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Культура Документы
DEFINICIN
CONCEPTUAL
DEFINICIN
OPERACIONAL
DIMENSIONES
INDICADORES
Determinacin
de la esencia de
la promesa de
una parte
vendedora de
Grado en que
se ha
implementado la
estrategia de
marca.
Marca como
producto
Marca como
Los valores
Variable
Independiente
Estrategia de
marca
proporcionar, de
forma
consistente a
los
compradores,
un conjunto
especfico de
caractersticas,
beneficios y
servicios.
organizacin
La cultura
Marca como
persona
Personalidad
Estilo de vida
Marca como
smbolo
Ingeniera visual
Metforas
Rentabilidad
econmica
VAN econmico
TIR econmico
Rentabilidad
financiera
ROE
VAN financiero
TIR financiero
Variable
Dependiente
Rentabilidad del
negocio
Relacin
existente entre
el resultado
obtenido
(econmico o
financiero) y los
medios
empleados para
su consecucin.
Niveles de
rentabilidad
para un periodo
anual (para el
caso de una
empresa en
marcha) o
niveles de
rentabilidad de
la vida til de un
proyecto (para
el caso de
proyectos).
Metodologa de Investigacin
10
11
A raz de estos dos trabajos han aparecido otros muchos que demuestran el
vnculo existente entre las actividades de construccin de marca y la influencia
en el desempeo financiero de la empresa. Por ejemplo, Barth, Clement,
Foster, y Kaszkik (1998), y Kevin y Sethuraman (1998) constataron
empricamente una relacin positiva entre el valor financiero de las marcas y
las cotizaciones burstiles. Ms recientemente, Kallapur y Kwan (2004)
demuestran tambin la relevancia que tienen los activos de marca en los
mercados burstiles. Simon y Sullivan (1993) enfatizan en el papel de la marca
como un activo empresarial, capaz de afectar a los flujos de caja de la
compaa, al valor de sus acciones y/o al precio de venta.
Segn Delgado (2003), la marca es un recurso ms de la empresa, pero que
por su naturaleza no ha recibido el mismo tratamiento y consideracin que
otros recursos empresariales. Segn indica, el objetivo que se busca ya no es
el valor econmico de las marcas y su contribucin al desempeo financiero de
la empresa, sino qu tipo de relaciones y cmo las marcas pueden contribuir
para en ltima instancia maximizar dicho desempeo.
Segn Booz, Allen, Hamilton (2004), cada vez es mayor el nmero de
empresas que valoran la importancia de las marcas en el xito de las mismas,
lo cual se puede apreciar en la figura N 01. Asimismo, Booz, Allen Y Hamilton
(2004) evidencian el xito relativo que las empresas orientadas a la
construccin de marca reconocen tener en comparacin con otras empresas a
travs de la figura N02.
12
48%
60%
40%
20%
0%
72%
28%
27%
44%
25%
Muy importante
Importante
13
120%
100%
0.04
18%
80%
40%
60%
82%
40%
56%
20%
Desempeo deb
industria
Desempeo simi
industria
Desempeo supe
industria
0%
15
del
comprador
puede
ser
adecuada
inadecuadamente
su
constante
regreso
al
mismo
local
de
hospedaje.
Especficamente en este caso, la cena del restaurante del hotel tubo una fuerte
influencia en esta emocin. Segn la investigacin, el cliente se enfoc,
principalmente, en recibir una ptima comida con un servicio simptico, de
18
22
beneficios
funcionales,
emocionales,
de
autoexpresin
23
confiabilidad
dependencia,
sino
tambin
caractersticas
demogrficas tales como sexo, edad y clase social, que en absoluto forman
parte del concepto de personalidad humana.
Figura N 03: Identidad de la marca.
FACETAS
REALISTA
HONESTA
RASGOS
Realista, Orientada a la familia y
Provinciana
Honesta, Sincera y Genuina
24
EMOCIN
SANA
ALEGRE
ATREVIDA
ANIMADA
IMAGINATIVA
ACTUAL
COMPETENCIA
SOFISTICACIN
RUDEZA
CONFIABLE
INTELIGENTE
EXITOSA
DE CATEGORA
ENCANTADOR
CAMPESTRE
RESISTENTE
Imagen de Marca
Keller (2003) se refiere a la imagen de marca como las percepciones sobre la
marca que se reflejan como asociaciones existentes en la memoria del
consumidor. Segn Davis (2002), la imagen de marca es la forma como
perciben la marca los clientes, se basa en dos tipos de componentes, en
asociaciones de marca y en la personalidad de marca, sta ltima concebida
como un conjunto de caractersticas humanas que los pblicos asocian a la
marca.
