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CIENCIAS EMPRESARIALES
ASIGNATURA: Organizaciones
2011
CRDITOS
AUTOR
Lorena Gallo Paternina
Especialista en Gestin de Proyectos Educativos. Administradora de Empresas. Diplomada en Docencia y
Mediacin Pedaggica Virtual. Diplomada en Ofimtica para Docentes. Docente. Asesora Empresarial
Coordinadora Investigacin Emprendimiento -GICER
lorena.gallo@remington.edu.co
Nota: el autor certific (de manera verbal o escrita) No haber incurrido en fraude cientfico, plagio o vicios de autora; en
caso contrario eximi de toda responsabilidad a la Corporacin Universitaria Remington, y se declar como el nico
responsable.
RESPONSABLES
ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Director Dr. Gonzalo Jimnez Jaramillo
Decano
Dr. Carlos Fredy Martnez Gmez
contaduria.decano@remington.edu.co
Octavio Toro Chica
dirpedagogica.director@remington.edu.co
Coordinadora de Medios y Mediaciones
Anglica Ricaurte Avendao
mediaciones.coordinador01@remington.edu.co
GRUPO DE APOYO
Personal de la Unidad de Medios y Mediaciones
EDICIN Y MONTAJE
Primera versin. Febrero de 2011.
Derechos Reservados
Esta obra es publicada bajo la licencia CreativeCommons. Reconocimiento-No Comercial-Compartir Igual 2.5 Colombia.
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TABLA DE CONTENIDO
1.
2.
2.1.
2.2.
2.3.
3.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
4.
4.1.
4.2.
4.3.
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5.
5.1.
5.2.
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5.7.
5.8.
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1. MAPA DE LA ASIGNATURA
ORGANIZACIONES
PROPSITO GENERAL DEL MDULO
El propsito de la asignatura es aproximar al alumno al contexto organizacional,
facilitndole la fundamentacin conceptual y procedimental permitindole conocer los
antecedentes, la evolucin y los elementos que conforman la organizacin, sus
procesos y dinmicas para que pueda insertarse profesionalmente en su dinmica,
intervenir efectivamente en su transformacin y proponer cambios pertinentes.
OBJETIVO GENERAL
Explicar el fenmeno organizacional a travs de su evolucin, interacciones sociales y
contextos para aplicarlo en dinmicas de desarrollo y planteamiento de soluciones a los
problemas de la organizacin actual.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar el concepto de la organizacin, reconociendo su naturaleza e
importancia, antecedentes y evolucin histrica de las organizaciones.
Explorar los elementos estructurales, factores y complejidades de la organizacin.
Describir la organizacin posmoderna como sistema social abierto, sus bases, su
entorno y diseo.
Explorar diferentes estrategias de cambio y desarrollo organizacional en el
contexto de la globalizacin e informacin.
UNIDAD 1
UNIDAD 2
UNIDAD 3
UNIDAD 4
Capacidad para
reconocer
la
naturaleza de
las
organizaciones.
Capacidad para
reconocer
las
diferentes
estructuras
organizacionales
Capacidad
para
reconocer cuando
las organizaciones
asumen tendencias
posmodernas
Capacidad
para
reconocer
los
diferentes conceptos y
metodologas
del
cambio organizacional
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El ser humano puede realizar algunas actividades concretas de manera individual pero, para el
logro de actividades complejas, debemos unirnos para reunir esfuerzos, en pro de lograr objetivos
comunes, tanto individuales como colectivos, ya que el hecho de trabajar coordinados entre s
para lograr objetivos comunes no impide que las personas, dentro de una organizacin, tambin
buscan la satisfaccin de sus objetivos individuales.
Concepto:
Las organizaciones podemos definirlas como agrupamientos humanos deliberadamente
constituidos que mediante la coordinacin de tareas de todos sus integrantes, procuran el mximo
de aprovechamiento de los recursos materiales, tcnicos y financieros, en la realizacin de sus
actividades para alcanzar fines especficos.
Propsito
El propsito de la organizacin es lograr que los objetivos tengan significado y que contribuyan a la
eficiencia.
Causa
La causa bsica de las organizaciones , la encontramos en la necesidad del ser humano de unir
esfuerzos para realizar tareas o actividades complejas para las cuales se ve limitado
individualmente.
Las organizaciones han estado siempre alrededor de nosotros y han modelado y transformado
nuestras vidas en muchas formas, porque la necesaria e imperante interdependencia de los seres
humanos, para la realizacin de actividades complejas, para el logro de retos y satisfaccin de
necesidades colectivas, as como para la proteccin de bienes y de territorios han fomentado la
intensa actividad organizacional de la humanidad en todos los tiempos.
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Las organizaciones siempre tienen fines concretos, objetivos comunes que lograr, mientras que los
grupos tienen intereses afines, comparten motivaciones, ideas, caractersticas similares, pero no
siempre tienen una meta definida, o tareas asignadas.
Existen diversos criterios para diferenciarlas organizaciones, algunos de ellos pueden ser su
naturaleza, sus fines, sus objetivos, su tamao, el sector en el que compiten, la tecnologa
empleada, la calidad de sus miembros, la conformacin de su capital, entre otros.
Una clasificacin sencilla bsica podra ser la siguiente:
En la primera categora segn el entorno organizacional, se reconocen tres sectores bsicos:
Primario: se refiere principalmente al sector agrcola, ganadero, minero y pesquero, y en l
podemos clasificar las organizaciones dedicadas a la explotacin de los recursos naturales
para generar materia prima para su posterior transformacin
Secundario: en el que se encuentran agrupadas las organizaciones dedicadas a la
manufactura y transformacin de bienes, segn la industria a la que pertenezcan en razn
de su producto bsico (industria textil, de alimentos, automotriz, plstica, marroquinera,
de calzado, metalmecnicas, entre otras)
Terciario: aqu encontramos las organizaciones dedicadas a la prestacin de servicios que
dan soporte o apoyo a la existencia de las organizaciones de los otros dos sectores, citados
anteriormente o bien a la sociedad en general. Estos servicios son de ndole financiero, de
transporte, de comercializacin y distribucin, tecnologa o servicios pblicos, de salud, de
recreacin, entre otros.
En segundo lugar, por su tamao, nmero de empleados, patrimonio y activos, las organizaciones
se clasifican en:
Famiempresas
Microempresas
PYMES (Pequeas y Medianas Empresas) menos de cien trabajadores y ms de cien
trabajadores.
Grandes empresa
En tercera categora segn su propsito econmico, las organizaciones se clasifican en:
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Lucrativas
Sin nimo de lucro.
Segn el producto
De bienes: encontramos las que fabrican bienes tangibles.
De servicios: salud, educativos, financieros, etc.
Por el alcance territorial de su mercado:
Local o regional
Nacional.
Multinacional.
Por el origen de su capital:
Privadas, cuando proviene de sus propietarios
Empresas pblicas, o del estado, cuando es de fondos del erario pblico de alguna entidad
o del Estado.
Mixtas, cuando tiene parte de capital de ambas fuentes.
Tambin podemos clasificar las organizaciones combinando varias categoras, es decir, una
organizacin puede ser no lucrativa y del estado, como el ejrcito, tambin existen organizaciones
no gubernamentales, es decir, de capital y conformacin diferente a entidades pblicas, sin nimo
de lucro, como las fundaciones y clubes sociales, deportivos.
Encontramos tambin organizaciones del estado o pblicas con finalidad social y poltica
centralizadas, como los Ministerios, los Departamentos y Municipios o Departamentos
Administrativos como la DIAN.
