INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO

SANTIAGO MARIO
EXTENSIN BARINAS
SAIA NUCLEO SAN FELIPE

Integrantes:

Valero Amrica C.I. 13.984.216

Dismery Martnez C.I. 22.319.860
Carrera:
Ingeniera Industrial
Profesor:
Mariangela Pinto
Curso:

Investigacin de Operaciones I

10 de Agosto del 2014

INTRODUCCIN
La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica
reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado
emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemtica desde el
punto de la planificacin. Se han logrado perfeccionar herramientas que permiten
a los administradores de dichos proyectos, realizar una labor ms eficiente
permitiendo una ptima aplicacin de los recursos en las mismas y logrando una
maximizacin de los mismos.
Si admitiramos que la ejecucin de un proyecto o elaboracin se puede
subdividir en planear, programar y controlar, y hablando de manera clsica,
podemos considerar las tcnicas PERT o Programa de Evaluacin y Revisin
Tcnica y el CPM o Mtodo del Camino Crtico, que son los ms usuales para un
primer cometido. En general estas tcnicas resultan tiles para una gran variedad
de
proyectos
que
contemplen
la
investigacin
y desarrollo de
nuevos productos y procesos, la Construccin de plantas, edificios, y carreteras,
el diseo de equipo grande y complejo, el diseo e instalacin
de sistemas nuevos, el diseo y control de epidemias, y otras mltiples
aplicaciones en las cuales se requiera una planificacin adecuada.
Por tanto, en los proyectos como estos, los administradores
deben programas, coordinar las diversas tareas o actividades a desarrollar un
proyecto, las cuales no necesariamente son secuenciales, y aun en este caso
estas actividades son interdependientes, aunque si bien es cierto que, algunas
actividades en paralelo que originan una tercera.

ANTECEDENTES
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT,
desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para
controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los
intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de
tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM, el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado
tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el
control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin
adecuada
de
las
actividades
componentes
del
proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para
formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de
ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

DEFINICIN
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y
al costo ptimo.
USOS
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran
flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener
los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo,
sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la

planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas,
apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin
de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios
econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias,
distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica,
planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin,
entre otros.
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan

los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de
las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de
probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se
conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de
recursos
utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres
estimados:
(1) el estimado de tiempo ms probable, m;
(2) el estimado de tiempo ms optimista, a; y
(3) el estimado de tiempo ms pesimista, b.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo
ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las frmulas de aproximacin.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la

varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta

crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos
se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr
que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de
recursos.
Podremos resumir las diferencias de los mtodos
manera en que se realizan los estimativos de tiempo.

que se basan en la

PERT

Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.

CPM

Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar
y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,
se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de
la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.

VENTAJAS DE PERT Y CPM

Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa

detallado de largo alcance.
Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que
problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias
en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el
progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS
presente del plan de accin.

METODOLOGA
El Mtodo del Camino Critico consta de dos ciclos:

1. Planeacin y Programacin.
1.1.- Definicin del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresin de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso
2. Ejecucin y Control.
2.1.- Aprobacin del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Grficas de control
2.4.- Reportes y anlisis de los avances
2.5.- Toma de decisiones y ajustes

Definicin del Proyecto

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de
lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles,
capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la ejecucin del
proyecto no forma parte del mtodo. Es una etapa previa que se debe desarrollar
separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el Mtodo del Camino
Critico. Es una investigacin de objetivos, mtodos y elementos viables y
disponibles.

Lista de Actividades

Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos

interrelacionados en un proyecto total. En general esta informacin es obtenida de
las personas que intervendrn en la ejecucin del proyecto, de acuerdo con la
asignacin de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definicin del
Proyecto.
Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como construcciones,
tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. En trminos generales, se considera
Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de
personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de
iniciacin y terminacin. Esta lista de actividades sirve de base a las personas
responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecucin.

Ejemplo de Realizacin de Proyecto

Jefes de Mantenimiento y Produccin.
1. Elaboracin del proyecto parcial de ampliacin.
2. Calculo del costo y preparacin de presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Desempaque de las maquinas nuevas.
5. Colocacin de las maquinas viejas y nuevas.
6. Instalacin de las maquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisin y limpieza de mquinas viejas.
10. Pintura de mquinas viejas.

