Dis Implement Mejora Cont Confecciones ALMEIDA OLIVARES

UNIVERSIDAD SAN MARTIN DE PORRES
FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL
DISEO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE

MEJORA CONTINUA EN EL REA DE PRODUCIN DE
UNA EMPRESA DE CONFECCIONES
Curso
Proyecto Final de Ingeniera Industrial II
Autores :
- Almeida aupas, Jhonny Edwin
- Olivares Rosas, Nilton Genaro
Asesores :
- Ing. Eduardo Cieza de Len
- Ing. Guillermo Bocangel Weydert
La Molina, 12 de Junio de 2010
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una

empresa de confecciones.
NDICE
INTRODUCCIN
Captulo 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Situacin problemtica
10
1.2. Definicin del problema
11
1.3. Justificacin del proyecto
12
1.4. Alcance del Proyecto
13
1.5. Objetivos del Proyecto
14
1.5.1. Objetivo general
14
1.5.2. Objetivos especficos
14
1.6. Limitaciones
15
1.7. Viabilidad del proyecto
16
1.8. Diagnstico y anlisis de la situacin actual
17
1.8.1. Sistema de produccin actual de la empresa
17
1.8.2. Descripcin de los procesos de produccin actual
18
1.8.2.1. Seccin corte y habilitado
18
1.8.2.2. Seccin de aplicados
19
1.8.2.3. Seccin de costura
19
1.8.2.4. Seccin de acabados
21
1.8.3. Producto patrn
24
1.8.4. Diagramas de anlisis
26
1.8.5. Indicadores de retrasos en las fechas entregadas
33
1.8.6. Clculo de la eficiencia
38
1.8.6.1. Seccin de corte
38
1.8.6.2. Seccin de costura
39
Pgina 4

Captulo 2: MARCO TERICO

2.1. Descripcin de la empresa
41
2.1.1. Caracterstica de la empresa
41
2.1.2 Procesos Operativos
43
2.1.3 Clasificacin industrial internacional uniforme
43
2.1.4 Mercados
45
2.1.4.1. Mercado internacional
45
2.1.4.2. Mercado nacional
47
2.2. Marco terico referencial
48
2.2.1. Exportacin del sector textil
48
2.2.2. La amenaza textil: china y la india
49
2.3 Marco terico conceptual

2.3.1. Mejora continua
2.3.1.1. Definicin de mejora continua
51
51
51
2.3.1.2. Fases de la metodologa para el manejo de mejora continua 52

2.3.1.3. Caractersticas de mejora continua
53
2.3.1.4. Beneficios de mejora continua
54
2.3.1.5. Aplicacin de mejora continua
55
2.3.1.6. Metodologa del sistema de mejora continua
56
2.3.1.7. Sistemas de Gestin de Calidad
56
2.3.2. Lean manufacturing
57
2.3.3. Six sigma
57
2.3.4 Sistema de produccin justo a tiempo (JIT)
57
2.4. Sistema de mejora continua ciclo PHVA
58
2.4.1. Definicin del ciclo PHVA
58
2.4.2. Etapas del ciclo PHVA
59
Pgina 5

2.4.3. Ventajas del ciclo Deming
60
2.4.4. Herramientas del ciclo Deming
61
2.4.5. Otras herramientas adicionales
63
2.5. Mejora continua productividad
63
2.5.1. Definicin de mejora continua
63
2.5.2. Tipos de productividad
64
2.5.3 Factores internos y externos que afectan la productividad
65
2.6. Sistemas De manufactura flexible
69
2.6.1. Definicin de manufactura flexible
69
2.6.2. Ventajas de la manufactura flexible
69
2.6.3. Manufactura modular o flexible
70
2.6.3.1. Razones para implementar un sistema de manufactura flexible 70

2.6.3.2. Ventajas competitivas de la manufactura modular
71
2.6.3.3. Calidad total en el sistema de manufactura modular
71
2.6.3.4. Lneas modulares
73
2.6.3.5. Gestin de calidad en lneas modulares
73
2.7. Metodologas de las 5 S

2.7.1 Principios del mtodo 5 S
76
76
Captulo 3: JUSTIFICACIN DE LA METODOLOGA A USAR

3.1. Metodologa PHVA
78
3.1.1. Metodologa 5 S
78
3.1.2. Metodologa sistema modular o manufactura flexible
79
3.2 Plan de Trabajo
80
3.3. Ciclo de mejora continua
85
3.3.1. Etapa planear
85
3.3.2. Etapa hacer
93
Pgina 6

3.3.2.1 Aplicacin de 5 S
93
3.3.2.2. Actividades para implementacin del sistema de produccin

modular
97
Captulo 4: IMPLEMENTACIN DE LAS METODOLOGAS
4.1. REDISTRIBUCIN DE PLANTA
113
4.2. ANLISIS DE LOS FACTORES
113
4.2.1. FACTOR MATERIAL
113
4.2.1.1. Materias primas e insumos
113
4.2.1.2. Productos terminados
114
4.2.1.3. Desechos, mermas, defectuosos
115
4.2.1.4. Anlisis PQ
116
4.2.2. FACTOR MAQUINARIA
118
4.2.2.1. Descripcin y tipo de maquinarias
118
4.2.2.2. Cantidad actual y dimensiones
119
4.2.2.3. Maquinaria Auxiliar
120
4.2.2.4. Equipos y herramientas
120
4.2.3. FACTOR EDIFICIO
121
4.2.4. FACTOR HOMBRE
121
4.2.5. FACTOR MOVIMIENTO Y FACTOR ESPERA
122
4.2.6. FACTOR SERVICIO
125
4.2.7. FACTOR CAMBIO
126
4.3. ANALISIS RELACIONAL DE ACTIVIDADES
127
4.4. REQUERIMIENTOS DE ESPACIO
128
4.5. IMPLEMENTACION DE LAS 5 S
132
4.5.1. Seleccin
132
4.5.2. Organizacin
141
4.5.3. Limpieza
145
4.5.4. Estandarizar
148
Pgina 7

4.5.5. Disciplina
4.6. IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION MODULAR
151
151
4.6.1. Determinacin del tamao del mdulo
152
4.6.2. Etapa de Induccin
162
4.6.3. Sistema de Incentivos
164
4.6.4. Grado de Polivalencia
168
4.6.5. Mantenimiento Preventivo
169
4.6.6. Indicadores de Gestin
170
4.6.7. Etapa de Cierre
173
4.7. Financiamiento de la Propuesta de Mejora
174
CONCLUSIONES
179
RECOMENDACIONES
181
BIBLIOGRAFIA
182
ANEXOS
184
Pgina 8

INTRODUCCIN
La ciencia y tecnologa se han incorporado como componentes esenciales de la evolucin e

innovacin de productos, servicios y procesos, y su implementacin se ratifica en la actualidad
como una de las variables de diferenciacin y supervivencia en un mercado cada vez mas
globalizado.
Precisamente este entorno globalizado al que las empresas de hoy se ven enfrentadas, las
obliga a adoptar, establecer y conseguir ventajas competitivas, y para ello deben prepararse.
En la industria de la confeccin de prendas de vestir, el cliente esta orientado a una amplia
gamma de productos debido al cambio de preferencias del publico consumidor , conocido
tambin como moda ; quedando a la luz nuestro problema de especializacin en la fabricacin
de modelos considerados bsicos.
Muchas empresas pequeas del sector en el Per suelen tener estos problemas ya que al no
estar bien preparadas para poder responder las exigencias de los mercados externos suelen
perderse en su intento por estabilizarse, y generalmente ven reflejados su falta de preparacin
en el incumplimiento de la fecha de entrega y como consecuencia el pago de penalidades
fijadas por el cliente de carcter tanto econmico as como de la imagen de la empresa.
Asegurar una excelente calidad del producto o servicio, tiempos de respuesta ms cortos y la
minimizacin de costos son aspectos claves para posicionarse en un mercado que cada vez
exige mayor flexibilidad y variedad.
Bajo este contexto, el proyecto presenta una alternativa de mejora continua dirigida a una
empresa de confecciones de prendas de vestir, basada en la implementacin de metodologas
de mejora continua a fin de incrementar la competitividad de la empresa en estudio,
aprovechando las oportunidades que nos ofrece nuestro principal cliente: VENEZUELA, y poder
estar preparado para enfrentar la amenaza que representa la China actualmente.
Pgina 9

CAPITULO 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 SITUACION PROBLEMTICA

En los ltimos aos el sector confecciones ha experimentado un crecimiento notable en las
exportaciones de sus productos al mercado internacional, para el 2008 represento 16% de las
exportaciones de productos no tradicionales. Este sector es calificado como una gran fuente
de generacin de empleo 13.3%.
El mercado internacional constantemente comienza a exigir productos de buena calidad,
rapidez en los tiempos de entregas que es uno de los principales requisitos al momento de
elegir una empresa.
El no entregar el producto en el plazo acordado, origina multas para el exportador, mala
reputacin y prdida del cliente.
En el Per existen muchas empresas entre pequeas y medianas del sector que al no estar
bien estructuradas y organizadas para afrontar estas exigencias no logran estabilizarse en el
mercado y cierran al poco tiempo.
MODETEX EXPORT AND IMPORT EIRL, no es ajena a estas exigencias por parte de los clientes,
ya que al ser una empresa pequea en el sector, comienza a sentir la falta de una mejora
continua en sus procesos para poder satisfacer las exigencias de sus clientes.
Pgina 10

1.2 DEFINICIN DEL PROBLEMA

El problema que presenta actualmente la empresa, se ve reflejada en el rea de produccin ya
que al no tener un sistema de trabajo adecuado para ejecutar la produccin da a da, adems
de no contar con diagramas y tiempos estandarizados resultan como respuesta los retrasos en
la produccin planificada.
Otro problema es el de la calidad del producto que no es ajena a estos tipos de empresas, se
origina por falta de pericia por parte de los operarios, fichas tcnicas confusas (poco detalladas
o no especficas).
Un problema tambin comn pero mucho ms controlable es el de los retrasos en la obtencin
de materias primas (Telas), originadas por la falta de una cartera de proveedores.
Todos estos factores han afectado el cumplimiento de los requerimientos de los clientes
causando significativas prdidas en la empresa.
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1.3 JUSTIFICACION DEL PROYECTO
No es posible tratar de ocultar la situacin por la que atraviesa la empresa que cada vez se
acrecientan mas con la insatisfaccin de los clientes al no tener sus productos a tiempo en las
fechas establecidas.
Debido a esto la empresa esta ante una amenaza inminente de prdida de clientes y a tener
que ajustar sus tiempos de produccin sin una metodologa que les pueda servir para que
cumplan con este objetivo, lo que sin duda alguna traer resistencia y oposicin en los
trabajadores.
Mediante este proyecto que es el diseo e implementacin de un sistema de mejora continua

basndonos en el ciclo PHVA o rueda de Deming nos permitir de una forma amplia y genrica
analizar, disear y especificar los mtodos mas adecuados para implementarlos en la empresa,
con esto ayudaremos a mejorar la produccin, mejorar la calidad y los puestos de trabajo.
La empresa podr obtener mejores resultados sobre la disponibilidad de la materia prima a la
que no puede acceder con facilidad y las maquinas tendrn un eficiente mantenimiento
preventivo.
Una vez puesto en marcha este proyecto de mejora continua, se espera; que se empiece a
cumplir con las fechas establecidas de los productos hacia los clientes para generar mejores
ingresos y que la empresa acceda a otros mercados de exportacin, fomentando el
compromiso y la participacin activa de todos los trabajadores implicados desde la alta
direccin hasta el nivel operativo.
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1.4 ALCANCE DEL PROYECTO
En el curso de proyecto final de ingeniera I, se desarrollara lo siguiente:
Se analiz la situacin actual del rea de produccin de la empresa.

Se identific el problema principal en el proceso de produccin de la empresa.
Se evalu los mtodos de trabajo del rea de produccin y operaciones a mejorar.
Se dise el sistema de mejora continua dentro del rea de produccin de la empresa.
Para esta presentacin en el curso de proyecto final de ingeniera industrial II, se desarrollar:
Se implement el diseo de mejora continua dentro del rea de produccin de la

empresa.
Se implement el diseo de redistribucin de la planta
Se implement las 5 S..
Se implement el sistema de produccin Modular.
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1.5 OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.5.1 OBJETIVO GENERAL
Disear e implementar el sistema de mejora continua en el rea de produccin en una

1.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Diagnosticar la situacin actual del rea de produccin.
Analizar e identificar las causas que originan el problema principal.
Disear un plan de mejora continua en el rea de produccin.
Utilizar la rueda de Deming PDCA como herramienta de mejora continua.
Utilizar la metodologa 5S como herramienta para mejorar el espacio fsico del rea.
Disear el sistema modular adecuado al rea de produccin de la empresa.
Medir cuantitativamente los resultados obtenidos despus de la implementacin de

mejora continua.
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1.6 LIMITACIONES
Las limitaciones del proyecto se podran ver afectada por las decisiones de la gerencia debido a
que el proyecto de mejora necesita de una inversin econmica y sobretodo la participacin
desde la parte gerencial hasta la parte operativa.
El proceso de mejora continua puede limitarse ya que se podra presentar resistencia al
cambio por parte de los trabajadores ya que al implementar este proyecto tendramos que
cambiar varias formas de trabajo actual, y esta mejora los trabajadores lo pueden ver como
una amenaza para ellos.
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1.7 VIABILIDAD DEL PROYECTO.
El proyecto rene caractersticas, condiciones tcnicas y operativas que aseguran el

cumplimiento de sus objetivos.
Las soluciones propuestas en el inicio de la implementacin del proyecto es integrar a los
responsables de las reas y que asuman la responsabilidad de implementa las estrategias de la
mejora continua PHVA, que en un inicio ser en el rea de produccin, luego la capacitacin de
grupos de los trabajadores respecto a la metodologa y a la utilizacin de los nuevos mtodos
de trabajo y de tecnologa, estas acciones sern la base de la implementacin de nuestro
proyecto de mejora.
La mejora de eficiencia dentro del rea de produccin contribuir a reducir los sobrecostos
generados como consecuencia de no tener un mtodo adecuado para desarrollar las tareas del
rea del da a da, y por si mismo aumentar los ingresos para la empresa y cumplir con los
clientes en las entregas de sus pedidos.
La viabilidad del proyecto requiere el compromiso de la gerencia y del personal operativo de
produccin, tambin se necesita la inversin de nuevas maquinas para poder mejorar la
eficiencia de las reas de produccin, implementar programas de capacitacin todo esto
conlleva a invertir dinero.
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1.8 DIAGNOSTICO Y ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL

Primero iniciaremos haciendo un anlisis de la situacin actual de la empresa, esto nos
ayudara a encontrar las causas principales del problema central y a si poder determinar el
diseo de mejora continua adecuada al perfil de la empresa en estudio.
1.8.1 SISTEMA DE PRODUCCION ACTUAL DE LA EMPRESA.
La confeccin de prendas de vestir para la empresa de estudio corresponde a un sistema de

produccin convencional, se tiene 3 lneas de 20 maquinas cada una, donde se poda encontrar
altos ndices de inventario en proceso para un modelo o estilo y esta basado en la
programacin da a da. La estructura del proceso de produccin actual no esta bien definido.
La caracterstica de este mtodo de trabajo es la existencia de desperdicios tales como la
preparacin de maquinas, el traslado de materiales, grandes niveles de prendas en proceso,
amplios espacios fsicos para la produccin de puestos de trabajo, los reprocesos de las
prendas, los controles de calidad, etc. La presencia de estos desperdicios podra justificarse por
los altos ndices de retrasos de entrega que se han ido dando en los ltimos meses.
Entre los aspectos ms comunes que se pueden observar en la planta de confeccin tenemos:
1. Las primeras prendas salen del proceso (corte, costura y acabados) aproximadamente a los
tres das de haber ingresado a la lnea seccin debido a los grandes inventarios en proceso
existentes.
2. Este proceso de produccin requiere de altos costos indirectos de fabricacin debido a la
presencia de gran nmero de mano de obra indirecta.
3. Poca versatilidad o polivalencia de los operarios, por la exigencia de especializacin, En
contraparte, si no se realiza un programa de rotacin continua, los operarios tendrn la
limitacin de no saber muchas operaciones o el manejo de varios tipos de maquinas.
4. Se puede tener defectos de calidad que pueden oscilar desde los 10% hasta los 20%, por lo
cual se requiere la presencia de personal de aseguramiento de calidad (jefe o responsable de
calidad, supervisor de calidad, personal de inspeccin) durante el desarrollo del proceso
productivo.
5. Cada lnea o seccin necesitar amplitud de espacio fsico debido a los altos niveles de
inventario (prendas) en proceso: corte, costura y acabados; por otro lado, requiere de gran
numero de mobiliario.
6. Cada operario ganar de acuerdo a su produccin individualizada, quedando en segundo
plano la produccin de la lnea o seccin. Asimismo, se identificar solamente con el puesto
que le asignan y no con su lnea o seccin a la que pertenece.
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1.8.2 DESCRIPCION DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION ACTUAL.

El proceso de fabricacin de prendas de vestir involucra los siguientes procesos:
1.8.2.1 Seccin Corte y Habilitado.

En esta seccin se realiza el proceso de corte de tela, segn el diseo de prenda a ser
confeccionada, en las dimensiones apropiadas y acorde a las cantidades requeridas por tallas y
colores. Obtenidas las piezas cortadas, se procede a una revisin total, con la finalidad de
cambiar aquellos que estn fallados y finalmente el habilitado correspondiente para su ingreso
a costura.
Entre las actividades principales tenemos:

1. Desplegado y reposo:
Consiste en desenrollar la tela a fin de recuperar las propiedades requeridas por el cliente
(longitud de malla y columna) en un periodo de tiempo preestablecido segn el tipo de tela
con la que se va a trabajar.
2. Tendido:
Consiste en la extensin de tela desplegada y reposada, en mesas especialmente
acondicionadas. Los operarios encargados de esta operacin cogen la tela y la tienden en
forma horizontal obtenindose as sucesiva capas de tela unos sobre otros, formando un
nmero de paos que indica la orden de corte; en caso de detectarse un tramo fallado durante
la operacin, se ejecuta un seccionamiento de una parte de la tela comprendiendo el tramo
fallado, luego se continua el tendido superponiendo una parte de la tela sobre el borde
cortado para que las partes o piezas afectadas resulten con un corte correcto.
1. Dibujo o Tizado:
Consiste en el trazado o rotulado de las partes a cortar sobre el tejido, en base a moldes (ya
elaborados previamente por el Departamento Desarrollo del Producto), en un nmero de
veces tal que se cubra la cantidad de prendas requeridas por capa.
En esta operacin lo vital es el aprovechamiento de la tela buscando, por lo tanto, la mxima
eficiencia en el tizado (relacin de rea tizada sobre rea disponible o tendida).
2. Corte:
Consiste en el corte propiamente dicho; separando el tendido en bloques diversos en funcin
al nmero y cantidad de partes tizadas. El corte de la tela se realiza con mquina automtica
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que tiene una cuchilla vertical, los cortadores guan la mquina segn el dibujo tratando de
cortar siempre de la manera ms cmoda y del mejor ngulo.
3. Numerado:
Consiste en la identificacin de piezas cortadas en funcin a las variaciones superficiales de la
tela (tonalidad, textura y tejido); luego se realiza la operacin de numerado de las piezas, esto
se hace en forma correlativa adhiriendo una etiqueta pequea con la descripcin de la orden
de produccin y la talla.
4. Habilitado:
Consiste en la agrupacin de las partes de las prendas a confeccionar en paquetes de 10, 20
30 unidades de acuerdo al producto a trabajar, reconocindolos estos por tickets en el cual se
especifica la orden de produccin, el estilo del modelo, el nmero de paquete y las
operaciones a realizar.
1.8.2.2 Seccin de aplicados.

Bsicamente consiste en 3 procesos todo depende del diseo de prenda, pueden ser:
1. Bordados Manuales:
Este proceso se terceriza ya que existen varias ofertas de personas que se dedican a este tipo
de servicio, por lo general no existen muchos detalles en este proceso, por lo general este tipo
de bordado se hace cuando la prenda esta terminada.
2. Bordados Computarizados:
Este proceso consiste en darle un decorativo ala prenda se pueden hacer bordados solos y
tambin con aplicaciones depende del diseo de la prenda, el proceso se hace dentro de la
empresa se cuenta con una maquina bordadora de 8 cabezales, que tiene una capacidad de
134`784,000 puntadas por mes que es aproximadamente 26957 prendas/ mes.
Estampados: Este proceso le da a la prenda un decorativo ms superficial ya que se graba en la
prenda figuras de cualquier tipo, pueden ser estampados Foil, Al agua, Plastisol, etc.
Este proceso se hace dentro de la empresa ya que se cuenta con 2 mesas de estampados de 12
paletas cada una, actualmente esta rea tiene una capacidad de 46800 prendas / mes.
1.8.2.3 Seccin de costura.

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En esta rea se hace el proceso de ensamble de las piezas donde a travs de las distintas
maquinas especializadas le dan el armado de acuerdo a las especificaciones establecidas por el
rea de desarrollo del producto.
Dentro de esta seccin se realiza las operaciones sucesivas de ensamble de las partes
habilitadas, en funcin al desarrollo de una serie de operaciones generales de pre armado
(como basta de mangas) y de armado (como unin de mangas a cuerpo) de las prendas as
como las operaciones manuales que sean necesarias.
Las uniones respectivas se ejecutan a travs de costuras de diversos tipos mediante de la
inclusin de otros insumos diferentes a los hilos, como los entretelas, brechas, remaches,
cierres, etc.
De manera muy particular, en la seccin de costura existe una inspeccin final de la prenda
ensamblada, el cual es una actividad bsicamente manual que evala las actividades de
costura, puesto que los controles de materiales ya se suponen ejecutados en las etapas de
recepcin, corte y habilitado.
Lo usual es clasificar a las prendas terminadas en categoras. Una clasificacin tpica es la
siguiente:
Prendas de primera: que no presentan defecto alguno.
Prendas de segunda: con defectos mnimos y/o fallas ya corregidos.
Prendas de tercera: con fallas reprocesadas pero notables al final, son mermas
en general
Se cuentan con maquinas de las siguientes caractersticas:

Maquinas Industriales Remalladoras.
Maquinas Industriales Rectas.
Maquinas Industriales Basteras Automticas.
Maquinas Industriales Recubridoras.
Maquinas industriales Multiagujas.
Maquinas Industriales tapetera.
Actualmente la empresa cuenta con 60 maquinas de estos tipos mencionados.
Pgina 20

1.8.2.4 Seccin de acabados.

En esta seccin se ejecutan los acabados establecidos por el cliente. Se identifican
bsicamente dos procedimientos individuales:
1. Planchado:
Tiene por finalidad el otorgar una presentacin final a las prendas en lo que respecta a
dimensiones, formas y textura superficial en algunos casos, todo esto se realiza en las planchas
vaporizadoras. Algunas actividades complementarias al planchado tenemos la inspeccin de
medidas, el etiquetado, doblado y embolsado.
2. Embalaje:
Esta operacin consiste en:
Sellado de bolsas.
Encajado de prendas combinando tallas y colores segn lo especificado por el
cliente.
Embalaje de cajas, con cintas de embalaje establecidas por el cliente y despus
se llevan al almacn de productos terminados.
Pgina 21
Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una empresa de confecciones.
Fuente: Elaboracin Propia
Pgina 22
Pgina 23

1.8.3 PRODUCTO PATRN

En base a las ventas registradas desde los meses de enero a julio del 2009, establecemos el
producto patrn, el que tiene mayor demanda, en base a este producto patrn se har el
anlisis respectivos.
Fuente: Modetex EIRL.
Pgina 24

Para fines de estudio tomaremos como referencia el estilo modelo que mas demanda tiene
la empresa, con las siguientes caractersticas:
Cliente: Annimo
Pas: Venezuela
Modelo estilo: BN
Divisin: Nias
Descripcin: Blusa de nia, Cuello full fashion, con botones en el delantero , lleva bordado con
aplicacin.
Tela fabricacin: Popelina llana, 90% Cotton 10% Polister, 175 gr./m2.
Estacin: verano 2009
Representacin Grafica:
Foto: Archivo Modetex EIRL.
Pgina 25

1.8.4 DIAGRAMAS DE ANALISIS.

DOP: ESTILO: BLUSA DE NIA EN ALGODN TEJIDO PLANO
Fuente: Elaboracin Propia.
Pgina 26
Para poder encontrar las causas de las demoras en el rea de produccin, evaluamos utilizando como herramienta el diagrama de causa-efecto.
Pgina 27

Utilizamos la herramienta de grfico de pareto para detectar clasificar las causas de mayor
incidencia, evaluamos los cuatro modelos mas vendidos.
MATRIZ PARA EL GRAFICO DE PARETO
Fase del Proceso de Fabricacin de Blusa para Nias en algodn tejido plano.
FACTORES
FALTA DE METODOS
DE TRABAJO
FALTA DE
CAPACITACION DEL
PERSONAL
PROBLEMAS DE
CALIDAD
INDISPONIBILIDAD
DE MATERIA PRIMA
FALTA DE
MANTENIMIENTO EN
LAS MAQUINAS
PERSONAL
DESMOTIVADO
OTROS
TOTAL
INCIDENCIAS
ACUMULADO
DE
INCIDENCIAS
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
ACUMULADO DE
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
12
12
54.5%
54.5%
17
22.7%
77.3%
19
9.1%
86.4%
20
4.5%
90.9%
21
4.5%
95.5%
1
0
22
22
22
4.5%
0.0%
100.0%
100.0%
100.0%

Pgina 28


Fase del Proceso de T-shirt de nias en algodn tejido punto.
INCIDENCIAS
ACUMULADO DE
INCIDENCIAS
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
ACUMULADO DE
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
45.5%
45.5%
27.3%
72.7%
9.1%
81.8%
10
9.1%
90.9%
10
0.0%
90.9%
PERSONAL
DESMOTIVADO
10
0.0%
90.9%
OTROS
11
9.1%
100.0%
TOTAL
11
FACTORES
FALTA DE METODOS
DE TRABAJO
FALTA DE
CAPACITACION DEL
PERSONAL
PROBLEMAS DE
CALIDAD
INDISPONIBILIDAD DE
MATERIA PRIMA
FALTA DE
MANTENIMIENTO EN
LAS MAQUINAS
100.0%

Pgina 29


Fase del Proceso de Fabricacin de Vestidos de nias
Del: 11/08/09 al 21/09/09
FACTORES
FALTA DE METODOS
DE TRABAJO
FALTA DE
CAPACITACION DEL
PERSONAL
PROBLEMAS DE
CALIDAD
INDISPONIBILIDAD
DE MATERIA PRIMA
FALTA DE
MANTENIMIENTO EN
LAS MAQUINAS
PERSONAL
DESMOTIVADO
OTROS
TOTAL
INCIDENCIAS
ACUMULADO DE
INCIDENCIAS
PORCENTAJE
DE
COMPOSICION
ACUMULADO DE
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
54.5%
54.5%
18.2%
72.7%
9.1%
81.8%
10
9.1%
90.9%
11
9.1%
100.0%
11
0.0%
100.0%
0
11
11
0.0%
100.0%
100.0%

Pgina 30

Fase del Proceso de Fabricacin de Short de nias en algodn tejido plano.
Del: 11/08/09 al 21/09/09
FACTORES
INCIDENCIAS
ACUMULADO DE
INCIDENCIAS
PORCENTAJE
DE
COMPOSICION
ACUMULADO DE
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
FALTA DE METODOS
DE TRABAJO
41.2%
41.2%
FALTA DE
CAPACITACION DEL
PERSONAL
12
29.4%
70.6%
PROBLEMAS DE
CALIDAD
13
5.9%
76.5%
INDISPONIBILIDAD DE
MATERIA PRIMA
14
5.9%
82.4%
FALTA DE
MANTENIMIENTO EN
LAS MAQUINAS
15
5.9%
88.2%
16
5.9%
94.1%
1
17
17
5.9%
100.0%
100.0%
PERSONAL
DESMOTIVADO
OTROS
TOTAL
Pgina 31

De los resultados obtenidos en la grafica de pareto, obtenemos una en general para poder
detectar con ms claridad las incidencias ms significativas dentro del proceso de produccin.
Incidencias mas significativas dentro del procedo de produccin.
FACTORES
INCIDENCIAS
ACUMULADO DE
INCIDENCIAS
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
ACUMULADO DE
PORCENTAJE DE
COMPOSICION
FALTA DE METODOS
DE TRABAJO
30
30.00
49.2%
49.2%
15
45.00
24.6%
73.8%
50.00
8.2%
82.0%
INDISPONIBILIDAD
DE MATERIA PRIMA
54.00
6.6%
88.5%
FALTA DE
MANTENIMIENTO EN
LAS MAQUINAS
57.00
4.9%
93.4%
PERSONAL
DESMOTIVADO
OTROS
TOTAL
2
2
61
59.00
61.00
3.3%
3.3%
100.0%
96.7%
100.0%
FALTA DE
CAPACITACION DEL
PERSONAL
PROBLEMAS DE
CALIDAD
Pgina 32

1.8.5 INDICADORES DE RETRASOS EN LAS FECHAS ENTREGAS

Los indicadores de fechas de entregas, se hicieron en base a los cuatro estilos con mayor
demanda de la empresa para poder determinar las causas que la originas.
RECORD DE FECHAS DE ENTREGA POR ORDEN DE PEDIDO

Blusas para nias en algodn tejido
ESTILO: plano.
MES :
Junio -Julio del 2009
FECHA UNIDADES
FECHA
DE
DE
PROGRAMADA
PEDIDO PEDIDO
DE ENTREGA
ITEM
PAIS
1
2
3
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
ESTADOS
UNIDOS
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
03-May
24-Abr
05-May
10-May
29-May
04-Jun
2400
2600
2500
2400
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
ESTADOS
UNIDOS
10-Jun
22-Jun
16-Jun
08-Jul
4
5
6
7
8
9
10
11
01-May
2300
2200
1200
01-Jun
22-May
02-Jun
05-Jun
LEAD
TIME
FECHA
REAL DE
ENTREGA
DIAS DE
RETRAZO
28
28
17
06-Jun
07-Jun
08-Jun
5
16
6
09-Jun
28-Jun
02-Jul
35
30
29
28
2200
1600
2600
08-Jul
12-Jul
16-Jul
1680
22-Jul
13-Jun
20-Jun
02-Jul
10-Jul
8
11
4
8
28
20
30
16-Jul
18-Jul
21-Jul
8
6
5
22
28-Jul

Pgina 33

RECORD DE FECHAS DE ENTREGA POR ORDEN DEPEDIDO

ESTILO:
MES :
ITEM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
T-Shirt para nias en algodn tejido Punto.