Existen tambin organizaciones de autogestin o agrupaciones con nimo de lucro privadas, pero
que se caracterizan porque sus recursos pertenecen a todos los integrantes, quienes tienen
participacin en partes iguales en la distribucin del beneficio, como por ejemplo las
organizaciones cooperativas.
Por su Forma Jurdica:
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Segn la conformacin de aportes que efectan los individuos que desean agruparse con fin
organizacional, para formar el patrimonio de la sociedad, si es para realizar actividades
comerciales (produccin o intercambio de bienes) con nimo de lucro repartiendo entre los socios
los resultados obtenidos o sin fines de lucro si es solo con el objeto de realizar una labor o servicio
social, en cuyo caso los beneficios debern reinvertirse en valores destinados a dicho fin; podemos
encontrar varias categoras y tipos jurdicos establecidos por Ley para clasificar las organizaciones,
siendo relevantes, entre otros, los siguientes:
Sociedades de personas: en las cuales tienen gran importancia las cualidades personales
de los socios, siendo ejemplo de stas las sociedades colectivas, en comandita simple o
sociedades de capital e industria o de participacin.
Sociedades de capital: en las cuales no tienen importancia las cualidades personales de los
socios, sino el aporte que realizan, siendo ejemplo de stas las sociedades annimas, las
sociedades annimas simplificada, las en comandita por acciones.
Adems, existe otro tipo de sociedad que rene caractersticas de ambas, que es la sociedad de
responsabilidad limitada, en la cual se responde por las deudas contradas hasta el lmite de su
propio patrimonio, es decir que los bienes particulares de los socios no se ven afectados.
Caractersticas de los tipos de sociedades
Sociedad Colectiva:
Clase: sociedad de personas.
Responsabilidad de los socios: solidaria, ilimitada y subsidiaria.
Denominacin social: "S.C:"
Administracin: la realiza la persona o personas indicadas/s en el contrato.
Decisiones sociales: se toman por acuerdo entre los socios.
Comanditarios: simples
Administracin: corresponde solo a los socio comanditados (por ser los de mayor responsabilidad)
Decisiones: se toman en forma similar a la de la sociedad colectiva.
Sociedad de capital e industria:
Sociedad annima:
Clase: sociedad por capital donde los socios limitan su responsabilidad a la integracin de las
acciones suscriptas.
Responsabilidad de los socios: ilimitada y solidaria.
Denominacin: se forma con el nombre de una o ms personas de existencia visible y debe
contener la expresin "S.A.".
Los aportes limitan su responsabilidad al capital que suscriben, pero garantizan solidariamente su
integracin.
El capital social se divide en cuotas.
Los socios no pueden exceder de cincuenta.
La denominacin puede contener de uno o ms socios y debe expresar la indicacin "sociedad de
responsabilidad limitada" o la sigla S.R.L.
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a) Etapa Artesanal:
El trabajador conoca perfectamente su oficio, generalmente lo haba aprendido de su
padres o de otros antepasados.
El director de la organizacin que casi siempre era familiar, era el padre de la familia,
quien, adems de ser un trabajador era quin decida y organizaba la produccin de los
productos.
Las personas dedicaban todo el da a su trabajo, el descanso era motivado por condiciones
naturales, por la noche, por las estaciones, etc.
Trabajaban con la energa de sus msculos, utilizaban la fuerza de sus animales, el viento,
el agua, el fuego, etc.
Las herramientas eran de elaboracin sencilla, rudimentarias
Se fabricaban productos artesanales, hechos a mano de uno en uno, originales, no se
fabricaba en grandes cantidades.
La mano de obra era lo que ms vala, puesto que las herramientas que utilizaban para la
fabricacin de los productos eran simplemente una pequea ayuda.
Las comunicaciones eran difciles, porque que las distancias eran largas, y los recorridos
tenan que realizarse a pie, a caballo, a vela, etc.
Las tecnologas eran escasas.
b) Etapa Industrial
La poca industrial, originada por la denominada Revolucin Industrial, el sistema social en
general sufri una transformacin profunda, seinventa la mquina de vapor, se crean las
primeras empresas industriales y los artesanos se vieron obligados a salir de sus casas y talleres
para ir en multitudes a trabajar a las fbricas.
El hombre comenz a vender su trabajo, a intercambiarlo por un salario, con el que podra
satisfacer sus necesidades.
El desarrollo industrial se aceler enormemente con la utilizacin de la electricidad y la
produccin se dispar a lmites que no se imaginaban. Los capitales comenzaron a aumentar
desproporcionadamente y empezaron nuevas situaciones de demanda y oferta, surgieron los
monopolios, los grandes trust (grupos comerciales).
Como exista mucha oferta de mano de obra barata, se lleg a trabajar en condiciones inhumanas.
Los factores que caracterizan esta poca son:
Los horarios de trabajo se incrementaron establecindose horarios de diez, doce, diez y
ocho horas.
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CONCEPTO
B
a.
( )
PROPSITO
b.
( )
CAUSA
c
d.
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Las organizaciones son agrupamientos de varios grupos de personas, que se relacionan en funcin
del logro de un objetivo comn; entretanto los grupos son dos o ms personas trabajando juntas,
de manera complementaria que se relacionan en torno a un inters, pero se colaboran no
necesariamente con mtodos ni procedimientos establecidos.
Seale la respuesta correcta:
Entonces las organizaciones se diferencian de los grupos en elementos como que la complejidad,
el tamao, los procedimientos, los canales de comunicacin, la especializacin de las tareas, la
multiplicidad de funciones, la estructura formal de niveles, cargos y jerarqua que tiene la
organizacin ms no siempre el grupo.
Las organizaciones se asemejan a los grupos en que se trabaja para la productividad en equipos de
alto rendimiento con roles claros que permiten lneas de autoridad explicitas y un manejo del
poder acertado
En la columna A encontrar clasificacin de las empresas; en la columna B caractersticas. Coloque
en el parntesis que antecede a A la letra de B que le corresponda
A
(
(
(
(
B
)
)
)
)
( )
a.
b.
c.
d.
e.
f.
De bienes, de servicios
Famiempresas,
Microempresas,
Grandes empresa
PYMES,
La poca industrial, originada por la denominada Revolucin Industrial, se caracteriz por que,
excepto:
El sistema social en general sufri una transformacin profunda
Se inventa la mquina de vapor
Haba poca oferta de mano de obra
El hombre comenz a vender su trabajo
La produccin se dispar a lmites que no se imaginaban
La etapa Informtica o virtual se caracteriza por, excepto:
El aprendizaje permanente
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El mejoramiento continuo
La innovacin.
La transformacin econmica y social.
El cumplimiento de horarios de trabajo rgidos
Actividad
1. Investigar los requisitos de constitucin de los siguientes tipos de empresas y analizar sus
diferencias:
2. Sociedad Annima (SA),
3. Sociedad Annima Simplificada (SAS)
4. Sociedad de Responsabilidad Limitada (LTDA)
5. Sociedad en Comandita Simple (SCS) y por acciones.(SCA)
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3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO GENERAL
Explorar los elementos estructurales, factores y complejidades de la organizacin.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Reconocer y diferenciar los elementos esenciales de la estructura organizacional.
Analizar las formas de divisin del trabajo desde el enfoque capitalista y socialista.
Reconocer los factores de complejidad organizacional, las relaciones jerrquicas y las
formas de comunicacin en la organizacin
Comprender la distribucin y formas de poder en la organizacin
Reconocer la diferencia de autoridad, poder y liderazgo en una organizacin.
Prueba Inicial
1. Las organizaciones estn conformadas bsicamente por stos elementos, excepto:
a)
b)
c)
d)
e)
Personas
Equipos
Dinero
Infraestructura fsica
Sentimientos
La divisin del trabajo, es decir delimitar en distintas tareas la actividad que debe
desempearse para el cumplimiento de los objetivos de la Organizacin y
La coordinacin de los individuos que intervienen en el proceso, de tal manera que puedan
complementarse en los lmites de sus funciones para lograr una especie de engranaje
efectivo que permita el logro de los objetivos de manera eficiente.
Dentro de este esquema dinmico de interaccin, coexisten a su vez dos niveles de relacin y
comunicacin, a los que se les ha denominado:
Estructura formal, toda actividad que se realiza por voluntad y disposicin de la direccin.
Estructura informal: se refiere a las relaciones y dinmicas socio-afectivas, espontneas, no
previstas, no reguladas.
La estructura formal conjuntamente con la informal, coexisten, conviven y constituyen la
estructura total de la organizacin.
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No es muy utilizada, porque generalmente genera mucha resistencia al estar sometidos a dos
mandos que en ocasiones pueden ser opuestos o ambiguos en sus intereses.
Estructura Circular, es aquella donde los niveles de autoridad estn representados en crculos
concntricos, uno central, que corresponde a la autoridad mxima de la organizacin y alrededor
crculos que constituyen un nivel determinado con su respectivo jefe, ligado al centro por lneas de
autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
Destaca la importancia de los niveles jerrquicos.
Eliminan o disminuyen la idea de estatus ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Desventajas:
Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.
No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
Fuerzan demasiado los niveles.
Estructura Hbrida: rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras
anteriores, tiene enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo varios funcionales,
descentraliza algunas actividades y mantiene el control en otras.
Este tipo de estructura es mayormente utilizada cuando las empresas crecen y tienen varios
productos o mercados.
Ventajas:
Permite que la organizacin crezca y mantenga la adaptabilidad y eficacia
Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos.
Permite coordinacin efectiva dentro de las divisiones y departamentos funcionales
Desventajas:
Generando costos administrativos indirectos
Se pierde su capacidad de respuesta rpida a los cambios en el mercado.
Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
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Departamentalizacin bsica: las personas se agrupan segn la ejecucin de una misma tarea
bajo un mismo director, siendo lo importante el nmero de personas que trabajan y el tiempo que
emplean para realizar la tarea, es decir, es decir, se utilizan las variables tiempos y turnos.
Ventajas:
Los servicios pueden extenderse ms de la jornada laboral normal.
El proceso de produccin puede ser ininterrumpido.
El equipo de capital caro puede usarse ms tiempo. Permite la adaptacin a los horarios de
algunas personas.
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Desventajas:
Falta de supervisin en el turno de la noche.
Fatiga que altera el comportamiento.
Problemas de coordinacin y comunicacin entre los diferentes turnos.
Elevado coste que supone utilizar varios turnos.
Departamentalizacin por funciones: Consiste en crear agrupaciones o departamentos de
acuerdo a las funciones bsicas de una empresa. Es la forma ms lgica y bsica de
departamentalizar.
La utilizan principalmente las pequeas empresas porque permite aprovechar con eficiencia los
recursos especializados. Facilita la supervisin y el movimiento de las personas con habilidades
especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. Mantiene el poder de las
funciones principales, facilita la eficiencia de la ocupacin del personal, la formacin y la
capacitacin y permite un control estricto.
Sin embargo resta importancia a los resultados globales, reduce la coordinacin entre funciones y
responsabiliza por el resultado final nicamente a la alta direccin.
Departamentalizacin por productos: con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en
una unidad de trabajo a todos los individuos que participan en la produccin y comercializacin de
un producto o un grupo relacionado de productos, o a todos los que tratan con cierto tipo de
cliente o interactan en una determinada zona geogrfica.
Se utiliza para dar la misma importancia a distintos productos. Focaliza la accin sobre
especializacin por producto y aumenta la diversificacin de la empresa, pero dificulta la
centralizacin de las funciones econmicas y aumenta los problemas de control para la direccin
general.
Departamentalizacin por zonas geogrficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa. Esta
departamentalizacin depende del rea de mercado, produccin y operacin en la que interacta
la organizacin.
Se utiliza para dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores descentralizando la
produccin o el servicio pero no garantiza aumento de las finanzas. Aumentan los problemas de
control y coordinacin.
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Departamentalizacin por clientes: Agrupa las actividades segn un inters especial por los
clientes, lo cual facilita el conocimiento de cada tipo de cliente, pero hace difcil la coordinacin de
demandas opuestas de un mismo cliente y requiere un equipo de apoyo muy especializado.
Departamentalizacin matricial: tambin llamada sistema de mandos mltiples, es la
combinacin de la departamentalizacin funcional y la departamentalizacin por productos. Es
muy utilizada en proyectos de ingeniera pero es poco utilizada en organizaciones comerciales por
los conflictos de autoridad que se presentan entre departamentos porque no se tiene claro el
principio de unidad de mando.
La tercera etapa es la Coordinacin, que implica la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos,
con el fin de lograr, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo de los objetivos comunes.
La divisin del trabajo tiene como propsito incrementar la productividad, ninguna persona puede
individualmente ejecutar al mismo tiempo todas las tareas necesarias de una operacin compleja,
sin embargo, si es posible que una persona desarrolle todas las tareas de la misma naturaleza que
se requieran y que puedan complementarse y engranarse con otras para lograr la complejidad. De
all que resulta ms eficiente y en algunos casos imperativamente necesarios, dividir la totalidad
de tareas de una operacin en actividades secuenciales y paralelas, es decir, fragmentar la tarea
en las partes que la componen
Las formas de divisin del trabajo tienen sus orgenes en la mecanizacin que se observ en la era
industrial, en los postulados de la administracin cientfica que priorizaba la eficiencia, el auge de
la lnea de ensamble y la especializacin dentro de la organizacin.
Tipos de Especializacin
Existen dos formas de especializacin, de acuerdo a la especializacin de la tarea y desde el punto
de vista de la especializacin del individuo.
La especializacin de la tarea, consiste en dividir el trabajo total en sus componentes simples, de
manera tal que las personas puedan ser capacitadas con relativa facilidad para desarrollarlo.
Y la especializacin de la persona, implica un alto grado de entrenamiento en tareas especficas.
Es muy importante distinguir estos dos tipos de especializacin ya que tienen diferentes
propsitos. La diferencia fundamental entre ambas especializaciones radica en que en la primera
el enfoque reside en el trabajo y en la segunda se encuentra en la persona, quien con relativa
facilidad puede cambiarse de organizacin.
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La critica que se le hace a esta forma de divisin del trabajo, es que la tarea tiende a volverse
extremadamente mecnica, volviendo el trabajo aburrido y montono y deshumaniza al
trabajador, lo asla perjudicando en algunos casos la productividad al provocar descuidos,
ausentismo y an sabotajes.
Hay tres elementos bsicos a tomar en cuenta para disear trabajos excesivamente especializados
en la tarea:
Rotacin, consiste en mover sistemtica a los empleados a travs de los diferentes puestos de
trabajo. La teora establece que la rotacin alivia el aburrimiento al permitir que el trabajador
vare sus actividades.
Ampliacin. Consiste en incrementar el nmero de tareas de un trabajo. Tambin llamada
creacin de carga horizontal de trabajo y aunque se reconoce que los beneficios de la ampliacin
del trabajo son muchos, es necesario considerar algunas de sus desventajas: implicar mayores
costos de capacitacin para la adaptacin en las nuevas tareas; significa un rediseo de la
produccin o del sistema y la productividad puede bajar durante la transicin. Implica
incrementos en el salario porque el trabajo se hace ms complejo y an cuando la ampliacin del
trabajo, puede motivar en sus inicios con el tiempo ste puede continuar siendo aburrido y
rutinario.