11. Pintura y limpieza del edificio.

Ingeniero Electricista
1. Elaboracin del proyecto elctrico.
2. Calculo de los costos y presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Instalacin de un transformador nuevo.
5. Instalacin de nuevo alumbrado.
6. Instalacin de interruptores y arrancadores.
Ingeniero Contratista
1. Elaboracin del proyecto de obra muerta.
2. Clculo de los costos y presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Cimentacin de las mquinas.
4. Pisos nuevos.
5. Colocacin de ventanas nuevas.
Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliacin de una fbrica.

Matriz de Secuencias

Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:

a.- Por antecedentes

Por antecedentes, se les preguntar a los responsables de los procesos
cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que
aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las
actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso de ser
actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente ser cero (0).

b.- Por secuencias

En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la
ejecucin, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que
aparecen en la lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias
iniciando con la actividad cero (0) que servir para indicar solamente el punto de

partida de las dems. La informacin debe tomarse una por una de las actividades
listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas.
En la columna de "anotaciones" el programador hara todas las indicaciones
que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentacin de la red. Estas
anotaciones se hacen a discrecin, ya que esta matriz es solamente un papel de
trabajo.
Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer despus una
matriz de secuencias, pues es sta ltima la que se utiliza para dibujar la red. Esta
matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en
relacin con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras
limitaciones de ejecucin.

Matriz de Tiempos
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los
responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo ptimo (o) y el
tiempo psimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin
de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo
ptimo (o) es el que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o
cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la
posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo psimo (p)
es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente
como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios,
causas no previstas, etc. Debe contarse slo el tiempo en que se ponga remedio
al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas, meses y aos,
con la condicin de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los
tiempos anteriores servirn para promediarlos mediante la frmula PERT
obteniendo un tiempo resultante llamado estndar (t) que recibe la influencia del
ptimo y del psimo a la vez.
Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro veces el tiempo
medio, ms el tiempo psimo, y esta suma dividida entre seis (6). Esta frmula
est calculada para darle al tiempo medio una proporcin mayor que los tiempos
ptimo y psimo que influyen. Esta proporcin es de cuatro (4) a seis(6).

Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se renen en una

sola llamada matriz de informacin, que sirve para construir la red medida.

Red de Actividades
Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus
eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crtico. No solamente se llama
camino crtico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la
iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su
tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que
indica la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa
por una flecha que empieza en un evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad.
Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible,
de iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.
Evento
I

Evento
j

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de

una actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No
interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las
necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales,
verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada,
llamada liga, que tiene una duracin de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para

poder iniciar la actividad siguiente.

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo

evento.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento.
Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial
o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad
debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se
presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose
en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el
evento inicial o con el evento final.

LIMITACIONES DEL CPM

El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante
rutinarios con incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto.
Para menos proyectos de la rutina hay ms incertidumbre en los tiempos de la
terminacin, y lmites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del
CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del
PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada
actividad.
METODO PERT (Programa de Evaluacin y Revisin Tcnica)
En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con
certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT
intenta corregir este error suponiendo que la duracin de cada actividad es una
variable aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes
cantidades:
a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms
favorables

b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms

desfavorables
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo ms
probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las frmulas de aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crtica.
PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:

Identifique las actividades y duracin especfica,
determine la secuencia apropiada de las actividades,
construya un diagrama de red,
determine el tiempo requerido para cada actividad,
determine la trayectoria critica,
Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.
IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES

Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los
precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o
ms actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos
ms ltimos se pueda ampliar para incluir la informacin sobre secuencia y
duracin.

DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD

Este paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad
puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras
tareas pueden requerir ms anlisis para determinar el orden exacto en la cual
deben ser realizadas
CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED
Usando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se
puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.
TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION
Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mnimo posible sin importar el
costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es
simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo
b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera
presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad, basado
en la experiencia personal del informador
Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j),
PERT asume que Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles
de esta distribucin, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la
variable aleatoria Tij quedan definidas por:

En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es

independiente. Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser
estimadas segn:

= Duracin esperada de la ruta

= Variacin de la duracin de la ruta

DETERMINE LA TRAYECTORIA CRTICA
La trayectoria crtica es determinada agregando los tiempos para las
actividades en cada secuencia y determinando la trayectoria ms larga del
proyecto. La trayectoria crtica determina el tiempo total del calendario requerido
para el proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria ctrica aceleran o
retrasaron el tiempo (dentro de los lmites), entonces el tiempo total de proyecto no
vara, la cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin
alterar la duracin del proyecto se denomina como tiempo flojo.
Si la trayectoria crtica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser
provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:

ES, Principio temprano.

EF, principio tardo.
LS, terminacin temprana.
LF, terminacin tarda.

Se calculan estos tiempos usando la poca prevista para las actividades

relevantes. Los tiempos ms tempranos del comienzo y del final de cada actividad
son determinados trabajando adelante a travs de la red y determinando el tiempo
ms temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus
actividades del precursor. Los tiempos ms ltimos del comienzo y del final son los
tiempos ms ltimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el
proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revs a travs de la red. La
diferencia en el final ms ltimo y ms temprano de cada actividad es holgura de
esa actividad. La trayectoria crtica entonces es la trayectoria a travs de la red en
la cual ningunas de las actividades tienen holgura.
La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser
calculada sumando las variaciones en los tiempos de la terminacin de las
actividades en la trayectoria crtica. Dado esta variacin, una puede calcular la
probabilidad que el proyecto ser terminado por cierta fecha si se asume que una
distribucin normal de la probabilidad para la trayectoria crtica.
Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades
de la ruta crtica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crtica
encontrada a travs de CPM contiene suficientes actividades para emplear el
Teorema Central del Lmite y concluir que CP se distribuye normalmente.

Puesto que la trayectoria crtica determina la fecha de la terminacin del

proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para
disminuir la poca para las actividades en la trayectoria crtica.
LA ACTUALIZACIN SEGN COMO EL PROYECTO PROGRESA
Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras
que el proyecto revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por pocas
reales. En casos donde hay retrasa, los recursos adicionales puede ser necesario
permanecer en horario y la carta del PERT se puede modificar para reflejar la
nueva situacin.
VENTAJAS DEL PERT
El PERT es til porque proporciona la informacin siguiente:

Tiempo previsto de la terminacin del proyecto.

Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada.
Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente el tiempo
de la terminacin.
Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las
actividades de la trayectoria crtica.
Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.
LIMITACIONES

Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:

Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen

del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecucin de una
actividad, los nmeros pueden ser solamente una conjetura. En otros
casos, si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo
puede haber diagonal en la estimacin.
Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una
distribucin beta para stos las estimaciones del tiempo, pero la distribucin
real puede ser diferente.
Incluso si la asuncin beta de la distribucin sostiene, el PERT asume que
la distribucin de la probabilidad del tiempo de la terminacin del proyecto
es igual que el de la trayectoria crtica. Porque otras trayectorias pueden
convertirse en la trayectoria crtica si se retrasan sus actividades asociadas,
el PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminacin del
proyecto.

PROBLEMAS DE PERT CPM

Problema 1.
Encuentre la ruta crtica en la red que se muestra a continuacin,
considerando que la duracin (en meses) que se indica en cada actividad es
determinstica.

La ruta crtica la componen los eventos n1, n4, n5 junto con las actividades
a14 y a45. La duracin total del proyecto es 20 meses. Si por ejemplo a14 se
retrasa un mes, el proyecto se terminara en 21 meses, en vez de los 20
planeados.
Solucin
Procedemos conforme al algoritmo del mtodo PERT:
1.
Estimamos los tiempos esperados para cada actividad. Por simplicidad a la
tabla anterior le adicionamos una columna para anotar estos tiempos:

2.
Construimos la red de proyectos, como aprendimos cuando estudiamos la
unidad 2.

3.
Realizamos los clculos hacia delante, es decir, calculamos el tiempo de
inicio ms prximo de cada evento, usando, donde la actividad precede al
evento j y .
4.
Ahora hay que efectuar los clculos hacia atrs, es decir,
obtenemos iniciando en el ltimo nodo. Para esto empleamos donde la
actividad es la que sigue al nodo i y tomamos

4. Ahora hay que efectuar los clculos hacia atrs, es decir,

obtenemos iniciando en el ltimo nodo. Para esto empleamos donde la
actividad es la que sigue al nodo i y tomamos

5.
Calcula el tiempo de terminacin prximo de cada actividad, que se denota
con mediante la frmula

6.

