UNIVERSIDAD

peruana los
andes
TEMA:GESTIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN DEL MARKETING INTERNACIONAL.
A)

MTODOS FORMALES E INFORMALES DE CONTROL.

B)

AUDITORIA DEL SISTEMA DE INFORMACIN DEL MARKETING GLOBAL.

C)

DETERMINAR LAS INFLUENCIAS EN EL PROCESO DE LA INVESTIGACIN DE LOS

DIFERENTES AMBIENTES DE LOS MERCADOS ENTRE PASES

D)

IDENTIFICAR EL GRADO DE CENTRALIZACIN DE LA INVESTIGACIN Y COORDINARLA

ENTRE PASES.

FACULTAD

ESPECIALIDAD
CURSO
PROFESOR A
CICLO
CODIGO
ALUMNO

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

:
:
:

ADMINISTRACION Y SISTEMAS

:
NEGOCIOS INTERNACIONALES
NORMA LIMA ROSAS
:
X
E06064F
EDGAR QUISPE HUALPA

Gestin del sistema de informacin del marketing internacional.

Desde hace varios aos las empresas han descubierto la importancia de administrar
sus procesos en base a sistemas de informacin automatizada, colocndose en uno de
los principales recursos que poseen las empresas actualmente, colaborando a la toma de
decisiones en base a informacin actual y verdica de la situacin de las empresas.
Por ello la importancia de Analizar el mbito que comprende la economa internacional,
as como su importancia y las teoras explicativas del comercio internacional e intra
industrial, a travs de conocer la importancia de los movimientos y los factores
internacionales, la economa internacional y la poltica comercial.
La toma de decisiones por parte de las empresas contribuye a la expansin de
los negocios en los distintos mercados en base a estrategias de mercado previamente
planificadas utilizando el plan de negocios que gua la empresa hacia el xito.
La plena seguridad de este xito radica en el ente encargado de alimentar los sistemas de
informacin, quien tendr la responsabilidad de ingresar correctamente los datos para no
incurrir en falsedad de informacin, para lo cual es importante contar con revisiones
peridicas de la veracidad de la informacin por parte de entes profesionales que
realicen auditorias del sistema computacional, emitiendo como resultado una opinin que
avale las proyecciones financieras y mercadolgicas de la empresa a nivel nacional e
internacional.
Es importante no hacer de lado aspectos aduaneros, a la hora de exportar, para no
incurrir en atrasos que pudieron ser subsanados con antelacin, haciendo quedar mal a la
empresa y al pas mismo ante sus clientes en el exterior.

A) Mtodos formales e informales de control.

Es conveniente destacar, que el trmino estratgico hace referencia a los planes a

largo plazo, por medio de los cuales la organizacin dirige y asigna sus recursos y
esfuerzos de acuerdo con las exigencias impuestas por su entorno competitivo. Un
aspecto importante que debe ser analizado a la hora de estudiar los sistemas de
control estratgico es el grado de formalidad y estructuracin de los mismos, dado
que las empresas que ponen en prctica un proceso de control estratgico pueden
fundamentarse en mtodos formales o en mtodos informales para implementarlo,