Enriquecimiento del Trabajo o Carga Vertical. Consiste en incrementar el trabajo, agregando
contenidos ms profundos o elementos directivos dentro del trabajo.
Los expertos sugieren que al disear el trabajo deben considerarse muy estrictamente los factores
de ampliacin y enriquecimiento del trabajo, porque ambos implican un aumento de los costos.
Enfoque Capitalista y Socialista.
La estructura econmica es la base sobre lo que descansan las estructuras sociales y se considera
que los movimientos en la estructura econmica generan cambios dentro de la estructura social.
La Estructura Econmica es el conjunto de relaciones que se plantean entre los seres humanos y
est integrada por dos elementos:
a) La fuerza productiva: que expresa la relacin que existe entre los hombres, los objetos y la
fuerza de la naturaleza empleadas para producir bienes materiales e intelectuales
necesarios para la subsistencia y desarrollo.
b) Las relaciones sociales de produccin: dentro de un proceso econmico se establecen
algunas relaciones sociales ms o menos estables entre los hombres.
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Esas relaciones se repiten de manera constante a travs de una actividad, generando relaciones
socio-econmicas de produccin y de distribucin.
Las relaciones de produccin estn conformadas por el modo de produccin, el carcter de los
dueos de los medios de produccin y de cmo se realiza la unin de esos medios con los
productos.
Dependiendo de las caractersticas de la estructura econmica dominante en un territorio o
periodo de tiempo, encontramos modelos econmicos imperantes, entre los cuales los
tradicionalmente significativos y opuestos son el capitalismo y el socialismo.
El capitalismo es el modelo econmico en el cual la distribucin, la produccin y los precios de los
bienes y servicios son determinados en la mayora de las veces por alguna forma de libre mercado
y el dominio de la propiedad privada sobre los medios de produccin desempea un papel
fundamental.
Otorga influencia social relevante a quienes detentan la propiedad de los medios de produccin o
en este caso el capital para producir, generando una estratificacin de clases sociales en relacin
con el xito econmico en el mercado de consumo, lo cual influye en la estructura social dando
lugar a una relacin jerrquica de funciones entre el empleador y el empleado, que conllevan en la
mayora de los casos desigualdades e inequidades de toda ndole.
La doctrina poltica que histricamente ha defendido la implantacin de este sistema econmico y
poltico ha sido el liberalismo, en sus dos enfoques: econmico y clsico del cual se consideran
fundadores a John Locke, Adam Smith y Benjamn Franklin, entre otros.
El pensamiento liberal clsico sostiene que la intervencin del gobierno debe reducirse a su
mnima expresin y encargarlo nicamente del ordenamiento jurdico que garantice el respeto de
la propiedad privada, la defensa de las llamadas libertades negativas, que estn conformadas por
los derechos civiles y polticos, el control de la seguridad interna y externa, es decir la justicia y la
proteccin de soberana ante terceros, y eventualmente la implantacin de polticas para
garantizar el libre el funcionamiento de los mercados, ya que la presencia del Estado en la
economa perturba su funcionamiento.
Adam Smith (1776) sostiene que el trabajo, que lleva incorporado la produccin de un bien o
servicio, es una medida exacta para cuantificar su valor, pero no necesariamente es el factor
determinante de su valor final, en cambio David Ricardo (1817) entiende que el costo de
produccin de un bien o servicio es el costo laboral que lleva incorporado.
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Existen otras tendencias dentro del pensamiento econmico liberal que asignan al Estado
funciones diferentes, por ejemplo lo sostenido por John Maynard Keynes, segn el cual el Estado
puede intervenir para incrementar la demanda efectiva en poca de crisis, que es la postura
sostenida por el neo-liberalismo, defensores del capitalismo en su forma ms extrema.
La mayora de tericos y polticos del entorno empresarial, enfatizan la habilidad del capitalismo
para promover el crecimiento econmico; argumento ste que fue central en la propuesta de
Adam Smith de dejar que el libre mercado controle los niveles de produccin y de precio, y
distribuya los recursos. Esta opinin se basa principalmente en la observacin del rpido y
consistente crecimiento de los indicadores econmicos mundiales desde la revolucin industrial,
lo cual atribuyen directamente al surgimiento del capitalismo moderno. Sin embargo los crticos
del capitalismo lo responsabilizan de generar las numerosas desigualdades sociales, que vienen
desde dcadas anteriores y que constituyen el principal argumento anti-imperialista de los
movimientos antiglobalizacin, que denuncian el modelo econmico capitalista y a las empresas
transnacionales como las principales responsables de las desigualdades entre el Primer Mundo y el
Tercer Mundo, porque favorecen y promueven que el tercer mundo siga teniendo una economa
dependiente del primero y que todo esto obedece a una estrategia de orden mundial de control
econmico.
El socialismo como tal nace a partir de propuestas que buscaban el establecimiento de un sistema
menos explotador, ms justo, siendo su principal autor ideolgico y mayor representante
conocido Karl Marx.
Marx (1844) entiende que lo prioritario en el hombre como parte del reino animal es su
reproduccin y mantenimiento, para lo cual, obviamente, ha de valerse de su interaccin con el
medio natural y por ello promueve y defiende un sistema econmico y poltico basado en la
socializacin de los sistemas de produccin y en el control estatal parcial o completo de los
sectores econmicos, lo que se opone frontalmente a los postulados del capitalismo.
Marx concibe a la sociedad humana establecindola en varios niveles, entre otros:
Fuerzas de produccin que son los conocimientos y la tcnica con que cuenta una
sociedad para producir modificando la naturaleza.
Las relaciones de produccin, que son relaciones que los individuos crean, pero no
espontaneas ni afectivas, sino impuestas por la colectividad en razn de la propiedad de
los medios de produccin, del trabajo que desempea, la clase social a la que pertenece y
el xito econmico que alcance, sin que dependan de su voluntad y que pueden ser
meramente tcnicas o sociales.
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Esa cultura Organizacional que refleja los supuestos acerca de la naturaleza de la organizacin se
manifiestan a travs de la conducta organizacional o clima organizacional; esto no es ms que la
manera en la que la gerencia y los empleados individualmente o en grupos se comportan en la
organizacin.
Este factor tan importante dentro de las organizaciones influye en tres reas de la conducta de los
empleados ellas son:
a) Valores organizacionales: conceptos de lo que es mejor o bueno para la organizacin y lo
que suceder y debera suceder. Se refiere a los fines y metas como a los medios;
b) Clima Organizacional: atmsfera de trabajo de la organizacin tal y como es percibida y
experimentada por los integrantes de la organizacin. Este aspecto abarca el sentir y la
manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y la calidad de la cultura
organizacional y de sus valores;
c)
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Albert O. Hirschmanvi dice que cada persona que participa en una organizacin tiene dos opciones
que hacer:
Retirarse del sistema organizacional si no encuentra en l un lugar de trabajo acorde a sus
expectativas.
Permanecer en la organizacin y tratar de cambiarla mediante la protesta y las presiones,
as como el acceso a las fuentes de poder.
Y una tercera variable que es la Lealtad, factor que interviene para que la persona opte por
permanecer.
Segn el enfoque organizacional vara la distribucin del poder:
En el sistema cerrado, donde se ve que todo el poder que hay es el que debe distribuirse: lo que
uno gana es lo que el otro pierde.
