UNIVERSIDAD PERUANA

LOS ANDES

Facultad de Ciencias Administrativas y

Contables
Carrera Profesional de Administracin Y
Sistemas
TEMA

CURSO

: LA ORGANIZACIN Y DIRECCION

: Fundamentos De La Administracin

DOCENTE : Lic.Raul Melecio Berrios Lopez

ALUMNO

: Gonzales Caso Nilo Miguel

CICLO

:I

Huancayo - Per
2015

LA ORGANIZACIN
Definicin
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben
sujetarse a todos sus miembros y as, valerse de este medio que permite a una
empresa alcanzar sus determinados objetivos.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN

Es de carcter continuo (expresin, contraccin, nuevos productos).

Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con el mnimo de esfuerzo.
Evita lentitud e ineficiencia.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y
responsabilidades.
La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la
autoridad y su ambiente.

LA ORGANIZACIN Y LA ADMINISTRACIN SU ENFOQUE

TRADICIONAL
LA ORGANIZACIN LINEAL:
La estructura ms simple y antigua, est basada en la organizacin de los
antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

Posee principios esenciales (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la

cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos) muy
defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin.

Tiene lneas formales de comunicacin, nicamente se comunica con los

rganos o cargos entre si a travs de las lneas presentes del organigrama
excepto los situados en la sima del mismo.

Centraliza las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su

superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

Estructura sencilla y de fcil compresin

Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos

involucrados.

Facilidad de implementacin.

Estabilidad considerable.

Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL

La estabilidad y constancia de las relaciones formales pueden conducir ala

rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal.

No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes

de la sociedad moderna.

Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.

Enfatiza en la funcin de la jefatura, de mando y la exagera, pues supone la

existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.

La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede

especializarse en nada.

A medida que la empresa crece, la organizacin lineal condice

inevitablemente a la congestin, en especial enlos niveles altos de la
organizacin.

CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LINEAL

Cuando la organizacin es pequea y no requiere de objetivos especialistas

en tareas altamente tcnicas.

Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo.

Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn

estandarizadas, son rutinarias y tiene pocas modificaciones.

Cuando las organizaciones tiene vida propia y la rapidez en la ejecucin

del trabajo se hace ms importante que la capacidad del mismo.

Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultara

externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de
asesora.

ORGANIZACIN FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio
de la especializacin de las funciones para cada tarea.
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en

el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobres los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor

rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los

rganos o cargos especializados.

nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

Mxima especializacin.

Mejor soporte tcnico.

Comunicacin directa ms rpida.

Cada rgano realiza nicamente sus actividades especficas.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL

Perdida de la autoridad de mando.

Tendencia a la competencia entre los especialistas.

Tendencia a la tensin y los conflictos en la organizacin.

Confusin en cuanto a los objetivos.

CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LINEAL

Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialista

bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y esta orientado
hacia los objetivos comunes bien establecidos y definidos.

Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin

delga durante un periodo determinado autoridad funcional a algn rgano

especializado.

ORGANIZACIN INFORMAL
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que
establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento
de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro
documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre
las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.

ORGANIZACIN FORMAL
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, con algn criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso de decisin. Es la organizacin
planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs
de manuales de organizacin, de descripcin de puestos, de organigramas, de
reglas y procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF

Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional

para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y
reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquicaconsultiva.Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff Generalmente todos los
rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin
donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn
orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea
o de staff.

Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir

los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa
autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad
consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar
servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades,
mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y
planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios
Consultora
Monitoreo

Planeacin y control

Ventajas de la organizacin lnea-staff

Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la

autoridad nica.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de

staff.

Desventajas de la organizacin lnea- staff.

o La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que
no afectan las ventajas que ofrece.
o El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional,
mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica.
o El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor
experiencia.
o El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada
vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
CAMPO DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente
aplicada y utilizada en todo el mundo hasta el momento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan
cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes
adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal.
En segundo lugar, los niveles departamentales complican la
comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades
para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la
estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica
directamente con sus empleados.

Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.
1. Del objetivo:
Todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas
con los objetivos y propsitos de la empresa..
2. Especializacin:
El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin
de una sola actividad.
3. Jerarqua:
La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo
hasta el nivel ms bajo.

4. Paridad de autoridad y responsabilidad:

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al
grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

5. Unidad de mando:
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para
cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar
ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe,
esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
6. Difusin:
Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben
publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la
empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte
la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control:
Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a
un ejecutivo, de manera que ste pueda realizar sus funciones con eficiencia.
8. Coordinacin:
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El
administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
9. Continuidad:
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente
DIVISIN DEL TRABAJO
Se llama divisin del trabajo, a la separacin de las operaciones productoras.
Observando esta divisin cada obrero se ocupa siempre de la misma clase de
operaciones, y entre todos los obreros de una fbrica se alcanza un resultado
comn por la reunin de sus esfuerzos.
Las ventajas son:
1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas
con frecuencia.
2. Que no pierde tiempo en pasar de una operacin a otra, cambiando de sitio,
postura o herramienta.
3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operacin, consigue facilidad para
descubrir procedimientos ms rpidos, sencillos e ingeniosos.

Las desventajas son:

1. Que entorpece el espritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma
operacin, que es muchas veces mecnica.
2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo
tanto desempear por completo ese oficio.
3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer
ms que una parte del producto, no es fcil que encuentre donde trabajar cuando
sea despedido.
4. Que los trabajos llegan a convertirse en montonos, por su sencillez, igualdad y
repeticin constante.
5. Que aumenta demasiado la produccin y puede con ello dar lugar a que se
presenten las crisis industriales.

LA DIRECCION
Concepto:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen

tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las

actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con
ellos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de

la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los

pueda alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la
tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera
de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e
integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.

La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como

individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan
los diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los

conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los
procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema
organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una
organizacin.

IMPORTANCIA:

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se

deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.

En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para

bien realizar.
Todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las
de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede
afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
ELEMENTOS:

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos,
propuestas o trabajos
TEORAS:
Segn Douglas Macgregor
Teora X
Teora Y
Teora Z

Teora X
1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y
erutarn el trabajo si es posible

2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser

cohesionada,
amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para
asegurar un mnimo de desempeo
3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y
estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en
consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento
a la vida del trabajo.
Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir
responsabilidades.
a. Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el
trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades,
sern muy creativas en el trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos
personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce
sustancial auto direccin y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos
organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su
realizacin.
Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es
ms una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms

de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional

adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin.

Atravs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a

trabajar, es decir que

La productividad es una cuestin de organizacin social y de
responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la
cultura empresarial.

La Comunicacin
Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no
se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas
e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra
persona estimula la comunicacin.
Tipos de Comunicacin
a. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas
que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
b. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y
es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se
quiere dar.
c. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la
comunicacin hasta los niveles altos de una empresa.
d. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a
las ms bajas

Accin en el grupo
El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste
como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo.
Cualidades del Liderazgo.
La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el
lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede
explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o
psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las

peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son:

1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia