El descongelamiento

El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los

comportamientos o prcticas que quieren modificarse. Su
objetivo es lograr que, para los individuos, los grupos y la
organizacin resulte muy evidente la necesidad del cambio,
para que puedan comprender y aceptar que el cambio debe
ocurrir y es posible hacerlo.
Hace unos meses, empresarios mdicos mejicanos, tuvieron
la gentileza de invitarme al III Congreso sobre Administracin
de Hospitales Privados en Guadalajara. Deba presentar una ponencia sobre
Gerencia del Cambio en la Alta Gerencia. Empec preguntndoles Cundo la
gente va al mdico?. Las respuestas: 1-Cuando no le queda ms remedio; 2Cuando no se sienten bien y quieren mejorar; y 3-Cuando se sienten bien y
quieren mantenerse. Con las organizaciones pasa lo mismo, segn las
investigaciones de Schein, Kotter y otros, las empresas se deciden a emprender
cambios cuando: 1-estn muy mal y tienen temor de perecer; 2-estn regular y
quieren mejorar; y 3-cuando estn muy bien posicionadas y quieren mantenerse.
Para que la gente se decida a iniciar, o asumir, un cambio, primero hay que lograr
que sientan insatisfaccin con el estado actual; en segundo lugar, que tengan
motivacin para alcanzar el estado deseado que alcanzaran con el cambio. En
cualesquiera de estos dos estados, el agente de cambio, que puede ser un
gerente, un consultor (externo o interno), o una combinacin de ambos, utilizan
alguno de estos tres sentimientos o situaciones: el temor, el deseo de
mejoramiento, o la aspiracin de mantenerse como los mejores.
Para lograr un descongelamiento efectivo, Schein propone tres tcticas: la
invalidacin, la induccin de culpa o angustia y la creacin de la seguridad
psicolgica. La invalidacin parte de que la gente no buscar un cambio, si no
siente que algo anda mal en lo que viene haciendo; la induccin de culpa o
angustia, consiste en lograr que la gente sienta que es responsable de que las
cosas no anden bien o, al menos, de que pueden mejorarla. La seguridad
psicolgica, se dirige a que la gente no sienta que, reconocer su culpa o la
necesidad de actuar de otra forma, constituye una humillacin o prdida de
prestigio o autoestima.

Transicin

La transicin, en el proceso de cambio,

es la etapa ms confusa. En sta influye
el proceso psicolgico por el que las
personas van pasar para encontrarse en
sintona con la nueva situacin. La
transicin es el momento intermedio
entre la situacin actual y la deseada.
Durante la transicin, por una parte, se
proyectan los beneficios que generar la
situacin deseada; por otro, se sigue
operando segn la prctica que se desea
abandonar, porque an no se cuentan con los medios, los procesos, las personas,
las estrategias, la informacin o la tecnologa necesaria para operar de acuerdo a
la situacin deseada.
En esta etapa, los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la
situacin y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas
del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situacin les podra traer a
cada quien. Como es el caso de prdida de poder, de status, duplicidad o
sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes. Por lo que emergen
cuestionamientos acerca de su capacidad personal de cada quien e interrogantes
de diversa ndole.
Lo que caracteriza a la transicin es la incertidumbre. La misma tiene un impacto
directo en el desempeo y motivacin de las personas afectadas, lo que genera
reacciones de la ms variada magnitud; que al no ser atendidas pueden dificultar
el camino hacia el objetivo deseado. Es el momento en que el cambio tiene ms
posibilidades de fracaso.
Para superar exitosamente la etapa la transicin, es necesario:
Entender el por qu del cambio, y asumir la propia transicin personal.
Visualizar la situacin de manera sistmica entendiendo el todo, sus partes,
las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que
una decisin puede generar en toda la organizacin.
Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias.
Muchas empresas se aferran al paradigma de la resistencia para justificar de
antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reaccin natural, predecible
y humana.

Recongelamiento

Segn experiencias, el cambio puede

durar poco si no se logra que los nuevos
enfoques y comportamientos se
arraiguen en los individuos, los grupos y
la organizacin. Como observ Lewin en
sus investigaciones, la gente tiende a
reproducir el comportamiento anterior,
despus de algn tiempo.
El recongelamiento se produce cuando las personas operan el cambio
por medio de la experiencia, es decir la repeticin del comportamiento,
que se convierte en nuevos hbitos. Los subprocesos implicados en esto
exigen un ambiente apropiado y favorable (por ejemplo, la aprobacin
de los directivos principales), y suelen ir acompaados de la elevacin
de la autoestima de las personas que experimentan el cambio, como
sensacin de plenitud derivada del cumplimiento de la tarea.
Para lograr esto, se recomienda que, en las etapas iniciales del
recongelamiento, se estimule constantemente el comportamiento
requerido (mediante recompensas, elogios, etc.) para acelerar el
proceso de instruccin. En etapas posteriores, utilizar estmulos
intermitentes o aislados, para evitar que las pautas de comportamiento
recin adquiridas se vayan perdiendo.
Un aspecto importante en este proceso es la adaptacin de los criterios
de evaluacin del desempeo y la entrega de recompensas en
correspondencia con los nuevos patrones. Si se desea desarrollar una
cultura de calidad, no se puede seguir dando las recompensas por la
reduccin de los costos. Otro factor, es el papel del ejemplo, los jefes
tienen que constituir los modelos principales de los nuevos
comportamientos.