Implementaodeprticasderecursoshumanos

Implementao de Prticas
de Gesto de Recursos
Humanos
Tcnico/a Mesa e Bar AP 03
Eduardo Martins de Pinho

Maro 2015
Implementao de prticas de gesto de recursos humanos

Objetivo:
Implementar prticas de gesto de recursos humanos
Eduardo Pinho - 2015
Prticas de gesto de
recursos humanos
A importncia da gesto de recursos humanos

A gesto de recursos humanos baseia-se no facto do desempenho das
organizaes depender:
da contribuio das pessoas que as compem
da forma como esto organizadas
do investimento que realizado
As organizaes possuem uma viso mais abrangente do papel das pessoas.
Estas deixam de ser vistas como simples recursos com determinadas

competncias para executar as tarefas e para alcanar os objetivos da
organizao, para passarem a ser consideradas pessoas com valores, crenas,
atitudes, aspiraes e objetivos individuais.

Gerir pessoas deve ser mais do que controlar e seguir procedimentos e rotinas
Implica o envolvimento de todos os membros da organizao
uma aposta na aprendizagem organizacional, em mecanismos de motivao

um investimento na criatividade e inovao, como fatores de diferenciao

A gesto dos recursos humanos assume:
Cada vez maior importncia no desenvolvimento de uma cultura organizacional
direcionada para:
a inovao
a aprendizagem contnua
Desempenha um papel fundamental ao nvel das mudanas que ocorrem a nvel

interno e externo da organizao
Provocam alteraes em:
Estruturas organizacionais
Relaes de poder
Prticas de organizao do trabalho

Assim, as prticas da gesto de recursos humanos podem ajudar as organizaes
a:
Melhorar a sua capacidade para atrarem e manterem pessoas com as competncias
(tcnicas e comportamentais) que mais se adequam aos objetivos da organizao,
atravs da implementao dos processos de recrutamento e seleo mais
adequados, bem como de um sistema de recompensas e de desenvolvimento de
competncias aliciantes
Estimular comportamentos alinhados com os objetivos estratgicos de longo prazo
da organizao, atravs do desenvolvimento de competncias e de planos de
carreira que permitam que as pessoas tenham uma perspetiva de evoluo
profissional futura
Adotar sistemas de remunerao associados ao desenvolvimento de competncias
individuais, ao desempenho das equipas e da organizao como um todo.
Evoluo da gesto de recursos humanos

A gesto de recursos humanos conheceu uma evoluo muito significativa ao
longo do sculo XX, mais precisamente a partir da dcada de 80.
a partir desta data que surge a designao Gesto de Recursos Humanos em
detrimento da noo de Gesto de Pessoal, assumindo um papel mais
estratgico na organizao e distanciando-se de um carter mais administrativo e
operativo.

Os seguintes conceitos ajudam a compreender o contexto da Gesto de Recursos
Humanos:
Gesto de Recursos
Humanos
Funo de Recursos
Humanos
Conjunto de aes
conduzidas pela
funo de Recursos
Humanos com o
propsito de alcanar
determinados
objetivos
Estrutura responsvel
pela componente
administrativa de
pessoal, pelas
relaes sociais e pela
operacionalizao das
polticas de recursos
humanos partilhadas
com a hierarquia
Direo de Recursos
Humanos
Assegura a direo
dos servios e das
atividades de Gesto
de Recursos Humanos
e coordena o
conjunto de pessoas
pertencentes funo

Como referido, a Gesto de Recursos Humanos tem vindo a evoluir, no s na
forma de designao, mas tambm ao nvel da importncia e interveno na
gesto das empresas.
Para ajudar a perceber essa evoluo, iremos abordar as diferentes perspetivas
assumidas
10

OS SERVIOS DE PESSOAL COMO UMA ATIVIDADE OPERACIONAL
Uma das perspetivas dominantes, at muito recentemente, era designada de
Gesto de Pessoal
A funo de recursos humanos (vista como uma atividade operacional) no
assumia uma vertente de gesto
Era designada de Servio de Pessoal e tinha como objetivos o processamento dos
salrios, os aspetos legais relacionados com a contratao e o despedimento de
pessoas
Tinha essencialmente um enfoque administrativo, legal e de relaes individuais
e coletivas de trabalho
11
Objetivos dos Servios de Pessoal

Assegurar os aspetos legais Assegurar que as pessoas
relacionados com a
recebam o salrio, com
contratao e a cessao
todo o contexto
dos vnculos laborais
administrativo a montante
diretos ou subcontratados e a jusante deste objetivo
12

A GESTO DE RECURSOS HUMANOS COMO UMA FUNO DE SUPORTE
ESTRATGIA ECONMICA DA ORGANIZAO
As pessoas so consideradas como um recurso que deve ser otimizado e usado
de forma eficiente.
Ao ser utilizada a palavra recursos, esta assume uma abordagem orientada para
a estratgia econmica da organizao, que alinha as pessoas com outros fatores
de produo, tais como recursos materiais, financeiros ou tecnolgicos.
13
Objetivos da Gesto de Recursos Humanos

Assegurar que as pessoas de
uma organizao so utilizadas
para que a empresa obtenha o
maior lucro possvel em funo
do seu desempenho
Assegurar que as pessoas

obtm recompensas materiais
e imateriais em retribuio do
seu desempenho
14

Responsabilidades da gesto de recursos humanos:
Ajudar a organizao a alcanar os seus objetivos e a realizar a sua misso

Proporcionar organizao colaboradores competentes e motivados
Fomentar o autodesenvolvimento
Desenvolver e manter a satisfao e a qualidade de vida no trabalho
Definir e manter polticas tica e socialmente responsveis
Proporcionar competitividade organizao
15
Anlise e Qualificao de
Funes
Anlise e descrio de
funes
17
Anlise e qualificao de funes

A anlise das funes consiste num processo de recolha, anlise e sistematizao
de informao acerca de uma funo, com o objetivo de identificar as tarefas ou
atribuies, bem como as competncias necessrias para o seu desempenho.
A descrio de funes constitui um sumrio nas tarefas, objetivos e
responsabilidades de uma determinada funo. Se for relevante, tambm inclui
informao sobre condies de trabalho e a relao com outras funes.
18

Uma anlise e descrio de funes adequada permite:
A descrio das principais atividades o qu, porqu e como que o trabalho
realizado (atribuies, mtodos e objetivos)
Identifica as principais tarefas de uma funo
Descreve as competncias necessrias para desempenhar as atividades
Fornece a importncia relativa dos componentes da funo
Contrariamente, a ausncia ou uma deficiente anlise e descrio pode conduzir a

uma ambiguidade de papeis, a problemas comunicacionais e a indefinio nos
objetivos dos colaboradores.
19

A anlise e descrio de funes permite:
Fornecer informao para o recrutamento

Determinar o perfil do candidato e apoiar a elaborao dos testes de seleo
Fornecer informao aos programas de formao
Fornecer informao para a qualificao de funes. Onde se determina a posio
(valor) relativa de cada funo
Orientar a chefia na relao com os colaboradores, e servir-lhes de guia
Fornecer dados Higiene e Segurana no Trabalho
Gerar informao fundamental para a avaliao do desempenho
20

O processo de anlise de funes pode ser descrito da seguinte forma:
1.
Determinao dos objetivos

o Uma das primeiras questes que podemos colocar aquando de uma anlise e descrio
de funes refere-se ao porqu?: porque relevante encetar uma anlise e descrio
de funes?
A tecnologia e as necessidades de um ambiente competitivo conduzem a mudanas na
natureza do trabalho, pelo que se requer uma reavaliao das funes existentes
O surgimento de novas funes requer novas descries funcionais
Uma elevada taxa de rotao de pessoal ou um baixo ndice de satisfao no trabalho tambm
podem constituir indicadores de necessidade de introduo de mudanas no contedo
funcional
Uma vez que a anlise de funes fornece informao relevante para avaliar o valor intrnseco
da funo na organizao e para comparar com funes semelhantes no mercado de trabalho
para a determinao do sistema de compensaes, as anteriores anlises funcionais podem
necessitar de ser modificadas
21

2.
Identificao das funes a analisar

o Aps a definio do(s) objetivo(s), um segundo momento consiste em identificar as
funes que devem ser analisadas. A escolha destas funes , normalmente, sujeita a
constrangimentos/limitaes de ordem temporal e de recursos.
Exemplo:
Se uma empresa tiver uma elevada rotao de pessoal, mediante a impossibilidade de
intervir em todas as funes, seria mais relevante determinar em que departamento existe
maior rotao para proceder a anlise e descrio das funes
22