Asociaciones de la Marca
De acuerdo con Davis (2002), las asociaciones de la marca son parte de un
enfoque escalonado que le permite determinar el poder de los beneficios que
ofrece la marca y en ltima instancia la valoracin de la marca. El mismo autor
indica que las asociaciones se clasifican en funcin a una pirmide de valor de
la marca (ver figura N 04), dividida en tres partes, en la parte inferior los
atributos y caractersticas del producto que se muestra al cliente, en la
intermedia los beneficios funcionales o emocionales que se muestran a los
clientes y en la cspide los valores emocionales, espirituales y creencias. Entre
25
27
empresa con su medio ambiente. Segn Hitt et al. (1999), una empresa logra
competitividad estratgica, cuando formula o implanta con xito una estrategia
para la creacin de valor.
La estrategia de marca (o construccin de marca), segn Aaker y
Joachimsthaler (2006), se enfoca en la creacin (o aumento) de la visibilidad,
de las asociaciones de marca y/o de relaciones profundas con los clientes (ver
figura N 05). Cada una de estas tareas debe estar guiadas por la identidad y la
posicin de marca.
La visibilidad tiene tres componentes, el reconocimiento, el recuerdo
espontneo y el primer recuerdo, la importancia relativa de cada uno
depender del contexto competitivo.
La construccin de asociaciones, se basa en la identidad de la marca. El
objetivo es lograr asociaciones fuertes y una marca diferenciada, siendo la
diferenciacin el factor clave para que una marca sea fuerte, ms que la
estima, la relevancia y el conocimiento.
Figura N 05: Construccin de marca.
Construir
asociacione
s y crear
diferenciaci
n
Construcci
n de
marca
Crear
visibilida
d
Desarroll
ar
relacione
s
profunda
s con los
clientes
Los mismos autores indican que desarrollar una relacin profunda con un
segmento de clientes (encontrar el punto dulce del cliente) es muy importante,
debido a que crea clientes fieles, los cuales a su vez influyen en otros y
proporciona una base de ventas estable. Para que una marca pueda
desarrollar relaciones profundas con el cliente, es necesario antes una
comprensin e introspectiva del cliente, con la finalidad de encontrar el punto
dulce del cliente (como se relaciona la marca con el auto concepto y las pautas
de vida del consumidor). Finalmente se deber descubrir los valores y las
creencias, actividades e intereses y posesiones de los clientes. El autor indica
que la esencia de la mayora de las personas se refleja en estas tres
dimensiones, que a continuacin se detallan:
El Valor de la Marca
El valor de marca desde la perspectiva del consumidor se define como el
conjunto de activos y pasivos vinculados a la marca, su nombre y smbolo, que
incorporan o disminuyen el valor suministrado por un producto o servicio
29
intercambiado a los clientes de la compaa (Aaker, 1991: 15). Por otro lado
Keller (2003), indica que el valor de la marca se encuentra en lo que los
clientes han aprendido, sentido y odo de una marca como resultado de sus
experiencias con sta, en otras palabras el poder de una marca radica en lo
que reside en la mente de los clientes. De esta manera, estudios demuestran
que la percepcin de los consumidores del rendimiento de un producto
depende de sus impresiones de la marca. A continuacin se dar mayor detalle
de la propuesta de valor de marca de ambos autores.
Keller (2003) basa el valor de la marca en una pirmide (figura N 06), la cual
es importante tener en cuenta para la construccin de una marca, teniendo en
la parte baja la identidad de marca, la conciencia de marca, asociaciones de
marca, imagen de marca. Lealtad de marca y en la parte ms alta de la
pirmide el Brand Equity o la experiencia del cliente hacia la marca. Teniendo
en cuenta que la conciencia de marca se basa en la recordacin de marca y el
reconocimiento de marca.
Figura N 06: Modelo Brand Equity.
Este modelo puede dividirse en dos componentes, los elementos que generan
valor (conciencia de marca e imagen de marca) y los resultados o
consecuencias generados por stos (resultados conductuales y rentabilidad
financiera).
De este modo, si las empresas desean obtener buenos resultados por ejemplo
en trminos de rentabilidad financiera, stas deben preocuparse por aquellas
fuentes de valor, que son la conciencia de marca y la imagen de marca las que
hacen que la empresa alcance ventajas competitivas frente al resto. As, si se
desea generar valor de marca, es importante operar sobre estas dos fuentes de
valor (Olavarrieta, 2000).
Aaker (1991, 1996) distinguen cuatro dimensiones del valor de marca:
a)imagen de marca; b) calidad percibida; c) lealtad hacia la marca y d)
notoriedad, segn lo indicado en la siguiente figura.
Figura N 07: Dimensiones del Valor de Marca.
Valor de
marca
Reconocimien
to de marca
Calidad
percibida
Asociaciones
de marca
Fidelidad a la
marca
31
Segn Seric y Gil (2011), las cuatro dimensiones del valor de marca propuestas
por Aaker (1991; 1996) han sido empleadas y validadas en varios estudios
(Motameni y Shahrokhi, 1998).