FECHA UNIDADES
FECHA
FECHA
LEAD
DIAS DE
DE
DE
PROGRAMADA
REAL DE
TIME
RETRAZO
PEDIDO PEDIDO
DE ENTREGA
ENTREGA
VENEZUELA 03-May
1800
01-Jun
28
04-Jun
3
VENEZUELA 24-Abr
1800
22-May
28
01-Jun
8
VENEZUELA 05-May
02-Jun
10-Jun
1000
17
8
ESTADOS
01-May
05-Jun
14-Jun
UNIDOS
1900
35
9
VENEZUELA 10-May
2000
09-Jun
30
10-Jun
1
VENEZUELA 29-May
2000
28-Jun
29
30-Jul
2
VENEZUELA 04-Jun
1900
02-Jul
28
08-Jul
7
PAIS
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
ESTADOS
UNIDOS
10-Jun
22-Jun
16-Jun
1800
1300
2000
08-Jul
12-Jul
16-Jul
28
20
30
05-Jul
15-Jul
26-Jul
0
3
10
08-Jul
1350
22-Jul
22
29-Jul
Pgina 34


ESTILO: Vestidos de nias en algodn tejido plano.
MES :
ITEM
PAIS
1
2
3
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
ESTADOS
UNIDOS
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
4
5
6
7
8
9
10
11
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
ESTADOS
UNIDOS
FECHA
DE
PEDIDO
03-May
24-Abr
05-May
01-May
FECHA
UNIDADES PROGRAMADA
DE ENTREGA
1250
01-Jun
1300
22-May
02-Jun
700
10-May
29-May
04-Jun
1300
1400
1400
1300
10-Jun
22-Jun
16-Jun
08-Jul
05-Jun
LEAD
TIME
28
28
17
09-Jun
28-Jun
02-Jul
35
30
29
28
1300
850
1400
08-Jul
12-Jul
16-Jul
900
22-Jul
FECHA
DIAS DE
REAL DE
RETRAZO
ENTREGA
30-May
0
23-May
1
13-Jun
11
28-May
11-Jun
04-Jul
05-Jul
0
2
6
3
28
20
30
16-Jul
13-Jul
18-Jul
8
1
2
22
28-Jul
Pgina 35


Estilo: Shorts de nias en algodn tejido plano.
MES :

FECHA
FECHA
DE
UNIDADES PROGRAMADA
PEDIDO
DE ENTREGA
ITEM
PAIS
1
2
3
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
ESTADOS
UNIDOS
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
03-May
24-Abr
05-May
10-May
29-May
04-Jun
1150
1300
1300
1200
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
ESTADOS
UNIDOS
10-Jun
22-Jun
16-Jun
08-Jul
4
5
6
7
8
9
10
11
01-May
1200
1000
600
01-Jun
22-May
02-Jun
05-Jun
LEAD
TIME
FECHA
REAL DE
ENTREGA
DIAS DE
RETRAZO
28
28
17
25-May
15-May
03-Jun
0
0
1
09-Jun
28-Jun
02-Jul
35
30
29
28
1100
800
1500
08-Jul
12-Jul
16-Jul
840
22-Jul
07-Jun
07-Jun
01-Jul
04-Jul
2
0
3
2
28
20
30
11-Jul
13-Jul
24-Jul
3
1
8
22
25-Jul
Pgina 36

INDICADOR GENERAL DE RETRASOS

MES: Junio -Julio del 2009
ITEM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
FECHA
FECHA
FECHA
LEAD
DIAS DE
DE
UNIDADES PROGRAMADA
REAL DE
TIME
RETRAZO
PEDIDO
DE ENTREGA
ENTREGA
VENEZUELA 03-May
8050
01-Jun
28
06-Jun
5
VENEZUELA 24-Abr
7565
22-May
28
06-Jun
16
VENEZUELA 05-May
4265
02-Jun
17
13-Jun
11
ESTADOS
01-May
8500
05-Jun
16-Jun
UNIDOS
35
9
VENEZUELA 10-May
9090
09-Jun
30
20-Jun
11
VENEZUELA 29-May
8885
28-Jun
29
04-Jul
6
VENEZUELA 04-Jun
8310
02-Jul
28
12-Jul
10
PAIS
VENEZUELA
VENEZUELA
VENEZUELA
ESTADOS
UNIDOS
10-Jun
22-Jun
16-Jun
8100
5490
9015
08-Jul
12-Jul
16-Jul
28
20
30
16-Jul
18-Jul
26-Jul
8
6
10
08-Jul
6000
22-Jul
22
30-Jul
83270

Pgina 37

1.8.6 CLCULO DE LA EFICIENCIA
1.8.6.1 SECCIN DE CORTE

Para el clculo de eficiencias de corte se tomo como promedio el tiempo de corte y habilitado
entre los cuatro modelos ms vendidos, considerando que en el rea trabajan 3 personas, los
datos proporcionados son en base al mes de Junio del 2009.
EFICIENCIAS CORTE
DIAS DE TRABAJO POR MES
26
NUMERO DE TURNO
NUMERO DE TRABAJADORES
NUMERO DE HORAS DE TRABAJO POR

DIA
MINUTOS DISPONIBLES POR MES
42120
TIEMPO ESTIMADO DE CORTE TOTAL

(Min)
0.85
PRODUCCION ESTIMADA
49553
PRODUCCION REAL (UNID )
35900
EFICIENCIA PROMEDIO MENSUAL
72.45%
Fuente: Tiempo estimado de corte total por datos histricos de la empresa.
Se puede apreciar que la eficiencia de la seccin de corte es de 72.45%, en temporadas cuando

la demanda es mayor a la capacidad actual, hacen doble turno esta seccin, dentro del tiempo
total de corte establecido por la empresa se considera la operacin de trazado manual.
Pgina 38

1.8.6.2 SECCIN DE COSTURA

Para el clculo de las eficiencias se considero las eficiencias de cada lnea de produccin dentro
de la seccin de costura, tomando como referencia los tiempos estimados que manejan.
LINEA 1: BLUSAS DE NIAS

26
15
NUMERO DE HORAS DE TRABAJO POR DIA

9
210600
TIEMPO ESTIMADO DE COSTURA (Min)
16.71
PRODUCCION ESTIMADA
12603

8700
69.03%
LINEA 2: T SHIRT DE NIA EN ALGODN TEJIDO PUNTO
26
10

9
140400
10.02
PRODUCCION ESTIMADA
14012

8500
60.66%
Pgina 39

LINEA 3: T VESTIDO DE NIAEN ALGODN TEJDI PLANO
26
12

9
168480
25.00
PRODUCCION ESTIMADA
6739
5200
77.17%
Como se puede apreciar la eficiencia en las tres lneas son muy bajas a comparacin con los
estndares establecidos dentro del sector, haciendo un promedio de 68.92% de eficiencia
global de la seccin.
Generalmente cuando sobrepasa la demanda de la capacidad actual de esta seccin, la
empresa opta por tercerizar sus producciones.
Pgina 40

CAPITULO 2: MARCO TEORICO
2.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA:

2.1.1 CARACTERISTICA DE LA EMPRESA
MODETEX EXPORT AND IMPORT E.I.R.L., es una empresa dedicada a la fabricacin y
exportacin de prendas de vestir, hacia mercados que continuamente exigen mejor calidad y
puntualidad en las entregas de los productos teniendo como principal requisito las tendencias
de la moda de acuerdo al pas.
La empresa se dedica a la fabricacin y exportacin de prendas para nios en algodn tejido
plano y algodn tejido punto, manejan una gama de estilos de acuerdo a la temporada y
manera de vivir la moda de sus principales clientes, dentro de la gama de estilos podemos
identificar entre las principales:
Blusas para nias en algodn tejido plano.
T-Shirt para nias en algodn tejido punto.
Vestidos de nias en algodn tejido plano.
Shorts de nios y nias en algodn tejido plano.
Overoles para nios y nias en algodn tejido plano.
Pantalones para nios y nias en algodn tejido plano.
Etc.
Actualmente la empresa tiene una distribucin del 93.44% de su produccin orientadas al
mercado internacional y el otro 6.56% orientadas al mercado local, cuentan con 2 tiendas
ubicadas en el gran emporio comercial gamarra.
As mismo la empresa cuenta con las areas administrativas, ventas y la de produccin,
dentro del rea de produccin se encuentran las areas de corte, Aplicados, Ensamble o
Costura, Acabados y por ultimo el rea de exportaciones.
En la actualidad la empresa cuenta con un personal en produccin de 50 personas. Distribuidas
de la siguiente manera:
Corte ( 3 personas)
Aplicados ( 3 Personas)
Ensamble o costura ( 36 operarios)
Acabados(8Personas)
Pgina 41

Misin:
Nuestra misin es proveer a nuestros clientes un excelente servicio, gran
flexibilidad, respuestas rpidas, y naturalmente, un producto de la alta calidad
con lo ltimo en las tendencias de moda.
Visin:
Ser una empresa lder en la produccin y comercializacin de prendas de vestir en el
mercado nacional e internacional siendo cada vez ms eficiente y ms competitivo.
Organigrama General:
Pgina 42

2.1.2 PROCESOS OPERATIVOS
VENTAS
Dentro de la empresa es la parte mas importante, debido a que en esta rea se inicia el
primer contacto con los clientes en donde se concretan los pedidos, previa coordinacin
con los clientes, ya que estos solicitan muestras y a su vez envan alternativas de diseos y
tendencias de moda de acuerdo al pas.
DESARROLLLO DEL PRODUCTO

Esta rea trabaja en coordinacin con el rea de ventas, ya que se encargan de desarrollar
las muestras para los clientes de acuerdo a los especificado por el rea de ventas, es
tambin de suma importancia ya que de esta rea depender si los clientes aceptan las
muestras que la empresa ofrece.
LOGSTICA
Esta rea se encarga de todo el abastecimiento de la materia prima como de los
despachos, adems de almacenar todas las materias primas sobrantes de las rdenes de
pedido.
PRODUCCIN
Esta rea esta formada por 4 secciones (Corte, Costura, Aplicados y Acabados), donde se
producen los productos de acuerdo a especificaciones establecidas por la empresa.
2.1.3 CIIU (Clasificacin Industrial Internacional Uniforme)
La CIIU tiene por finalidad establecer una clasificacin uniforme de las actividades econmicas
productivas, ofreciendo un conjunto de categoras de actividades que se pueden utilizar
cuando se diferencian las estadsticas de acuerdo con esas actividades, informacin necesaria
para la compilacin de las cuentas nacionales desde el punto de vista de la produccin.
El propsito secundario de la CIIU es presentar ese conjunto de categoras de actividad de
modo tal que las entidades se puedan clasificar segn la actividad econmica que realizan.
Pgina 43

Cada pas tiene, por lo general, una clasificacin industrial propia, basada en la estructura
establecida por la ONU, y adaptada en la forma ms adecuada para responder a sus
circunstancias individuales y al grado de desarrollo de su economa, pero dado que las
necesidades de clasificacin industrial varan, ya sea para los anlisis nacionales o para fines de
comparacin internacional, la CIIU permite que los pases produzcan datos de acuerdo con
categoras comparables a escala internacional.
Actualmente en nuestro pas, para fines comparativos de las estadsticas que miden la
actividad econmica, se utiliza la CIIU revisin 4.0 adaptada para la Repblica de el Per.
Fuente: www.sunat.gob.pe1
Para poder ingresar se debe digitar el RUC del contribuyente.
Pgina 44

2.1.4 MERCADOS
2.1.4.1 MERCADO INTERNACIONAL

Los principales mercados de esta empresa son los pases de Venezuela y Estados unidos, esta
ultima recin en proceso de expansin debido a las exigencias y la falta de preparacin de esta
empresa.
En el 2007 la produccin total fue del 100 % para Venezuela.
En el 2008 la produccin para Venezuela fue de 98.93% y estados unidos del 1.07%.
En el presente ao hasta la fecha de datos proporcionados por las fuentes indican que la
produccin hacia Venezuela va a un 88.67% y para estados unidos 11.33 %, se puede deducir
que existe una reduccin importante en las exportaciones hacia Venezuela.
EVOLUCIN DE LAS EXPORTACIONES (US $)
PAIS DE DESTINO
VENEZUELA
2007
2008
2009
27,435.00
1,051,240.00
755,635.00
11,190.00
85,645.00
ESTADOS UNIDOS
Actualizado a Julio del 2009

Fuente: Aduanas
MILES $
EVOLUCION DE EXPORTACIONES
1,200,000.00
1,000,000.00
800,000.00
600,000.00
400,000.00
200,000.00
-
VENEZUELA
ESTADOS UNIDOS
2007
2008
2009
AOS

Pgina 45

CUADRO COMPARATIVO DE VENTAS POR AO

PAIS DE DESTINO
VEVENEZUELA
Ene-Jul.
2008 ($)
Ene-Jul.
2009($)
159,231.00 755,635.00
ESESTADOS UNIDOS
1,119.04
85,645.00
Ventas desde enero-Julio por ao

Fuente: Aduanas

Pgina 46

2.1.4.2 MERCADO NACIONAL

La empresa actualmente cuenta con 2 tiendas ubicadas en el gran emporio comercial gamarra,
donde se nota un crecimiento constante en las ventas y sobre todo el la percepcin del cliente,
este nicho de mercado aun falta mas por explotarlo.
EVOLUCIN DE LAS VENTAS NACIONALES (S/)

TIENDAS
2007
2008
2009
19280
175690
87000
13600
110250
78560
Totales
32880
285940
Actualizado a Julio del 2009
165560
Fuente: Modetex EIRL
EVOLUCION DE VENTAS NACIONALES (S/.)
Pgina 47

2.2 MARCO TEORICO REFERENCIAL

2.2.1 EXPORTACION DEL SECTOR TEXTIL- CONFECCIONES DEL PERU.
Las exportaciones de textil confecciones sumaron US$ 1,108 millones, 24.9% menos que en
eneroseptiembre de 2008. Estados Unidos y Venezuela demandaron el 64.9% del valor
negociado, sin embargo, disminuyeron su demanda 26.8% y 38.9%, respectivamente.
Colombia es el tercer destino mas importante y el principal con variacin positiva (1.7%). Otros
mercados con incrementos fueron Alemania (0.8%), Costa Rica (12 veces), Bolivia (20.1%) y
Argentina (13.8%). Los aumentos se deben a las camisas de tejido plano de algodn y tank top
del mismo material en Argentina; las camisas y blusas de algodn en Bolivia y los polos y tank
top de algodn Costa Rica.
Los productos ms importantes fueron polos, camisas y blusas de algodn que concentraron el
46.6% del total sectorial aunque disminuyeron 15%, 32% y 46%, respectivamente. Sin
embargo, existen crecimientos importantes en Costa Rica (111 veces / US$ 14.2 millones),
Bolivia (16 veces/US$ 2.8 millones), Colombia (45% / US$ 2.0 millones) en los polos de
algodn. Adicionalmente, se tiene aumento en las camisas de algodn que se enviaron a Brasil
(112%), Espaa (45%) e Italia (50%).
Fuente: Sunat
Pgina 48

2.2.2 LA AMENAZA TEXTIL: CHINA Y LA INDIA.

En enero de 2005 entro en vigencia la liberalizacin del mercado textil. China e India podrn
llegar sin restricciones a todos los mercados del mundo, lo que pone en peligro a la industria
textil peruana, pues si no logra la competitividad requerida sucumbir frente a las
confecciones asiticas. El Acuerdo Sobre Textiles y Vestidos (ATV), suscrito en 1995, estableca
cuotas a la importacin de textiles por un lapso de diez aos, por tanto, deja de tener valor en
enero de 2005, segn disposicin de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC). En este
marco, China podr exportar irrestrictamente confecciones, desde camisas hasta jeans,
transformndose en un importante abastecedor de textiles y vestimenta para el mercado de
Estados Unidos a partir de 2005, lo cual impactar las exportaciones de estos productos desde
Mxico, Amrica Central, el Caribe y los pases andinos.
Debido al desarme mundial de cuotas, es previsible que los productores asiticos,
principalmente los chinos, desplacen a los productores de los dems pases, porque
simplemente tienen un entorno mucho ms favorable. El FMI ha proyectado que las
exportaciones textiles de los pases de Amrica Latina se contraern en 50%, mientras que las
de China, India y otros pases del sudeste asitico se van a duplicar; pero esta proyeccin es
obviamente a nivel promedio. No todas las empresas latinoamericanas van a perder 50% de
sus exportaciones. Las ms expuestas son las pequeas, cuya produccin no est integrada o
las que producen prendas con poco valor agregado (prendas commodities). Tambin se van
a ver afectadas, y de mayor manera, las que tienen baja productividad, baja eficiencia o alto
endeudamiento, con el consiguiente elevado costo financiero.
Qu ventajas competitivas tiene China?

Si consideramos una misma prenda producida con la misma eficiencia y productividad en el
Per y China, el costo de producirla en nuestro pas es de 40% a 50% mayor que en China. Las
principales diferencias son el costo de la mano de obra, en las leyes sociales y en el costo del
algodn.
Pgina 49

DIFERENCIA DE COSTOS EN UNA PRENDA DE VESTIR CHINA Vs PER

(Ejemplo: Polo Shirt)
Diferencia PERU - CHINA
(US$ / unidad)
CHINA
PERU
Hilado de algodn
Costo laboral
Energa y vapor
Colorantes y otros
qumicos
Otros (1)
Costo ex-fbrica
Draw back
Costo FOB
Flete
Arancel (2)
Costo LDP - EE.UU.
0.70
0.74
0.16
0.05
1.29
2.94
0.00
2.94
0.13
0.61
3.68
1.23
1.68
0.21
0.06
US$
0.53
0.94
0.05
0.01
%
76%
127%
31%
20%
1.32
4.50
(0.23)
4.27
0.12
0.00
4.39
0.03
1.56
(0.23)
1.33
(0.01)
(0.61)
0.71
2%
53%
45%
19%
(1) Incluye depreciacin y gastos financieros, entre otros.

(2) Para China se aplica arancel de 19,8% y para Per 0% (ATPDEA)
Fuente: Banco Central de Reserva del Per.
El costo de mano de obra es prcticamente la mitad y los insumos son tambin muchos
menores. Adems, las autoridades chinas promueven la inversin extranjera va exencin de
impuestos y otras concesiones, que hacen que este pas sea actualmente el primer pas
receptor de inversin extranjera en el mundo, superando incluso a EE.UU. Por otro lado, las
empresas chinas deben pagar aproximadamente 20% de arancel mientras que Per paga 0%
de arancel (ATPDEA).
Pgina 50

2.3 MARCO TEORICO CONCEPTUAL

2.3.1 MEJORA CONTINUA
2.3.1.1 DEFINICIN DE MEJORA CONTINUA
Mejora Continua, significa mejorar los estndares, estableciendo a su vez, estndares ms
altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la
administracin o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los
nuevos estndares.2
La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un
crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso; asegura la
estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Se trata de la forma ms efectiva de
mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.3
La mejora continua, la entiendo como "mejora maana lo que puedas mejorar hoy, pero
mejora todos los das". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un da. Es un proceso
progresivo en el que no puede haber retrocesos.4
En la mejora continua se deben obtener mejores resultados mediante la deteccin de
problemas y la revisin constante de los procesos, as como el cumplimiento de los objetivos y
como resultado de ello prepararse para los prximos requerimientos en donde se pueda
alcanzar un rendimiento mayor al que ya se esta logrando.
Al efectuarse las mejoras en los procesos, estos nos conducirn a mejorar la calidad y la
productividad, evitando la preocupacin por los resultados ya que las personas trabajaran para
alcanzar estndares ms altos con el mantenimiento y el mejoramiento del propio sistema.
Fuente: Gestin de la Mejora Continua y Sistemas de Gestin, Velasco Snchez Juan, Madrid: Pirmide
2005.
3
Fuente: E. Deming ; Out of the crisis Calidad, Productividad y Competitividad. Editorial: Daz de
Santos 1989.
4
Fuente: Masaaki Imai Kaizen La Clave de la Ventaja Competitiva. Editorial Continental. Editorial:
Random House.
Pgina 51

2.3.1.2 FASES DE LA METODOLOGA PARA EL MANEJO DE MEJORA CONTINUA

Para establecer una metodologa clara para la comprensin de la secuencia de actividades o
pasos que se deben aplicar para la Mejora Continua de los procesos, primero, el responsable
del rea debe saber que mejorar. Esta informacin se basa en el cumplimiento o
incumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Por lo que se establecen una secuencia de pasos para la Mejora, estos son:
Figura1.1 Fases de la metodologa para el manejo de la mejora continua.

El punto de partida para la Mejora Continua, es reconocer que se tiene una no-conformidad o
problema, por lo que se concluye que el mejoramiento avanza da a da resolvindose
diferentes problemas. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel de mejora, ste debe ser
estandarizado, bien sea en un procedimiento, instruccin de trabajo o en los niveles de
desempeo.5
Fuente: Gestin de la Mejora Continua y Sistemas de Gestin, Velasco Snchez Juan, Madrid Pirmide
2005.
Pgina 52

2.3.1.3 CARACTERSTICAS DE MEJORA CONTINUA
El sistema de mejora continua debe estar enfocado en los procesos, y estos procesos
enfocados mediante las diversas actividades y subprocesos que lo componen, de una
manera que se pueda lograr una mayor fluidez en sus ciclos, a un menor costo y mayor
nivel de calidad. Todos los integrantes de la organizacin deben ir de la mano con los
avances tecnolgicos y cientficos para mejorar tanto los productos como los servicios
mediante la aplicacin de nuevas tecnologas, nuevos mtodos de trabajo y
conocimientos sobre el manejo de grupos para el desenvolvimiento futuro de la
empresa.
La mejora continua constituye en parte una accin estratgica para poder responder a
los objetivos definidos. Una estrategia es mejorar los procesos mediante la
incorporacin de nuevas funciones para aumentar el rendimiento, tener menores
costos de produccin, mayor variedad de productos dndoles un mayor valor
agregado lo cual generara una mayor demanda de los consumidores hacia los
productos de la organizacin.
Por ltimo con la mejora continua se obtendr una cultura y una filosofa de vida y de
trabajo, que hace de los pequeos, medianos y grandes cambios una necesidad y
obligacin, para las empresas, los consumidores y ellos mismos.
Pgina 53

MATRIZ DE LAS CARACTERISTICAS DE LA MEJORA CONTINUA6

CARACTERISTICAS
1.- Efecto
KAISEN
Es de largo plazo y de larga duracin pero
no dramtico
2.- Paso o
incrementos
Pequeos pasos
3.- Marco
temporal
Continuo e incremental
4.- Cambio
Gradual y constante
5.- Participacin
Todos
6.- Enfoque
Colectivista, esfuerzo grupal y enfoque

sistemtico o de sistemas
7.- Moda o
modalidad
Mantenimiento y mejoramiento
8.- Origen o
chispa
Un conocimiento convencional y del

estado del arte
9.- Requerimiento Se requiere de pequeas inversiones pero

prctico
grandes esfuerzos para mantenerlos
10.- Orientacin
del esfuerzo
Hacia la gente
11.- Criterio
evaluatorio
Procesos y esfuerzos para mejores

resultados
12.- Ventajas
Trabaja bien en economas que crecen

lentamente
2.3.1.4 BENEFICIOS DE MEJORA CONTINUA

Mejorar el rendimiento de las capacidades de la organizacin con una slida
organizacin, que se adapte a las necesidades y expectativas del proceso productivo.
Proporcionar gente con entrenamiento en los mtodos y herramientas del proceso de
mejora continua mediante la implicacin y la mejora continua, los miembros de la
organizacin pueden afrontar los cambios en la organizacin, y mejorar la tcnica en el
Fuente: Masaaki Imai, Kaizen La Clave de la Ventaja Competitiva. Editorial Continental. Editorial:
Random House.
Pgina 54

desarrollo de sus tareas. Mejorando la marcha de las relaciones de la organizacin, se
mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas.
Hace de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un objetivo para cada
individuo de la organizacin.
La mejora continua, ha de aplicarse a todos los miembros, resultados, componentes y
procesos de la organizacin. Es algo en el que cada individuo debe de ser su propio
lder, y obtener resultados.
Establecer metas de gua, y medidas para continuar con la mejora continua.
Para proceder efectivamente a la mejora continua, hay que fijar nuevos objetivos que
mejoren los resultados anteriores de la organizacin, basndose en anteriores
resultados, los datos y la experiencia. Este es el mtodo para establecer la mejora
continua.
2.3.1.5 APLICACIN DE MEJORA CONTINUA
La mejora continua se aplica a los niveles ms pequeos de unidad dentro de la
empresa; tales como las secciones, departamentos y clulas de trabajo entre otras.
Debe ser aplicado a todas las reas de la empresa.
Se aplica de forma permanente, en un proceso continuo de mejora, pues la calidad
perfecta nunca se alcanza; siempre es posible mejorar algo.
Tratndose de un proceso continuo, tiene la misma naturaleza rutinaria de todas las
dems actividades que se realizan en la unidad.
Se aplica a las actividades normales y regulares de cada unidad.
Toma como referencia fundamental la satisfaccin de los clientes, tanto internos como
externos.
El objetivo fundamental es que el propio personal de la unidad se responsabilice de la
mejora de la calidad de su propio trabajo. Para el logro de los objetivos es necesaria e
imprescindible tanto la implicacin como el total compromiso de parte de la cabeza
jerrquica de cada una de las unidades de la empresa.7
Fuente: Sosa Pullido, Demetrio, Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua. Mxico: Linusa
1998
Pgina 55

2.3.1.6 METODOLOGIAS DEL SISTEMA DE MEJORA CONTINUA8

En el desarrollo y aplicacin de la mejora continua se ven amalgamados conocimientos y
tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento
Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad y Logstica entre otros. Por tal
motivo se encuentran interrelacionadas mtodos y herramientas tales como:
2.3.1.7 SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD

Los sistemas de gestin de la calidad estn basados sobre normas internacionales elaboradas
por la Organizacin Internacional de Normalizacin ISO. La norma ISO 9001:2000, especifica los
requisitos para los sistemas de gestin de la calidad, aplicables a las organizaciones que
necesitan demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de
sus clientes y los reglamentarios aplicables.
Los requisitos de la norma ISO 9001:2000 son:

Sistema de gestin de la calidad
Responsabilidad de la direccin
Gestin de recursos
Realizacin del producto
Anlisis y mejora
CRCULOS DE CALIDAD
Equipos de 4 a 12 personas que desempean funciones similares y que provienen de la misma
rea de trabajo. Estas personas realizan reuniones voluntarias y peridicas para identificar,
analizar y presentar soluciones a los problemas ante la alta direccin.
Objetivos:
Reducir errores y mejorar calidad.
Fomentar trabajo de equipo efectivo.
Promover participacin laboral.
8
Fuente: Jos Antonio Prez-Fernndez de Velasco; Gestin por procesos, Reingeniera y Mejora de los
procesos de empresas. Editorial: ESIC 1996
Pgina 56

Aumentar motivacin del personal.
Despertar actitudes para prevenir problemas.
Desarrollar relaciones armoniosas entre jefe y subordinado.
Fomentar superacin personal y de liderazgo.
2.3.2 LEAN MANUFACTURING

El Lean Manufacturing o fabricacin lean es una metodologa de trabajo cuyo objetivo es
implantar la eficacia en todos los procesos del negocio, eliminando las actividades que no
aportan valor aadido (denominadas waste), con el fin de generar beneficios tangibles para
el cliente final.
2.3.3 SIX SIGMA

