Profesor: Restrepo Medina Manuel Alberto

Doctorado
Abogado
Colegial De Nmero
Universidad del Rosario.
Especialista en Legislacin Financiera
Universidad de los Andes

rea de formacin:

Magister en Estudios Polticos

Universidad Javeriana.
Magister en Derecho Administrativo
Universidad del Rosario.
Magister (DEA) en Derecho Procesal
Universidad Alfonso X el Sabio.

Ph. D. en Derecho
Universidad Alfonso X el Sabio.
Oficina:
304 Ed. Cabal
Nmero de extensin:
351
Correo electrnico:
marestre@urosario.edu.co
Derecho Administrativo Especial
Nombre de las asignaturas: Derecho Administrativo II
Derecho Administrativo General
Nivel en el que dicta:
Pregrado|Especializacin|Maestra
Grupo de investigacin:
Derecho Pblico
Publicaciones:
Libros:
Manual de la Accin de Tutela, Bogot, Intermedio Editores, 2009, ISBN 978-958-709-912-6.
Control Fiscal Territorial. Construccin de un Modelo de Contralora Tipo, Bogot, Editorial Universidad del
Rosario, 2008. ISBN 978-958-8378-43-5.
El Rgimen de los Bienes Incautados. Una Aproximacin desde el Derecho Administrativo, Bogot, Editorial
Universidad del Rosario, 2007. ISBN 978-958-8298-61-0.
El Comiso: Anlisis Sistemtico e Instrumentacin Cautelar, Bogot, Editorial Universidad del Rosario, 2007.
ISBN 978-958-8298-56-6.
La Constitucin al Alcance de Todos, Bogot, Intermedio Editores, 2007. ISBN 958-709-527-2.
Perspectiva Constitucional sobre la Tutela Cautelar Judicial, Bogot, Dik - Editorial Universidad del
Rosario, 2006. ISBN 958-8293-21-0.
Impacto Social de los Planes de Desarrollo. Anlisis de la Inversin Social en Bogot 1995-2004, Bogot,
Ediciones Rosaristas, 2006. ISBN 958-8225-89-2.
Nuevo Sistema Acusatorio, Intermedio Editores, Bogot, 2005. ISBN 958-709-297-X.
Cmo Defenderse del Estado. Intermedio Editores, Bogot, 2004. ISBN 958-709-213-9.

PRESENTACION DEL DOCUMENTO

INGLES
Liberar el potencial humano
Ha habido un redescubrimiento en los ltimos aos el papel fundamental que desempean
los recursos humanos en la mejora y el mantenimiento de la eficacia institucional y el
desempeo del desarrollo. Esto es lo que proporcion el impulso para el Informe Mundial
del Sector Pblico.
Los gobiernos buscan cada vez ms en la reforma de la administracin pblica como un
instrumento clave para lograr importantes objetivos de desarrollo y para catalizar una
transformacin ms amplia en la sociedad. Al mismo tiempo, la administracin pblica no
ser capaz de desempear este papel con eficacia, sin los funcionarios pblicos
competentes y dedicados. Esto significa que la gestin de los recursos humanos ha pasado a
primer plano como una preocupacin central para los lderes en el servicio pblico.
El World Public Sector Report analiza algunas de las principales tendencias, modelos y
visiones relacionadas que han influido en las prcticas de manejo de los recursos humanos
en todo el mundo en las ltimas dcadas. Se destaca la diversidad de valores y doctrinas
que han orientado al fortalecimiento de los sistemas de gestin de recursos humanos en el
sector pblico. El presente informe se aboga por que la futura reforma en esta rea consiste
en lograr un equilibrio entre los tres grandes modelos o escuelas de administracin pblica:
1. la administracin pblica tradicional,
2. la gestin pblica, incluyendo la nueva gestin pblica (NGP),
3. y un nuevo modelo de gobernanza participativa.
Un objetivo importante del informe es analizar cmo los mejores atributos de estos tres
modelos puede ser efectivamente aprovechada para hacer frente a los desafos
contemporneos que enfrenta gestin de recursos humanos en el sector pblico en todo el
mundo.
El tema "Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico" es
particularmente pertinente en este momento en que la interconexin de la gestin
profesional de recursos humanos y la eficacia del gobierno se ha hecho muy evidente para
los directivos y gerentes de la administracin pblica tanto en pases desarrollados y en
desarrollo. El informe aspira a estimular an ms el debate, sobre todo en los pases en
desarrollo y economas en transicin, sobre la forma de gestionar los recursos humanos
en el sector pblico ms eficaz para obtener un rendimiento mayor desarrollo y el
progreso social.
El objetivo principal de la World Public Sector Report 2005 es el de discutir el papel
fundamental de las personas y la gestin de recursos humanos (HRM) en la administracin
pblica eficaz, con un enfoque particular en los pases en desarrollo y economas en
transicin. Se trata de personas, coordinado por las instituciones que prestan servicios
pblicos. La eficacia con las instituciones gubernamentales alinear el comportamiento del
personal con el inters pblico est determinada principalmente por la capacidad, la
motivacin y la integridad de los recursos humanos y la calidad del liderazgo. En otras
palabras, las personas son el elemento vital de la funcin pblica. Esto pone de relieve la
necesidad de la gente valora altamente y para desarrollar y gestionar los recursos humanos
con gran cuidado.
El campo de la gestin de recursos humanos ha evolucionado considerablemente en las

ltimas dcadas, ya que las presiones externas e internas han obligado a los gobiernos de
redefinir el papel del estado y volver a calibrar la capacidad de la administracin pblica.
Esta evolucin, al tiempo que responde a lo contemporneo acontecimientos econmicos,
sociales, polticos y tecnolgicos, y que refleja las tendencias actuales en la doctrina de la
administracin pblica, se basa en una historia ms larga de la teora y la prctica del sector
pblico de gestin de personal.
Como parte de este proceso de reforma de la evolucin, muchos gobiernos estn luchando
con la bsqueda de una nueva sntesis de los principios tradicionales y modernas tcnicas
de administracin y gestin pblica. El presente informe se aboga por que esta bsqueda de
una nueva sntesis consiste en lograr un equilibrio entre los tres grandes modelos o escuelas
de administracin pblica, a saber, la administracin pblica tradicional, la gestin pblica,
incluyendo la nueva gestin pblica (NGP), y un nuevo modelo de gobierno que responda
hace hincapi en las redes, una mayor apertura y colaboracin con la sociedad civil y el
sector privado. Cada uno de estos modelos ofrece los principios, herramientas y tcnicas
que son esenciales para hacer frente a los desafos contemporneos que enfrenta gestin de
recursos humanos en todo el mundo.
Por lo tanto, un reto importante para los dirigentes pblicos es la forma de incorporar o
reforzar los valores tradicionales deseables de la administracin pblica, como la
imparcialidad, integridad y dedicacin al servicio pblico, mientras que al mismo tiempo la
promocin de innovaciones en la gestin y mejora de la eficiencia, as como fomentar ms
abierto y receptivo formas de administracin. La sntesis de gestin de recursos humanos se
propugna en este informe propone un servicio pblico que es imparcial, profesional y
responsable y que se basa, en su caso, en las habilidades y recursos de los sectores privado
y la sociedad civil. Adems, la nueva sntesis hace hincapi en la necesidad de que el
servicio pblico para frenar la corrupcin y exponer los ms altos niveles de orientacin
neutral de competencia, eficiencia y rendimiento en todos los sentidos.
Con el fin de hacer realidad esta visin de gestin de recursos humanos reforma, el informe
hace una serie de recomendaciones para su examen por los gobiernos de los pases en
desarrollo y economas en transicin.

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Departamento
de
Asuntos
Econmicos
y
Sociales
Liberar
el
Potencial
Humano
para
el
Desempeo
del
Sector
Pblico
Informe
Mundial
sobre
el
Sector
Pblico
2005
Naciones
Unidas
Nueva
York,
2005
DESA
El Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales de las Naciones Unidas
Secretara es un enlace fundamental entre las polticas mundiales en el desarrollo
econmico,
social
y las esferas del medio ambiente y la accin nacional. El Departamento trabaja en
tres reas principales interrelacionados: (i) que genera, compila y analiza una amplia gama
de
serie de datos econmicos, sociales y ambientales y la informacin en la que
Los Estados Miembros de las Naciones Unidas para examinar problemas comunes y
para evaluar las opciones de poltica, (ii) facilita las negociaciones de los Estados
Miembros
Estados en numerosos rganos intergubernamentales sobre la adopcin conjunta de
medidas
para
frente a los desafos mundiales actuales y emergentes, y (iii) asesora a los interesados
Los gobiernos sobre las formas y los medios de plasmar los marcos normativos
desarrollados en las conferencias y cumbres en los programas de
a nivel nacional y, a travs de asistencia tcnica, ayuda a construir nacionales
capacidades.
Nota
Las signaturas de los documentos de las Naciones Unidas se componen de letras
maysculas y cifras.
ST/ESA/PAD/SER.E/63
ISBN 92-1-123155-8
Publicacin de las Naciones Unidas
N de venta E.05.II.H.5
Copyright Naciones Unidas, 2005.
Reservados todos los derechos
Prefacio
Ha habido un redescubrimiento en los ltimos aos el papel fundamental que desempean
los recursos humanos en mejorar y mantener la eficacia institucional y el desempeo del
desarrollo. Este es el darse cuenta de que ha proporcionado el impulso para enfocar el
World Public Sector Report en este tema tan importante. Los gobiernos buscan cada vez
ms en la reforma de la administracin pblica como una clave instrumento para lograr
importantes objetivos de desarrollo y para catalizar una transformacin ms amplia en la
sociedad. Al mismo tiempo, la administracin pblica no ser capaz de desempear esta
funcin con eficacia sin servidores pblicos competentes y dedicados. Esto significa que la
gestin de los recursos humanos ha pasado a primer plano como una preocupacin central
de los lderes en el servicio pblico.
Este World Public Sector Report analiza algunas de las principales tendencias de los
modelos, y visiones relacionadas que han influido en las prcticas de manejo de los
recursos humanos en todo el mundo en las ltimas dcadas. Se destaca la diversidad de
valores y doctrinas que han guiado el fortalecimiento de los sistemas de gestin de recursos
humanos en el sector pblico. El presente informe se aboga por que el futuro
reforma en esta rea consiste en lograr un equilibrio entre los tres grandes modelos o
escuelas pblicas Administracin: la administracin pblica tradicional, la gestin pblica,
incluyendo nuevos pblicos gestin (NPM), y un nuevo modelo de gobernanza
participativa. Un objetivo importante del informe es analizar cmo los mejores atributos de
estos tres modelos puede ser efectivamente aprovechada para hacer frente a los desafos
contemporneos que enfrentan en la gestin de recursos humanos del sector pblico en todo
el mundo.

El tema "Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico" es

particularmente
pertinente en este momento en que la interconexin de la gestin profesional
de los recursos humanos y la eficacia del gobierno ha hecho muy evidente a los lderes
y los gerentes de la administracin pblica tanto en pases desarrollados y en desarrollo. El
informe
la esperanza de estimular an ms el debate, sobre todo en los pases en desarrollo y en
transicin
las economas, sobre la forma de gestionar los recursos humanos en el sector pblico ms
eficaz para
rendimiento de un mayor desarrollo y el progreso social.
El informe tambin pretende servir como una aportacin sustantiva en una serie de
las prximas reuniones intergubernamentales, donde el papel de la administracin pblica
para facilitar
la realizacin de los Objetivos de Desarrollo del Milenio en la agenda. Asimismo, no es
espera que el informe contribuir a las discusiones en una sesin especial de la Asamblea
General
Asamblea en 2006, que examinar los progresos realizados en la revitalizacin de la
administracin pblica durante el
ltimos diez aos, o desde la aprobacin de la histrica Asamblea General la resolucin
50/225 de
administracin pblica y desarrollo.
JOS ANTONIO OCAMPO
Subsecretario General de Asuntos Econmicos y Sociales
10 2005
World Public Sector Report 2005 iii
Prlogo
En el centro del proceso de realizacin de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM)
es una nueva
visin de desarrollo que coloca a las personas en el centro del progreso socio-econmico en
todos los
los pases. Esta visin tambin reconoce el importante papel de colaboracin y solidaridad
mundial
para que los pases en desarrollo para alcanzar los ODM. Mientras que algunos pases van
por buen camino en el logro de los objetivos, muchos ms estn todava muy por detrs.
El informe demuestra que el desempeo de los pases en desarrollo est fuertemente
respaldado por la calidad de las instituciones pblicas. Instituciones pblicas eficaces que
sea posible
a los gobiernos para coordinar la accin humana para el inters pblico. Cuando pblica
las instituciones funcionan bien, es sobre todo debido a la motivacin, las habilidades y la
integridad de la
capital humano y la calidad del liderazgo. En otras palabras, las personas son el alma de la
servicio pblico y la principal fuente de su vitalidad y fuerza.
Por lo tanto, el fortalecimiento de la capacidad nacional para la administracin pblica es
uno de los
las mejores medidas que los gobiernos de los pases en desarrollo pueden llevar a cabo en
sus esfuerzos por
alcanzar los ODM antes del ao 2015. Ms concretamente, el informe sostiene que la
capacidad
el desarrollo de los servidores pblicos tiene que pasar a la etapa central en la creacin de
instituciones en
los pases en desarrollo y economas en transicin. Tambin tiene sentido econmico para

una excelente
a los gobiernos a invertir en un mayor desarrollo profesional del personal, especialmente
los funcionarios pblicos de carrera,
que son empleados en general de toda la vida del Estado. Esta toma de conciencia por
desgracia,
a menudo ha perdido en el debate negativo en los pases desarrollados y en desarrollo sobre
el papel
del sector pblico en la sociedad, un debate que ha tendido a retratar a los funcionarios
pblicos sobre todo
como un costo que puede ser reducido en lugar de como un activo que va a crecer en valor,
si bien alimentado
y utilizados.
El informe tambin destaca que la transformacin institucional en el sector pblico
implica que las transformaciones individuales de los funcionarios pblicos. Cambio de los
valores y actitudes
de los funcionarios pblicos nunca es fcil y requerir un liderazgo de principios y una
visin clara y
estrategia de desarrollo de recursos humanos. Tambin se requerir una gestin ms
profesional
del personal de la administracin pblica. Un objetivo importante de la publicacin del
Sector Pblico Mundial
Informe es unirse a la convocatoria de un mayor profesionalismo en la administracin
pblica en el desarrollo de
pases, con especial nfasis en la gestin de los recursos humanos.
Una de las restricciones que impiden la gestin estratgica de los funcionarios pblicos y
destaca en el informe es la falta de recoleccin y anlisis sistemtico de datos sobre la
cantidad,
calidad y el rendimiento de los recursos humanos en el sector pblico. Este problema cada
vez ms
tienen que ser atendidos por los gobiernos, tanto a nivel nacional como global. Sin
continua, informacin precisa, fiable y vlida sobre los recursos humanos en el sector
pblico y crtica
manejo de los recursos humanos decisiones ya ser obsoleto en su aplicacin. En su lugar,
la planificacin para el sector pblico del futuro debe basarse en el presente y proyectada
estado de los recursos humanos.
Guido Bertucci
Director de la Divisin de Administracin Pblica y Gestin del Desarrollo
10 2005
World Public Sector Report 2005 v
Agradecimientos
La tercera Pblica World Public Sector Report (WPSR) se concluy bajo la gua y
direccin
de Guido Bertucci, Director de la Divisin de Administracin Pblica y Desarrollo
Gestin de la UN / DESA. Dentro de la divisin, Kristinn Sv. Helgason fue el editor en jefe
y coordinador principal del informe. Fue apoyado por Vilhelm Klareskov, que han
contribuido
a la mayora de los aspectos del informe, as como un equipo compuesto por Ke Lu, Sarah
Waheed Sher,
y Mila Gorokhovich. Apoyo administrativo fue proporcionado por Gracia de LenDizengoff.
Una serie de documentos de antecedentes en forma de la preparacin de la WPSR. Muchos
ideas y ejemplos de pases se origin en esos documentos preparados por Martin Painter,

Willy
McCourt, Gerald Caiden, Randhir Auluck Cooper y Analoui Farhad. Martin como el pintor
especialista plomo tambin proporcion orientacin sobre el informe, que queda agradecida
reconoci. Larry Willmore, ex altos funcionarios de UN / DESA, prepar el fondo
papel para el resumen tcnico y asesoramiento durante todo el proceso.
El equipo WPSR recibido informacin de los expertos, como la elaboracin de cuadros de
texto, tcnicos
consejos y aliento, de un grupo de trabajo de sus colegas en la casa, presidido por JohnMary
Kauzya y compuesto por Nahleen Ahmed, Adriana Alberti, Elia Armstrong, Jide Balogun,
Alphonse Mekolo, Olivier Munyaneza y Gay Rosenblum-Kumar. Asesoramiento tcnico
tambin
proporcionado por G. Shabbir Cheema y Szeremeta Jerzy, tanto de la UN / DESA. Un
grupo de externos
revisores aportaron comentarios y sugerencias sobre un primer borrador del informe. El
grupo de
constaba de Jocelyn Mason, Asesor de la Administracin Pblica, PNUD; Dimitri
Argyriades, el ex
alto funcionario de la ONU / DESA, John Lawrence, ex alto funcionario del PNUD, Neil
Reichenberg, Director Ejecutivo de la Asociacin Internacional para la Gestin Pblica
Recursos Humanos, y Joao Paulo Peixoto, ex asesor tcnico principal de la REFORPA
Proyecto de la UN / DESA en Angola. Tambin damos las gracias a Marc Levy de la
Universidad de Columbia
para proporcionar los datos de la Encuesta de la capacidad del Estado.
La preparacin de la WPSR beneficiado enormemente de los debates y los informes de
las reuniones del Comit de las Naciones Unidas de Expertos en Administracin Pblica.
Los resultados
y las recomendaciones del Grupo de Alto Nivel de Desarrollo de Capacidades del taller
"Construyendo
el Capital Humano en el Sector Pblico ", celebrado en el Quinto Foro Global sobre
Reinvencin del
Gobierno (Mxico, noviembre de 2003) tambin influy en los mensajes clave de este
informe. En
Adems, una serie de reuniones de expertos ad-hoc organizado por UN / DESA en los
ltimos aos ha contribuido
para el desarrollo sustantivo de la WPSR, en particular, las siguientes:
"Liberar el potencial humano", Florencia, mayo de 2004, "Nuevos retos para mayores
Promocin y Liderazgo para mejorar la gestin pblica en un mundo globalizado ", de
Turn,
Septiembre de 2002; y "Gestin de la Diversidad en la administracin pblica", Nueva
York, mayo de 2001.
Externo de edicin fue proporcionado por Barbara Brewka. Composicin tipogrfica con
precisin la
informe. Asesoramiento en el diseo y el diseo estuvo a cargo de Jim Eschinger y
Valeriano
Monteiro.
World Public Sector Report 2005 vii
Resumen ejecutivo
El objetivo principal de la World Public Sector Report 2005 es discutir el papel
fundamental de la
personas y la gestin de recursos humanos (HRM) en la administracin pblica eficaz, con
una

centrndose en particular en los pases en desarrollo y economas en transicin. Se trata de

personas, coordinadas
por las instituciones que prestan servicios pblicos. La eficacia con las instituciones
gubernamentales alinear el
comportamiento del personal con el inters pblico est determinada principalmente por la
capacidad, la motivacin
y la integridad de los recursos humanos y la calidad del liderazgo. En otras palabras, las
personas son el
elemento vital de la funcin pblica. Esto pone de relieve la necesidad de la gente valora
altamente y
desarrollar y gestionar los recursos humanos con gran cuidado.
El campo de la gestin de recursos humanos ha evolucionado considerablemente en las
ltimas dcadas como externos y
presiones internas han obligado a los gobiernos de redefinir el papel del estado y recalibrar
capacidades de la administracin pblica. Esta evolucin, al tiempo que responde a lo
contemporneo econmica,
desarrollo social, poltico y tecnolgico y que refleja las tendencias actuales en pblico
doctrina de la administracin, se basa en una historia ms larga de la teora y la prctica de
pblico
personal del sector de gestin.
Como parte de este proceso de reforma de la evolucin, muchos gobiernos estn
actualmente
lidiando con la bsqueda de una nueva sntesis de los principios tradicionales y modernas y
las tcnicas
de la administracin pblica y de gestin. El presente informe se aboga por que este
bsqueda de una nueva sntesis consiste en lograr un equilibrio entre los tres grandes
modelos o escuelas
en la administracin pblica, a saber, la administracin pblica tradicional, la gestin
pblica,
incluyendo los nuevos de la gestin pblica (NGP), y un nuevo modelo de gobernanza
participativa
que hace hincapi en las redes, una mayor apertura y colaboracin con la sociedad civil y el
sector
sector. Cada uno de estos modelos ofrece los principios, herramientas y tcnicas que son
esenciales en
frente a los desafos contemporneos que enfrenta gestin de recursos humanos en todo el
mundo.
Por lo tanto, un reto importante para los dirigentes pblicos es la forma de incorporar o dar
un nuevo impulso
deseables los valores tradicionales de la administracin pblica, como la imparcialidad,
integridad y dedicacin
al servicio pblico, mientras que al mismo tiempo la promocin de innovaciones en la
gestin y la eficiencia
mejoras, as como fomentar formas ms abiertas y sensibles de la administracin. La
La sntesis de gestin de recursos humanos se propugna en este informe propone un
servicio pblico que es imparcial, profesional
y sensible y que se basa, en su caso, en las habilidades y los recursos del sector privado
y los sectores de la sociedad civil. Adems, la nueva sntesis hace hincapi en la necesidad
de que el pblico
servicio para frenar la corrupcin y exponer los ms altos niveles de competencia neutral, la
eficiencia
y el rendimiento de la orientacin en todos los sentidos.
Con el fin de hacer realidad esta visin de gestin de recursos humanos reforma, el informe
hace una serie de recomendaciones