Aaker y Joachimsthaler (2006) indican que el valor de marca no puede medirse
precisamente, aunque si puede estimarse aproximadamente (por ejemplo, con
un mas menos 30%). Estas estimaciones pueden tambin suministrar un marco
de referencia cuando se desarrollan planes de construccin de marca y se
definen presupuestos.
32
33
34
Acorde con Costa (2004), la marca es un sistema que tiene forma de red de
mallada, un sistema inter media en su estructura, funcionamiento, capacidad de
manejo y control. Sistema inter media lo define como fenmeno sociocultural
complejo, una combinatoria de mediadores diversos (productos, mensajes,
publicidad en medios, opiniones, etc.), en otras palabras, mediadores de
funciones, experiencias y emociones. La dimensin de experiencia de la Marca
son las funciones de los productos/servicios/empresa, vividas por los
individuos. La cultura de servicio est ligada a la actitud de los empleados y a
la identidad del lugar.
35
Costa (2004) indica que la imagen de marca est basada en cuatro vectores,
mensajes, productos, escenarios y relaciones, la interaccin con la imagen de
marca se puede apreciar en la tabla N 04. Cada una de las partes es activa de
un todo sistmico, de una red mallada, con sus interacciones y retro
interacciones en un horizonte temporal determinado.
Tabla N 04: Vectores de la imagen de marca.
Alineamiento
de
valores
creencias
de
la
organizacin
(cultura
40
41
43
La adquisicin de activos.
Los ingresos.
Los impuestos.
La amortizacin de la deuda.
los
directivos
considerar
cada
proyecto
Contribucin
activa
voluntaria
al
mejoramiento
social,
econmico
49
51
representara
una
oportunidad
para
el
negocio,
para
52
Factor Poltico
Segn el reporte de Competitividad Global 2014-2015 (World Economic Forum,
2014), el Per tiene un bajo nivel de calificacin de las Instituciones Pblicas
(puesto 127 de 144 pases), en los campos de derecho de propiedad, tica y
corrupcin, independencia judicial, eficiencia gubernamental y seguridad.
Segn la encuesta de GFK a nivel nacional urbano (2014), muestra el
escepticismo de la ciudadana respecto a la voluntad poltica para luchar contra
la corrupcin de instituciones como el Congreso, el Poder Judicial, la
Contralora General de la Repblica y la Presidencia de la Repblica. Segn
editorial del Diario el Comercio (2014), la corrupcin en regiones golpea el
desarrollo de micro empresas, lo cual de agravarse representa una amenaza
para el negocio.
Factores Demogrficos y Socio-econmicos
Segn la Compaa Peruana de Estudios de Mercado y Opinin Pblica
(2013), en Lima Metropolitana existen 9.6 millones de habitantes, de los cuales
45% corresponde a las edades de 0 a 24 aos, 25.4% corresponde a las
edades de 25 a 39 aos, 17.4% corresponde a las edades de 40 a 55 aos y
12.2% corresponde a las edades de ms de 56 aos. De acuerdo al mismo
estudio, la distribucin de personas de Lima Metropolitana es la siguiente: NSE
A 5.1%, NSE B 17.5%, NSE C 37.1%, NSE D 30.9% y NSE E 9.4%.
Segn estudio de IPSOS APOYO (2010), en Lima metropolitana, el NSE A
tiene un ingreso promedio familiar mensual de10,720nuevos soles, de dicho
monto un 56% cubre sus necesidades (gastoscorrientes), el nivel B tiene un
ingreso promedio familiar mensual de 2,700 nuevos soles, la mitad de los
encuestado sindica que de dicho monto el 82% cubre sus necesidades y la otra
mitad indica le alcanza justo, el nivel C tiene un ingreso promedio familiar de
1,490 nuevos soles y consideran que les alcanza con dificultad, los niveles D
y E tienen ingresos familiares promedio de 1,030 nuevos soles y 730 nuevos
soles y consideran que sus ingresos no les alcanza para cubrir sus
necesidades.
53
Se considera que todos los restaurantes que estn orientados al mismo nivel
nuestro socio econmico del restaurante en estudio Zona Gourmet (nivel socio
econmico A/B) son competencia directa, debido a que, no obstante puedan
ofrecer otro tipo de comida, son una alternativa para saciar el hambre y la sed.
Segn la Sociedad Peruana de Gastronoma (APEGA, 2009), la industria de
restauracin tiene las siguientes caractersticas:
54
800 (2.5% del total) restaurantes cuentan con la acreditacin del programa
restaurante saludable desarrollado por el MINSA.
Existe una alta informalidad en este tipo de negocio, en el 2010 el 68% del
rubro no entreg comprobantes de pago, el 28% no declar ingresos y el 47%
tuvo al menos un trabajador fuera de planilla segn indic la Gerencia de
Programacin y Fiscalizacin de la SUNAT (2011).