Obtn la holgura total de cada actividad, con

7.
La ruta crtica consta de las actividades que tienen holgura cero, por tanto,
en este caso, la ruta crtica est formada por las actividades A, C, D, E, F y G.
8.
Calculamos la varianza y la esperanza del tiempo de terminacin, para lo
cual necesitamos la varianza de cada una de las actividades de la ruta crtica.
a) Varianza

Problema 2.
Consideremos el proyecto utilizado para ejemplificar la metodologa CPM.
Sin embargo, asumiremos distintos escenarios de ocurrencia asociados al tiempo
necesario para completar cada actividad, los que se resumen en la siguiente tabla:

Actividad Predecesor
A
B
C
A,B
D
C
E
C
F
D,E
G
E
H
F,G

Tiempo (Semanas)
a
m
b
4
6
8
2
8
12
8
12
16
1
4
7
4
6
8
10
15
20
6
12
18
7
8
9

El primer paso consiste en calcular el tiempo esperado (te) asociado a cada

actividad, utilizando la frmula presentada anteriormente:
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H

te
6
8
12
4
6
15
12
8

Notar que en este caso m = te para cada actividad, lo cual no tiene que ser
necesario. Lo importante es tener en cuenta la metodologa a utilizar. Luego, una
vez obtenido el tiempo esperado (te) para cada actividad se procede a calcular la
duracin del proyecto utilizando un procedimiento similar a CPM. Los resultados
se resumen en el siguiente diagrama:

La ruta crtica (nica) est conformada por las actividades B-C-E-F-H con
una duracin total de 49 semanas. Posteriormente se calcula la varianza para
cada actividad (aun cuando en estricto rigor slo es necesario para las actividades
crticas, es decir, con holgura igual a cero), de modo de obtener finalmente la
varianza (y desviacin estndar) de la ruta crtica.
Actividad Predecesor
A
B
C
D
E
F
G
H

A,B
C
C
D,E
E
F,G

te

Desv. Est

Varianza

4
2
8
1
4
10
6
7

6
8
12
4
6
15
12
8

8
12
16
7
8
20
18
9

6
8
12
4
6
15
12
8

0,67
1,67
1,33
1,00
0,67
1,67
2,00
0,33

0,44
2,78
1,78
1,00
0,44
2,78
4,00
0,11

Varianza RC
Desv. Est RC

7,89
2,81

Ruta
Crtica
SI
SI
SI
SI
SI

Con esta informacin podemos responder a preguntas como Cul es la

probabilidad de completar el proyecto en 52 semanas o menos?. Bsicamente
esto consiste en determinar el porcentaje del rea acumulada para una
distribucin normal para determinado valor de Z.

P[Tp<=52]=P[Z<=(52-49)/2,81]=P[Z<=1,07]=85,77%
En conclusin, la probabilidad de completar el proyecto en 52 semanas o menos
es de un 85,77%.
Problema 3
Problema de Transporte
Considere el siguiente problema de limpieza de nieve: la ciudad est
dividida en comunas. Despus de una tormenta de nieve, se debe sacar la nieve y
botarla en un lugar conveniente. En Helsinki (la ciudad del problema), esos lugares
son grandes esplanadas con un sistema de secado artificial. Cada una de esos
"destinos" tiene una capacidad. El objetivo es minimizar la distancia recorrida para
transportar la nieve.
Este problema es un ejemplo de un problema de transporte. En tales
problemas, existe un conjunto de nodos llamados fuentes y un conjunto de nodos
llamados destinos. Todos los arcos van desde el origen al destino. Existe un costo
unitario (por unidad) asociado a cada arco. Cada fuente tiene un concepto de
abastecimiento y cada destino maneja el concepto de demanda. Se asume que la
cantidad total a abastecer es exactamente igual a la cantidad demandada. Para el
problema de la nieve la red puede ser como se muestra en la figura 1.4.

Figura 1.4:Red de Transporte de Nieve

Un problema que corresponde al modelo de transporte puede ser el asignar
clientes a un negocio para poder satisfacer las demandas. En tal caso los
almacenes son las fuentes, los clientes son los destinos y los costos representan
los costos de transporte por unidad.
Problema 4
Uno de los principales productos de la Compaa P&T son los duraznos en
conserva. Los duraznos son preparados en 3 enlatadoras (Washington, Oregon y
Minnesota) y luego se despachan en camiones para distribuirlos en tres
supermercados en California, Utah, South Dakota, Nuevo Mxico. Debido a que
los costos de transporte han aumentado, la administracin ha decidido hacer un
estudio sobre ellos. Para la prxima estacin se ha estimado el nmero de tarros
de conserva generado en cada enlatadora, y la cantidad que requerir cada
almacn para satisfacer a sus clientes. Los costos de trasnporte desde la
enlatadora a los almacenes se resume en la siguiente tabla.

Veamos cul sera el modelo de programacin lineal para este problema.