Es una metodologa que ayuda a la prevencin de errores en los procesos industriales, es una
metodologa de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1986) aplicada para ofrecer
un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo. La metodologa 6 se basa en la
curva de la distribucin normal (para conocer el nivel de variacin de cualquier actividad), que
consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimizacin de procesos
industriales.
La misin del 6 es proporcionar la informacin adecuada para ayudar a la implementacin de
la mxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, as como crear la confianza y
comunicacin entre todos los participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la
informacin, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo
administrativo.9
2.3.4 SISTEMA DE PRODUCCION JUSTO A TIEMPO (JIT)

El sistema de produccin justo a tiempo just in time (JIT), consiste en hacer que las empresas
de manufactura operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y mecnicos. El
sistema de produccin JIT tambin permite mejorar la calidad, y proporcionar un mximo de
motivacin para la solucin de los problemas tan pronto como stos surgen. El sistema de
produccin JIT es sinnimo de simplicidad, eficiencia y un mnimo de desperdicios.
Un enfoque clsico del sistema de produccin JIT es que cada etapa del proceso produce
solamente las piezas necesarias para cada etapa posterior y solamente en la cantidad y el
9
Fuente: Jos Antonio Prez-Fernndez de Velasco; Gestin por procesos, Reingeniera y Mejora de los
procesos de empresas. Editorial: ESIC 1996.
Pgina 57

momento necesario para que estas piezas sean utilizadas en la prxima operacin del proceso.
El objetivo es tener la menor cantidad posible de material en proceso, es decir, un flujo
continuo sin informacin de stocks. Si el concepto es aplicado en todas las etapas del
proceso, entonces los stocks se eliminan, los espacios de almacenaje desaparecen y con ellos
tambin, una serie de importantes costes.
Actualmente, el enfoque moderno del sistema de produccin JIT esta orientado a la
eliminacin de cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente, conocido
tambin como despilfarro o desperdicio. El despilfarro o desperdicio se define como uso de
recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio,
energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias o sobreproduccin, los plazos de
preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En
esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se
encuentra en estado de despilfarros (muda en japons).10
2.4 SISTEMA DE MEJORA CONTINUO- CICLO PHVA

2.4.1 DEFINICION DEL CICLO PHVA
Tambin se conoce como el Ciclo Deming, o como la rueda de Deming o como el espiral del
mejoramiento continuo. Originado en los aos 20 con el inminente estadstico Walter A.
Shewhart, quien introdujo el concepto del plan, ejecuta y ve. Deming modific el ciclo de
Shewart hacia: PLANIFICA, EJECUTA, ESTUDIA y ACTA. El cul se basa en el principio de
mejora continua de la gestin de la calidad. sta es una de las bases que inspiran la filosofa de
la gestin excelente.
El concepto de PHVA es algo que est presente en todas las reas de nuestra vida profesional y
personal, y se utiliza continuamente, tanto formalmente como de manera informal, consciente
o subconscientemente, en todo lo que hacemos. Cada actividad, no importa los simple o
compleja que sea, se enmarca en este ciclo interminable.
Para el desarrollo y la implementacin de este proyecto basado en el sistema de mejora
continuo de la capacidad y resultados, vamos a utilizar el ciclo PDCA Plan, Do, Study (Check)
and Act (Planifica, Ejecuta, Estudia (revisa) y Acta).11
10
Fuente: Monden Yasuhiro, Toyota Production System: An Integrated Approach to Just In Time
(3 Edicin), Engineering & Management Press. Norcross GA. 1998.
11
Fuente: E. Deming ; Out of the crisis Calidad, Productividad y Competitividad. Editorial: Daz de
Santos 1989.
Pgina 58

2.4.2 ETAPAS DEL CICLO PHVA

1. PLANIFICAR (PLANEAR): es la fase preliminar en la que se identifica el problema y se
definen sus caractersticas con la ayuda de una informacin lo ms completa posible. A
partir de un buen conocimiento del problema se elabora un plan de resolucin, o
diseo, guiado por algunas hiptesis preliminares pero suficientemente fundadas.
I.- Desarrollar un plan para mejorar
Paso 1: Identificar la oportunidad de mejora.
Paso 2: Documentar el proceso presente.
Paso 3: Crear una visin del proceso mejorado.
Paso 4: Definir los limites del esfuerzo de mejora.
2. HACER: se trata de ejecutar lo planificado. Hay que poner en marcha acciones que,
basadas en el diagnstico preliminar, permitan resolver el problema o corregir las
deficiencias. En esta etapa las preguntas fundamentales a responderse son: quin?,
cmo?, cuando?, dnde?
II.- Llevar a cabo un plan.
Paso 5: Hacer a una pequea escala piloto los cambios propuestos
3. VERIFICAR: es la etapa de confrontacin de los resultados de la accin con las

hiptesis recogidas en el diseo. Se trata de interpretar los resultados obtenidos que
se han de materializar en datos o en hechos- para comprobar en qu medida se ha
acertado o no en la bsqueda de la solucin.
III.- Verificar
Paso 6: Observar lo aprendido acerca de la mejora del proceso.
4. ACTUAR NUEVAMENTE: Se debern incorporar ahora los posibles cambios surgidos de

la etapa anterior de evaluacin. Se inicia as un nuevo ciclo teniendo en cuenta todo el
conocimiento ya acumulado a lo largo de los ciclos anteriores.
IV.- Actuar
Paso 7: Hacer operativo la nueva mezcla de recursos.
Pgina 59

Paso 8: Repetir los pasos (ciclo) en la primera oportunidad.
Figura 1.2 Ciclo de la Mejora Continua-Ciclo de Deming12
2.4.3 VENTAJAS DEL CICLO DEMING
La utilizacin continua del PHVA nos brinda una solucin que realmente nos permite:
12
Mantener la competitividad de nuestros productos y servicios.

Mejorar la calidad.
Reduce los costos.
Mejora la productividad.
Reduce los precios.
Aumenta la participacin de mercado.
Supervivencia de la empresa.
Provee nuevos puestos de trabajo.
Aumenta la rentabilidad de la empresa.
Scherkenbach Willieam; La Ruta Deming hacia la Mejora Continua
Pgina 60

2.4.4 HERRAMIENTAS DEL CICLO DE DEMING
1.-Descripcin de la no
conformidad-aminorar el
problema
2.-Definir el proyecto, el equipo y la
misin
3.-Anlisis de los sntomas
sistemtico
Grficos
Estratificacin
Anlisis de
pareto
Correlaciones
PASOS
Tcnica del
grupo nominal
Diagrama de
causa-efecto
Diagrama de
afinidad
Recoleccin de
datos
Diagrama de
relaciones
Diagrama
HERRAMIENTAS
Flujograma
Para el sistema de mejora continua no significa que se utilicen todas estas herramientas, sino
depende de la solucin del problema especfico que se realice.
x
x
4.-Tomar acciones remediales
5.-Identificar las posibles causas
x x
x x
x
x
6.-Identificar la raz de las causas

7.-Identificar actividades para
superar las causas races
8.-Disear un proyecto para
implantar las acciones correctivas
9.-Enfocar la resistencia al cambio
10.-Implantar acciones y controles
11.-Comprobar el desempeo
12.-Administrar el sistema de
control
x
x
x
x
x
x x
Esta matriz proviene de Mejora Continua y Sistemas de Gestin, Pasos y herramientas para el
manejo de la mejora continua, Velasco Snchez, Juan, Madrid-Pirmide 2005
El ciclo de Deming se complementa con el uso de las 7 herramientas de la calidad que han sido
adoptadas para la mejora de la calidad utilizadas par a el anlisis y solucin de problemas
operativos en diferentes contextos de una organizacin.
Estas herramientas si son bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de
problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
Pgina 61

Las 7 herramientas de la mejora de la calidad13:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

Histograma
Diagrama de pareto
Diagrama de causa efecto
Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)
Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin)
Grfica de control
HOJA DE CONTROL: nos sirve para reunir informacin mediante la anotacin y registro de
frecuencias en forma de datos. Luego de haber identificado el problema que se requiere
estudiar y sus caractersticas, los datos se registran en una hoja, y se indica la frecuencia
de la observacin.
HISTOGRAMAS: se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gausiana

conteniendo los lmites inferior y superior y una tendencia central. Es bsicamente la
presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las
medidas de manera que formen filas y columnas.
DIAGRAMA DE PARETO: es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o
las causas que los genera. Identifica lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser
trivial.
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO: sirve para solventar problemas de calidad y actualmente

es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. Es utilizado como lluvia de ideas
para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso.
ESTRATIFICACION: clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad.

Toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en
mquinas especficas y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores
asumidos.
DIAGRAMA DE DISPERSION: con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un

estimado usual del coeficiente de correlacin, para la variacin de un proceso.
13
Fuente: Douglas C. Montgomery; Control Estadstico de l Calidad. Limusa Wiley (3 Edicin) 2005
Pgina 62

GRAFICA DE CONTROL: sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su

comportamiento en funcin del tiempo, de acuerdo a un valor medio y los lmites
superior e inferior. Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los
productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos
administrativos.
2.4.5 OTRAS HERRAMIENTAS ADICIONALES14:
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS: es una representacin grfica de las etapas de un

proceso, til para investigar oportunidades para el mejoramiento. Permite obtener una
comprensin detallada de cmo funciona el proceso realmente. Los diagramas de flujo
pueden aplicarse a todos los aspectos de cualquier proceso.
DIAGRAMA DE OPERACIONES: es una representacin grfica de los pasos que se siguen

en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento,
identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda
la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas,
cantidad considerada y tiempo requerido.
LLUVIA DE IDEAS: es una de las tcnicas ms conocidas para desarrollar la creatividad. Es

una actividad de grupo en la que los miembros tratan de dar la mayor cantidad posible de
ideas sobre un tema especfico.
2.5 MEJORA CONTINUA PRODUCTIVIDAD

2.5.1 DEFINICIN DE MEJORA CONTINUA
Productividad no significa trabajar mas duro sino trabajar ms inteligentemente. Entre mayor
sea la cantidad de bienes o servicios producidos sin incrementar los insumos, mayor ser la
productividad. La productividad se puede ver como el resultado de una labor continua de
mejoramiento llevada a cabo por equipos de trabajo. Imaginemos que un operario mediante la
capacitacin y entrenamiento permanente ha logrado superar los estndares existentes y ha
reducido el tiempo de operacin al mnimo posible; a partir de este punto es poco probable
que el logre reducciones adicionales significativas porque ha llegado a su nivel mximo de
eficiencia.
14
Fuente: Douglas C. Montgomery; Control Estadstico de l Calidad. Limusa Wiley (3 Edicin) 2005
Pgina 63

Sin embargo, si el trabajador piensa y acta en equipo con el ingeniero encargado de mejorar
la productividad para desarrollar nuevos mtodos, en los que reduzcan, por ejemplo, los
tiempos muertos de la operacin, podr mejorar su productividad sin necesidad de esforzarse
al mximo, esto significa trabajar inteligentemente.15
PRODUCTIVIDAD: es la proporcin de OUTPUTS (bienes y servicios) divida entre los INPUTS
(recursos como el capital o el trabajo).
Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. Esta mejora se puede conseguir de 2
maneras: reduciendo los inputs mientras los outputs permanecen constantes o aumentando
los outputs mientras los inputs pertenecen iguales, ambos suponen un aumento de
productividad.16
Produccin Obtenida (De calidad)

Productividad =
Recursos Utilizados
2.5.2 TIPOS DE PRODUCTIVIDAD

Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos bsicamente se consideran
dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF).
La productividad laboral se define como el aumento o disminucin de los rendimientos,
originado en la variacin de cualquiera de los factores que intervienen en la produccin:
trabajo, capital, tcnica, etc.
La productividad total de los factores se relaciona con el rendimiento del proceso econmico
medido en unidades fsicas o monetarias, por relacin entre factores empleados y productos
obtenidos. Es uno de los trminos que define el objetivo del subsistema tcnico de la
organizacin. La productividad en las mquinas y equipos est dada como parte de sus
caractersticas tcnicas.
15
Fuente: Roger G. Schroeder; Administracin de Operaciones. Editorial: Mc Graw Hill.
16
Fuente: Juan Carlos Mathews. Competitividad. Mype competitiva.
Pgina 64

2.5.3 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD17
Factores Internos:
* Terrenos y edificios
* Materiales
* Energa
* Mquinas y equipo
* Recurso humano
Factores Externos:
* Disponibilidad de materiales o materias primas.
* Mano de obra calificada
* Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
* Infraestructura existente
* Disponibilidad de capital e interese
* Medidas de ajuste aplicadas
EN QU SE DEBE INNOVAR PARA MEJORAR DE LA PRODUCTIVIDAD?

La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
Tecnologa
Organizacin
Recursos humanos
Relaciones laborales
Condiciones de trabajo
Calidad
AMBITO PERSONAL:
La PRODUCTIVIDAD comienza en el mbito personal del individuo. Desde que educamos a los
nios debemos ensearles lo importante que es aprovechar el tiempo, cuidar las cosas y
entender que la disciplina es algo bueno que nos ayuda a vivir ordenadamente y felices por lo
que nos beneficia a todos. Si todas las personas fueran productivas entonces las empresas e
instituciones seran ms productivas.
17
Fuente: Jay Heizer Barry; Direccin de la Produccin. Render (6ta Edicin)
Pgina 65

AMBITO EMPRESARIAL:
La PRODUCTIVIDAD implica el uso eficiente de los recursos disponibles. Actualmente en toda
empresa e institucin hay un inters en reducir costos y de utilizar mejor los recursos: en
realidad todo tipo de ahorro que se logre resultar en un mejoramiento de la PRODUCTIVIDAD
EMPRESARIAL. Al simplificar las tareas en el trabajo se ahorra tiempo y esfuerzo, esto resulta
en un mejoramiento de la productividad. Si todas las empresas hacen lo mismo, el pas
ahorrara mucho dinero, sera ms productivo y nos beneficiaremos todos y tendramos un
pas ms productivo.
AMBITO NACIONAL:
La experiencia ha comprobado que los pases con ms alta PRODUCTIVIDAD tienen
relativamente bajos ndices de desempleo, inflacin y pobreza. Tambin est demostrado que
los pases ms productivos gozan de mayor calidad de vida y bienestar para sus habitantes,
logrando una mejor distribucin de los ingresos y la riqueza.
Podemos afirmar entonces que el mejoramiento de la productividad de un pas o una Regin
se puede alcanzar solamente mejorando la productividad en las personas, empresas,
instituciones y comunidades que la componen.
Con el MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD nos beneficiamos TODOS:
Figura 1.3 Mejoramiento de la Calidad

Las tres dimensiones de la productividad: despus de 16 aos de experiencias en el campo de
la productividad, la Fundacin CEPRONA ha delineado lo que denominamos las TRES
DIMENSIONES DE LA PRODUCTIVIDAD. Estas se refieren a tres aspectos que se relacionan
entre s y que componen el esquema del mejoramiento de la productividad requerido para
lograr el desarrollo deseado no slo por Costa Rica sino por toda la Regin Centroamericana.
Pgina 66

Estas 3 dimensiones son: RECURSO HUMANO, SISTEMA PRODUCTIVO Y MEDIO AMBIENTE.

DIMENSION 1-- RECURSO HUMANO:
El principal recurso que tiene cualquier empresa o institucin es el ser humano. Por medio de
diversas herramientas prcticas el recurso humano debe administrarse inteligentemente para
lograr el mayor nivel de desarrollo posible, mediante el trabajo individual y en equipo se logra
un mejoramiento de la PRODUCTIVIDAD cuyo resultado final es la CALIDAD HUMANA.
DIMENSION 2-- SISTEMA PRODUCTIVO:
Todas las empresas privadas e instituciones pblicas son sistemas productivos donde se
manejan recursos humanos y materiales. Por medio de tcnicas modernas stos recursos se
deben administrar eficazmente para lograr un mejoramiento de la PRODUCTIVIDAD cuyo
resultado final es la CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS.
DIMENSION 3-- MEDIO AMBIENTE:
Cualquier actividad productiva debe respetar el ambiente natural que nos rodea. Por medio de
estrategias de gestin ambiental se logra un mejoramiento de la PRODUCTIVIDAD cuyo
resultado final es la CALIDAD DE VIDA.
Figura 1.4 Las tres dimensiones de la Calidad18
18
Fuente: Jay Heizer Barry; Direccin de la Produccin. Render (6ta Edicin)
Pgina 67

Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema,

los cuales estn muy relacionados con la calidad y la productividad: Eficiencia, Eficacia y
Adaptabilidad. En muchas ocasiones no se sabe interpretar por lo que consideramos
conveniente enfatizar sus definiciones relacionados con la productividad.19
EFICIENCIA.
Esta es la dimensin que tradicionalmente se da a la productividad se puede resumir como la
utilizacin optima de los recursos de produccin por parte del operario. Un trabajador
eficiente debe utilizar los materiales con el mnimo de desperdicio; emplear el mnimo de
tiempo posible de produccin, sin deteriorar la calidad de su producto; utilizar los servicios
(electricidad, agua y, gas, etc.) en las cantidades necesarias y sin desperdicios, y usar los
medios tecnolgicos (maquinas, equipos, herramientas) de manera tal que no se deterioren
mas de los normal. El uso del conocimiento por parte de los operarios de los estndares de
produccin le permitir saber que sucede y aprovechar de manera optima sus recursos. El
operario debe participar en la elaboracin de los estndares y en la medicin de su propia
eficiencia, pero esto solo se pude lograr cuando existe participacin, compromiso, logro y
reconocimiento.
EFECTIVIDAD.
De alguna manera el operario debe estar enterado de la forma como su contribucin al valor
agregado del producto sirve para satisfacer las necesidades y exigencia de los clientes .El
operario debe conocer las especificaciones de las variables y los atributos crticos de si
operacin ,cuyo cumplimento estricto hace que el producto final sea de la calidad esperada
por el cliente .Dicho conocimiento y el hecho de saber que el esta contribuyendo de manera
importante a la satisfaccin del cliente , lo hacen sentir mejor. Este sentido, la capacitacin
debe ser permanente y debe cumplir 2 objetivos; la calidad del producto y la satisfaccin del
operario al tomar conciencia de que se esta haciendo las cosas bien, que contribuye de esta
manera a la supervivencia de la empresa y al mejoramiento de la economa del pas.
ADAPTIBILIDAD.
Es la flexibilidad del proceso para dirigirse hacia las expectativas futuras y cambiantes del
cliente.
19
Fuente: Fuente: Juan Carlos Mathews. Competitividad. Mype competitiva.
Pgina 68

2.6 SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE20

Para que una empresa se considere competitiva desde el punto de vista operativo, debe
disear su estrategia, para cumplir las siguientes condiciones: precios competitivos, productos
de excelente calidad y un alto nivel de servicio al cliente.
2.6.1 DEFINICION DE MANUFACTURA FLEXIBLE

Los sistemas de Manufactura Flexible son un concepto avanzado de la forma de operar una
empresa, donde se destacan las siguientes caractersticas:
Grupos de Trabajo formados por un nmero determinado de integrantes, responsables
de un proceso completo orientado a la produccin de un bien o la prestacin de un
servicio.
Empleados y operarios poli funcionales, capacitados para realizar distintas actividades
dentro de su equipo de trabajo.
Mximo aprovechamiento de los recursos humanos y materiales involucrados en el
proceso.
Competitividad incrementada por resultados rentables, productos o servicios
terminados y clientes satisfechos.
2.6.2 VENTAJAS DE LA MANUFACTURA FLEXIBLE
20
Reduccin del ndice de ausentismo.

Actitud y disposicin para el Trabajo en equipo.
Identificacin de los trabajadores con los objetivos de la empresa.
Significativa disminucin en los tiempos de respuesta al cliente
Notable mejora en los ndices de calidad del producto o servicio.
Flexibilidad a los cambios en los procesos, modelos o estilos.
Total aprovechamiento de las reas de trabajo.
Reduccin del inventario en Proceso.
Fuente: Chase Aquilano; Administracin y Direccin de Operaciones. Editorial: Mc Grall Hill.
Pgina 69

2.6.3 MANUFACTURA MODULAR O FLEXIBLE21

El sistema de produccin modular o celular se define como un sistema tcnico especializado en
una fase de produccin en la cual el equipo y las estaciones de trabajo son combinados para
facilitar la produccin de pequeos lotes y mantener flujos de produccin continuos. Forma
grupos con las personas, los procesos y las maquinas para producir una familia de partes, que
tpicamente constituyen un componente o sub componente completo y, a su vez son
realizadas cerca para permitir la retroalimentacin entre operadores ante problemas de
calidad u otros. Los trabajadores en la manufactura celular estn tradicionalmente entrenados
para funciones diversas y por tanto son capaces de atender diversas interrogantes.
Esta alternativa de produccin aparece ante las exigencias actuales del mercado y el cual esta
orientado bsicamente a la satisfaccin de las necesidades del cliente.
Un mdulo o clula es un conjunto de dos o ms estaciones de trabajo no similares, localizadas
uno junto a otro, a travs de los cuales se procesa un numero limitado de partes o modelos
con flujos de lnea y, como resultado, la calidad de la produccin y la moral del trabajador se
elevan por el simple hecho de trabajar con todo un ensamble y ser capaz de construir un
producto terminado en vez de realizar eternamente tareas repetitivas.
Desde el punto de vista filosfico, acoge los conceptos Justo a Tiempo (JIT); desde del punto de
vista tcnico, exige la desintegracin de las lneas rgidas de produccin y la adopcin de un
sistema de trabajo en equipo, bajo la conformacin de grupos de trabajo polivalentes y
autnomos, que trabajan bajo los criterios de calidad total.
2.6.3.1 RAZONES PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE MANUFACTURA MODULAR:
Cambios en el Mercado, necesidad de satisfacer un mayor nmero de artculos

distintos en menor tiempo y en pequeas cantidades.
Cambios en la Tecnologa, emplear las computadoras para apoyar en la creacin y/o
mejora de nuevos productos y procesos.
Cambios en los Sistemas de Informacin, automatizacin en el surtido de pedidos.
21
Fuente: Rigs; Sistemas de Produccin, planeamiento, Anlisis y Control. Editorial: Limusa (3era
Edicin)
Pgina 70

2.6.3.2 VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA MANUFACTURA MODULAR

Los aportes importantes, que los sistemas de la manufactura modular ofrecen se evidencian en
la mejora de los siguientes aspectos:
Reduccin de costos de produccin, representado en el aumento de la eficiencia de la
mano de obra, reduccin del inventario en proceso y la disminucin de los gastos por
concepto de manejo de materiales.
Aumento en el servicio al cliente ya que se reduce el ciclo de fabricacin.
Mejora la calidad debido a que es posible implantar sistemas autocontrolados y
adems, porque es ms fcil la deteccin temprana de errores debido al bajo nivel de
inventarios.
Mejor aprovechamiento de la superficie de la planta, dado que el reordenamiento de
los equipos y la disminucin de los niveles de inventario, elimina recorridos
innecesarios y la necesidad de espacios para el almacenaje.
Disminuyen los ndices de rotacin y absentismo de personal creando un mejor clima
laboral.
2.6.3.3 CALIDAD TOTAL EN EL SISTEMA DE MANUFACTURA MODULAR22

Podemos sintetizar el concepto de calidad total diciendo que es un producto de la interaccin
de todos los integrantes de la organizacin, donde cada uno de ellos tiene la misin de
estudiar, practicar y participar en el control de calidad de las actividades que realiza. El
resultado de esta interaccin tiene un objetivo fundamental que es compartido por toda la
organizacin: SATISFACER LOS REQUISITOS DEL CLIENTE.
Esto implica un compromiso y actitud positiva hacia el cambio de cada integrante del grupo de
trabajo, para cumplir los requerimientos del cliente desde la primera vez, dentro de los
estndares de costos establecidos, respetando los niveles de calidad, tiempos de ejecucin y
plazos de entrega especificados. Debemos poner atencin en el hecho de que llamamos
cliente no solo al cliente externo que recibe el producto o servicio final y a quien queremos
satisfacer en todos los niveles de requisitos acordados; tambin llamamos cliente a todo
integrante de la organizacin que recibe el producto de nuestro trabajo y cuyos requisitos
debemos cumplir, transformndose as en un cliente interno.
22
Fuente: Rigs; Sistemas de Produccin, planeamiento, Anlisis y Control. Editorial: Limusa (3era
Edicin)
Pgina 71

Calidad Total: cumplir con

los requisitos del cliente
Identificar al cliente
Conocer como afecta nuestro trabajo al cliente
Determinar con claridad los requerimientos del
cliente
Definir un sistema efectivo de comunicacin de
los requisitos
Asegurar que los requerimientos sean
comprendidos
Feedback- conocer si los requerimientos han
sido satisfechos
Establecer exigencias a nuestros proveedores
para poder cumplir con los requerimientos de
nuestro cliente
Fuente: INSTITUTO DE TEXTILERIA Y COMERCIO - 2008.

Seminario de Aplicacin de Lneas Modulares en la Industria de la Confeccin.
La filosofa de calidad total considera a todo trabajo como un proceso donde intervienen tres
partes:
1. Proveedor: interno o externo, cuya actividad genera un producto o servicio que vamos a
usar y a quien vamos a exigir determinados requisitos.
2. Productor: es quien recibe los resultados del proveedor y realiza un proceso propio de
trabajo.
3. Cliente: es aquel cuyos requerimientos deben ser satisfechos, puede ser interno o externo.
Pgina 72

2.6.3.4 LINEAS MODULARES

Actualmente el concepto de alta productividad no es suficiente para lograr una gestin
exitosa. Lo que realmente cuenta es la satisfaccin del cliente como objetivo fundamental.
Esto se puede lograr mediante:
Lneas Modulares: la cual esta constituida por una dotacin estable de operarios, determinada
en forma tal que mantiene en todo momento el balance de la misma.
Gestin de la Calidad: fomenta no solo el control de calidad esencial, sino tambin el control
de costos y cantidades enfocando siempre a la plena satisfaccin de los requisitos del cliente
como objetivo primario.
2.6.3.5 GESTION DE CALIDAD EN LINEAS MODULARES

Podemos sintetizar el concepto de Gestin de Calidad diciendo que es el producto de la
interaccin de todos los integrantes de la compaa, donde cada uno de ellos tiene la misin
de estudiar, practicar y participar en el aseguramiento de la calidad de las actividades que
realiza.
El resultado de esta interaccin tiene un objetivo fundamental que es compartido por toda la
organizacin:
Satisfacer los requisitos del cliente.
Debemos entender que Cliente no solo se refiere al cliente externo que recibe el producto o
servicio final, sino tambin a todos los integrantes de la organizacin que recibe el producto.
En conclusin la Gestin de calidad considera a todo trabajo un proceso donde intervienen:
Figura 5. Filosofa de Trabajo

Pgina 73

Integracin de los Conceptos de Manufactura Modular y Gestin de Calidad

Haciendo un anlisis de ambas filosofas, descubrimos que existe una estrecha relacin entre
ambas. Por cuanto los sistemas modulares de manufactura proveen una estrategia de
produccin ideal para cumplir con los postulados de la Gestin de la Calidad.
Una prueba de ello es la flexibilidad al cambio, lo cual permite responder con rapidez a las
necesidades del mercado; esto unido a una reduccin de costos y aumento de eficiencia. Se
lograr el objetivo principal, que es la Satisfaccin del Cliente.
Pgina 74
1. Mejoramiento de la Calidad.
Concepto de autocontrol
2. Reduccin de Costos
2. Satisfaccin del Cliente
3. Disminucin de Stock
3. Stocks Mnimos por operacin
4. La Materia Prima Ingresa y

sale de la lnea como producto
terminado el mismo da
5. Mejor Aprovechamiento de las
superficies
4. La Materia Prima Ingresa y sale de

la lnea como producto terminado el
mismo da
5. Mantenimiento Preventivo
1. Gestin de la Calidad como

Filosofa
2. Concepto de
Cliente/Proveedor(interno o
externo)
3. Objetivo: Cumplir los Requisitos
del cliente
GESTION DE LA CALIDAD
1. Mejoramiento de la Calidad
LINEAS MODULARES
JUSTO A TIEMPO
Interrelacin entre las Filosofas JIT, Gestin de la Calidad y Lneas Modulares
4. Control de Costos.
5. Prevencin para Eliminar errores
7. Mejor Inversin en Equipos de

manipuleo
6. Instruccin permanente
Polifuncionalidad de la mano de obra
7. Integracin, Objetivos grupales,
cooperacin y solidaridad
8. Polifuncionalidad de la Mano
de obra
8. Grupos Estables de Nmero

limitado de integrantes
8. Contacto Humano para acordar

Requerimientos
9. Mantenimiento Preventivo
9. Redefinicin de Lay-Out. Las

prendas de pasan de mano en mano
9. Capacitacin y Entrenamiento
10. Tiempos Libres Asignados a la

Resolucin de problemas
10. Reuniones Grupales Tendientes a

la resolucin de problemas
10. Cero Defecto, Hacer las cosas

bien desde el principio
6. Lneas de Produccin flexibles
6. La Gente como Fuente de

inteligencia y acciones
7. Cooperacin, Compromiso
Personal
Pgina 75

2.7 METODOLOGIA DE LAS 5 S

El mtodo organizacional de las 5S es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco simples
principios, todos los cuales comienzan, en japons, con la letra S. De ello deriva su nombre:
Modelo 5s.
2.7.1 PRINCIPIOS DEL MTODO 5 S23

El mtodo 5s se estructura a partir de Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, los cuales se
describen brevemente a continuacin:
Seiri (Organizacin): eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil.