3.
Aceder a trabalho anterior

o O acesso a informaes j existentes (caso da Classificao Nacional de Profisses), a
descries funcionais realizadas anteriormente e o acesso ao organograma da empresa
podem permitir dados de posicionamento para a organizao do projeto de anlise de
funes. De igual forma, a anlise do workflow permite compreender melhor as
responsabilidades da funo e como se enquadra no processo global de trabalho.
Exemplo:
Cozinheiro (in IEFP, Classificao Nacional de Profisses)
Nota: A Classificao Nacional das Profisses (CNP) um repertrio de todas as profisses existentes em Portugal e dos respetivos
descritivos funcionais, apresentando-se agregadas por grupos
profissionais
23

3.
Aceder a trabalho anterior

Exemplo:
Cozinheiro (in IEFP, Classificao Nacional de Profisses)
Prepara, cozinha e emprata alimentos em hotis, restaurantes e estabelecimentos similares:
executa, a partir da consulta da ementa ou de instrues recebidas, as tarefas necessrias
preparao dos pratos a confecionar, nomeadamente escamao, desossamento, corte e lavagem
dos vveres; cozinha os alimentos em recipientes apropriados, a fim de os fritar, cozer, grelhar ou
assar entre outros processos; vigia a evoluo dos cozinhados, procedendo a retificaes de
temperos e alteraes de temperatura sempre que necessrio; emprata os alimentos cozinhados e
procede sua guarnio; executa ou zela pela limpeza da cozinha e seus utenslios. Por vezes
incumbido de executar trabalhos de pastelaria, lavar e limpar as louas servidas.
Pode ocupar-se da confeo de determinado tipo de refeio, nomeadamente dietas, churrascos e
"snacks".
24

4.
Escolha do mtodo a aplicar

o Para a realizao de uma anlise e descrio de funes pode selecionar-se um ou vrios
mtodos. De igual forma devem tambm selecionar-se os fatores de especificao a
utilizar na anlise.
o Existem diversos mtodos de anlise e descrio de funes que podem ser utilizados,
cada um deles com as suas caractersticas e mbito de aplicao.
o Descrevemos de seguida, cada um desses mtodos:
a)
b)
c)
d)
e)
Mtodo da observao direta

Mtodo da entrevista de anlise funcional
Mtodo do questionrio
Dirios
Mtodo misto
25

4.

a) Mtodo da observao direta
No mtodo da observao direta, a fonte direta dos dados o ambiente natural, sendo o instrumento
principal o analista. Na medida em que se entende que as aes podem ser melhor compreendidas
quando so observadas no ambiente onde habitualmente ocorrem, o analista observa o colaborador
no prprio local de trabalho e a desempenhar as suas funes, tirando notas sobre o que est a
ocorrer
Tm de se ter algumas precaues:
o O analista no deve interferir no objeto observado
o O analista deve anotar tudo o que se refira funo observada, tentando distinguir os
comportamentos particulares dos colaboradores (objetividade)
o O analista deve certificar-se de que obtm uma amostra adequada para poder generalizar os
resultados
26

4.

A vantagem do mtodo da observao direta consiste, sobretudo, na observao visual do executante

e no facto de no requerer a paragem do executante.
No entanto, consideram-se um conjunto de desvantagens:
o Este mtodo apropriado para trabalhos cujas tarefas so rotineiras, sendo de excluir tarefas
complexas
o A observao no capta trabalho que no observvel, como o caso da tomada de deciso, pelo
que deve ser acompanhado de entrevista e discusso com o executante
o Constitui um mtodo caro pelo tempo exigido e pelos recursos humano envolvidos
27

4.

VANTAGENS
DESVANTAGENS
Observao visual do executante

No requer a paragem do executante
Apropriado para trabalhos cujas

tarefas so rotineiras
No capta trabalho que no
observvel
Mtodo caro pelo tempo exigido e
pelos recursos humanos envolvidos
28

4.

b) Mtodo da entrevista de anlise funcional
No mtodo da entrevista, a recolha dos dados efetuada atravs da interao entre o analista e o
executante/entrevistado. O analista entrevista o colaborador, questionando-o sobre a sua funo.
29

4.

VANTAGENS
DESVANTAGENS
Aplicao generalizada do mtodo

Qualidade e fiabilidade da informao
recolhida
Condicionantes da utilizao da
entrevista
Custo elevado do mtodo
Potencial confuso entre factos e
opinies
30

4.

Sugestes para conduzir entrevistas de anlise de funes:

1. Colocar o colaborador vontade
2. Esclarecer bem qual o objetivo da entrevista
3. Encorajar o colaborador a falar
4. Auxiliar o colaborador a pensar e a falar com a sequncia lgica das suas tarefas e
responsabilidades
5. Colocar uma questo de cada vez ao colaborador
6. Formular as questes de modo a que a resposta no se cinja a um sim ou no
31

4.

Sugestes para conduzir entrevistas de anlise de funes:

7. Assegurar que o colaborador d informao especfica e completa
8. Conduzir a entrevista usando uma linguagem simples
9. Considerar a relao da atual funo com outras funes existentes na unidade funcional
10. Controlar o tempo e o assunto da entrevista
11. Ser tolerante com o colaborador
12. Resumir a informao antes de terminar a entrevista
13. Encerrar a entrevista apropriada e prontamente
32

4.

c) Mtodo do questionrio
O mtodo do questionrio o mais adequado quando existe um nmero de colaboradores que

desempenham a mesma funo ou que se encontram dispersos geograficamente.
A utilizao deste mtodo apresenta as seguintes vantagens:
o Baixo custo
o Fornece uma viso ampla do contedo da funo (preenchido pelos colaboradores e chefia
direta)
o Rapidez na recolha dos dados
33

4.

c) Mtodo do questionrio
VANTAGENS
Baixo custo
Viso ampla do contedo da funo
Rapidez na recolha de dados
DESVANTAGENS
Rigoroso planeamento do
questionrio
Exigente preparao do instrumento
de recolha de dados
34

4.

d) Dirios
A utilizao de um dirio consiste no registo peridico de informao sobre a funo, pelo prprio
colaborador.
Para este registo, o analista fornece ao colaborador uma srie de itens que devem ser
preenchidos.
A partir daqui, o colaborador analisa o seu prprio trabalho, registando a informao num dirio
onde, para alm das tarefas realizadas, conste o tempo despendido com cada uma delas.
35

4.

d) Dirios
As vantagens da utilizao do dirio so:

o O registo da informao pelo prprio pode ser realizado durante um longo perodo do tempo,
permitindo um retrato mais fiel da natureza do trabalho
o A informao recolhida pode servir de suporte, por exemplo, para a conduo de entrevistas
o Com este mtodo, o tempo de recolha de informao pelo analista menor
Quanto s desvantagens:
o Os dirios podem ser sujeitos a subjetividade, tanto mais que o registo de informao feito
pelo prprio colaborador
36

4.

d) Dirios
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Retrato mais fiel da natureza do

trabalho
Informao recolhida como suporte
de outros mtodos
Tempo de recolha de informao pelo
analista menor
Subjetividade
Mais aplicvel a tarefas do que a
outros eixos importantes da anlise de
funes
37

4.

e) Mtodo misto
O mtodo misto consiste na combinao de dois ou mais mtodos para eliminar as

desvantagens e potenciar as vantagens de cada um.
A ttulo de exemplo, pode referir-se:
o Realizao de entrevistas para desenvolver um conhecimento bsico da funo, seguido
de um questionrio utilizado para obter informao de mais colaboradores
o Realizao de observao direta com o executante/colaborador, seguido de entrevista
com a chefia
o Realizao de um questionrio ao colaborador, seguido de entrevista com a chefia
38

5.
Preparao do trabalho
o Tendo em conta que as fases anteriores se enquadram no planeamento, existe um
conjunto de elementos que no devem ser descurados na preparao da anlise e
descrio de funes
o Alguns destes elementos so:
A formao dos analistas que compem a equipa de trabalho ou at a sua seleo, caso
existam elementos externos alocados a este projeto
A preparao do material de trabalho, como seja formulrios, impressos ou outros materiais
A preparao do ambiente, onde se incluem os momentos de informao, comunicao e
esclarecimento direo, chefias e a todos os envolvidos na anlise
A recolha de dados prvios anlise propriamente dita, como seja a seleo e recolha de
nomes dos colaboradores a entrevistar, as unidades funcionais e sua localizao,
39

6.
Recolha dos dados

o Percorridas as fases anteriores, procede-se recolha de informao sobre as funes
atravs do mtodo escolhido.
o A informao a recolher deve incidir sobre:
As atividades realizadas quais so as tarefas. Os dados devem incluir o como, porqu e
quando a atividade executada
As atividades do colaborador estes dados incluem os comportamentos, como sejam o
processo de deciso, a comunicao, as aes e desempenho fsico
As mquinas, equipamentos e ferramentas inclui-se informao sobre o tipo de equipamento
usado
O contexto de trabalho exemplo-tipo de colaboradores supervisionados, condies de
trabalho, incentivos financeiros, tipo de contactos com outras funes e razo desses contactos
Requisitos humanos qualificaes, tais como habilitaes, formao, experincia de trabalho,
atributos pessoais, como atitudes ou caractersticas fsicas e competncias comportamentais
40

