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La red de valor:

herramienta de anlisis para la toma de decisiones


de poltica pblica y estrategia agroempresarial

Manrrubio Muoz Rodrguez


V. Horacio Santoyo Cortes

Chapingo, Mxico; enero de 2011

Introducin
La empresa puede constituirse en un eficaz instrumento para impulsar el desarrollo a
travs de la generacin de riqueza y empleos. Sin embargo, este importante rol de la
empresa no debe ser motivo para pasar por alto que ella debe funcionar con la lgica
econmica de las empresas, es decir, debe estar orientada a generar valor econmico
agregado en forma sostenible. Por lo tanto, en el proceso de toma de decisiones de
inversin pblica y privada orientada a la creacin de empresas rurales, siempre debe
tenerse presente la necesidad de generar las condiciones ms propicias para que las
empresas sobrevivan y prosperen en los mercados donde operen.
A la capacidad desarrollada por una empresa para entrar y permanecer en un mercado
se le denomina competitividad (Muoz y Santoyo, 1996) y sta, a su vez, se genera
gracias al desempeo simultneo de diferentes actores, a saber:

La competitividad generada directamente por las empresas a travs de


esfuerzos de innovacin tendientes a comprender lo que los consumidores
(finales o intermedios) pretenden que un producto o servicio haga por ellos.

La competitividad impulsada por los proveedores va la oferta diversificada y de


calidad de bienes como maquinaria, equipo e insumos.

La competitividad generada por el gremio de empresas del mismo giro o por


empresas complementadoras mediante acciones de prestacin de servicios que
las empresas individuales no estn en condiciones de asumir dada su reducida
escala. As, las compras y ventas consolidadas, las acciones de promocin
genrica, la gestin ante el gobierno, la contratacin o impulso de servicios
financieros, tecnolgicos, comerciales, constituyen mbitos de actuacin
propios de los gremios o de empresas de servicios complementarios.

La competitividad generada por el gobierno a travs de la oferta de bienes


pblicos en el sentido puro del trmino, como la construccin de vas de
comunicacin y la provisin de servicios de transporte, investigacin,
extensin y de otras intervenciones en los mbitos de la educacin, la salud y la
regulacin de mercados, todos ellos con la capacidad de tener un efecto
positivo en el conjunto de la empresas de la red, ms que en algunas en lo
individual.

1. La red de valor
Con fines de toma de decisiones orientadas a impulsar la creacin de empresas rurales
competitivas en los territorios, el concepto de red de valor propuesto por Nalebuff y
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Brandenburger (1997) permite incorporar la actuacin conjunta de estos actores . La


red de valor es una forma de organizacin de un sistema productivo especializado en
una actividad en comn, caracterizada por la concentracin territorial de sus actores
econmicos y de otras instituciones, con desarrollo de vnculos de naturaleza
econmica y no econmica que contribuyen a la creacin de valor o riqueza, tanto para
sus miembros como su territorio. En la Figura 1 se puede visualizar la totalidad del
campo de juego. Esta figura, la red de valor, representa a todos los jugadores o actores
involucrados en una red como la tequilera y las interdependencias entre ellos.

Figura 1. La red de valor: actores involucrados

As, en una actividad econmica cualquiera, hay clientes y proveedores, desde luego;
sin ellos no sera posible ninguna empresa. Y, por supuesto, hay competidores. Eso es
todo? No precisamente. Hay otro grupo de jugadores que a menudo se pasa por alto
pero son igualmente importantes: los que suministran productos y servicios
complementarios. No existe una palabra para designar a las empresas que
suministran complementos, de modo que Nalebuff y Brandenburger proponen una:
complementadores. Por lo general, el actor que va al centro de la Red es aqul cuyo
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poder le permite configurar la dinmica de la red de valor. A este actor se le puede