Se busca eliminar todo aquello que sea necesario. Ejemplo de normas asociadas:
Todo lo que se usa menos de una vez al ao.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy
lejos
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de
trabajo
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de
trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Seiton (Orden): organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.

Cumplido el primer principio, se sientan las bases para organizar racionalmente el puesto
de trabajo, haciendo lgica la colocacin de los objetos y su proximidad de acuerdo a su
necesidad o forma de uso; evitando tanto las prdidas de tiempo como de energa.
Seiso (Limpieza): mejorar los estndares de limpieza de los lugares.

Una vez despejado (Seiri) y ordenado (Seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil
limpiarlo y establecer estndares de cumplimiento; a fin de evitar incluso anomalas o el
malfuncionamiento de la maquinaria.
Normas para Seiso:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas
Eliminar la anomala en origen y volver sistemticamente en condiciones normales
Facilitar la limpieza y la inspeccin
23
Fuente: Sacristn; Hacia la Excelencia en Mantenimiento. Editorial: TGO-Hosbin S.L.
Pgina 76

Seiketsu (Limpieza estandarizada): anticipar la aparicin de la suciedad y el desorden.

Consiste en lograr que las etapas anteriores aspectos sistmicos y permanentes a la
funcin laboral. El orden y la limpieza deben mantenerse cada da.
Para ello, son normas de ayuda:
Sociabilizar las consignas: cantidades mnimas, identificacin de las zonas, etc.

Favorecer una gestin visual.
Estandarizar los mtodos operatorios
Formar al personal en los estndares
Shitsuke (Disciplina): fomentar los esfuerzos y la disciplina en este sentido.

Esta es una meta etapa, basada en la filosofa de calidad, control riguroso, mantencin y
perfeccionamiento continuo de los estndares asociados a la aplicacin del sistema, para
asegurar su cumplimiento y asimilacin organizacional.
En la prctica, a travs de esta etapa el mtodo se transforma en una estrategia de

intervencin, sobre la base de un perodo de entrenamiento y aprendizaje, en la bsqueda
de un cambio cultural y la consolidacin de una filosofa organizacional basada en los 5
principios.
Pgina 77

CAPITULO 3: JUTIFICACION DE LA METODOLOGIA A USAR

3.1 METODOLOGA PHVA
La mayora de empresas al tratar de resolver sus problemas llegan a disear sus planes pero no
saben como controlar el proceso, ni las entradas ni las salidas. Creen que controlar el trabajo
es tener supervisores presionen a los empleados y verifiquen que cumplan un horario y por
cantidad de produccin. Pero los problemas son diversos, hay desperdicio de tiempo y de
materiales, no hay mantenimiento preventivo y las mquinas se hacen trabajar an pidiendo
reparacin, y los reclamos de calidad de los clientes no se hacen esperar, que pasa en este
caso, se ven obligados a echarle la culpa a alguien o hacer que alguien pague o retirarlo del
trabajo. Eso no es una solucin porque pasado un tiempo el problema se vuelve a presentar y
a veces ms grave. No hay capacitacin.
La empresa debe actuar y evaluar el no cumplimiento de las normas y ejecutar las acciones
necesarias para corregir el problema de raz para que no se vuelva a presentar. Para esto hay
tcnicas de solucin de problemas, pero ah no termina todo, hay que hacer seguimiento a las
soluciones, verificar que si fueron efectivas o no, y tomar accin de nuevo hasta resolver
definitivamente el problema.
En el actual proyecto se utilizara la metodologa de mejora continua el ciclo PHVA, porque es
mtodo de probada eficacia y rentabilidad al facilitar el desarrollo de un proyecto de
integracin de sistemas. Puede ser desplegada dentro de cada uno de los procesos de la
organizacin y sus interacciones, adems de ser una metodologa econmica y no muy
complicada de aplicar
3.1.1 METODOLOGA 5S
Todas las personas practicamos las 5 "s" en nuestra vida personal y en numerosas
oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares
apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas,
libretas, reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia
y la Moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las 5
"s" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no
debera ser as, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organizacin
sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde
pasamos ms de la mitad de nuestra vida
Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5 S un principio bsico
de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir
Pgina 78

plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos mejoras en nuestra productividad y la de
nuestra empresa, por que no lo hacemos?
La aplicacin de las 5 S en el presente proyecto ser til por lo siguiente:
Mejorar el ambiente de trabajo, eliminar los despilfarros producidos por el desorden,

falta de aseo, fugas, contaminacin, etc.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la
intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por
el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias a la
inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el
personal la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza,
lubricacin y ajuste.
Utilizar elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados
todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo.
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumentara la conciencia de cuidado y
conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
3.1.2 METODOLOGA SISTEMA MODULAR O MANUFACTURA FLEXIBLE.
La eficiencia en las compaas es notable tanto en los niveles de produccin, en sus lneas,
como en la administracin de suministros, la eficiencia es el producto de la buena planificacin
de materiales, trabajo (carga de lnea), as como de la distribucin de la maquinaria y la
distribucin de los operarios como la habilidad de estos, y un buen trabajo de mtodos
sumados a un balance de lnea con bajo ndice de desocupacin.
En el mercado internacional, cumplir con las fechas de entrega es un requisito fundamental
para ser competitivo, un producto a tiempo y de calidad es la mejor carta de presentacin de
cualquier empresa.
Teniendo bajos inventarios en proceso, buen flujo de trabajo, producto terminado en corto
tiempo, en el sistema modular es ms cmodo calcular las fechas de entrega que en un
sistema convencional.
Un sistema modular bien implantado es en general mas eficiente que el sistema tradicional de
produccin, adems de obtenerse un promedio de eficiencia mayor, la eficiencia obtenida es
fcil de medir y mas conveniente porque es con producto terminado.
Pgina 79

3.2 PLAN DE TRABAJO
El plan de trabajo es una herramienta de planificacin que proporciona las condiciones para
planificar el proyecto, y es la gua para llevar a cabo el proyecto durante el periodo en
cuestin.
Utilizando la metodologa PMI (Direccin de proyectos) el cual establece una metodologa
para la elaboracin de plan de trabajo, Hemos identificado 10 Actividades para la elaboracin
del plan de trabajo.
1
Objetivo:
Actividades:
Fechas programadas:
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
2
Objetivo:
Actividades:
IDENTIFICAR LA NECESIDAD DE MEJORA

Encontrar necesidad para la implementacin del proyecto.
Anlisis de la alternativa.
Definir objetivos.
Presentar Propuesta a la empresa.
Mes: 0
Fin: 1
La empresa se compromete en brindar informacin de la situacin
actual de la empresa.
No acepte la propuesta la empresa.
Equipos, personal de la empresa, responsables del proyecto.
Ninguna
Autores del proyecto.
ELABORAR LA ESTRUCTURA DEL PROYECTO.

Dar inicio al proyecto.
Definir objetivos generales y especficos.
Justificacin del proyecto.
Anlisis de las metodologas actuales.
Fechas programadas:
Mes: 1
Fin: 2
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:

No tener informacin real.
1
Pgina 80

3
Objetivo:
Actividades:
DIAGNOSTICAR SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA

Diagnostico de la empresa.
Situacin problemtica.
Definir problema.
Diagnostico de la empresa.
Fechas programadas:
Mes: 2
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:

No tener informacin real.
2
Fin: 2
Fechas programadas:
IDENTIFICAR EL PROBLEMA PRINCIPAL

Diagnosticar el problema principal.
Utilizar herramientas Causa -Efecto
Arboles de problema
Anlisis de pareto.
Capacitacin del personal.
Mes: 2
Fin: 3
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
Se forma grupo de personas que identifican las implementacin de

mejora.
El personal no sea responsable con la tarea establecida.
4
Objetivo:
Actividades:
5
Objetivo:
Actividades:
FORMULAR PLAN DE ACCION

Elaboracin del plan de accin
Identificar causas- raz
Dar a conocer soluciones para la mejora.
Justificacin de las metodologas, tcnicas y procedimientos a
utilizar.
Fechas programadas:
Mes: 3
Fin: 4
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
El personal involucrado se documenta de las soluciones

establecidas a los problemas.
El personal de desmotive.
4
Pgina 81

Fechas programadas:
IMPLEMENTAR EL PROYECTO
Establecer riesgos al implantar el diseo de mejora continua.
Implementar mejoras.
Crear ideas productivas.
Establecer puntos de control: cuantitativamente,
cualitativamente.
Mes: 4
Fin: 6
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
Se forma grupo de personas que identifican la implementacin de

mejora.
El personal de desmotive.
5
Autores del proyecto, Jefe de rea.
Objetivo:
Actividades:
7
Objetivo:
Actividades:
EVALUAR RESULTADOS
Verificacin de resultados.
Comparar resultados en funcin a los objetivos establecidos.
Informe de resultados y efectos.
Evaluacin al personal.
Fechas programadas:
Mes: 6
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
Los evaluadores en conjunto con el equipo formado de mejora

evaluaran el proceso de mejora.
No se cumpla las expectativas esperadas.
6
Autores del proyecto, Jefe de rea.
8
Objetivo:
Actividades:
Fin: 7
ESTANDARIZAR RESULTADOS
Establecer procedimientos y programa de entrenamiento.
Elaborar procedimiento y estndares.
Crear programa de capacitaciones.
Reuniones con la gerencia.
Fechas programadas:
Mes: 7
Fin: 8
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
En conjunto con la gerencia y el jefe de rea se establecer los

procedimientos y programas de mejora.
Que la gerencia no acepte lo establecido.
7
Autores del proyecto, Jefe de produccin.
Pgina 82

9
Objetivo:
Actividades:
REPETIR DEL CICLO DE MEJORA CONTINUA

Repetir el ciclo de mejora continua.
Evala estndares y puntos a mejorar.
Capacitar al personal nuevo.
Desarrollo de nuevos mejoras y utilizacin de nuevas
metodologas.
Fechas programadas:
Mes: 8
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
Se elabora informe final cada fin de mes y se comunicara los

resultados obtenidos a todo el personal de la empresa.
9
Personal de la empresa, Jefe de produccin.
10
Objetivo:
Actividades:
Fin: -
INFORME FINAL
Informar y analizar los resultados obtenidos de la implementacin
del proyecto.
Elaboracin del informe final.
Reunin con la gerencia.
Fechas programadas:
Mes: 8
Fin: 8
Supuestos:
Riesgos:
Recursos y costos:
Precedente:
Responsables:
Se elabora informe final cada fin de mes y se comunicara los

resultados obtenidos a todo el personal de la empresa.
9
Personal de la empresa, Jefe de produccin.
Pgina 83
CRONOGRAMA DE HITOS.
Nombre de la tarea
IDENTIFICAR LA NECESIDAD DE MEJORA

ELABORAR LA ESTRUCTURA DEL
PROYECTO.
DIAGNOSTICAR SITUACION ACTUAL DE LA
EMPRESA
IDENTIFICAR EL PROBLEMA PRINCIPAL
FORMULAR PLAN DE ACCION
EVALUAR RESULTADOS
ESTANDARIZAR RESULTADOS
REPETIR DEL CICLO DE MEJORA CONTINUA
10
INFORME FINAL
Mes 01
Mes 02
Mes 03
Mes 04
Mes 05
Mes 06
Mes 07
Mes 08
Pgina 84

3.3 CICLO DE MEJORA CONTINUA
3.3.1 ETAPA PLANEAR.
Objetivo:
Definir metas y mtodos adecuados para alcanzarlas.
Acciones:
Describir Situacin actual.

Lluvia de ideas (Brainstorming)
Aplicacin de 5W/1H
Metodologa 5S.
Aplicacin de sistemas modulares.
LLUVIA DE IDEAS.
El "Brainstorming", o Lluvia de Ideas, fue la primera entre las tcnicas creativas que se
aplicaron a la gestin. Alex F. Osborn la puso en prctica en el ao 1938 y desde entonces se
ha integrado de tal manera en la forma de vida norteamericana que el trmino ha sido incluido
en el Websters International Dictionary, definindose como: "La prctica de una tcnica de
conferencia en la que un grupo de personas busca la solucin a un problema especfico,
juntando todas las ideas aportadas en forma espontnea por sus integrantes".
Pgina 85

PROBLEMA: FALTA DE METODOS DE TRABAJO.

ITEM
IDEA
DESCRIPCION
PRIORIDAD
Comodidad
Hacer estudio de ergonoma.
Uso de equipos de seguridad
Adquisicin de equipos de seguridad.
Limpieza del rea de trabajo.

capacitacin en temas de
calidad
Plan de Limpieza.
Programa de capacitacin mensual.
Mejora de sueldo.
Mejora de los horarios de
trabajo.
Evaluacin de salarios.
Evaluacin del horario de trabajo.

Implementacin del sistema modular
basado en la polivalencia del trabajador.
Utilizar la toma de tiempos
predeterminados.
Elaborar un plan de pagos en funcin a
la eficiencia grupal.
4
5
6
7
Estudio de mtodos de trabajo
Estudio de tiempos
Programa de Incentivos.
10
Registro de ausentismo
11
12
13
14
15
Tomar registro de ausentismo.

Evaluar el lugar de trabajo y mejorar los
equipos que utilizan los operarios para
Ergonoma
que puedan mejorar sus tareas.
Establecer procedimientos que permita
la ejecucin del proceso en cada
Procedimientos de produccin. seccin.
Establecer un programa de
Mantenimiento preventivo de mantenimiento preventivo mensual de
las maquinarias.
la maquinas.
Elaborar un plan de contingencias para
poder responder ante un problema que
Plan de contingencias.
afecte a la produccin.
Ordenamiento de las areas de
trabajo.
Aplicacin de la metodologa 5Ss.
Leyenda:
A= Importancia Alta.
B=Importancia Media.
C=Importancia Baja.
Fuente: Formato de administracin de proyectos 2008.24
24
http://www.dharmacon.net/site/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=14&Itemid=14
Pgina 86
A
A
B
B
A

Uso de la herramienta de los 5 porqus para la identificacin de problemas.
Que?
El problema principal se da en el rea

de produccin especialmente en la
seccin de costura, debido a que no
cuentan con un mtodo adecuado de
trabajo, Diagramas estandarizados,
tiempos bien determinados
y
algunas herramientas para la mejora
continua del proceso de produccin,
originado bajas eficiencias del rea y
adems de no utilizar al mximo su
capacidad
instalada, todo estos
problemas trae como consecuencia
los retrasos en la fecha de despacho
de los productos a los clientes.
La empresa en estudio es nueva,

tiene 2 aos en el mercado
exportador y a dado un
crecimiento brusco, donde hay
que estructurarlo y mejorarlo
desde donde se encuentra.
Porque?
Falta de conocimiento
mtodos y tecnologa a usar.
de
No existen procedimientos de
mejora.
Quien?
El jefe de produccin.
Porque?
El es el responsable de aplicacin
del diseo del sistema de mejora
continua, debido a que el
evaluara los resultados de la
propuesta.
Donde?
El rea de produccin de la empresa,

en las secciones de corte y costura.
Porque?
Porque es la que presenta mayor

problema con el incumplimiento
de los programas de produccin.
Porque?
Porque se ha establecido en
funcin al tiempo de la
preparacin del proyecto.
Porque?
Gracias
a los indicadores
podremos ver si realmente vali
la pena elaborar el proyecto.
Cuando? De acuerdo al plan de trabajo.
Como?
El Jefe de produccin evaluara los

resultado obtenidos a travs de los
indicadores establecidos en el
diagnostico.
Pgina 87
APLICACIN DE LAS 5Ss.

La implementacin del las 5S no es muy complicada de hacerlo, para empezar la implementacin en el proyecto lo primero que haremos tener como base una
serie de preguntas para evaluar la aplicacin de esta metodologa.
ETAPA
Seleccin
Orden
ELEMENTO
Existen cosas innecesarias dentro del rea de produccin?
si
Todos los materiales que existen dentro del rea se utilizan?
no
Las herramientas dentro del rea estn bien ubicadas?
no
Existen maquinas Y/o equipos que no estn usando?
si
Existe un procedimiento para eliminar los artculos innecesarios?
no
Las vas de acceso a las distintas secciones del rea estn bien definidas y enmarcadas?
si
Se utilizan equipos de seguridad?
si
Las herramientas estn debidamente distribuidas en los lugares indicados?
no
Se pueden identificar con facilidad el lugar de cada cosa?
no
Despus de usar algn material o herramienta se devuelve a su lugar?
a veces
Pgina 88
ETAPA
Limpieza
Estandarizacin
Disciplina
ELEMENTO
Estn limpias las reas de trabajo? Es suficiente.
no siempre
Las maquinas y equipos se encuentran siempre limpias?
a veces
La iluminacin es adecuada? Existen ventanas sucias?
si
Los servicios higinicos siempre estn limpios?
no siempre
Existe en rol de limpieza?
si
Utilizan ropa adecuada de trabajo?
si
Existe zona para ingerir alimentos?
no
Se verifica regularmente que las reas estn limpias y en orden?
si
La basura se bota todos los das?
no
El personal se involucra que se respete las reglas establecidas?
a veces
El trabajador cumple con los horarios de trabajo?
si
Usan ropa Limpia?
si
Utiliza el quipo de seguridad?
a veces
Los informes son actualizados y informados?
no
Existen un control en las operaciones y el personal?
si
Pgina 89

DISEO DEL SISTEMA MODULAR

Para el diseo del sistema modular a la empresa, tenemos que planear lo siguiente como base
para que en la etapa hacer, el proyecto no tenga percances.
Compromiso de la Gerencia de la Empresa de Estudio.
El compromiso de la gerencia de la empresa de estudio con la adopcin del sistema de
produccin modular, est basado en aceptar la necesidad de cambio a fin de incrementar su
eficiencia, as como el apoyo econmico financiero para la puesta en marcha del mismo. Este
primer paso es fundamental, ya que si la gerencia no est convencida en los beneficios a
obtener con la nueva estrategia de produccin, ningn esfuerzo ser vlido para iniciar el
cambio y camino hacia la mejora.
Necesidad de Cambio
La necesidad de cambio consiste en aceptar la adopcin de una estrategia de produccin
modular, reemplazando el sistema de produccin convencional actual con el que viene
operando. Manufactura modular es sinnimo de predisposicin al cambio; bsqueda continua
de mejoras con la finalidad de satisfacer las necesidades del mercado; libre pensamiento y
mentalidad ganadora, el cual implica un cambio de actitud de los integrantes de la empresa
(desde gerentes hasta operarios).
A continuacin se presentan aspectos importantes de la necesidad de cambio que forman
parte del compromiso de la gerencia con la implementacin del sistema de produccin
modular:
Trabajo en Equipo
El trabajo en equipo, como aspecto de la necesidad de cambio, es considerado un medio
necesario para mejorar la competitividad organizacional; logrando con ello incrementar el
desempeo de los integrantes, sentido de pertenencia y permanencia y, un ambiente de
colaboracin y confianza. Con el trabajo en equipo, los resultados que se pueden alcanzar son
superiores al que se lograran si se trabaja de forma individual. En la empresa de estudio, el
trabajo en equipo, a nivel del rea de produccin estar dado por el jefe de produccin,
supervisor, por Ej. En la seccin de costura el equipo estar conformado por el jefe de
produccin, supervisores, encargada de calidad y los operarios.
Dentro del trabajo en equipo, la comunicacin juega un papel muy importante, por el cual
cualquier problema que ponga peligro el buen desenvolvimiento del equipo ser superado con
la discusin del mismo en reuniones programadas de manera ordinaria o extraordinaria con
sus integrantes.
Pgina 90

Alguna de las caractersticas ms importantes a considerar para el xito de los equipos de

trabajo son:
Las decisiones en grupo, cuando los hechos, los datos y la lgica sirven de base para
llegar a la comprensin y el acuerdo. Los miembros del equipo comparten la decisin
cuando resuelven sus dudas.
La crtica, los miembros del equipo debern aprender a criticar, es decir, criticar los
actos ms no a las personas y hacerlo en privado; as como tambin saber recibir la
crtica, asimilarla y aprender de ella.
La coordinacin, primero se debe definir las funciones dentro del equipo para evitar el
doble trabajo, interferencias o trabajos sin hacer. La aparicin de cualquiera de estas
situaciones originar un problema de coordinacin.
La Motivacin
La motivacin puede resultar una tarea simple y compleja a la vez. Es simple porque las
personas se sienten bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que se
les pueda recompensar. Por lo tanto motivar a alguien puede ser fcil, simplemente hay que
encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa.
En el sub sector confecciones del Per, frente a la crisis social que viene atravesando el pas, el
agente motivador esta dado por el incentivo de pago asignado al operario. Si bien el factor el
factor monetario es un gran motivador, otros factores no monetarios pueden tener un
impacto positivo que estimulen en mayor grado, Ej. Felicitaciones por un trabajo bien hecho,
reuniones informales que permitan fortalecer las relaciones humanas (reuniones por da del
trabajador, da de la madre, fiestas patrias, fiestas de fin de ao), siendo de gran importancia
para la confraternidad la participacin de los integrantes de la gerencia.
Otros valores como la honradez, la veracidad, la solidaridad, entre otros; tambin tienen
aporte positivo y el fomento de los mismos permitir el xito para la puesta en marcha de la
estrategia de produccin modular.
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Designacin del Equipo de Trabajo a Implementar el Sistema de Produccin Modular

El equipo de trabajo que llevar a cabo la implementacin del sistema de produccin modular
estar conformado por personal involucrado en el rea de costura.
Participante o
miembro
Funciones de desarrollar
Jefe de
Produccin
Encargado de ejecutar la implementacin del sistema de produccin

modular, designando a los integrantes (supervisores y operarios); el
entrenamiento, lanzamiento de mdulo y reuniones de los mismos; as como
el monitoreo de la lnea modular.
Encargada de
calidad.
Encargado de mantener los estndares de calidad establecidos por el cliente

mediante seguimiento de los niveles de defectos de los integrantes de la
lnea modular, as como capacitar a los mismos para el autocontrol del
trabajo.
Supervisor
Sern los encargados de hacer cumplir las metas establecidas a la lnea

modular mediante el seguimiento del avance, calidad y la asignacin de
operaciones entre los operarios.
Mecnico
Responsables de la regulacin de maquinas y preparacin de accesorios con

la debida anticipacin para evitar demoras de avance en la lnea modular.
Operarios
Son el corazn del sistema ya que de ellos depender que el sistema cumpla
con los objetivos establecidos del proyecto en general.
Se trabajara con un estilo de liderazgo democrtico, el cual recoge los aportes y sugerencias de
todos.
Pgina 92

3.3.2 ETAPA: HACER.

3.3.2.1 APLICACIN DE 5 S
ORGANIZACIN (SEIRI)
La organizacin supone mantener en cada puesto de trabajo, solamente los elementos
realmente necesarios para el mismo.
Se pretender que en el rea de produccin solo haya puestos de trabajo con los elementos
necesarios para el proceso.
En la seccin de costura las maquinas que no estn trabajando actualmente y la que
no estn operativas se enviaran al almacn general para ser guardadas hasta que lo
requieran
En la seccin de costura se retira las herramientas de que no tiene que ver nada con
las operaciones de costura.
En la seccin de corte se retira lo estantes que estn actualmente si uso a si como los
saldos de la telas que ya no se usan.
En la seccin de cortes se adicionara un armario archivados para los documentos y la
maquina de corte.
Utilizaremos Tarjetas de color para poder marcar o "denunciar" si existe algo
innecesario en los puestos de trabajo y que se debe tomar una accin correctiva.
Tarjeta para el rea de produccin
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ORDEN (SEITON)
Luego de organizar y ver los elementos necesarios, estos deben disponerse de forma que su
utilizacin sea fcil y rpida.
Se identificaran las vas de acceso y cada seccin tendr su respectivo nombre, se
enmarcaran las entradas y salidas.
Las maquinas estarn ordenadas en forma lineal , enmarcadas por una lnea de color
amarillo , solo se dispondr las maquinas necesarias segn el balance lnea modular
establecido
Los equipos y aditamentos para cada tipo de operacin , embudos , guiadores, diversas
prnsatelas planchuelas tendrn su sitio en un estante donde el supervisor y mecnico
tendrn acceso a ella
Solo habr mesas apropiadas para los laterales de cada maquina para cargar y
descargarlos paquetes con las prendas de produccin
Los tomacorrientes y iluminacin en posicin apropiada
Se respetara los pasillos para el transporte de paquetes y del personal.
El rea de mecnica estar en un lugar alejado de la seccin debido a que pueden
mancharse las prendas.
Todos los operarios tiene que utilizar mascarillas contra la pelusa.
Sera una regla dentro del trabajo objeto, material o herramienta que usen devolverlo
al mismo lugar.
LIMPIEZA (SEISO)
Luego de haber aplicado las 2 primeras, se proceder a la limpieza de los equipos y otros
elementos del rea de produccin
Paso 1 jornada de limpieza

Limpieza de la maquinaria, pasillos y secciones del rea de produccin de manera diaria.
Pgina 94

Paso 2 planificar el mantenimiento de la limpieza
Se procedi a fijar las responsabilidades de cada persona para los trabajos de limpieza en el
rea
1.- Supervisor del rea
Controlar el nmero de trabajadores
Asignar el orden de limpieza de los equipos y pasillos.
2.- Trabajadores
1 trabajador mover los rollos de tela a las mesas establecidas para el corte.
1 trabajador limpiar los pasillos.
Cada trabajador limpiara su mquina de costura diario.
1 trabajador mover los productos finales al almacn.
2 trabajadores ordenaran las prendas en la zonas indicadas de productos para envos,
en proceso y defectuosos en el almacn.
Paso 3 preparar los procedimientos de limpieza

Inspeccin antes de empezar la produccin.
Nombre de cada trabajador que le ha sido designada la labor.
Identificacin de la zona en donde se va encontrar los elementos de limpieza
necesarios.
Tiempos que tomaran estas labores.
Paso 4 preparar elementos de limpieza

Entrenamiento de limpieza de las maquinas con sus elementos.
limpieza de los pasillos con sus respectivos elementos.
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LIMPIEZA ESTANDARIZADA (SEIKETSU)

Estos procedimientos pueden ser preparados por los trabajadores, para esto se capacitara
semana a semana sobre estas labores pagndoles las horas que se necesitan para la
capacitacin hasta llegar a tener las condiciones regulares de trabajo da a da.
Todos lo trabajadores de las distintas secciones usaran vestimenta adecuada que
logren identificar a cada trabajador por seccin, estas vestimentas la proporcionara la
empresa.
Se creer un lugar apropiado para la zona de ingerir los alimentos en los horarios
establecidos.
Se verificaran las tareas de limpieza y orden semanalmente.
Todos los das el encargado de limpieza botara la basura.
Habr que concientizar al personal para que se involucre en el proceso de mejora.
DISCIPLINA (SHITSUKE)
La disciplina no es visible y no puede medirse, existe en la voluntad de las personas, para que
se pueda lograr esto se crearan las condiciones necesarias que estimulen la practica de estos,
ya que con esta metodologa los trabajadores podrn aumentar su produccin y esto les
beneficiara al momento de recibir sus salarios.
Se actualizara los informes semanalmente y sern derivados a la gerencia.
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3.3.2.2 ACTIVIDADES PARA IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE PRODUCCIN MODULAR
Entrenamiento con Jefes y Mandos medios.