Las principales categoras de restaurantes existentes en Lima Metropolitana
son chifas, polleras, restaurantes de comida casera (criolla), segn estudio de
CPI (2007). Luego existen en menor cantidad los restaurantes gourmets,
vegetarianos y recientemente estn ingresando al mercado los restaurantes
orgnicos.
Segn Tejada (2012), presidente del Sub Comit de Gastronoma de la Cmara
de Comercio de Lima, , las ventas del sector restauracin creceran en el 2012
un 9%, acercndose as a los 50 mil millones de nuevos soles.
Segn Jaime (2011), gerente general de CrediScotia Financiera, existe la
necesidad de crear ms restaurantes en Lima, debido a que la demanda sigue
creciendo, por un mayor poder adquisitivo y la expansin del turismo.
El elevado nmero de restaurantes en Lima representa alta competencia y una
amenaza para restaurantes poco diferenciables, sin embargo, el crecimiento de
esta industria representa una oportunidad, as como la baja tasa de
restaurantes
acreditados
como
saludables
tambin
representa
una
oportunidad.
Barreras de salida
En el sector de restauracin existen las siguientes barreras de salida:
55
emocionales, etc.
Clientes y Mercado
Los clientes sern hombres y mujeres del NSE A/B mayores de 24 aos de
Lima Metropolitana. Teniendo en cuenta los valores indicados en el numeral
3.1.1, la poblacin de Lima es de 9.6 millones personas y el porcentaje de
personas mayores de 24 aos es del 55%, por lo tanto la poblacin de Lima
Metropolitana mayor de 24 aos es de 5.28 millones (9.6 millones x 0.55%).
Asimismo, con los valores indicados en el numeral 3.1.1, se deduce que el
22.6% de la poblacin de Lima Metropolitana pertenece al NSE A/B.
De acuerdo a las conversaciones sostenidas con expertos en gastronoma, los
clientes del NSE A/B de Lima metropolitana son ms exigentes que los clientes
de los otros niveles socio econmicos.
Acorde al estudio de Datum (2010), en Lima el 79% de la poblacin manifiesta
mucho inters por la alimentacin saludable.
Segn el estudio realizado por CPI (2007) en Lima Metropolitana, sobre el nivel
de asistencia a restaurantes, existe relacin directa entre el
NSE y la
57
No estn organizados.
3.1.2.5
entrada)
El sector de restaurantes tiene barreras de entrada bajas, razn por la cual
existe un gran nmero de restaurantes pequeos (apartado 3.1.2.1), siendo
una industria fragmentada. No existen economas de escala significativas, las
curvas de experiencia o aprendizaje son mnimas como para afectar posibles
reducciones de costo, siendo el proceso una operacin sencilla.
Sin embargo, si se considera solo el rubro de restaurantes gourmets
saludables, las barreras de entrada son ms elevadas, lo cual representa una
oportunidad para el negocio. Las barreras de entrada son ms elevadas por
los siguientes motivos:
a) Al ser el primer restaurante en la categora, la marca tendra
mayor
59
Oportunidades
Existe un importante porcentaje del mercado
Ponderacin
Clasificacin
Puntuaciones
ponderadas
0.14
0.56
0.09
0.36
0.09
0.27
0.02
0.04
0.08
0.32
0.09
0.27
0.08
0.32
0.06
0.18
0.03
0.03
0.09
0.27
0.03
0.06
0.08
0.32
0.09
0.27
0.05
0.10
an
no
existe
una
oferta
de
de
marca
posibilidad
de
Amenazas
Conflictos sociales desaceleran la economa.
Factor
legal:
constitucin
tiempos
de
elevados
empresa
para
la
permisos
de
construccin.
3
Que
los
reaccionen
restaurantes
en
forma
de
la
competencia
agresiva,
utilizando
de proveedores.
Total:
1.00
3.37
Ponderaci
n
Clasificaci
n
Grifo
Puntuaci
n
El
Clasificaci
n
Almazn
Puntuaci
n
Zona
Clasificaci
n
Gourmet
Puntuacin
Limpieza e
Higiene
Calidad del
producto
Rapidez de
servicio
Calidad del
servicio de mesa
Informacin
0,18
0,72
0,36
0,72
0,23
0,70
0,70
0,93
0,13
0,40
0,27
0,40
0,10
0,30
0,20
0,30
0,07
0,13
0,20
0,27
Ambientacin y
decoracin
Administracin
0,13
0,40
0,27
0,40
0,16
0,64
0,16
0,32
Total
1,00
3,29
2,15
3,34
61
Objetivos
D.
F.
H.
3.1.5.3
Investigacin cualitativa
63
Investigacin Cuantitativa
65
Porcentaje
9%
14%
66
31%
27%
19%
100%
24%
Local con buena ubicacin en San Isidro (en el punto 3.4.3 se analiza la
ubicacin del local), fcil acceso y con amplio terreno para construccin de
estacionamiento (fortaleza).