llamar empresa rural, agroindustria, empresa tractora, organizacin foco o cualquier
otra denominacin que d cuenta del poder del actor o inters del analista de la red.
Sobre el eje vertical de la red de valor estn los clientes y los proveedores de la
agroindustria, en este caso de la tequilera. Recursos tales como insumos, servicios y
mano de obra pasan de los proveedores a las agroindustrias, y productos y servicios
pasan de las empresas a sus clientes. El dinero fluye en la direccin contraria: de los
clientes a las empresas y de stas a los proveedores.
A lo largo del eje horizontal se encuentran los competidores y los complementadores
de las empresas. Un jugador en la red de valor acta como complementador de las
empresas si permite que los clientes valoren ms los bienes y servicios ofrecidos
gracias a las acciones desarrolladas por este tipo de jugador. Un complemento de un
producto o servicio es otro producto o servicio que hace que el primero sea ms
atractivo. Maizoro y Alpura, por ejemplo, son complementadores porque el
consumidor valora ms las zucaritas cuando tienen leche que cuando no la tienen. El
limn mexicano o la sangrita son complementos del tequila porque el consumidor
valora ms al segundo cuando se sirve acompaado por los primeros, que cuando se
sirve solo. Asimismo, un complementador podra estar representado por una
organizacin tipo integradora que, al agrupar a empresas del mismo giro para realizar
funciones de compras y ventas consolidadas, permitira ofrecer mejor servicio a los
clientes.
La manera de identificar a los complementadores es ponerse en los zapatos del cliente
y preguntarse: Qu otra cosa podran comprar o necesitar los clientes que hiciera que
mi producto o servicio fuera ms valioso para ellos?
Los competidores son todo lo contrario. Un jugador se desempea como competidor si
los clientes valoran menos los bienes y servicios ofertados por la empresa cuando
tienen la posibilidad de acceder a otros bienes y servicios ofrecidos por otras
empresas. Barcel y Sabritas son un ejemplo clsico de competidores. Lo mismo
Estrella Blanca que ETN. Si uno acaba de comer unas papas Barcel, valora mucho
menos unas papas Sabritas que cuando todava no ha satisfecho el antojo. Barcel no le
agrega vida a Sabritas. De igual modo, si uno ya tiene un boleto de autobs a
Aguascalientes por Estrella Blanca, el atractivo de ETN es mucho menor para volar.
As pues, la manera acertada de identificar a los competidores es tambin ponerse en
los zapatos del cliente. La definicin lleva a preguntarse: Qu otra cosa podran
comprar los clientes que hiciera que mi producto fuera menos valioso para ellos? De
qu otra manera podran los clientes satisfacer sus necesidades? Estas interrogantes
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llevan a una lista mucho ms larga y significativa de competidores. Por ejemplo, la


manzana y la tuna se han transformado en competidores al romperse la tradicional
estacionalidad que caracterizaba a las frutas en un contexto de economa cerrada.
Ahora, a diferencia de antes, hay manzanas todo el ao: de Estados Unidos, Chile,
Nueva Zelanda y Mxico, de tal manera que compiten con las tunas cuando estn
disponibles en la estacin que se producen estas ltimas.
Las compaas de telfonos y las compaas de televisin por cable estn trabajando
simultneamente para resolver el problema de cmo se va comunicar el pblico en el
futuro y cmo va a tener acceso a la informacin. Aqu se ve el mismo fenmeno:
industrias distintas, telecomunicaciones y televisin por cable, pero un solo mercado.
En la actualidad, los bancos estn vendiendo seguros, y las compaas de seguros
estn vendiendo medios de ahorro con ventajas tributarias. Ya no es cuestin de lo
uno o lo otro, o industria bancaria o industria del seguro: es un solo mercado de
servicios financieros. Lo mismo se podra decir de las frutas. Ya no es asunto de
duraznos, mangos o fresas: es un solo mercado de compra-venta de frutas.
El anlisis de los competidores en las redes de valor no se hace con el propsito de
disear propuestas de valor que conduzcan a competir dentro de los confines del
sector existente o robndole clientes a otros ya posicionados. En lugar de ello, la idea
es tomar a los competidores ya existentes como simple referencia para crear espacios
de mercado no disputados que hagan irrelevante a la competencia. Ello implica
reconocer que el universo de los agronegocios consta de dos distintos tipos de espacio
que a los Kim y Mauborgne (2004) han llamado ocanos rojos y azules. Los primeros
representan el espacio de mercado conocido; las fronteras del sector estn definidas y
aceptadas. Las reglas competitivas del juego se comprenden bien y las empresas
intentan superar a sus rivales para apoderarse de una mayor porcin de la demanda
existente. A medida que el espacio se torna ms y ms congestionado, las
oportunidades de utilidad y crecimiento se reducen y la creciente competencia hace
que el agua se torne de color rojo (Cuadro 1).
Los ocanos azules, en cambio, se relacionan con los espacios desconocidos de
mercado, no contaminados por la competencia. La demanda se crea y no se disputa.
Hay abundancia de oportunidades para el crecimiento rentable y rpido. Un ocano
azul puede crearse a partir de un sector completamente nuevo o se crea dentro de un
ocano rojo cuando una empresa modifica las fronteras de un sector ya existente.
Lo que hizo la industria crnica estadounidense para capturar ms del 40% del
mercado mexicano de carne de bovino, constituye un buen ejemplo de una estrategia de
ocano azul al aprovechar los espacios dejados por una industria nacional sustentada
en un sistema municipal de sacrificio que no garantiza sanidad, inocuidad ni calidad.
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Cuadro 1. Imperativos de las estrategias de ocano rojo y ocano azul


Estrategia de ocano rojo
Competir en espacio de mercado existente
Derrotar a la competencia
Explotar la demanda existente
Escoger entre valor y costo
Alinear el sistema completo de actividades de una
empresa con su eleccin estratgica de
diferenciacin o bajo costo

Estrategia de ocano azul


Crear espacio de mercado no disputado
Hacer a la competencia irrelevante
Crear y capturar nueva demanda
Romper el dilema valor/costo
Alinear el sistema completo de actividades de una
empresa con en la bsqueda de diferenciacin y
bajo costo

Fuente: Kim y Mauborgne (2004).

Hasta aqu se ha venido insistiendo en el caso del cliente para identificar quin
complementa a la empresa y quin compite con ella por atraer los pesos de los
clientes. Pero eso es slo la mitad del juego.

1.1. El lado de la oferta


La mitad superior de la red de valor trata de los clientes, y la mitad inferior trata de
los proveedores. Y, lo mismo que en el caso de los clientes, hay dos lados del juego con
los proveedores. Otros jugadores pueden complementar a la empresa o competir con
ella por atraer los recursos de los proveedores. He aqu las definiciones:

Un jugador es un complementador de la Agroindustria si hace ms atractivas o


competitivas las relaciones de proveedura.

Un jugador es un competidor de la Agroindustria si hace menos atractivas o


competitivas las relaciones de proveedura.

La competencia por conseguir proveedores a menudo cruza las fronteras de las


industrias. Los que suministran capital son proveedores, y la competencia por atraer
sus fondos se lleva a cabo en un mercado global. Los empleados o jornaleros tambin
son proveedores. Por lo general no lo vemos as, pero sigamos el curso del dinero; la
empresa les paga a sus empleados por suministrarle un recurso valioso, como es su
pericia, su trabajo y su tiempo. La competencia por adquirir mano de obra cruza las
fronteras entre empresas de diferentes giros. Por ejemplo, hoy en da la pujante
industria de invernaderos compite por la oferta de profesionistas competentes en
nutricin vegetal con las empresas de agroqumicos.
Muchas compaas son a la vez competidoras y complementadoras con respecto a sus
proveedores. Lala y Alpura compiten por tener acceso a los empaques ms avanzados
que produce Tetrapack para leche ultrapasteurizada. Pero ambas compaas son tanto
complementadoras como competidoras con respecto a Tetrapack. Entre costos de
investigacin y desarrollo de un nuevo empaque, Tetrapack invierte demasiado
dinero. Tetrapack podr repartir ese costo entre Lala y Alpura y las dems
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agroindustrias lecheras, lo cual significa que cada una de ellas pagar menos por tener
el nuevo empaque.
John Deere y New Holland compiten por los clientes para venderles sembradoras de
precisin. Pero an cuando sean competidores en este sentido, son
complementadores con respecto a La Dobladense, que es un proveedor clave. Cuando
Agroequipos de Texcoco e implementos Agrcolas del Centro resuelven pedir un lote
de sembradoras de nueva generacin, es mucho ms econmico para La Dobladense
disear una nueva sembradora para los dos distribuidores conjuntamente que disear
un nuevo equipo para cada uno por separado. La mayor parte de los costos de
desarrollo se pueden compartir, y adems una demanda mayor le permite pasar por la
curva de aprendizaje.
A medida que se avance en el campo de la economa basada en el conocimiento, los
complementos del lado de la oferta se convertirn cada vez ms en la norma. Se
necesita una inversin muy fuerte para aprender a hacer algo, trtese de fichas de
computador o de semillas de jitomate de larga vida de anaquel; pero de ah en
adelante los costos variables son relativamente modestos. Hay un inmenso efecto
multiplicador. Cuantas ms personas quieran un producto basado en conocimientos,
tanto ms fcil es proporcionrselos.