es decir, pueden confiar ms en el seguimiento estrecho mediante reuniones

formales, entrega peridica de informes adaptados a formatos especficos, etc., o,
por el contrario, pueden basarse en contactos informales, en entrevistas
personales de la alta direccin con los directores de negocio y en objetivos que no
se han definido explcitamente con anterioridad. En la actualidad han sido muy
pocas las empresas que han desarrollado un sistema de control estratgico formal,
limitndose la gran mayora a desarrollar sistemas de control estratgico ms
informales. La causa de esta aversin al control estratgico formal por parte de la
gran mayora de las empresas es el excesivo detalle que requiere su implantacin,
adems del coste monetario, tiempo y formacin de las personas de la
organizacin que vayan a responsabilizarse, en mayor o menor grado, del buen
funcionamiento del mismo. Pero, por otra parte, ofrece ciertas ventajas entre las
que se podran citar las siguientes: - Mayor claridad y realismo en la planificacin. Mayor exigencia de los estndares de actuacin. - Mayor motivacin para los
directores de negocio de las empresas diversificadas
- Mayor intervencin temporal de la direccin central. - Responsabilidades ms
claramente definidas. La preferencia por la aplicacin de mtodos informales
estriba en que, para ciertas empresas que operan en entornos muy dinmicos y
competitivos, el establecimiento de un conjunto de objetivos estratgicos
especficos puede resultar difcil e incluso peligroso, ya que stos sern, en el
mejor de los casos, slo un reflejo parcial de lo que realmente es necesario hacer
desde una perspectiva estratgica. Los objetivos estratgicos informales son ms
abiertos y reducen el riesgo de desequilibrar el negocio. De esta forma, la
coordinacin formal se reducira al control de las macro cifras financieras evitando
as los detalles excesivos, facilitando los contactos regulares entre la alta direccin
y los directores del negocio y permitiendo los canales informales para comunicar
los problemas estratgicos de especial importancia. El mtodo informal tambin
permite un mayor grado de rapidez y flexibilidad ante los cambios de las
circunstancias de un negocio, lo que se podra catalogar como una de las grandes
ventajas del mismo.

b)

Auditoria del sistema de informacin del marketing global.

La auditora de marketing es un instrumento idneo para medir el grado de
adaptacin de la empresa a su entorno y su capacidad para dar respuestas
satisfactorias al mercado. Por lo tanto, requiere un estudio tanto del interior de la

empresa

(marketing audit

interno)

como

del

mercado

su

entorno

(marketing audit externo).

Cuando el auditor externo acude a la empresa a realizar su labor, debe contar en
principio con una informacin bsica de la compaa y del sector, as como de su
trayectoria, de cara a esquematizar y estructurar el trabajo, para planificar el
nmero de personas y niveles de responsabilidad que debe tener en cuenta en su
obtencin de datos. Una vez definidas las fuentes de informacin, elaborar un
cuestionario con aquellos datos que desee que queden contestados y que no solo
harn referencia al terreno comercial y al marketing sino a aquellas otras reas de
actividad que incidan en su quehacer diario.
Una vez definido el proyecto y el equipo, debemos iniciar un anlisis del entorno,
tanto externo como interno, de la empresa y su posicionamiento en la red. La
obtencin de informacin en esta fase es fundamental y nos dar una idea clara de
dnde est la empresa y con qu cuenta para poder aprovechar todas las
oportunidades que se le presentan en el mercado y superar las debilidades que
presenta en cuanto a su propia estructura.
Posteriormente debemos realizar un anlisis de las principales actividades
comerciales y de las variables del marketing, estudiando una a una cada variable y
viendo cul es la funcin que cumple con respecto a la actividad comercial de la
empresa, profundizando en todo aquello que represente cualquier tipo de anomala
o que sea susceptible de ser mejorado.
Otro aspecto fundamental a estudiar es la planificacin y organizacin comercial
de la empresa, as como la poltica general de la compaa, el plan de marketing y
su grado de cumplimiento con objetivos, chequear las estrategias y tcticas
puestas en marcha, as como la asignacin de medios y recursos para la
implementacin de las mismas. Hoy en da el marketing digital gana cada vez un
mayor protagonismo en el marketing audit.
Una vez que tenemos la informacin global de la empresa, es importante realizar
con la alta direccin un contraste de opiniones antes de efectuar el informe final.
La auditora es el documento que muestra el alcance del trabajo efectuado por el
grupo auditor, as como su opinin profesional sobre la situacin comercial y el
marketing de la compaa. El informe ha de estructurarse en funcin de las
diferentes reas de trabajo que se especificaran por el equipo al inicio del servicio.

c)