para su examen por los gobiernos de los pases en desarrollo y en transicin

las economas. Algunos de esos mensajes se destacan a continuacin:
1. Profesionalizacin de gestin de recursos humanos: hacia la "especializacin estratgica"
El personal responsable de los recursos humanos no debe limitarse a desempear un
papel restringido, burocrtica y reactiva, limitada en gran medida a las decisiones de rutina
sobre el personal
derecho a pago de los incrementos y similares. En su lugar, debe tener una incidencia real
en estratgica
decisiones sobre la gestin del personal, as como las decisiones sobre cmo alcanzar los
objetivos centrales de
gobierno. Esto exige la mejora de la situacin y la influencia de los gerentes de recursos
humanos
en las estructuras organizativas y los procesos de toma de decisiones en el sector pblico.
World Public Sector Report 2005 ix
Especializacin estratgica implica un enfoque global a la planificacin de la plantilla
y el desarrollo. Sin embargo, la falta de calidad de los datos sobre el empleo y los salarios
en el
sector pblico, particularmente en los pases en desarrollo y economas en transicin, lo que
dificulta
para medir el costo real y el aporte de personal para el desempeo general de la
del sector pblico. Con una serie de factores socio-econmicos que agotan la reserva de
talento en muchos
pases, se vuelve an ms crtica para mejorar la recopilacin y anlisis de datos sobre la
fuerza de trabajo a fin de planificar con prudencia para el futuro.
2. Nombramiento mrito: la mejor persona para el trabajo
El fortalecimiento de cita en el mrito es uno de los ms poderosos, ms simple, sin
embargo,
formas en que los gobiernos pueden mejorar su eficacia. Un mrito y orientada careerbased
servicio civil es decisivo para explicar las diferencias entre pases en el cumplimiento de
los gobiernos en cuanto a la calidad de los servicios y la ausencia de corrupcin. La
presencia
de estos factores contribuye a fomentar las normas de organizacin, normas de
comportamiento y espritu de equipo
que promueven el compromiso y la integridad de los funcionarios pblicos. La interna
compleja y
desafos externos que enfrenta la administracin pblica en muchos pases en desarrollo,
muchos de los cuales son
analizan en el informe, tambin proporcionan un sentido de urgencia a los gobiernos para
forjar un consenso poltico
establecer un servicio de carrera basado en el mrito civil como parte de una estrategia
nacional de desarrollo
para promover el crecimiento sostenible y la equidad. Basado en el mrito polticas de
GRH son tambin esenciales
para mejorar y mantener el prestigio de empleo en el sector pblico.
3. Remuneracin: la motivacin de equilibrio, la equidad y la capacidad de pago
Una remuneracin adecuada es un componente clave en la mejora y el mantenimiento de la
motivacin,
rendimiento y la integridad de los funcionarios pblicos. Por lo tanto, el desarrollo de una
poltica salarial es una
parte integral de la gestin de recursos humanos estratgicos en el sector pblico. El
objetivo de esta poltica se debe pagar
los servidores pblicos como para atraer y retener a personas competentes la vez que
proporciona suficiente

incentivos al personal para mantener un alto nivel de rendimiento durante un perodo

sostenido. En una poltica
medio ambiente, un delicado acto de equilibrio tambin debe ser realizado por malabares
prioridades clave
y los intereses de las partes interesadas, as como la motivacin y la equidad del personal y
la capacidad de los gobiernos
a pagar en el desarrollo de una poltica de remuneracin. En resumen, la remuneracin
equitativa es difcil
de lograr sin un servicio pblico "rightsized" y profesional.
Un mtodo favorito de los defensores de la NGP ha sido relacionada con el desempeo de
pago.
La evidencia sobre el desempeo, remuneracin, sin embargo, no es concluyente y
ambiguo. Sin duda, es
no es una panacea para mejorar el desempeo del sector pblico. En parte, esto se debe a
que es difcil
para poner en prctica en la forma en que el modelo se propone: la evaluacin de
"desempeo" de acuerdo a las medidas
eficiencia de por s solo es bastante difcil de lograr. Un enfoque unilateral sobre los
incentivos materiales
Tambin rebajas recompensa e incentivos que pueden ser igual de importante.
4. La gestin del rendimiento: el apoyo y desarrollo personal
Los gobiernos tienen que inculcar una mayor orientacin hacia el desempeo de los
servidores pblicos.
Esto significa que la gestin del rendimiento, incluida la evaluacin del personal, debe
convertirse en el centro
a la labor de los administradores del gobierno. Los gerentes son responsables por el
desempeo
del personal, y es su trabajo para su gestin mediante el establecimiento de los objetivos
que se relacionan con los objetivos generales
de la organizacin, el seguimiento de su rendimiento, y darles apoyo, informacin y
la oportunidad de desarrollar. El fortalecimiento de la orientacin al rendimiento en el
servicio pblico tambin
x Resumen
implica dar mayor peso a la eficiencia relativa vis--vis de antigedad en las decisiones
sobre la promocin del personal
en el servicio pblico.
5. Outsourcing: un arma de doble filo
Mejorar la eficiencia es uno de los supuestos beneficios de la externalizacin, con el nuevo
mercado
como las limitaciones y los incentivos empujando los gerentes para reducir los costos. Sin
embargo, se requiere precaucin para
no atribuir el xito de la externalizacin de las causas mal. De hecho, los ahorros se deben a
pagar todo menos favorable y las condiciones laborales de los trabajadores del sector
privado en comparacin con sus
contrapartes del sector pblico. El uso reciente de la subcontratacin en los sectores
militares y de seguridad
a travs de empresas privadas militares y contratistas tambin ha estado plagado de
controversias, en
algunos casos, debido a la falta de polticas claras respecto a la regulacin de dichas
empresas.
6. Nueva Gestin Pblica: Las soluciones de perseguir a los problemas?
NGP como un conjunto de principios y prcticas se ha difundido como un "modelo global",

a menudo con la asistencia del peso de influyentes organismos internacionales. La primera

leccin que extraer
a partir de la experiencia de la NGP es que su visin del mundo no es compartida por todos.
Muchos han sealado
a cabo su "anglosajn" orgenes y la medida en que es una criatura de esa cultura y su
de la historia. Un anlisis presentado en este informe se concluye que la NGP, medida como
la movilidad
de personal de alto nivel entre los sectores pblico y privado, tiene un impacto negativo en
el prestigio
de las carreras del sector pblico. Adems, hay poca evidencia de que la NGP fortalece la
calidad e integridad de la administracin pblica. De hecho, muchos de los problemas
locales en los pases en desarrollo
son muy diferentes de las que la NGP busca resolver. En algunos casos, la NGP ha sido
describi como "problemas de perseguir soluciones", cuando en realidad los problemas que
requieren otras soluciones.
7. Liderazgo en el sector pblico: "predica con el ejemplo"
Un estilo de liderazgo basado en el mando y control ya no es adecuado para el efectivo
gestin del sector pblico. En cambio, los lderes son cada vez ms juzgados por su
habilidad para motivar
y sacar lo mejor de la plantilla, por lo bien que comunicar la visin y la misin de
la organizacin, y por su eficacia en la creacin de alianzas y la colaboracin con
otras organizaciones. En conjunto, la complejidad de los desafos en el sector pblico se
requiere
nuevas habilidades de liderazgo de los altos funcionarios.
Ya que la transformacin del sector pblico a menudo implica la reforma de los valores y
actitudes
del personal, el papel de liderazgo con el ejemplo es fundamental. El trmino "predicar con
el ejemplo"
indica el poder de transformacin de la direccin en que los empleados sigan el ejemplo de
un
lder. Una funcin importante de un lder es el campen de la visin compartida, valores,
normas y estndares
de la organizacin. Esto requerir habilidades de alto nivel combinada con un fuerte
compromiso
y la determinacin por parte de los dirigentes de la organizacin.
8. Gestin de recursos humanos en la encrucijada: retos y oportunidades
Los cambios demogrficos. Poblaciones de todo el mundo est envejeciendo. Esto plantea
un
desafo fundamental en la gestin de recursos humanos del sector pblico, incluyendo los
altos costos de mantenimiento de servicio pblico
los fondos de pensiones. La reduccin de las prestaciones de jubilacin, por el contrario, es
probable que disminuya la
atractivo de los empleos del sector pblico y que sea ms difcil atraer a nuevos talentos.
Esta es una consideracin importante, ya que una alta proporcin de los altos funcionarios
son
World Public Sector Report 2005 xi
espera que se retire en los prximos aos en una serie de servicios pblicos, con
consecuencias potencialmente significativas
prdida de la memoria institucional y la capacidad. Por esta razn, los planes de sucesin se
ha
surgi como una alta prioridad en la gestin de recursos humanos en varios pases.
La migracin laboral. La salida de un inmigrante calificado significa una prdida de
inversin
en la educacin y capacitacin previa para el pas de origen, as como una prdida de

habilidades y
experiencia que de otra manera que aporten contribuciones al desarrollo futuro, incluyendo
los futuros pagos de impuestos. En los pases en desarrollo, es importante que este
fenmeno se contrapeso
por "ganar, aprender y volver" estrategias para aprovechar la mejora de la capacidad y
experiencia de la poblacin de expatriados, con programas para facilitar las remesas y
los emigrantes regresen. En los sectores de actividad importantes, tales como salud y
educacin,
los gobiernos tambin deben adoptar programas especficos e incentivos para detener la
marea.
VIH / SIDA. En algunos pases, particularmente en el frica subsahariana, el VIH / SIDA
teniendo un impacto asombroso en el desempeo de los gobiernos. La gestin de los
VIH / SIDA en el lugar de trabajo presenta muchos dilemas. La mortalidad es slo un
aspecto de
el problema que se logr. Dado que la enfermedad suele afectar a adultos jvenes y los
en las fases econmicamente ms productivos de su vida, el VIH / SIDA tiene el potencial
de
reducir el conjunto de los futuros empleados y la productividad econmica en muchos
pases.
Los gobiernos enfrentan retos como la necesidad de adoptar una poltica de empleo clara
sobre el VIH / SIDA
en el lugar de trabajo, abordando temas tales como pruebas, la divulgacin, el ausentismo
(incluidos los enfermos
pago) y servicios de apoyo.
xii Resumen
Contenido
Prlogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii
Prefacio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v
Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
Resumen ejecutivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix
Notas explicativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvi
Hacia una investigacin imparcial, profesional y responsable
Servicio pblico
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
I. La globalizacin de la reforma del sector pblico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
El papel cambiante de la administracin
pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
La administracin pblica tradicional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..........8
La gestin pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
....9
Gobernanza
participativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Las nuevas cuestiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . 15
La capacidad de recuperacin de los valores tradicionales de la administracin pblica. . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Administracin pblica: respuesta a quin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . 17
La capacidad de respuesta a los
polticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Respuesta a los ciudadanos y clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . 19
Hacia una nueva sntesis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . 20
II. Gestin de recursos humanos y el desempeo del gobierno. . . . . . . . . . . . 25
Por qu importa la gestin de recursos
humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . 25
La importancia de los mritos de polticas orientadas gestin de recursos humanos. . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Gobierno como un "empresario
modelo". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Gestin de recursos humanos la reforma: "a partir de donde te
encuentras". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
La reforma requiere de un diagnstico poltico de
sonido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Compromiso de liderazgo es necesario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . 32
III. Desafos socioeconmicos que enfrenta gestin de recursos
humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Los cambios
demogrficos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . 35
La escasez de mano de obra
calificada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
La migracin laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . 40
Los beneficios potenciales de la migracin
laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
VIH / SIDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . 46
La gestin en un entorno de VIH /
SIDA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
IV. Los resultados mixtos de gestin de recursos humanos
reforma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
De ajuste estructural y reduccin de personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Nueva gestin pblica: lecciones
aprendidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Outsourcing: un arma de doble filo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . 56
World Public Sector Report 2005 xiii
Relacionados con el desempeo de pago: una panacea injustificada? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
NGP: ms que una doctrina. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . 60
Dar un salto: una
posibilidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Las relaciones laborales en la administracin
pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Gestin de la
diversidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . 64
Desequilibrio de
gnero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
La diversidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
V. La gestin de personas como un recurso estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69
La adopcin de un enfoque holstico de la
reforma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
La construccin de un marco de gestin eficaz
institucional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Reformas legales y
regulatorias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Gobierno central: la asignacin del papel de liderazgo gestin de recursos humanos. . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Los organismos centrales y la lnea: el establecimiento de la divisin de gestin de recursos
humanos de la responsabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Profesionalizacin de la gestin de recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
HRM unidades: la especializacin
estratgica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Marcos de competencia: establecer el estndar para el
rendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Basado en el mrito cita: conseguir la mejor persona para el trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . 80
El desarrollo de una poltica salarial: atraccin y retencin del
talento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Gestin del desempeo y la evaluacin: el apoyo y desarrollo
personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Cubicaje: conseguir la dotacin de personal de nuevo en
marcha. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
VI. Promover el aprendizaje en el servicio pblico. . . . . . . . . . . . . . . . . 99
La cultura organizacional: cambio de mentalidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Cumplimiento: se volvi una virtud el vicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . 100
Aprendizaje organizacional: un marco centrado en las
personas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
reas estratgicas para promover el aprendizaje
organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Mejorar el intercambio de conocimientos y de
gestin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Promover programas de tutora para el personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . 103
Mejorar la capacidad analtica de gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . 105
Fortalecer el sistema de desarrollo profesional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . 105
El liderazgo como el facilitador del aprendizaje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Resumen tcnico: el rendimiento del sector pblico, el prestigio y promocin. . . 111
Desempeo del sector
pblico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
111
El prestigio de una carrera en el sector
pblico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Promocin de puestos de alto nivel poltico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Bibliografa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Cajas

1. Tecnologas de informacin y
comunicacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2. UN / DESA anlisis del desempeo del gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . 26
3. Discrecionalidad poltica en la reformaBenin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4. La vejez, los desafos y China
nueva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
5. Reforma de las pensiones para un futuro sostenible y
Brasil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
6. Convertir la fuga de cerebros en el cerebro de la ganancia-Filipinas. . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
7. Detener la fuga de cerebros y el Sur de frica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
xiv Contenido
8. El impacto del VIH / SIDA en el servicio pblicoMalawi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
9. Externalizacin de los servicios pblicos: el Servicio Nacional de Salud y el Reino
Unido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
10. Relacionados con el desempeo de pago: si no se preparan, se preparan para prueba de
Mauricio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
11. La modernizacin de la Ley de Servicio Pblico de
Canad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
12. El papel de las TIC en la facilitacin descentralizada HRM-Camern. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
13. Un plan de retiro voluntario y la
India. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
14. Cubicaje de la manera correcta,
Uruguay. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
15. El desarrollo de una visin compartida y
Alemania. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
16. Predicar con el ejemplo de Namibia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Figuras
1. De conduccin y contencin de las fuerzas marroques de reforma. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2. Diez pases en desarrollo con mayores tasas de emigracin de personas altamente
educadas de los pases de la OCDE,
1999-2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . 41
3. Diez mayores pases en desarrollo receptores de remesas, de 2002. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4. Diez pases en desarrollo con mayores proporciones de las remesas en el PIB de
2002. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
5. Diez pases en desarrollo con mayor proporcin de adultos que viven con VIH, 2003. . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
6. Diez pases en desarrollo con la mayora de los adultos que viven con VIH, 2003. . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
7. Gasto del gobierno central sobre los salarios en 49 pases en desarrollo, 19801999. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
8. Los tomadores de decisiones un nivel inferior al de ministro en la administracin central
del
30 pases europeos, por sexo, 2004. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . 65

9. Los tomadores de decisiones y dos niveles por debajo de la de ministro en la

administracin central del
30 pases europeos, por sexo, 2004. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . 65
Los diagramas de dispersin
1. Calidad de la burocracia y el mrito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
2. La integridad y el mrito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3. Calidad de la burocracia y el salario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
4. La integridad y el salario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
5. Prestigio y la nueva gestin
pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Tablas
1. Tres modelos de la administracin pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..................7
2. Seis formas de rendicin de cuentas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3. Enfoques de las diferentes etapas de gestin de recursos humanos
reforma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4. Composicin del servicio civil en Chad,
2002. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
5. Caractersticas seleccionadas gestin de recursos humanos de los tres modelos de la
administracin pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
6. La responsabilidad de la gestin de recursos humanos en las agencias del gobierno
central. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
7. Un marco de competencias para gestin de recursos
humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
8. Selecciona pagar escala ratios de compresin, 1991-2003. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
9. Los sueldos y salarios en los Estados federales contra
unitarios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
World Public Sector Report 2005 xv
Notas explicativas
xvi Notas explicativas
Los siguientes smbolos han sido utilizados a lo largo de la
informe:
, Se utiliza una coma para indicar miles.
. Un punto se utiliza para separar los decimales.
- Un guin entre dos aos, por ejemplo, 1990-2003,
incluye el principio y el final.
.. Los dos puntos indican que los datos no estn disponibles.
Las referencias a dlares ($) indica dlares de los Estados Unidos.
Las siguientes abreviaturas se han utilizado:
APS australiano de Servicios Pblicos
BAMF Oficina Federal de Migracin y Refugiados
en Alemania
Cerebro BGN ganancia Red
BPE de negocio por empleado
CAFRAD Africano de Formacin y Centro de Investigacin en
Administracin para el Desarrollo
Carrera CAP asignacin del programa

CFA Comunidad Financiera Africana

(Comunidad Financiera Africana)
CSA Asociacin de Funcionarios
DPSA Departamento de Servicios Pblicos y
Administracin en el sur de frica
DTC diagnstico y tratamiento del centro
FICCI Federacin de Cmaras de Comercio de la India
e Industria
AGCS Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios
PIB producto interno bruto
VIH / SIDA virus de inmunodeficiencia humana / sndrome de
el sndrome de inmunodeficiencia
HPAE economas de alto rendimiento de Asia
Gestin de recursos humanos gestin de recursos humanos
Asociacin de Bancos de la India IBA "
ICRG Pas International Risk Gua
TIC tecnologas de informacin y comunicacin
OIT Organizacin Internacional del Trabajo
FMI Fondo Monetario Internacional
INR India rupias
INTAN Instituto Nacional de Administracin Pblica en
Malasia
MCSAAR Ministerio de Asuntos Civiles y de servicio
Las reformas administrativas en la Isla Mauricio
MINFIB Ministerio de Hacienda y Presupuestos en Camern
MINFOPRA Ministerio de Servicio Pblico y Administrativo
La reforma en Camern
ONG organizacin no gubernamental
NHS Servicio Nacional de Salud
NPfIT Programa Nacional de Informacin
Tecnologa
NPM nueva gestin pblica
OCDE Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo
OWWA Trabajadores en el Extranjero Administracin para el Bienestar
en las Filipinas
Reparto de pago por you-go
POEA Empleo en el Extranjero
Administracin
PPE ganancias por empleado
PPP asociacin pblico-privada
PRR relacionados con el rendimiento recompensa
PSC Comisin de Servicios Pblicos
World Public Sector Report 2005 xvii
PSMA de Servicios Pblicos de la Ley de Modernizacin
REFORPA Fortalecimiento Institucional de Salud Pblica
Administracin en Angola
RMC redistribucin del comit de gestin
SANSA Red Sudafricana de Conocimientos en el Extranjero
Estado SCS capacidad Encuesta
Servicio de SES Ejecutivo Senior
SIGIPES Systme Informatique de Gestion Intgre
des personnels de l'Etat et de la Solde
(Integrated Personal Estado computarizada

y Sistema de Gestin de Nmina)