En la teora de sistemas abiertos se ve en el poder una suma variable; al respecto se ha puesto de
moda en los ltimos aos el concepto de "empowerment" (empoderamiento), es decir, dotar de
mayores responsabilidades y ampliar el mbito de poder y control a quienes se encuentran en las
posiciones ms bajas de la organizacin.
Estilos de poder y aplicacin en la organizacin.
El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organizacin. Stephen Robbins1999.vii Se
necesita saber cmo se adquiere y se ejerce, para entender el comportamiento organizacional, al
aprender cmo funciona, seremos ms capaces de aplicar su conocimiento, para ser gerentes ms
eficaces.
Para Robbins, los conceptos liderazgo y poder estn estrechamente unidos. Los lderes usan el
poder como un medio para lograr las metas del grupo, es un medio para alcanzarlas. A la pregunta
Qu diferencias existen entre ambos conceptos?, comenta lo siguiente:
Uno, la compatibilidad. El poder no necesita compatibilidad de metas, tan slo la
dependencia. El liderazgo, requiere cierta congruencia entre las metas del lder y las de los
que dirige.
Dos, la direccin de la influencia. El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre
los subordinados, minimiza la importancia de los patrones de influencia lateral y
ascendente. El poder no, ejerce influencia en todas las direcciones.
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2. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas,
seale la respuesta correcta
a)
b)
c)
d)
e)
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Departamentalizacin bsica
Departamentalizacin por funciones
Departamentalizacin por productos
Departamentalizacin por zona geogrfica
Departamentalizacin por clientes
Departamentalizacin por matricial
Coercitivo
Moral
Normativo
Remunerativo
Actividad
Investigue y realice un ensayo de 3 pginas como mnimo sobre la divisin del trabajo y el
concepto de organizacin en el Capitalismo Vs. Socialismo.
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OBJETIVO GENERAL
Explorar la organizacin posmoderna como sistema social abierto, sus bases, su entorno y diseo.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Reconocer la definicin de sistema y su clasificacin.
Comprender los postulados del Pensamiento Complejo dentro del Paradigma de
Pensamiento cientfico.
Analizar los elementos y relaciones de la Organizacin como sistema social abierto.
Identificar las fases del procedimiento de Diseo Organizacional.
Prueba Inicial
Las Organizaciones necesitan relacionarse con otras Organizaciones, excepto:
a)
b)
c)
d)
e)
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Definicin de sistema
Es un conjunto de dos o ms elementos interrelacionados entre s que trabajan para lograr un
objetivo comn. (Teora General de Sistemas. Ludwig von Bertalanffy. 1976)
En las definiciones ms comunes se identifican los sistemas como conjuntos de elementos que
guardan estrecha relacin entre s, que mantienen al sistema directa indirectamente unido de un
modo ms o menos estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, algn tipo de
objetivo. Siempre que se habla de sistemas se tiene en mente la totalidad de algo, cuyas
propiedades no son atribuibles a la simple suma de las propiedades de sus partes o componentes.
Elementos de un sistema
Todo sistema est constituido por partes que pueden o no ser sistemas (subsistemas). Los
elementos o componentes de un sistema deben relacionarse entre s, de lo contrario, no es un
sistema.
Un sistema es ms complejo, mientras ms partes y ms interconexiones existan entre esas
partes. Como resultado de esas interacciones entre los elementos, surgen propiedades nuevas que
no pueden explicarse analizando esos elementos de forma aislada. Por esta razn, mientras ms
elementos tengan un sistema, ms propiedades "inesperadas" pueden llegar a tener.
Clasificacin de los sistemas.
La clasificacin de un sistema al igual que el anlisis de los aspectos del mismo es un proceso
subjetivo; depende del individuo que lo hace, del objetivo que se persigue y de las circunstancias
particulares en las cuales se desarrolla.
Sin embargo segn una clasificacin general podramos clasificarlos as:
Segn su relacin con el medio ambiente:
Sistemas abiertos: Sistema que intercambia materia, energa o informacin con el ambiente.
Ejemplos: Clula, ser humano, ciudad, perro, televisor, familia, estacin de radio
Sistemas cerrados: Sistema que no intercambia materia, energa o informacin con el ambiente,
como razn de ser. Ejemplos: Universo, reloj desechable, llanta de carro
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Segn su naturaleza:
Sistemas concretos: Sistema fsico o tangible. Ejemplos: Equipo de sonido, edificio, pjaro,
guitarra, elefante.
Sistemas abstractos: Sistema simblico o conceptual. Ejemplos: Sistema hexadecimal, idioma
espaol, lgica difusa.
Segn su origen:
Sistemas naturales: Sistema generado por la naturaleza. Ejemplos: Ro, bosque, molcula de agua
Sistemas artificiales: Sistema producto de la actividad humana; son concebidos y construidos por
el hombre. Ejemplos: Tren, avin, marcapasos, idiomas.
Segn sus relaciones:
Sistemas simples: Sistema con pocos elementos y relaciones. Ejemplos: Juego de billar, pndulo.
Sistemas complejos: Sistema con numerosos elementos y relaciones entre ellos. Ejemplos:
Cerebro, universidad, cmara fotogrfica.
Segn su cambio en el tiempo:
Sistemas estticos: Sistema que no cambia en el tiempo. Ejemplos: Piedra, vaso de plstico,
montaa
Sistemas dinmicos: Sistema que cambia en el tiempo. Ejemplos: Universo, tomo, la tierra,
hongo
Otras clasificaciones:
Sistemas jerrquicos: Sistema cuyos elementos estn relacionados mediante relaciones de
dependencia o subordinacin conformando una organizacin por niveles. Chiavenato (1999) los
denomina sistemas piramidales. Ejemplos: Gobierno de una ciudad.
Sistemas de control: Sistema jerrquico en el cual unos elementos son controlados por otros.
Ejemplo: reloj
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Sistemas Cerrados.
Un sistema es cerrado cuando ningn elemento de afuera entra y ninguno sale fuera del sistema,
como en los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termostato y en ocasiones el trmino
sistema cerrado es tambin aplicado a sistemas que se comportan de una manera fija, rtmica o
sin variaciones, como sera el caso de los circuitos cerrados.
El sistema cerrado no interacta.
El sistema cerrado no crece, no se adapta
El sistema cerrado no compite con otros sistemas
Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de variables externas y cuando son deterministas
en lugar de probabilsticos. Un sistema determinista es aquel en que un cambio especfico en una
de sus variables producir un resultado particular con certeza, para ello el sistema requiere que
todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles.
Sinergia. Entropa. Negentropa.
Sinergia
Este concepto responde al postulado aristotlico que dice que "el todo no es igual a la suma de sus
partes".
Entropa
Mxima probabilidad de los sistemas de volver a un estado originario de caos, en una progresiva
desorganizacin y, finalmente, homogeneizarse con el ambiente. Los sistemas cerrados estn
irremediablemente condenados a la desorganizacin.
Negentropa
La negentropa, se refiere a la energa que el sistema importa del ambiente para mantener su
organizacin y sobrevivir (Johannsen 1975). x
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber que usaron el modelo racional, definieron
las organizaciones como un sistema cerrado. Segn Fayol la eficiencia organizacional siempre
prevalecer si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites conocidos.
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Estas visiones estarn condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados,
existiendo solamente un inters comn centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma.