6.
Anlise e redao das funes

o Recolhidos os dados, estes tm de ser analisados e redigidos na forma de descrio e
especificao de funes.
o Aps a finalizao da redao, estes documentos devem ser revistos por uma amostra
representativa, quer de colaboradores, quer de chefias.
o Apenas posteriormente se procede redao definitiva da anlise de funes
o A descrio das funes consiste em documentos escritos onde estas funes e as
condies de trabalho aparecem redigidas.
o Inicialmente a descrio de funes era percecionada como uma lista de tarefas inflexvel
e definitiva.
o Atualmente face poltica requerida e constante mudana, a descrio de funes
surge, acima de tudo, como um documento orientador.
41

6.

o Existem vrios formatos para a descrio das funes, devendo estes adequar-se
dimenso e complexidade organizacional.
o Qualquer que seja o formato escolhido, as principais caractersticas e qualidades de uma
boa descrio de funes semelhantes.
o A descrio de uma funo pode ser composta pelos seguintes elementos:
Identificao
Organograma
Descrio sumria
Responsabilidades e tarefas
Tarefas secundrias
Especificaes
Condies de exerccio
42

6.

Identificao
A identificao pode incluir informao mais extensa ou mais reduzida, dependendo dos objetivos
e necessidades de organizao.
A identificao pode incluir:
o Nome do posto de trabalho
o Localizao geogrfica do posto
o Cdigo do posto de trabalho
o Departamento
o Identificao do indivduo que redigiu a descrio
o Identificao da chefia que a aprova
o Data
43

6.

Organograma
O organograma deve ser desenhado mesmo que existam discrepncias com o organograma oficial
44

6.

Descrio sumria
Pretende-se que, em poucas palavras, se refira qual o contedo da funo, para que existe
(relacionando com outras seco, departamento ou empresa) e o que a torna diferente de
outras
Exemplo:
Descrio sumria da funo de cozinheiro
Reportando ao chefe de cozinha, o cozinheiro executa as atividades de cozinha e confeo
nas unidades, com vista a garantir um servio de qualidade e a satisfao dos clientes.
45

6.

Este constitui o cerne da descrio de funes.

a parte mais difcil e morosa, sobretudo se se tratar de uma nova funo na organizao.
Trata-se de enunciar as responsabilidades/tarefas efetuadas com mais regularidade
46

6.

Exemplo:
Sugestes para a descrio de uma nova funo
anotas todos os aspetos da funo: processos de trabalho, planeamento, execuo,
comunicao, trabalho em equipa, recursos, financiamento, informao, inputs-outputs,
Agrupar essa informao em 5-15 responsabilidades-chave
Hierarquiz-las por ordem de importncia
Verificar que tudo o que est nessa lista importante e aplicvel
47

6.

Existem algumas regras a utilizar quando se faz a descrio das funes no geral, mas mais
incisivamente quando se descrevem as tarefas essenciais, as secundrias e as especificaes.
Estas regras procuram que a descrio seja o mais clara e inequvoca possvel
Algumas regras:
o Utilizar um verbo de ao no incio de cada frase (elabora, organiza, desenvolve, classifica,
negoceia, promove, verifica, )
o Evitar que a estrutura das frases seja complexa
o Empregar termos exatos, palavras ou expresses que descrevam objetivamente as operaes
e as tarefas executadas pelo titular da funo
48

6.

Algumas regras:
o Evitar simplificaes, pelo que devem ser descritos todos os atos, com todas as operaes
que a ao envolve e de uma forma sequencial
o Evitar a adjetivao
o Utilizar ttulos indicativos, rtulos. Deve comear-se por um ttulo incisivo e esclarecedor.
Deve ter-se uma frase introdutria que apresente cada uma das tarefas e comear pelo verbo
ativo escolhido para designar cada uma delas
o No colocar objetivos na descrio das funes, visto que estes podem mudar ao longo do
ano
49

6.

Exemplo das tarefas e/ou responsabilidades essenciais do cozinheiro:

Participa no planeamento da produo alimentar, na aquisio de produtos necessrios e na
elaborao de ementas, com o chefe de cozinha
Participa na conceo, pesquisa e adaptao de novas receitas com o chefe de cozinha, em
funo das preferncias dos clientes e da competitividade
Prepara a cozinha para a realizao do trabalho do dia, em funo da ementa programada, e
efetua as respetivas requisies
Organiza a produo alimentar, em funo das encomendas e pedidos de sala, de acordo com
os tempos de confeo e as quantidades exigidas
50

6.

Exemplo das tarefas e/ou responsabilidades essenciais do cozinheiro:

Determina a quantidade de matrias-primas a utilizar, de acordo com as tabelas
estabelecidas, e efetua as respetivas requisies
Executa a preparao dos ingredientes e dos alimentos (lavagem, corte, pores, etc.) bem
como a preparao das massas e bases para a confeo das sobremesas
Executa a confeo, o empratamento e a decorao dos pratos e doces
Controla o armazenamento das matrias-primas, a sua conservao e congelamento, a
qualidade da confeo e o cumprimento das normas de segurana, higiene e de manuteno
das instalaes, equipamentos e instrumentos
Controla os stocks de produtos alimentares para evitar ruturas
51

6.

Tarefas secundrias
Trata-se de enunciar as responsabilidades/tarefas efetuadas ocasionalmente ou em complemento

s tarefas essenciais de uma funo
52

6.

Especificaes
As especificaes da funo consistem numa listagem de vrios conhecimentos, capacidades e

experincias que um indivduo necessita para desempenhar uma dada funo.
A ttulo de exemplo, refira-se as habilitaes literrias, a experincia profissional e as aptides
fsicas.
Exemplo das especificaes da funo de cozinheiro:
Esta funo acessvel com uma formao geral obrigatria (9 ano) e formao e
experincia na rea de cozinha
53

6.

Condies de exerccio
Esta parte descreve as condies em redor da funo em anlise.

Podem incluir-se elementos como a exposio a altas ou baixas temperaturas, rudo, entre outras.
Exemplo das condies de exerccio da funo de cozinheiro:
Esta funo pode estar sujeita a ambientes com elevados nveis de humidade e calor
54

8.
Reviso peridica
o Constitui uma boa prtica proceder a uma reviso peridica da anlise e descrio de
funes
o Algumas organizaes utilizam um processo contnuo e permanente de ajustamento com
a reviso anual de uma parte das funes, para que a organizao no seu todo seja
revista ciclicamente normalmente, entre trs a cinco anos.
55

A anlise e descrio de funes face Gesto de Recursos Humanos
o A anlise e descrio de funes considerada como uma prtica fundadora da
Gesto de Recursos Humanos, visto que constitui a base de muitas outras prticas
56

Recrutamento
e seleo
A gesto de Recursos Humanos face

anlise e descrio de funes:
Formao
Anlise e
descrio
de funes
Avaliao de
desempenho
remuneraes
57

A anlise e descrio de funes pode contribuir para:
o Recrutamento e seleo
Fornece informao sobre a natureza da funo e permite orientar as atividades de
recrutamento e seleo
o Formao
Fornece informao sobre as tarefas a desempenhar e as competncias requeridas
para orientar o desenvolvimento dos programas de formao
o Avaliao de desempenho
A anlise de funes constitui um requisito desta prtica, pois, teoricamente, no
possvel encetar uma avaliao sem ter em considerao o contedo das funes a
realizar pelo avaliado e, principalmente, porque desta informao que devem surgir os
critrios individuais de desempenho
o Remuneraes
D informao relevante para avaliar o valor intrnseco da funo na organizao e para
comparar com funes semelhantes no mercado de trabalho para a determinao do
sistema de compensaes
58
A qualificao de funes
A definio de qualificao de funes

Qualificao/classificao e funes:
Refere-se ao valor relativo que cada funo tem na estrutura de funes da
organizao
Para determinar este valor, a anlise e descrio de funes constitui um primeiro
passo indispensvel
o A qualificao de funes pode trazer um conjunto de vantagens para a organizao:
Pode ser aplicada a diferentes situaes, sendo ajustada prpria organizao
(dimenso, atividade, )
Ajuda a criar estruturas salariais que permitem a comparao com o mercado
De igual forma, permite introduzir racionalidade nas recompensas
Implica o controle de custos que pode ser determinante no sucesso empresarial
60
Mtodos de classificao/qualificao de funes