68
69
Infraestr
uctura
Planificacin, Contabilidad, Finanzas y apoyo legal de acuerdo a estn
de la
Empresa
Cultura organizacional
Poltica y
fuerte con propsito altruista
Recurso
Manipulacin higinica de
Humano
alimentos - poltica
primordial
Desarroll
Atencin al cliente con nivel
o
Tcnica superior de platos
de excelencia
Tecnol
innovadores, saludables y de buen
Capacitacin continua y
gico
sabor
sistema
de
gestin
de
recetas
Perfeccionamiento en sistemas de
Incentivos
por innovacin
y primas
Elegir
proveedor
de materias
Abasteci
control
y
gestin (informtica)
objetivos
del
negocio
en
funcin
a
calidad,
procedencia,
miento
Mejoras en equipamiento y en
calidad
del
productor
y
control
de
procesos dirigidos a la prestacin
inventarios.
del servicio
Obtener insumos de alta calidad
Sistem
Manej Alta
Servici Necesi
dades y
a de
o de
conform
o a la
preferen
relacion
insumo idad
mesa
cias del
es
s que
acorde a
rpido.
cliente
Alta
minimi
recetas.
frecuent
Limpie
za
calidad
e.
degrad za e
del
acin.
inocuida
servicio. Comun
icacin.
Oport d
Desarr
Buen
unidad
ollo de
de
tiempo
Logstic
Operacio
Atencin ambient
Marketi
Serv
entreg
de
a de
es,
nes
al cliente
ng
icio
a
al
prepara
entrada
incluye
proces
cin.
decoraci
Presen
o de
n,
manufa tacin.
msica
ctura
Desarr
Inocui
ollo de
dad
la
marca.
de apoyo
Fortalezas
Local con buena ubicacin y amplia playa de
estacionamiento.
Ponderacin
Clasificacin
Puntuaciones
ponderadas
0.10
0.30
0.10
0.40
0.08
0.32
0.08
0.32
0.15
0.60
0.06
0.18
0.04
0.12
0.06
0.24
Debilidades
1
0.13
0.26
0.10
0.10
0.08
0.08
Total:
1.00
2.98
72
ambientacin que busca que la experiencia de compra del cliente tenga plena
satisfaccin.
3.3.3 Objetivos Generales
Se han considerado los siguientes objetivos generales:
Alcanzar una utilidad neta mayor al 15% el primer ao, 20% el segundo
ao y mayor o igual al 25% a partir del tercer ao.
Enfoque de
de
74
Lograr una posicin fcil de defender y costosa para que las empresas
rivales la consigan.
d) Matriz FODA
Fortalezas
Local con buena ubicacin y amplia playa de
estacionamiento.
Se cuenta con procesos y polticas para
almacenamiento y preparacin de alimentos
bajo estndares internacionales de calidad e
inocuidad,
3.
4.
5.
6.
7.
8.
1.
Oportunidades
Existe un importante porcentaje del
mercado limeo que valora las comidas
saludables, sin embargo an no existe
una oferta de restaurantes que satisfaga
dicha demanda.
2.
3.
4.
5.
6.
Sector de
crecimiento.
7.
restauracin
con
alto
para
9.
75
1.
2.
3.
Debilidades
La poca experiencia en restauracin.
1.
2.
3.
4.
5.
Amenazas
Conflictos
sociales
y/o
desaceleran la economa.
corrupcin
Enlazar a una cadena de vida saludable, gimnasios, clnicas, etc. (F4, F5,
F6, O1, O2, O7).
Estrategias DO
76
Implementar un excelente Clima Laboral (D3, O1, O2, O3, O5, O6).
Estrategia FA
Estrategia DA
77
Calificacin
Fuerza Financiera
3
3
3
Fuerza de la Industria
Alta competencia
Total:
Promedio:
6
2
8
4
-1
-3
-4
-8
-2.67
Ventaja competitiva
-1
-1
-1
78
Mercado Potencial
Para obtener el mercado potencial se ha tomado en cuenta el mtodo de
proporcin en cadena, Kotler (2007), dicho mtodo toma como base la
poblacin entera y la multiplica por una cadena de porcentajes de ajuste.
Basado en dicho mtodo, el mercado potencial de Zona Gourmet se calcular
tomando en cuenta la poblacin de Lima Metropolitana, mayores de 24 aos,
de NSE A/B y que estaran dispuestas a consumir definitivamente el producto.