Determinar las influencias en el proceso de la investigacin de los

diferentes ambientes de los mercados entre pases

El campo internacional es un campo esencial del medio ambiente de la mayora de

los gerentes, hoy ms que nunca. Adems varios grupos estn presionando por
formas nuevas y niveles ms altos de comportamiento tico de los gerentes y por
una mayor responsabilidad social empresarial.
El ambiente en general, en ocasiones llamado macro ambiente, incluye los
factores externos que por lo general afectan a todas las organizaciones o a la
mayor parte de ella, en todas las empresas est presente aunque los tipos
especficos de fuerzas y condiciones ambientales varan de una industria a otra.
Los negocios internacionales se entienden como toda transaccin comercial,
privada o gubernamental entre dos o ms pases. Las empresas privadas llevan a
cabo dichas transacciones para obtener utilidades; los gobiernos pueden o no
hacer lo mismo en sus transacciones. Entre estas operaciones estn las ventas,
las inversiones y el transporte.
EXPANDIR LAS VENTAS:
Las ventas de las empresas dependen de dos factores: el inters de los
consumidores en sus productos y servicios y su disposicin y capacidad para
comprarlos. El nmero de personas y el monto de su poder adquisitivo son
mayores en la totalidad del mundo que en un solo pas, as que las empresas
pueden aumentar su mercado potencial al ir a buscar mercados internacionales.
ADQUIRIR RECURSOS:
Los fabricantes y distribuidores buscan productos, servicios y componentes
producidos

en

pases

extranjeros.

Edemas,

buscan capital, tecnologa e informacin provenientes del extranjero que puedan

utilizar en sus pases de origen; en ocasiones lo hacen para reducir sus costos.
MINIMIZAR RIESGOS:
Para minimizar las fluctuaciones de ventas y utilidades, las empresas deben
buscar mercados extranjeros para aprovechar las diferencias de los ciclos
econmicos (recesiones y expansiones) que existen entre pases.

Factores sociales
Las influencias que todos recibimos no provienen nicamente de nuestras
familias, es preciso tener muy presentes otros aspectos de nuestras vidas,
relacionados con los amigos, los deportes que practicamos, el ambiente en el
que nos movemos, nuestros gustos culturales, los compaeros de estudios, el
modo de vida que tenemos, etc.

Las relaciones personales y el medio en el que se desarrollan determinan

nuestra forma de ser futura.
Por otro lado hay que tener muy en cuenta los iconos que influyen, muchas
veces decisivamente, en nuestra personalidad. Si se toman como figuras de
referencia famosos cuyo sacrificio para llegar a ser conocidos ha sido nulo, se
crearn personas que busquen el xito rpido, a cualquier precio y que
seguramente ser muy efmero.
En cambio si las referencias consideradas exitosas que nos proporcionan los
medios de comunicacin o vemos diariamente nosotros son personas que se
han hecho a s mismas, mediante el esfuerzo y el trabajo durante aos,
consiguiendo ser felices despus de sacar adelante un proyecto propio, las
opciones de imitacin son mayores y sobre todo mejores.
Cuando se analiza una empresa a travs de una lente extra-financiera, se tiene
en cuenta el impacto que ella y sus actividades tienen en la sociedad. El impacto
social es uno de los tres factores extra-financieros que se tienen en cuenta, junto
con la rentabilidad medioambiental y de gobierno de la empresa. Las medidas
del impacto social pueden incluir las polticas de gestin laboral de la empresa y
el enfoque de la igualdad de oportunidades y los derechos humanos, as como el
impacto directo que sus actividades tienen en la comunidad local.
Cada cultura valora ms a unas personas que a otras, tales distinciones
determinan la clase o posicin social que un individuo tiene dentro de una
cultura, como en los negocios sera valorar los miembros de los grupos
gerenciales ms que a los miembros de los grupos de produccin. Sin embargo
lo que determina la posicin(o la clase social) aria considerablemente en
diferentes pases. La posicin de una persona, en parte, es determinada por
factores individuales, y parcialmente por la afiliacin o pertenencia de la persona
a ciertos grupos. Las afiliaciones determinadas por el nacimiento( conocidas
como pertenencias a grupos atribuidas) incluyen las que se basan en
el gnero, la familia, la edad, la casta y el origen tnico, racial, o nacional. Las
afiliaciones no determinadas por el nacimiento se denominan pertenencias a
grupos adquiridas e incluyen las que se basan en la religin, afiliacin poltica y
profesional, as como otras asociaciones. La clasificacin afecta las funciones de
negocios como MARKETING. Por ejemplo las empresas deciden utilizar
personas en sus anuncios que sus mercados metas admiran o con quienes se
identifican.