Quando se pretende operacionalizar a qualificao de funes, fala-se
essencialmente de metodologias.
Estas metodologias podem dividir-se, genericamente, tendo em considerao
duas dimenses:
Mtodos quantitativos vs mtodos qualitativos
Mtodos analticos vs mtodos no-analticos
61

Apresentamos alguns destes mtodos, tendo em considerao que estes tm em
comum:
o Centrar-se em diferenas no prprio trabalho e no em diferenas entre as pessoas
o Existirem critrios ou fatores predeterminados com base nos quais as funes so
avaliadas
o A prtica de envolver, desde cedo, os colaboradores cujas funes so classificadas
o O resultado da classificao ser a determinao salarial e de outros itens do sistema
de recompensas
o Todos os sistemas serem revistos e atualizados com regularidade, e serem o mais
flexveis possvel
62

a) Mtodo de escalonamento (job ranking)
Mtodo qualitativo e no-analtico
Consiste em dispor as funes num lista hierarquizada em conformidade com um

conjunto de critrios que devem ser escolhidos a partir da anlise de funes
Existem duas formas de aplicao:
1.
2.
Definio prvia do limite superior e inferior do escalonamento

Definio prvia das funes de referncia do critrio escolhido
63

1. Definio prvia do limite superior e inferior do escalonamento
Define-se o critrio de comparao (pela sua complexidade, importncia face aos
objetivos, )
Definem-se os pontos extremos o limite superior (o cargo com maior percentagem
do critrio escolhido) e o inferior (o cargo com menor percentagem do critrio
escolhido)
Comparam-se as outras funes entre si no intervalo entre o limite inferior e
superior para formao da lista hierarquizada
64

Existem duas formas de aplicao:
2. Definio prvia das funes de referncia do critrio escolhido
Tambm se define o critrio de comparao (pela sua complexidade, importncia
face aos objetivos, )
Definem-se as funes de referncia (por amostragem) que representem vrias
percentagens do critrio escolhido (ex.: uma muito complexa, uma de complexidade
mediana, uma simples). Cada funo de referncia funciona como um ponto ao
redor da qual as outras funes so escalonadas
Elabora-se uma lista hierarquizada
65

Este mtodo aplica-se, predominantemente, no caso das pequenas empresas,
visto que podem existir dificuldades de comparao entre funes se estas forem
em nmero alargado.
Existem algumas vantagens e desvantagens do mtodo de escalonamento:
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Simplicidade
Rapidez, no sentido de menor tempo
e menos recursos
Boa aceitao na organizao
Por no ser quantitativo no d

indicaes quanto ao grau de
diferena entre as funes
O grau de preciso baixo
66

b) Mtodo de comparao de fatores
Tcnica analtica em qua as funes so comparadas detalhadamente
atravs de fatores de avaliao (ex.: requisitos mentais, habilidades requeridas,
requisitos fsicos, responsabilidade, condies de trabalho)
O processo de qualificao de funes atravs deste mtodo tem as
seguintes etapas:
1.
2.
Escolha dos fatores: de nmero reduzido, mas amplos para proporcionar

simplicidade e rapidez nas comparaes
Definio do significado de cada fator: quanto melhor a sua definio, maior a
preciso do mtodo
67

seguintes etapas:
3.
4.
Escolha das funes de referncia: para facilitar as comparaes das outras

funes e facilitar o uso dos fatores de avaliao (Ex.: a funo de referncia pode
ser auxiliar de limpeza)
Escalonamento de fatores: para cada funo de referncia efetua-se um
escalonamento dos fatores
Ordem dos fatores Auxiliar de limpeza
Exemplo:
1
Requisitos fsicos
Habilidades requeridas
Requisitos tcnicos
Requisitos mentais
68

seguintes etapas:
5.
Avaliao dos fatores nas funes de referncia

Trata-se de posicionar e ponderar cada fator quanto sua contribuio individual
para o total, de forma que a soma toral do salrio obtido para uma funo de
referncia possa ser dividida para cada fator
5. Matriz de escalonamento e avaliao dos fatores
5.
Escala comparativa de funes
69

seguintes etapas:
6.
5.
Matriz de escalonamento e avaliao dos fatores

Trata-se de conciliar os resultados obtidos na avaliao de fatores com os obtidos
no escalonamento original dos fatores. Assim, cada fator de avaliao
desdobrado e escalonado de acordo com a sua importncia nas funes de
referncia.
70

seguintes etapas:
7.

A ltima etapa consiste em transformar esta matriz de escalonamento e avaliao
de fatores numa matriz comparativa de todas as funes, colocando os valores
monetrios na 1 coluna.
71

VANTAGENS
Adequado a funes com pouca
complexidade
DESVANTAGENS
Provoca dificuldades operacionais
Elevado grau de subjetividade por
facilmente existirem enviesamentos
no escalonamento
72

c) Mtodo de Avaliao por Pontos
O mtodo de avaliao por pontos constitui uma tcnica analtica e
quantitativa com um conjunto de etapas.
1. Escolhem-se os fatores de avaliao, que devem ser os fatores crticos para
diferenciar as funes. Usualmente, os fatores so os seguintes:
Nvel de escolaridade, experincia anterior, iniciativa requisitos mentais
Esforo fsico necessrio, concentrao mental ou visual requisitos fsicos
Superviso de pessoal, material ou equipamento, mtodos ou processos,
informaes confidenciais responsabilidade
Ambiente de trabalho, riscos condies de trabalho
73

2. Procede-se ponderao dos fatores, de acordo com o grau de importncia
que tm em cada funo
3. Procede-se montagem da escala de pontos, com a atribuio de valores
numricos (pontos) aos diversos graus de cada fator
4. Faz-se a montagem do manual de avaliao de funes, onde se define o
significado de cada grau de cada um dos fatores de avaliao, assim como do
nmero de pontos.
74

5. Enceta-se a avaliao das funes atravs do manual de avaliao, onde se
toma um fator de cada vez e se comparam com ele todas as funes,
anotando-se o grau de pontos naquele fator
6. Delineia-se a curva salarial, onde se convertem os valores em pontos

monetrios
7. Definem-se as faixas salariais, em que ao longo da linha para cada valor em
pontos corresponde um valor nico de salrios
75
Recrutamento e Seleo
Recrutamento
77
O recrutamento
O recrutamento consiste num conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organizao
Atravs do processo de recrutamento, a organizao informa o mercado de
trabalho de que existem oportunidades de emprego para determinadas funes
Para que se inicie o processo de recrutamento necessrio que a organizao se
aperceba de que existe uma necessidade de contratar pessoas para
desempenhar funes especficas, determinando, partida, qual o perfil de
competncias que interessa recrutar, tendo em conta os seus objetivos
estratgicos e operacionais
78
Objetivos do recrutamento e seleo

O recrutamento e a seleo so duas etapas do mesmo processo
O recrutamento e a seleo tm custos, diretos e indiretos: custos inerentes ao processo
propriamente dito e custos de rotatividade ou da manuteno de colaboradores
inadaptados decorrentes e selees inadequadas.
, por isso, uma prtica muito importante e que dever merecer particular ateno por
parte da gesto.
A correta adequao da estratgia aos objetivos fundamental
A sua importncia tanto maior, quanto mais estratgica for a funo em causa
A admisso de um novo colaborador no dever ser motivada por uma necessidade de
momento, mas enquadrada estrategicamente
79

Consequncias da contratao inadequada de colaboradores:
Tempo e esforo
Os colaboradores recm-contratados que demonstrem um mau desempenho exigem um maior

acompanhamento que os restantes
Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho interferem com o
trabalho de equipa e requerem maior esforo e formao
produtividade
os colaboradores com melhor desempenho no apreciam estar na mesma equipa de

colaboradores com baixo desempenho
criatividade
Os colaboradores com pior desempenho produzem menos ideias

Caso estes sejam chefias, bloqueiam ideias porque no as entendem
Imagem e relaes Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho do uma imagem
pblicas
negativa perante os concorrentes e perante os seus colegas
Uma elevada rotao de pessoal d uma imagem negativa aos candidatos a emprego
80

Consequncias da contratao inadequada de colaboradores:
Substituio de
pessoas
Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho tendem a ter um

nvel mais elevado de absentismo
Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho necessitam de
mais formao
So necessrios mais colaboradores para cobrir o perodo que medeia a sada e a admisso de
novos colaboradores para substituir os colaboradores que saram por mau desempenho
Custos adicionais
Existe o custo de novos colaboradores para substituir os colaboradores que saram por mau
desempenho
Os colaboradores recm-contratados que demonstram um mau desempenho cometem mais
erros e provocam reclamaes
Tempo e imagem
do departamento
de recursos
humanos
Responsabilidade extra para disciplinar e desvincular os colaboradores com mau desempenho

Trabalho suplementar no recrutamento de novos colaboradores que substituam os que
demonstraram mau desempenho
Uma seleo deficiente reflete-se no departamento
81

Objetivos finais do processo de recrutamento e seleo:
1.
2.
O fornecimento organizao de Recursos Humanos necessrios de forma a

considerar a eficcia organizacional, garantindo ao candidato iguais oportunidades
de ser escolhido para o posto a ocupar
Garantir que o selecionado ocupar o lugar que mais lhe convm a si e
organizao. A verdade que esta perspetiva no completamente verificvel em
todos os casos, na medida em que no contempla uma variedade de situaes
cada vez mais frequentes
O processo condicionado por vrios fatores, tais como o recrutamento ser feito para o curto ou para o longo
prazo, as normas sociais da organizao, o mercado de oferta de mo-de-obra para as competncias
requeridas e a preferncia da organizao em apostar em competncias tcnicas ou competncias sociais.
Organizaes que desenvolvam uma estratgia de desinvestimento optam por privilegiar as competncias
sociais e de raciocnio, certos de que a organizao lhes ensinar, tudo o que o candidato necessitar de
mobilizar no trabalho
82

O recrutamento e a seleo desencadeado em face de necessidades do
seguinte tipo:
o Substituio do colaborador
o Criao de um novo cargo
o Aquisio de novas competncias
o Reforo de competncias j existentes
o Introduo/criao de um novo produto/servio existente
o Introduo de nova tecnologia
o Reorganizao do trabalho
o Reforo estratgico da empresa
83
Critrios de recrutamento e seleo

Alguns critrios mais comuns utilizados no recrutamento e seleo so os
seguintes:
o Raciocnio, onde se valoriza mais a abordagem aos problemas do que, propriamente,
os conhecimentos especficos sobre o problema
o Habilitaes literrias, onde o percurso escolar altamente valorizado. Neste caso
pode ainda, especificamente, valorizar-se no s o grau obtido como a instituio de
ensino que o conferiu e a classificao obtida
o Formao profissional, onde se valoriza a aquisio de competncias tcnicas
especficas para o desempenho da funo
o Experincia profissional, onde a experiencia anterior, j que representa,
supostamente, uma mobilizao na prtica dos conhecimentos, revelada. Podem,
nestes casos, ser avaliados os resultados obtidos nos desempenhos anteriores
84
Critrios de recrutamento e seleo

Alguns critrios mais comuns utilizados no recrutamento e seleo so os
seguintes:
o Competncias tcnicas, independentemente do local e da forma de aquisio
o Competncias sociais e de relacionamento
o Local de residncia. Algumas empresas preferem empregar pessoas que no
necessitem de grandes deslocaes entre a residncia e o emprego
o Insero de pessoas portadoras de deficincia e/ou em situao de excluso. Esta
discriminao positiva, para algumas funes, pode enquadrar-se na poltica de
cidadania empresarial.
85
Formas de recrutamento
Habitualmente consideram-se dois tipos de recrutamento

Recrutamento interno
Recrutamento externo
86
o Refere-se captao de indivduos que j trabalham na organizao
o Para ocupar determinado lugar, recorre-se a colaboradores que j trabalham na
organizao, que por via do seu desempenho ou por via da aquisio de novas
competncias, mostraram aptido, potencial e disponibilidade para o exerccio da
funo a preencher
o Essas movimentaes podem ser:
Verticais conduzem a promoes
Horizontais quando existem transferncias de posto de trabalho
Diagonais quando existe transferncia com promoo
87
o Para que uma empresa possa aproveitar as mltiplas vantagens que lhe advm do
recurso ao recrutamento interno, indispensvel o profundo e completo conhecimento
das potencialidades internas dos colaboradores da organizao
o Se existirem sistemas de avaliao de desempenho que revelem, com objetividade, o
grau de eficcia demonstrado pelos colaboradores no exerccio das suas funes, as
qualidades profissionais e pessoais evidenciadas e se houver abertura para os ouvir expor
as suas aspiraes e interesses profissionais, facilmente se poder identificar o seu
potencial de desenvolvimento na carreira
o De igual forma, se existir um conhecimento do contedo das diversas funes e
respetivas exigncias profissionais, poder ser com facilidade que, ao verificar-se uma
vaga, se conclui que existe internamente algum com o perfil desejado, para suprir essa
necessidade
o Este meio de recrutamento exige uma intensa e contnua coordenao e integrao da
unidade de Recursos Humanos com as outras unidades da organizao, especialmente
com as operaes
88
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Mais econmico em termos monetrios e de tempo (os

custos com a prospeo de candidatos, com empresas de
seleo, a atribuio de remunerao motivante, )
Mais rpido porque no se perde tempo no acolhimento e
integrao dos indivduos
Maior ndice de validade e de segurana porque se
conhece as pessoas
Maior motivao dos colaboradores porque permite
oportunidades de carreira
Estimula a motivao para o autoaperfeioamento e
aquisio de novas competncias
Aproveita os investimentos da empresa em formao,
porque se evita a fuga de colaboradores
Exige condies de potencial desenvolvimento para que

os colaboradores possam ser promovidos
Pode gerar situaes de frustrao, desmotivao e baixo
moral dos que no conseguirem o desenvolvimento de
carreiras
Principio da incompetncia
Pode existir descapitalizao dos recursos humanos se
no se investir nas competncias do novo colaborador
A fixao do modus vivendi institudo e a relao
continuada com as mesmas pessoas podem gerar
incapacidade crtica para questionar os procedimentos e
reduzir as possibilidades de inovao
Sem regresso (se existe promoo no existe retorno ao
cargo anterior)
89
o O recrutamento externo quando, havendo determinado posto de trabalho vago, a
organizao procura preenche-lo com candidatos externos organizao. Este
procedimento pode e deve ser antecedido de uma prospeo interna organizao
90
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Entrada de sangue novo (novas formas de pensar e

encarar os problemas) e novas experincias para a
empresa
Renova e enriquece as pessoas da organizao
Aproveita investimentos feitos, em formao, por outras
empresas ou pelos prprios candidatos
Maior visibilidade da empresa no mercado de trabalho
Identificao de candidatos que permitem a constituio
ou enriquecimento de uma base de candidaturas til para
futuras oportunidades
Mais demorado e com custos mais elevados do que o

recrutamento interno
Comporta maiores riscos devido ao desconhecimento dos
candidatos
fator de desmotivao quando monopoliza todas as
vagas existentes porque frustra as perspetivas de carreira
dos colaboradores da empresa
Pode afetar a poltica salarial da empresa
Pode trazer maiores riscos de incompatibilidade cultural
entre o candidato e a empresa
91
Fontes de recrutamento
Selecionar o candidato certo pode ser difcil, moroso e caro.
Selecionar a fonte de recrutamento adequada essencial para que o processo de
recrutamento e seleo decorra da melhor forma possvel.
Esta deciso , por isso, determinada por questes como:
o O tempo disponvel para encontrar o candidato certo. Pouco tempo para o processo
obriga, frequentemente, a medidas consonantes
o O custo possvel ou desejvel. Funes mais vitais para a organizao podem conduzir a
processos potencialmente mais onerosos
o O mercado disponvel. A existncia ou no de muitos potenciais candidatos no mercado
para o desempenho da funo condiciona a escolha da fonte
o A comunicao interna em prtica na organizao. A seleo de algum para um lugar de
responsabilidade pode condicionar a fonte de recrutamento a uma fonte de
recrutamento interno
92
Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento interno:

Transferncia
Faculta a oportunidade de, dentro da organizao, os colaboradores poderem encontrar
novos desafios. uma fonte que privilegia a mobilidade horizontal
Reconverso
Promovendo a aquisio de novas competncias por parte dos colaboradores, permite a
ocupao de novos lugares na organizao; muitas vezes permitindo a extino de funes
obsoletas sem recurso ao despedimento
Promoo
Esta fonte de recrutamento e seleo est intimamente relacionada com as prticas
avaliao de desempenho e desenvolvimento de carreiras. Nesta fonte d-se primazia
ocupao de um lugar de responsabilidade por parte de um elemento interno
organizao premiando-lhe o seu desempenho
93
Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento externo:
Recrutamento acadmico
As empresas vo s escolas recrutar candidatos com elevado potencial. Este recrutamento pode
acontecer junto de finalistas, na sua verso mais simples, ou pode acontecer por via de parcerias
que as empresas estabelecem com as escolas, promovendo iniciativas conjuntas, e permitindo
um maior conhecimento mtuo entre o potencial empregador e o potencial candidato
Centros de emprego
Os centros de emprego constituem uma fonte de recrutamento privilegiada para determinadas
profisses
Empresas especializadas
As empresas especializadas em recrutamento podem, por solicitao da organizao contratante,
selecionar um painel de candidatos e auxiliar na seleo. Uma das vantagens desta fonte o
facto de retirar de dentro da organizao a necessidade da gesto logstica do processo e do
recurso a uma empresa com competncias especficas neste tipo de processo, que a organizao
contratante normalmente no tem
94
Head-hunting
Para funes-chave das organizaes comum a identificao do melhor candidato
potencial ao lugar. Esta fonte permite a identificao dessa pessoa e a mobilizao de
recursos para a sua contratao. Esta forma de recrutamento , muitas vezes, contratada a
empresas especializadas, mas pode, igualmente, ser levada a cabo pela organizao
contratante
Anncio
Esta fonte muito frequente. Tem uma elevada exposio, mas no a fonte responsvel
pelo maior nmero de contrataes. O recurso a esta fonte dever ser particularmente
cuidado, j que uma que mais expe a organizao. Normalmente, faz-se a apresentao
da organizao, nos termos que se adequem melhor sua corporate image, a indicao do
lugar a preencher, os critrios mais relevantes para a contratao, o que a organizao tem
para oferecer (no comum a indicao do salrio nem o pacote de incentivos) e uma
forma de contacto.
95
Anncio
A redao de um anncio dever respeitar algumas regras para que se atinjam os seus
objetivos:
A informao no deve ser to vaga que atraia candidaturas que no correspondam
s exigncias, nem to complexa e imprecisa que potenciais candidatos no
respondam por pensarem que no lhes diz respeito
A definio do suporte de publicao (jornais dirios, semanrios, revistas tcnicas,
etc.) e o perodo de publicao so outros aspetos que no devero ser esquecidos.
importante que exista um conhecimento sobre a imprensa nacional e os hbitos de
leitura dos potenciais candidatos
96

Candidaturas espontneas
Esta fonte de recrutamento passa pelo arquivamento das candidaturas que chegam
organizao e pela sua utilizao em caso de necessidade. cada vez mais frequente a
chegada dessas candidaturas por e-mail, em substituio da tradicional carta com
curriculum vitae. Algumas organizaes disponibilizam, nos seus web sites, um espao para
o preenchimento de dados dos candidatos, o que lhe permite um mais fcil tratamento
eletrnico dos dados
Anteriores processos de recrutamento e seleo

Podem existir arquivos de curricula de candidatos que a empresa guarda de processos
anteriores, que receberam uma opinio positiva, mas no chegaram a ser admitidos
97
Recrutamento online (e-recruitment)
O recrutamento online refere-se ao conjunto de instrumentos que permitem a prospeo,
receo e realizao de triagens de candidatos online. Permite, desta forma, no apenas
introduzir filtros que possibilitam a triagem de candidaturas (nomeadamente quanto
idade, habilitaes, residncia, anos de experincia, etc.), mas igualmente, alguns testes de
avaliao de competncias no que respeita a conhecimentos de lnguas, de informtica e de
aptides intelectuais e competncias comportamentais
Informal
Esta fonte extremamente utilizada. o vulgar conheces algum para trabalhar aqui?
Tem custos de recrutamento e seleo muito baixos, praticamente inexistentes.
frequentemente conhecido pela cunha, tendo junto de muita gente uma leitura muito
pejorativa. Porm, o que esta fonte faz aproveitar, de forma eficiente, as redes de
contactos disponveis na organizao. A eficcia, neste caso, como nos outros, medida
pelo desempenho no trabalho propriamente dito
98
A seleo
A seleo um processo de comparao entre os requisitos exigidos pela funo
e as competncias e caractersticas oferecidas pelos candidatos
Em primeiro lugar, necessrio obter informaes sobre a funo em causa,
normalmente atravs do responsvel funcional da rea onde a funo se
enquadra ou atravs das informaes provenientes da anlise de funes.
Em seguida, analisam-se as informaes sobre os candidatos, atravs de anlise
curricular e outros mtodos e tcnicas de seleo
99
A seleo
Mtodos de seleo
o Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as decises relativas aos
objetivos, aos critrios, s formas e s fontes de recrutamento esto tomadas,
importa decidir quais os mtodos mais adequados para a seleo do(s) candidato(s)
o Os mtodos devero ser ajustados funo para a qual se est a selecionar. Com a
certeza, porm, de que h uns mais adequados que outros para obter evidncias de
determinados critrios
100
A seleo
Requisitos da qualidade dos mtodos de seleo:
o Devem ser prticos: adequar-se aos constrangimentos de tempo e aos custos
o Devem ser confiveis/objetivos. Por exemplo, os mtodos devem ser aplicados de
igual forma, independentemente dos candidatos
o Devem ser vlidos. Por exemplo, o mtodo deve prognosticar a adequao o
candidato funo
101
A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar
vrios mtodos):
o Anlise curricular
o Testes psicolgicos
o Testes de personalidade
o Testes de aptido fsica
o Testes de competncias especficas (lnguas, tcnicos, etc.)
o Testes de simulao
o Entrevistas
o Assessment centres
102
A seleo
vrios mtodos):
o Anlise curricular
Este mtodo no implica a presena do candidato e permite ter uma ideia do percurso
pessoal, profissional e escolar do candidato. Pode ainda permitir ter uma ideia geral acerca
das competncias e dos feitos conseguidos
Com pontos de contacto com a anlise curricular surge a informao biogrfica que consiste
em perguntas que envolvem as funes desempenhadas anteriormente pelos candidatos e
relativas funo a que se candidata
103
A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar vrios
mtodos):
o Testes psicolgicos
Este mtodo refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para apreciar o desenvolvimento mental, as
aptides, habilidades e conhecimento dos candidatos
Estes testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento
das pessoas. A sua funo consiste em analisar as amostras de comportamento humano dos candidatos
examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres de resultados alcanados por uma
amostra representativa de pessoas do mesmo tipo das que se pretendem avaliar em pesquisas estatsticas
Caractersticas relevantes dos testes psicolgicos:
Validade: um teste de seleo vlido quando capaz d prognosticar o desempenho futuro da pessoa, no
cargo
Preciso: um teste considerado vlido quando, aplicando vrias vezes numa mesma pessoa, apresenta
resultados semelhantes
Ateno: a aferio (uniformidade de avaliao e de interpretao) implica o estabelecimento de normas,
conceitos e doutrinas, relativas populao a que se destina
Padronizao: o teste tem de ter predefinidos os critrios que possibilitem comparar, de forma objetiva, os
resultados obtidos
104
A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar vrios
mtodos):
o Testes de personalidade
Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traos de personalidade.
Os testes de personalidade podem ser genricos ou especficos. Os primeiros revelam traos
gerais de personalidade e uma sntese global, enquanto que os segundos pesquisam
determinados traos ou aspetos da personalidade, como sejam o equilbrio emocional,
frustraes, interesses, motivao,
o Testes de aptido fsica

Para funes que assim o exijam, estes testes permitem aferir da aptido fsica para o
desempenho da funo
o Testes de competncias especficas (lnguas, tcnicos, etc.)

So testes estruturados em torno de competncias exigidas para o desempenho da funo e que
as organizaes consideram necessrio testar
105
A seleo
vrios mtodos):
o Testes de simulao
O ponto de partida dos testes de simulao o drama a reconstituio de um
acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais aproximadamente possvel do
real.
Assim, o candidato assume um papel (role-playing) e permanece num palco, rodeado por
outras pessoas que assistem sua atuao e podem vir, ou no, a participar da cena.
As tcnicas de simulao so, essencialmente, tcnicas de dinmica de grupo.
Nos testes de simulao so construdos ou adaptados exerccios de simulao de acordo
com as situaes crticas, exigncias e competncias associadas funo. Os exerccios
baseiam-se em problemas reais de desempenho e visam proporcionar a expresso de
comportamentos pertinentes funo.
106
A seleo
vrios mtodos):
o Entrevistas
o mtodo mais frequentemente utilizado para a maioria das funes. Este
mtodo permite:
Avaliar algumas competncias (nomeadamente as comportamentais)