Las sesiones de entrenamiento a los administradores de la produccin (jefe, supervisores,
encargada de calidad), estar dado por un experto en implementacin de lneas modulares en
el sub sector confecciones, el cual cuenta con slidos conocimientos tericos sobre el mismo.
Estas sesiones sern llevadas a cabo en las instalaciones de la empresa y estar dada de la
siguiente manera:
Primera Fase: en la primera fase se dar algunos alcances sobre la globalizacin y sus
efectos a nivel mundial, las nuevas exigencias del mercado, el entorno sobre el cual se
desenvuelve el sub sector confecciones a nivel nacional y mundial (oportunidades y
amenazas). Los puntos anteriormente descritos, permitirn tener una visin amplia a los
participantes del medio sobre el cual opera la empresa, permitiendo tener un punto de
partida para aceptar la necesidad de cambio.
Esta primera fase comprender tres sesiones de dos horas cada una durante una semana
y en horas fuera de la jornada de trabajo.
Segunda Fase: en esta segunda fase se dar lineamientos tericos de la nueva estrategia
de produccin: el sistema de produccin modular, el cual incluye conceptos, objetivos, los
beneficios a obtener, etc. Esta fase se considera la ms importante ya que esta ser la
herramienta del proceso de cambio, las cuales deben ser expuestos utilizando un lenguaje
comn ms que florido, ya que el nivel de preparacin entre los participantes difiere. Por
otro lado habr que disipar toda clase de duda a fin de entender la esencia que dar
origen al cambio.
Esta segunda fase comprender tres sesiones de dos horas cada una durante una semana
y en horas fuera de la jornada de trabajo.
Tercera Fase: en esta tercera fase se dar a conocer los aspectos tcnicos ms
importantes a considerar para la implementacin de la lnea modular el cual comprender
la cantidad de piezas a trabajar, la disposicin del personal dentro del balance de la lnea
modular, la distribucin de puestos, la asignacin de incentivos, entre otros. En esta fase,
los participantes debern asimilar los beneficios del cambio para el cumplimiento de los
objetivos de produccin, as como el enriquecimiento laboral del operario con la
polifuncionalidad, el trabajo en equipo, el autocontrol, la mejora de los flujos de
comunicacin, etc.
Esta tercera fase tendr dos semanas de duracin y comprender tres sesiones de dos
horas cada una por semana y en horas fuera de la jornada de trabajo.
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Habilidad o Destreza
Esta cualidad es de tipo objetiva y esta dado por informacin histrica de los niveles de
eficiencia de los operarios alcanzados durante todo el tiempo que vienen laborando para la
empresa. El nivel de eficiencia ideal aceptado es del 100% y como promedio un nivel de
eficiencia de 80%.
Criterio de Calidad.
Esta cualidad es de tipo objetiva y esta dado por el mnimo nivel de defectos que se pueda
obtener de un operario durante la jornada de trabajo, el cual tambin es parte de la
informacin histrica que pueda tener la empresa. Para ello es necesario que el operario
sea capaz de identificar y aceptar sus errores de trabajo. La comunicacin es importante
ya que ante un dilema de calidad, pedir la opinin de los integrantes de la lnea modular
para discernir la duda.
Polifuncionalidad.
Esta cualidad es de tipo objetiva y esta dado por la habilidad o destreza de un operario
para realizar un conjunto de operaciones dentro de un nivel de eficiencia y calidad
determinada.
Al realizar un balance de la lnea modular y con el objeto de minimizar el ndice total de
desocupacin, es necesario asignarle a un mismo operario ms de una operacin.
La informacin de la polifuncionalidad de los operarios queda plasmado en un cuadro de
habilidades, el cual se obtiene segn las operaciones que halla realizado el operario con
su respectivo nivel de eficiencia durante el tiempo que viene laborando en la empresa.
OPERARIO
Marina
Crdenas
Preparado
de cuello
75%
Unin de Pegado Encarrujado Pegado de

hombro de bobo de manga
pechera.
68%
Ins Lozano
69%
72%
Teresa Daz
75%
81%
Jos Espinoza
85%
76%
Como podemos observar las eficiencias de los operarios es Regular debido que al seguir
un sistema de produccin Lineal, se pierde la polifuncionalidad, hay que trabajar bastante
en este tema de polivalencia.
Pgina 98

Aspectos Actitudinales
Esta cualidad es de tipo subjetiva y esta dado por aspectos tales como la puntualidad,
compaerismo, saber criticar y aceptar la crtica de sus compaeros, sentido de
responsabilidad, etc.; es decir, una buena predisposicin para el trabajo a fin de lograr el
objetivo trazado por la lnea: el cumplimiento de la meta de produccin, lo cual se va a
lograr cuando el operario se sienta identificado con su grupo de trabajo.
El personal operario aqu seleccionado ser los que den inicio la ejecucin del nuevo
sistema de produccin. El personal restante que no presente una o ms de estas
cualidades o virtudes entrar en un proceso de capacitacin a fin de adecuarse al mismo.
Organizacin del Proceso de Confeccin Bajo el Sistema de Produccin Modular.

La organizacin del proceso de confeccin para la implementacin del sistema de
produccin modular, estar dado para el estilo modelo descrito (Blusa de nia en
algodn tejido plano), el cual tendr alcance en los dos procesos descritos: corte y
costura.
El liderazgo en cada seccin ser llevado a cabo por el supervisor y el liderazgo del equipo
de trabajo encargado de la implementacin ser llevado a cabo por el jefe de produccin.
Proceso de Corte
Dentro del proceso de corte se va a implementar un software Gerber, que reemplazara al
trazado manual por el trazado sistemtico este lo desarrollar el rea de diseo. Con esto el
tiempo de trazado manual se har cero, ya que los trazos estarn impresos, economizando
tiempo y mermas ya que este software tiene como ventaja la minimizacin al mximo de
mermas.
La modularizacin del proceso de corte va a estar dado por un sustento tcnico de la
asignacin de personal para el cumplimiento de la meta asignada a la seccin de 1800 prendas
diarias para sus operaciones conocidas como cuellos de botella (tendido y corte), as como una
mejor distribucin de los puestos de trabajo para el cumplimiento de la meta diaria, ya que las
mltiples actividades que se realizan, no permiten establecer mdulos de trabajo, entonces el
objetivo ser definir el grupo de tendido y corte para atender el modelo en estudio y mantener
utilizado el total de la capacidad disponible de los operarios de las otras operaciones de dicha
seccin, as como reducir los desplazamientos para el desarrollo de sus actividades.
Pgina 99

Secuencia de Operaciones (DOP)

Actualmente la seccin de corte no utiliza secuencia de operaciones, la cual desarrollaremos
para este modelo, un diagrama para la lnea modular. Cabe mencionar que de todas las
operaciones que se llevan a cabo en esta seccin, el corte, adems de ser la operacin
principal del proceso, es la nica operacin de mquina que requiere de cierto grado de
especializacin y, junto al tendido de tela, resultan las operaciones de mayor duracin del
proceso, entonces habr que asegurar la buena marcha en estas operaciones para llevar a
cabo el cumplimiento de la metas diaria asignada al proceso.
Balance de Lnea
Para el desarrollo del balance de lnea de la seccin de corte, se conoce que los cuellos de
botella en dicha seccin estn dados por las operaciones de tendido y corte. De los valores
aproximados obtenidos por cronometraje, Se sabe que tiempo estndar del tendido de pao
de tela es de 2.8 min. y cada tendido esta dado por el apilamiento de 70 capas de tela(Max
altura de la maquina de corte), donde cada pao proporcionar 6 piezas completas habilitadas:
delanteros, espaldas, pares de mangas, cuello , etc.. Con los cuales se podrn obtener 6
prendas ensambladas, entonces el tiempo estndar ser de 0.4667 min./prenda. Adems, cada
corte tiene una duracin de 100 min. con los cuales se podrn obtener de 420 piezas
completas habilitadas en cada tendido (6 piezas hab./capa X 70 capas/tendido), entonces el
tiempo estndar ser de 0.2381 min./prenda. Del anlisis anterior, el balance de lnea para
estas dos operaciones estar dado segn el CUADRO
Bloque
Descripcin de la
T. Std. Min. Nec. Efic.
operacin
Min.Nec. P.Teor
P. Reales Maq/Mesa
TELA
Tender tela
Cortar tela
1050
535
2
1
0.4667 840
0.2381 429
0.80
0.80
1.94
0.99
Mesa
CLIENTE: Annimo
MODELO: BLUSA DE NIA EN ALGODN TEJIDO PLANO
PRODUCCION DIARIA (Prendas): 1800
TELA: POPELINA STRECH, 90% COTTON 10% POLYESTER 175 GR/M 2
TALLA: 4 -6 -8 -10-12-14.
JORNADA DIARIA (Minutos): 540
EFICIENCIA PROMEDIO: 80%
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Del balance de lnea, el mnimo requerido para formar el mdulo para atender el modelo en
estudio es de 1 grupo de tendido, equivalente a 2 tendedores 1 cortador durante la jornada
diaria de trabajo.
Distribucin de Puestos de Trabajo
La distribucin de puestos de trabajo se har en el mismo espacio fsico en que actualmente se
viene desarrollando el proceso y considerando a toda la seccin de corte como un mdulo,
entonces se propone una redistribucin de dichos puestos de manera que se reduzca las
distancias de desplazamiento y se siga la secuencia requerida para el desarrollo del proceso.
Si bien la distancia del almacn temporal de tela se extiende, las distancias de recorrido para
las siguientes operaciones se reducen, de manera que los tiempos de desplazamiento de los
operarios tambin se reducirn.
Proceso de Costura.
La modularizacin del proceso de costura va a estar dado por la determinacin de mdulos de
trabajo. Para ello, se har una revisin de la secuencia de operaciones obtenida del sistema de
produccin lineal, eliminando las operaciones de inspeccin los cuales sern realizados por los
operarios de maquina quienes bajo el concepto de calidad total, harn su trabajo a conciencia
sin perjudicar a sus clientes internos; y en otros casos, se asignar operaciones manuales a
operarios de maquina sin incurrir en ineficiencias.
Luego se determinar la distribucin de puestos de trabajo basado en mdulos, los cuales
sern obtenidos segn los modelos.
Secuencia de Operaciones o Ruta de Fabricacin
La secuencia de operaciones del proceso de costura para la lnea modular se desarrollar en
funcin a aquellas operaciones que proporcionan valor agregado a la prenda, asignando la
operacin de inspeccin al operario de costura, de tal manera que se ha eliminado la presencia
de operarios manuales de inspeccin, quedando aquellas operaciones manuales que a pesar
que no proporcionan valor agregado al producto son necesarias para el desarrollo del proceso
de costura (marcados, cortes, piquetes, etc.). Tambin se a asignado otras operaciones
manuales al operario de mquina, por Ej. Doblar prenda + doblar cuello.
El nuevo tiempo total para el ensamble de la prenda ser de 16,71 min. /prenda. Las
operaciones manuales representan el 16.82% (2.81/16,71) del tiempo total, siendo lo
aceptable alrededor del 25% para el proceso de costura.
Pgina 101

Modelo: Blusa de nia en algodn tejido plano.
Item
N Oper
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Descripcion
Preparado de cuello
Unir piezas de pechera
Pespuntar pechera
Orillado de bobos
Encarrojado de bobo
unir pieza a manga
Pespuntar manga
Hacer pinzas a delantero superior x2
Unir del. Sup con del.inferior
Pespuntar delantero
Hacer pinza a espalda x 2
Union de hombros
Pespunte de hombros
Pegar manga
Cerrado de costado
Pegar pechera a delanterox2
Pespuntar pechera
Pegar cuello
Pespuntar cuello
Orillar faldon
Hacer basta
T.Maq
Recta
Rem
Recta
Orilladora
Recta
Rem
Recta
Recta
Rem
Recta
Recta
Rem
Recta
Rem
Rem
Rem
Recta
Recta
Recta
Orilladora
Recta
Tiempo
Standard(Min) SAM
1.11
0.88
0.65
0.35
0.43
1.17
0.82
1.75
0.99
0.58
0.35
0.41
0.29
1.05
1.14
1.29
1.05
1.40
1.75
0.93
1.11
19.52
Diagrama de Operaciones del proceso (DOP)

El diagrama de operaciones del proceso (DOP) de costura, ha sido desarrollado segn la
secuencia de operaciones para la lnea modular, permitiendo al jefe de produccin
incrementar su capacidad de anlisis para el desarrollo del balance de lnea as como la
distribucin de puestos de trabajo. Para el anlisis de la lnea modular, le permitir poder
agrupar los puestos de trabajo de manera que reduzca los desplazamientos entre un puesto y
otro, y por ende se reduzca los tiempos de desocupacin del operario.
Pgina 102

Balance de Lnea
Teniendo en cuenta que existe un nmero suficiente de maquinas en el parque de
maquinaria, el numero de operarios asignados a la lnea modular ser de 20 y, finalmente, el
espacio fsico disponible tiene una capacidad para 20 puestos de trabajo (1 columnas de 20
puestos cada una); entonces, preliminarmente, la meta diaria de la lnea estar dada de la
siguiente representacin matemtica:
Meta Diaria: (# operarios x jornada diaria x Eficiencia) / (Minutaje Total de la Prenda)
Se sabe adems que el nmero de operarios por operacin no estar dado por cantidades
enteras, pudiendo necesitarse solo unas horas de trabajo de un operario para una operacin,
entonces, a la determinacin de la meta diaria se asignar la cantidad de 20 operarios y con los
cuales ajustaremos el balance, la meta diaria ser:
Meta Diaria: (20x 540 x 0.95) / (19.52)
Meta Diaria: 525 prenda/da
Tomando como meta diaria la cantidad de 525 prendas/da, entonces el balance de lnea, con
tendencia a reducir el tiempo de desocupacin del operario estar dado segn el cuadro
siguiente, donde el uso de maquinas no ser un limitante puesto que lo que se desea
aprovechar es el empleo del total de la capacidad disponible del operario.
Pgina 103
LINEA MODULAR.
PRODUCCION:
Min de Trabajo:
Item
N Oper
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Descripcion
Preparado de cuello
Unir piezas de pechera
Pespuntar pechera
Orillado de bobos
Encarrojado de bobo
unir pieza a manga
Pespuntar manga
Hacer pinzas a delantero superior x2
Unir del. Sup con del.inferior
Pespuntar delantero
Hacer pinza a espalda x 2
Union de hombros
Pespunte de hombros
Pegar manga
Cerrado de costado
Pegar pechera a delanterox2
Pespuntar pechera
Pegar cuello
Pespuntar cuello
Orillar faldon
Hacer basta
TOTAL GENERAL
525
540
T.Std
PRENDAS / DIA
Min Nec.
1.11
0.88
0.65
0.35
0.43
1.17
0.82
1.75
0.99
0.58
0.35
0.41
0.29
1.05
1.14
1.29
1.05
1.40
1.75
0.93
1.11
19.52
Cant Puestos Cant Puestos Min. Sobrantes

Cant de Maq
Necesarios
Reales
por operacin
583
460
343
184
227
613
429
920
521
307
184
215
153
552
601
675
552
736
920
491
583
1.08
0.85
0.64
0.34
0.42
1.14
0.80
1.70
0.97
0.57
0.34
0.40
0.28
1.02
1.11
1.25
1.02
1.36
1.70
0.91
1.08
10249
18.98
1
1
A
B
C
1+A
1
1+B
1
D
E
F
G
1
1
1+C
1
1+D
1+E
1
1+F+G
-42.67
79.99
-0.07
0.17
-12.01
-61.07
178.39
-12.01
37.32
-24.01
49.33
129.32
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
551.08
23
1.04
123.19
110.66
-24.01
18.66
20
Indice de
desocupacion
0.20
0.26
-0.03
0.04
-0.02
-0.10
0.26
-0.02
0.05
-0.03
0.10
0.22
Fuente: Elaboracin propia.
Pgina 104

La agrupacin de operaciones estar dado en primer lugar por compatibilidad de dominio de

maquina (recta con recta, remalle con remalle, etc.), y en segundo lugar por habilidad del
operario, es decir su destreza para trabajar con varios tipos de mquina y sin decaer
considerablemente su nivel de eficiencia, lo que se conoce como polifuncionalidad. Por Ej. las
operaciones Unir hombro ,pespunte de hombro, requieren una capacidad de 0.68 operarios
(0.40 y 0.28 respectivamente), a los cuales se a ha asignado 1 operario simbolizado con la letra
F.
La asignacin de eficiencias estar dada sobre un nivel mximo esperado del 95% para el caso
de operaciones ya realizadas y con buenos resultados, por Ej. Unir hombro c/refuerzo recoger,
pegar manga, etc.; para el caso de operaciones nuevas que por historia se sabe no se ha
alcanzado el nivel esperado, por Ej. Pegar cuello, pegar bobo, etc., se le asignar 80%.
Las operaciones que requieran de ms capacidad de lo asignado (Ej. hacer basta con 1.11
personas/maquinas) al cual se le ha asignado 1 persona/maquina, el exceso ser cubierto con
horas extras , en el mejor de los casos, con un incremento en la eficiencia del operario,
reducindose hasta 1. Para el caso de operaciones que requieran menos capacidad de lo
asignado (Ej. Unir piezas de pechera con 0.85 personas/maquinas) al cual se le ha asignado 1
persona/maquina, la capacidad sobrante ser manejado por el supervisor para el avance en
otras operaciones. El resto de operaciones trabajarn con cantidades enteras de personal y
maquinas.
Distribucin de Puestos de Trabajo

Los puestos sern cubiertos por operarios los cuentan con una capacidad sobrante del total
disponible y el cual ser empleado para desarrollar dicha operacin y, por ende, minimizar su
tiempo de desocupacin. La ubicacin de los puestos esta dado de manera que el
desplazamiento de los operarios que realizan ms de una operacin sea el mnimo posible.
El mdulo se convierte en una estacin de trabajo independiente tal que el ingreso y la salida
de la produccin en cada uno de ellos es igual a la cantidad determinada segn el balance de
lnea y con lo cual atender a su cliente interno. Si bien se pueda utilizar otro tipo de
distribucin de puestos de trabajo, lo que se pretende presentar con el modelo propuesto es
mantener comunicacin de flujo de trabajo.
Aspectos Complementarios Para la Organizacin del Proceso de Confeccin Bajo el Sistema

de Produccin Modular
Los aspectos complementarios para la organizacin del proceso de confeccin estn
vinculados con puntos que tienen que ver con el buen funcionamiento del grupo de trabajo
para alcanzar los objetivos de calidad y productividad. Los puntos a considerar son los
siguientes:
Pgina 105

Cantidad de Piezas de Trabajo.

Se sabe de la teora que producir bajo un sistema de produccin modular implica llegar a un
nivel de cero inventarios, es decir, el trabajo deber ser en paquetes de 1 prenda. En la
actualidad los paquetes casi siempre estn dados en cantidad de 30 prendas, pudiendo llegar a
45 cuando la construccin de la prenda adquiere alta velocidad debido a la sencillez del
proceso , caso contrario, puede llegar a 15 debido a la complejidad del proceso; los cuales
generan grandes volmenes de inventarios en proceso. Para la implementacin del sistema de
produccin modular, la designacin del nmero de prendas depender del minutaje asignado
al proceso de costura, el cual se considera el proceso ms importante para el cumplimiento de
la entrega del producto y estar dado de la siguiente manera:
Nmero de piezas por paquete
Minutaje del proceso de Costura
Prendas/Paquete
Mayor de 0 min. Y menor o igual a 8 min.

Mayor de 8 min. y menor o igual a 18
min. (t-shirt, s-shirt, polo box, polo
henley)
Mayor de 18 min.(camisas y pantalones
en tejido de punto, prendas listadas,
blusas)
Fuente: elaboracin propia
12
Esta designacin de prendas por paquetes permite fluidez al proceso productivo y asegura la
presencia de un mnimo nivel de inventarios los cuales tienden a cero. El trabajo por unidad
ser evaluado en un futuro ya que el trabajo de prenda por prenda generara monotona y
estrs entre los operarios que forman parte de la lnea modular debido al largo tiempo
trabajando con volmenes promedios de prendas en proceso.
Sistema de Incentivos
En un sistema de produccin modular, la asignacin de incentivos estar dado segn la seccin
a la que pertenezca el mdulo, pudiendo existir dos divisiones: la seccin de corte y la seccin
de costura.
Pgina 106

Sistema de Incentivo Para la Seccin de Corte.

Para el caso particular de la seccin de corte, por las mltiples operaciones que se realizan, as
como las diferencias entre las unidades que ingresan y las que salen (ingresa tela y sale piezas
cortadas), la asignacin de incentivos estar dado mediante un incentivo fijo basado en el
grado de especializacin del trabajo y un incentivo igual para cada integrante del mdulo, el
cual es funcin del desempeo del mismo.
Incentivo Fijo (IF): el incentivo fijo consiste en la asignacin de una cantidad fija de dinero
basado en el grado de especializacin de los integrantes del mdulo, pudiendo clasificarse
bsicamente en dos categoras: cortadores y manuales.
Incentivo por Mdulo (IM): el incentivo por mdulo esta basado en el cumplimiento de la meta
asignada al mdulo (prendas/da). Dicho incentivo es igual para todos los integrantes del
mdulo y su asignacin estar basada en la eficiencia alcanzada por el mdulo obtenida de la
relacin entre las prendas producidas por el mdulo y las prendas asignadas como meta diaria.
Por lo tanto el incentivo total (IT) de cada operario estar dado mediante la siguiente
ecuacin:
IT = IF + IM
IT: Incentivo Total.
IF: Incentivo Fijo.
IM: Incentivo por Mdulo.
Sistema de Incentivo Para la Seccin de Costura

Para la seccin de costura acabados, el sistema de incentivos est basado en la habilidad
individual de cada operario ms un incentivo igual para cada integrante del mdulo, el cual es
funcin del desempeo del mismo.
Incentivo Individual (II): el incentivo individual consiste en el premio por la destreza y habilidad
individual de los integrantes del mdulo, el cual se refleja en la cantidad de prendas trabajadas
y/o el nivel de eficiencia individual alcanzado, pudiendo ser variable en cada individuo debido
a muchos factores: emocionales, salud, alimentacin, etc.
Incentivo por Mdulo (IM): el incentivo por mdulo est basado en el cumplimiento de la meta
asignada al mdulo (prendas/da). Dicho incentivo es igual para todos los integrantes del
mdulo y estar basado en la eficiencia alcanzada por el mdulo obtenida de la relacin entre
las prendas producidas por el mdulo y las prendas asignadas como meta diaria.
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Por lo tanto el incentivo total (IT) de cada operario de la seccin de costura estar dado
mediante la siguiente ecuacin:
IT = II + IM
IT: Incentivo Total.
II: Incentivo Individual.
IM: Incentivo por Mdulo.
Nota: Si bien la teora de produccin modular establece un nivel de cero defectos, entonces la
produccin entregada por el mdulo a su cliente interno estar libre de defecto alguno, por lo
que cualquier defecto ser corregido ya sea mediante un descuento del volumen de
produccin del mdulo (descuento del incentivo por mdulo) el reproceso del mismo fuera
de las horas de trabajo siempre y cuando la situacin lo permita.
Control de la Produccin de los Mdulos

A diferencia de una lnea convencional, donde el control de la produccin se realiza mediante
el control bihorario por el rea de produccin, en una lnea modular el control del
funcionamiento de los grupos es realizado por los mismos operarios. Para ello se utilizan los
tableros de control, dispuestos en carteles indicadores en los lugares adecuados a la vista de
los integrantes del mdulo, los cuales sirven como medio de informacin acerca del
funcionamiento del mismo.
Tablero de control de Produccin:
Seccin:
Modelo:
Operacin
Fecha
9:15 A.M
11:15 A.M
1.15P.M
3:35 P.M
5:35 P.M
Fuente: Seminario de Aplicacin de Lneas Modulares en la Industria de la Confeccin-2008
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En este nuevo control de produccin no solo interesa la cantidad de prendas producidas hasta
cierto momento, sino tambin la proyeccin de la produccin hacia el fin del da de trabajo. La
proyeccin indica a los integrantes del mdulo cual seria el nivel de produccin al final del da
si este siguiera funcionando como lo hizo hasta ese momento, permitiendo corregir a tiempo
los desvos que pudieran ocurrir. Por Ej. si la meta diaria fuera de 1000 prendas y cantidad
producida hasta el tercer control (1:15 P.M.) fuera de 570 prendas, entonces la proyeccin
ser de (570 / 6) x 9.6 igual a 912 prendas hasta el final de da, el cual es menor a la meta
diaria establecida. El supervisor de la seccin es quien registrar el control de la produccin y
calcular la proyeccin volcando dicho valor en el tablero de control.
El Control de Calidad en el Sistema de Produccin Modular.

El control de calidad aplicado al sistema de produccin modular va a estar dado por el buen
desarrollo de la relacin cliente/proveedor, as como el compromiso con el cumplimiento de
estndares de calidad establecidos por el cliente externo.
Relacin Cliente/Proveedor
En la prctica, es frecuente que el operario en su rol de cliente plantee requisitos que podran
no agregar valor al producto ni facilitaran la operacin anterior. Anlogamente, en su rol de
proveedor, el operario tiende a restar importancia los requisitos exigidos por su cliente ya que
no hacen ms que complicar su trabajo. Estas situaciones son superadas cuando el grupo
practica los beneficios de la resolucin de problemas en forma conjunta con un objetivo global
por encima de los intereses individuales.
El supervisor, en su reunin con el grupo, ser el encargado de evaluar el requisito planteado,
considerando si el requerimiento agrega valor al producto o es una exigencia superflua y
prescindible. En caso de aceptar el requerimiento, se deber recurrir al balance de lnea para
ver si el operario proveedor esta en condiciones de cumplir el mismo segn su carga de trabajo
asignada.
Cumplimiento de Estndares de Calidad del Cliente.

La calidad a tomado diversos significados a lo largo de los aos, a principios del siglo fue
sinnimo de Inspeccin, es decir, todos los productos eran inspeccionados y se corregan. En la
dcada del cuarenta, calidad tomo una connotacin estadstica, aplicando mtodos
estadsticos los cuales ayudaban a la toma de decisiones. En los aos sesenta, calidad se
extendi ms all de la produccin, incluyendo las otras funciones utilizando para ello el
concepto de Control Total de la Calidad. Hoy en da, el concepto sigue expandindose para
incluir cero defectos, mejora continua y enfoque al cliente.
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El sistema de produccin modular tiene como parte de sus objetivos alcanzar un nivel de cero
defectos, es decir, hacer las cosas bien desde el principio, motivo por el cual el operario tendr
participacin directa para alcanzar el objetivo, siendo juez y parte de su trabajo el cual esta
dado por el autocontrol del mismo, entendiendo que el xito final del trabajo es consecuencia
de un buen desarrollo en cada una de sus etapas.
Reuniones Peridicas del Equipo Integrante de la Lnea Modular.

Dentro del funcionamiento grupal existen dos aspectos muy importantes que permite
funcionar a una lnea modular con su productividad y nivel de calidad caracterstico:
La integracin de los componentes del grupo, sean estos operarios, supervisores,
mecnicos y jefes para complementarse mutuamente y alcanzar los objetivos de
productividad y calidad.
La comunicacin para poder plantear problemas, encontrar soluciones e ideas en un
ambiente de respeto mutuo.
El marco para desarrollar estos dos aspectos fundamentales son las reuniones peridicas del
grupo. Estas reuniones son conducidas por el jefe de produccin o por el supervisor y en ellas
se tratan temas de diferente naturaleza, desde lo tcnico hasta lo humano, contribuyendo a
mejorar no solo la gestin productiva, sino tambin las relaciones humanas y por ende, el
clima de trabajo. Alguno de los temas que se tratan en las reuniones peridicas tenemos:
Ejercicios de Relajacin, que permiten al individuo liberarse de tensiones a los que esta
sometido, generando un descanso profundo y una energizacin apreciable. Es perceptible que
cinco minutos de relajacin antes de cada reunin genera un clima favorable para el anlisis de
los problemas existentes y la creatividad para resolverlos.
Lectura de cdigos de conducta, los cdigos de conducta y mantenimiento son reglas que rigen
el funcionamiento del grupo durante las reuniones. Estos cdigos de conducta surgen de la
iniciativa de los integrantes del grupo, quienes someten a votacin sus propuestas. Al
comenzar cada reunin estos son ledos para ratificar el compromiso de su cumplimiento.
Aplicacin de tcnicas de comunicacin, las reuniones grupales propician el ambiente para
plantear problemas y generar soluciones, pero todo esto debe darse mediante una adecuada
comunicacin entre los integrantes del grupo.
Anlisis tcnico de productos, donde se tratan temas tcnicos que afectan al funcionamiento
de la lnea, anticipndose a todo aquello que pueda afectar el buen desempeo de la lnea
modular. Se resuelven problemas existentes y se analiza el proceso buscando la oportunidad
de realizar mejoras.
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Anlisis de la gestin realizada y metas a alcanzar en el futuro, se examinan los resultados

obtenidos, analizando los desvos, y se analizan las metas a alcanzar las prximas semanas.
Festejos informales, es decir, atender eventos sociales tales como un cumpleaos,
felicitaciones por un logro alcanzado, etc.; fortaleciendo la unidad del grupo.
Elementos Afines a Considerar
Para la implementacin del sistema de produccin modular existen factores que sirven de
herramienta y las cuales se interrelacionan a lo largo de una jornada del trabajo y que debe
optimizarse al mximo para maximizar los niveles de productividad y calidad (estudio de
mtodos y tiempos), adems de algunos medios que permiten la buena marcha de la
estrategia de produccin adoptada (mantenimiento preventivo y la seguridad industrial).
Estudio de Mtodos.
Consiste en el registro y examen crtico sistemtico de los modos existentes y proyectados de
llevar a cabo un trabajo, pudiendo idear y aplicar mtodos ms sencillos y eficaces. Su objetivo
es reducir el esfuerzo humano y la fatiga, as como el uso de materiales, maquinas y mano de
obra y crear un mejor ambiente fsico de trabajo. De este modo se logra incrementar la
productividad.
Fases del Estudio de Mtodos: seleccionar la tarea a estudiar, registrar todo lo relacionado con
la tarea, examinar crticamente el mtodo actual, idear el nuevo mtodo, implantar el nuevo
mtodo y, finalmente, el mantenimiento del nuevo mtodo.
Medicin del Trabajo.

