El trabajo de dirigente consiste en tomar decisiones, establecer metas, definir

directrices y atribuir responsabilidades a los integrantes de las organizaciones,

de modo que las actividades de planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar sigan una secuencia lgica.
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Administrativo. Cesar Amaru, Antonio. Editorial Pearson Educacin.
Pg. 47

Una vez organizada una empresa, sus colaboradores necesitan rdenes para
saber qu hacer, sus acciones requieren coordinacin y sus tareas control
gerencial. En la visin de Fayol, se es el papel de los gerentes. Para asegurar
el desempeo satisfactorio de esa funcin indic 16 deberes:
I Asegurar la preparacin cuidadosa de los planes y su rigurosa ejecucin.
II Cuidar que la organizacin humana y material sea coherente con el objetivo,
los recursos y los requisitos de la empresa.
III Establecer una autoridad constructiva, competente, enrgica y nica.
IV Armonizar actividades y coordinar esfuerzos.
V Formular las decisiones en forma simple, clara y precisa.
VI Organizar la seleccin eficiente del personal.
VII Definir claramente las obligaciones.
VIII Alentar la iniciativa y el sentido de la responsabilidad.
IX Recompensar en forma justa y adecuada los servicios prestados.
X Sancionar faltas y errores.
XI Mantener la disciplina.
XII Subordinar los intereses individuales al inters general.
XIII Mantener la unidad de mando.
XIV Supervisar el orden material y humano.
XV Tener todo bajo control.
XVI Combatir el exceso de reglamentos, burocracia y papeleo.

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Pg.48
Segn Barnard, la parte esencial del trabajo del ejecutivo no es dirigir
personas, pues stas deben dirigirse a ellas mismas cuando trabajan bajo un
rgimen de cooperacin. Las funciones del ejecutivo abarcan tres
responsabilidades principales:
1. Desarrollar y mantener un sistema de comunicacin con la organizacin
informal, como estrategia para posibilitar la eficacia de la organizacin formal.
2. Promover la formacin y el mantenimiento de un sistema de recursos
humanos, incluyendo la motivacin de las personas, por medio de incentivos
eficaces.
3. Formular y definir los propsitos, objetivos y fines de la organizacin, lo que
incluye ensear a los funcionarios operativos los propsitos generales y las
grandes decisiones, de modo que permanezcan con una actitud coercitiva y
sean capaces de tomar decisiones finales y detalladas en forma coherente.
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Pg.139

Durante la dcada de 1960, Herbert Simon hizo una contribucin de gran

importancia para el estudio del trabajo de los gerentes: administrar es
sinnimo de tomar decisiones. En esencia, toda accin gerencial tiene una
naturaleza decisoria. Simon distingue dos tipos de decisiones: las programadas
y las no programadas. Las decisiones programadas son repetitivas y se toman
de manera automtica. Las decisiones no programadas no disponen de
soluciones automticas. Para lidiar con las decisiones no programadas, Simon
indica que los gerentes deben desarrollar su capacidad de juicio, intuicin y
creatividad. Estas habilidades permiten lidiar con la complejidad de una forma
ms eficiente de lo que lo hace la tendencia a la simplificacin excesiva que
caracteriza las decisiones programadas.
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Pg. 140,141

Diez papeles que desempean los gerentes, segn Mintzberg.

PAPELES INTERPERSONALES
Los papeles interpersonales abarcan las relaciones interpersonales dentro y
fuera de la organizacin: smbolo, lder y enlace.
1. Smbolo. El gerente acta como smbolo y representante (relaciones
pblicas) de la organizacin. El papel de smbolo est presente en un cierto
nmero de tareas, ninguna de las cuales implica significativamente el
procesamiento de nformacin o la toma de decisiones.
2. Lder. El liderazgo permea todas las actividades del gerente. Implica no slo
dirigir a la gente, sino tambin todas las actividades interpersonales en las
cuales hay alguna forma de influencia, ya sea con funcionarios, clientes,
proveedores u otras personas.
3. Enlace. El papel de enlace implica la red de relaciones que el gerente debe
mantener, principalmente con sus pares. En esas relaciones, vincula a su
equipo con otros, a fin de intercambiar recursos e informaciones que le
permiten trabajar.
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Pg.142

PAPELES DE INFORMACIN
Los papeles de informacin se relacionan con la obtencin y transmisin de
informacin, desde dentro hacia fuera de la organizacin y viceversa.
4. Monitor. En el papel de monitor, el gerente recibe o intenta
obtenerinformacin que le permite entender lo que sucede en su organizacin
y el medio ambiente. Este papel implica la necesidad y la capacidad de lidiar
con una gran variedad de fuentes de informacin, que van desde la literatura
tcnica hasta los chismes de pasillo.