Testar o esquema de raciocnio que os candidatos empregam na resoluo de problemas
Fazer alguns esclarecimentos acera do curriculum
Iniciar algum ajustamento de expetativas, como avaliao das posies do candidato face
a questes crticas do negcio e da funo
Informar o candidato sobre a funo, a organizao, as perspetivas de carreiras e as
possibilidades de desenvolvimento
Preservar a imagem organizacional da empresa
107
A seleo
vrios mtodos):
Tipos de entrevista
Entrevista tradicional
Entrevista situacional
Entrevista comportamental
108
A seleo
vrios mtodos):
o Entrevista tradicional
normalmente uma entrevista semiestruturada, que permite a recolha de
informao que ajude a compreender melhor o comportamento do entrevistado.
Caracterizam-se pelo facto do entrevistador conhecer todos os temas sobre os
quais tem de obter reaes por parte do entrevistado, mas a ordem e forma como
os coloca so deixadas ao seu critrio, sendo apenas fixada uma orientao para o
incio da entrevista. Existe uma grelha de questes.
Neste caso o entrevistado convidado a responder, pelas suas prprias palavras e
com o seu quadro de referncia, a uma questo geral (tema). Mas, se no abordar
espontaneamente um dos subtemas que o entrevistador conhece, este coloca
uma nova questo, para que possa produzir um discurso sobre o tema.
109
A seleo
vrios mtodos):
o Entrevista situacional
um tipo de entrevista estruturada que parte do pressuposto de que existe uma
correlao entre as intenes das pessoas e os seus comportamentos.
O guio da entrevista constri-se a partir da anlise e descrio das funes atravs da
tcnica dos incidentes crticos. OU seja, so identificados os comportamentos crticos
que conduzem a um bom ou mau desempenho na funo. Os incidentes so
posteriormente operacionalizados em questes.
Neste tipo de entrevista, o candidato colocado perante um caso hipottico, e -lhe
solicitado como atuaria nessa situao. A sua resposta avaliada com base em
parmetros estabelecidos antecipadamente.
110
A seleo
vrios mtodos):
o Entrevista comportamental
A abordagem da entrevista comportamental muito semelhante da entrevista
situacional. No entanto, diferentemente desta ltima, a comportamental baseia-se em
experincias passadas do candidato com o objetivo de prospetivar o seu desempenho
futuro.
111
A seleo
vrios mtodos):
o Entrevista comportamental
Esta entrevista tem as seguintes caractersticas:
Baseia-se na anlise dos incidentes crticos
Confronta os candidatos com situaes passadas que representem comportamentos
ilcitos
O entrevistador regista o comportamento que o entrevistado teve nessa situao
Aps as questes terem sido colocadas, o entrevistador classifica o entrevistado numa
escala comportamental, e d um classificao final entrevista
112
A seleo
vrios mtodos):
o Assessment centres
Consiste num mtodo que permite estimar o nvel de adaptao a uma determinada
funo, atravs de um conjunto de exerccios, testes e entrevistas.
Um assessment centre sempre especfico, construdo para uma determinada funo os
candidatos participam em exerccios prticos pertinentes para a previso do seu
comportamento na funo. Os assessment centres combinam vrias tcnicas e implicam a
colaborao de mais um avaliador.
Estes avaliadores retiram notas, a partir de crditos predeterminados, e quando o
procedimento termina, partilham as suas observaes e chegam a uma concluso.
O assessment centre uma tcnica muito dispendiosa em tempo e financeiramente.
113
O processo de recrutamento e seleo

O procedimento de recrutamento e seleo segue um percurso mais ou menos
standard que comea com a divulgao da vaga a preencher (exceto se a
organizao tiver uma base de dados de candidatos) e termina com a tomada de
deciso acerca da admisso.
A partir da anlise de candidaturas, existe uma deciso sobre a continuidade do
processo.
A anlise de candidaturas permite efetuar uma triagem inicial dos candidatos

pelo cumprimento ou incumprimento de alguns dos critrios de recrutamento,
critrios estabelecidos de acordo com o cargo a ocupar. Esta fase baseia-se,
sobretudo, na anlise dos curricula.
114
O processo de recrutamento e seleo

Os passos seguintes consistem na aplicao de instrumentos de avaliao dos
candidatos para averiguar da adequao do individuo empresa e ao posto de
trabalho (competncias tcnicas, mas tambm competncias relacionais, sociais).
Os mtodos de seleo mais utilizados so a entrevista, os testes psicolgicos e
de personalidade e as tcnicas de simulao
Algumas das empresas exigem a realizao de exames mdico para detetar
problemas psico-fisiolgicos que podem colidir com o cargo a ocupar
115
O recrutamento e a seleo face Gesto de Recursos

Humanos
A prtica de recrutamento e seleo encontra-se relacionada com outras
atividades da poltica de Recursos Humanos. Prticas como a anlise e descrio
de funes, a avaliao de desempenho, a gesto de competncias, o
desenvolvimento de carreiras e o sistema de recompensas podem contribuir com
dados para o recrutamento, assim como o recrutamento pode contribuir para as
referidas prticas.
116

Humanos
Contributo de outras prticas para o recrutamento e seleo
Avaliao do
desempenho
Anlise de
funes
Gesto de
competncias
Recrutamento e
seleo
Desenvolvimento
de carreiras
Recompensas
117

Humanos
Exemplos demonstrativos desta influncia:
Anlise e descrio de funes conhecer o perfil do candidato a recrutar para verificar
da sua adequao s exigncias da funo
Avaliao do desempenho no caso de uma empresa optar pela realizao de um
recrutamento interno, e, como forma de potenciar esse recrutamento, existe a
convenincia de conhecer os resultados decorrentes da avaliao de desempenho, o que
permite uma melhor adequao do perfil do indivduo ao cargo
Sistema de recompensas na fase de recrutamento e seleo essencial o
estabelecimento e conformidade com o plano de remuneraes da empresa
Desenvolvimento de carreiras o plano de carreiras torna-se muito relevante para
averiguar da trajetria mais adequada para o ocupante do cargo
Gesto de competncias conhecer os programas de formao em que o candidato
participou e que resultados obteve auxilia no processo de recrutamento e seleo.
118
SISTEMA DE
RECOMPENSAS
Sistema de recompensas
Um sistema de recompensas um conjunto de princpios e diretrizes que a
empresa define relativamente aos seus colaboradores, em matria de
retribuies, quer seja de natureza material ou imaterial, em contrapartida do
trabalho realizado, e dever:
Assegurar a equidade interna
Permitir competir no mercado de trabalho, atendendo equidade externa
Permitir a individualizao dos salrios, atravs da utilizao de fatores de mrito
profissional
120
A definio do sistema de recompensas deve enquadrar-se na estratgia global
da empresa. No caso de ser uma estratgia de investimento, se a
competitividade salarial for negativa (ou seja, os salrios forem inferiores aos
praticados no mercado), as consequncias sero nefastas para o futuro da
empresa:
Seleo de pessoas inadequadas (s funes)
A empresa no consegue atrair e reter os melhores
Turnover elevado, o que leva diminuio da produtividade, principalmente em
funes muito especializadas que requerem uma aprendizagem
Fracos nveis de desempenho e desmotivao por insatisfao no trabalho
121
O sucesso da estratgia de crescimento ou investimento da empresa depende do
seu posicionamento face ao mercado e, consequentemente, da sua
competitividade externa
O sistema de recompensas est fortemente relacionado com as outras prticas
de gesto de pessoas, no s recebendo inputs de algumas delas, mas sendo
fortemente complementado com prticas como a avaliao de desempenho e o
desenvolvimento de carreiras, o que faz desta prtica uma prtica crtica da
gesto estratgica de pessoas
122
Objetivos de um sistema de recompensas
Um sistema de recompensas poder ter vrios objetivos:
Pode contribuir para construir e fortalecer a cultura da empresa. As recompensas
podem ser utilizadas para valorizar o tipo de competncias a que a empresa d mais
importncia, fortalecendo a cultura organizacional existente.
Pode e deve atrair e reter os melhores colaboradores. Um sistema de recompensas
que valorize as competncias e o contributo dos seus melhores colaboradores
contribui para que estes se mantenham na empresa e pode ajudar a aumentar a
motivao e o nvel de identidade com a mesma atravs da utilizao de
recompensas de outro foro, que no apenas o financeiro
123
Objetivos de um sistema de recompensas
Um sistema de recompensas poder ter vrios objetivos:
Pode ser utilizado com o objetivo de aumentar a motivao e a produtividade, pois
as pessoas, de uma maneira geral, valorizam as recompensas que esto em
consonncia com o tipo e o volume de trabalho que desempenham, o que as motiva
para o desempenho de novas tarefas e para o cumprimento dos objetivos da
empresa
Pode reforar o papel e o estatuto de cada um dos nveis da hierarquia da empresa,
permitindo uma distino clara dos mesmos
124
Tipos de sistemas de recompensas

Os sistemas de recompensas existentes baseiam-se em diversos fatores:
Categoria profissional
Os sistemas de recompensas construdos com base na categoria profissional seguem os
Instrumentos de Regulao Coletiva de Trabalho (IRCT) e so, eminentemente, de
natureza salarial e de compensaes acessrias fixas
Antiguidade
A antiguidade um critrio ainda mais usado nas empresas. Porm, quase sempre causa
problemas de injustia, pois nem sempre aqueles que apresentam uma maior
antiguidade so os que renem os melhores desempenhos
125