Sea tex2html_wrap_inline442 el nmero de camiones cargados que van desde la
enlatadora i al almacn j, el problema sera:

Este es un ejemplo de modelo de transporte. Este problema tiene una

estructura interesante. Todos los coeficientes son 1 y cada variable aparece
exactamente en 2 restricciones. Es esta estructura que hace que el algoritmo
simplex sea extremadamente eficiente al resolverlo.
Qu define a un modelo de transporte?. En general el modelo de
transporte tiene que ver con distribuir desde un grupo de centros de
abastecimiento, llamados fuentes a un grupo de centros de recepcin
denominados destinos para minimizar el costo total.
En general, la fuente i tiene una capacidad para abastecer de
tex2html_wrap_inline472 unidades, y el destino j tiene una demanda para
tex2html_wrap_inline476 unidades. El costo de la distribucin de los items desde
la fuente al destino es proporcional al nmero de unidades. Esta informacin
puede expresarse de una manera apropiada a travs de una tabla como en el
ejemplo.
Se supondr de una manera general que la oferta es igual a la demanda
total. Si esto no fuese verdad para un problema particular, se podrn crear fuentes
o destinos dummy para que esta condicin se cumpla. Esto se denomina
problema de transporte balanceado. Estos centros dummy pueden tener costos de
distribucin cero.
Supongamos que la enlatadora 3 puede llenar slo 75 camiones. Asi la
cantidad "ofrecida" es ahora 25 unidades menor. Un nodo de oferta dummy se
crea para balancear el problema, y el costo de la oferta dummy podra ser cero o
representar el costo de NO-satisfacer la demanda.

El costo de transporte tiene varias propiedades interesantes:

Factibilidad. El problema tiene una solucin factible del momento que la

oferta iguala a la demanda
Integralidad. Si las ofertas y las demandas son enteras, cada solucin
bsica (incluyendo el ptimo) ser entera. De esta manera no es necesario
resolverlo por programacin lineal entera. Cabe hacer notar que no significa
que cada destino ser abastecido por exactamente un origen!.

En el ejemplo, una solucin bsica podra ser llenar 20 camiones desde la

enlatadora 1 para enviarlos al negocio 2 y los 55 restantes al almacn 4, 80 desde
la enlatadora 2 al almacn 1 y 45 al almacn 2. Finalmente 70 desde la enlatadora
3 al almacn 3 y 30 al almacn 4. La formulacin de este problema de
programacin lineal tiene 7 restricciones adems de la no-negatividad, y una
solucin bsica tiene slo 6 variables bsicas. Esto se debe a que las restricciones
son linealmente dependientes: La suma de las primeras tres restricciones es igual
a la suma de la cuarta restriccin. En consecuencia, la regin factible definida por
las restricciones ser la misma si nosotros mantenemos slo 6 de ellas.
En general, una solucin bsica de un problema de transporte tendr un
nmero de variables bsicas igual al nmero de orgenes ms el nmero de
destinos menos uno.

Problema 5
Considere la siguiente red dirigida.
Encuentre una trayectoria dirigida del nodo A al nodo F y despus identifique otras
tres trayectorias no dirigidas del nodo A al F.
Trayectoria Dirigida de A a F:
A D C E F
Trayectorias No Dirigidas de A a F:
A C E F
A D F
A B D F
Encuentre tres ciclos dirigidos, despus identifique un ciclo no dirigido que incluya
todos los nodos.
Ciclos Dirigidos:
CE-EF-FD-DC
AD-DC-CA
DC-CE-ED
Ciclo No Dirigido:

AC-CE-EF-FD-DB-BA
Identifique un conjunto de arcos que formen un rbol de expansin.
1. Algoritmo de la ruta ms corta:
N

Nodos
Nodo no
resueltos
resuelto
conectados
ms
con nodos
cercano
no resueltos conectado

Distancia
total
involucrada

n-simo Distancia ltima

nodo
mnima conexin
mas
cercano

OA

O
A

C
B

5
4+1=5

C
B

5
5

OC
AB

A
B
C

D
E
E

4+7=11
4+1+4=9
5+5=10

BE

A
B
E

D
D
D

4+7=11
4+1+5=10
4+1+4+1=10

D
D

10
10

BD
ED

D
E

T
T

4+1+5+6=16
5+5+6=16

T
T

16
16

DT
ET

2. Se identificaron dos opciones como las rutas ms cortas, ambas con distancia
total igual a 16
3. Ruta 1: O A B E D T distancia total: 4+1+4+1+6=16
4. Ruta 2: O A B D T distancia total: 4+1+5+6=16
5. Modelo de PL del problema de la ruta ms corta:
6. Minimizar
7. Sujeto a:
8.
9.
10.
11.
12.