En el clculo del mercado potencial se estn utilizando variables, cuyos valores
aparecen en los factores demogrficos y socio econmicos (apartado 3.1.1),
entre ellas tenemos: poblacin de Lima Metropolitana
(9.6 millones), el
80
81
Mercado Porcentaje
Porcentaj
Asistencia
penetrad de mercado
e
diaria
o
penetrado
9%
1604
144
144
14%
1604
225
112
31%
1604
497
71
27%
1604
433
29
356
82
A partir del tercer ao lograr fidelizar a un 25% de los clientes del mercado
penetrado (Consideramos fidelidad a una marca, a la opcin de compra
ms frecuente de un consumidor, para el presente estudio se considerar
un cliente fiel a la marca Zona Gourmet, al que realice compras con una
frecuencia mayor a 2 veces por semana).
83
40
aos,
sincera,
contempornea,
gourmet,
confiable,
alegre,
inteligente,
amigable,
cuidadosa,
innovadora,
cercana
al
b. Esencia de marca
La esencia de marca se basa en lo siguiente:
Productos nutritivos.
c. Proposicin de Valor
La Proposicin de Valor se basar en los siguientes beneficios:
b. Variable psicogrfica:
c. Variable conductual:
85
d. Punto dulce:
86
Nivel de posicionamiento
0% - 40%
Bajo
40% - 60%
Razonable
60% - 80%
Bueno
Mayor al 80%
Consolidado
En dicho mapa se puede apreciar que Zona Gourmet estar posicionado como
un restaurante en una categora intermedia tres tenedores y dirigido a los NSE
A/B.
Estrategia competitiva
estrategia de ataque por los flancos, con una direccin estratgica segmentada
(Kotler, 2006), tratando de satisfacer necesidades del mercado que no han sido
atendidas por la competencia.
Las estrategias especficas de ataque sern:
promociones
para
comunicar
principalmente
el
3.4.3.5
Estrategia de crecimiento
89
3.4.4.1 Producto
El producto ser innovador en el pas, siendo sta la fusin de la comida
gourmet no costosa y la comida saludable.
Aun no existen restaurantes saludables que utilicen tcnicas gourmet en Lima,
la propuesta se basa en la creacin de un restaurante con un producto con las
siguientes caractersticas:
a. Ingredientes bajos en grasas saturadas.Empleo de lcteos descremados, aceite de oliva, carnes magras y
eliminacin de frituras profundas. Adicionalmente una carta basada en
algunos platos que posean pescados de alta mar, debido a que contienen
cidos grasos Omega-3.
b. Ingredientes orgnicos.Se denominan alimentos orgnicos porque no fueron cultivados con
pesticidas ni agentes qumicos, son frescos y ecolgicos y no han sido
genticamente modificados.
c. Elevado nivel de fibras.Empleo de granos integrales y un alto porcentaje de verduras y frutas
90
Entradas
91
Postres
Telemarketing,
93
Le evidencia fsica esencial son los ambientes fsicos donde tienen acceso los
clientes, como el Saln, baos, la fachada, etc. El diseo de estos ambientes
es importante, debido a que los clientes lo perciben como parte de la
personalidad de la marca, motivo por el cual el diseo del restaurante
propuesto debe estar alineado con la dimensin Smbolo de la identidad de la
marca Zona Gourmet (apartado 3.4.3.1 literal a) y alguna otra sensacin que se
desea que tenga el cliente cuando visita el local, como por ejemplo confort.
94
Poltica de Seguridad:
En el mundo de la restauracin, los accidentes de trabajo y seguridad de
las instalaciones se interrelacionan con el buen funcionamiento e imagen
de la empresa. Para la seguridad de un restaurante, se crea un diseo
especial, ya que se trabaja continuamente con el fuego, gas, alcoholes,
entre otros, por eso se busca implementar estndares de seguridad que
faciliten
1
2
3
4
5
Escenario Esperado
Nmero de
comensales
al da
Nmero de
comensales
al mes
Nmero de
comensales
al da
Nmero de
comensales
al mes
Nmero de
comensale
s al da
Nmero de
comensales
al mes
306
377
412
448
462
9180
11310
12360
13440
13860
275
339
371
403
416
8250
10170
11130
12090
12480
336
415
454
493
508
10080
12450
13620
14790
15240
un
nmero
de
acorde
las
San Isidro
Miraflores
Nmero de manzanas
Nmero de manzanas
Porcentaje de
Restaurantes
con NSE A
427
387
con NSE B
246
306
Oficinas Premium
61% de Lima
12% de Lima
287
516
102
En
las
operaciones
de
restauracin,
se
invierte
ms
104
105
Mantener una tasa de rotacin del personal por debajo del 10% anual.
107
marca y su personalidad,
valores como la
que
los
perfiles
solicitados
concuerden
con
la
Cultura
manuales
de
procesos
operativos,
normas,
polticas
aspectos
de
relaciones
pblicas,
sobre
todo,
el
111
3.7.2 Supuestos
Las cifras estn dadas en dlares americanos con el fin de evitar el efecto
de la inflacin interna en el anlisis.