La medicin del trabajo permitir eliminar los tiempos improductivos en los procesos y buscar
sus mejoras; comparar los distintos mtodos que se pueden aplicar tomando como referencia
sus tiempos, repartir el trabajo dentro de los equipos o grupos para hacerlo ms equitativo;
determinar la carga de trabajo adecuada para una persona, entre otras.
Es importante antes de aplicar las tcnicas de medicin, seleccionar al trabajador calificado o si
no uno promedio o representativo del grupo de trabajo, para que el tiempo que se fije deba
ser de un nivel que se pueda alcanzar y mantener sin excesiva fatiga.
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Los mtodos formales de medicin del trabajo son: el mtodo de estudio de tiempos, el
enfoque a base de datos estndar elementales, el enfoque a base de datos predeterminados y
el mtodo de muestreo de trabajo.
Para el caso de la empresa se utilizara el clsico sistema de estudio con cronometro o estudio
de tiempo originalmente establecido por Frederick Taylor, debido a que es un mtodo practico
y econmico y actualmente lo aplican las empresas del sector.
Programa de Mantenimiento Preventivo

El mantenimiento preventivo es un programa necesario de inspeccin, cuidado y reparacin de
maquinaria e instalaciones, destinado a asegurar el mnimo tiempo de paros no previstos y un
mximo de tiempo de funcionamiento productivo, eficaz y eficiente para el equipo, las
herramientas, la maquinaria y, por supuesto, los procesos de produccin.
Programa de Seguridad
Las condiciones de trabajo seguras contribuyen a la motivacin efectiva, liberando a los
trabajadores de los riesgos fsicos. Los empleados no quieren tener accidentes, pero a menudo
se ponen ellos mismos en situaciones en que los accidentes son inevitables. Los trabajadores y
la administracin deben tener siempre presente sus responsabilidades en cuanto a seguridad,
para el xito de los programas a largo plazo.
El programa de seguridad da comienzo con un anlisis de la causa de cada accidente que se
informa. Los registros de accidentes anteriores y los informes actuales son examinados con
respecto a la naturaleza de la lesin, el tipo de accidente, la razn o causa subyacente y el
remedio que se sugiere. A partir de esa investigacin se formula un plan para contrarrestar los
accidentes ms frecuentes. Luego se explica la responsabilidad que implica poner el plan en
accin, tanto a nivel de supervisin como en los niveles administrativos superiores. Por ultimo,
se establece una rutina de seguimiento para controlar el plan y determinar si se estn logrando
los objetivos originales.
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CAPTULO 4: IMPLEMENTACIN DE LAS METODOLOGAS
4.1 REDISTRIBUCIN DE PLANTA
Para poder redistribuir la planta, se hizo conocimiento completo de la planta y el anlisis de

cada uno de sus factores que comprende toda el rea de produccin; en las cuales se
encuentran las secciones, tales como: corte, costura, acabados y diseo.
Se consider para la redistribucin en un rea total de 160 m2 por cada piso, de las que se
tomaron en cuenta tanto la remodelacin del tercer piso, as como la ampliacin de un cuarto
piso.
4.2 ANLISIS DE FACTORES

4.2.1 FACTOR MATERIAL
4.2.1.1 Materias primas e insumos.
Telas: Modetex realiza confecciones en diversos tipos de tela como, de acuerdo a solicitud
de los clientes. Estas son compradas a proveedores previamente calificados. La cantidad a
abastecer depende bsicamente de la demanda de pedidos. As por ejemplo tenemos:
Popelina alicrada tejido plano 95% algodn 5% polister
Jersey en algodn tejido punto 100% algodn
Viscosa 100% polister.
Etc.
Hilos: de igual manera que las telas, los hilos son abastecidos por proveedores
autorizados por Modetex. El tipo y color de hilo variar de acuerdo a las especificaciones
del pedido. Algunos ejemplos:
Hilo de costura polister 50/1.
Hilo de algodn 60/1.
Hilo de lana 30/1 cardado.
Etc.
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Etiquetas: La elaboracin de ellas es tercerizada y son compradas listas para ser

ensambladas en la prenda. El modelo de esta variar de acuerdo al estilo de prenda de
vestir que se est confeccionando.
Cintas: las cintas utilizadas en varios de los modelos muchas veces son cortadas de la
mima tela de la prenda que se hace dentro de la empresa, pero tambin hay la necesidad
de comprarlas a un proveedor de acuerdo a las especificaciones del cliente.
Pintura: Utilizada como insumo en la seccin de aplicados. Es suministrada a la empresa a

travs de un proveedor autorizado.
Agujas para mquinas de costura. Es adquirida mediante diversos proveedores no

necesariamente fijos, debido a que el precio de estas est estandarizado en el mercado.
4.2.1.2 Productos terminados
Modetex no se enfoca solamente a uno o pocos tipos de productos; por el contrario, tiene una
visin ms acaparadora y, por ello, est presente en el rubro de moda que. Como sabemos,
esta no es estandarizada; sino que varia continuamente. Podemos mencionar entre algunos de
los productos que MODETEX est en capacidad de procesar:
Blusas para nias en algodn tejido plano.

T-shirt para adultos.
Vestidos de nias en algodn tejido plano.
BVDs para damas.
Overoles para nios y nias en algodn tejido plano.
Pantalones para nios y nias en algodn tejido plano.
Etc.
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4.2.1.3 Desechos, mermas, defectuosos.

Especficamente dentro del subgrupo del negocio textil: confecciones, las mermas y
defectuosos son muy difciles de medir, debido a que sus valores son mnimos y casi
imperceptibles. No obstante, s podemos notar la presencia de productos defectuosos o
reprocesos. En MODETEX se incide en este punto de manera individual por cada operario
dndole un margen de 2% permitido para productos defectuosos del total de su produccin
diaria; asimismo, el alcanzar este objetivo amerita un incentivo monetario para el trabajador
denominado en la empresa incentivo a la calidad.
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4.2.1.4 Anlisis PQ
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CONCLUSIN: De acuerdo al anlisis anteriormente realizado, tanto con la demanda actual como con el de tendencia de crecimiento esperada por la empresa,
podemos notar lo siguiente.
Las blusas para nias son el producto con mayor demanda y por ello se encuentra en la zona M del anlisis PQ. Para concluir el pedido exitosamente la
gerencia tomara la decisin de destinar los mejores recursos: operarios ms especializados, mayor tecnologa, etc. (eficiencia) y de esta manera reducir
tiempos muertos y cumplir a tiempo con el objetivo (eficacia).
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Tanto los vestidos como T-Shirt para nias se encuentran en la zona I; es decir su
demanda es intermedia pero continua. Se debe destinar buenos recursos hacia la lnea
y balancearla de manera efectiva. Se debe tener un control constante de la produccin
para evitar que la lnea pierda cadencia.
Los shorts para nias recaen sobre la zona J del anlisis; es decir su demanda es
reducida y hasta a veces intermitente. La gerencia debera aprovechar esta lnea para
que los operarios inexpertos puedan ir capacitndose, debido a que aqu se posee una
mayor tolerancia y flexibilidad para el control de productividad.
4.2.2 FACTOR MAQUINARIA
4.2.2.1 Descripcin y tipo de maquinarias
Nombre
: Recta.
Marca
: JUKI.
Modelo
: DDL-8700
Procedencia
: TAIWN.
Nombre
: Remalladora.
Marca
: RIMOLDI
Modelo
: VEGA
Procedencia
: ITALIA.
Nombre
: Recubridora.
Marca
: SIRUBA.
Modelo
: F007J.
Procedencia
: TAIWN.
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4.2.2.2 Cantidad actual y dimensiones.
SECCIN: CORTE
tem Descripcin
Unidades
Largo Ancho Alto Lados de

(m)
(m)
(m) Atencin
Mesa de corte lineal
1.8
Maquina de corte de collaretas y/o cintas 1
1.6
0.6
1.05 2
SECCIN: COSTURA
tem Descripcin
Unidades

(m)
(m)
(m) Atencin
Maquinas de coser industriales
30
1.2
0.6
1.1
Maquinas de coser Industriales especiales 2
1.8
0.9
1.2
Maquina enconadora de hilos
0.8
0.4
1.5
tem Descripcin
Unidades

(m)
(m)
(m) Atencin
Mesa de estampados de 24 Cabezales
3.5
0.8
0.9
Mesa de Grabado
0.9
SECCIN: APLICADOS
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4.2.2.3 Maquinaria Auxiliar.
Nombre
: Compresora de aire.
Marca
: Dymanic.
Procedencia
: China.
4.2.2.4 Equipos y herramientas.
SECCIN: CORTE
tem
Descripcin
Unidades
Mesa de habilitado de cortes 2
Largo
(m)
Ancho
(m)
Alto
(m)
Lados de
Atencin
Largo
(m)
Ancho
(m)
Alto
(m)
Lados de
Atencin
SECCIN: COSTURA
tem
Descripcin
Unidades
Mesas de apoyo de maquinas 60
0.5
0.4
0.35
Porta Hilos
0.8
0.5
1.2
Bebedero
0.4
0.4
1.4
SECCIN: ACABADOS
tem
Descripcin
Unidades
Largo
(m)
Ancho
(m)
Alto
(m)
Lados de
Atencin
Mesa de limpieza
2.44
1.8
Mesa de doblado
2.44
1.8
Mesa de inspeccin
1.2
0.8
1.2
Mesa de desmanche
0.5
0.5
Pgina 120

4.2.3 FACTOR EDIFICIO.
Terreno. Modetex yace sobre una superficie de 8.00 m2 (exterior) por 20.50 m2 (fondo) y
actualmente se yergue sobre l cuatro niveles con futuras miras a expandir un nivel ms
en el futuro. (Ver planos en anexos).
Estructura. Las estructuras de la construccin (paredes y columnas) en Modetex estn

hechas en su totalidad de material noble (ladrillo y cemento reforzado) cumpliendo con
todas las condiciones que Defensa Civil exige para su correcto funcionamiento y poder
brindar la mayor seguridad posible a sus trabajadores. Asimismo, actualmente se estn
terminando las labores de acabados en la empresa tanto en la fachada como
interiormente.
Construcciones Exteriores. Modetex se encuentra exteriormente delimitada de la

siguiente manera:
Frontal: avenida Ramiro Prial.

Lateral derecho: empresa vecina.
Lateral izquierdo: vivienda
Posterior: vivienda.
Es debido a estas limitaciones que la empresa no puede expandirse horizontalmente; no

obstante hace un ao aproximadamente se tomo la acertada decisin por parte del
gerente de ampliar la planta lo poco que poda en forma horizontal y verticalmente
construyendo ms niveles. De esta manera su capacidad de planta y produccin
aumentaron con ndices significativos.
4.2.4 FACTOR HOMBRE

Personal directo e indirecto
Personal directo
: 39 operarios
Personal indirecto
: 9 personas
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Cantidad de trabajadores por rea de trabajo.
PERSONAL DIRECTO
PERSONAL INDIRECTO
REA
NMERO DE
OPERARIOS
REA
NMERO DE
OPERARIOS
Corte
Desarrollo del
producto
Costura
30
Soporte
mecnico
Aplicados
Gerentes y
supervisores
Acabados
Administrativos 4
Condiciones de los puesto de trabajo.

Actualmente falta mejorar las condiciones de trabajo, debido que la actual distribucin
de planta, no es la adecuada, es por eso que se viene trabajando la implementacin de
la metodologa 5S para la mejora de los puestos de trabajo.
Condiciones de seguridad para los trabajadores.
Modetex cuenta con botiqun de primeros auxilios, extintores. Adems que tambin se
estn trabajando para la mejorar la condiciones de seguridad de todos los trabajadores
de la empresa.
4.2.5 FACTOR MOVIMIENTO Y FACTOR ESPERA.

Equipos y dispositivos para el desplazamiento del material, personal y maquinaria.
Modetex es una empresa que debido a sus dimensiones anteriormente mencionadas
no necesita de transportes para sus operarios dentro de la empresa. Asimismo el
desplazamiento de material es realizado por los mismos operarios (habilitadores) tanto
entre reas como en los puestos de trabajo. No es necesario el uso de algn
mecanismo de transporte para la circulacin d este. Por otra parte, las herramientas y
maquinarias de soporte que se transportan en la planta son las utilizadas por el tcnico
en mecnica para la reparacin o calibracin de las maquinas en el rea de costura y
estas son manuales y no necesitan dispositivos para ser transportadas.
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Patrn de circulacin.
1) Almacn MP, insumos y PT
Primer Nivel
2) Oficinas administrativas, desarrollo del producto
segundo nivel
3) Corte y acabados
tercer nivel
4) Costura
Cuarto Nivel
Almacenamientos.
Materias primas e insumos.
AREA: CORTE
tem
Descripcin
Unidades
Andamios de almacenamiento de cortes 4

(m)
(m)
(m) Atencin
1.3
0.5
1.8
AREA: APLICADOS
tem
Descripcin
Unidades

(m)
(m)
(m) Atencin
Estantes de Pintura
0.3
1.75 1
Productos en proceso
AREA:
COSTURA
tem
Descripcin
Unidades
Largo Ancho
(m)
(m)
Alto
(m)
Lados de
Atencin
Andamios para cortes
1.3
1.8
0.5
Pgina 123

AREA:
ACABADOS
tem
Descripcin
Unidades
Largo Ancho
(m)
(m)
Alto
(m)
Lados de
Atencin
Andamios de almacenamiento
1.3
1.8
0.5
Asimismo en el rea de costura se cuenta con dos pallets que son usados para la
recepcin inmediata de fardos de tela cortada proveniente de la seccin anterior que
luego sern almacenados parcialmente en los andamios.
Productos terminados
tem
Descripcin
Unidades
Largo Ancho
(m)
(m)
Alto
(m)
Lados de
Atencin
1.3
1.8
0.5
Recepcin y despacho.
La recepcin de los insumos y las materias primas a utilizar en el proceso de confeccin
se da en el primer nivel de la fbrica en donde el transporte de los distribuidores se
estaciona y descarga; luego estos sern repartidos a las reas que correspondan. Del
mismo modo, el despacho de los productos terminados provenientes de la seccin de
acabados (segundo nivel) empacados y embalados en fardos plsticos debidamente
sellados es realizado en la misma zona que la recepcin (primer nivel).
Ubicacin de los puntos de espera.

Actualmente el cuello de botella es el rea de costura, ya que la falta de un sistema
adecuado de produccin hace que se genere inventarios innecesarios en esta zona.
Pgina 124

4.2.6 FACTOR SERVICIO.

Servicios principales utilizados.
Energa Elctrica. Uno de los principales recursos utilizados para el proceso
productivo en Modetex y en general en los negocios de confeccin es la
energa elctrica. Adicionalmente, es importante la utilizacin del internet y la
de comunicaciones.
Iluminacin, ventilacin.
Todas las reas involucradas en el proceso de confeccin mencionadas lneas atrs

cuentan con una ventilacin adecuada mediante la apertura de ventanas que dan
hacia el exterior. Asimismo, estas se benefician en el da con luz de fuente natural lo
cual permite un significativo ahorro en los costos. Asimismo, la empresa tiene
instaladas en toda la lnea de produccin como en las reas de corte, aplicados y
acabados focos fluorescentes que brindan la adecuada luminosidad para este tipo de
trabajo (aproximadamente 750 Luxes). Cabe mencionar que la forma de instalacin y
de direccin de los rayos luminosos va de acuerdo al proceso; en este caso una
iluminacin directa.
Puntos de control de calidad.

La calidad dentro de la empresa es uno de los factores ms relevantes para su
competitividad, es por ello que existen control de calidad en los procesos ms crticos:
corte y costura.
Pgina 125

Mantenimiento y maestranza
La planta de confecciones de Modetex cuenta actualmente con un departamento de
soporte mecnico el cual brinda el mantenimiento a las maquinarias que intervienen
en los procesos de confeccin y est a cargo a tiempo completo de un tcnico en
mecnica especializado en maquinas para costura. Esta seccin se localiza en el cuarto
nivel colindante a las lneas de produccin.
4.2.7 FACTOR CAMBIO.

Expansiones, modificaciones en el proceso.
Teniendo en cuenta el crecimiento relevante que la empresa ha tenido en los ltimos

aos as como la visin a largo plazo que la gerencia predica en este negocio, Modetex
decidi expandir sus instalaciones y al mismo tiempo dej las bases sentadas para un
futuro quinto nivel para aumentar la capacidad de la planta. Del mismo modo si no nos
referimos especficamente a las lneas de produccin, el gerente se encuentra
gerenciando un proyecto sobre manufactura flexible y sistemas modulares de
produccin; lo cual mantendr a las lneas siempre predispuestas a cambios que mejor
se adecuen con las necesidades del planeamiento de la produccin.
Modificacin en los otros factores.

Se est pensando para el 2012 la construccin del 5to piso para la implantacin de las reas de
aplicados (bordados y estampados); ya que las tendencias del mercado a gran nivel para los 5
aos prximos estn en este tipo de acabados.
Pgina 126
4.3 ANLISIS RELACIONAL DE ACTIVIDADES
Tabla Relacional de Actividades (TRA).
Pgina 127

4.4 REQUERIMIENTOS DE ESPACIO
Para el clculo de las reas requeridas nos apoyaremos en el mtodo de Gerchet. Asimismo,
de acuerdo a estndares, se escogi al coeficiente de correlacin K en 0.5; permisible dentro
del mbito de las confecciones cuyo rango de variacin est entre 0.5 y 125
Seccin corte
Elementos
6.00
1.80
1.00
Maquina de corte de collaretas y/o cintas 1
1.60
0.60
1.50
Mesa de habilitado de cortes
2.00
2.00
1.00
Estantes de apoyo
1.00
0.30
1.75
1.30
0.50
0.80
Elementos
Ss
Sg
Se
St
10.80
21.60
16.20
48.60
48.60
Maquina de corte de collaretas y/o

cintas
0.96
1.92
1.44
4.32
4.32
Mesa de habilitado de cortes
4.00
4.00
4.00
12.00
24.00
Estantes de apoyo
0.30
0.30
0.30
0.90
1.80
0.65
0.65
0.65
1.95
7.80
rea requerida (m2)
25
86.52
Disposicin de Planta, 2da edicin / B. Diaz B. Jarufe M. T. Noriega
Pgina 128

Seccin desarrollo del producto

Elementos
Mesa de trabajo
1.50
1.00
1.10
Andamios para muestras
1.30
0.40
1.80
Escritorio de diseo
1.20
0.60
0.75
Estante para archivar documentacin
1.00
0.30
1.75
Elementos
Ss
Sg
Se
St
Mesa de trabajo
1.50
1.50
1.50
4.50
4.50
Andamios para muestras
0.52
0.52
0.52
1.56
3.12
Escritorio de diseo
0.72
0.72
0.72
2.16
2.16
Estante para archivar documentacin
0.30
0.30
0.30
0.90
0.90
rea requerida (m2)
10.68
Pgina 129

Seccin costura
Elementos
30
1.20
0.60
1.10
Maquinas de coser Industriales especiales
1.80
0.90
1.20
Estantes de apoyo
1.00
0.30
1.75
0.80
0.40
1.50
Mesa de Habilitado
1.50
0.80
1.10
1.30
0.50
1.80
Mesas de apoyo de maquinas
60
0.50
0.40
0.35
Porta Hilos
0.80
0.50
1.20
Bebedero
0.40
0.40
1.40
Elementos
Ss
Sg
Se
St
0.72
0.72
0.72
2.16
64.80
Maquinas de coser Industriales especiales
1.62
1.62
1.62
4.86
9.72
Estantes de apoyo
0.30
0.30
0.30
0.90
1.80
0.32
0.32
0.32
0.96
0.96
Mesa de Habilitado
1.00
3.00
2.00
6.00
24.00
0.65
0.65
0.65
1.95
7.80
Mesas de apoyo de maquinas
0.20
0.20
0.20
0.60
36.00
Porta Hilos
0.40
0.40
0.40
1.20
2.40
Bebedero
0.16
0.16
0.16
0.48
0.48
rea requerida (m2)
147.96
Pgina 130

Seccin acabados
Elementos
Mesa de Limpieza
2.44
1.80
1.00
Mesa de doblado
2.44
1.80
1.00
Vaporizadora
1.20
0.80
1.10
Mesa de inspeccin
1.20
0.80
1.20
Mesa de desmanche
0.50
0.50
1.00
1.30
0.50
1.80
Elementos
Ss
Sg
Se
St
Mesa de Limpieza
4.39
8.78
6.59
19.76
19.76
Mesa de doblado
4.39
8.78
6.59
19.76
19.76
Vaporizadora
0.96
0.96
0.96
2.88
2.88
Mesa de inspeccin
0.96
0.96
0.96
2.88
2.88
Mesa de desmanche
0.25
0.25
0.25
0.75
0.75
0.65
0.65
0.65
1.95
3.90
rea requerida (m2)
49.94
Pgina 131

4.5 IMPLEMENTACIN DE LA METODOLOGA 5S
Sensibilizacin:
Tubo aproximadamente una (1) hora de duracin, se realizo con el personal para que
participe activa y conscientemente del programa; donde se recalca la importancia de
que el sitio /lugar de trabajo permanezca en completo orden y aseo, para obtener la
optimizacin de los recursos con que se cuenta y dispone.
La sensibilizacin conduce adems a un cambio de cultura organizacional y a su vez a
mejorar el ambiente laboral; dado que las 5 S, traen consigo la seguridad y el
bienestar del empleado.
4.5.1 Proceso de seleccin (SEIRI)
En esta primera S identificamos y seleccionamos lo NECESARIO y lo INNECESARIO dentro del

rea de produccin. Haciendo un anlisis detallado, se noto que haba un pequeo nmero de
elementos que no se utilizaban frecuentemente.
1. Reconocimiento del rea de oportunidad.
El lugar de oportunidad se dar en el rea de produccin de la empresa MODETEX
EIRL. Esta a su vez consta de 3 secciones:
Seccin de Corte
Seccin de Costura
Seccin de Acabados
2. Definicin de los criterios de seleccin.
Para ello usamos el criterio de seleccin en base de la frecuencia de uso.
Selecciona como:
Frecuencia:
Necesario
Lo que se usa una vez al mes
Innecesario
Lo que se usa menos de una vez al mes
Pgina 132

Seccin de Corte:
Dentro de esta seccin identificamos cada elemento que se encontraba dentro del
rea, y las clasificamos con tarjetas rojas aquellos innecesarios, esta fase lo trabajamos
con el responsable de corte ya que por su experiencia conoce la utilizacin de cada
elemento.
ITEM
FRECUENCIA DE USO
(DENTRO DE UN MES)
SELECCIONADO COMO:
Diario
Necesario
Mesas de habilitado
Diario
Necesario
Tijeras de corte
Diario
Necesario
Andamios de corte
Diario
Necesario
Maquina vertical de 9
Diario
Necesario
Maquina corta cinta
Diario
Necesario
Estantes de apoyo
Diario
Necesario
Maquina de corte
Menos de una vez
Innecesario
Moldes varios
Menos de una vez
Innecesario
Mermas de telas
Menos de una vez
Innecesario
Andamios de corte
Diario
Necesario
Retazos de telas
Menos de una vez
Innecesario
Plantillas de corte
Menos de una vez
Innecesario
Caballetes movibles
Menos de una vez
Innecesario
Andamios
Menos de una vez
Innecesario
Bancos
Menos de una vez
Innecesario
Sillas para costura
Menos de una vez
Innecesario
Pgina 133

Seccin de Costura:
Dentro de esta seccin se observo que no haba un orden adecuado, los cortes de
prendas no eran apiladas en estantes adecuados, no haba sealizacin tanto de
seguridad como de distribucin.
De la misma manera que se trabajo en la seccin de corte se procedi a realizar las
actividades en esta seccin.
ITEM
FRECUENCIA:
SELECCIONADO COMO:
Maquinas de coser
Diario
Necesario
Sillas de personal
Diario
Necesario
Bancos de apoyo
Diario
Necesario
Herramientas de personal
Diario
Innecesario
Herramientas de mecnica
Menos de una vez
Innecesario
Retazos de telas
Menos de una vez
Innecesario
Cortes pasados
Menos de una vez
Innecesario
Armario
Menos de una vez
Innecesario
Caballetes
Menos de una vez
Innecesario
Estabilizador
Menos de una vez
Innecesario
Conos de hilos polister
Menos de una vez
Innecesario
Conos de hilos algodn
Diario
Necesario
Andamios de apoyo
Diario
Necesario
Mesas de habilitado
Diario
Necesario
Andamios de apoyo
Menos de una vez
Innecesario
Maquinas
Menos de una vez
Innecesario
Planchador
Diario
Necesario
Pgina 134

Figura 1: Se observa un caballete innecesario y se clasifica con tarjeta roja.

Fuente: Seccin de costura MODETEX EIRL
Figura 2: Se observa un estabilizador innecesario y se clasifica con tarjeta roja.

Pgina 135

Figura 3: Se observa un estante de hilos de costura de algodn y polister, ambos insumos

esta combinados por color y no se respeta un orden adecuado.
Figura 4: Se observa en el modulo de costura que no existen lneas demarcadas, las prendas no
siguen una secuencia adecuada y los bancos de apoyo de cada mquina no cumplen su
funcin.
Pgina 136

Figura 5: Se observa en el modulo de costura que no existen lneas demarcadas, las prendas no
siguen una secuencia adecuada y los bancos de apoyo de cada mquina no cumplen su
funcin., adems de ello los trabajadores no tienen el adecuado protector contra la pelusa.
Figura 6: Se observa en la seccin de corte que existiendo andamios para el apilamiento de

cortes estos no son utilizados por el personal de la seccin.
Fuente: Seccin de corte MODETEX EIRL
Pgina 137

Seccin de Acabados:
En esta seccin se identifico los elementos ms resaltantes ya que la mayora de los
elementos del rea son pequeos como (Tijeras, piqueteras, Agujas, Etc.) todas esta
con un uso de ms de una vez por lo que est clasificada como necesario.
ITEM
FRECUENCIA:
SELECCIONADO COMO:
Mesa de limpieza
Diaria
Necesario
Mesa de doblado
Diaria
Necesario
Vaporizador
Diario
Necesario
Cajas
Menos de una vez
Innecesario
Desmanchadora
Ms de una vez
Necesario
Armario
Menos de una vez
Innecesario
Tablero
Menos de una vez
Innecesario
Figura 7: Se observa en la seccin de acabados no hay seal de seguridad.

Pgina 138

1. Identificacin de los Objetos Seleccionados.

Fue necesario seleccionar los elementos innecesarios con una tarjeta roja, para luego
evaluar el futuro de estos.
2. Evaluacin de los Objetos Seleccionados.
Seccin de Corte:
Aqu tomamos la decisin conjuntamente con la gerencia de decidir el futuro de los
elementos innecesarios.
TEM
EVALUACIN:
DESTINO:
Maquina de corte
Daado
Transferir a mecnica
Moldes varios
Obsoletos
Venderlos
Mermas de telas
Estn de mas
Venderlos
Retazos de telas
Estn de mas
Transferir a almacn de
telas
Plantillas de corte
Estn de mas
Desechar
Caballetes movibles
Estn dems
Transferir a almacn
Andamios
Estn de mas
Transferir a costura
Bancos
Estn dems
Transferir a costura
Sillas para costura
Estn dems
Transferir costura
Pgina 139

Seccin de Costura:
Aqu tomamos la decisin conjuntamente con la gerencia de decidir el futuro de los
elementos innecesarios.
TEM
EVALUACIN:
DESTINO:
Herramientas de personal
Esta dems
Trasferir a mecnica
Herramientas de mecnica
Esta dems
Trasferir a mecnica
Retazos de telas
Esta dems
Venderlos
Cortes pasados
Esta dems
Venderlos
Armario
No apropiado
Transferir a almacn
Caballetes
No apropiado
Transferir a almacn
Estabilizador
Daado
Desechar
Conos de hilos polister
Estn dems
venderlos
Andamios de apoyo
Estn dems
Transferir a otra seccin
Maquinas
Obsoletas
Desecharlas/venderlas
Seccin de Acabados:
TEM
EVALUACIN:
DESTINO:
Cajas
Estn dems
Almacn
Armario
Estn dems
Almacn
Tablero
Esta dems
almacn
Pgina 140

4.5.2 Proceso de Organizacin (SEITON)
La organizacin de los materiales nos fue de gran ayuda para todas las personas que llegamos
a necesitar de algn material, de forma tal que est sea encontrado rpido y fcilmente. Esto
representa que cada uno pueda ver donde, que y que tanto es lo que existe en determinado
lugar, para poder tomarlo y posteriormente regresar tales materiales a su lugar especfico.
Permaneciendo el espacio y los materiales siempre con un orden, y una identificacin.
1. Preparacin del rea de trabajo.

La realizacin de este proceso implic conocer la naturaleza propia de los materiales,
as como el anlisis del espacio con el que cuenta el rea de produccin, con el
objetivo de que el material sea claramente visible y no abultado y difcil de localizar.
2. Organizacin del rea de trabajo.
De igual manera, una vez definido el espacio, realizando un anlisis, es posible

sacar ventajas de espacio y orden para los diversos materiales.
Para identificar, hay que usar etiquetas removibles en el articulo y otra
etiqueta en el lugar donde se almacena.
Los materiales de mayor uso, se colocaron en un lugar cmodo y corto alcance
para recoger y colocarlos fcilmente.
Se marcaron lneas que indiquen no acercarse a los equipos cuando se
encuentran bajo operacin.
Se demarcaron las zonas de trabajo con lneas amarillas.
Se organizaron cada elemento en su respectivo lugar.
Se coloco en nombre a los equipos.
Se sealizo las zonas de mayor peligro.
Pgina 141

Figura 8: Se demarc la seccin de costura modulo 1 con cintas amarillas.

Figura 9: Se demarc la seccin de costura modulo 1 con cintas amarillas.