13.
14.
15.
Problema 7.
El trnsito de Rusia est planificando la construccin de una lnea de
sistemas de transito que conecte 7 zonas principales de la ciudad. (A, B, C, D, E,
F, G). Donde los kilmetros entre ellas se representan son un nmero en el arista
correspondiente. Cada kilmetro de construccin le costara al trnsito 4 millones.
El transito desea acortar la distancia de traslacin entre las 7 zonas pero
asegurando no gastar demasiado del presupuesto. Es decir, desean optimizar la
construccin por kilmetro recorrido.
Esto se ilustra como:

Teniendo en cuenta las distancias entre las zonas, se puede resolver de la

siguiente manera.

AD y CE son las aristas ms cortas, con peso 5, y

AD se ha elegido arbitrariamente, por tanto se
resalta.

Sin embargo, ahora es CE la arista ms pequea

que no forma ciclos, con distancia 5, por lo que se
resalta como segunda arista.

La siguiente arista, DF con distancia 6, ha sido

resaltada utilizando el mismo mtodo.

La siguientes aristas mas pequeas son AB y BE,

ambas con distancia 7. AB se elige arbitrariamente,
y se resalta. La arista BD se resalta en rojo, porque
formara un ciclo ABD si se hubiera elegido.

El proceso contina marcando las aristas, BE con

distancia 7. Muchas otras aristas se marcan en rojo
en este paso: BC (formara el ciclo BCE), DE
(formara el ciclo DEBA), y FE (formara el ciclo
FEBAD).

Finalmente, el proceso termina con la arista EG de

distancia 9, y se ha encontrado el rbol de
expansin mnima.

El total de kilmetros obtenidos son 39 y el costo resultante es 156 millones.

Qu pasara si se hubiera construido en lugar de la distancia BE, la distancia BC?
Respuesta: El costo aumentara a 160 millones.

Problema 8.
La ciudad de Cali cuenta con un nuevo plan parcial de vivienda el cual
contar con la urbanizacin de ms de 7 proyectos habitacionales que se ubicarn
a las afueras de la ciudad. Dado que el terreno en el que se construir no se
encontraba hasta ahora dentro de las zonas urbanizables de la ciudad, el
acueducto municipal no cuenta con la infraestructura necesaria para satisfacer las
necesidades de servicios pblicos en materia de suministro de agua. Cada uno de
los proyectos de vivienda inici la construccin de un nodo de acueducto madre, el
cual cuenta con las conexiones de las unidades de vivienda propias de cada
proyecto (es decir que cada nodo madre solo necesita estar conectado con un
ducto madre del acueducto municipal para contar con su suministro). El acueducto
municipal al ver la situacin del plan parcial debe de realizar las obras
correspondientes a la instalacin de ductos madres que enlacen todos los nodos
del plan con el nodo Melndez (nodo que se encuentra con suministro de agua y
que no pertenece al plan parcial de vivienda, adems es el ms cercano al
mismo), la instalacin de los ductos implica obras de excavacin, mano de obra y

costos de los ductos mismos, por lo cual optimizar la longitud total de los enlaces
es fundamental. Las distancias existentes (dadas en kilmetros) correspondientes
a las rutas factibles capaces de enlazar los nodos del plan parcial se presentan a
continuacin. Adems la capacidad de bombeo del nodo Melndez es ms que
suficiente para satisfacer las necesidades de presin que necesita la red madre.

Problema planteado por, Bryan Antonio Salazar Lpez

El acueducto municipal le contacta a usted para que mediante sus
conocimientos en teora de redes construya una red de expansin que minimice la
longitud total de ductos y que enlace todos los nodos del plan parcial de vivienda.
PASO 0: Se definen los conjuntos iniciales C0 = {} que corresponde al conjunto
de nodos enlazados de forma permanente en la iteracin indicada en el subndice
y 0 = {N = 1,2,3,4,5,6,7,8} que corresponde al conjunto de nodos pendientes por
enlazar de manera permanente en la iteracin indicada en el subndice.
PASO 1: Se debe definir de manera arbitraria el primer nodo permanente del
conjunto 0, en este caso escogeremos el nodo 1 (puede ser cualquier otro), que
algebraicamente se representa con la letra i, se procede a actualizar los conjuntos
iniciales, por ende C1 = {i} = {1} y 0 = {N - i} = {2,3,4,5,6,7,8}, actualizamos k por
ende ahora ser igual a 2.
PASO 2: Ahora se debe seleccionar el nodo j del conjunto K-1 (es decir del
conjunto del paso 1) el cual presente el arco con la menor longitud y que se
encuentre enlazado con uno de los nodos de enlace permanente del conjunto Ck-1
en el cual ahora solo se encuentra el nodo 1 (es decir que se debe de encontrar
un nodo que tenga el arco de menor longitud enlazado al nodo 1).