As, el Enfoque Sistmico contemporneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una
visin inter, multi y transdisciplinaria que le ayudar a analizar a su empresa de manera integral
permitindole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas
organizacionales, sus mltiples causas y consecuencias. As mismo, viendo a la organizacin como
un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre s a travs de una
estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estar en capacidad de poder
detectar con la amplitud requerida tanto la problemtica, como los procesos de cambio que de
manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, seran necesarios de implantar
en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en trminos viables en el
tiempo.xi
El pensamiento Complejo
Es una propuesta sistmica, Morn parte de la ciberntica, la teora de los sistemas, la teora de la
informacin y la auto organizacin en biologa (Maturana) para ensayar la construccin de un
mtodo para pensar de forma compleja.
En la teora del Pensamiento Complejo, ideada por Mornxii, se dice que la realidad se comprende y
se explica desde todas las perspectivas posibles. Se entiende que un fenmeno especfico puede
ser analizado por medio de las ms diversas reas del conocimiento. "Entendimiento
multidisciplinario"
Segn el autor de este nuevo enfoque, Edgar Morn: el pensamiento simple resuelve los
problemas simples sin problemas de pensamiento. El pensamiento complejo no resuelve, en s
mismo, los problemas, pero constituye una ayuda para la estrategia que puede resolverlos.
Morn propone que la realidad o los fenmenos se deben estudiar de forma compleja, ya que
dividindolos en pequeas partes para facilitar su estudio, se limita el campo de accin del
conocimiento, porque tanto la realidad como el pensamiento y el conocimiento son complejos y
por esto, es preciso usar la complejidad para entender el mundo.
Otro aspecto relevante, segn la teora del Pensamiento Complejo de Morn, es que el estudio de
un fenmeno se puede hacer desde la dependencia de dos perspectivas: holstica y reduccionista.
La primera, se refiere a un estudio desde el todo o todo mltiple; y la segunda, a un estudio desde
las partes.
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(negative feedback), que permite al sistema corregir sus desvos de la lnea correcta. Las
partes del sistema envan informacin de cmo operan a un mecanismo central y
mantiene as la direccin correcta. Si dicha retroalimentacin negativa es interrumpida, el
estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificacin permite al sistema
reaccionar selectivamente respecto a las seales de informacin para las cuales est
programado. Es un sistema de seleccin de entradas a travs del cual, los materiales son
rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.
7. Estado firme y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado
firme, ya que existe un influjo continuo de energa del exterior y una exportacin contnua
de los productos del sistema. La tendencia ms simple del estado firme es la homeostasis,
pero su principio bsico es la preservacin del carcter del sistema, o sea, un equilibrio
casi-estacionario. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del
crecimiento que asimila las nuevas entradas de energa en la naturaleza de sus
estructuras. La homeostasis es un mecanismo regulador.
8. Diferenciacin: la organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciacin, o
sea, a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin
de papeles y diferenciacin interna.
9. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea,
un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo
de diferentes condiciones iniciales.
10. Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o fronteras,
esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de accin del sistema,
as como su grado de apertura.
Se considera la organizacin como un sistema socio-tcnico abierto integrado por varios
subsistemas y segn esta perspectiva con una visin de integracin y estructuracin de actividades
humanas, tecnolgicas y administrativas que se interrelacionan e interactan para la consecucin
de los objetivos organizacionales.
Podemos decir, entonces, que las organizaciones cumplen con todas las caractersticas de los
sistemas abiertos, siendo las ms relevantes para su clasificacin:
Los primeros conocimientos del diseo organizacional giraban entorno al funcionamiento interno
de la organizacin, pero la influencia del entorno con que interacta la organizacin ha ido
captando mayor atencin.
Es esencialmente un procedimiento "de arriba hacia abajo", de necesidades generales a tareas
especficas, combina estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especializacin deseado, y
determina cun formalizada debe ser cada una, as como tambin el tipo de capacitacin y
adoctrinamiento que debe requerir.
Tambin es necesario establecer la estructura, primero determinando que tipos y cuantas
posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego que tipos y cuantas
unidades deben ser agrupadas en unidades ms extensas, hasta que se completa la jerarqua. Este
ltimo paso es por supuesto un procedimiento " de abajo hacia arriba", de tareas especficas a la
jerarqua total. Finalmente, la estructura es llenada y los poderes de decisin asignados.
El diseo de una ideal de Organizacin ha sido propuesto desde los diferentes enfoques en cada
etapa de la evolucin organizacional:
Enfoque Clsico
Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado
enfoque clsico para disear organizaciones.xiv Ellos pensaban que las organizaciones ms
eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin,
en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie
de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban
desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos
por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de
actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia.
Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de
mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar
del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la
autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su
recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la
administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se
fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno.
El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa que tiene ahora; es decir, que
se considera un marco para la actividad lenta, ineficiente y sin imaginacin de las organizaciones.
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Enfoque tecnolgico
Surgi en los aos sesenta, a partir de los estudios clsicos realizados a mediados de los aos
sesenta por Joan Woodward y sus colegas cuyos resultados arrojaron que las tecnologas de las
tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito.
Los estudios de Woodwardxv condujeron a tres conclusiones generales:En primer trmino, cuanto
ms compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad
de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a
estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin.
En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta
conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de
produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en
empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado,
tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por
el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares
puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad
tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes
necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder
concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento
y programacin, adems lo dos generan ms papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura
organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura
es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas estudiadas por Woodward
tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que el impacto de la tecnologa se
siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin.
Enfoque ambiental
En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalkerxvi estaban
desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el ambiente de la
organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias
entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las
actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos
para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y
siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las
personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de
aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se
comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.
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Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la conclusin de que el
sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema
orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes,
con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas.
En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma
tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in
embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre
cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organizacin deben tener habilidad para resolver
diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades
especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se
requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se
pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un
sistema orgnico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y
comunicacin abierta.
Enfoque sistmico.
El enfoque de sistemas; podemos decir que es una propuesta til y vlida que ha demostrado
cientficamente su efectividad, estrechamente relacionada con el entorno de la organizacin, que
facilita la relacin humanista empresarial y que permite la aplicacin de modelos diferentes para
problemas diferentes
La idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de la
organizacin afecta la actividad de cualquier otra, porque en los sistemas no hay unidades
aisladas, por el contrario todas sus partes actan con una misma orientacin y satisfacen un
objetivo comn y es necesario el funcionamiento correcto de cada una de las partes para el eficaz
desempeo del todo en su conjunto.
A ese respecto, Michael Porterxvii, en cuanto a enfoque sistmico, teoriza de la siguiente manera:
El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un
sistema y no como una coleccin de partes separadas.
El Enfoque de sistemas comporta una macrovisin que pone al descubierto todas las categoras:
insumo, producto, estructura, proceso, entorno, entre otras, con un atributo sinrgico como es la
retroalimentacin, a travs del cual se puede institucionalizar el auto diagnstico, con cuyas
variables e indicadores, se pueda establecer una permanente estrategia tecnolgica de cambio e
innovacin organizacional.
En la misma tnica concibe Alberto Len Betancourtxviii la macrovisin del enfoque de sistemas,
cuando afirma: El administrador debe tener en cuenta, al determinar los objetivos globales, los
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diferentes actores a los cuales debe responder la organizacin. Estos actores tienen, en general,
objetivos en conflicto porque el logro de uno elimina la posibilidad de alcanzar otros
La Teora General de los Sistemas (T.G.S.) propuesta, por L. Von Bertalanffy aparece como una
teora de teoras, que partiendo del abstracto concepto de sistema, busca reglas de valor general,
aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad. Surgi de la necesidad de
abordar cientficamente la comprensin de los sistemas concretos que forman la realidad,
generalmente complejos y nicos, resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas
abstractos como los que estudia la Fsica.