TMNP temporal de personas fsicas
TOKTEN de transferencia de conocimientos a travs de expatriados
Nacionales
TQM Total Quality Management
UN / DESA Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales
de la Secretara de las Naciones Unidas
PNUD de las Naciones Unidas para el Desarrollo
UNU Universidad de las Naciones Unidas
APV asesoramiento y pruebas voluntarias
VRS plan de retiro voluntario
ZESCO Zambia Corporacin de Suministro de Electricidad
Las denominaciones empleadas y la presentacin del material en esta publicacin no
implican la expresin de una opinin
alguno por parte de la Secretara de las Naciones Unidas sobre la condicin jurdica de
pases, territorios, ciudades o zonas, o de
sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras o lmites.
El trmino "pas" utilizado en el texto de este informe tambin se refiere, en su caso, a
territorios o zonas.
Para fines de anlisis, los grupos de pases siguientes subgrupos y se han utilizado: una
xviii Notas explicativas
Los pases anglosajones
Australia, Canad, Nueva Zelanda, Reino Unido de
Gran Bretaa e Irlanda del Norte y los Estados Unidos
de Amrica.
Los pases con economas en transicin ("economas en transicin")
Europa Central y Oriental
Albania, Bulgaria, Repblica Checa, Estonia, Hungra,
Letonia, Lituania, Polonia, Rumania, Eslovaquia y
Estados sucesores de la Repblica Federativa Socialista de
Yugoslavia: Bosnia y Herzegovina, Croacia, Serbia y
Montenegro, Eslovenia y la ex Repblica Yugoslava
de Macedonia.
Comunidad de Estados Independientes (CEI)
Armenia, Azerbaiyn, Belars, Georgia, Kazajstn,
Kirguistn, Repblica de Moldavia, Federacin Rusa,
Tayikistn, Turkmenistn, Ucrania y Uzbekistn.
Los pases desarrollados
Europa (excluyendo las economas en transicin de Europa)
Canad y los Estados Unidos de Amrica.
Australia, Japn y Nueva Zelanda.
Los pases en desarrollo
frica
Asia y el Pacfico (excluyendo a Australia, Japn y
Nueva Zelanda y los Estados miembros de la CEI en Asia).
Amrica Latina y el Caribe.
De alto rendimiento de Asia economiesb
Hong Kong Regin Administrativa Especial de China,
Indonesia, Japn, Malasia, Repblica de Corea, Singapur,
Provincia china de Taiwn y Tailandia.
Los pases nrdicos
Dinamarca, Finlandia, Islandia, Noruega y Suecia.
La designacin de los grupos de pases en el texto y las tablas se
destinado exclusivamente para fines estadsticos o de anlisis y

no necesariamente expresan un juicio acerca del nivel

alcanzado por un pas o rea en particular en el desarrollo
proceso.
un nombre y composicin de las reas geogrficas siguen los
de "pas de los cdigos estndar o reas de uso estadstico"
(ST/ESA/STAT/SER.M/49/Rev.3).
b En este grupo de anlisis se introdujo en la dcada de 1990.
No se incluyeron en la actualidad economas de rpido crecimiento como
como China y Vietnam.
Hacia una investigacin imparcial,
Profesional y responsable
Servicio pblico
Introduccin
En la memoria viva, lo que sola ser bastante simple y sencillo para definir la
administracin
Estado, para delimitar el sector pblico, para diferenciar y distinguir la administracin
pblica,
y para identificar la profesin de gobierno, que consiste en capacitacin y
experimentados administradores pblicos que dedicaron su vida laboral a la ejecucin de
las organizaciones pblicas.
Sin embargo, dada la velocidad y el alcance de los cambios en curso en la mayora de las
sociedades pblicas
la administracin se encuentra bajo una gran presin para ajustar e innovar simplemente
para mantener el ritmo de
los acontecimientos y los hechos o de lo contrario se encontrar quedndose cada vez ms
detrs de las expectativas
de los ciudadanos, as como polticos y otros interesados.
El papel cambiante de la administracin pblica ha sido influenciado por muchos factores,
incluida la aparicin de nuevas tareas y actividades para el gobierno, la transformacin de
la
muchas de sus funciones tradicionales, y la reciente revolucin de la informacin y las
comunicaciones
(TIC) que solo se requiere un cambio radical en el trabajo, la gestin y
la toma de decisiones en todas las organizaciones, pero sobre todo en estilo tradicional de
las burocracias.
Sin embargo, ciertos retos destacan que requieren atencin inmediata para evitar todos los
dems esfuerzos
no se dan cuenta de su potencial. Entre ellos los administradores pblicos en todas partes,
tanto en
desarrollados y los pases menos desarrollados, estn haciendo frente a la globalizacin, la
restauracin de la capacidad
para gobernar, el fomento de la democratizacin, la adaptacin a la sociedad del
conocimiento, y la atraccin de talento
en el servicio pblico.
Esencial para la capacidad de los gobiernos para responder a estos desafos crticos
efectiva ser renovado enfoque en la gestin de los recursos humanos, el alma de la
servicio pblico, incluyendo el desarrollo de las capacidades de liderazgo fuerte. Esta es la
general
mensaje del Informe Mundial del Sector Pblico de 2005.
Captulo I
El primer captulo presenta un panorama de la evolucin y caractersticas principales de los
tres grandes modelos
o escuelas en las que la mayor parte de las lecciones y los ejemplos de pensamiento global

contemporneo
sobre la gestin de recursos humanos de reforma se basan: la administracin pblica
tradicional, la gestin pblica, incluyendo
nueva gestin pblica (NGP), y el gobierno responda. Cada uno de los tres modelos de
ciertos defiende
valores fundamentales y las variables clave que son esenciales para hacer frente a los
desafos contemporneos gestin de recursos humanos.
Una nueva sntesis de gestin de recursos humanos debe basarse en los mejores atributos de
estos tres modelos.
La administracin pblica tradicional, por ejemplo, se basa en los principios perdurables de
la imparcialidad y el mrito, los lugares pblicos de gestin de particular importancia en el
rendimiento
gestin y el profesionalismo, y el paradigma de la gobernanza hace hincapi en la
necesidad de hacer
administracin pblica ms sensible a las demandas de los ciudadanos y otras partes
interesadas. La
presente informe se sugiere que los principios unificadores de este tipo de sntesis de
gestin de recursos humanos en el sector pblico
servicio podra ser la imparcialidad, el profesionalismo y la capacidad de respuesta.
Captulo II
En el segundo captulo se centra en por qu la calidad de la gestin de recursos humanos en
el sector pblico es fundamental para
desempeo del gobierno y el desarrollo nacional. Se hace hincapi en que la reforma de la
gestin de recursos humanos
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 3
depender de la estructura pre-existente de la administracin pblica en un pas
determinado. Los gobiernos
haran bien en comenzar la reforma de gestin de recursos humanos sobre la base de sus
necesidades actuales, el desarrollo de
y ajustando poco a poco de cumplir los requisitos del da en lugar de adoptar un
modelo de proyecto elaborado a partir de una organizacin internacional "mejores
prcticas". Es este "dependiente de la trayectoria" de carcter
de las instituciones de servicio pblico y los procedimientos, el resultado de su historia, al
menos como
tanto como las diferencias culturales que explica por qu los gobiernos varan hasta tal
punto en la base
estructuras que se han puesto en marcha para la gestin del personal. Mientras que algunos
pases tienen que establecer las
bases para la gestin de recursos humanos poniendo en marcha el necesario marco legal y
regulatorio y
asegurar que estas polticas se siguen, otros pases, donde las bases son
fuertes, ya tienen el lujo de construir en ellos, por ejemplo, la delegacin de autoridad a
los gerentes de lnea.
Funcionarios de alto rango, a diferencia de sus contrapartes en el sector privado,
tradicionalmente han
sido limitados en el ejercicio del liderazgo y las iniciativas que tienen por el complejo
poltico
medio ambiente y los arreglos institucionales en el sector pblico. Sin un slido
comprensin del contexto poltico, ser muy difcil, si no imposible, para los lderes
punta de lanza de la reforma integral efectiva, particularmente en ambientes caracterizados
por la escasez de recursos significativos. En tales situaciones, es importante que los lderes
tener una buena comprensin de las complejas redes de personas que se basa el
funcionamiento de la

del sector pblico.

Captulo III
El tercer captulo examina algunos de los principales problemas socioeconmicos que
enfrentan los gobiernos
y plantea serias dudas sobre la sostenibilidad y la integridad de los aspectos clave de
los sistemas pblicos de recursos humanos. Un hilo conductor de estas socioeconmico
retos es que afectan en alguna medida, los pases desarrollados y en desarrollo.
El presente informe se examinan tres retos importantes con consecuencias directas para
Gestin de recursos humanos. En primer lugar, se centra en los cambios demogrficos y, en
particular, el reto del envejecimiento de la
de la poblacin. En segundo lugar, el informe examina las tendencias recientes de la
migracin laboral, incluyendo los llamados
"Fuga de cerebros". Por ltimo, se analizan los efectos del VIH / SIDA en la gestin del
sector pblico,
especialmente en el frica subsahariana.
Captulo IV
En el cuarto captulo se analizan algunas de las experiencias recientes de reforma gestin de
recursos humanos. Entre los mencionados
en este captulo, el informe pone de relieve cmo el ajuste estructural y reduccin de
el sector pblico constituye una tendencia dominante durante los aos 1980 y 1990 en
muchos pases en desarrollo
los pases. Estas medidas a menudo como resultado un conjunto de acciones severas que
careca de apoyo
y la legitimidad debido a su impacto social, en detrimento de otras reformas que podran
se han traducido en mejoras en la capacidad administrativa. Por otra parte los resultados,
modestos
se han logrado a menudo ms all de la eliminacin de trabajadores fantasmas y otros que
no
han estado en la nmina. Las lecciones aprendidas de la NGP tambin son evaluados en
este captulo,
con especial nfasis en la descentralizacin de la gestin de recursos humanos, outsourcing,
un pago vinculado a
y la desregulacin, as como la relevancia de la NGP para los pases en desarrollo. Los
problemas
de las relaciones laborales y gestin de la diversidad tambin se discuten brevemente en
el captulo.
4 Introduccin
Captulo V
El quinto captulo se examinan algunos de los marcos principales estrategias y sistemas que
necesitan
estar en el lugar para la eficacia de gestin de recursos humanos en el sector pblico. Si los
gobiernos tienen que establecer
o modificar la legislacin que regula el empleo de la administracin pblica, los defensores
presente informe que
incorporacin del principio del mrito es esencial. Adems, es importante que los valores
de imparcialidad, profesionalidad y capacidad de respuesta se institucionalice, promulgada
y
protegido por una prestigiosa agencia, tutor profesional y de gran alcance en el centro de
gobierno.
Cada gobierno debe elaborar una declaracin poltica que define cmo el personal
gestin contribuir a la consecucin de sus objetivos estratgicos generales. Todo lo que
Estrategia de gestin de recursos humanos de un gobierno decida adoptar, se tendr que
proporcionar profesionales HRM
apoyo a los gerentes que toman decisiones de personal. La aplicacin de un sistema

integrado de competencias
modelo basado es tambin una parte importante de la gestin estratgica de recursos
humanos
en el servicio pblico. Mediante la promocin de un enfoque coherente en todas las
actividades de gestin de recursos humanos, la
marco de ayuda a asegurar que la GRH contribuye eficazmente a la consecucin de los del
gobierno
los objetivos.
Otra parte integral de la gestin de recursos humanos estratgicos es el desarrollo de un
amplio
las polticas de retribucin que permite a la administracin pblica para atraer y retener el
talento. Una remuneracin adecuada es ampliamente
considerado como un componente clave en la mejora y el mantenimiento de la motivacin,
el rendimiento y
la integridad de los funcionarios pblicos. Por el contrario, los bajos niveles salariales como
resultado el absentismo, la alternativa
y el empleo adicional de la corrupcin y la baja productividad. Estas ventajas y desventajas,
as como
nuevos retos del desarrollo de una poltica salarial se discuten en el captulo.
Captulo VI
Los puntos sexto captulo que muchos observadores creen que los gobiernos no tienen la
capacidad de aprender y adaptarse a las circunstancias de cambios rpidos, como los
experimentados durante
las ltimas dos dcadas. Los gobiernos tienden a experimentar grandes dificultades en el
diagnstico de problemas
temprano, la seleccin de orientacin de las polticas, el diseo de programas efectivos y
eficientes, rectificar
los problemas y evitar lo que comnmente se conoce como sector estatal o pblico
"fracaso". Un
importante la calidad de un sector pblico involucrados en el aprendizaje organizacional,
por otro lado, es
su destreza en la identificacin y el anlisis de las seales salientes en el entorno ms
amplio, as como
para responder a las seales de una manera estratgica, oportuna y reflexiva.
Los gobiernos tienen muchas formas de promover el aprendizaje organizacional en el sector
pblico
de servicio. Por un lado, que pueden centrarse en estrategias para fomentar un mayor
intercambio de ambas
conocimiento explcito y tcito entre el personal, y, por otro lado, se pueden destacar los
incentivos para
los servidores pblicos para hacerse cargo ms directa de sus propios necesidades de
capacitacin dentro de un
la estrategia general de gestin de recursos humanos corporativos.
El papel de los lderes en el desarrollo de un ambiente de aprendizaje y la confianza es muy
importantes. Al jugar un papel proactivo en la promocin de intercambio de informacin y
una mejor comunicacin
dentro de la organizacin, los lderes pueden enviar un mensaje de que el aprendizaje es
una alta prioridad
y que las viejas formas de hacer negocios estn siendo activamente desalentada. El
aprendizaje organizacional
Tambin se puede facilitar a travs de ms de coaching efectivo y la tutora de niveles
principiante e intermediocolegas. Varios pases, por ejemplo, han optado por la va rpida, donde los programas de

alto vuelo
los candidatos se colocan en los caminos a la alta direccin bajo la gua y el consejo de
mentores.
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 5
Resumen tcnico
Por ltimo, el resumen tcnico proporciona un anlisis cuantitativo que apoye la discusin
en
el cuerpo principal del informe. Mediante la aplicacin lineal de regresin mltiple de datos
entre pases, la
anlisis mide el impacto de las variables seleccionadas sobre la calidad y la integridad de la
poblacin
servicio y el prestigio de empleo en el sector pblico. Se confirma una correlacin positiva
entre el reclutamiento basado en el mrito, as como la promocin y la calidad, as como la
integridad de
el servicio pblico, pero no el prestigio de empleo en el sector pblico. Una mejor
remuneracin
de los altos funcionarios, aumenta la calidad y la integridad de las burocracias y aumenta el
prestigio
de empleo en el sector pblico, aunque este ltimo slo en el caso de los pases no
africanos.
Nueva gestin pblica, medida indirectamente por la medida en que los funcionarios de alto
nivel de mezcla
empleados del sector pblico y privado, no tiene ningn efecto aparente sobre la calidad o
integridad de la
servicio pblico. Se asocia, sin embargo, con poco prestigio de empleo en el sector pblico,
por lo que es ms difcil y costoso para el gobierno para reclutar y retener una participacin
equitativa en el
mejor talento. Estos resultados se explican con ms detalles en el resumen tcnico al final
del informe.
6 Introduccin
Captulo I
La globalizacin de los pblicos
La reforma del sector
El papel cambiante de la pblica
administracin
El campo de la gestin de recursos humanos (HRM) ha evolucionado considerablemente en
las ltimas dcadas
ya que las presiones externas e internas han obligado a los gobiernos de redefinir el papel
del Estado y
recalibrar las capacidades de la administracin pblica. Esta evolucin, al tiempo que
responde a lo contemporneo
presiones econmicas y que refleja las tendencias actuales en la doctrina de la gestin
pblica, se basa
en una historia ms larga del pensamiento y la prctica del sector pblico de gestin de
personal.
En el presente informe, se hace una distincin entre los tres modelos de gama de pblicos
administracin y gestin de base del gobierno actual reforma gestin de recursos humanos:
tradicional
la administracin pblica, gestin pblica, incluyendo un desarrollo reciente muy
importante,
nueva gestin pblica y gobernanza participativa. En cierta medida, son
cronolgico, sin embargo, se superponen en el tiempo histrico y la sustancia. El ltimo de
los

tres de respuesta no-gobierno es tanto un modelo histrico como un conjunto emergente de

las tendencias.
Su inclusin refleja una posible convergencia de pensamiento, basados en los avances
significativos
en la prctica y los nuevos desafos. Tabla 1 se destacan algunas de las caractersticas
nicas de cada
uno de los tres modelos.
Corte a travs de estos tres modelos son las experiencias de la social y econmica
desarrollo en diferentes pocas y en diversos entornos geopolticos. Por ejemplo, en
muchos
Las democracias occidentales, un programa social basado en los derechos en la segunda
mitad del siglo XX
incidido fuertemente en la gestin de recursos humanos del sector pblico, especialmente a
travs de medidas contra la discriminacin.
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 7
Contempornea HRM
la reforma ha sido
conformado por tres
principales modelos: pblico
administracin, pblica
gestin y
gobierno
Tabla 1.
Tres modelos de la administracin pblica
Pblica de la administracin pblica la gestin responsable del gobierno
Ciudadano-Estado Obediencia Derecho Empowerment
relacin
Rendicin de cuentas de clientes polticos y ciudadanos
los interesados los altos funcionarios
Cumplimiento de los Principios Rectores con eficiencia normas y rendicin de cuentas los
resultados,
y de transparencia y
participacin
Criterios para el proceso de salida de resultados de xito
Imparcialidad clave de atributo profesionalismo de respuesta
En muchos pases contemporneos desarrollo y en transicin y organizaciones polticas,
que van
legados del colonialismo, el post-colonialismo y el socialismo de Estado han hecho que las
ideas y
principios consagrados en los tres modelos, cuando se trasplantan, se han modificado en
muy distintivo
formas. A pesar de estos legados histricos duraderos, los modelos proporcionan la mayor
parte de las lecciones
y los ejemplos en los que el pensamiento contemporneo mundial sobre gestin de recursos
humanos se basa la reforma.
La administracin pblica tradicional
La administracin pblica tradicional se asocia con la aparicin de sistemas de servicio
civil en
pases en proceso de industrializacin en la segunda mitad del siglo XIX. Estos sistemas
incorporado un conjunto de reglas acerca de los mritos basados en el reclutamiento y la
promocin, por ejemplo, la
uso de los concursos. Otras reglas de cubierta de seguridad de la tenencia y el pago de
un salario digno, fijo, por lo general se determina por criterios relacionados con el trabajo
en lugar de por valor de mercado.

Estas normas y procedimientos estaban atrincherados a menudo en forma de leyes y

reglamentos que
fueron supervisados y ejecutados por ms o menos independientes las autoridades de
personal.
Uno de los propsitos de esta, al igual que con la institucionalizacin de mrito, fue a tomar
poltica y los polticos fuera del campo de la gestin de personal a fin de eliminar polticas
patrocinio. El importante principio se estableci que la funcin pblica fue una
investigacin imparcial
pero obediente instrumento del Estado o del soberano (en un nmero cada vez mayor de
pases, este ltimo tom la forma de un ejecutivo poltico electo). Su relacin con el
pblico
fue tambin la de un intrprete independiente, imparcial y ejecutor de las leyes y las
polticas de la
del da. Por lo tanto, la administracin pblica lleg a disfrutar de la condicin de protector
imparcial de la
inters pblico y se convirti en un smbolo de estabilidad y continuidad.
Haba algunas variaciones importantes dentro de este burocrtico weberiano general
modelo de la racionalizacin, la especializacin funcional, y la organizacin jerrquica,
debido a
las tradiciones jurdicas nacionales o culturales. Por ejemplo, las tradiciones europeas
continentales
tendido a la capa del servidor pblico con personalidad jurdica propia como una
encarnacin de la
Estado, que sirve para afianzar an ms fuertemente su papel como guardin del inters
pblico. En
los Estados Unidos, una capa de funcionarios de alto rango fue designado polticamente por
el Presidente y
espera que sea reemplazado si el partido en el gobierno perdi las elecciones. En Suecia,
uniforme, permanente
formas de la administracin pblica de empleo se limita a un servicio pequeo ncleo, con
otros servidores pblicos
empleados con diferentes trminos y condiciones de cada organismo por separado. En los
Estados Unidos
Unido, una "clase" se estableci un sistema que consiste en la administracin, el
profesional
y la oficina, con diferentes criterios de contratacin y posibilidades de promocin para cada
clase. Por
Por el contrario, en Australia, el participante base de grado o una persona designada por
tcnicos-cum-profesional podra
aumento hasta llegar a la cima ms fcilmente, con la competencia para los principales
cargos cada vez ms abierto
a todo el mundo.
Diferentes sistemas tambin se trata el mrito de otra manera. Por ejemplo, hubo un fuerte
tendencia en algunos sistemas de equiparar la aptitud para la promocin de la duracin de
la leal y disciplinado
servicio, en otras palabras, confiar en la antigedad ms que en la evaluacin de la
eficiencia relativa.
Algunos sistemas desarrollados descripciones y clasificaciones de posicin para regular el
nombramiento,
promocin y remuneracin, mientras que otros se bas ms en una amplia banda de
sistemas de rango
y la antigedad.
A pesar de estas variaciones nacionales, las similitudes subyacentes eran ms importantes

y define un modelo cada vez ms universal de los servicios pblicos de gestin de personal
en el
ms ricos, y en ese momento ms desarrollados, los pases. En su mayor parte, los sistemas
de trasplante
por la
otencias coloniales y luego heredado por el nuevo desarrollo independiente
naciones siguieron este modelo. Las estrategias de modernizacin de los pases
no occidentales que

colonizacin se escap, como Tailandia, incluidos la importacin de este tipo de servicio

civil, sistemas de
8 La globalizacin de la reforma del sector pblico
La administracin pblica tradicional
sistemas de gobierno y se
procedimiento basado en
La administracin pblica
fue visto como un
imparcial, sino
instrumento obediente
del Poder Ejecutivo
La tendencia fue
a depender de la antigedad
en lugar de la evaluacin
de la eficiencia relativa
en las decisiones sobre
promocin del personal
La mayora de los pases
adoptado tradicionales
los sistemas de servicio civil
TEM. En la China del siglo decimonono, el emperador deleg el servicio de aduanas de un
servicio civil
compuesto exclusivamente de los funcionarios occidentales que trabajan de forma
independiente de la burocracia imperial
que result ser mucho ms eficiente y menos corrupt.1
En las sociedades coloniales, sin embargo, hubo diferencias importantes. La colonial civiles
sistemas de servicios se identificaron claramente con los intereses polticos de los
gobernantes extranjeros,
mientras que los sujetos coloniales estaban lejos de ser "iguales ante la ley" y recibirn un
trato imparcial
por el servicio civil. Estos elementos forman parte de la herencia adquirida por la postindependencia
las lites gobernantes, cuando fue necesario aplicar diversas medidas para tratar de
remediar la situacin.
Otra diferencia fue que la administracin pblica estaba totalmente fuera de sintona con el
empleo y la
otras condiciones en la economa y la sociedad: era un enclave de privilegio relativo y
La modernidad occidental.
Nuevas lites polticas se refiere principalmente a la movilizacin nacional y econmica
desarrollo, para lo cual la administracin pblica es una herramienta indispensable. En
consecuencia,
el servicio civil en un nmero de casos se convirti en un instrumento de movilizacin
poltica
y el clientelismo, bloqueando el desarrollo de la "competencia neutral". El empleo pblico
sistema se estaba utilizado como un recurso para ser distribuidos a los seguidores y los