5. Difusor. El papel de monitor tiene el complemento de la difusin de

informacin externa hacia dentro de la organizacin, y de la informacin
interna de un subordinado hacia otro.
6. Portavoz. Mientras que el papel de difusor se relaciona con la transmisin de
afuera hacia dentro, el papel del portavoz implica lo inverso: la transmisin de
informacin desde adentro hacia el entorno de la organizacin.
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Pg.142

PAPELES DE DECISIN
Los papeles de decisin implican la resolucin de problemas y toma de
decisiones relacionadas con nuevos emprendimientos, disturbios, asignacin
de recursos y negociaciones con representantes de otras organizaciones.
7. Emprendedor. Como emprendedor, el gerente es el iniciador y planeador de
la mayor parte de los cambios controlados en su organizacin. Son los que el
propio gerente desea, ya que pueden incluir mejoras en la empresa y la
identificacin y el aprovechamiento de oportunidades de nuevos negocios,
entre otras iniciativas.
8. Controlador de disturbios. Al contrario de los cambios controlados, los
disturbios son las situaciones que estn parcialmente fuera del control
gerencial, como los eventos imprevistos, las crisis o los conflictos. Para lidiar
con ellas, el gerente desempea el papel de controlador de disturbios.
9. Administrador de recursos. Segn Mintzberg, la administracin (asignacin)
de recursos comprende tres elementos esenciales: administrar el propio
tiempo, programar el trabajo ajeno y autorizar las decisiones tomadas por
terceros.
10. Negociador. De vez en cuando, la organizacin se involucra en negocios
que van ms all de la rutina con otras organizaciones o individuos. Con
frecuencia, el gerente dirige a los representantes de su organizacin en esas
negociaciones para lidiar con sindicatos, clientes, acreedores o empleados
individuales, entre otras posibilidades.
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Pg.143

EXIGENCIAS
Las exigencias son las tareas que el ocupante de cualquier cargo gerencial
debe desempear necesariamente porque constituyen una parte intrnseca de
su naturaleza o constan en su descripcin. Las exigencias, o demandas,
comprenden lo que es obligatorio hacer, como alcanzar ciertos patrones de
desempeo, mantener determinados contactos, participar en ciertos tipos de
reuniones o cumplir determinadas obligaciones burocrticas o legales.
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Pg. 143

RESTRICCIONES
Las restricciones son los factores internos o externos a la organizacin que
limitan lo que el ocupante del cargo puede hacer. Pueden ser producto de la
legislacin, de la limitacin de recursos, de las instalaciones, del ritmo de
trabajo de otras unidades de la empresa y de muchas otras fuentes.
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Pg. 143

ELECCIONES
Las elecciones son actividades que el ocupante del cargo puede realizar,
aunque no est obligado a hacerlas. Se trata de oportunidades para efectuar
tareas diferentes de las de los dems y de manera distinta. Las elecciones
gerenciales se relacionan tanto con el tipo de trabajo como con la forma de
desempearlo.
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Pg. 144

Fred Luthans, concluy que las actividades de los gerentes pueden clasificarse
en cuatro categoras:
a) Funciones gerenciales: tomar decisiones, planear y controlar.
b) Comunicacin: cambiar y procesar informacin; procesar la documentacin.
c) Administracin de recursos humanos: motivar, resolver conflictos, colocar
personal, capacitar.
d) Establecimiento de contactos: mantener relaciones sociales, hacer poltica,
interactuar con personas externas a la organizacin
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Pg. 144

Segn Grove, un equipo slo trabaja bien cuando cada uno de sus integrantes
pone su mximo empeo. Como la tarea ms importante del administrador es
obtener el mximo desempeo del equipo, hay dos formas de trabajar en aras
de una alta productividad: capacitaciny motivacin. Ambas son
responsabilidades primarias del administrador.
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Pg.146