Los arcos o ramales de color naranja representan los arcos que enlazan
el conjunto K-1 (es decir del conjunto del paso 1, recordemos que K en este paso
es igual a 2, por ende K-1= 1) con los nodos de enlace permanente del conjunto
Ck-1 en el cual ahora solo se encuentra el nodo 1, por ende ahora solo falta
escoger el de menor longitud, que en este caso es el arco cuya longitud es 2, que
enlaza de forma permanente ahora el nodo 2.
Al actualizar los conjuntos quedan as:
C2 = {1,2} y 2 = {3,4,5,6,7,8}
Ahora se procede a actualizar k ya que se procede a efectuar la siguiente
iteracin. Ahora se seleccionar un nuevo nodo j del conjunto 2que presente el
enlace (ramal o arco) de menor longitud con los nodos que se encuentran en el
conjunto C2.

Los arcos de color naranja representan los enlaces posibles y dado que
existe empate entre las menores longitudes se elige de manera arbitraria, en este
caso se representa nuestra eleccin con un arco de color verde, enlazando de
forma permanente ahora el nodo 4.
Al actualizar los conjuntos quedan as:
C3 = {1,2,4} y 3 = {3,5,6,7,8}

Ahora se procede a actualizar k ya que se procede a efectuar la siguiente

iteracin.

Lo que representan los arcos naranja y verde es ya conocido, ahora la lnea

azul interrumpida ir trazando nuestro rbol de expansin final. Dado a que el arco
menor es el de longitud 3, ahora se enlazar de manera permanente el nodo 5.

Al actualizar los conjuntos quedan as:

C4 = {1,2,4,5} y 4 = {3,6,7,8}

Ahora se procede a actualizar k ya que se procede a efectuar la siguiente

iteracin.

Ahora se enlazar de manera permanente el nodo 7.

Al actualizar los conjuntos quedan as:

C5 = {1,2,4,5,7} y 5 = {3,6,8}

Ahora se procede a actualizar k ya que se procede a efectuar la siguiente

iteracin.

Ahora se enlazar de manera permanente el nodo 6.

Al actualizar los conjuntos quedan as:

C6 = {1,2,4,5,7,6} y 6 = {3,8}
Ahora se procede a actualizar k ya que se procede a efectuar la siguiente
iteracin.

Se rompen los empates de forma arbitraria, ahora se enlazar de manera

permanente el nodo 3.
Al actualizar los conjuntos quedan as:
C7 = {1,2,4,5,7,6,3} y 7 = {8}
Ahora se procede a actualizar k ya que se procede a efectuar la ltima iteracin.

Ahora se enlazar de manera permanente el nodo 8.

Al actualizar los conjuntos quedan as:

C8 = {1,2,4,5,7,6,3,8} = {N} y 8 = {}
Por ende se ha llegado al rbol de expansin mnima

rbol que presenta una longitud total minimizada de 21 kilmetros de ductos.

Problema 9.
Una ciudad es atravesada por una red interestatal de carreras de norte a
sur que le permite alcanzar un nivel de 15.000 vehculos/hora en el horario pico.
Debido a un programa de mantenimiento general, el cual exige cerrar dichas vas,
un grupo de ingenieros ha propuesto una red de rutas alternas para cruzar la
ciudad de norte a sur, la cual incorpora avenidas importantes.

Sur

Norte

La red propuesta es la siguiente. Incluye el nmero de vehculos (miles) que

pueden circular por dichas vas.
1. Puede la red propuesta dar cavidad a un flujo mximo de 15.000
v/h de norte a sur?
2. Cul es el flujo mximo de vehculos que permite la red cada hora?
3. Qu flujo se debe canalizar sobre cada rama?
Solucin:

Solucin Final

Problema 10.
Enviar gas natural desde un campo de produccin a una ciudad a travs de
gaseoductos.