ganadores de las elecciones

juego, y, en consecuencia, sistemas de servicio civil se convirti en muy politizada. De
hecho,
mientras que los sistemas de servicio civil en los pases post-independencia
estructuralmente semejantes a los de la
administracin colonial antigua, en trminos de comportamiento, ellos eran diferentes. Este
fenmeno
fue etiquetada a veces como "prismticos" en el debate sobre la administracin del
desarrollo.
La gestin pblica
Desde finales del siglo XIX, cuando el movimiento progresista de Estados Unidos pidi
que se
reformas administrativas, como la separacin de la poltica de la administracin y el empleo
de los profesionales, el ejemplo de la gestin empresarial ha tenido una fuerte influencia
en la mente de los reformadores del sector pblico. Esto sigui siendo as incluso despus
de patrocinio
y otros males haban sido suprimidos en el desarrollo de la funcin pblica moderna.
El paradigma de la administracin pblica tradicional de gestin de personal se
muy diferentes en aspectos importantes de la que imperaba en el sector privado. Por
ejemplo,
era mucho menos comn para la gestin del sector privado para ofrecer seguridad de la
tenencia
a pesar de algunas grandes empresas operaba un sistema de carrera (por ejemplo, en Japn).
Sin embargo,
aun as, era ms comn que en el sector pblico de la eficiencia relativa que se adopt
fines de promocin y colocacin y mantenimiento en el empleo que dependen de los
resultados.
Tal vez fue ms fcil en los negocios para medir el rendimiento, aunque esto no era
necesariamente
as, ya que muchos de los mismos tipos de puestos de trabajo en el sector pblico, tales
como legal el trabajo se
tambin se encuentran en las empresas privadas y no tienen ningn resultado mensurable
inmediata con respecto a la primaria
producto de la empresa.
Otra diferencia en el sector privado era que la remuneracin y la remuneracin tiende a
se rige ms por las condiciones del mercado laboral, la movilidad del personal entre
distintos empleadores
tambin fue ms frecuente. El uso del contrato o de los trabajadores temporales se adapta
mucho mejor a
la necesidad de flexibilidad en el mercado.
Prcticas que se desarrollaron en el sector privado fueron la fuente principal de la opinin
pblica
modelo de gestin, o "gerencialismo", como lo ha sido a veces labelled.2 Esto se refiere a
la creencia de que la administracin es un arte o ciencia genrica, aplicable a cualquier
contexto, ya sea en
el sector privado o del sector pblico. Sin embargo, las doctrinas y prcticas de gestin
empresarial son
ms difciles de clasificar como un paquete coherente de lo que son los componentes del
pblico tradicional
la administracin. Que el cambio y adaptarse a medida que cambian las necesidades
empresariales, sino que estn sujetos a las ondas
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 9
Despus de la independencia civil

servicios fueron enclaves

de relativo privilegio
El servicio civil en
algunos casos se convirti en
un sistema de prebendas
Pblica tradicional
la administracin se
distinta de la
sector privado
Prcticas desarrolladas
en el sector privado
fueron los principales
fuente de la opinin pblica
modelo de gestin
de la moda, que se extendi por todo el mundo a menudo descartar condiciones preexistentes y locales
exposicin constante experimentacin.
Sin embargo, un tema persistente es la idea de que la administracin (no la
"administracin")
tiene un enfoque principal en la eficiencia y los resultados. La gestin pblica no le gusta
rgido paradigma
reglas, procedimientos y sistemas formales uniformes como los que prevalecen en el
tradicional civiles
de servicio. Se hace hincapi en las habilidades con manos de la gerente y la necesidad de
los administradores en todos los niveles
ejercicio de la actividad. Al mismo tiempo, la "ciencia de la administracin" debe ser
llevado a
tener para ayudar a los gerentes para resolver los problemas genricos de gestin. Si la
adopcin de doctrinas
tales como el taylorismo (tratar a los empleados como parte de un proceso de produccin de
la mquina-like) o el
escuela de relaciones humanas (tratar a los empleados como personas con necesidades
humanas), el objetivo es hacer coincidir el
sistema de recursos humanos en un marco ms amplio de gestin, impulsado por los
objetivos de negocio
y los requisitos de la lnea de fondo el desempeo organizacional.
Estas ideas fueron adoptados por muchos empresarios y expertos en gestin de
contratado para revisar la eficiencia del gobierno en todo el siglo XX, tanto en el
Estados Unidos y Europa. El cambio en la terminologa de "administracin de personal"
para
"Gestin de recursos humanos" como una manera de describir y conceptualizar el personal
funcin en el sector pblico era un signo de su influencia. Bajo la gestin pblica
modelo, diversos conjuntos de gestin de recursos humanos procedentes de las prcticas de
las ciencias administrativas y la doctrina
se adoptaron, en funcin de las "necesidades de negocio" o el "modelo de negocio" de lo
particular
la organizacin. Por ejemplo, se afirm que "la gestin por objetivos" y estratgica "
planificacin "permitir a cada organizacin para adaptar sus prcticas de gestin de
recursos humanos a sus objetivos particulares
y las circunstancias.
El paradigma de la gestin pblica es mejor que no se caracteriza por una doctrina
particular
o un conjunto de prcticas, sino por su hostilidad a la uno-tamao-caber-todo acercamiento
de la tradicional

la administracin pblica. Para algunos las circunstancias del negocio, la contratacin, la

competencia, precios unitarios y el rendimiento
pago puede ser apropiado, para otros, la receta puede ser un empleo ms permanente
condiciones, la atencin social por "el desarrollo integral de la persona" y un enfoque en
trabajo en equipo y la solidaridad lugar de trabajo. La paradoja, o la irona, es que una de
las crticas
dirigida a la gestin pblica es el medio que trataba de imponerse a nivel mundial, con lo
que, en
De hecho, la promocin de un uno-tamao-caber-todo acercamiento.
La nueva gestin pblica
Llamada nueva gestin pblica (NGP) es un desarrollo moderno en la gestin pblica
tradicin. Su ubicuidad y su impacto a escala mundial son innegables. No slo parece
que han dominado el discurso acadmico y profesional en la administracin pblica
contempornea,
pero tambin se ha llevado el sello de aprobacin de influyentes instituciones
internacionales la difusin de
las mejores prcticas. Gran parte del valor de la moneda NPM se puede decir que han sido
derivados de la atencin permanente a organizaciones como la Organizacin para la
La Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE).
Como resultado, las ideas de la NGP y prcticas actuales en los lugares que sean
culturalmente, econmicamente
y polticamente tan diversos como Mongolia y Nueva Zelanda o Singapur y
Zimbabwe. Esta rpida difusin de la doctrina de la NGP es un excelente ejemplo de la
globalizacin
de reforma del sector pblico. Precisamente porque la NGP se ha convertido en una
tendencia generalizada en estos diferentes
configuracin, se recomienda precaucin en la interpretacin de su significance.3 Un
problema es que la etiqueta
est dbilmente aplicadas. Museo Nacional del Palacio en esta discusin se da un
significado relativamente estrecho.
En primer lugar, se distingue de la "nueva poltica pblica", es decir, las polticas adoptadas
por muchos gobiernos de la dcada de 1980 en nombre de la desaceleracin del crecimiento
del gobierno y la reduccin de
la participacin del sector pblico en el producto interno bruto (PIB) de 0.4 Estas polticas
fueron
adoptadas por algunos gobiernos por razones ideolgicas y por otros como su respuesta a la
10 La globalizacin de la reforma del sector pblico
La gestin pblica
tiene un objetivo principal
en la eficiencia
y los resultados. . .
. . . y es conducido por
los objetivos de negocio
y de organizacin
rendimiento
HRM prcticas
fueron extrados de
gestin de la ciencia
La gestin pblica
se opone a una sizefits unatodo enfoque
La rpida difusin de

Museo Nacional del Palacio es un ejemplo

de la globalizacin de
reforma del sector pblico
aumento de la vulnerabilidad de las economas nacionales protegidas en el contexto de la
globalizacin. Los gobiernos
de la izquierda en Australia y Nueva Zelanda a partir de mediados de la dcada de 1980,
por ejemplo,
tom la privatizacin, los recortes de gastos, la desregulacin del mercado de trabajo y
varios otros
las formas de ajuste estructural con el fin de sobrevivir en circunstancias econmicas
difciles.
Para las naciones en desarrollo, los llamados de "ajuste estructural" las polticas eran a
menudo
impuestas desde el exterior y refleja un consenso entre la ortodoxia y financiera
internacional
las instituciones y sus asesores econmicos sobre los pasos necesarios para rescatar a
debilitar
economas y se convierten en jugadores viables en la economa global. Sin embargo,
mientras que hay una distincin,
en la prctica, la "nueva poltica pblica" paradigma tiende a ir acompaada de la NGP
mientras que los programas de ajuste estructural tambin se incorporan sus ideas.
En segundo lugar, mientras que la NGP se caracteriza por su uso de la gestin empresarial
como
un modelo, esto no lo diferencia. Como ya se seal, el negocio ha sido siempre un
atractivo
modelo para los reformadores de la administracin pblica interesados en mejorar la
eficiencia y el servicio
de calidad. El cambio de pensamiento de la administracin pblica como una empresa
distintivo
pensando en ella como "la gestin pblica", tanto es anterior a la NGP y tambin llev a
una gran variedad de
iniciativas administrativa (incluidos los NPM). Por ejemplo, los modelos de negocio
inform a la emergencia
del personal de empoderamiento a travs de la participacin y el trabajo en equipo. Gestin
de calidad total
(TQM) es otro modelo de mejora de negocios con amplia influencia contempornea en
muchos sectores pblicos, por ejemplo, en Malasia, donde la calidad ha sido un foco
importante de pblico
la reforma del sector, mientras que el Museo Nacional del Palacio ha sido menos
influyentes.
Algunos comentaristas indiscriminadamente incluyen todas las innovaciones de gestin,
en su descripcin de una definicin muy amplia "nueva gestin pblica" 0,5 MNP, sin
embargo, puede
tambin considerarse tanto una doctrina y un distintivo conjunto de herramientas de
tcnicas administrativas.
Como doctrina, que combina conocimientos de las teoras econmicas de las instituciones
con prcticas
lecciones de gestin empresarial, el ltimo seleccionado porque se ajustan a estas teoras.
Aunque las experiencias de la aplicacin de la NGP varan de un contexto local a otro
(como se describe en
el captulo III), el "tipo ideal" de la NGP, sin embargo se suscribe a algunos atributos
bsicos.
Las teoras comienzan con la suposicin de que todo el mundo est motivado por el deseo
para maximizar las preferencias personales. A partir de esta hiptesis, modelos como el

agente principal y
el burcrata presupuesto de maximizacin son derived.6 Por lo tanto, con el fin de alinear
el agente de su propio inters
con los objetivos del director, ambos deben ser controlados de acuerdo a las normas,
limitaciones y
convenios de desempeo que incorporen incentivos que de acuerdo con los principios de
la obediencia, la confianza o la construccin de compromisos conjuntos. Una vez que estos
acuerdos contractuales
estn en su lugar, en un presupuesto de la agencia o en un contrato de trabajo, por ejemplo,
el agente puede
dejarse en manos de "autogestin" en vez de ser instruido o supervisado de cerca.
Para poner otro ejemplo, si un gobierno quiere dar la cantidad exacta
de un servicio en la calidad deseada y al menor costo posible, entonces la disciplina de
mercado se
proporcionar las limitaciones y los incentivos adecuados para lograr este resultado. Por lo
tanto, estos instrumentos
como los mercados internos, derechos de uso (a diferencia de la equidad o la capacidad de
pago) y
libre competencia o la contratacin externa se defienden. Por lo tanto, las herramientas
caractersticas de la NGP son
la competencia, la mercantilizacin, la autonomizacin, la desagregacin y la
desregulacin, que
encarnan una filosofa anti-burocrtico. La crtica fundamental de la burocracia en este
punto de vista es que no tiene una respuesta a la eficiencia, excepto ms reglas y normas, el
resultado habitual
de los cuales es mayor la ineficiencia.
Es importante, sin embargo, tener en cuenta que la visin del mundo de la NGP no es
compartida por todos. Muchos han sealado su origen anglosajn y el grado en que se trata
de un
criatura de esas culturas. En Europa, algunos pases no han sido atrados por los modelos de
la NGP
y soluciones. En algunos casos, esto se debe a que tienen un "estatista" la cultura y la
tradicin que
no son receptivos a la mercantilizacin como una solucin a los problemas de servicio
pblico. Sus burocracias
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 11
NPM es a menudo
asociado con
"Ajuste estructural"
polticas
Empresa siempre ha
sido un atractivo
modelo para el pblico
administracin
reformadores
NPM doctrina
combina econmica
la teora con la prctica
de gestin empresarial
"La autogestin" es
preferida a la supervisin
NPM representa un
anti-burocrtico
filosofa

Pblica tradicional
la administracin a menudo
parece dbil cuando se
en trminos de eficiencia
NPM es, en cierta
medida en que una criatura de
La cultura anglosajona
CIES estn imbuidos de arriba hacia abajo, los privilegios de derecho pblico y las
obligaciones que no es tan fcil
dividido o contratados. Las burocracias pblicas y los funcionarios pblicos tanto gozan de
la condicin y
poseer la capacidad jurdica y poltica de luchar contra esas suggestions.7
Las principales caractersticas de la NGP al estilo de gestin de recursos humanos
Una caracterstica clave de la NGP al estilo de gestin de recursos humanos es la
normalizacin de la situacin del sector pblico
empleado, es decir, la legislacin y las instituciones que formaban el empleo tradicional en
la
administracin pblica distintivos son devueltos o degradados. En algunos casos, la
seguridad de
la tenencia se pierde, mientras que las condiciones del mercado se implementan como un
principal impulsor de iniciativas de recursos humanos.
Directivos de la agencia es capaz de encontrar el lugar de trabajo los contratos con sus
propios empleados
slo como un negocio does.8 Las implicaciones de esto incluyen un papel mucho menor
para la regulacin de centrales
de la administracin pblica y, en el caso extremo, el abandono por completo del concepto
de un "servicio civil" que abarca todo el gobierno.
Otro aspecto clave es el enfoque en el rendimiento o la produccin en todos los aspectos de
personal
principalmente a travs de la gestin de tales instrumentos de la NGP como la contratacin
y el "pago por desempeo".
Muchas de estas medidas se han encontrado con la resistencia de los servicios establecidos
civiles
sistemas y sus defensores en caso de que destruir mucho de las formas familiares
tradicionales de
la administracin pblica. En algunos pases, como Australia y Nueva Zelanda, la
aplicacin
de las iniciativas de la NGP ha sido seguido por un nuevo enfoque sobre estas cuestiones
ms tradicionales.
Como se discuti en el captulo V, no ha habido un nfasis revivido en las capacidades
bsicas
y en el mantenimiento de la continuidad y la integridad a travs de la promocin de valores
de la administracin pblica, tales como
compromiso con el servicio pblico. El temor es que algo importante se pierde cuando el
distintivo de la carrera de servicio civil es borrosa a travs de la adopcin por mayor del
sector privado
prcticas. El resumen tcnico demuestra que este temor no es infundado. En particular,
demuestra que no hay evidencia de los datos disponibles de que la NGP-indirectamente
medida como la mezcla de servicios pblicos y privados de altos funcionarios, ha tenido un
efecto positivo
en la calidad ni la integridad del sector pblico.
Entre los elementos ms llamativos y atractivos universal en el conjunto de
Principios y herramientas de la NGP es customerization. El creciente enfoque en la calidad
del servicio, o la capacidad de respuesta

a las necesidades del cliente o consumidor y las demandas, implica esfuerzos por incorporar
qualityservice
y la satisfaccin del cliente, los indicadores en indicadores de desempeo y sistemas de
evaluacin
y la necesidad de cambiar un poco la autoridad y los recursos hasta el punto de la interfaz
de cliente.
Desde el punto de vista de gestin de recursos humanos, sin embargo, un dilema se plantea
en el conflicto
tendencias de arriba hacia abajo los criterios de desempeo de las agencias tales como la
eficiencia y la eficacia y
de abajo hacia arriba las normas de calidad de servicio y respuesta al cliente. Un conflicto
muy familiar
entre el control burocrtico y secreto profesional, especialmente en reas como los derechos
humanos
la prestacin de servicios, reaparece en un nuevo disfraz. Cada vez ms, se ha encontrado
que muchos clientes
de los servicios pblicos no son necesariamente el mejor servido por la NGP al estilo de la
especializacin, la desagregacin
o la contratacin externa. Este tipo de clientes (o clientes, como se les conoca
tradicionalmente) han
muchas necesidades relacionadas que pueden ser mejor servidos por oferta ms flexible
conjunto de servicios y
integracin de servicios. Las lecciones aprendidas de la NGP son discutidos en detalle en el
captulo IV.
Gobierno sensible
Si bien la administracin pblica se origin en una admiracin por la eficiencia serio, ms
recientemente un nuevo modelo que se ha desarrollado se centra en la "creacin de valor
pblico" .9 Este contadores vista
la mentalidad de la lnea de fondo derivados de muchos modelos de negocio y hace
hincapi en un enfoque
sobre la gestin de mltiples partes interesadas y los valores en conflicto en una poltica
abiertamente o
12 La globalizacin de la reforma del sector pblico
Museo Nacional del Palacio aboga por la
"Normalizacin"
del estado de
el empleado. . .
. . . y se centra en
"Rendimiento" del personal
Adopcin generalizada de
prcticas del sector privado
Se ha encontrado
a poner en peligro el
espritu de cuerpo
"Customerization"
es una prioridad en la
NPM agenda
Museo Nacional del Palacio no siempre es
la respuesta
El enfoque en "la creacin de
valor pblico ", ha
surgi como una reaccin
a los excesos de la NGP
de inters pblico contexto. La importancia de este punto de vista de la administracin

pblica es que es
en parte una reaccin a lo que es visto por algunos como los excesos de la NGP, sino que
tambin lleva el
las semillas de un conjunto ms amplio de los cambios contemporneos, tanto en el
pensamiento y la prctica.
Museo Nacional del Palacio, tal vez, estaba basada en demasiado estrecho un conjunto de
supuestos y valores. Ms amplio
y ms inclusiva es el conjunto de principios y prcticas encapsulado por la
"gobernabilidad".
"Gobernanza" es un cajn de sastre palabra que entr en uso comn durante la dcada de
1990. El trmino fue
acu por primera vez en el Informe de Desarrollo Mundial de 1989 donde se hace
referencia principalmente a los servicios financieros
responsabilidad de los gobiernos. El significado de este trmino fue posteriormente reconceptualizado por
El PNUD, la definicin de "buen gobierno" como el ejercicio de la poltica, econmica y
administrativa
autoridad para administrar los asuntos de un pas. Un objetivo importante de las
instituciones de gobierno,
segn el PNUD, es promover la interaccin constructiva entre el Estado, el sector privado
y la sociedad civil. Ms tarde, en el Banco Mundial y el discurso de los donantes, se hizo
una llamada a las armas para
avanzar en un nuevo programa de asistencia para el desarrollo, la percepcin es que
financiera o
asistencia tcnica no sera un buen uso hasta que conceptos tales como la transparencia y la
la rendicin de cuentas, el debido proceso, la probidad y la eficiencia se han
institucionalizado en los sistemas de
Gobierno de los pases receptores.
El modelo de gobierno plantea una serie de preocupaciones diferentes a las preocupantes
los defensores del modelo de la NGP. Se hace hincapi en un gobierno que est abierto y
receptivo a la sociedad civil
la sociedad, ms responsables y mejor regulados por organismos de control externo y la
ley.10 Un fuerte
papel se propone para la "voz" y de la sociedad civil "asociaciones" a travs de
organizaciones no gubernamentales
organizaciones no gubernamentales (ONG) y de la comunidad Los modelos de gobernanza
participation.11 tanto, tienden a
centrarse ms en la incorporacin e incluyendo todos los ciudadanos en sus funciones de las
partes en lugar de
los clientes simplemente satisfacer, un tema que se hace eco de la nocin de "creacin de
valor pblico".
Nueva teora de la gobernanza en la disciplina acadmica de la toma de la administracin
pblica
algunos de los mismos themes.12 una demanda fuerte en este cuerpo de ideas es que en un
proceso ms complejo,
proceso de mundializacin, la monoltica del Estado weberiano est siendo suplantado por,
por un lado, un
conjunto de acuerdos que se basan ms en las redes de la jerarqua y, por otro lado, por
el "post-regulacin del Estado", que se basa menos en la prestacin directa y altas dosis de
Gobierno
autoridad y ms en vehculos ms ligeros, los instrumentos ms selectivos, como la
preferencia por
la autorregulacin y las asociaciones con instituciones no gubernamentales.
Teora de la gobernanza va ms all de la gestin y la reforma de la administracin,