Monto (US$)
62,958.14
110,144.36
113,675.68
109,304.46
402,542.64
Monto (US$)
241,525.58
161,017.06
402,542.64
Porcentaje
60%
40%
100%
113
114
Los valores de Margen Neto ROE por periodo y VPN y TIR en el escenario
esperado, son los siguientes:
Margen Neto y Return on Equity (ROE):
El Margen Neto y ROE por periodo se muestra en la siguiente tabla.
Tabla N 17: Beneficio Neto y ROE por periodo.
115
Margen Neto
ROE
Ao 01
17%
72%
Ao 02
23%
116%
Ao 03
25%
138%
Ao 04
27%
161%
Ao 05
25%
154%
116
Los valores de Margen Neto a partir del tercer ao estn por encima del
rango de un restaurante tpico medio del Per (20% al 25%), segn
anlisis de mercado (apartado 3.1.5.3.1).
Los valores de ROE estn por encima del valor indicado por Corts,
Rayo y Lara (2010), para determinar una empresa exitosa del sector
alimentacin en Espaa.
Los valores de VANE y VANF son superiores a los valores obtenidos en el plan
de negocios de restaurante realizado por Loaysa (2014). Asimismo, los valores
de VANE y VANF son superiores a los valores obtenidos en el plan estratgico
del restaurante Spondylus realizado por Calvo (2007), a pesar que se ha
empleado un valor de costo oportunidad ms exigente.
Los valores de rentabilidad TIRE y TIRF son superiores a los valores obtenidos
en el plan de negocios de restaurante realizado por Loaysa (2014). Asimismo,
el valor de TIRF es superior al valor obtenido en el plan estratgico del
restaurante Spondylus realizado por Calvo (2007).
118
CONCLUSIONES
120
RECOMENDACIONES
121
Fuentes de Informacin:
Barth, M., Michael, C., George, F., Ron, K. (1998).Brand Values and
Capital Market Valuation. Review of Accounting Studies 3: 41-68.
123
purchase
satisfaction
with
extended
service
transactions.
124
Ipsos Apoyo (2012), Perfil de los hogares segn nivel socio econmico.
Mattila, A.,
Patterson,
P. (2004).Service
recovery
and
fairness
125
Morris, J., Woo, C., Geason, J., Kim, J. (2002).The Power of Affect:
Predicting Intention. Journal of Advertising Research, 42(3): 7-17.
PRASAD, K., DEV, C. (2000).Managing hotel brand equity: A customercentric framework for assessing performance. Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly, Vol. 41, n 3, pp. 22-31.
127
128
ANEXO 1
MATRIZ DE CONSISTENCIA
129
130
ANEXO 2-A
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
ENTREVISTA A EXPERTOS DEL SECTOR GASTRONOMA
131
Usted
gastronoma.
Usted puede negarse a participar en las entrevistas en el momento
publicacin.
Al permitir la entrevista, usted reconoce y entiende la naturaleza del
tiene
conocimiento
alta
experiencia
en
el
sector
133
Identificacin
a
Contexto:
a
3 Entrevista:
Preguntas:
1 Cuales considera usted son los factores crticos de
xito del sector restauracin y como cree usted que
se deben implementar en un restaurante gourmet
saludable dirigido al NSE A/B de Lima Metropolitana?
2 Qu consideraciones se debe tener en cuenta con
respecto a la carta y las recetas, para un restaurante
gourmet saludable dirigido al NSE A/B de Lima
Metropolitana?
3 En que zona de Lima Metropolitana recomienda
implementar el primer local de un restaurante
gourmet saludable dirigido al NSE A/B?
4 Cmo se puede estimar el ticket promedio de
consumo de un restaurante?
5 Cul estima usted que es el margen neto promedio
de un restaurante medio de Lima Metropolitana?
6 Cmo cree usted que se relacione la marca con las
estrategias del negocio en restaurantes dirigidos a
los NSE A/B de Lima Metropolitana?
7 Usted
conoce
algn
restaurante
de
Lima
Metropolitana que relacione la Cultura de la empresa
con la marca?
8 Usted
conoce
algn
restaurante
de
Lima
Metropolitana
que
haya
incrementado
su
rentabilidad debido a la implementacin de
estrategias de marca?
Muchas gracias por su colaboracin
134
CUESTIONARIO
Buenos das, estamos realizando un estudio sobre las preferencias de restaurantes, la informacin
ser estrictamente confidencial.
1.Edad:
2.Sexo:
a) Masculino
b) Femenino
b) Importante
c) Poco importante
d) No lo considera importante
b) Tal vez
c) Tal vez no
d) En definitiva no
f) Nunca
b) 20 a 24 soles
c) 25 a 29 soles...
d) 30 a 34 solese) 35 ams
7. Conoce algn restaurante que lo pueda asociar o catalogar como gourmet saludable
en la ciudad de Lima, en caso afirmativo, favor de indicar el nombre del restaurante?
a)
b)
135
8.
e) Otro (indique):........................