Segn Bertalanffy (1976) la teora de sistemas comprende un conjunto de enfoques que difieren
en estilo y propsito, entre las cuales se encuentra la teora de los autmatas (Turing 1936), la
ciberntica (Wiener.1939), la teora de los juegos (Von Neumann 1944), la teora de la informacin
(Shannon y Weaver.1949), la teora de conjuntos (Mesarovic. 1964), y la teora de las redes
(Rapport 1977), entre otras, y aunque todas comparten la posicin de comparar la organizacin
con un sistema, en la prctica, el enfoque sistmico tiene que aplicar diversos modelos, de
acuerdo con la naturaleza del caso y con criterios operacionales, aun cuando algunos conceptos,
modelos y principios de la TGS, como el orden jerrquico, la diferenciacin progresiva, la
retroalimentacin, etc, son aplicables a grandes rasgos a sistemas tanto materiales, como
psicolgicos y socioculturales.
Ejercicios
1. Analizar la definicin de sistema
2. Comprender los fundamentos y componentes del pensamiento complejo dentro del
Paradigma Sistmico a partir de lectura recomendada:
3. http://www.ucm.es/info/teoriasc/TEORA%20DE%20SISTEMAS%20Y%20PENSAMIENTO%2
0COMPLEJO.pdf
4. Enumerar los elementos que caracterizan una Organizacin como sistema abierto.
5. Proponer un diseo organizacional desde el enfoque sistmico.
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Prueba final
1. Qu es un sistema?
2. Por qu se afirma que la organizacin es un sistema?
3. En la columna A encontrar clasificacin de los sistemas; en la columna B tipos de
sistemas. Coloque en el parntesis que antecede a A la letra de B que le corresponda
A
( )
(
(
(
(
)
)
)
)
a.
b.
c.
d.
e.
f.
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( )
Clsico
a.
( )
Tecnolgico
b.
( )
Ambiental
c.
( )
Sistmico
d.
Actividad
Investigue y realice un ensayo de tres pginas como mnimo sobre las Disciplinas de la
Organizacin inteligente y en especial la 5 disciplina que propone Peter Senge (1993).
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5. CAMBIO ORGANIZACIONAL
OBJETIVO GENERAL
Explicar las diferentes estrategias de cambio y desarrollo organizacional en el contexto de la
globalizacin e informacin.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Conocer la tendencia de evolucin de la organizacin, en virtud de la tecnologa, los
riesgos y desafos que representa.
Comprender el concepto y procesos de la organizacin inteligente
Identificar las caractersticas de las metodologas de cambio organizacional posmoderno
presentadas.
Comprender los valores y formas de intervencin para el desarrollo organizacional
Explorar los conceptos de innovacin y nuevas tendencias de virtualidad que impactan la
organizacin.
Prueba inicial
Las Organizaciones deben cambiar por las siguientes razones, excepto:
a)
b)
c)
d)
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Algunas innovaciones han cambiado de una forma total la fabricacin, como son las empresas
Zara, Ikea o Benetton. Sin embargo, los procedimientos empleados no estn basados en ninguna
tecnologa punta, sino en el sentido comn y la organizacin.
Las organizaciones inteligentes fomentan la iniciativa y la creatividad de cada individuo,
concedindoles una gran libertad de accin a la hora de lograr los objetivos bien definidos, como
por ejemplo Hewlett Packard,3M, Toyota y Microsoft.
Una innovacin es algo diferente de lo que se ha hecho antes pero no puede ser simplemente
extravagante o excntrico, debe funcionar.
Daniel Goleman (2000)xix escribe: Para ser creativo de algn modo debe ser apropiado, til,
valioso, significativo
La innovacin debe agregar valor, producir valor; se ha llegado a decir que la investigacin
convierte la informacin en conocimiento, mientras que la innovacin convierte el conocimiento
en dinero.
En esta era de la informacin y el conocimiento globalizado, la innovacin se constituye en clave
de supervivencia para toda organizacin, creando ambientes que faciliten el desarrollo y eliminen
las resistencias al cambio.
Hay que crear entornos innovadores que apoyen la flexibilidad, la diversidad de las personas y que
estimulen la creatividad, donde se potencie la capacidad de asumir riesgos, el espritu
emprendedor para tener xito y causar impacto en la sociedad. Estos son los aprendizajes ms
relevantes para que una Organizacin se considere inteligente.
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Reingeniera.
Es una estrategia de transformacin organizacional que consiste en el rediseo radical de un
proceso o un cambio drstico de un proceso. Requiere que los procesos fundamentales de los
negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del
cliente e implica la revisin y transformacin radical de los procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en rendimientos tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad, oportunidad
(rapidez).
Redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e
inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo, por tanto para que una empresa
adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas
convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los
cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos.
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar todo de nuevo", lo cual significa abandonar
viejos procedimientos y buscar que lo nuevo agregue valor hacia el consumidor, teniendo en
cuenta que las actividades de valor agregado tengan dos caractersticas: una que sea algo que el
cliente aprecie y que se ejecuten correctamente desde la primera vez.
La definicin de este concepto ha evolucionado en el tiempo y se ha ido adaptando cada vez ms a
los enfoques y tendencias modernas, sin embargo podramos decir que la definicin ms aceptada
actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo
radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y
contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994)xx
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
Se puede decir entonces, que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que como
efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
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Pero debe tenerse en cuenta que la base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a
pesar del nfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las
razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el
reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del
proceso.
A juicio de Hammer (1994) la esencia de la reingeniera es que la gente est dispuesta a pensar de
un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones
bsicas de los procesos en la organizacin.
Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos que
agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los procesos
estratgicos de valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras organizaciones que
los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organizacin".
(Manganelli, 1995)
En su forma ms sencilla la reingeniera es el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el
trabajador, la organizacin y su cultura y maximizar la rentabilidad del negocio, rediseando los
procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado.
Reingeniera vs el mejoramiento continuo
Reingeniera significa cambio radical mientras que mejora continua son pequeos cambios
incremntales, an cuando en ambos enfoques el objeto es mejorar lo que una organizacin ya
est haciendo.
La situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para luego continuar con una
mejora continua.
Empowerment. (Empoderamiento)
Es una nueva estrategia de administracin de la Organizacin, donde se integran todos los
recursos, haciendo uso de una comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos
deseados.
Esta herramienta remplaza la vieja jerarqua por equipos autodirigidos, donde la informacin se
comparte con todos y todos los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo
mejor de s.
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En el Empowerment todos los miembros, los equipos de trabajo y la organizacin, tienen completo
acceso y uso de informacin crtica, poseen la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad
para utilizarla y llevar a cabo el propsito de la organizacin.
Teora del Clima.
Para los estructuralistas, es decir, las escuelas que se enfocan en la estructura como elemento
esencial de la organizacin, el clima depende de aspectos objetivos como el tamao de la
organizacin, la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, el nmero de niveles
jerrquicos de autoridad, el tipo de tecnologa que se utiliza, la regulacin del comportamiento del
individual.
Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de
su medio ambiente y que se reflejan en la interaccin de las caractersticas personales y las de la
organizacin.
Dentro de las corrientes sociopoltica y crtica, se afirma que el clima organizacional representa un
concepto global que integra todos los componentes de una organizacin; se refiere a las actitudes
subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los profesores tienen ante su
organizacin.
Son muchas las escuelas que opinan alrededor del concepto de clima organizacional, sin embargo
la teora de clima organizacional o de los sistemas de organizacin, como tal, es reconocida a la
propuesta de Likertxxi porque permite estudiar en trminos de causa-efecto la naturaleza de los
climas y adems permite analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa.