sealando
nuevos tipos de relaciones Estado-sociedad y las nuevas formas, ms capas y
descentralizada de gobierno
(Incluidas las instituciones supranacionales como la Unin Europea). La participacin
ciudadana
se le da un nuevo nfasis a travs de co-produccin de servicios (las diversas formas de
auto-ayuda), un
coordinado enfoque en el cliente con el fin de satisfacer las necesidades individuales y los
problemas de manera integral, y
un deseo de incorporar las opiniones de los grupos de ciudadanos directamente en el
proceso de prestacin de servicios.
Un tema comn a travs de estos acontecimientos recientes es la importancia de
mltiples formas de rendicin pblica de cuentas. La administracin pblica tradicional
centrado en jerrquico
rendicin de cuentas en la administracin pblica y al alza a los lderes polticos. La gestin
pblica
Tambin llev a la rendicin de cuentas juego profesional de la clase que el director de la
sector pblico adquiere mediante la formacin y experiencia. Museo Nacional del Palacio
se centr en el dual y mutuamente
reforzar la rendicin de cuentas a la lnea de fondo y para el cliente, mientras que el
gobierno responda
muestra diversas formas, complejo de 360 grados de la rendicin de cuentas en las que hay
mltiples partes
tanto en el gobierno y la sociedad, todos los cuales tienen derecho a ser odo y answered.13
La apertura y la transparencia son, pues, parte de este nuevo modelo. Rendicin de cuentas
en
el modelo de gobernanza participativa exige nuevas formas de habilidades y liderazgo por
parte de la sociedad civil
funcionarios, exigiendo que ser polticamente imparcial y socialmente responsable pero
tambin polticamente
consciente y sensible. tica profesional y personal puede, en tales circunstancias, se
cada vez ms importante y requerir mayor atencin en las futuras estrategias de recursos
humanos.
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 13
"Gobernanza" se
el centro del escenario durante
la dcada de 1990. . .
. . . y se convirti en una llamada
a las armas para un nuevo
agenda de desarrollo
Modelos de gobernanza
se centran en gran medida de los ciudadanos
como partes interesadas
El monoltico
Weberiana del Estado es
siendo suplantado
La evolucin reciente
hincapi en la
importancia de las mltiples
las formas de pblico
responsabilidad
Gobierno sensible
pide polticamente
imparcial y socialmente

responsables civiles
servicio
El modelo de gestin de respuesta tambin est surgiendo de una por separado, pero en
algunos
vas paralelas conjunto de la evolucin en el pensamiento y en la prctica, es decir, el
impacto potencial de
la informacin y la comunicacin (TIC) en la administracin pblica. Las TIC en la teora
hacer posible una mayor dispersin, pero al mismo tiempo un mayor conocimiento y
transparente
proceso de toma de decisiones (recuadro 1). Poderosas redes de alto volumen de la
comunicacin son
la eliminacin de los individuos y grupos, trascender fronteras y / barreras sectoriales
(pblico
) privados, de la organizacin, espaciales y jurisdiccionales. Ganancias particulares estn
previstos a travs de la
uso de las TIC en el manejo de la interfaz de gobierno-ciudadano a travs de sistemas que
permiten a dos vas
de comunicaciones electrnicas y seguridad a las transacciones de prestacin de servicios.
Las TIC tambin podra permitir
los sistemas de back-office de forma que un cliente con mltiples necesidades se podra
manejar la integracin
en un punto de contacto, una especie de virtual "ventanilla nica". Todos estos beneficios
potenciales han
numerosas consecuencias para la rendicin de cuentas y responsiveness.14
En resumen, la combinacin de la nueva gobernanza y la revolucin de la informacin crea
una visin de poltica y administracin pblica que requiere de nuevas combinaciones de
conocimientos,
la rendicin de cuentas y capacidad de respuesta. Esta visin de la gobernanza de respuesta
est lejos de ser
se dio cuenta e incorpora algunos elementos utpicos. En trminos de polticas de gestin
de recursos humanos y las prcticas, el
consecuencias an no han sido claramente articulada. Que podra incluir la necesidad de
nuevos tipos
de conocimientos y el desarrollo de las culturas de servicio pblico que fomenten la ms
diversa
14 La globalizacin de la reforma del sector pblico
Las TIC y la respuesta
gobierno estn asfaltados
en el mismo saco
Informacin y la comunicacin
La revolucin de las TIC tiene el potencial de transformar el gobierno en su conjunto-con
implicaciones de largo alcance
para la gestin de recursos humanos. Esta transformacin puede afectar a la labor de los
gobiernos
en cuatro reas principales:
1. Los procesos internos y las relaciones tanto a travs de la automatizacin de mquinas de
las tareas rutinariasespecialmente el mantenimiento de registros y recuperacin de datos y permite a travs de
niveles mucho ms altos de
comunicacin y colaboracin entre los miembros de una organizacin, independientemente
de la fsica
localizacin (la red de "organizacin virtual");
2. Las relaciones entre el gobierno y los consumidores de servicios y entre los empleadores
y

empleados a travs de la prestacin de servicios electrnicos;

3. Las relaciones entre el gobierno y los ciudadanos a travs de diversas formas de
democracia digital, incluyendo
"Comunidades virtuales" que facilitan el intercambio de informacin y la movilizacin
poltica, y
4. Las relaciones entre gobierno y empresas mediante el aprovechamiento de los "ebusiness" oportunidades
en reas tales como la contratacin.
En la gestin de recursos humanos, incluso en las aplicaciones bsicas de las TIC aportan
grandes desafos,
especialmente en los pases pobres. Por ejemplo, los aspectos tcnicos del desarrollo de
recursos humanos en lnea
sistemas de informacin pueden ser resueltos con relativa facilidad, pero los sistemas de
informacin eficaces se basan en el
integridad y calidad de los sistemas de gestin de base.
Por lo tanto, un sistema integrado de sistema en lnea de informacin de recursos humanos
ser de ninguna utilidad a menos que la fsica
registros de personal ya se encuentran en buen estado para que puedan ser transferidos a la
base de datos electrnica.
Posteriormente, los sistemas de gestin, as como las interfaces de datos debe estar en su
lugar con el fin de actualizar el
registros constantemente, y la capacidad deben estar en lugar de ingresar los datos
correctamente en ubicaciones dispersas.
Para recursos recientes sobre los retos y oportunidades que enfrenta el gobierno electrnico
en los pases desarrollados
y los pases en desarrollo, los lectores se les recomienda revisar el World Public Sector
Report 2003:
E-Gobierno en la encrucijada y la Global E-Government Informe de Preparacin 2004.
Recuadro 1
Fuentes:
Vase la bibliografa.
La plena utilizacin de
Las TIC requiere nuevos
una combinacin de experiencia,
rendicin de cuentas y
sensibilidad
las formas de adquisicin de conocimiento y difusin, es decir, un conocimiento ms
sofisticado
sistemas de gestin y el fomento y desarrollo de los climas organizacionales que
fomentar la apertura, las alianzas y la participacin como algo distinto de cierre y una
primaria
preocupacin por la continuidad.
Las cuestiones emergentes
Este estudio de los modelos y visiones relacionadas ha puesto de relieve la diversidad de
valores y doctrinas
que han surgido en la historia de la ms amplia reforma del sector pblico y que, a su vez,
influir en que
gestin de recursos humanos del sector pblico prcticas. Cmo medir los diferentes
pases de acuerdo a la
tres modelos? Esta no es una pregunta fcil de responder con precisin porque los tres
los modelos coinciden en lugares, mientras que las prcticas y las instituciones a menudo
presentan una combinacin
de los aspectos de cada uno. Sin embargo, es posible comenzar utilizando como referencia
los pases

que fueron los primeros en adoptar la administracin pblica tradicional (que estaban all
"en su nacimiento"),
observar, en primer lugar, las variaciones en la medida en que se han adoptado diversas
formas de pblico
gestin, la NGP y la gobernanza de respuesta.
Entre los pases de la OCDE, todos se han involucrado en algn tipo de gestin pblica
modernizacin de sus burocracias tradicionales, mientras que tambin en general, tratan de
mantener
los valores fundamentales de la competencia neutral que estas burocracias embodied.15 A
menudo se ha
Sin embargo, observ que existe una marcada variacin en la medida en que se han
adoptado
gerencialismo y la doctrina de la NGP y herramientas. Los pases anglosajones tienden a ser
ms
entusiasmados con la NGP, mientras que muchos pases de Europa continental fueron
mucho ms cautos.
Un trmino medio fue tomada por algunos de los pases nrdicos.
Ms recientemente, los pases que adoptaron la mayora de la NGP con entusiasmo (como
Australia y Nueva Zelanda) han vuelto a descubrir algunas de las virtudes del pblico
tradicional
la administracin y han adaptado sus sistemas reformados, mercantilizada en consecuencia.
Muchos estados
en el Este de Asia institucionalizada mayora de los elementos de la administracin pblica
tradicional, pero
han sido un poco cauteloso sobre reformas de la NGP. Algunos ejemplos de relativamente
de alto rendimiento burocracias, como Malasia y Singapur, han sido los prestatarios
entusiasta
de los conceptos de gestin empresarial, tales como TQM, pero menos atrados por la
mercantilizacin
Museo Nacional del Palacio de estilo.
Las semillas del modelo de gobernanza de respuesta se puede encontrar en los Estados
Unidos
Los Estados, con su larga tradicin de descentralizacin, la autoayuda y la democracia de
base. No
sorprendentemente, los Estados Unidos es tambin uno de los lderes en la aplicacin de las
TIC para citizengovernment
interacciones. Sin embargo, los pases que han dominado la administracin pblica
tradicional
pero que han sido menos influenciado por la gestin pblica y la NGP parecen, en el
tardier todo, en el desarrollo de aplicaciones de las TIC. Esto puede deberse a la NGP
directamente defensores
un enfoque en el cliente y las manos-en la gestin, a diferencia de formalismo burocrtico y
desprendimiento. En varias encuestas de la adopcin de las TIC y la preparacin, los
principales pases son predominantemente
Nrdico o anglosajn Saxon.16-Sin embargo, hay excepciones a la regla de inters, tales
como la Repblica de Corea y algunos otros de alto rendimiento a los gobiernos de Asia
oriental, donde
Las TIC son bienvenidos como una forma de modernizacin de la administracin pblica
tradicional.
Muchos pases, sin embargo, todava tienen que institucionalizar la administracin pblica
tradicional.
Esto es ms obvio en el caso de los pases pobres, muchos de ellos en frica. A menudo,
extrema inestabilidad de guerra, o "el fracaso del Estado" ha puesto el proceso de

modernizacin burocrtica
marcha atrs, el ejemplo contemporneo ms llamativo es Somalia. Ms en general,
econmica
y las tensiones polticas asociadas con la dependencia y el subdesarrollo han dado como
resultado
en el declive y la decadencia de los sistemas de muchos nios de la administracin pblica.
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 15
Los pases anglosajones
estaban entusiasmados
sobre la NGP. . .
. . . mientras continental
Europa fue ms
cautelosos. . .
. . . los pases nrdicos
los pases en alguna parte
entre
Las lecciones aprendidas
de la NGP han
estimulado un redescubrimiento
de los valores bsicos
Las semillas de la respuesta
el gobierno puede
se encuentra en el
Estados Unidos
Pblica tradicional
la administracin es an
que se institucionalice
en muchos pases
Otro grupo de pases con una historia turbulenta de la administracin o interrumpido
desarrollo en el siglo XX es la transicin de las economas de Europa del Este.
Desde el colapso del imperio sovitico, se han desmantelado muchos de los instrumentos de
La burocracia al estilo sovitico y han dado pasos hacia la modernizacin y la
racionalizacin de sus
sistemas de administracin pblica, en particular bajo la influencia de la adhesin a la
Unin Europea.
Competencia neutral como un principio sigue siendo precaria, sin embargo, debido en parte
a la rpida,
desarrollo paralelo de las democracias de su beb, un proceso que a menudo resulta en un
sistema de prebendas
en el entusiasmo para hacerse cargo.
Curiosamente, varios de estos pases tambin estn saltando en experimentos con
Museo Nacional del Palacio. Este es tambin el caso de otros pases donde hay una
institucionalizacin algo dbil
de algunas de las caractersticas de la administracin pblica tradicional. Algunos pases de
Amrica
Estados Unidos entran en esta categora. Hay una nocin dbil o imperfecta del valor de
una organizacin independiente,
basado en el mrito de la administracin pblica en estos pases, sino la adopcin de
elementos muy agresivos
de la NGP y los modelos de respuesta de gobierno por igual. En trminos ms generales,
hay una atraccin entre los
las personas interesadas en el desarrollo econmico y social en los pases en desarrollo a los
modelos

de las bases, de abajo hacia arriba de gobierno responsable. Viet Nam podran incluirse en
este grupo
aunque existe incertidumbre sobre los efectos de la gestin participativa, que responda a
parte de control. Sin embargo, la descentralizacin cauteloso y las formas de democracia de
base y
co-produccin son comunes junto con las iniciativas de mercantilizacin.
La capacidad de recuperacin de los valores tradicionales de la administracin pblica
La tica del servicio pblico es la caracterstica ms importante de la administracin
pblica australiana. La
Comit observa con alarma la percepcin de que, con la descentralizacin y
desconcentracin
concepto de trabajar para el servicio est siendo diminished.17
Como conclusin general, se puede decir que, la administracin de todo el mundo, el
pblico tradicional se ha
dej algunos muy fuerte, la persistente. Sistemas de servicio civil en la administracin
pblica tradicional
molde, donde estn firmemente institucionalizado, es muy resistente frente a la
un cambio ms amplio, tal vez no es de extraar, ya que son diseados deliberadamente
para fomentar la estabilidad
y la continuidad. Ms que eso, la tradicin parece conservar su relacin con algunos
contemporneos
problemas de gobernabilidad. Esta capacidad de recuperacin de los valores tradicionales
de la administracin pblica se refleja
en la renovacin de preocupacin en muchos pases para la contratacin y la retencin de
un ncleo de ms
o menos permanentes, personas comprometidas y con talento, un tema que se aborda a
travs del
del presente informe. Uno de los argumentos es que son necesarias para fomentar una
cultura distintiva del pblico
profesionalidad de la administracin, incluyendo un fuerte compromiso con los valores
centrados en el ciudadano.
El modelo de gestin pblica hace hincapi en la capacidad del gerente para el ejercicio
manos a la autonoma y la burla de muchos generales como los controles burocrticos
trmites burocrticos. Nuevo
la gestin pblica toma un paso ms al "desagregacin" de las estructuras unificadas y el
empleo
sistemas de administracin pblica tradicional y entre por la competencia a favor de
mltiples proveedores y autnomos. La mayor parte del sector pblico es "como cualquier
otro negocio".
No hay nada especial acerca de una carrera de servicio pblico y no hay nada sagrado en un
sistema unificado
servicio civil de carrera. Los altos funcionarios pueden ser contratados desde el exterior y
empleados por contrato
trminos, las agencias de personal centrales son en gran medida redundante, directivos de la
agencia puede hacer sus propias
contratacin, redaccin de contratos laborales con los empleados que se adapte a sus
negocios por separado, el empleo
debe ser temporal con el fin de mantener la flexibilidad y responder a las condiciones del
mercado;
y as sucesivamente.
Cada vez ms, ha habido un reconocimiento de que estos acontecimientos pueden tener
llevado a una disminucin en la calidad, integridad y compromiso o, en otras palabras, la
profesionalidad
16 La globalizacin de la reforma del sector pblico

Adhesin a la UE ha
pblica impulsada
reforma de la administracin
en muchos pases de Oriente
Los pases europeos
Algunos pases de Amrica Latina
los pases han
experiment con
Museo Nacional del Palacio y la gobernabilidad
los modelos sin
primera institucionalizacin
pblica tradicional
administracin
NPM puntos de vista de la
del sector pblico "como cualquier otro
Otros asuntos ". . .
de la administracin pblica central. Como se muestra en el resumen tcnico, estos
acontecimientos son sin duda
relacionados con el prestigio de baja de servicio pblico. La disminucin del papel de los
bancos centrales
las agencias de personal, con sus ojos de todo el servicio se refiere, ha hecho que algunos
importantes
sistemas de apoyo para el mantenimiento de las instituciones centrales de la administracin
pblica y los valores se han convertido en
descuidado, con algunas de las consecuencias potencialmente graves. Esto es importante ya
que el nivel de
profesionalidad de los funcionarios pblicos tiene un impacto directo sobre el desempeo
del servicio pblico.
Como consecuencia de ello, los organismos centrales se concentraron en la funcin de
integracin como
como el desarrollo de los sistemas de valores de servicio en todo, el desarrollo profesional y
el talento promotion.18
Esto no significa necesariamente volver a crear los controles de mano dura de un
completamente unificado
sistema de carrera por un organismo todopoderoso central de personal. Jocelyne Bourgon,
el ex jefe
de la administracin pblica canadiense, sostiene que "un fuerte sentido de unidad" puede
basarse en "un comn
misin, un sentido de propsito comn y valores comunes ".19 Lo que es importante es que
liderazgo institucional ser ejercida por los altos funcionarios responsables de la "empresa"
intereses
y valores y que un slido marco de orientacin, control y supervisin que en su lugar.
Los problemas causados por la ausencia de un servicio en toda "la capacidad de las
empresas" han
sido reconocida en Nueva Zelanda, donde reformas de la NGP han estado en vigor durante
dos dcadas.
Las reformas iniciales eliminado gran parte, si no todos, de la funcin y la capacidad de la
central de personal
agencia. El Comisionado de Servicios del Estado en 1999 pidi que se le diera la
responsabilidad
para desarrollar una solucin a la ausencia de una capacidad empresarial en el sector
pblico. Desde
entonces, la Nueva Zelanda de servicio pblico se ha movido para hacer frente a una amplia

gama de servicios en todo el

HRM temas desde un perspective.20 corporativa cada vez ms explcita
En cuestin, como comisionado de Servicios Pblicos de Australia ha dicho, es la
necesidad de
"Integrar la delegacin de la coherencia para poder moverse con eficacia en su conjunto, as
como en
partes ".21 En Australia, la solucin adoptada es un servicio comn de todo el enfoque de"
liderazgo
desarrollo de capacidades ", conocida como la" estrategia de liderazgo integral ". Cuenta
con tres temas:
la innovacin, la sostenibilidad y la integridad. El primero se basa en los logros de la
descentralizacin y la trata de
se extienden a la colaboracin, la agencia de cuestiones transfronterizas, y la segunda busca
directamente a promover el desarrollo sostenible
mejoras en la capacidad de liderazgo mediante la capacitacin y apoyo a la carrera, y el
tercera hace hincapi en la necesidad de "defender y promover los valores" a travs de "los
valores de la gestin basada en
y el liderazgo ". La Comisin ha puesto un gran nfasis en asegurar que un comn
cdigo de valores del servicio pblico de Australia ha sido divulgado, difundido e
incorporado
en la cultura de trabajo diario de las agencias.
Sin embargo, si existe un considerable grado de continuidad y si los viejos valores siguen
para hacer una reaparicin, el punto final a destacar es que no parece haber ninguna
posibilidad de convertir
espalda. Las condiciones cambiantes que han creado las presiones para que, entre otras
cosas,
ms pequeos, el gobierno ms desagregado, las asociaciones con organizaciones no
gubernamentales, las nuevas formas de rendicin de cuentas
y capacidad de respuesta, y la necesidad de involucrar a las redes cada vez ms complejas
de la comunicacin
y adquisicin de conocimiento demanda nuevas respuestas de la organizacin y gestin de
recursos humanos en
el sector pblico.
Administracin pblica: respuesta
a quin?
El tipo de administracin pblica profesional que se necesita es uno que reconoce la
especial
requisitos de gestin de la administracin pblica. Liderazgo profesional como pone de
relieve
los valores de integridad y rendicin de cuentas, as como la autodisciplina, de acuerdo con
un conjunto
de comn acuerdo y entiende ampliamente los valores de servicio pblico. Tambin se
otorga mayor importancia
la capacidad de respuesta de la administracin pblica en comparacin con el modelo
tradicional.
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 17
. . . a costa de
la profesionalidad y la
el prestigio de la opinin pblica
sector
Los organismos centrales se
cada vez ms la reorientacin
en las funciones de integracin
Ausencia de "empresa

capacidad ", ha demostrado

un problema en algunos
los pases que adoptan la NGP
No hay vuelta
volver a un estado anterior
de la administracin
Con el Estado ya no es el nico locus de poder en la sociedad, el significado y
importancia del concepto de rendicin de cuentas en la gestin pblica se han ampliado
considerablemente.
Altos funcionarios pblicos, por ejemplo, son cada vez ms obligados a responder a la
necesidades y demandas de diversos grupos interesados en la sociedad. La vieja idea de la
burocracia
aislamiento se va dando paso a nuevas formas y ms sensible de la gobernabilidad. Estos
demandas de mayor eficiencia, capacidad de respuesta y la integridad en la gestin de
pblicos
asuntos han sido instigados por la revolucin de las TIC, lo que ha permitido la creacin de
nuevas formas institucionales, las relaciones y las redes.
La Tabla 2 identifica seis tipos de responsabilidad: polticos, administrativos, personal,
profesional, la produccin y el deliberativo. Cada uno de ellos tiene sus propias
caractersticas especiales y la definicin de
mecanismos para su implementacin. Los tres modelos de administracin pblica en
particular el lugar
nfasis diferente en estas seis formas de rendicin de cuentas. Administracin pblica
tradicional, por
ejemplo, da prioridad a la responsabilidad poltica y administrativa de los altos funcionarios
pblicos,
mientras que el gobierno responda promueve una nocin ms integral de este concepto,
centrndose
sobre todo en personal y de calidad profesional y la responsabilidad de deliberacin.
Liderazgo
en el servicio pblico bajo el modelo de gobierno responden por lo tanto, hacer ms
demandas en las habilidades relacionales, anlisis y comunicacin de los altos funcionarios.
El pblico
modelo de gestin, por otro lado, destaca, en particular, el profesional y el
la produccin de rendicin de cuentas de los funcionarios pblicos en relacin para con los
ciudadanos y otras partes interesadas.
En el modelo de gobierno que estn, el concepto de "respuesta" es cada vez ms
convertirse en una medida clave de la rendicin de cuentas. Profesionalidad como un valor
es relativamente no controversial,
pero la respuesta es compleja y podra decirse que la nocin de incorporar en conflicto
en un paradigma para la gestin del sector pblico, que en gran parte se debe a la pregunta:
responde a quin? A continuacin, la capacidad de respuesta de la administracin pblica a
tres principales actorespolticos, ciudadanos y clientes-se discute brevemente. Estos grupos de inters pueden ser
18 La globalizacin de la reforma del sector pblico
Con el Estado no
ya la nica
centro de poder,
la rendicin de cuentas se
una nueva importancia
y las dimensiones
Tabla 2.
Seis formas de rendicin de cuentas
Definicin de las caractersticas de rendicin de cuentas Mecanismos contexto