Planteamiento de Flujo Mximo

Este planteamiento no se ajusta a la formulacin estndar de programacin lineal

de costo mnimo, puesto que se desconoce f y aparece simultneamente en la
funcin objetivo y en el lado derecho de las restricciones.
Si se plantea as no es posible utilizar el algoritmo de programacin lineal, por ello
utilizaremos el artificio de agregar un arco ficticio entre los nodos inicial y final
(x51), con ello ahora el planteamiento sera:

Problema 11.
Una empresa energtica colombiana dispone de cuatro plantas de
generacin para satisfacer la demanda diaria elctrica en cuatro ciudades, Cali,
Bogot, Medelln y Barranquilla. Las plantas 1,2,3 y 4 pueden satisfacer 80, 30, 60
y 45 millones de KW al da respectivamente. Las necesidades de las ciudades de
Cali, Bogot, Medelln y Barranquilla son de 70, 40, 70 y 35 millones de Kw al da
respectivamente.
Los costos asociados al envo de suministro energtico por cada milln de
KW entre cada planta y cada ciudad son los registrados en la siguiente tabla.

Por: Bryan Antonio Salazar Lpez

Formule un modelo de programacin lineal que permita satisfacer las necesidades
de todas las ciudades al tiempo que minimice los costos asociados al transporte.
Solucin Paso A Paso

Luego esa cantidad asignada se resta a la demanda de Bogot y a la oferta

de la "Planta 3", en un proceso muy lgico. Dado que Bogot se queda sin
demanda esta columna desaparece, y se repite el primer proceso.

Nuevo proceso de asignacin

Nuevo proceso de asignacin

Nuevo proceso de asignacin

Una vez finalizado el cuadro anterior nos daremos cuenta que solo quedar
una fila, por ende asignamos las unidades y se ha terminado el mtodo.

El cuadro de las asignaciones (que debemos desarrollarlo paralelamente) queda

as:

Los costos asociados a la distribucin son:

En este caso el mtodo del costo mnimo presenta un costo total superior al
obtenido mediante Programacin Lineal y el Mtodo de Aproximacin Vogel, sin
embargo comnmente no es as, adems es simple de desarrollar y tiene un mejor
rendimiento en cuanto a resultados respecto al Mtodo de la Esquina Noroeste.

Problema 12.
Tres centrales de distribucin tiene que dar electricidad a tres ciudades la
tabla de costos de transporte de electricidad es la siguiente.
Determina las variables de decisin y plantee el problema de minimizacin,
determinando la distribucin elctrica para cada ciudad, utilizando el mtodo de la
esquina norte

Variables de Decisin

Problema de Minimizacin

Solucin de Distribucin: El problema no est equilibrado, se sabe que no

est equilibrado porque la suma total de los suministros no es igual a la demanda,
conociendo esto se procede a equilibrarlo, esto se hace agregando un destino
ficticio y valores cero, tambin se demanda la diferencia entre la demanda y el
suministro.
Esquina Norte

Se procede a saturar la fila o la columna correspondiente a la esquina norte

Solucin
Se enviaron 35 (MKwh) del origen 1 al destino 1 y el costo de envi fue de
$280
Se enviaron 10 (MKwh) del origen 2 al destino 1 y el costo de envi fue $90
Se enviaron 20 (MKwh) del origen 2 al destino 2 y el costo de envi fue
$240
Se enviaron 20 (MKwh) del origen 2 al destino 3 y el costo de envi fue
$260
Se enviaron 10 (MKwh) del origen 3 al destino 3 y el costo de envi fue
$160
-

Se enviaron 30 (MKwh) del origen 3 al destino 4 y el costo de envi fue $0

Conclusiones

La aplicacin de pert-cpm deber proporcionar un programa, especificando

las fechas de inicio y terminacin de cada actividad. El diagrama de flechas
constituye el primer paso hacia el logro de esa meta. Debido a la interaccin de las
diferentes actividades, la determinacin de los tiempos de inicio y terminacin,
requiere clculos especiales. Estos clculos se realizan directamente en el
diagrama de flechas usando aritmtica simple. El resultado final es clasificar las
actividades de los proyectos como crticas o no crticas. Se dice que una actividad
es crtica sin una demora en su comienzo causara una demora en la fecha de
terminacin del proyecto completo. Una actividad no critica es tal que el tiempo
entre su comienzo de inicio ms prximo y de terminacin ms tardo (como lo
permita el proyecto) es ms grande que su duracin real. En este caso. Se dice
que la actividad no critica tiene un tiempo de holgura.

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de

informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone
la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin
del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta
cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el
proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar

las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y

monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste
y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para
el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente,
recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

BIBLIOGRAFA

http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pertcpm.shtml#ixzz3A1q4rmYh

http://ingenierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/investigaci%C3%B3n-de-operaciones/teor%C3%ADa-de-redes/
http://es.slideshare.net/alvarez1285/metodo-la-esquinanoroeste?next_slideshow=1
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