Likert.1961. (citado por Brunet L: 1999) sostiene que en la percepcin del clima organizacional
influyen tres grupos de variables. La primera de ella son las causales referidas a: estructuras de la
organizacin y su administracin: reglas, decisiones, competencias y actitudes entre otras.
Referente a las variables intermediarias, se tiene que estas reflejan el estado interno y la salud de
una empresa educativa y constituyen los procesos organizacionales; al respecto se mencionan las
siguientes: motivacin, actitud, comunicacin, toma de decisiones, entre otras. Las variables
finales son el resultado obtenido de las dos anteriores e impacta fuertemente a la organizacin en
la productividad, ganancias y prdida
Likert (1961)xxii establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una
organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima.
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El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a travs de la medicin
de las dimensiones citadas.
La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en presentar a los participantes
varias opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin en relacin a las tendencias de la
organizacin (ambiente autocrtico y muy estructurado o ms humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2, 3, 4, que a
continuacin se explican brevemente:
a. Sistema explotador autoritarismo se basa en los conceptos de gerencia de la teora X de
McGregor y su liderazgo directivo.
b. Sistema Benevolente Autoritario relacin directa subordinado lder, donde el
subordinado est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que
el nfasis est en la relacin uno u no (supervisor supervisado).
c. Sistema consultivo liderazgo participativo donde el lder consulta con su gente a nivel
individual para proceder a tomar decisiones.
d. Sistema participativo o de grupos interactivos basado en la teora de MacGregor donde se
hace nfasis en la interaccin de equipos en todos los procesos crticos de la organizacin.
El modelo de Likert es utilizado en una organizacin que cuentan con in punto de partida para
determinar:
a) el ambiente que existe en cada categora;
b) el que debe prevalecer; y
c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.
Contingencia.
Contingencia, es la posibilidad de que una cosa suceda o no suceda, algo incierto o eventual,
proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la
evidencia y no por la razn.
ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la
organizacin. En esta relacin funcional, las variables ambientales se consideran variables
independientes en tanto que las tcnicas administrativas se toman como variables dependientes.
organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su
adaptacin al medio externo.
Sin embargo, tomando en cuenta que cada organizacin tiene un ambiente diferente, se
requieren diferentes relaciones organizacionales para una eficacia ptima, por lo tanto se hace
necesario un modelo apropiado para cada situacin dada.
La Teora de la Contingencia sostiene que no existen principios universales para alcanzar la
eficacia organizacional, ya que de acuerdo a este enfoque existen modelos y teoras apropiados
para situaciones especficas de unas organizaciones y que no funcionan para otras, porque todo
depende de las condiciones del ambiente donde stas desarrollan sus actividades.
El enfoque de contingencia es de suma importancia para la organizacin ya que busca comprender
las relaciones dentro y entre los subsistemas, como tambin entre las organizaciones y su
ambiente y definir los estndares de relaciones o configuraciones de las variables, a manera de
control preventivo.
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Valores del DO
Respeto por las personas.- Se considera a todas las personas, como el elemento ms
valioso de la organizacin, como personas responsables, y se les trata con dignidad y
respeto.
Confianza y apoyo.- Se busca la organizacin eficaz y saludable caracterizada por la
confianza, autenticidad, franqueza y clima de apoyo.
Igualdad de poder.- Las organizaciones eficaces restan nfasis a la autoridad y control
jerrquico, no establecen relaciones de superior a inferior, sino de igual a igual.
Confrontacin.- No se pueden esconder los problemas. Se les debe enfrentar
abiertamente.
Participacin.- Entre ms personas se involucren en el cambio y en las decisiones que lo
rodean, ms se sentirn comprometidas con la implantacin de las decisiones de cambio.
Formas de intervencin del DO
Capacitacin en sensibilidad (sensibilizacin al cambio): Grupos de capacitacin que
buscan cambiar el comportamiento mediante la interaccin de grupos no estructurados.
Retroalimentacin a travs de encuestas: Uso de cuestionarios para identificar
discrepancias entre las percepciones de los miembros; sigue su anlisis y se sugieren
medidas alternativas o estrategias de accin.
Consultora del proceso: El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto a
lo que sucede en la organizacin o en su entorno, as como en la organizacin y sus
empleados y/o en la organizacin y sus clientes e identifica los procesos que requieren
mejoramiento.
Construccin de equipos: Utiliza actividades especficas para convertir a los grupos de
trabajo en verdaderos equipos de trabajo, con mucha interaccin para incrementar la
confianza, la apertura y la franqueza entre los miembros.
Desarrollo entre grupos: Ayuda a corregir el conflicto disfuncional entre los grupos,
tratando de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que los miembros de los
grupos tienen entre unos y otros.
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La organizacin 2.0.
Las organizaciones han venido desarrollndose evolutivamente en las tecnologa, en un principio
las aplicaciones virtuales que permita la informtica eran de simple exposicin de contenidos,
que eran editados, administrados, controlados y actualizados por un administrador de la
informacin y las forma de relacin virtual no era en tiempo real o da nos referimos con este
trmino web 2.0a una nueva generacin de aplicaciones basadas en la creacin de pginas Web
donde los contenidos pueden ser compartidos y producidos por los propios usuarios de forma
rpida y sencilla.
Las organizaciones en la era de la informacin necesitan poseer una alta capacidad de aprendizaje,
para lo cual deben tener una disposicin a abandonar la validez de sus estructuras y normas de
funcionamiento, y cambiarlas si es preciso, porque en el entorno actual se requiere un alto grado
de descentralizacin, y la organizacin debe estar preparada para tomar decisiones rpidas y
relacionarse de formas innovadoras.
Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es un asociado, un
colaborador creativo y responsable que se auto renueva y aprende continuamente, pero que se ve
limitado por una serie de interferencias creadas en las organizaciones, que por falta de
imaginacin y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida a normas, objetivos y
evaluaciones
El verdadero viaje del descubrimiento no consiste ya en desplazarse a conquistar nuevas tierras
geogrficas, sino en buscar nuevos territorios en la infinitud de la red y explorar con nuevos ojos y
una actitud de aprendizaje permanente de las nuevas realidades para resolver viejos problemas y
nuevos retos y desafos.
En la sociedad del conocimiento la innovacin es el motor del crecimiento, porque es la capacidad
de transformar el conocimiento en riqueza, la capacidad de transformar el conocimiento en
bienestar; pero es un error vincular la innovacin nicamente con la alta tecnologa. Algunas
innovaciones han cambiado de una forma total de fabricacin de productos y no estn basados en
ninguna tecnologa de punta, sino en el sentido comn de la organizacin.
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Ejercicios
Elaborar un ensayo de tres pginas como mnimo sobre la Sociedad de la Informacin.
Analizar caso de Organizacin inteligente en Colombia
Anlisis de caso de un proceso de Reingeniera. El problema Ford.
http://bpmconsultantsgroup.com/Casos-de-Exito-con-la-Reingenieria.html
Identificar los valores del Desarrollo Organizacional
Investigar sobre la evolucin de la tecnologa informtica y las redes. Web 1.0, 2.0 y 3.0
Prueba Final
1. Enumere tres aportes de la tecnologa a la organizacin actual.
2. Las organizaciones inteligentes promueven nuevos hbitos y comportamientos en la
organizacin, entre los cuales podemos resaltar los siguientes, excepto:
a.
b.
c.
d.
Liderazgo
Trabajo en equipo
Empowerment
Normas tcnicas de procesos.
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Desarrollo Organizacional
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lt.asp
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