Cadenas poltica democrtica y externa del Estado democrtico

answerability
Administrativa jerrquica, reglas, burocracia sanciones
supervisin legal / formal
Personal interno, los valores normativos, la tica Todas las oficinas pblicas / roles
Profesionales de igual orientacin, revisin por pares, las organizaciones de expertos
experiencia profesional
Salida del cliente / atencin al cliente NPM, la autorregulacin del mercado, del tipo de
mercado
mecanismos
Deliberante Interactive, audiencia pblica y abierta, la esfera pblica
Fuente: la transparencia pblica
Tero Erkkila (2004) .22
La respuesta es un
compleja y discutible
nocin de conflicto
considera que corresponden a la responsabilidad poltica, la produccin y el deliberativo a
que se refiere
aqu arriba. Los ciudadanos pueden subdividirse, por supuesto, de acuerdo con los grupos y
intereses afectados.
La capacidad de respuesta a los polticos
La respuesta poltica de la administracin pblica es un delicado acto de equilibrio. La
convencin o regla
de la imparcialidad poltica encarna al mismo tiempo una norma de la discrecin y el
compromiso
para servir al gobierno de turno. En el Reino Unido, la convencin ha sido siempre
una vez que las objeciones se han expresado y tomado en cuenta, el funcionario lealmente
poner en prctica la decisin resultante. Esto a menudo se transforman en manos de los
gobiernos entusiasmados
en la expectativa de la lealtad poltica partidista pase lo que pase. En la Constitucin
arraigadas Estado de partido nico, esto es inevitable, pero an as, el sentido de que la
guerra civil
servicio deben gozar de cierto grado de autonoma con el fin de proseguir sus roles
profesionales, tanto en
proporcionar asesoramiento sobre polticas y la administracin debe mantenerse.
Es importante que un servicio civil a la vez consciente de su papel constitucional de lealtad
al servicio del gobierno de la poca, es decir, ser sensible a sus demandas y prioridades, y
celoso
de preservar su integridad y su profesionalidad. Debido al papel estratgico de los
funcionarios pblicos
en el mantenimiento de las instituciones del Estado a travs del tiempo, legal o de alguna
otra forma de proteccin institucional
puede ser necesario. En el da a da, una voz fuerte en defensa de la continuidad y
profesional
la integridad es deseable a travs de la institucin de un organismo central de gestin de
recursos humanos juega un papel de tutela.
Sin embargo, incluso una totalmente leales, discretos y profesionales bsicos de la
administracin pblica no
siempre satisfacer a algunos gobiernos en el poder. Objeciones vlidas y las preguntas
difciles se le solicite
por mascota esquemas polticos se confunden a menudo el obstruccionismo. Siempre hay
una persistente
sentido de que una banda de ms leales partidarios comprometidos hara un mejor trabajo.

En los Estados Unidos

Los estados y muchos de los sistemas presidenciales, este se ha institucionalizado en un
sistema de temporal
muy alto nivel poltico. En algunos pases europeos, se reconoce que muchos civiles
los funcionarios tienen accesorios partidistas, y se les da puestos clave cuando su partido
est en
el poder. Posteriormente, con la eleccin de otro partido al poder, se pueden mover a menos
cargos de confianza, sin perder su condicin de profesional de los funcionarios pblicos.
En el Sistema de Westminster, sin embargo, el principio de imparcialidad se aplica a todos,
pero
temporal "empleados polticos". En la medida en que el Primer Ministro y otros ministros
han
una influencia en nombramientos de altos cargos y en la reorganizacin de la maquinaria
del gobierno, no
es siempre la presin, para transformar los niveles ms altos en la imagen poltica del
gobierno,
ejercer presin sobre el principio de imparcialidad. Las demandas de afinidad conceptual y
entusiasmo para lograr el programa de gobierno puede en este caso, amortiguar la tendencia
a hacer preguntas difciles. En el Reino Unido, las normas de imparcialidad poltica
estaban tan bien arraigada en el gobierno de las tradiciones que las desviaciones de los
mismos siempre
los medios de comunicacin se le solicite y la discusin parlamentaria.
Respuesta a los ciudadanos y los clientes
Los funcionarios pblicos pueden responder en el segundo sentido-a la ciudadana en
general-en numerosos
formas sin tener que estar comprometidos en un sentido poltico partidista. Esta forma de
respuesta
consiste en funcionarios de vigilancia y filtrado de la opinin pblica y las opiniones de las
sectores de la comunidad. Tambin incluye la obligacin de compartir informacin y
mostrar una apertura a travs de mecanismos de consulta con el pblico.
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 19
La discrecin y la
compromiso podr, en
veces en contradiccin. . .
. . . as como la necesidad de
para la continuidad y la
expectativa de cambio
Siempre hay una
persistente sensacin de que
leales partidarios
hara un mejor trabajo
Los funcionarios pblicos son
responde a una ms amplia
ciudadana. . .
Finalmente, la respuesta del cliente a travs del proceso de prestacin de servicios es un
adicional
requisito. Los mecanismos para asegurar que esto puede ser muy diferente de los ya
discutido e incluyen encuestas a clientes, los indicadores de rendimiento que reflejan la
calidad de
prestacin de servicios y sistemas de gestin del rendimiento que recompensen a los altos
niveles de logro
los funcionarios pblicos a la luz de estas medidas de desempeo. Liga de las tablas para

las escuelas y
hospitales en el Reino Unido, por ejemplo, han demostrado ser popular entre el pblico.
Una administracin pblica que responda a la influencia exterior en el segundo dos
sentidos:
a los ciudadanos y los clientes-no es necesariamente una amenaza para el control poltico
de un gobierno de
el da. Sin embargo, la conciliacin de estas tres formas de respuesta es un reto emergente
para
mayora de los gobiernos en el entorno del sector pblico nuevo. En el pasado, los
funcionarios, civiles utilizan a menudo
la discrecin y la imparcialidad como una excusa para ser reservado y impermeables,
incluso en sociedades democrticas
las sociedades. Sin embargo, por ser ms abierta, la administracin pblica pueden ser los
ojos y los odos para asegurar
de entrada sin problemas pblicos y la retroalimentacin rpida, y tambin puede actuar
como garante del consentimiento
y la legitimidad a travs de asegurar la calidad de los servicios pblicos.
Algunos de los servicios civiles con una larga tradicin, especialmente en los pases
sometidos a un
proceso de democratizacin, puede encontrar el control poltico demasiado para ser una
amenaza. Los civiles
servicios en varias de las economas asiticas de alto rendimiento (EAAD), que se encarg
de
ellos mismos para llenar el vaco poltico dejado por la debilidad de las instituciones
polticas y por lo tanto
desarrollado un fuerte sentido de responsabilidad directa al pblico por la calidad de las
polticas pblicas
los resultados, tambin puede tener que aprender a vivir con las condiciones cambiantes en
las que deben
sacrificar parte de que el papel de la responsabilidad poltica a los polticos electos.
En conclusin, se puede decir que la evolucin de la gestin de los asuntos pblicos "de
gobierno a gobierno "est cambiando las relaciones de rendicin de cuentas en el servicio
pblico en un
manera importante. Algunas de las posibles consecuencias pueden incluir los siguientes:
Conflictos de Responsabilidad en el servicio pblico se incrementar;
Los funcionarios pblicos estarn obligados a ejercer un juicio cada vez mayor
sobre qu tipo de rendicin de cuentas a priorizar en un determinado
circunstancia;
La responsabilidad profesional / personal ser ms importante
para los administradores pblicos, administradores de alto nivel tendr un nuevo liderazgo
un papel que desempear;
La responsabilidad poltica se har menos dominante, y
Los representantes polticos sern cada vez ms obligados a asumir
"Meta-la rendicin de cuentas" los papeles, es decir, el control de la
"Sistema de responsabilidad" por sus resultados y la integridad.
Hacia una nueva sntesis
La combinacin y conciliacin de los diferentes significados de la rendicin de cuentas y
capacidad de respuesta, que
solamente los diferentes modelos de administracin pblica, reflejan los desafos
planteados por un nuevo
sntesis de las prcticas de gestin de recursos humanos. En algunos casos, la
administracin pblica tradicional puede explicar
de los componentes esenciales de las soluciones locales que tambin buscan aplicar los
principios de la NGP y los instrumentos.

Adems, cuando las ms recientes innovaciones en la gestin del sector pblico

los recursos humanos son considerados (por ejemplo, los intentos de revivir los valores
fundamentales del servicio pblico,
construccin de culturas de colaboracin y desarrollar nuevas formas de liderazgo), es claro
que algunos de
ellos son una respuesta directa a las carencias y deficiencias en la NGP, e incluso tratan de
resucitar, en las nuevas
20 La globalizacin de la reforma del sector pblico
. . . adems de
los clientes cuando
prestar servicios
La conciliacin de diferentes
las formas de
la respuesta es
un nuevo desafo
formas institucionales, algunos de los principios de la administracin pblica tradicional y
pre-NPM
gestin profesional.
El servicio bsico civil tiene un papel ms complejo y exigente a la hora de la
modelo de gobernanza participativa. La rendicin de cuentas debe ser multifactica para ser
eficaz, y esto
lugares las nuevas demandas de la discrecin y la profesionalidad de los funcionarios de
alto nivel. Su liderazgo
es esencial para la preservacin de importantes valores de la imparcialidad e integridad,
mientras que para mejorar su comunicacin
los flujos y mecanismos de consulta para la interaccin con la sociedad. Al mismo tiempo,
son responsabilidad de asegurar la buena gestin de los servicios pblicos en respuesta
a las necesidades del cliente y sus derechos. Cada una de estas funciones de liderazgo
requiere de un muy alto
nivel de habilidades. Sea o no la prestacin real del servicio est a cargo de "no esenciales"
o no civiles
los empleados del servicio, el desafo clave para garantizar la alta capacidad de la
administracin pblica es
planteados por la calidad e integridad de este grupo central de funcionarios pblicos.
En la creacin de un entorno propicio para respuestas eficaces a los desafos que enfrenta
el sector pblico hoy, el liderazgo de los profesionales dedicados a trabajar en un servicio
civil
medio ambiente que les proporciona apoyo moral y material es de suma importancia
importancia (vase tambin el captulo VI). Afrontar los desafos institucionales y de
organizacin
a travs de la eleccin de soluciones eficaces, las estrategias apropiadas de desarrollo del
sector pblico es doblemente
difcil en los pases en desarrollo, tanto por la necesidad urgente de responder frente a la
terrible impacto y una relativa escasez de recursos. Sin embargo, hacer frente a estos
desafos externos
tambin exige claramente que las estructuras de gobierno eficaces estar en su lugar.
Una nueva sntesis de gestin de recursos humanos debe basarse en los mejores atributos de
los tres modelos.
La administracin pblica tradicional, por ejemplo, se basa en los principios perdurables de
la imparcialidad y el mrito, los lugares pblicos de gestin de particular importancia en el
rendimiento
gestin y el profesionalismo, y el paradigma de la gobernanza hace hincapi en la
necesidad de hacer

administracin pblica ms sensible a las demandas de los ciudadanos y otras partes

interesadas. La
presente informe se sugiere que los principios unificadores de este tipo de sntesis de
gestin de recursos humanos en el sector pblico
servicio podra ser la imparcialidad, el profesionalismo y la capacidad de respuesta.
La discusin anterior ha identificado los componentes de una posible sntesis de gestin de
recursos humanos
lo que se refiere a la funcin pblica:
Un servicio civil polticamente imparcial, profesional y basado en el mrito;
Un ncleo de "guardin" de la agencia, el ejercicio de la direccin estratgica y la
supervisin
un sistema de gestin de dispersin en lugar de actuar
a travs de los controles burocrticos;
Un fuerte enfoque en la gestin orientada a resultados en el sector pblico
servicio a travs de la utilizacin de las normas de funcionamiento eficaz y
indicadores, as como los criterios de promocin otorgando un peso mayor
a la eficiencia relativa (en lugar de confiar nicamente en la antigedad);
Resistente, el objetivo de lucha contra la corrupcin y los organismos de normas;
Las disposiciones legales y normas profesionales que facilitan la toma de
el servicio civil abierto al escrutinio externo, y
Sistemas y habilidades que proporcionan altos niveles de comunicacin
la capacidad de estar conectados en red a travs de la implementacin efectiva de
tecnologa de la informacin.
Para que este marco para producir los niveles deseados de alto rendimiento, especialmente
dado el tipo de desafos identificados ms adelante en este informe, el papel estratgico de
los humanos
manejo de los recursos, en el captulo V, es fundamental.
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 21
El servicio bsico civil,
especialmente altos
funcionarios, tiene que
allanar el camino
El liderazgo de los
profesionales dedicados
es de suma importancia
importancia
Notas
1 Spence, Jonathan (1969). Lay y Hart: poder, el clientelismo y de pago. Para cambiar de
China:
Asesores occidentales en China. Nueva York: Little Brown.
2 Pollitt, Christopher (1990). Gerencialismo y los servicios pblicos. Oxford: Blackwell.
3 Para las encuestas y el anlisis de lo que constituye el mecanismo nacional de prevencin,
ver Christopher Hood (1991). Un pblico
gestin para todas las estaciones? Administracin Pblica, vol. 69, nmero 1, pp 3-19, y
Martin
Minogue (1999). El cambio de estado: conceptos y prcticas de la reforma del sector
pblico.
En Ms all de la nueva gestin pblica: evolucin de las ideas y prcticas de gobierno, M.
Hulme Minogue, C. y D. Polidano, eds. Cheltenham: Edward Elgar.
4 Esta distincin se hace por Nick Manning (2001). El legado de la nueva gestin pblica i
n los pases en desarrollo. Revista Internacional de Ciencias Administrativas,. vol. 67,
nmero 2,
pp 297-312.
5 Entre ellos, David Osborne y Ted Gaebler (1992). Reinvencin del Gobierno: Cmo la

El espritu empresarial est transformando el sector pblico. Reading, MA: Addison Wesley
Publishing Company.
6 Boston, Jonathan, John Martin, Pallott junio y Pat Walsh (1996). Gestin pblica: la
Nueva Zelanda Modelo. Auckland: Oxford University Press.
7 Hood, Christopher (2000). Las relaciones entre los ministros / polticos y funcionarios
pblicos. En
Gobernabilidad en el Siglo XXI: La revitalizacin de la Funcin Pblica, B. Guy Peters y
Donald J. Savoie, eds. Montreal y Kingston: McGill-Queens University Press, tambin
Christoph
Knill (1999). Explicar la variacin entre pases en la reforma administrativa: autonoma
versus
burocracias instrumental. Diario de Polticas Pblicas, vol. 19, nmero 2, pp.113-139, y
Michio
Muramatsu y Frieder Naschold (1997). Las perspectivas de futuro del estado y la
administracin de
Japn y Alemania. En el Estado y la Administracin en Japn y Alemania, Michio
Muramatsu
y Frieder Naschold, eds. Berln: Walter de Gruyter.
8 Esta ha sido la prctica en Suecia. Como de costumbre, algo que dijo ser "nuevo" puede
siempre se encuentra en un precedente previamente desapercibida. El carcter distintivo del
modelo de la NGP
radica en la combinacin de esta con otras funciones bajo la bandera de un amplio,
doctrina inclusive.
9 Moore, Mark H. (1995). La creacin de valor pblico: Gestin Estratgica en el
Gobierno.
Cambridge, MA: Harvard University Press.
10 Banco Mundial (1994). Gobernanza: La experiencia del Banco Mundial. Washington, D.
C.: Banco Mundial;
y David Williams y Tom Young (1994). Gobierno, el Banco Mundial y la teora liberal.
Estudios Polticos, vol. 42, nmero 1, pp 84-100.
11 Banco Mundial (2000). La ampliacin de
estro

enfoque:

capacitar

nuestros

clientes

el

fomento

de

la rendicin de cuentas. En las reformas de las instituciones pblicas y

Fortalecimiento

de

la

Gobernabilidad.

Washington,

Distrito
de
Columbia:
Banco
Mundial.
12 Para un anlisis de teora de la gobernanza, vase Jon Pierre, ed. (2000). Debatir la
gobernanza:
Autoridad, Gobierno, y la Democracia. Oxford: Oxford University Press.
13 Behn, Robert (2001). Repensar la responsabilidad democrtica. Washington, D. C.:
Brookings
Prensa
de
la
institucin.
14 El Informe Mundial del Sector Pblico 2003: E-Gobierno en la encrucijada tambin se
ocup
extensamente
con
el
uso
de
las
TIC
en
el
gobierno.
15 Para un estudio, ver Christopher Pollitt y Bouckaert Geert (2000). Reforma de la
Gestin
Pblica:
Un
anlisis
comparativo.
Oxford:
Oxford
University
Press.
16 Vase, por ejemplo, las Naciones Unidas (2003). World Public Sector Report 2003: EGobierno
en
El Cruce. Departamento de Asuntos Econmicos y Sociales. N de venta E.03.II.H.3.
17 Comit Australiano Conjunto de Cuentas Pblicas. Alan en Lawton (1998). Gestin
tica
para
los Servicios Pblicos. Buckingham, Reino Unido: Open University Press.
18 Aucoin, Peter y Bakvis Herman (2004). Servicio pblico y la reforma poltica de
capacidad:
el
reclutamiento
y retener a los mejores y ms brillantes? En Retos de la capacidad poltica de Estado,