136
ANEXO 2-B
INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
ENCUESTA
137
138
Resultados de la encuesta
139
Encuestados
Porcentaje
Mujer
Hombre
330
86%
44%
42%
0%
0%
0%
Muy importante
Importante
Poco importante
0%
0%
0%
No lo considera
importante
Total
54
14%
6%
8%
50%
50%
384
100%
Porcentaje
Mujer
Hombre
En definitiva
Tal vez
Encuestado
s
153
165
40%
43%
21%
21%
19%
22%
En definitiva no
Total:
66
384
17%
100%
8%
50%
9%
50%
Porcentaje
9%
14%
31%
27%
19%
100%
140
Encuestados
Porcentaje
Mujer
Hombre
19 soles o menos
11
3%
2%
1%
20 a 24 soles
76
24%
13%
11%
25 a 29 soles
30 a 34 soles
94
95
30%
30%
15%
14%
15%
16%
35 a ms
42
13%
6%
7%
Total:
318
100%
50%
50%
Encuestados
Porcentaje
Mujer
Hombre
19 soles o menos
11
3%
2%
1%
20 a 24 soles
75
24%
13%
11%
25 a 29 soles
30 a 34 soles
92
97
29%
30%
14%
14%
15%
16%
35 a ms
43
14%
7%
7%
Total:
318
100%
50%
50%
Encuestado
s
174
77
Porcentaje
Hombre
Mujer
55%
24%
26%
14
30%
10
67
21%
10
10
0
318
0%
100%
0
50%
0
50%
141
Encuestados
Porcentaje
Hombre
Mujer
342
42
384
91%
9%
100%
46%
4%
50%
45%
5%
50%
No conoce
Si conoce
Total:
Fuente: Elaboracin propia.
142
143
144
ANEXO 3
GASTOS PRE OPERATIVOS
145
146
147
ANEXO 4
REMUNERACIONES DEL PERSONAL
148
149
Centro de costos
7047
276
338
253
289
Ayudante de Cocina
MOD
Segundo cocinero
MOD
Lavador de platosMOD
Mozos
MOI
MOI
MOI
Jef e de Mozos
Cajero
Anf itriona
Total General
Total MOI
MOI
Almacenero
Sueldo total
61461.4
520 52
506 51
676 68
828 83
922 92
7 2023202
1 1800180
1 1200120
1 1200120
6 7354735
1 1700170
520 52
1 4000400
1
307 31
614 61
307 31
5 2394239
2 1166117
23
11
66
20
18
12
12
72
17
Comisin
CTS (semestral)
Neto a pagar
Total de
descuentos
65
455
43
0
77
65
537
455
51
43
43
102
86
51
43
282 142
86
664 333
443
592
42
56
69
77
63
84
103 725
115 807
42
56
69
77
336 169
84
112
137
153
299 150
199 100
199 100
36
17
269
537
269
97
26
51
26
146 1020
38
77
38
97
26
51
26
397 199
194
51
102
51
30
10
12
14
27
18
18
26
60
ESSALUD
215
105
28
55
28
608
182
46
61
75
83
162
108
108
662
55
47
153
47
360
9%
Total aportes
sociales
8877 8877
8877 8877
740
740
8638 8638
720
5241 5241
5241 5241
437
437
493
130
259
130
2855 9609.7
115316
115709116582
116582
1165
855
214
286
350
390
761
507
507
3108 10462
125542
125542125542
125542
1255
259
220
718
220
Remuneraciones
totales mensuales
1690
Remuneraciones
totales anuales
13475 2917703
1770 173 266 15453754139491475 2939 1475 1593 7481 25184
302211
302604303478
303478
3034
1811
583
307
614
307
Seguro
39
Vacaciones
(anual)
8.33%
16.6%
8.33%
Gratificaciones
(semestral)
Renta de 5ta
categora
10%0.98%
1.50%
SPP
3417 17 6755676
461
MOD
Primer cocinero
MOD
1800
MOD
Chef Ejecutivo
Total MOD
1200
Total Ventas
Jef e Marketing
307
520
Ventas1200
ADM
Total ADM
ADM
Vigilante
1700
Gerente de Calidad
ADM
Logstico
520
4000
N empleados /
rea de trabajo
ADM
Asistente
Sueldo bsica
mensual
US$
Remuneraciones
totales anuales
1er ao
2do ao
3er ao
4to ao
5to a
Remuneraciones
totales anuales
Mensual
Remuneraciones
totales anuales
REMUNERACIONES
Remuneraciones
totales anuales
ANEXO 5
COSTOS DIRECTOS, INDIRECTOS, GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE
VENTAS
150
151
ANEXO 6
FLUJO DE CAJA ANUAL PERIODO DE CINCO AOS
152
153
ANEXO 7
ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS ANUAL PERIODO CINCO AOS
154
155