Pgina 142

Figura 10: Se orden los hilos de acuerdo al tipo y color.

Figura 11: Se identific con nombres cada rea.

Pgina 143

Figura 12: Se sealiz.

3. Establecimiento de Reglas a seguir.

Se entren a la gente para que siga los procedimientos mediante charlas
Pgina 144

4.5.3 Proceso de Limpieza (SEISO)
Formaremos equipos en cada rea para la conservacin del orden de estos, estableceremos: La
divisin del rea y nombraremos responsables, estableceremos las secuencias y frecuencias,
fijaremos las reglas y objetivos y verificaremos la ejecucin. Estos programas pueden quedar
definidos dentro de su programacin mensual en el rea.
Aqu se contemplaron todas las reas (archivero, mesas, pisos, rincones, etc.) y cosas dentro del
rea de produccin, resultando fcil detectar las fuentes de contaminacin o problemas una vez
que se encuentra limpio.
La limpieza es fundamental dentro de la empresa ya que al ser una empresa de confeccin. Es

necesario que todos los ambientes estn limpios para evitar la contaminacin de estas.
En esta etapa, no significa que todo el tiempo vamos a tener que estar limpiando, si no por el
contrario, evitar que nuestra rea se tenga que estar limpiando. Una simple manera de lograr
esto, es eliminando todos los factores de contaminacin en el rea de trabajo, en situaciones
tan sencillas como el de un sacapuntas con su respectivo recolector de desecho. En donde de
una manera sencilla podemos eliminar grandes trabajos como el de tener que limpiar
constantemente debido a una labor en la cual se produce suciedad o desperdicio.
Fig. 13 rea de Trabajo: Seccin Corte y Acabados

Fuente: Elaboracin propia
Pgina 145

Fig. 14 rea de Trabajo: Seccin Costura

Fuente: Elaboracin propia
1. Realizacin de un programa de limpieza.
Se asign a responsables de las actividades de limpieza, con una frecuencia

determinada y cuando se lleve a cabo.
PROGRAMA DE LIMPIEZA (MES JUNIO)
REA
ARTCULOS
RESPONSABLE
TURNO
FRECUENCIA
CORTE
Mesa de corte
Juan Luna
Diario
Pisos
Carlos Prez
Diario
Maquinas
Manuel vila
Diario
Pgina 146

PROGRAMA DE LIMPIEZA (MES DE JUNIO)

REA
ARTCULOS
RESPONSABLE
TURNO
FRECUENCIA
COSTURA
Maquinas
Cada operario
Diario
Mesa
Elizabeth C.
Diario
Pisos
Roxana c.
Diario
Estantes
Daniel s.
Semanal
Otros
Mario s.
Semanal
PROGRAMA DE LIMPIEZA (MES DE JUNIO)

REA
ARTCULOS
RESPONSABLE
TURNO
FRECUENCIA
ACABADO
Mesas
Juana L.
Diario
Pisos
Carla
diario
Fuente: Elaboracin propia.
2. Definicin de mtodos de limpieza.

Se enlist cada una de las actividades de limpieza a realizarn.
Se enlist los artculos y equipos de limpieza que se necesitarn.
Se document las actividades de limpieza en un procedimiento (manual).
3. Creacin de disciplina.
Se comunic a cada uno de los trabajadores del proceso de limpieza.
A travs de los entrenamientos que se les brinda se crear una disciplina en ellos.
Pgina 147

4.5.4 Proceso de Estandarizar (Seiketsu):
Sealizamos el rea para poder mantener la seguridad en el centro laboral, como se

vio este no cuenta con ninguna.
Utilizaremos carteles y Seales:
Tamao adecuado
Colocacin que no deje lugar a dudas
Cualquier persona pueda juzgar
Contribuir a la buena apariencia del entorno
Color
Etiquetas
Manuales de Estndares
Figura 15: se sealizo las zonas de peligro.

Pgina 148

Evaluacin de resultados:
Usamos hojas de control de auditoras para verificar el cumplimiento delo establecido.
FORMATO DE EVALUACIN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Calif.
Seleccionar
Las herramientas de trabajo se encuentran en buen estado para su uso
El mobiliario se encuentra en buenas condiciones de uso
Existen objetos sin uso en los pasillos
Pasillos libres de obstculos
Las mesas de trabajo estn libres de objetos sin uso
Se cuenta con solo lo necesario para trabajar
Los cajones se encuentran bien ordenados
Es difcil encontrar lo que se busca inmediatamente
El rea de est libre de cajas de papeles u otros objetos
3
3
2
2
0
0
3
1
0
0
Ordenar
Las reas estn debidamente identificadas
No hay unidades encimadas en las mesas o reas de trabajo
Los botes de basura estn en el lugar designado para stos
Lugares marcados para todo el material de trabajo (Equipos, carpetas, etc.)
Todas las sillas y mesas estn el lugar designado
Los cajones de las mesas de trabajo estn debidamente organizados y slo se tiene lo necesario
Todas las identificaciones en los estantes de material estn actualizadas y se respetan
1
2
3
0
2
1
3
Se ven partes o materiales en otras reas o lugares diferentes a su lugar asignado
Limpiar
18
19
20
21
22
23
Los escritorios se encuentran limpios

Las herramientas de trabajo se encuentran limpias
Piso est libre de polvo, basura, componentes y manchas
Las gavetas o cajones de las mesas de trabajo estn limpias
Las mesas estn libres de polvo, manchas y componentes de scrap o residuos.
Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida
1
3
0
1
2
3
24
25
26
27
28
Estandarizar
Todos los contenedores cumplen con el requerimiento de la operacin
El personal usa la vestimenta adecuada dependiendo de sus labores
Todas las mesas, sillas y carritos son iguales
Todo los instructivos cumplen con el estndar
La capacitacin est estandarizada para el personal del rea
3
3
1
1
0
Gua de calificacin
0 = No hay implementacin
1 = Un 30% de cumplimiento
2 = Cumple al 65%
3 = Un 95% de cumplimiento
Pgina 149
Pgina 150

4.5.5 Proceso de Disciplina (Shitsuke):
Capacitamos al personal para indicarles como se debe trabajar, teniendo en cuenta la

seguridad y la importancia de esta.
Explicamos paso a paso lo que cada seal significa y el mejoramiento que da a nuestra
rea.
La disciplina es el camino que nos lleva a la formacin de hbitos:
Establecer la conducta deseada.

Asegurar una comunicacin correcta.
Hacer sentir responsable a la gente de lo que hace.
Elevar la autoestima de la gente
Siempre que se cometa un error, sealarlo y asegurarse de corregirlo.
4.6 IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION MODULAR
a- Implementacin del sistema de produccin modular:

Antes de Empezar a desarrollar cada una de las etapas de implementacin del sistema
de produccin modular, es necesario el compromiso y trabajo de todos los
involucrados en el proyecto de implementacin, desde el Gerente General hasta el
ms antiguo de los operarios.
b- Etapa de Inicio:
Reunin con la Gerencia: Se estableci una reunin con la gerencia general (Srta.
Mnica Castilln), donde se le planteo la necesidad y los beneficios que la
implantacin del sistema modular traern para la mejora de la productividad,
quedando conforme con la propuesta aprob la implantacin del dicho sistema.
El alcance de esta reunin tuvo involucrados a la gerencia general, al jefe de
produccin y jefes de cada rea.
Pgina 151

Etapa de Planificacin:
Fase de Organizacin: En esta fase se definieron los parmetros que incluye la

implementacin, entre los cuales se encuentran los siguientes conceptos a utilizar:
El procedimiento a seguir por la lnea.

Se programan las reuniones de capacitacin.
Los formatos a usar para el control de la lineal.
Definir el sistema de incentivos.
b
Seleccin del Modelo a Trabajar: El modelo a trabajar es de tipo Moda (esto no

quiere decir que no se adecue para un modelo tipo Bsico), teniendo en cuenta el
volumen de la produccin (Cuota Diaria), reuniendo la informacin necesaria: ficha
tcnica, secuencia de operaciones, balance de lnea modular y otros.
Dentro de la gama de estilos que maneja la empresa la ms representativa son las
blusas demanda tiene dentro de la empresa, el modulo en el cual se est implantando
el sistema es donde se fabricaran las blusas.
4.6.1 Determinacin del tamao del modulo

Tomamos como referencia a las blusas de nias en algodn tejido plano Ref. VN001
De acuerdo a lo conversado con la jefatura de produccin, Para poder cumplir el plan de
produccin el modulo tiene que producir 290 unidades como mnimo por da, para poder
cumplir la demanda que actualmente tiene este estilo.
Coordinando con la gerencia y jefatura de produccin se establece producir al 100% una cuota
de 350 unidades por da, esto significa que la eficiencia programada estar sobre el 80%, cabe
resaltar que este tipo de producto es constante y en temporadas altas sobrepasa lo planificado
en ventas.
Estilo
Cuota Diaria (Unidades)
Blusa de nia Ref. VN001
350
Secuencia de operaciones
Estilo:
Blusa de nia en popelina licrado.
Pgina 152

Composicin: Algodn 95 %, Polister 5%
Ref. VN001
CUADRO A
TEM
No.
Oper.
Descripcin
Tipo de
Maquina
Tiempo
STD ( MIN)
170
Preparar cuello
Recta
0.95
130
Preparar pechera
Recta
0.75
140
Pespuntar pechera
Recta
0.56
70
Orillar bobos
Remalladora 0.30
80
Encarrujar bobos
Recta
90
Unir bobos a manga
Remalladora 1.00
100
Pespuntar manga
Recta
0.70
20
Hacer pinzas delantero superior
Recta
1.50
30
Unir delantero inferior
Remalladora 0.85
10
40
Pespuntar unin de piezas delantero Recta
0.50
11
10
Hacer pinza a espalda x2
Recta
0.30
12
50
Unir hombros
Remalladora 0.35
13
60
Pespuntar hombros
Recubridora 0.25
14
110
Pegar manga
Remalladora 0.90
15
120
Cerrado de costado
Remalladora 0.98
16
150
Unir pechera al delantero
Remalladora 1.10
17
160
pespuntar Pechera con delantero
Recta
0.90
18
180
Pegar cuello e insertar etiqueta
Recta
1.20
19
190
Pespuntar cuello
Remalladora 1.50
20
200
Orillar basta
Remalladora 0.80
21
210
Hacer Basta
Recta
0.37
0.95
16.71
Pgina 153

Diagrama de operaciones.
PRODUCTO PATRO DE ESTUDIO:
BLUSA DE NIA EN ALGODN TEJIDO PLANO
CUELLO
BOBOS
Preparado
de
cuello
PECHERA
170
0.95 Preparar
pechera
Pespuntar
pechera
MANGA
130
0.75 Orillado
de bobos
70
140
0.56 Encarrojado
de bobos
80
DELANTERO
0.30
Hacer pinzas
del. sup.
0.37
Union de
delantero
inferior
Union de
bobos
a mangas
Pespunte
de manga
90
100
ENSAMBLE
20
10
0.30
30
1.00 Pespuntar
40
union de
piezas delanteras
0.70
1.50 Hacer pinza

a espalda
x2
0.85
0.5
Union
de hombros
50
Pespunte
de hombros
60
Pegado
de manga
110
Cerrado
de costados
120
Unir pechera
al delantero
150
Pespuntar
pechera
160
0.35
0.25
0.90
0.98
1.10
0.90
Pegar cuello
y etiquetar
180
1.20
Pespuntar
cuello
190
1.50
Orillar
bastas
200
0.80
Hacer
bastas
210
0.95
TIEMPO TOTAL: 16.71
Pgina 154
BALANCEO DE LNEA MODULAR
ESTILO: Blusa de nia popelina licrado 95% algodn 5% polister
Minutos diarios de
trabajo:
540
min/da
Ref.:
VN001
Produccin Estndar:
350
blusas/da
No.
Opera.
Descripcin
Tipo de
Maquina
Tiempo
STD (
MIN)
Minutos por Operacin
Puestos
Tericos
Mquinas
Operario
por
Asignado
Mdulo
Grado de
Ocupacin
Mquina
10
Hacer pinza a espalda x2
R1A
0.30
105
0.19
37.27%
20
Hacer pinzas delantero superior
R1A
1.50
525
0.97
97.22%
30
Unir delantero inferior
OV 3H
0.85
298
0.55
77.78%
40
Pespuntar unin de piezas

delantero
R1A
0.50
175
0.32
32.41%
50
Unir hombros
OV 3H
0.35
123
0.23
p. 30,50
60
Pespuntar hombros
RC 2A
0.25
88
0.16
16.20%
70
Orillar bobos
OV 3H
0.30
105
0.19
19.44%
80
Encarrujar bobos
R1A
0.37
130
0.24
69.35%
Pgina 155
90
Unir bobos a manga
OV 4H
1.00
350
0.65
100
Pespuntar manga
R1A
0.70
245
0.45
p. 80,100
110
Pegar manga
OV 4H
0.90
315
0.58
58.33%
120
Cerrado de costado
OV 4H
0.98
343
0.64
63.52%
130
Preparar pechera
R1A
0.75
263
0.49
48.61%
140
Pespuntar pechera
R1A
0.56
196
0.36
36.30%
150
Unir pechera al delantero
OV 3H
1.10
385
0.71
71.30%
160
pespuntar Pechera con delantero
R 1A
0.90
315
0.58
58.33%
170
Preparar cuello
R 1A
0.95
333
0.62
61.57%
180
Pegar cuello e insertar etiqueta
R 1A
1.20
420
0.78
I/J
Op 160,170
190
Pespuntar cuello
R 1A
1.50
525
0.97
97.22%
200
Orillar basta
OV 3H
0.80
280
0.52
E/H
210
Hacer Basta
R 1A
0.95
333
0.62
G/B/H
10.83
11
16
67.69%
16.71
64.81%
Cuadro 3.
Pgina 156

Produccin Estndar
Los datos utilizados en el balanceo son los siguientes:
TSTD: 16.71 min/ prenda
Cantidad de operarios del modulo: 11 Operarios
Tiempo neto de trabajo por operario: 540 minutos / da
Cdigo o N de operacin y descripcin.

Estas columnas hacen referencias al cdigo y descripcin que tienen la operacin en el
diagrama de operaciones (Ver cuadro 2)
Maquina.
Aqu se indica en forma abreviada el tipo de mquina que se utiliza en la operacin:
Cdigo
Tipo de Maquina
Cantidades a utilizar en el
modulo
R1A
Recta simple de 1 aguja.
OV 3H
Remalladora simple de 1 aguja de 3 hilos.
OV 4H
Remalladora Mellicera de 2 agujas de 4 hilos.
RC 2A
Recubridora de 2 agujas.
Tiempo estndar.
Es el tiempo Estndar (Estndar Allowed Minutes) correspondiente a cada operacin.
La suma de todas las operaciones dar el tiempo Estndar total de la prenda, que es de
16.17 minutos.
Minutos Por operacin.
Esta alcanza indica los minutos necesarios a asignar en cada operacin para alcanzar la
produccin estndar, lo que calculamos as:
Pgina 157

Por ejemplo,
Para la operacin 10 (Hacer pinzas a espalda x 2), los minutos necesarios sern:
Puestos tericos.
Esta columna indica la cantidad de personas tericas que deberan realizar cada
operacin y puede ser un nmero entero o un decimal, su clculo se realizara as:
Para la operacin 10, el valor sera el siguiente:
Esto significa que en la operacin 10 debemos asignar aproximadamente 0.19

persona terica.
Operario Asignado.
En esta columna asignaremos a los responsables de realizar las distintas operaciones
segn los PUESTO TERICOS requeridos para las mismas que se calcularon
previamente. De esta manera, vamos a combinar las cargas de trabajo para que cada
operario este plenamente ocupada, lo que lograremos cuando la suma de PUESTOS
TERICOS a asignar a dicha persona se acerque lo ms posible a la unidad. Por
ejemplo, al operario A le asignamos la totalidad de la operaciones 10, 30 y 50 sumando
los puestos tericos de cada operacin podemos establecer la carga de trabajo
correspondiente a cada operario:
Carga de trabajo Operario A:
En esta distribucin de carga de trabajo asignamos un 19% del tiempo del operario A
en la operacin 10 dado que las operaciones 30 y 50 absorbern un 78% del tiempo
disponible.
Pgina 158

Por otra parte, el operario B deber distribuir su tiempo de la siguiente forma:
Este resultado nos indica que el operario B tendr un nivel de ocupacin de 97.22%.
As continuamos hasta completar el balanceo del resto de las operaciones.
Cabe destacar que este procedimiento no se limita solamente un clculo numrico
sino que interviene tambin la experiencia y el conocimiento que se tenga de las
habilidades integrantes del modulo, sobre todo cuando el mismo est en sus
comienzos y los integrantes no estn entrenados en diversas operaciones.
Maquinas por Modulo y Grado de Ocupacin.

Por ltimo analizamos las 2 ltimas columnas correspondientes a las maquinas a
asignar y al grado de ocupacin de las mismas. La columna de maquinas por modulo se
refiere a la cantidad de maquinas que estamos colocando en el modulo para la
operacin indicada o , en algunos casos ,para cubrir varias operaciones .Cuando una
maquina se ocupa en dos operaciones o ms ,o en algunos casos para cubrir varias
operaciones.
El grado de ocupacin de maquinas indica que porcentaje del tiempo total de trabajo
del modulo, est ocupada cada mquina en las respectivas operaciones y su clculo se
realiza de la siguiente forma:
Por ejemplo, en el caso de la maquina recta de una aguja asignada a las operaciones
80 y 100, el resultado sera:
El grado ocupacional total de maquinas lo calculamos de la siguiente forma:
Pgina 159

Queda demostrado al implantar el modulo tendremos un grado ocupacional de

maquinas de 67.69%, esto podra varias con el tiempo si la empresa enfoca a la
mxima utilizacin de la maquinas.
Pgina 160
Seleccin del personal que formara parte del modulo.

se escogi el grupo de operarios actualmente ms polivalentes, teniendo como requisito aquellos operarios que tengan como eficiencia mnima 60 % para
poder iniciar la operacin, si no cumple este requisito no podr formar parte del modulo. La lnea a escoger deber estar compuesta de 12 a 15 operarios
dependiendo del producto26
Operario
Hacer pinzas Unir

Hacer pinza a
delantero
delantero
espalda x2
superior
inferior
10
Marina Andrade
Ronald Perez
Wilson Ascurri
Demer Pea
Elizabeth Carbajal
Arnold Zavaleta
Freddy Astocuri
Rafael Baez
Carla mondragon
10
Luis Saucedo
11
Marlon Magallanes
20
30
Pespuntar
union de
piezas
delantero
40
Unir hombros
50
Pespuntar
hombros
60
Orillar bobos
70
Encarrojar
bobos
80
Unir bobos a Pespuntar

manga
manga
90
100
Pegar manga
110
Cerrado de
costado
120
Preparar
pechera
130
Pespuntar
pechera
140
pespuntar
Unir pechera
Preparar
Pechera con
al delantero
cuello
delantero
150
160
170
Pegar cuello
Pespuntar
e insertar
cuello
etiqueta
180
190
Orillar basta Hacer Basta

200
210
Operacin asignada mayor o igual al 100%

Eficiencia entre 80% y 99%
Eficiencia entre 60% y 79%
26
Manufactura flexible Hugo

L.Rubinfeld.
Proxima etapa de aprendizaje.
Pgina 161

4.6.2 Etapa de Induccin:
a. Capacitacin a Nivel Medio: La capacitacin se enfoco a las tcnicas de la organizacin

modular y coordinacin del grupo de trabajo. El alcance de esta capacitacin llego
hasta la jefatura de produccin (Costura), Supervisor de Costura. Estos dos ltimos
estarn directamente involucrados en el xito o fracaso del proyecto.
Por otra parte se converso con la jefatura de produccin para que tengan la visin
suficiente de lo que va a producir y evitar dejar sin trabajo al modulo, suministrando
de produccin suficiente y apoyando al equipo a alcanzar su mxima eficiencia.
Debe de planear cada uno de los cambios de estilo con tanta antelacin como sea
posible.
Adems; se deber seleccionar el personal de soporte, el cual deber contar con
experiencia en su propia rea y debe ser proactivo, con gran energa y liderazgo.
Entre el personal de soporte se encuentra el supervisor de lnea, habilitador, inspector
de calidad, el mecnico.
b. Fase de Capacitacin a la Lnea Piloto: Se reuni con los operarios seleccionados
explicndoles cmo funciona el sistema productivo y las ventajas que representa para
la Empresa.
Adems, se puso nfasis a conceptos como Liderazgo y Trabajo en Equipo.
Liderazgo: Recomendaciones para el lder de Grupo (Supervisor de Lnea):
El lder se encarga de desarrollar los equipos de trabajo, llegando al personal mediante
valores como lealtad, confianza, motivacin que cada operario necesita para creer en
si mismo con el objetivo de alcanzar el xito del modulo; obteniendo el apoyo de cada
uno de los miembros de la lnea.
Su comportamiento debe de ser ejemplar, teniendo en cuenta los siguientes rasgos:
o Puntualidad: llega 15 minutos antes del inicio de las operaciones.
o Facilitador: Proporciona nuevas ideas y prcticas.
o Compaero: Se relaciona con el equipo de trabajo.
o Representacin: Se responsabiliza por el equipo, y responde por los intereses de este.
o Integracin: Induce la unin del equipo.
o Organizacin: Ordena y distribuye su propio trabajo y el de su personal.
Pgina 162

o Dominio: toma decisiones y expresa opiniones.
o Comunicacin: Proporciona y consigue informacin de los miembros del equipo,
demuestra conocimientos y capacidad en cada parte del proceso.
o Reconocimiento: Muestra aprobacin o desaprobacin de las acciones de cada
miembro del equipo.
o Produccin: Determina metas y motiva a su personal a cumplirlas.
Trabajo en Equipo: Para establecer un adecuado trabajo en equipo, se debe tener en

cuenta el orden siguiente:
o Hacer una lista y dividir los trabajos de cada uno de los miembros del equipo.
o Describir el proceso que se va a realizar para cubrir cada una de las operaciones
comprendidas.
o Indicar las reglas bsicas en las cuales se va a regir el equipo de trabajo. Como por
ejemplo sobre el horario de trabajo, puntualidad, asistencia, cumplimiento de metas,
comportamiento en el equipo y otros.
o El supervisor de lnea (lder) debe detectar que operario no esta trabajando en equipo,
para lo cual deber conversar con l en privado, cambiarlo de mdulo o en su defecto
separarlo del mismo. Los problemas mas comunes suceden cuando se observa que un
operario no realiza su trabajo en el tiempo determinado, no se encuentra
comprometido con el equipo de trabajo, llega tarde y otros aspectos negativos que
deben de ser resueltos por parte del equipo y del lder, ya que el mdulo no
funcionara si alguien no se siente parte del mismo.
Se estableci que las reuniones del equipo de trabajo se realizaran una vez por da
despus de la jornada de trabajo por 10 minutos, donde se tocaran temas de:
Cumplimiento de las metas de produccin de la jornada.
Evaluacin de eficiencias individuales y por equipo.
Mejora de mtodos
Mejora de calidad
Responsabilidades compartidas
Valores del equipo y otros
Pgina 163

4.6.3 Sistemas de Incentivos Incentivos por Mdulos (IM):

El incentivo por mdulo esta basado en el cumplimiento de la meta asignada al mdulo
(prendas/da). Dicho incentivo es igual para todos los integrantes del mdulo obtenido por las
prendas producidas por el mdulo, entonces el clculo de pagos es la siguiente:
R=H+I
R= Remuneracin Total
H= pago basado en la habilidad individual
I= Parte que siendo igual para cada integrante de modulo en funcin del desempeo
Cabe resaltar que el pago basado en la habilidad individual ira en funcin a la experiencia y al
grado de polivalencia, que la empresa designara por poltica y de acuerdo al salario del
mercado.
A continuacin de muestra la tabla de Incentivos segn la eficiencia alcanzada en el da.
TABLA DE INCENTIVOS
Incentivos x
Pdas.
Eficiencia
Turno (S/.)
Producidas
15.00
350
100%
14.85
347
99%
14.70
344
98%
14.55
341
97%
14.40
338
96%
14.25
335
95%
14.10
332
94%
13.95
329
93%
13.80
326
92%
13.65
323
91%
13.50
320
90%
13.35
317
89%
13.20
314
88%
13.05
311
87%
12.90
308
86%
12.75
305
85%
12.60
302
84%
12.45
299
83%
12.30
296
82%
12.15
293
81%
12.00
290
80%
Pgina 164

Por consiguiente, para tener incentivo en el da, el mdulo como mnimo tiene que alcanzar la
meta diaria (80%) de 290 prendas, para lo cual cada participante del mdulo recibir S/. 12.00
por ese da de produccin.
Si el mdulo llegara a producir mayor cantidad de prendas por turno, entonces se recurrir a la
tabla mostrada, segn la cantidad de prendas producidas por la lnea.
Uno de los operarios del mdulo (el que marca la salida del mdulo) llevara la cuenta de
prendas, o en su defecto el habilitador de la lnea; anotndolo en la pizarra de control de la
lnea.
Nota: Si bien la teora de produccin modular establece un nivel de cero defectos, entonces la
produccin entregada por el mdulo a su cliente interno estar libre de defecto alguno, por lo
que cualquier defecto ser corregido y reprocesado inmediatamente o en su defecto fuera de
las horas de trabajo siempre y cuando la situacin lo permita
Pgina 165

METODOLOGA DE CONTROL
CONTROL BIHORARIO
Se elaboro un formato para hacer un CONTROL BIHORARIO de la produccin y la calidad
(Anexo C)que nos servir como herramienta para hacer un control en tiempo real sobre el
cumplimiento de la meta de produccin y la calidad de las operaciones del modulo.
El formato contiene:
1.
Fecha
2.
Referencia
3.
T Std: Tiempo total de fabricacin de la prenda
4.
Orden de produccin: Cantidad de unidades del lote de fabricar.
5.
Numero de operarios que participan en el modulo
6.
Tiempo efectivo de turno por operario
7.
Capacidad diaria del modulo: Numero de prendas totalmente terminadas que el modulo
puede producir en el tiempo efectivo de turno.
8.
Control de produccin: Cada dos horas, se hace un chequeo del numero unidades
programadas Vs Numero de unidades reales, a fin de controlar el cumplimiento de la
meta de produccin.
9.
Unidades reales: Sumatoria de todas las unidades confeccionadas por el operario en el

da. Informacin requerida, para la programacin del da siguiente y para determinar el
rendimiento del modulo.
10. Minutos reales: Tiempo total empleado por el mdulo, para confeccionar las unidades,
informacin requerida para determinar el rendimiento diario del modulo.
11. Control de calidad. Cada dos horas, se hace una revisin de las unidades confeccionadas,
para buscar posibles defectos no detectados durante la confeccin.
12. Rendimiento modulo: Se calcula cual fue el rendimiento del modulo durante la jornada
laboral.
13. Tiempo improductivo: Minutos que el modulo paro de trabajar.
14. Cdigo tiempo improductivo.
Pgina 166

CDIGO CAUSA
PROMEDIO
MINUTOS
01
Mecnico
120
02
Reproceso
30
03
Montaje
10
04
Aseo
60
Tabla: Tiempo promedio de prdidas segn Hugo L. Rubinfeld (Sistemas de

manufactura Flexible)
15. Eficiencia del modulo

16. Productividad del modulo
Este formato ser ubicado en un tablero contiguo al modulo, a fin de informar a los operarios
en tiempo real el cumplimiento o incumplimiento de la meta diaria de produccin. Este tablero
ser llenado por uno de los operarios del mdulo en este caso ser la Sra. Marina Andrade por
ser una de las experimentadas en el tema, quien ser la encargada de motivar e impulsar al
mdulo en el momento que la meta del da no est cumpliendo.
Pgina 167

4.6.4 Grado de polivalencia.

Para alcanzar el xito en la flexibilidad en el sistema productivo, como lo proponemos, se
trabajo sobre la polivalencias de los operarios, con el fin de que puedan alternar entre la
multifuncionalidad y que todas puedan desempear las mismas actividades.
No todos los operarios estn capacitados para el manejo de todas las maquinas, se debe de
fortalecer a cada uno de ellos en el manejo en las que presenten menor habilidad, para de esta
forma lograr un grado de polivalencia nivelado en todo el modulo.
Para poner en marcha acciones que permitan generar polivalencia, 3 veces por semana se
quedaran 30 minutos adicionales, en los cuales se dedicaran a realizar entrenamientos por
parejas, dirigidos por el jefe de produccin, con el fin de efectuar un aprendizaje reciproco de
las tareas; todos los das se intercambiaran parejas para difundir todos los conocimientos,
hasta la tarea ms difcil.
Se diseo un formato (ANEXO) que cada operario llenara con las tareas y grado de
aprendizaje. En caso de alcanzar un grado bajo se reforzara en otro da, si es necesario, hasta
lograr un significativo aprendizaje.
Para motivar a los operarios a realizar dichas actividades, y comprometer parte del tiempo;
esos 30 minutos quedaran divididos en dos partes. Los primeros 15 minutos es un regalo del
operario a la empresa y los otro 15 serian remunerados como extras; adems al finalizar la
actividad, el operario que haya desarrollado mayor numero de aprendizaje ser premiado con
un detalle.
Curva de Aprendizaje.
En la bsqueda de mtodos para aumentar la curva de aprendizaje de los operarios en lotes
tan pequeos con lo que trabaja la empresa; para incrementar el rendimiento del modulo del
cual hace parte, se encontr que se deba cumplir el siguiente requerimiento:
Tener un porcentaje mnimo del 25 % para iniciar la operacin, si no est dentro en este
intervalo no podr formar parte del modulo y tendr que afianzarse en la operacin. Como
puede observarse en la grafica de curva de aprendizaje, para un lote de 350 unidades se
comenzara con un rendimiento de 20 % y ser incrementando el rendimiento aceleradamente,
hasta allegar 95%.
Al inicio de esta implantacin se exigi este requisito, ya que se trata de una nueva filosofa de
trabajo la cual implica mucho esfuerzo para verse reflejado en muy poco tiempo buenos
resultados, se ir aumentando gradualmente esta exigencia hasta llegar 100% del rendimiento
del modulo.
Pgina 168

4.6.5 Mantenimiento Preventivo.

Dado el bajo volumen de trabajo en proceso, uno de los factores que ms atencin contra los
buenos resultados a obtener de una lnea modular es la baja confiabilidad del parque de
maquinas disponibles. El mtodo utilizado para contrarrestar este factor negativo es la
prevencin a travs de la capacitacin y del mantenimiento preventivo, para esto se realizo los
deberes adicionales del operario, conjuntamente en coordinacin con los integrantes del
mdulo.
TEM DEBERES ADICIONALES DEL OPERARIO
1
Controlar diariamente el nivel de aceite de sus maquinas.
Lubricar diariamente las partes de la maquina que lo requieran.
Cambiar agujas cuando sean necesarios.
Limpiar la maquina al final de cada turno usando aire comprimido.
Chaquear diariamente el buen funcionamiento de todos los elementos de seguridad.
Mantener Ordenado y limpio el puesto de trabajo.
Pgina 169

4.6.6 INDICADORES DE GESTIN.

Produccin realizada del modulo.
Modulo. 1 (Sistema Modular)
Ref. VN001
Fecha
Programado
Produccin real
2-6-2010
350
245
3-6-2010
350
247
4-6-2010
350
250
5-6-2010
350
252
7-6-2010
350
251
8-6-2010
350
257
9-6-2010
350
262
Nota. Se produjo 30 minutos de tiempos improductivos por acomodo en el modulo.