HABILIDADES SEGN KATZ

Habilidad tcnica. Se relaciona con la actividad especfica del gerente: los
conocimientos, mtodos y equipo necesarios para realizar las tareas que estn
dentro del campo de su especialidad. Por ejemplo, la habilidad tcnica de un
director comercial incluye conocer los productos y sus aplicaciones, precios de

venta, canales de distribucin, clientes y mercados, as como las tcnicas de

ventas.
Habilidad humana. Abarca la comprensin de las personas y sus necesidades,
intereses y actitudes. La capacidad de entender, dirigir y trabajar con personas
expresa la habilidad humana del gerente.
Habilidad conceptual. Implica la capacidad de comprender y lidiar con la
complejidad de la organizacin como un todo y de utilizar el intelecto para
formular estrategias. La creatividad, la planeacin, el raciocinio abstracto y el
entendimiento del contexto son manifestaciones de la habilidad conceptual.
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Pg. 148

Habilidades para relacionarse con colegas

Para Mintzberg, en esta categora se encuentra toda la capacidad de
establecer y mantener relaciones formales e informales con los colegas, en
especial del mismo nivel jerrquico, a fin de lograr los propios objetivos o
atender intereses recprocos.

Habilidades de liderazgo
Las habilidades de liderazgo son necesarias para realizar las tareas que
involucran al equipo de subordinados del gerente: orientacin, capacitacin,
motivacin y uso de la autoridad. De acuerdo con Mintzberg, las habilidades de
liderazgo se asocian ntimamente con la personalidad innata.

Habilidades de resolucin de conflictos

En esta categora se incluyen la habilidad interpersonal de arbitrar conflictos

entre personas y la habilidad de tomar decisiones para resolverlos. El uso de
estas habilidades produce tensin. As pues, esta habilidad exige otra: la
tolerancia a las tensiones.

Habilidades de procesamiento de informacin

Para Mintzberg, los estudiantes de administracin deben aprender a construir
redes informales y desarrollar habilidades de comunicacin, como expresar en
forma eficaz sus ideas y hablar oficialmente como representantes de la
empresa.

Habilidades de toma de decisiones en condiciones de ambigedad

La mayor parte de las situaciones que el gerente enfrenta no son
estructuradas. Se trata de situaciones imprevistas que es necesario
diagnosticar y que exigen de l la capacidad de decidir, en primer lugar, si es
preciso decidir. Adems, el gerente no lidia con una decisin a la vez, sino que
con frecuencia se enfrenta a innumerables problemas y necesita tomar
muchas decisiones en cortos periodos. La ambigedad se produce cuando el
gerente tiene poca informacin para lidiar con esas situaciones. Para
Mintzberg, la ambigedad es inherente a muchas decisiones gerenciales.

Habilidades de asignacin de recursos

Los gerentes trabajan con recursos limitados que deben utilizarse para atender
necesidades que compiten entre s; tienen que decidir las actividades a las que
dedicarn su tiempo o los proyectos a los cuales destinarn funcionarios. As,
la habilidad de asignacin de recursos ofrece al gerente los criterios para
definir prioridades, a fin de que las elecciones por las que opta sean las
mejores.

Habilidades de emprendedor
Segn Mintzberg, estas habilidades involucran la bsqueda de problemas y
oportunidades y la implantacin controlada de cambios organizacionales.
Aunque las escuelas de administracin dediquen poca atencin a este asunto,
es posible crear el clima para alentar el espritu empresarial.

Habilidades de introspeccin
Para Mintzberg, las habilidades de introspeccin se relacionan con la capacidad
de reflexin y autoanlisis. El gerente debe ser capaz de entender su cargo y
el impacto que tiene en la organizacin. La capacidad de aprender con la
propia experiencia est por encima de cualquier otra tcnica de aprendizaje.
Fundamentos
de
Administracin,
Teora
General
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Administrativo. Cesar Amaru, Antonio. Editorial Pearson Educacin.
Pg.149, 150

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

El trmino administrador profesional genera en la comunidad la expectativa de
que quien tiene conocimientos en administracin desempea funciones
sociales especficas, de los cuales los ms significativos son: experto en
productividad y calidad, experto-ejecutivo, y equilibrador de las fuerzas
sociales.
Introduccin a La Administracin, Teora general administrativa:
origen, evolucin y vanguardia. Sergio Hernndez y Rodrguez.
Editorial McGraw Hill. Pg. 22

EXPERTO EN PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

Al administrador se le ha considerado un experto en maximizar la eficiencia y
la eficacia de las organizaciones, sobre todo en lo que se refiere a la
rentabilidad de los negocios. Si bien estudia todo lo que concierne a estos
elementos, lo hace con una conciencia social, ecolgica y moral. El
administrador tiene una gran responsabilidad frente al pas, en tanto
constructor de empresas e instituciones productivas y eficientes.
Introduccin a La Administracin, Teora general administrativa:
origen, evolucin y vanguardia. Sergio Hernndez y Rodrguez.
Editorial McGraw Hill. Pg. 23

EXPERTO-EJECUTIVO
El papel del administrador es el de ejecutivo: experto en la toma de decisiones
y en dar seguimiento a los acuerdos tomados por el personal de la empresa.