1.2. Simetras en la red de valor


El concepto de red de valor permite definir y comprender los cuatro grandes tipos de
jugadores o actores con los cuales las empresas rurales interactan y subraya las
simetras existentes entre ellos. As, en el eje vertical clientes y proveedores
desempean papeles simtricos: son socios iguales en la creacin de valor, aunque
normalmente no se reconoce este hecho. Si bien el concepto de escuchar al cliente se
ha vuelto un lugar comn, no ocurre lo mismo cuando se trata de los proveedores de
bienes y servicios, no obstante que tambin resulta crucial escucharlos y trabajar con
ellos coordinadamente. Todos hemos odo que a stos les dicen: Ustedes ya tienen las
especificaciones. No necesitan saber para qu es el producto. No tienen sino que
entregrmelo a tiempo y al precio ms bajo. Qu tal que as les hablramos a los
clientes! Slo ltimamente se ha empezado a reconocer que trabajar con los
proveedores es tan valioso como escuchar a los clientes.
Las relaciones con los proveedores son tan importantes como las relaciones con los
clientes. En una negociacin con los trabajadores, omos que el jefe de relaciones
humanas exclam: Tengo que hacerles comprender a mis empleados que el cliente es
lo primero. Ver la red de valores le permiti cambiar de opinin, y provoc
discusiones mucho ms productivas. Al final, todos reconocieron una meta comn:
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hacer la torta ms grande. Para lograr esto, no se puede decir que el uno o el otro sean
lo primero. Si un cliente quiere algo especial, por ejemplo una entrega de urgencia,
pero no quiere pagar lo suficiente para compensar a los trabajadores por no poder
pasar un fin de semana con sus familias, entonces satisfacer ese pedido no creara
valor; todo lo contrario, destruira valores. El cliente no siempre tiene razn: los
empleados tambin tienen sus derechos.
En el eje horizontal hay otra simetra. Vuelva usted a las definiciones de
complementador y competidor, y observar que la nica diferencia entre ellas es que
donde dice ms en la de complementador, dice menos en la de competidor. A nivel
conceptual, los complementadores no son sino el reflejo de los competidores, toda vez
que mientras la accin de los primeros puede traducirse en que los clientes valoren
ms a las empresas rurales, la accin de los segundos se traduce en que los clientes
puedan llegar a valorar menos a las empresas. Es decir, el papel de los
complementadores resulta crucial para impulsar la competitividad de las empresas
rurales, y dado que generalmente no se les considera (como suele ocurrir tambin con
los proveedores), ello trae como resultado que las empresas rurales carezcan de
capacidades para competir en condiciones ventajosas.
Es fcil concentrarse en una sola parte de la red y no atender a las dems. La red de
innovacin est destinada a contrarrestar esta tendencia. Describe los cuatro tipos de
jugadores con quienes interacta una empresa y subraya las simetras que hay entre
ellos: las simetras entre clientes y proveedores y entre competidores y
complementadores.

1.3. Desempeo de mltiples roles


Las personas desempean muchos papeles en el juego de los negocios, lo cual hace
que el juego sea mucho ms complicado. A veces uno ve a un actor que hace un papel,
y se olvida de preguntar qu otros papeles desempea. Otras veces uno no puede
situar a un determinado actor en un papel particular, y luego descubre que es porque
ese actor est desempeando dos o ms papeles simultneamente. El concepto de red
de valor ayudar a salir de este enredo. La posicin en la red representa solamente un
papel que alguien desempea, y un mismo jugador puede hacer varios papeles. Es
contraproducente estereotipar a un actor como si slo fuera cliente, proveedor,
competidor o complementador.
Hasta aqu se ha visto la red de valor desde un solo punto de vista. Se coloca a la
empresa con mayor poder en el centro y se ve en torno a sus clientes, proveedores,
competidores y complementadores. Por supuesto que se no es todo el juego. Tambin
hay que contar con los clientes de los clientes, los proveedores de los proveedores, los
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competidores de los competidores, los complementadores de los competidores.... y


sigue la lista. Lo que esta perspectiva sugiere es el hecho de que, hoy por hoy, la
competencia no se da entre empresas individuales, sino entre redes (Figura 2).