La implantacin del sistema modular tuvo a cabo el da 2 de junio del presente , segn el
cuadro adjunto observamos que el inicio es bastante difcil, ya que es un sistema nuevo dentro
de la empresa y conforme pasaran lo das la evolucin ser mayor, a la fecha la produccin
promedio del modulo es de 252 Unidades por da.
Indicador de Eficiencia: Mide el desempeo y/o capacidad del modulo en un turno de

trabajo con respecto al tiempo estndar, considera los minutos Improductivos.
Min. Producidos
Min. Trabajados
Tpo. Std. X Cant. Pdas. Real
Min. Disponibles Min. Improductivos
Min. Producidos
Min. Trabajados
16.71 X 252
. = 71.24 %
(11 X 540)-(30)
Hasta el momento la eficiencia del modulo dio como resultado un 71.24 %,

posteriormente el modulo acoplara todas la bases y se vern incrementos notorios.
Pgina 170

Indicador de Eficacia: Mide el resultado final del modulo en un turno de trabajo con
respecto al tiempo estndar, no considera los minutos Improductivos.
Min. Producidos
Min. Programados
Min. Programados
Min. Producidos
= _______16.71 X 252
Min. Programados
= 88.61%
11 X 540 X 80%
En comparacin con la programacin del modulo estamos siendo un 88.61 % de

eficacia.
Indicador de Calidad: Nos indica la cantidad de prendas que deben de ser
reprocesadas, ciertamente el dato real de lo producido son las prendas sin defectos, la
meta es que este porcentaje alcance el nivel de cero. Adems, nos indica el nivel de
Autocontrol con el cual est trabajando la lnea piloto.
% Pdas. Defectuosas
Cant. Pdas. Defectuosas.

Cant. Pdas. Producidas
% Pdas. Defectuosas
4 prendas -da . = 1.58%

252 Prendas- da
Indicador de Rendimiento: Mide el resultado final del modulo en un turno de trabajo

con respecto al tiempo total de trabajo, no considera los minutos Improductivos.
Min. Producidos
Min. Programados
Min. Producidos
Min. Trabajo
= _______16.71 X 252
Min. Programados
= 70.89%
11 X 540
El rendimiento del modulo esta en 70.89%.
Pgina 171

Indicador de Calidad: Nos indica la cantidad de prendas que deben de ser

reprocesadas, ciertamente el dato real de lo producido son las prendas sin defectos, la
meta es que este porcentaje alcance el nivel de cero. Adems, nos indica el nivel de
Autocontrol con el cual est trabajando la lnea piloto.
% Pdas. Defectuosas
Cant. Pdas. Defectuosas.

Cant. Pdas. Producidas
% Pdas. Defectuosas
4 prendas -da . = 1.58%

252 Prendas- da
INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD.
Indica el desempeo total del modulo y de la planta en general:
% Productividad= Unidades producidas

Hora de trabajo empleado
% Productividad= 252 Unidades =
2.54
99Horas
Calculando la productividad, nos refleja que por cada H-H empleado obtenemos 2.54
Unidades.
EVALUACIN ECONMICA.
Se da a conocer que tanto influye econmicamente al cambio del sistema modular por
el sistema convencional. (Ver Anexo A )
COTIZACIONES
Aqu se presenta cuanto es realmente el costo unitario de la prenda. (Ver Anexo B)
Pgina 172

4.6.7 Etapa de Cierre:
a) Medicin de Resultados:
En la cual se realiza el anlisis de los Indicadores de Gestin, y cuantificar los resultados
obtenidos, observaciones y recomendaciones; para la implementacin en las dems lneas de
costura en un futuro.
b) Reunin con la Gerencia general:

Para terminar debe existir una reunin con la Gerencia general mostrando los resultados
obtenidos, e iniciar el mantenimiento de la lnea piloto.
Pgina 173
4.7 FINANCIAMIENTO DE LA PROPUESTA DE MEJORA
ACTIVO TANGIBLE
AREA DE PRODUCIN
obras civiles
CANTIDAD
--
PRECIO
TOTAL
Aos
Depreciacin
--
100000
30
3,33%
16666,67
--
47600
10
10%
23800,00
maquinaria
Sillas para mquinas
25
200
20%
200,00
26
50
1300
100%
6500,00
140
560
50%
1400,00
Uniforme de trabajadores
Extintores de Incendios
TOTAL DE ACTIVOS TANGIBLE
149660
TOTAL DEPRECIACIN
48566,67
ACTIVO INTANGIBLE
RUBRO
COSTO
Licencia para construccin
2300,00
Seguro para Construccin
980,00
Cambio de Opcin Tarifaria Luz
3500,00
Movilidad
200,00
Estudios Previos del Proyecto
700,00
Capacitacin y/o Entrenamiento
2500,00
Libros Contables
3000,00
TOTAL ACTIVOS INTANGIBLE
13180,00
Pgina 174
CAPITAL DE TRABAJO
MOD
MD
MOI
CI Fabricacin
CF Fabricacin
CF Administrativos
CF Ventas
Total
Para 3 Meses
INVERSIN INICIAL
786925,00
2010
16800,00
2143500,00
134400,00
96000,00
1120,00
103200,00
1320,00
2496340,00
624085,00
2011
17640,00
2250675,00
141120,00
100800,00
1176,00
108360,00
1386,00
2619771,00
654942,75
2012
18522,00
2363208,75
148176,00
105840,00
1234,80
113778,00
1455,30
2750759,55
687689,89
2013
19448,10
2481369,19
155584,80
111132,00
1296,54
119466,90
1528,07
2888297,53
722074,38
2014
20420,51
2605437,65
163364,04
116688,60
1361,37
125440,25
1604,47
3032712,40
758178,10
VALOR RESIDUAL
Valor Comercial de la Maquinaria
Valor Comercial Infraestructura Fsica
valor libro de obras civiles
valor libro Mquinas
Utilidad Bruta
Impuesto (30%)
Utilidad Neta
Valor Libro de Obras Civiles
Valor Libro Mquinas
Valor Residual
28560,00
196000,00
-83333,33
-23800,00
117426,67
-35228,00
82198,67
83333,33
23800,00
165532,00
Pgina 175
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS (Proyecto)
2010
Ventas
2011
2012
2013
2014
3279721,41
3443707,48
3615892,85
3796687,50
3986521,87
-2391820,00
-2511411,00
-2636981,55
-2768830,63
-2907272,16
887901,41
932296,48
978911,30
1027856,87
1079249,71
-1320,00
-1386,00
-1455,30
-1528,07
-1604,47
-103200,00
-108360,00
-113778,00
-119466,90
-125440,25
783381,41
822550,48
863678,00
906861,90
952205,00
Dep. Obras Civiles
-3333,33
-3333,33
-3333,33
-3333,33
-3333,33
Dep. Maquinarias
-4760,00
-4760,00
-4760,00
-4760,00
-4760,00
Amortizacin Intangibles
-3295,00
-3295,00
-3295,00
-3295,00
771993,08
811162,15
852289,67
895473,57
944111,67
-231597,92
-243348,64
-255686,90
-268642,07
-283233,50
Utilidad Neta
540395,15
567813,50
596602,77
626831,50
660878,17
Utilidad Acumulada
540395,15
1108208,66
1704811,43
2331642,93
2992521,09
Costos de Ventas
Utilidad Bruta
Gts. Vtas.
G.Adm.
Utilidad Operativa
Utilidad Antes de Impuesto

Impuesto
Pgina 176
FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
2010
Ventas
2011
2012
2013
2014
3279721,41
3443707,48
3615892,85
3796687,50
3986521,87
-2390700,00
-2510235,00
-2635746,75
-2767534,09
-2905910,79
C.Fijos
-1120,00
-1176,00
-1234,80
-1296,54
-1361,37
Gts. Vtas.
-1320,00
-1386,00
-1455,30
-1528,07
-1604,47
Gts. Adm.
-103200,00
-108360,00
-113778,00
-119466,90
-125440,25
783381,41
822550,48
863678,00
906861,90
952205,00
-231597,92
-243348,64
-255686,90
-268642,07
-283233,50
Flujo para otras operaciones
551783,49
579201,84
607991,10
638219,83
668971,50
Proyecto de Inversion
-30857,75
-32747,14
-34384,49
-36103,72
C.Variables
Flujo Operativo
Impuesto
Valor de Desecho
165532,00
Recuperacion De Cap Trab.
758178,10
Flujo de caja
Flujo Acumulativo
520925,74
546454,70
573606,61
602116,11
1592681,60
-265999,26
280455,44
854062,04
1456178,16
3048859,76
COK =
B/C=
VAN = 1289045,85
TIR=
71%
Pgina 177
FLUJO DE CAJA INTEGRADO (PROYECTO)

2010
Ventas
2011
2012
2013
2014
3279721,41
3443707,48
3615892,85
3796687,50
3986521,87
-2390700,00
-2510235,00
-2635746,75
-2767534,09
-2905910,79
C. Fijos
-1120,00
-1176,00
-1234,80
-1296,54
-1361,37
Gts. Vtas.
-1320,00
-1386,00
-1455,30
-1528,07
-1604,47
Gts. Adm.
-103200,00
-108360,00
-113778,00
-119466,90
-125440,25
Depreciacin Obras Fsicas
-3333,33
-3333,33
-3333,33
-3333,33
-3333,33
Depreciacin Maquinaria
-4760,00
-4760,00
-4760,00
-4760,00
-4760,00
Activos Nominales o Intangibles
-3295,00
-3295,00
-3295,00
-3295,00
771993,08
811162,15
852289,67
895473,57
944111,67
Impuesto
-213892,11
-228543,00
-255686,90
-268642,07
-283233,50
Ut. Neta
558100,97
582619,15
596602,77
626831,50
660878,17
Depreciacin Obras Fsicas
3333,33
3333,33
3333,33
3333,33
3333,33
Depreciacin Maquinaria
4760,00
4760,00
4760,00
4760,00
4760,00
Amortizacin Intangibles
3295,00
3295,00
3295,00
3295,00
-30857,75
-32747,14
-34384,49
-36103,72
C. Variables
Ut. Operativa
Proyecto Inversin
Valor Residual
165532,00
Recup. Cap. Trabajo
758178,10
Flujo de Caja
Flujo de Caja-Acumulado
538631,55
561260,34
573606,61
602116,11
1592681,60
-248293,45
312966,89
886573,50
1488689,62
3081371,22
Pgina 178

CONCLUSIONES
El primer paso para lograr una reduccin en los tiempos de entrega, es tener claro y
rpido conocimientos de todos los recursos que se tienen disponibles para la
produccin de las prendas, una desinformacin en este punto, trae como
consecuencia un retraso en el tiempo final de entrega al no tener los recursos
disponibles a tiempo para ser utilizados.
Con el sistema propuesto, el jefe de produccin puede hacer un clculo real de la carga
de trabajo que tendr cada operario y de esta manera asignar el nmero de tareas
correspondiente al tiempo efectivo de trabajo.
La implantacin del sistema modular en una planta, es un gran reto que requiere el
esfuerzo, dedicacin y compromiso de todas las personas que trabajan en la empresa,
ya que al ser un sistema productivo con una filosofa totalmente diferente a la
tradicional, donde se necesita una sumatoria de esfuerzos que se conviertan en uno
solo y no una cantidad de esfuerzos individuales que no se conectan entre s.
La implementacin de mdulos, como nueva estrategia de manufactura propuesta;
realiza practicas diferenciales en cuanto a la flexibilidad, ya que es el mtodo de
trabajo ms adecuado para incrementar en momentos de fluctuaciones de mercado,
como por ejemplo: la diferencia del ritmo de produccin entre el primer semestre del
ao y el segundo es muy marcado, ya que este ltimo se incrementan los pedidos por
la poca de diciembre y el lanzamiento de nuevas colecciones.
Si la empresa opta por continuar en un sistema de produccin modular requerir para
sus prximas contrataciones tener un perfil muy bien definido del personal que
contratar para la empresa; este debe ser polivalente, dispuesto al cambio, con buenas
relaciones interpersonales, que tenga sentido de compaerismo para lograr un buen
acoplamiento en la filosofa del sistema modular.
El autocontrol de los operarios en su desempeo, facilita y mejora el funcionamiento
de la planta, ya que no es necesario conseguir personal extra que exija el
cumplimiento de las metas esperadas de la operaria.
Al montar un programa para fomentar la polivalencia en los operarios, estas pueden
ubicarse en cualquier operacin del modulo, esto hace que la empresa tenga mayor
flexibilidad para el montaje de mdulos que se necesiten. La implantacin de este
programa sencillo hace que la rotacin en el trabajo sea continua, evitando la
monotona y generando motivacin entre los integrantes del modulo.
Pgina 179

La estandarizacin de los diferentes procesos que se realizan en una empresa para la
obtencin de un producto final, es fundamental para facilitar la ejecucin de todas las
actividades y de esta forma obtener resultados en tiempos ms cortos y ms efectivos.
Al implementar los indicadores de gestin, la empresa tendr la informacin necesaria
para determinar la capacidad real que se requiere en cada una de las pocas del ao y
de esta forma podr prepararse con anticipacin para responder con mayor
efectividad a los cambios en el nivel de demanda.
Al realizar la redistribucin de planta se puede ubicar fcilmente los mdulos, se utiliza
mejor el espacio fsico dejando reas disponibles.
El proyecto es Viable ya que el VAN>0. Adems que el B/C es 1,61.
Pgina 180

RECOMENDACIONES
Personal
En el momento que se hace convocatoria para la contratacin de nuevo personal, se debe
exigir un perfil que tenga alguna certificacin de un CEO o instituto del sector confeccin y
experiencia para las vacantes que se et contratando.
Variabilidad
Determinar histricos de los promedios de min/ Unid que sirvan para hacer planeaciones
de produccin a ms largo plazo.
Pgina 181

BIBLIOGRAFA
Conceptos y Herramientas para la Mejora Continua, Sosa Pulido Demetrio. Editorial

Mxico Linusa 1998
La Ruta Deming hacia la Mejora Continua, Scherkenbach William. Editorial Mxico
Continental 1994
Gestin de la Mejora Continua y Sistemas de Gestin, Velasco Snchez Juan, Editorial
Madrid Pirmide 2005
Gestin por procesos. Reingeniera y mejora de los procesos de empresa, Jos A.
Prez-Fernndez de Velasco, Editorial ESIC 1996
Kaizen La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, Masaaki Imai. Editorial
Continental, S.A,de C.V. Mxico 1995
Anlisis y planeacin de la calidad, J. M. Juran y F. M. Tryna, Editorial Mc Graw Hill
Manual de control de la Calidad, Juran M.J. 1990 (4 Edicin)
Administracin Exitosa de Procesos, Michael Tucker, Editorial Panorama 1997
Mejora Continua de Procesos, Richard Y. Chang, Ediciones Granica 1996
Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis, W. Edwards Deming,
Madrid, Ediciones Daz de Santos, 1989
Gua para el Mejoramiento Continuo, Sergio Castillo Ortiz, Editorial Panorama1998
Implementando la Calidad, David N. Griffiths, Editorial Panorama 1992
Competitividad, Juan Carlos Mathews, Mype Competitiva
Direccin de la Produccin, Jay Heizer Barry, Render (6 Edicin)
La Administracin y el Control de la Calidad, Evans, James R. y Lindsay, William M.
International Thomson Editores. Mxico, 2000
Distribucin de Planta - Autor: B.Diaz / B. Jarufe / M.T.Noriega fondo Universidad de
Lima; 2da Edicin
Mejora Continua y Accin Correctiva - Alberto G.Alexander Servat, Prentice Hall, 2002.
http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continua
http://www.updce.ipn.mx/ae/guiasem/ordenylimpiezaentuempresa.pdf
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/1.pdf
Pgina 182

HUGO L.RUBINFELD Sistema de manufactura flexible 1era edicin 2005.
MARIN, FERNANDO y DELGADO, JOAQUIN. (2007). Sistema de Produccin Justo a
tiempo JIT.
En: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040913102430.html
PARAD, MANUEL. (2007). Confecciones y Tecnologa en el Campo Textil: La
Manufactura Modular.
En:
http://www.palermo.edu.ar/facultades_escuelas/dyc/cestud/refl_acad/08_jornadas_
2000/manuelparada.htm
DEPARTAMENTO DE SECTORES PRODUCTIVOS: TEXTIL Y CONFECCIONES. (2007).
Boletn Sectorial de Exportaciones. PROMPEX, Per.
DIARIO EL COMERCIO
En:
http://www.elcomercio.com.pe/edicionimpresa/Html/2008-10-03/el-Sedano-
eeuu-amplio-aTPDea-al-Peru.html
Pgina 183

ANEXOS
Pgina 184

Anexo A
EVALUACIN ECONMICA
N CARACTERISTICAS
PERSONAL DE
SUPERVISION, CONTROL Y
OPERARIOS
Cant.
1 Supervisor
2 Habilitador
3 Inspectora de calidad
4 Mecanico
Total Personal Lnea
OPERARIOS DE LINEA
5 Maquinistas
6 Manuales
7 Inspector Final
Total Operarios Lnea
TOTAL DE PERSONAS DE
LINEA
SISTEMAS
1
1
1
1
4
Cant.
14
3
1
18
Convencional
Total S/.X
S/.X Sem
Sem
Cant.
400
400
150
150
170
170
250
250
970
1
1
0
1
3
MODULAR
S/.X
Total S/.X
Sem
Sem
416.67
416.67
150
150
180
0
250
250
816.67
Convencional
MODULAR
Total S/.X
Total S/.X
S/.X Sem
Sem
Cant. S/.X Sem
Sem
240
3360
11
260
2860
150
450
0
150
0
160
160
1
180
180
3970
12
3040
22
4940
15
3856.67
9
CUOTA DE LINEA
1 Operarios de Lnea
Convencional
14
Modular
11
1 Turno=
hras.
540
452
50
540
355
39
T.Stdar=
min
339
284
310
34
68.52%
252
28
70.89%
16.71
2 Minutos Disponibles
3 Cuota al 100%
4 Cuota al 100% x Hra.
Cuotas al 80% segn
5 programacin
Produccin x Turno Real( Prom 7 Dia)
8 Prendas x Hra. Real
Eficiencia Real
Pgina 185
Anexo B
COTIZACIN
COTIZACION
N Ref. / N O.P.:
CLIENTE :
REF. ESTILO :
DESCRIPCION :
VN 001
XX
Blusa de nias
TELA #
TELA #
01
02
TELA
==>
==>
REF. COD. DE ESTILO ==>

8
10
12
10
14
Popelina licrado 95 % algodn 5 % poliester , color estampado .

pelon adhesivo 100% poliester
DESCRIPCION
Popelina
pelon
Talla Ref./Ratio 10"
DEL + ESP / A
Corte de cuello interno al travez
Densidad
(gr./m2)
175
130
1=abt
2=tub
1
1
FECHA
==>>
HORA
==>>
05Jun-10
18:30
Ancho
Cons.
Rend
Cons.
Rend
Precio kgr
Precio
%
(mts)
(mts/pda) (mts/kgr) (kgr/pda)
(Pda/kgr)
Tela
(kgr/Pda)
1.35
0.83
4.23
0.196
90.4%
5.10
11.584517
2.27
1.6
0.1
4.81
0.021
9.6%
48.08
5.3981107
0.11
Total kgr./Prenda ==>
0.217
100%
4.61
2.3839
APLICAC. DE ARTES BORDADOS Y ESTAMPADOS

TIPO
ESTAMPADO
CORREA
SINTETICA
TECNICA
XXX
UBICACIN
DEL
PROVEED.
Caral
XXX
DEL
XXX
TOTAL
PRECIO
0.56
0.8245614
1.3860
Pgina 186
Consumo de Avios de Costura /

Acabado
Hilo Imp. 100 % Poliester 120 - Col. : "1"
Blonda elastica de 3/4" tipo FANNY
XEN78
Elast afelpado de 3/4" color TA001
Etiq. De cuidado Razo - FOX
Etiqueta de SALE SAMPLE - FOX
Etiqueta fondo blanco impresin
Swatch Card - Fox
Small Hang Tag 071 con pita e
impredible
Price Ticket - FOX
Sticker UPC - FOX
Balin Sujetado de 3"
Bolsa individual
Separador - FOX
Sticker adhesivo 4" x4"
Cinta de embalaje
Caja de embalaje
Cons
UNID
Merma
180
mt/pda
3%
2,09 $/cono
Unidad
Compra
5000 mt
3
1
1
1
1
1
mt/pda
mt/pda
und/pda
und/pda
und/pda
und/pda
5%
5%
2%
2%
2%
3%
0,15 $/mt
0,22 $/mt
26 $/millar
16 $/millar
10 $/millar
50 $/millar
1 mt
1 mt
1000 und
1000 und
1000 und
1000 und
0.473
0.231
0.027
0.016
0.010
0.052
1
1
2
2
1
0.033
0.033
0.213
0.033
und/pda
und/pda
und/pda
und/pda
und/pda
und/pda
und/pda
mt/pda
und/pda
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
2%
95 $/millar
60 $/millar
2 $/millar
2 $/5 millar
40 $/millar
15 $/millar
5 $/millar
2,5 $/rollo
1,5 $/und
1000 und
1000 und
1000 und
5000 und
1000 und
1000 und
1000 und
100 mt
1 und
0.098
0.062
0.004
0.001
0.041
0.001
0.00017
0.005
0.050
Precio S/IGV
TOTAL ===>>>
COSTOS
TELA
AL 100%
2.3839
Costo
PROVEEDOR
0.077 HILOS TREN

PYSA
CORP. REY
ETITEX
ETITEX
LEON & LEON
GRAFICA LUCERO
GRAFICA LUCERO
RESOURCING NK
ETIMUNDO
ARCOFV
JISA PLASTIC
CENTRO PAPELEROS
ETIMUNDO
SHURTAPE
CENTRO PAPELEROS
1.148
PROGRAMA MODULAR TRADICIONAL

2.3839
2.3839
2.3839
Pgina 187
AVIOS
APLICACIONES
PROCESOS EN PRENDA
1.1482
1.3860
1.1482
1.3860
1.1482
1.3860
1.1482
1.3860
100%
TIEMPO DE FABRICACION
16.71
M.O.D. US$/Min
0.03
100%
16.71
0.5013
80%
20.89
0.6266
70.89%
23.57
0.7071
68.52%
24.39
0.7316
M.O.I. US$/Min
0.03
COSTO DIRECTO
GASTOS GENERALES
SEG. + GTOS FINANCIEROS
Costo Unitario US $/Pda
Pedido de 1400 Pdas.
5.4493
0.39
0.48
6.3193
8847.01
5.5746
0.49
0.60
6.6621
9326.97
5.6551
0.69
0.85
7.1892
10064.86
5.6796
1.00
1.24
7.9184
11085.81
OBSERVACIONES:
PRECIOS SIN IGV
Pgina 188
ANEXO C
Formato elaborado para el control BIHORARIO de la produccin y la

calidad
CONTROL BIHORARIO DEL PRODUCCIN Y LA

CALIDAD
Fecha
09:00
Unid Prog
09:00
Ref.
11:00
Unid Real
T. Std
11:00
Unid
Prog
O/P
13:00
14:00
Unid Real Unid Prog
11:00
11:00
Unid.
Defectuosa
Unid
revisada
Unid.
Defectuosa
Rendimiento Tiempo
Cdigo
del modulo Improductivo
Eficiencia
de
Modulo
Unid revisada
Numero de operarios en
el modulo
Tiempo efectivo de turno(
Min)
Capacidad diaria del
modulo
13:00
14:00
Unid revisada
Control de produccin
16:00
16:00
18:00
Unid
Unid Real Prog
Unid Real
Control Calidad
16:00
16:00
Unid.
Defectuosa
Unid
revisada
18:00
Unid. Defectuosa
18:00
Unid
Prog
18:00
Unid
revisada
19:00
Unid Real
Unid
Reales
Min
Reales
19:00
Unid.
Defectuosa
Unid Rev. Unid Def.
productividad
del modulo
Pgina 189

Dis Implement Mejora Cont Confecciones ALMEIDA OLIVARES

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UNIVERSIDAD SAN MARTIN DE PORRES

FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA

DISEO E IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE

Proyecto Final de Ingeniera Industrial II

La Molina, 12 de Junio de 2010

Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una

Captulo 1: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2. Definicin del problema

1.3. Justificacin del proyecto

1.4. Alcance del Proyecto

1.5. Objetivos del Proyecto

1.5.1. Objetivo general

1.5.2. Objetivos especficos

1.7. Viabilidad del proyecto

1.8. Diagnstico y anlisis de la situacin actual

1.8.1. Sistema de produccin actual de la empresa

1.8.2. Descripcin de los procesos de produccin actual

1.8.2.1. Seccin corte y habilitado

1.8.2.2. Seccin de aplicados

1.8.2.3. Seccin de costura

1.8.2.4. Seccin de acabados

1.8.3. Producto patrn

1.8.4. Diagramas de anlisis

1.8.5. Indicadores de retrasos en las fechas entregadas

1.8.6. Clculo de la eficiencia

1.8.6.1. Seccin de corte

1.8.6.2. Seccin de costura

Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una

Captulo 2: MARCO TERICO

2.1.1. Caracterstica de la empresa

2.1.2 Procesos Operativos

2.1.3 Clasificacin industrial internacional uniforme

2.1.4.1. Mercado internacional

2.1.4.2. Mercado nacional

2.2. Marco terico referencial

2.2.1. Exportacin del sector textil

2.2.2. La amenaza textil: china y la india

2.3 Marco terico conceptual

2.3.1.2. Fases de la metodologa para el manejo de mejora continua 52

2.3.1.4. Beneficios de mejora continua

2.3.1.5. Aplicacin de mejora continua

2.3.1.6. Metodologa del sistema de mejora continua

2.3.1.7. Sistemas de Gestin de Calidad

2.3.2. Lean manufacturing

2.3.3. Six sigma

2.3.4 Sistema de produccin justo a tiempo (JIT)

2.4. Sistema de mejora continua ciclo PHVA

2.4.1. Definicin del ciclo PHVA

2.4.2. Etapas del ciclo PHVA

Diseo e implementacin de un sistema de mejora continua en el rea de produccin de una

2.4.3. Ventajas del ciclo Deming

2.4.4. Herramientas del ciclo Deming

2.4.5. Otras herramientas adicionales

2.5. Mejora continua productividad

2.5.1. Definicin de mejora continua

2.5.2. Tipos de productividad

2.5.3 Factores internos y externos que afectan la productividad

2.6. Sistemas De manufactura flexible

2.6.1. Definicin de manufactura flexible

2.6.2. Ventajas de la manufactura flexible

2.6.3. Manufactura modular o flexible

2.6.3.1. Razones para implementar un sistema de manufactura flexible 70

2.6.3.3. Calidad total en el sistema de manufactura modular

2.6.3.4. Lneas modulares