EQUILIBRADOR DE LAS FUERZAS SOCIALES

El administrador, como director o gerente, es un equilibrador de las fuerzas
sociales de una empresa, pues a l le corresponde equilibrar las fuerzas del
capital y del trabajo. Como administradores cumplimos nuestro rol de
equilibradores de fuerzas al ser neutrales, sin inclinaciones al inters patronal
o al laboral, al evitar conflictos de intereses y al observar el cumplimiento de la
ley en forma imparcial.
Introduccin a La Administracin, Teora general administrativa:
origen, evolucin y vanguardia. Sergio Hernndez y Rodrguez.
Editorial McGraw Hill. Pg. 23

HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR

El trmino lder significa gua, autoridad moral. Aunque no todos los seres
humanos son lderes natos con un instinto especial que les permita influir
sobre otro, todo administrador debe cultivar sus habilidades para dirigir si
desea alcanzar objetivos.
Logro de objetivos.
Lo que ms fortalece el liderazgo del administrador son los resultados, sus
logros, su coherencia, no slo sus promesas y sus planes.

Tomar decisiones es elegir entre dos o ms opciones. Al tomar decisiones el

administrador corre riesgos, pues no existe la solucin perfecta a los
problemas, as que tiene que evaluar muy bien los pros y los contras de cada
opcin.
Ejecutividad.
Es la capacidad de respuesta inmediata para desahogar las tareas que se
delegaron y cumplir a tiempo las rdenes superiores, o bien, los compromisos
adquiridos en juntas de trabajo.
Previsin, planeacin y control del trabajo. Todo administrador debe anticiparse
al futuro. La organizacin puede ver a largo plazo a travs de proyecciones y
tendencias econmico-sociales.
Mantener y generar sistemas de informacin. No toda la informacin se puede
retener en la cabeza, se deben usar archivos, de preferencia electrnica y
sistematizada, para contar con los datos tcnicos y administrativos
relacionados con las operaciones.
Introduccin a La Administracin, Teora general administrativa:
origen, evolucin y vanguardia. Sergio Hernndez y Rodrguez.
Editorial McGraw Hill. Pg. 29

Rastreabilidad es un principio de administracin de la calidad, esto quiere decir

que, gracias a un sistema de informacin, cuando hay un problema se puede
conocer la causa por los rastros que quedan en el sistema.

Seleccin de personal. El administrador debe seleccionar personal, es decir,

elegir a persona adecuada para el puesto adecuado, y debe ser un creador de
equipos de trabajo.

Capacitacin. Es la actualizacin permanente. El administrador continuamente

capacita a personas en las empresas, por lo que debe desarrollar esta
importante habilidad.

Promotor de la participacin. Lograr que los colaboradores participen y

encauzar participacin a la solucin de problemas es uno de los ms grandes
desafos que enfrenta s administrador.

Uso efectivo de la autoridad. El administrador debe ser firme en sus decisiones

cuando la situacin lo amerite; sin embargo, la firmeza debe ejercerse
excepcionalmente. La mejor autoridad es la que no se siente. El exceso puede
conducir al autoritarismo. Ms que jefes, lo que las organizaciones necesitan
son lderes y facilitadores de procesos.

Motivador entusiasta. El administrador tiene una funcin de carcter

psicolgico muy importante: debe ser un agente motivador, es decir, debe
mantener en sus colaboradores un nimo positivo en lugar de sembrar
pesimismo en ellos.

Reconocer el cambio. El administrador debe estar capacitado para administrar

cambios profundos de pensamiento por la renovacin continua de tecnologas
y estrategias.
Introduccin a La Administracin, Teora general administrativa:
origen, evolucin y vanguardia. Sergio Hernndez y Rodrguez.
Editorial McGraw Hill. Pg.30,31