene como objetivo el cero inventarios.Los beneficios
han sido fehacientes en el Japn y evidentes en Estados Unidos
Artculo Publicado en Revista Colciencias Ciencia &Tecnologa Vol. 18 N 4.
Octubre Diciembre de 2000

3.0- Incentivo individual y monetario vs. Reconocimiento mltiple.

La produccin celular, el trabajo en equipo y la filosofa del HALEempiezan a
mostrar la inconveniencia del cronmetro, del incentivo individual ymonetario y
de los estndares. Particularmente no se articulan con la filosofade calidad
total. Veamos algunas opiniones.

3.1- Stndares e incentivos vs. Mejoramientocontinuo.

El estandardes para el trabajador promedio. La mitad superior se amolda al
standard. Laotra mitad no lo alcanza Los resultados son prdidas, caos,
insatisfaccin yrotacin del personal
DEMING, W. Edwards.
Tambin se aterra de la cantidad de gente que hace estndares de trabajoy los
que cuentan la produccin. Dice que son ms que los ocupados en
laproduccin misma. Y la consecuencia es que el standard:
es totalmente incompatible con la mejoracontinua
DEMING, W. Edwards.
Lo malo es que tambin se termina completando el estandard condefectuosos.
Esto nunca traer satisfaccin por el trabajo.
Deming presenta entonces otras alternativas:
la tarea de la direccin consiste en sustituirlos stndares de trabajo por un
liderazgo sabio e inteligente Donde quiera quese han desechado y se han
sustituido por liderazgo, la calidad y laproductividad se han incrementado
sustancialmente y las personas estn mscontentas de su trabajo.
DEMING, W. Edwards.
Los incentivos son tratados en forma similar por Deming:
son manifestaciones de la incapacidad decomprender y proporcionar una
supervisin adecuada. Las prdidas pueden serhorrorosas. Las prisas por hacer
ms son un fracaso y un desgaste.
DEMING, W. Edwards.
Se argumenta tambin que van contra el trabajo en equipo y fomentan
larivalidad. Es un mtodo para llegar a la cantidad y no a la calidad.
Lapremura produce basura. Para Deming, resulta ms conveniente una
atmsfera dereceptividad y reconocimiento que un sistema que mide a la
gente segn lascantidades que produce.
Richard Shomberger dice que los incentivos son malos en la modalidad JATy
CTC, pues la regla no es producir lo que se pueda sino lo que va autilizar. En
ltima instancia plantea que se debe transitar de la Destreza dela tarea a la
destreza de la mente.
3.2- Evaluacin de mritos vs. Promocinlenta.
William Ouchi opone la evaluacinde mritos en occidente frente a la
japonesa. En sta la evaluacin y promocines lenta, llegando a plantear un
perodo de 12 aos.
Deming considera la evaluacin de mritos en occidente como
unaenfermedad mortal:
la calificacin anual, la evaluacin delcomportamiento la gestin por
nmeros tienen un efecto devastador: alimentanel comportamiento a corto
plazo, aniquilan la planificacin a largo plazo,desarrolla el miedo, derriba el
trabajo en equipo, aumenta las rivalidades y elpolitiqueo deja las personas

amargadas no es justo, ya que adscribe a laspersonas de un grupo unas

diferencias que pueden estar totalmente causadas porel sistema dentro del
que trabajan.
DEMING, W. Edwards.
Insiste en que se recompensa a las personas que lo hacen bien dentro
delsistema. No trata de recompensar los intentos de mejorar el sistema.
Alalimentar el corto plazo, una persona tiene que tener algo que mostrar.
Sibusca mejorar disminuye su produccin.
El nuevo paradigma corresponde ms a las diferentes formas de estimularal
individuo pero haciendo nfasis y estimulando el trabajo en grupo. Se tieneuna
mirada de largo plazo. El empleo es vitalicio. La promocin y evaluacinlenta.
No se buscan objetivos por encima de la capacidad del sistema.Entrenamiento
y educacin permanentes. La bonificacin en funcin de lasutilidades. En
pocas malas se baja o se pierde la bonificacin pero no sedespiden los
trabajadores. Las sugerencias son estudiadas por el grupo quellega a una
conclusin para el bien de la compaa. Despus de una decisinunnime todo
el mundo se pone a trabajar para dar lo mejor al grupo.
Del incentivo individual y monetario se pasa el reconocimiento
mltiple:premios, cartas, bonificaciones, promociones, viajes, diplomas Se
combina loindividual y lo grupal. El sistema de sugerencias es una
demostracin de laparticipacin de los trabajadores cuando estn motivados y
satisfechos en eltrabajo.

Artculo Publicado en Revista Colciencias Ciencia &Tecnologa Vol. 18 N 4.

Octubre Diciembre de 2000
DEMING, W. Edwards. Calidad, productividad ycompetitividad. MIT. 1982.