Martin
pintor
y
Jon
Pierre,
eds.
Basingstoke:
Palgrave
MacMillan.
19 Bourgon, Jocelyne (2002). Un servicio pblico unificado: qu es importante? Papel en el
CPAM
Bienal
Conferencia.
Glasgow,
11
de
septiembre.
22
La
globalizacin
de
la
reforma
del
sector
pblico
20 Gobierno de Nueva Zelandia (1999). De informacin para el Ministro de Servicios
Estatales.
Servicios
del
Estado
Comisin. 10 de diciembre; y el Gobierno de Nueva Zelandia (2002). La revisin de la
centro-un ao despus: conseguir mejores resultados para los ciudadanos, los ministros y el
personal.
Servicios
del
Estado
Comisin (diciembre). Disponible en http://www.ssc.govt.nz/upload/downloadable_files/
roc-un
ao-on.pdf
21 Vase, por ejemplo, el caso de Australia descrito por Andrew S. Podger (2004). La
innovacin
con
la integridad, el imperativo de liderazgo del sector pblico para el ao 2020. Australian
Journal
of
Public
Administracin,
vol.
63,
nmero
1
(marzo),
pp
11-21.
22 Erkkila, Tero (2004). La gobernanza y la rendicin de cuentas, un cambio en la
conceptualizacin?
EGPA
2004
Conferencia Anual. Ljubljana, Eslovenia, 1-4 de septiembre. Disponible en
http://www.fu.uni-lj.si/
egpa2004/html/sg7/Erkkila.pdf
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 23
Captulo
II
De
recursos
humanos
gestin
y
desempeo
del
gobierno
Por
qu
importa
HRM
La
importancia
del
mrito
orientado
HRM
polticas
Fundamentalmente, el hombre es la clave para todos los problemas, no el dinero. Los
fondos
son
valiosos
slo
cuando
se
usa
por hombres entrenados, experimentados y dedicados y mujeres. Estas personas, por el
contrario,
puede
hacer milagros, incluso con pocos recursos y sacar la riqueza de la tierra estril.
-Dag
Hammarskjld1
En el presente captulo se divide en tres partes principales. Se inicia con una discusin de
por
qu
el
calidad de la gestin de recursos humanos en el sector pblico es tan crtica para el
desempeo
del
gobierno
nacional
y
el desarrollo. A continuacin, hace hincapi en que los gobiernos tienen que emprender la
reforma
de
la
gestin
de
recursos
humanos
en que se encuentran por establecer unas bases slidas antes de pasar al ms complejo
iniciativas. Por ltimo, el captulo destaca la importancia de ambos el compromiso poltico
y
viabilidad poltica para el xito de la reforma de gestin de recursos humanos en el sector
pblico.
Las lecciones aprendidas de la "dcada perdida" de 1980 en muchos pases en desarrollo
pases, particularmente en frica y Amrica Latina, con su nfasis en la reduccin de
personal
y
polticas de ajuste estructural, demuestran que la promocin del crecimiento econmico y la
pobreza
reduccin no se asocia con el debilitamiento de las instituciones gubernamentales, sino todo
lo
contrario.
Ms recientemente, el mismo se puede decir de las experiencias de muchas economas en
transicin
durante la dcada de 1990. El World Public Sector Report 2001, concluy que los pases
exitosos
en
cosechando los beneficios de la globalizacin en general, aquellos con la ms desarrollada
y
completa

sectores.2
pblica
Estas lecciones se reflejan en una serie de estudios en los ltimos diez aos
han coincidido en la importancia de una gestin eficiente de los recursos humanos en la
mejora
de
desempeo del gobierno y el desarrollo nacional. Centrndose principalmente en los pases
en
desarrollo,
los estudios han sugerido que, a su vez especficas caractersticas estructurales de las
burocracias
estatales
mejorar el crecimiento econmico, facilitar el desempeo del gobierno y reducir la pobreza.
En
este
seccin, examinaremos brevemente los principales resultados y conclusiones de algunos de
estos
estudios
como
as
otras
ideas
relacionadas
con
el
sector
privado.
Anlisis de regresin lineal mltiple se aplica a los datos de campo a travs por UN / DESA
ha medido el impacto de las variables seleccionadas sobre la calidad y la integridad del
servicio
pblico
y el prestigio de empleo en el sector pblico (cuadro 2). El anlisis confirma un positivo
correlacin entre el reclutamiento basado en el mrito, as como la promocin y la calidad,
as
como
la integridad del servicio pblico, pero no el prestigio de empleo en el sector pblico. Una
mejor
remuneracin
de los altos funcionarios tambin aumenta la calidad y la integridad de las burocracias y
aumenta el prestigio de empleo en el sector pblico fuera de frica.
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 25
Las
reformas
en
la
dcada
de
1980
y
1990
veces
Estado
debilitado
capacidades,
sin
embargo.
.
.
.
.
.
el
desarrollo
es
no
est
asociada
con
el
debilitamiento
de
la
las
instituciones
de
gobierno
Eficiente
gestin
de
recursos
humanos
mejora
del
gobierno
el
rendimiento
y
la
nacionales
de
desarrollo
26 Gestin de recursos humanos y el desempeo del gobierno
UN
/
DESA
anlisis
del
desempeo
del
gobierno
Los resultados del anlisis estadstico realizado por UN / DESA corroboran las
conclusiones
de
las
anteriores
estudios en esta rea, a saber, que la calidad de la gestin de recursos humanos tiene un
importante
impacto en el desempeo de las instituciones gubernamentales. Las fuentes de datos para el
anlisis
de
la
ONU
/
DESA
Se realizaron encuestas de opinin de los expertos de la International Country Risk Guide
(entre
97
y
140
pases),
la Encuesta sobre la Capacidad del Estado (entre 97 y 129 pases) y una encuesta realizada
primero
por
35
pases por James E. Rauch y Evans Pedro y luego se extendi por la Universidad de las
Naciones
Unidas
(UNU) para cubrir a 16 pases africanos. En el anlisis de UN / DESA, el Rauch y Evans y
los
conjuntos
de
datos
UNU
se
consolidaron
en
una
sola.
Las siguientes son algunas conclusiones del anlisis de UN / DESA:
Profesionalismo en la administracin pblica es un excelente predictor de la calidad y la
la integridad del servicio pblico, y sus efectos son siempre positivos. Los resultados de las
encuestas
de
121
pases
ilustran
esta
relacin:
Grfico
de
dispersin
1.
Grfico
de
dispersin
2.
Calidad de la burocracia y los mritos de integridad y mrito
Fuente:
UN
/
DESA.
Fuente:
UN
/
DESA.
Nota: Parcela de calidad en contra de mrito en 1999 Nota: Parcela de la integridad en

contra
de
mrito
en
1999
(121 pases), el control de seleccionados (121 pases), el control de determinados
variables.
variables.
Remuneracin legal (salario ms prebendas) de los altos funcionarios pblicos en relacin
con
sus
homlogos
en el sector privado tiene un efecto positivo sobre la calidad de la burocracia y un efecto
positivo
mucho
ms
fuerte
efecto en la integridad, mientras que, sobre todo, fuera de la ley de remuneracin (consejos
y
sobornos)
no
tiene
importantes
efecto sobre la calidad de la burocracia en el sector pblico.
Nueva gestin pblica (NGP), mide indirectamente la movilidad de personal de alto nivel
entre los sectores pblico y privado, no es un determinante significativo de la calidad o la
integridad
de
la
de la administracin pblica. Museo Nacional del Palacio, por el contrario, es un factor
negativo
importante
del
prestigio
de
una
carrera en el sector pblico para los graduados universitarios recientes, pero ms dbil y
menos
importante
para
los
pases
africanos
que
para
los
los
pases
no
africanos.
Recuadro
2
Fuente:
Consulte
la
seccin
"Tcnica
resumen
".
-4
-2
0
2
4
6
0
5
10
Calidad
Mrito
-4
-2
0
2
4
6
8
0
5
10
Mrito
Integridad
El anlisis de la ONU / DESA se bas en parte en dos conocidos estudios anteriores
basados
en
una encuesta de opiniones de expertos sobre la calidad de las burocracias estatales en 35
pases
en
desarrollo.3
El estudio lleg a la conclusin de que las burocracias estatales con el reclutamiento
meritocrtico
y predecibles, as como gratificante carreras a largo plazo se asocia generalmente con el
superior
el crecimiento econmico. El segundo encontr que el elemento ms importante en la
mejora
el desempeo burocrtico es el reclutamiento meritocrtico. Afirm que la
institucionalizacin
de
la
reclutamiento meritocrtico de los pases en desarrollo es crucial para asegurar que los
beneficios
de
rendimiento
durar ms que las presiones del momento. El estudio tambin destac la importancia
de promocin interna y la estabilidad de la carrera, en ltima instancia, lo que sugiere que
el
comportamiento
de
los
burcratas
se
basa
en
las
normas
y
estructuras
organizativas.
Estos dos estudios fueron complementados posteriormente por la Universidad de las
Naciones
Unidas
(UNU)
encuesta que aadi 16 pases africanos a la sample.4 El estudio concluy que la UNU

los organismos pblicos les va mejor, ofrecer un mejor servicio y son menos corruptos y
ms
sensible
a las preocupaciones del sector privado si el personal que emplean son bien pagados y
tienen
acceso
a
internos
promocin no distorsionada por el clientelismo y si tienen un grado decente de la
autonoma
de
la
centro
de
gobierno.
Un estudio ms reciente examin la relacin entre la capacidad del Estado
las burocracias y la pobreza reduction.5 Utilizando datos de las dos encuestas mencionadas
anteriormente,
el
estudio incluy a 29 pases en desarrollo y de ingresos medios. Lleg a la conclusin que
efectivamente
existe
una fuerte relacin entre los estados con las instituciones pblicas competentes y eficaces, y
su
capacidad
de
reducir
la
pobreza.
El Informe sobre Desarrollo Mundial de 1997 tambin se refiri a la actual
condiciones en las que los Estados funcin. Un par de aos ms tarde, el Banco Mundial
construy
un
ndice de "eficacia gubernamental", que comprende la calidad de la burocracia pblica, la
formulacin
de
polticas
y la prestacin de servicios, como uno de los seis elementos de una medida de
governance.6
Cuando
el
gobierno
eficacia se ha probado con los datos de 175 pases, el anlisis no se ha confirmado
slo la estrecha relacin con el crecimiento econmico en los estudios antes mencionados,
sino
tambin
del
gobierno
que
contribuy a una mayor eficacia income.7 nacional Por otra parte, los empresarios de
los pases en desarrollo y en transicin encuestados eficacia clasificado gobierno antes de
factores econmicos como la elevada inflacin y las distorsiones del tipo de cambio de
rgimen
y
slo
por
detrs
de
control de la corrupcin en trminos de importancia para el xito empresarial.
Adems, tambin existe un gran grupo de slidos estudios de las empresas privadas,
inicialmente en los pases industrializados, pero ms recientemente en los pases en
desarrollo
y
en
transicin
economas, as, que apoyan los estudios de la burocracia mediante la demostracin de que
la
calidad
de gestin de las empresas de recursos humanos est estrechamente relacionada con su
desempeo
en
general.
Como
En consecuencia, la gestin eficaz de los recursos humanos en el sector privado se reconoce
cada
vez
como una importante fuente de ventaja competitiva, en parte porque las empresas tan pocos
lo
usan
adecuadamente, a diferencia de las nuevas tecnologas, por ejemplo, en el que cada empresa
que
se
precie
gasta
el
dinero.
Tambin hay evidencia slida de que la GRH no es simplemente conexa con la
organizacin
el rendimiento, pero en realidad determina it.8 Aunque la evidencia de que los recursos
humanos
un impacto en el rendimiento de una empresa es impresionante y sigue creciendo, la
informacin
ms
precisa
an se carece de las prcticas de recursos humanos tienen el mayor impacto. Uno
principal experto ha destacado las siguientes prcticas por sus efectos sobre el desempeo
de
empresas: la contratacin selectiva, la remuneracin contingente en el rendimiento, la
formacin,
la
reduccin
de
diferencias de estatus, el intercambio de informacin, los equipos de autogestin y el
empleo
security.9
Tambin hay evidencia de que es tanto la forma de una organizacin alinea diferentes
prcticas en una arquitectura estratgica como acciones individuales que tienen un impacto:
la
sinergia
significa
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 27
Desarrollo
econmico

se
asocia
con
uno
basado
en
el
mrito
burocracia
Realizar
las
burocracias
mejor
si
el
personal
est
profesionales
y
bien
pagados
Competentes
y
instituciones
eficaces
facilitar
la
pobreza
reduccin
Gobierno
la
eficacia
es
una
de
las
causas
de
mayor
desarrollo
econmico
Gestin
de
recursos
humanos
es
cada
vez
ms
reconocido
como
un
fuente
de
competitividad
ventaja
Gestin
de
recursos
humanos
es
un
factor
determinante
de
la
organizacin
rendimiento
que el todo puede ser mayor que la suma de las partes. Adems, si bien hay algunas pruebas
que prcticas como las mencionadas anteriormente son transferibles a no occidentales y noLos pases de habla Ingls, la "contingencia" tradicin en el pensamiento de gestin
muestra
que
las partes mismas pueden diferir de un lugar a otro. Pagar supeditada a los resultados,
por ejemplo, es notorio perjuicio de las diferencias nacionales y sectoriales, como se
en
el
captulo
V.
En conclusin, es importante tener en cuenta que las instituciones efectivas no existen en
un
vaco. Sin embargo, en la nocin tradicional de la burocracia, la relacin entre la burocracia
y el mundo exterior, su entorno, no se le da ninguna importancia. La autonoma de
la interferencia de la sociedad no es, sin embargo, suficiente para que las instituciones
entren
en
vigor
y
estimular
la
desarrollo socio-econmico. Una importante leccin aprendida es que "las burocracias
necesidad
de
incrustarse en concreto los lazos sociales que los unen ".10 Por otra parte, los gobiernos
en los pases desarrollados y en desarrollo tienen que alcanzar un delicado equilibrio entre
fortalecer la autonoma burocrtica y el fomento de la insercin social de los funcionarios
pblicos.
Insercin en este contexto significa que los gobiernos han puesto en los canales
institucionales
lugar
para la consulta regular y negociacin de los objetivos y prioridades de los distintos grupos
en
la
sociedad.
Alcanzar un delicado equilibrio entre la autonoma burocrtica y arraigo social
es un verdadero reto para cualquier administracin pblica y requiere un alto nivel de
liderazgo
habilidades, como veremos ms adelante en este informe. Una burocracia distante e
inaccesible,
fuera
de
contacto
con la realidad, es tan indeseable como una administracin que preside un sistema de
prebendas.
El
reto,
por lo tanto, es el desarrollo de un servicio pblico que es imparcial y profesional, sino
tambin
sensible a la sociedad civil y las empresas, mientras que al no ser populista, ni capturados
por
especiales
intereses. Las experiencias de varios pases de Amrica Latina, as como algunos de los
Recientemente los pases industrializados de Asia oriental muestran lo difcil que puede ser.

Gobierno
como
un
"empresario
modelo"
En parte debido a los hallazgos se seal anteriormente, los gobiernos estn cambiando
poco
a
poco
la
importancia atribuida a la gestin de recursos humanos en la gestin del sector pblico. Los
gobiernos
se
estn
dando
cuenta
que
la gestin del personal en el sector pblico es una de las formas ms potentes y menos
apreciadas
para
alcanzar sus objetivos polticos y estratgicos. Algunos tambin son cada vez ms
conscientes
de
su responsabilidad especial de actuar como un "empleador modelo" en la sociedad. Los
gobiernos
son
en
general
el mayor empleador en el mercado laboral, lo cual aumenta su responsabilidad de ser una
conciencia
empleador y para "elevar el nivel" cuando se trata de gestin de recursos humanos, por
ejemplo,
mediante
la
promocin
de
medidas
como
las
siguientes:
Optimizacin de las condiciones para el personal a desarrollar;
Preservar la dignidad de los trabajadores, en particular su derecho a la
participar
en
las
decisiones
que
les
afectan,
y
Asegurarse de que los talentos de todos los grupos de los que el pblico
mano de obra se traza, tanto hombres como mujeres, miembros de diversos grupos tnicos
grupos
y
as
sucesivamente,
son
efectivamente
aprovechada.
Estos temas se discutirn en los captulos siguientes del informe.
Sin embargo, no hay que olvidar en este contexto que los gobiernos, incluso en los pases
pobres,
regularmente invierten recursos considerables en el desarrollo de su personal a travs de
central
institutos financiados por la administracin pblica, as como otros programas de creacin
de
capacidad.
28 Gestin de recursos humanos y el desempeo del gobierno
Instituciones
eficaces
se
No
existe
en
el
vaco
Los
gobiernos
tienen
la
responsabilidad
especial
hacia
su
empleados
Asignacin
de
recursos
es
slo
una
cara
de
la
moneda
de
recursos
humanos
Gestin
de
recursos
humanos
est
sujeta
a
nacionales
y
sectoriales
diferencias
Sin embargo, los mismos gobiernos a menudo no logran obtener rentabilidad adecuada de
las
inversiones
en
formacin y desarrollo de la capacidad ya las habilidades que el personal ha adquirido con
fondos
pblicos
no se utilizan en la mayor medida que en muchos casos. Al mismo tiempo, los gerentes son
a
veces
frustrados de que el personal no contribuyen plenamente a la labor de sus agencias. Estas
divergencias
puntos de vista de relieve la necesidad de fortalecer el dilogo entre la direccin y el
personal
de
ambas
las expectativas de rendimiento y las estrategias de desarrollo de capacidades en el sector
pblico.
Gestin de recursos humanos la reforma: "a partir de donde se
se
encuentra
"
La discusin anterior ha proporcionado tanto los argumentos relacionados con el
rendimiento
y
la
tica
en
cuanto
a
por la calidad de gestin de recursos humanos en el sector pblico debe ser una
preocupacin
central
de
los
gobiernos.
La
pregunta evidente es: qu estrategia debe seguir los gobiernos cuando se trata de gestin
de
recursos
humanos

la reforma? El principal mensaje del informe es que el contenido y la secuencia de la

reforma
de
gestin
de
recursos
humanos
depender de la estructura pre-existente de la administracin pblica en un pas
determinado.
Para
ejemplo, con la descolonizacin formal de frica, Asia y Amrica Latina a punto de
concluir
y las consecuencias de la desintegracin de la Unin Sovitica de haber sido trabajado a
travs
de,
slo ha habido casos excepcionales en los ltimos aos en que un gobierno ha tenido el lujo
de convertir a una nueva hoja (Timor-Leste es uno). Incluso la primera mayora en
Sudfrica
el
gobierno
general,
que en muchos aspectos representa una clara ruptura con la historia de la administracin
pblica
sobre la base de color de la piel, continu con las estructuras gubernamentales existentes,
tales
como
la
responsable de la gestin de la administracin pblica, despus de la entrega del poder el
ministerio.
Como Sudfrica, la mayora, si no todos, los pases han puesto en marcha un marco jurdico
e
institucional
marco para la gestin del servicio pblico. Sin embargo imperfecta estas leyes e
instituciones
puede ser, por lo general han desarrollado a travs de los usos y costumbres, y el pblico
los funcionarios, cuya conducta que gobiernan, se han acostumbrado a ellos. Por lo tanto,
los
gobiernos
estn
bien en marcha y casi siempre lo hacen-de desarrollo, donde se encuentran,
y ajustando poco a poco de cumplir los requisitos del da en lugar de intentar una gestin de
recursos
humanos
"El ao cero" con algn modelo de proyecto elaborado a partir de una organizacin
internacional
"mejores
prcticas".
Es este "dependiente de la trayectoria" carcter de las instituciones de servicio pblico y los
procedimientosel resultado de su historia, al menos tanto como las diferencias culturales que explica por
qu
los
gobiernos
varan hasta tal punto en las estructuras bsicas que se han puesto en marcha para la gestin
del
personal.
En
algunos
casos, sin embargo, con cuidado la planificacin de contingencias puede permitir a los
gobiernos
para
conseguir
tanto
la
"mezcla"
y la "secuencia" a la derecha (vase el captulo IV). Sin embargo, vale la pena teniendo en
cuenta
Edward
Said
lapidaria frase: "La historia no puede ser barrida como una pizarra" .11
El Comit de las Naciones Unidas de Expertos en Administracin Pblica fue uno de los
los primeros defensores de este punto de vista, que ms recientemente se ha puesto de
relieve
en
el
mundo
Informe sobre el Desarrollo de 2004. Mientras que algunos pases tienen que sentar las
bases
para
la
gestin
de
recursos
humanos
por
poner en marcha el necesario marco legal y regulatorio y la garanta de que estas polticas
se estn siguiendo en otros pases, donde los cimientos son fuertes, ya tienen la
lujo de construir en ellos, por ejemplo, la delegacin de autoridad a los directores de lnea.
Para
ilustrar
este punto, el cuadro 3 se presenta un modelo de dos etapas de la gestin de recursos
humanos
reforma,
con
diferentes
enfoques
para
cada
etapa.
Estos hallazgos sugieren que, en las primeras etapas de la reforma, los gobiernos se
haran bien en concentrar sus esfuerzos, siempre que sea posible, en la institucionalizacin
de
un
meritoriented
unificada,
servicio civil de carrera antes de embarcarse en iniciativas ms complejas, tales como la
descentralizacin
de gestin de recursos humanos y la introduccin de un sistema de localizacin basado en.
El
modelo
tambin
reconoce
que
los
pases
en diferentes etapas de desarrollo del sector pblico puede moverse en direcciones opuestas
en
diferentes

Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 29

Pre-existentes
estructuras
del
pblico
la
administracin
debe
gua
de
gestin
de
recursos
humanos
reforma
Los
gobiernos
estn
haran
bien
en
comenzar
desde
donde
se
se
encuentran
Antes
de
embarcarse
sobre
la
reforma
del
complejo
iniciativas,
un
slido
fundacin
debe
estar
en
su
lugar
Dilogo
sobre
rendimiento
las
expectativas
facilita
una
mejor
utilzation
de
los
recursos
veces, pero an as lograr los objetivos de la poltica misma. Por lo tanto, algunos
gobiernos,
como
en
el
Repblica de Corea y Sri Lanka, han mantenido o reforzado el control central sobre la
dotacin
de
personal
una prioridad, mientras que otros pases, como Finlandia y Nueva Zelanda, han tomado
medidas
para
reducir
que. La dotacin de personal como en otro tipo de reforma, "el vicio puede ser la virtud
desarraigo"
.13
La
reforma
requiere
de
un
diagnstico
poltico
de
sonido
Reconociendo las estructuras preexistentes de la administracin pblica puede ser una
condicin
necesaria
xito de la reforma, sin embargo, no es suficiente. El liderazgo poltico es tan importante
en la reforma de la administracin pblica como lo es en otras reas de la reforma. Sin
embargo,
con
el
fin
de
liderazgo que se ejerce, los lderes polticos deben evaluar la viabilidad de la reforma antes
de
que
realmente
comprometerse. Experiencia de Benin, en particular el papel desempeado por su ex
Presidente, Nicphore Soglo, muestra cmo la mejor parte del valor de un lder puede ser
criterio
(Cuadro
3).
Contrariamente a la experiencia de Benin, el Gobierno de Uganda fue capaz de empujar
travs de una reforma en gran medida sobre la base de las polticas del Banco Mundial por
el
apoyo
de
grupos
de
inters
mayor.
Estas experiencias ponen de relieve que la perspicacia poltica y el juicio son caractersticas
importantes
de
lderes en el sector pblico que se han embarcado en reformas difciles.
Evaluacin de la viabilidad de la reforma no significa darse por vencido, descartando las
oportunidades
para mejorar la forma en que el trabajo personal y / o se administran simplemente porque
son
polticamente
difcil. Es til tener una idea clara de los actores involucrados y de uso estndar
tcnicas de cambio organizacional, tal como se presenta en la figura 1. Esta cifra se basa en
la
reciente
la experiencia de Marruecos, un pas que lucha por la reforma de su dotacin de personal en
el
momento
del
estudio
sobre
que la cifra se basa. Utiliza el conocido campo de fuerza tcnica de anlisis de la
arsenal de las prcticas de cambio organizacional para mostrar las fuerzas que apoyaron y
se
opuso
a
reformas en Marruecos. Tal anlisis puede parecer mecnica en papel, pero en la vida real,
requiere
sensibilidad,
flexibilidad
y
buen
juicio.
30 Gestin de recursos humanos y el desempeo del gobierno
Tabla
3.
Enfoques de las diferentes etapas de gestin de recursos humanos reforma