El anlisis siguiente se centra en algunas de las caractersticas y pertenencias a

grupos que influyen en la posicin de una persona en diferentes pases adems
de adicionar dos factores: Educacin y las Relaciones Sociales.

ORIENTACIN HACIA EL DESEMPEO:

algunos pases recompensan a las personas por el mejoramiento y
la excelencia de su desempeo ms que otros pases. Por ejemplo: estados Unidos y
Nueva Zelanda que en Grecia o Japn. Cuanto ms igualitaria o abierta sea una
sociedad, menor ser la influencia de la pertenencia atribuida a un grupo para recibir
gratificaciones. Las empresas manejan fuerzas laborales que difieren mucho de un pas a
otro en cuanto a quien est calificando y a quien de entre los calificados pueden contratar.
En

algunos

pases

como

malasia,

las

empresas

deben

mantener sistemas de registros muy costosos.

GRUPOS BASADOS EN EL GNERO: existen diferencias entre
pases con respecto a las actitudes de hombres y mujeres. En china e India hay una
preferencia extrema hacia el gnero masculino. Como consecuencia de las restricciones
gubernamentales y econmicas en el tamao familiar como el deseo de tener un hijo
varn para que conserve el nombre familiar, las prcticas de abortar fetos femeninos y
matar a bebes con sexos femenino estn muy difundidas a pesar de la oposicin del
gobierno. Las barreras generadas al empleo en el gnero estn disminuyendo
considerablemente en muchas partes del mundo. Un cambio ha sido el creciente nmero
de mujeres y hombres en los estados unidos que han sido empleados en ocupaciones

dominadas previamente por el otro gnero.

GRUPOS BASADOS EN LA EDAD: muchas culturas presuponen
que la edad y la sabidura estn correlacionadas, y, generalmente, tienen sistemas de
progreso basados en la longevidad. Pero en los Estados Unidos, la jubilacin a los 60 o
65

aos

fue

obligatoria

hasta

la

dcada

de

1980,

lo

cual

revelaba

que

la juventud constitua una ventaja profesional. Es claro que las empresas necesitan
examinar grupos de referencia cuando consideran a quien puedan contratar y como

promocionar mejor sus productos.

GRUPOS BASADOS EN LA FAMILIA: en algunas sociedades, la
familia es la pertenencia grupal ms importante. La aceptacin de un individuo en la
sociedad depende principalmente de la condicin social o respetable de la familia, ms

que de los logros del individuo. Debido a que los lazos familiares son fuertes.
OCUPACION: en toda sociedad la gente percibe que ciertas
ocupaciones

tienen

ms

prestigio

econmico

social

que

otras.

Esta percepcin determina generalmente el nmero de y la preparacin de las personas

que buscaran empleo en determinada ocupacin. Otra diferencia internacional es el deseo
que tienen los ciudadanos de trabajar como empresarios, en vez de hacerlo en
una organizacin.

MOTIVACION: los empleados motivados para trabajar mucho y

durante largas jornadas son ms productivos que los que no estn motivados. En general
esto influye en el desarrollo econmico de manera positiva. Las empresas internacionales
se interesan en el desarrollo econmico porque los mercados para sus productos crecen
con el crecimiento de las economas. Tambin se interesan en la motivacin por qu una

mayor productividad normalmente reduce los costos de produccin.