Figura 2. Coo-petencia entre redes

Por ejemplo, los representantes de la US Meat Export Federation que van a seducir a
un detallista de un supermercado localizado en Mxico para que compre carne
estadounidense son a la vez complementadores de los supermercados y claro est de
los competidores. Las llamadas empresas sociales o cooperativas constituyen en buen
ejemplo de la diversidad de roles que puede desempear un actor. As, un agricultor o
ganadero puede fungir como socio de la empresa y a la vez como proveedor (de leche,
maz, caf, etc.) de la misma e incluso como cliente al momento de comprar sus
insumos o contratar un servicio.
Se podra tratar de disear una red de valor extensa que incluyera todas estas
ramificaciones de relaciones, pero pronto se volvera muy confusa. Un mtodo mejor
es trazar mltiples redes; disear una red de valor aparte desde cada perspectiva: la
de los clientes, la de los proveedores, la de los competidores y la de los
complementadores, y tal vez desde perspectivas ms remotas an. Por ejemplo,
disear la red de valor de un cliente podra ayudar a encontrar una manera de
aumentar la demanda de cualquier cosa que se venda a ese cliente. Ayudarle en esta
forma al cliente le ayuda tambin a la empresa.

1.4. Crear mercados va coo-petencia


El hecho de que los jugadores puedan ser competidores y, al mismo tiempo,
complementadores explica lo que de otra manera podra parecer una conducta extraa.
A primera vista, parece raro que empresas competidoras se agrupen en torno a alguna
asociacin o se siten las unas al lado de las otras, como en la central de abastos de una
gran ciudad, los artesanos de Santa Clara del Cobre, las cocinas econmicas en un
mercado pblico o los comerciantes de frutas y verduras en un tianguis.
No debieran ms bien esparcirse los comerciantes por toda la ciudad para tener cada
uno su propio mercado? Entonces habra menos competencia directa puesto que a los
clientes les sera ms difcil comparar precios.
Pero pensar as es ver a los verduleros solamente como competidores. Situndose los
unos cerca de los otros, estos comerciantes se vuelven tambin complementadores.
Los compradores, en lugar de tener que elegir slo un verdulero (con el riesgo de que
no resulte el apropiado), pueden recorrer el tianguis, ver todos los puestos y hacer su
eleccin con mejor base de conocimiento. Adems, como esto es ms cmodo, la gente
estar ms dispuesta a salir a comprar verduras y frutas. Tambin podr estar ms
segura de que la mercanca ser de alta calidad porque a un puesto con productos
inferiores a precios exagerados le ser ms difcil sostenerse teniendo al lado o en
frente una competencia superior. Por otra parte, un cliente estar ms dispuesto a
comprar un kilo de chile a un verdulero, si encuentra el jitomate que busca para
preparar una rica salsa, y hay una elevada probabilidad de que lo encuentre en un
puesto vecino. La facilidad de encontrar chile ayuda a vender jitomate, y viceversa.
Situndose juntos, los verduleros, an cuando competidores para dividirse el
mercado, son complementos para crear dicho mercado.
De hecho, esto es lo que hacen las empresas ganaderas estadounidenses que se
agrupan en la US Meat Export Federation. Entre todas cooperan y aportan recursos
para crear mercados va la promocin genrica de la carne estadounidense y luego
compiten para repartirse el mercado.
Hay casos en que el efecto de agrupamiento ayuda a crear un mercado ms grande
tambin para los proveedores. Ya se trate de frutas, hortalizas, carne, abarrotes o
artesanas, al cooperar se desarrolla el mercado, an cuando luego haya ms
competencia al dividirlo.

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1.5. Co-crear valor, razn de ser de las redes