Objetivo primera etapa de reforma de la segunda etapa de reforma

Mejorar la carrera de seguridad en el trabajo y la proteccin de crear un servicio civil
central;
gestin
de
las
interferencias
polticas
introducir
de
360
grados
la
rendicin
de
cuentas
a
las
partes
interesadas
La unidad de la administracin pblica Crear un grupo definido legalmente con la
regulacin
central
de
la
gestin
de
recursos
humanos;
civil, los trminos del servicio comn de gestin de recursos humanos y las condiciones de
descentralizacin;
pagar
flexibilidad
Incentivos individuales en forma consistente el mrito mayor uso de estndares de
rendimiento
promocin y criterios de las reglas de recompensa en la promocin y recompensa
Fomentar la apertura de entrada desarrollo de la carrera vertical y lateral
en
un
sistema
cerrado
y
en
el
servicio
bsico
de
carrera
evitar
el
nepotismo
Fuente:
Adaptado
de
Banco
Mundial
(2004)
.12
El
liderazgo
poltico
es
necesario
para
ver
reforma
a
travs
de

Falta
de
voluntad
poltica
para
imponer
reforma

La
pasividad
("attentisme")
de
algunos
los
principales
actores
polticos

hostilidad
notables
rurales
a
la
poltica
innovacin

La
fragmentacin
de
los
partidos
polticos
Dotacin
de
personal
Reforma
Fuerzas
motrices
de
restriccin
de
las
Fuerzas

La
autoridad
real
y
el
compromiso
a
la
reforma
global

El
crecimiento
de
la
sociedad
civil

Capaz
de
tecncratas
en
puestos
clave

La
propiedad
indgena
La
liberalizacin
poltica
bajo
el
nuevo
rey

Enfoque
participativo
que
permite
islas
de
buenas
prcticas
para
salir
La experiencia de Marruecos demuestra que una reforma de la gestin de recursos humanos
puede
tener
xito
incluso
en
los
casos
otros han fracasado anteriormente, si los funcionarios a los ministros una propuesta viable
que
tenga
en
cuenta
de lo que los interesados rostro, sacrificando lo menos posible de la esencia
de la reforma. Lleva a cabo la observacin hecha por una organizacin internacional
influyente
que
"En muchos aspectos, la voluntad poltica es una funcin de la calidad de asesoramiento (de
funcionarios)
a
los
polticos
".14
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 31
Discrecionalidad
poltica
en
la
reforma-Benin
Presidente Soglo, a pesar de compartir las polticas del Banco Mundial como el ex Director
Regional,
no
pudo
se adhieren a la ideologa como un poltico. Recibi muchos elogios en la dcada de 1990
cuando
era
primer
ministro
para la gestin de pago del pas 47.000 funcionarios con regularidad e incluso el pago de
algunos
salarios
atrasados
as como la condena de algunos dirigentes que haban estado involucrados en escndalos
financieros.

Sin embargo, cuando el presidente Soglo intent aplicar una reforma fundamental de
personal
con
la
austeridad
medidas, se reuni con la fuerte oposicin de los sindicatos y miembros del Parlamento. Su
situacin
era
agravada por la devaluacin de 1994 masiva del franco CFA ... Mientras que el presidente
estaba
haciendo
hincapi
en
"Buena economa" de algunos de sus adversarios haciendo hincapi en "buen socio-poltica
de
los
elementos".
La
derrota
de Soglo en las elecciones, que sigui en 1996, y las elecciones subsiguientes tienden a
mostrar
que
la
socio-poltica presiones tenan influencia sobre los votantes. Parece que las fuerzas polticas
se
mostraron
escpticos
sobre sus polticas de ajuste estructural y la transformacin prevista para el sistema
existente,
incluye
la
funcin
pblica.
Uno de los mensajes de la experiencia de Benin es que no es prudente que el colapso de las
cuestiones
de
viabilidad poltica en una simple frmula de "voluntad poltica". En otras palabras, el
presidente
Soglo
de
personal
compromiso con la reforma de personal del Banco Mundial y el estilo no fue suficiente
para
que
el
programa
de
sobrevivir
cuando
la tensin en el sistema poltico se hizo demasiado grande. Su visin de la reforma no era
compartida
por
otra
tecla
los interesados en la clase poltica. Benin, en la dcada de 1990 era uno de esos casos en los
que
polticos
viabilidad en lugar de un compromiso poltico o se careca, dado el carcter de los actores
principales
grupos
cuya
aquiescencia
del
gobierno
necesarios
para
obtenerla.
Recuadro
3
Fuentes:
Vase
la
bibliografa.
Fuente:
Adaptado
de
Al-Arkoubi
y
McCourt
(2004)
.15
Figura
1.
De conduccin y contencin de las fuerzas marroques de reforma
La
voluntad
poltica
es
a
menudo
un
funcin
de
la
calidad
de
asesoramiento
a
los
los
polticos
Compromiso
de
liderazgo
es
necesario
Dotacin de personal de reforma que mejorar la eficacia del gobierno, tales como la
Constitucin
de
Sri
Lanka
modificacin en 2001 para volver a establecer una comisin independiente de servicio
pblico,
requiere
la
compromiso de los polticos y altos funcionarios. Incluso cuando se tiene en cuenta para los
programas
de
que no eran factibles en el primer lugar, un anlisis que demuestra que la falta de polticas
compromiso fue el mayor explicacin para el fracaso de alrededor del 40 por ciento de la
sociedad
civil
proyectos de reforma del Banco Mundial en la dcada de 1990 no debe ser discounted.16
Un estudio de la reforma de la dotacin de personal en Swazilandia ha revelado que cuando
una
reforma
dada
es
factible y los antecedentes de la reforma son los adecuados, los lderes pueden optar por
hacer
un
realista
compromiso que se puede esperar que llevar a una reforma concreta. Antecedentes de la
reforma
en
este
caso se componen de capacidad poltica (base, por ejemplo, fuerte voluntad poltica y
liderazgo)
y
la capacidad administrativa (por ejemplo, el equipo de la reforma y la capacidad total). La
reforma
ser
vinculante
en
la
medida
en
que
se
trata
de:

 Voluntario (no impuesto por un donante o agente externo de otro tipo contra
mejor
que
el
gobierno
del
juicio);
Explcito (clara y directa, no cubierto con las calificaciones
o
corredores);
Desafo (que dar lugar a considerables, no es trivial, mejoras);
Los lderes pblicos (han hecho pblico su compromiso en la masa
los
medios
de
comunicacin
y
en
otras
formas),
y
Los lderes irrevocable (no se han permitido una lnea fcil de
retirada
si
las
condiciones
se
vuelven
difciles).
Lo que aumenta el compromiso? El primer paso es analizar la poltica de personal
reforma: los gobiernos pueden tratar slo con los factores de que tengan conocimiento. La
identificacin
de
la
reforma
los interesados y realizar un anlisis de campo de fuerza, como se indic anteriormente, hay
dos
mtodos
posibles
en este sentido. Esto es importante porque los factores que son especficos de aumentar el
compromiso
a cada situacin, ya que tienen sus races en la poltica de un pas en particular.
Consiguiente, los gobiernos se proceder en la forma que tengan sentido poltico
ellos. Para poner un ejemplo, el estudio de Swazilandia sugiri que el Gobierno tiene que
distinguir
entre sus intereses fundamentales en la continuacin de la poltica monrquica
sistema de contingentes y su inters en la perpetuacin de un sistema de relaciones de
patrn-cliente
en
el
asignacin de puestos en el gobierno. Se refiri a la necesidad de restablecer la
independencia
de
la
Guerra
Civil
Servicio de la Junta, el rgano responsable de personal de la administracin pblica, ya que
un
"irrevocable"
paso
que
demuestran
el
compromiso
del
Gobierno
con
la
reforma.
La cuestin del compromiso slo importa cuando el programa que un lder es
espera que la punta de lanza es un reto y tiene poderosos oponentes de modo que la
posibilidad
de
el fracaso y la ignominia es real. Ninguna visin particular, por ejemplo, generalmente se
necesita
para
poner
en
prctica
una poltica inocua, como un aumento salarial para los funcionarios pblicos. Incluso
cuando
la
reforma
es
factible
y donde los polticos han decidido comprometerse con l, el liderazgo sigue siendo
necesarios para llevarlo a cabo. Mientras que los pases exitosos en el fortalecimiento de la
administracin
pblica
han aplicado diferentes estrategias de reforma, todos ellos han tenido en comn el liderazgo
que
posee
la
capacidad
de
tomar
decisiones
difciles
y
aplicarlas.
La experiencia de la reforma, adems, muestra que los lderes exitosos son prcticos;
el liderazgo se puede delegar slo hasta cierto punto. En Malasia, por ejemplo, el primer
ministro
Mahathir personalmente presidi las diez reuniones de la comisin que reform Malasia
civiles
32 Gestin de recursos humanos y el desempeo del gobierno
Dotacin
de
personal
de
reforma
requiere
que
el
el
compromiso
de
tanto
los
polticos
como
funcionarios
de
alto
nivel
El
compromiso
es
slo
una
problema
cuando
el
fracaso
es
una
resultado
posible
pagar el servicio y la evaluacin introducido rendimiento con un pago por desempeo
element.17
Diez
aos ms tarde, fue su iniciativa personal que caus modificaciones radicales a la misma
apreciacin
plan en respuesta a las quejas de los sindicatos de los funcionarios pblicos acerca de la
subjetividad
injusto
en la forma en que operaba. En el Reino Unido, bien conocido el primer ministro Thatcher

reformas de personal en la dcada de 1980 no fueron muy diferentes a las de su predecesor,

Harold Wilson, en la dcada de 1960. Lo que era diferente era que ella les dio tiempo de
calidad
y
seguido
a
travs
de
la
implementacin
total.
Notas
1 Hammarskjld, Dag, el ex Secretario General de las Naciones Unidas. En las Naciones
Unidas
(1995).
Desarrollo de Recursos Humanos. Duodcima Reunin de Expertos de las Naciones Unidas
Programa de administracin y finanzas pblicas. ST/SG/AC.6/1995/L.7/Add.1.
2 Naciones Unidas (2001). World Public Sector Report: La globalizacin y el Estado.
Departamento
de
Asuntos
Econmicos
y
Sociales.
N

de
venta
E.01.II.H.2.
3 Evans, Peter y James E. Rauch (1999). La burocracia y el crecimiento: un anlisis
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de
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Problemas
de
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David
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Faber
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Faber,
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Departamento.
Washington,
D.
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Disponible
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http://www1.worldbank.org/publicsector/pe/handbook/pem98.pdf
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esperando
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Godot
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la

Marroqu de la administracin pblica. Revista Internacional de Gestin de Recursos

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vol.
15,
nmero
6.
16 Nunberg, Brbara (1997). Repensar la Reforma del Servicio Civil: Una Agenda para la
Administracin
Inteligente.
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17 Gobierno de Malasia (1991). Informe de la Comisin Especial del Consejo de Ministros
de
salarios
para
los
del Sector Pblico. Kuala Lumpur: Departamento Nacional de impresin.
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 33
Los
lderes
exitosos
son
prcticas
Captulo
III
Desafos
socio-econmicos
frente
a
gestin
de
recursos
humanos
Grandes desafos socio-econmicos se enfrentan los gobiernos y plantear serias dudas
acerca de la sostenibilidad y la integridad de los aspectos clave de los sistemas del sector
pblico
de
recursos
humanos.
Cabe destacar, entre esos retos con un impacto directo en la gestin de recursos humanos
los cambios demogrficos, las tendencias en la migracin laboral, incluyendo la "fuga de
cerebros",
as
llamado,
y
el
impacto del VIH / SIDA en los mercados laborales y los servicios pblicos, especialmente
en
el
frica
subsahariana.
Estos desafos no previstos por aadidura convulsionan con efectos secundarios
inesperados
para
el
pblico
sector,
incluida
la
gestin
de
los
recursos
humanos.
Los procesos econmicos y sociales que subyacen a estos desafos, a su vez, se
afectados por las respuestas de poltica, pero as es la interconexin de los estados-nacin
en
el
mundo
sistema que algunas de estas respuestas, a su vez, producen efectos adversos imprevistos en
la
otros pases. Procesos ponen de relieve la necesidad de que todos los gobiernos para
adquirir
mayor
de
polticas
la capacidad de tomar a travs de la economizacin ms estratgico, modernizacin y el
desarrollo
de
los
escasos
las capacidades humanas y los sistemas de conocimiento que los recursos humanos de
manejar.
Un
hilo
conductor
de
estos
desafos
socio-econmicos
es
que
afectar en alguna medida, tanto desarrollados como en pases en desarrollo. Sin embargo,
su
ms
grave
impacto es experimentado por los pases pobres en su lucha incesante para el desarrollo
humano
y la reduccin de la pobreza. Esta lucha es claramente manifiesta en muchos pases pobres
por
la
escasez
de todos los recursos claves que son necesarias para la eficacia de la gobernabilidadhumanos,
financieros,
institucionales,
organizativos
y
tecnolgicos.
Los
cambios
demogrficos
Poblaciones de todo el mundo est envejeciendo. Mientras que en 1950 aproximadamente
la
mitad
de
la
poblacin
mundial
era mayor de 23 aos, se proyecta que para el ao 2050, la mitad de la poblacin se
concentra
por encima de la edad de 36 aos1 Sin embargo, este fenmeno tiene muy diversas causas
y
las
implicaciones
para
las
diferentes
partes
del
mundo.
As, el nmero creciente de personas mayores en la poblacin en lugares como
India es en gran parte el resultado de una mejor salud y mayor esperanza de vida. Con la
disminucin
de
la mortalidad infantil y una tasa de fertilidad relativamente alta, el nmero de jvenes que
ingresan
al
fuerza de trabajo sigue creciendo, la poblacin en edad de trabajar est creciendo ms
rpido
que
la
poblacin
general
poblacin, una tendencia que es el reverso de la que prevalece en los pases desarrollados

pases.2
En Europa y Japn, por el contrario, una mayor esperanza de vida se acompaa de una
rpida disminucin de la tasa de natalidad, como los patrones de la vida familiar y el
cambio
crianza
de
los
hijos,
lo
que
resulta
en
una fuerza laboral cada vez ms pequeos y una inversin de la pirmide de poblacin
clsico.
Teniendo en cuenta que una tasa de fecundidad de 2,1 es la tasa de reemplazo, la tasa de
Italia,
la
fecundidad
ha
descendido
a 1,2, de Alemania a 1,3 y la de Japn a 1.4.3 En estos pases, la baja de empleados
toretiree
relaciones que se enfrentarn en un futuro muy cercano plantean serios problemas de
equidad
y
sostenibilidad para el bienestar del estado y los sistemas fiscales.
China es un ejemplo de un pas en desarrollo que ha experimentado un descenso
las tasas de fertilidad en este caso como resultado de la poltica gubernamental coherente.
Combinado
con
aumento de la longevidad, envejecimiento de la poblacin de China est planteando un gran
desafo
para
el
gobierno
en
los
prximos
aos
(cuadro
4).
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 35
Los
cambios
demogrficos,
la
migracin
laboral
y
VIH
/
SIDA,
plantean
grandes
desafos.
.
.
.
.
.
que
a
menudo
trascienden
las
fronteras
nacionales.
.
.
.
.
.
y
afectan
tanto
a
desarrollados
y
los
pases
en
desarrollo
La
poblacin
del
mundo
est
envejeciendo
rpidamente
36 retos socioeconmicos que enfrentan gestin de recursos humanos
La
vejez,
los
nuevos
desafos
de
China
China se enfrenta a nuevos desafos como resultado de una fuerza laboral que envejece.
Esta
situacin
es
provocada
por
dos
demogrficas fundamentales: una tasa de descenso de la fecundidad y aumento de la
longevidad.
Adems,
teniendo
en
cuenta
que los empleados estatales son generalmente los mayores y el envejecimiento a un ritmo
ms
rpido
que
los
del
sector
privado
contrapartes, este tema se est convirtiendo en un importante reto gestin de recursos
humanos. En primer lugar, la demanda de trabajadores cualificados
sigue creciendo, y el sector pblico se enfrenta a una competencia con el sector privado
para
el
talento.
En segundo lugar, el aumento del nmero de jubilados en el sector pblico se prive al
Gobierno
de
valor
la memoria institucional. Los 60 aos y ms que representan el 30 por ciento de la
poblacin
china
por
el ao 2050 (ver figuras). Reconocer las posibles consecuencias de una fuerza laboral que
envejece
de
la
guerra
civil
servicio, el Gobierno ha puesto en marcha estrategias especficas para hacer frente a esta
situacin
emergente.
Pirmide
de
poblacin
de
China,
2000
Recuadro
4
Fuente:
De
las
Naciones
Unidas
(2003).
Nota:
Los
clculos
basados
en
la
variante
media
proyecciones.
6
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
Edad
Porcentaje

0-4
9.5
10-14
15-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-64
65-69
70-74
75-79
80-84
85-89
90-94
95-99
100
+
6
5
4
3
2
1
0
1
2
3
4
5
6
0-4
9.5
10-14
15-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-64
65-69
70-74
75-79
80-84
85-89
90-94
95-99
100
+
Edad
Porcentaje
Mujeres
Los
varones
Mujeres
Los
varones
Pirmide
de
poblacin
de
China,
2050
El impacto del envejecimiento sobre la poltica de recursos humanos y las prcticas en el
del sector pblico pueden ser importantes, pero los efectos varan de acuerdo a las
circunstancias
de
los
diferentes
los pases. En Europa, la expansin de la posguerra de los gobiernos, que cre un "babyboom
protuberancia "en el perfil de edad de algunos servicios pblicos, se ha acentuado
recientemente
por
el
hecho
de
que
desde
la dcada de 1980, la tasa de contratacin de nuevos funcionarios pblicos a los grados ms
bajos
se
ha
reducido
Liberar el potencial humano para el desempeo del sector pblico 37
Reclutamiento
Como un primer paso importante, el Gobierno ha revisado su sistema de contratacin de los

funcionarios.
Basado en el anlisis de las necesidades futuras de personal, el Ministerio de Personal ha
presentado
recientemente
la
Ley temporal de la Funcin Pblica, que incluye un plan de reclutamiento estratgico para
abordar
los
desafos
planteados por el envejecimiento del personal. Adems de las credenciales acadmicas,
experiencia
laboral
y
habilidades
de
los
candidatos,
ahora el Gobierno va a prestar ms atencin a su largo plazo plan de recursos humanos
basada
en
mano de obra, anlisis demogrficos y la carga de trabajo. Los candidatos seleccionados
para
el
empleo
pblico
se
Tambin disfrutan de una mayor flexibilidad en la eleccin de puestos de trabajo en las
agencias estatales. Este sistema de contratacin de dos vas no
slo ayuda a los empleados potenciales identificar las posiciones que mejor se ajuste a sus
planes
de
carrera,
sino
tambin
permite al Gobierno para encontrar el talento ms adecuado para sus necesidades de
personal
en
el
futuro.
El Gobierno tambin ha estado haciendo grandes esfuerzos para cultivar la lealtad de los
funcionarios
pblicos
a los intereses a largo plazo del estado. Parte integral de esta estrategia ha sido el
establecimiento
de
un
basado en la carrera de servicio civil. Una serie de prcticas eficaces tambin han puesto en
marcha
destinadas
a
mejorar
la moral de los funcionarios pblicos a travs de la publicidad creativa y programas de las
agencias
de
induccin;
ms
tareas diversificadas y proyectos para mantener el inters del personal, la revisin del
sistema
de
incentivos
para promover los acuerdos de trabajo ms flexibles, paquetes competitivos de sueldos,
programas
de
desarrollo
profesional
y los sistemas de reconocimiento y las mejoras en el sistema de promocin para asegurar
que
destacados
personal de los jvenes tengan mejores oportunidades para ser considerado para puestos de
alto
nivel.
Reciclaje
Dcima de China plan quinquenal para el Desarrollo Nacional Econmico y Social se
refiere
a
la
mejora
Gestin de recursos humanos en el sector pblico como uno de los principales objetivos de
la
nacin.
Por
primera
vez,
los
comunistas
chinos
Partido y el Gobierno est dando prioridad al cultivo de los funcionarios ms capaces.
Agencias gubernamentales en todos los niveles tienen la obligacin de desarrollar
programas
de
capacitacin
para
mejorar
las
competencias
de los funcionarios pblicos a fin de evitar posibles lagunas de conocimientos en el futuro.
Una
de
las
innovaciones
es
la Maestra en Administracin Pblica (MPA) Programa dirigido a jvenes talentos en el
servicio
pblico.
Teoras Por otra parte, la mayora de los programas de formacin se integran con las
prcticas
internacionales,
y
avanzadas