Buscando:
1. Materialismo y tiempo libre.
2. Expectativas de xito y recompensa;
3. Seguridad en s mismo
4. Jerarqua de necesidades
Factores culturales
La creacin de

una

consciencia

cultural

no

es

tarea

fcil;

tampoco

existe

un mtodo infalible para crearla; la cultura consiste en normas especficas aprendidas,

basadas en actitudes, valores y creencias que existen en toda nacin; es decir, se refiere
al patrn nico de caractersticas compartidas como valores, que distinguen a los
miembros de un grupo de las personas que integran otro. Los turistas destacan
diferencias culturales, los expertos escriben sobre ellas y la gente de negocios
internacionales descubre que afectan las operaciones. Pero esto genera controversia por
que la gente no est de acuerdo en cules son. Algunas diferencias como las
relacionadas con los cdigos de vestir, se disciernen fcilmente, otras pueden ser menos
evidentes.
Investigar particularidades de una cultura puede ser esclarecedor , pero los gerentes
deben evaluar con cuidado la informacin que renan porque esta presentan
ocasionalmente estereotipos no justificados, ofrecen una evaluacin de un solo segmento
del pas en particular o proporciona informacin anticuada.
Existen variaciones culturales que la gente de negocios no podra memorizar la de cada
pas

ntegramente.

Afortunadamente

existen manuales para

reas

geogrficas

particulares, basados en la experiencia de muchos gerentes internacionales exitosos.

No todas las empresas necesitan tener el mismo grado de conciencia cultural, ni una
empresa especfica debe tener un grado de conciencia durante el curso de sus
operaciones.

Para las actividades multifuncionales, como la produccin y la venta de un producto en un

pas extranjero, una empresa debe tomar en cuenta una amplia gama de relaciones
culturales; cuanto ms sean los pases en los que opera una empresa, mas sern los
matices que deber considerar y el riesgo de cometer errores operativos debido a los
malos entendidos culturales se reduce si la empresa entrega sus operaciones en el
extranjero a otra empresa que tenga experiencia en ese pas.
LA NACIN COMO UNA REFERENCIA CULTURAL.
La nacin ofrece una definicin viable de una cultura para los negocios internacionales
por que las semejanzas bsicas entre las personas son tanto una causa como un efecto
de las fronteras nacionales, estas caractersticas compartidas no significan que todas las
personas de un pas sean iguales.
FORMACION Y DINAMICA CULTURALES.
La cultura se transmite de diferentes maneras: de padres a hijos, de maestros s alumnos,
de los lderes sociales a seguidores y de un compaero a otros. La introduccin de
algunos elementos, aunque no todos de una cultura extranjera se denomina a menudo
criollizacin, inculturacin o difusin cultural. Los negocios internacionales aumentan los
cambios en las culturas frecuentemente, los gobiernos los han limitado para proteger sus
culturas nacionales. No obstante dicha proteccin tiene menos efectividad a medida que
la gente tiene mayor acceso a la informacin del extranjero.
EL IDIOMA COMO UN ESTABILIZADOR CULTURAL.
Adems de las fronteras nacionales y los obstculos geogrficos, el idioma es un factor
que afecta grandemente a la estabilidad cultural.
Miles de idiomas se hablan a nivel mundial, pero pocos de ellos dominan. El ingls, el
francs o el espaol es el idioma principal en una parte significativa de los pases del
mundo. Algunos otros idiomas como el mandarn y el hind, se hablan en un solo pas,
pero son importantes para los negocios internacionales por el mundo de hablantes que
tiene.

Factores econmicos
Economa es la disciplina que se centra en la comprensin de la forma en que las
personas o las naciones producen, distribuyen y consumen diversos bienes y servicios.
Son cuestiones econmicas importantes los salarios pagados por la mano de obre, la
inflacin, los impuestos pagados por los trabajadores y las organizaciones, los costos

de materiales usados en el proceso de produccin y los precios en que se venden estos

bienes

servicios.