Si valor se define como la estimacin que hacen las personas de la capacidad de un
bien o servicio para satisfacer sus necesidades y deseos1 (Kotler, 2006), ello significa
que la coo-petencia que se genera en una red entre el conjunto de actores que la
integran, tiene como fin ltimo lograr que un determinado cliente, por ejemplo, estime
que el producto o servicio que se le brinda satisface sus necesidades. Entre mayor sea
la estimacin que hace, es decir, entre mayor sea la satisfaccin, mayor ser el valor
agregado percibido del bien y servicio y tambin ser mayor la competitividad de la
empresa u organizacin que ofrezca dicho bien o servicio.
Cuando una empresa u organizacin pretende crear valor, es decir, satisfacer
necesidades y deseos de determinado grupo de clientes, consumidores o grupos
sociales, es recomendable considerar dos dimensiones de anlisis en el proceso de
creacin de valor: la dimensin cualitativa y la dimensin cuantitativa (Fine, et al,
2002). Para la primera, se ha definido un modelo de estimacin del valor estratgico
que considera: cmo afectan las preferencias del cliente la decisin de producir
determinado bien o servicio con caractersticas definidas (importancia para el
cliente), cun rpidamente est cambiando la tecnologa en el sector de inters
(velocidad de progreso tecnolgico), cules son los costos, la calidad y otras
dimensiones de la empresa en relacin a sus competidores (posicin competitiva),
cun amplia, idnea y confiable es la base de proveedores (capacidad de la base de
provisin), en qu medida se cuenta con los apoyos o servicios complementarios, en
particular en materia de organizacin econmica y gremial e investigacin (soporte
complementario) y de qu magnitud es la huella ecolgica que se genera al producir y
comercializar determinado bien o servicio (huella ecolgica). En la Figura 3 se ilustran
estos niveles de anlisis.
En lo que respecta a la dimensin cuantitativa, simplemente considrense las
herramientas tradicionales del anlisis del valor econmico agregado que considera
aspectos tales como estructura de costos e ingresos, mrgenes, entre otros.

Para Kotler, la necesidad humana es el estado en el que se siente la carencia de algunos satisfactores bsicos como
alimento, abrigo, seguridad, sentido de pertenencia, estimacin y algunas otras cosas para sobrevivir. Estas
necesidades no han sido creadas por los comerciantes, sino que forman parte integral de la biologa y de la
condicin humana. Por su parte, los deseos son los satisfactores especficos para estas necesidades profundas. Si
una persona necesita alimento, podra desear comerse una tlayuda, o un tlacoyo, o una pasta o una mojarra frita. Si
necesita vestirse, podra adquirir un pantaln de mezclilla y una camisa vaquera, o un traje de la marca Pierre
Cardin. Si necesita estima, podra comprarse un simple bocho o un auto Mercedes. En tanto las necesidades
humanas son pocas, los deseos son muchos y constantemente estn siendo modelados por las empresas, la familia,
la iglesia, etc.
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La sntesis del anlisis de ambas dimensiones, permite orientar la toma de decisiones


en torno la creacin de valor, tal y como se ilustra en la Figura 4.

Figura 3. Estimacin del valor estratgico: seis criterios clave

Un aspecto crucial a considerar con respecto a la creacin de valor es la visin


dominante centrada en la empresa y guiada por la eficiencia que ha caracterizado la
estructura industrial y el sistema de negocios durante mucho tiempo. As, esta visin
sostiene que: 1) el consumidor est fuera del dominio de la red de valor; 2) la empresa
controla dnde, cundo y cmo se agrega valor; 3) se crea valor en actividades
controladas por la empresa, antes del punto de compra; 4) hay un nico punto de
intercambio en el que se extrae valor del consumidor para la empresa. En cambio, la
visin centrada en el consumidor seala que: 1) el consumidor es parte integral del
sistema de creacin de valor; 2) ejerce influencia respecto de dnde, cundo y cmo se
genera valor; 3) en busca de valor, no est obligado a respetar las fronteras de una
industria; 4) puede competir con las empresas por la extraccin de valor; 5) hay
mltiples puntos de intercambio en los cuales el consumidor y la compaa pueden
co-crear valor (Prahalad y Ramaswamy, 2002). Por tanto, las empresas deben
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incorporar la nocin de que los consumidores pueden ser sus socios en la cocreacin
de experiencias.
En suma, el entendimiento de la red de valor permite superar el error tradicional que
se comete en el mbito agroempresarial al planificar la gestin de la red de valor
completa, escoger una posicin dentro de ella y orientarse en crear y defender el rol
en la entrega de un bien o servicio al consumidor final. Al definir la estrategia bajo un
enfoque de esta naturaleza, se tiende a pasar por alto el proceso o el orden mediante
los cuales se configurar la red de valor a lo largo del tiempo (Adner, 2006). Por lo
tanto, el diseo de una estrategia que considere explcitamente los retrasos y desafos
inherentes a las redes colaborativas es la clave para tener xito en el mundo actual de
los agronegocios.

Figura 4. Estructura de las decisiones estratgicas en la red de valor

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