La competencia en

el

mercado

libre,

los contratos privados,

los incentivos a las utilidades, el progreso tecnolgico y los obreros organizados, son
elementos esenciales en un sistema econmico en los pases.
El desarrollo econmico es, por lo tanto, generador de un mayor nivel educativo general y
de una mayor investigacin cientfica. As que la relacin causal primera no es desde la
educacin hacia el crecimiento sino desde el crecimiento hacia la educacin. Pero esta
relacin es de dos vas ya que se complementa con la afirmacin de que las sociedades y
pases ms educados son capaces de acelerar el progreso tecnolgico, logrando altas
tasas de crecimiento que lo distancian an ms de los pases con menores niveles
educativos e investigacin cientfica.
Al hacer esta ltima consideracin cabe mencionar la importancia que ha tenido la divisin
internacional del trabajo en la generacin del progreso tecnolgico. Como se ha
comentado, la antigua divisin del trabajo en que los pases desarrollados producan y
exportaban la mayora de las manufacturas mundiales y los pases en desarrollo se
especializaban productivamente en la produccin y exportacin de productos primarios,
materias primas y alimentos, ha ido cediendo lugar a una nueva divisin de tareas en el
plano internacional como resultante de los nuevos sistemas tecnolgicos y la
globalizacin. Algunos pases subdesarrollados a travs de las polticas financieras,
productivas y comerciales de las empresas multinacionales, iniciaron o consolidaron,
una dinmica industrializadora orientada fundamentalmente a la exportacin regional o
mundial. Pero en ese esquema, los pases desarrollados han mantenido la
especializacin en los sectores tecnolgicamente ms avanzados fabricando medios de
produccin, a travs de las reconversiones industriales y de los ingentes gastos en
investigacin y desarrollo (sin haber abandonado completamente la produccin
manufacturera y protegiendo la agropecuaria). Ello ha implicado la desarticulacin
sectorial en las economas de los pases subdesarrollados con ausencia de actividad de
fabricacin de medios de produccin y, por estar ntimamente relacionado, de progreso
tecnolgico propio ya que les es necesario la importacin y adaptacin de tecnologas
desarrolladas en otros pases con distintas realidades.
La estructura del mercado es otro factor que se ha mostrado correlacionado con el
crecimiento. Por estructura de mercado se entiende si existe libre competencia en l o si
la competencia est restringida por empresas con cierto grado de monopolio. La
correlacin es positiva entre competencia y crecimiento. El empresario en su bsqueda de
beneficios utiliza el progreso tcnico para disminuir sus costos. Pero adems esto lo

ayuda a vencer a la competencia, ganando participacin en el mercado. Los empresarios

que no adoptan las nuevas tcnicas adems de tener menores ganancias corren el riesgo
de quedar fuera del mercado. La competencia refuerza la motivacin del empresario para
investigar y/o adoptar nuevas tcnicas, invirtiendo en maquinarias y capacitacin. El
monopolio, al tener menores incentivos para adoptar nuevas tcnicas, se constituye as
en freno para el crecimiento. La libre competencia, con la continua necesidad de
reinversin de los beneficios en tecnologa, es un factor positivo para el crecimiento
econmico.
Al analizar la apertura comercial de un pas hacia el mundo encontramos que la
capacidad de competencia en los mercados internacionales es vital para las perspectivas
a largo plazo. En el corto y mediano plazo un pas puede protegerse de la competencia
internacional con una variedad de mecanismos: aranceles, cuotas y subsidios entre otros.
Pero en el largo plazo estos mecanismos se agotan y el encarar la competencia
internacional se transforma en una necesidad impostergable.
La cuestin crucial es: cmo afecta la apertura de un pas a la competencia
internacional, a travs del libre comercio, en sus niveles de produccin y empleo? Es el
"laissez faire" la mejor manera de participar en el comercio internacional o el soporte
y administracin del Estado son necesarios?
La apertura de la economa tiene efectos sobre el crecimiento que dependen de la
situacin del pas al momento de la liberalizacin comercial. Consideramos tanto el caso
en que el pas rebaja sus aranceles y disminuye sus barreras no arancelarias con el resto
del mundo como los casos en que un pas entre en acuerdos de libre comercio, unin
aduanera, etc. con otros.
En principio, un tamao mayor del mercado permite obtener mayores economas
de escala e incrementar la especializacin de las empresas, adems de incentivar la
competencia por el mayor nmero de empresas que producen el mismo bien (efecto pro
competitivo.) Ambos factores hacen pensar en un efecto positivo de la apertura para el
crecimiento econmico. Adems se facilita la actualizacin tecnolgica de las empresas,
por lo que inicialmente puede haber una fuerte inversin que impulse el crecimiento. Pero
si el grado de desarrollo capitalista de ambos pases (que han bajado sus barreras
comerciales) es muy diferente y si las empresas de un pas, en un sector, tienen menores
costos debido a una mayor productividad resultado de su mayor desarrollo tecnolgico,
escala de produccin o poder de mercado, o tienen menores costos salariales debido al
nivel de vida de la poblacin y a la tasa de cambio, entonces un pas podr incrementar
su produccin mientras que el otro disminuir concomitantemente la produccin. Y esto es

as porque tanto al nivel de comercio internacional como interno de un pas, quien tiene
menores costos gana la competencia, ya sea porque el empresario obtiene mayores
utilidades directas por la diferencia entre precio y costo o porque disminuyendo el precio
de venta conquista mayor porcin del mercado que redunda tambin en mayores
utilidades. Y quien tiene mayores beneficios puede reinvertir y mejorar su tcnica de
produccin, disminuyendo su costo laboral unitario (que surge de la compleja interrelacin
de salario real, tipo de cambio y productividad) condenando a la quiebra a las empresas
del otro pas. Los efectos de la apertura son desiguales para ambos pases dependiendo
de las condiciones inciales, por lo que las correlaciones empricas no han encontrado una
relacin consistente entre apertura y crecimiento.
La inflacin, los aumentos en los salarios mnimos, los cambios en las tasas de inters, el
aumento en el ingreso de los consumidores, la decisin de stos de ahorrar su dinero o
gastarlo, son algunos ejemplos de factores econmicos nacionales que repercuten en las
ventas y desempeo de las empresas.
A diferencia de otro tipo de factores, podra decirse que los factores econmicos afectan
por igual a todas las empresas. Todo negocio debe pagar algn tipo de salario o
remuneracin econmica a sus empleados, debe pagar a sus proveedores, debe tomar
decisiones tales como ahorrar parte de sus ingresos, invertirlos o pedir prestado.
La informacin que escuchamos o leemos diariamente en los medios

de

comunicacin con respecto a: las nuevas tasas de inters que proporcionan los bancos,
las nuevas polticas econmicas con respecto a los precios, y, en general, a todas las
decisiones que se toman en el mbito econmico, tendrn repercusiones, tarde o
temprano, en todas y cada una de las empresas grandes o pequeas. De ah, la
importancia de mantenerse informado y prepararse para el impacto que tendrn dichas
decisiones sobre tu negocio.

d)

Identificar el grado de centralizacin de la investigacin y

coordinarla entre pases.
En las organizaciones, el poder de tomar decisiones depende, en cuanto a su
forma, del grado de centralizacin o descentralizacin que presenten:

 En estructuras centralizadas, el poder decisorio est concentrado en una o pocas

personas.
En estructuras descentralizadas, el poder decisorio est disperso entre mucha
gente.
Hay diversos motivos y razones para centralizar o descentralizar la toma de
decisiones. En el fondo es un tema de conflicto y compatibilizacin entre divisin
del trabajo y coordinacin. La centralizacin busca el mximo de coordinacin en
la toma de decisiones. La descentralizacin busca evitar el riesgo de malas
decisiones por falta de comunicacin e informacin; y tambin poder responder
con rapidez y eficiencia a los requerimientos locales. Otro motivo para
descentralizar se relaciona con la necesidad de proveer estmulos para el
desempeo creativo del personal.
Centralizacin y descentralizacin no son, pues, principios absolutos, sino
extremos de un continuo. Los casos reales contienen ambos principios en diversas
proporciones. La descentralizacin puede tener tres significados diferentes:
Como dispersin del poder hacia abajo, siguiendo la cadena de mando, en una
descentralizacin vertical.
Como transferencia de poder fuera de lnea, a analistas staff, etc.
Como parte de un proceso de dispersin fsica de los servicios, que de
concentrados pasan a ser dispersos, para atender mejor a sus demandantes.
Parmetros de diseo para la descentralizacin
Los parmetros bsicos de diseo para la descentralizacin son los siguientes:
La descentralizacin vertical, cuando el poder desciende por la cadena de mando
y llega inclusive a los operadores directos.
La descentralizacin horizontal, cuando el poder, o parte de l, se transfiere de la
cadena de mando en lnea a sectores fuera de lnea, como el staff o la tecno
estructura.
Hay otras dos formas de descentralizacin que tambin pueden usarse:
La descentralizacin selectiva, segn la cual el poder de tomar decisiones sobre
diferentes aspectos de la vida organizacional es asignada a diversas unidades o
posiciones.
La descentralizacin paralela, se refiere a asignar el poder de tomar decisiones
sobre diversos aspectos de la vida organizacional a una misma unidad o un mismo
tipo de posiciones laborales.
Un proceso de trabajo donde el que toma la decisin, en realidad elige entre
alternativas

que

le

son

presentadas

por

otros,

debe

ser

considerado

descentralizado.
Para el diseo de sistemas de descentralizacin vertical cabe formular las
siguientes preguntas:

 Qu poderes hay que delegar?

Hasta dnde hay que bajar?
Cmo se coordinar su uso?
Sobre la descentralizacin vertical, cabe hacer algunas observaciones:
Las organizaciones descentralizan ms abajo las decisiones sobre Fabricacin y
Marketing que las decisiones financieras o legales.
El poder tiende a delegarse al nivel donde se acumula mejor la informacin
necesaria para decidir.
La descentralizacin vertical selectiva est asociada a constelaciones funcionales
de trabajo.
La coordinacin de procesos de decisin descentralizados verticalmente se
produce sobre todo mediante ajuste mutuo.
La descentralizacin vertical paralela otorga a las unidades basadas en el
mercado el poder necesario para funcionar en forma autnoma.
Hay tres mecanismos coordinadores para ese control:
- Supervisin directa.
- Estandarizacin de destrezas.
- Estandarizacin de produccin.
La descentralizacin vertical paralela, de unidades de mercado, se regula
principalmente mediante control de desempeo.
Las divisiones por lneas de productos, con autonoma operativa pero con control
financiero centralizado (divisionalizacin) es una forma bastante limitada de
descentralizacin vertical.
La descentralizacin horizontal es la transferencia del poder desde los gerentes de
lnea hacia los gerentes de staff, analistas, expertos y operadores. En general esto
significa:
Pasar del rea del poder formal al rea del poder informal, con base en la
informacin.
Abandonar la idea del predominio del poder formal, incluido el de la cumbre
estratgica.
El proceso de la descentralizacin horizontal, en general se realiza en cuatro
etapas:
Poder asignado a un solo individuo, en funcin del cargo que ocupa.
Poder asignado a unos pocos analistas de la tecno estructura, por su influencia
sobre otros.
Poder asignado a los expertos, por sus conocimientos.
Poder asignado a todos, por su participacin como miembros de la organizacin.
Cuando una organizacin confa principalmente en la coordinacin mediante
mecanismos de estandarizacin, algo del poder de los gerentes de lnea pasa a
los analistas de la tecno estructura. Esta forma de descentralizacin horizontal es
limitada, y sirve, de hecho, para centralizar verticalmente a la organizacin, al
reducir el poder de los gerentes respecto de los directivos ms altos.

Cuando la organizacin depende principalmente del conocimiento especializado,

all debe poner su poder. Hay por lo menos tres formas tpicas del poder en manos
de los expertos:
Poder informal del experto sobrepuesto a una estructura de poder formal.
Poder del experto fusionado con la autoridad formal.
Poder del experto difundido y generalizado entre los mismos operadores.
El poder para todos es el nivel ms alto de descentralizacin horizontal, donde el
poder no depende de la posicin o conocimiento sino de la participacin o
pertenencia. Es el caso de empresas que aplican la co-gestin o auto-gestin, con
organigrama plano y prcticas avanzadas de gestin participativa.