Nveis de responsabilidade
O sistema de recompensas, definido com base neste critrio, tem por base uma anlise e
qualificaes de funes. Este tem como objetivo analisar o contedo das funes e
agrup-las no mesmo nvel de responsabilidade.
Desempenho
O sistema de recompensas desenhado com base no desempenho assume-se como uma
combinao do nvel de responsabilidade com o nvel de desempenho que o colaborador
tem.
126

Potencial
Um sistema de recompensas concebido com base no potencial dos colaboradores
demonstra uma aposta no desenvolvimento pessoal e profissional dos mesmos,
considerando como critrio base a capacidade que o colaborador tem em adaptar-se e
em desempenhar, de forma satisfatrio, funes de nvel de responsabilidade superior
ao atual
O potencial de responsabilidade considerado um critrio de recompensas porque
facilita a gesto de carreiras, permite a reteno de talentos e conduz ao crescimento
sustentado da empresa
Porm, recompensar-se antecipadamente as competncias de uma funo com maiores
nveis de responsabilidade pode provocar conflitos e problemas de injustia salarial.
127

Resultados individuais/coletivos
O sistema de recompensas engloba os resultados obtidos de forma varivel ao nvel
individual ou coletivo.
Os objetivos podem ser definidos em cascata pelos vrios nveis, associando-lhe uma
percentagem de retribuio varivel
Objetivos estratgicos
Objetivos por Direo/Departamento
Objetivos da equipa
Objetivos Individuais
128

Mercado
Os estudos salariais permitem manter o sistema de recompensas alinhado com o que
praticado por outras empresas que operam no mesmo mercado. Estes tm em conta as
diretrizes e benefcios praticados por outras empresas , os cargos de referncia (que so
os cargos escolhidos para representar o mercado de trabalho) e a estrutura de salrios da
empresa.
Um estudo salarial , uma ferramenta de gesto que permite:
Definir o posicionamento do sistema de recompensas da empresa em relao ao mercado. Os
salrios no devem ser nem muito elevados nem muito baixos para no afetar a
competitividade da organizao
Clarificar a equidade interna e externa
129

Mercado
Manter os salrios atualizados as mudanas no mercado ocorrem muito depressa e no

permitem que exista um intervalo de tempo longo entre os estudos elaborados. Se a empresa
no se vai atualizando ao longo do tempo, quando o quiser fazer ter grandes custos para se
igualar s suas concorrentes. Estudos salariais regulares (no mais de dois anos de intervalo)
ajudam a manter os salrios atualizados e competitivos
Simplificar a gesto dos recursos humanos os salrios representam grande parte dos custos
fixos de qualquer empresa, logo, a definio da sua estrutura e a sua comparao com a
estrutura do mercado uma boa estratgia, pois permite no s recrutar os melhores
elementos como tambm ret-los na empresa. No caso do recrutamento, as condies de
procura e oferta no mercado determinam as posies dos empregadores e dos candidatos: um
excesso de oferta para um tipo especfico de cargo reflete-se numa diminuio do valor dos
salrios; se a oferta restrita, a consequncia imediata o aumento dos salrios; por outro
lado, se o salrio for baixo em relao ao nvel da experincia pedida, poucos sero os
interessados naquele cargo.
130
MOTIVAO
Motivo para a ao.
Algo que vem de dentro.
MOTIVAO
Que empresa que no quer ter:
Pessoas altamente motivadas e entusiasmadas com seu trabalho e que deem o mximo de si
mesmas para lograr alcanar o sucesso organizacional?
Pessoas capazes de trabalhar em conjunto e dispostas a ultrapassar elevados padres de
excelncia no seu desempenho?
O fato que motivar pessoas a atingir elevados padres de desempenho organizacional hoje uma
questo de sobrevivncia das organizaes. A competitividade depende basicamente da
cooperao e colaborao dos funcionrios.
Um dos maiores desafios das organizaes motivar as pessoas, faz-las decididas, confiantes e
comprometidas para alcanar os objetivos propostos.
132
MOTIVAO
Que empresa que no quer ter:
Pessoas altamente motivadas e entusiasmadas com seu trabalho e que deem o mximo de si
mesmas para lograr alcanar o sucesso organizacional?
Pessoas capazes de trabalhar em conjunto e dispostas a ultrapassar elevados padres de
excelncia no seu desempenho?
O fato que motivar pessoas a atingir elevados padres de desempenho organizacional hoje uma
questo de sobrevivncia das organizaes. A competitividade depende basicamente da
cooperao e colaborao dos funcionrios.
Um dos maiores desafios das organizaes motivar as pessoas, faz-las decididas, confiantes e
comprometidas para alcanar os objetivos propostos.
133
MOTIVAO
Necessidades Humanas Bsicas
Ao longo da vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao,

medida que amadurece vai ultrapassando os estgios mais baixos desenvolvendo
necessidades mais elevadas.
134
Pirmide das necessidades de Maslow
135
1. Necessidades Fisiolgicas: so as relacionadas com a

sobrevivncia do indivduo, so de satisfao cclica e tambm
comuns aos animais.
136

2. Necessidades Psicolgicas: so as necessidades secundrias exclusivas do
homem, so adquiridas e aprendidas no decorrer da vida, raramente so
satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maior satisfao
dessas necessidades.
137
As principais necessidades psicolgicas so:

Necessidade de Segurana ntima: leva o indivduo autodefesa, procura de proteo
contra o perigo, ameaa ou privao.
Necessidades de Participao: a necessidade de fazer parte de grupos,

empreendimentos e ter contato com seres humanos.
Necessidade de Autoconfiana: refere-se a maneira pela qual cada pessoa se avalia, ao

auto-respeito e considerao para consigo mesma.
Necessidades da Afeio: a necessidade de dar e receber carinho e amor.

138
3. Necessidades de Auto-Realizao: so as necessidades mais elevadas, produto

da educao e cultura, maiores satisfaes e metas crescentemente sofisticadas.
So a sntese de todas as outras necessidades.
139
Ciclo Motivacional
Verificou-se que a motivao, no sentido psicolgico a tenso

que leva o indivduo a alguma forma de comportamento
visando satisfao de uma ou mais necessidade.
O organismo humano permanece em estado de equilbrio
psicolgico, at que um estmulo, rompa e crie uma
necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tenso,
que conduz a um comportamento capaz de satisfazer a
necessidade.
140
Ciclo Motivacional
No ocorrendo a satisfao, a frustrao s no ocorrer se

houver uma compensao ou uma transferncia. Ex: adquirir
um modelo de automvel inferior ao desejado.
A frustrao pode levar: desorganizao do comportamento
(reaes sem explicao aparente), agressividade, reaes
emocionais (aflio, ansiedade, insnia e outros distrbios)
alienao e apatia.
141
TEORIA COMPORTAMENTAL DA
ADMINISTRAO
Os autores Behavioristas verificam que o administrador precisa
conhecer as necessidades humanas para melhor compreender
o comportamento humano e utilizar a motivao como um
poderoso meio de melhorar a qualidade de vida nas
organizaes.
Na Teoria Comportamental, a nfase continua nas pessoas, mas dentro de
um contexto organizacional.
142
143
TEORIAS DA MOTIVAO NO TRABALHO

Hierarquia das Necessidades de Maslow
Maslow, psiclogo e consultor americano, procurando compreender o que energiza, dirige
e sustenta o comportamento humano, apresentou uma teoria da motivao, segundo a
qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis podendo ser visualizadas como
uma pirmide.
1) Necessidades Fisiolgicas: consistem no nvel mais baixo das necessidades humanas.

Neste nvel esto: fome, sede, frio, calor, cansao, desejo sexual, etc. (conforto fsico,
intervalos de descanso e horrio de trabalho razovel).
144

2) Necessidades de Segurana: so as necessidades de estabilidade, a
busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Existe
uma relao de dependncia com a empresa, onde as aes
administrativas arbitrrias ou decises incoerentes podem provocar
incerteza ou insegurana no empregado. (segurana no trabalho,
remunerao e benefcios e estabilidade no emprego).
145
146
3) Necessidades Sociais: as necessidades sociais so as necessidades de

associao, de participao de aceitao por parte dos companheiros, de
troca de amizade, afeto e amor. (amizade dos colegas, interao com os
clientes, gerente amigvel ).
147
148
4) Necessidades de Estima: envolvem a auto-apreciao, autoconfiana, a necessidade de

aprovao social e de respeito, de status, de prestgio e de considerao. Envolvem ainda
o desejo de adequao e de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A
frustrao pode levar ao desnimo. (responsabilidade por resultados, orgulho e
reconhecimento e promoes).
149
150
5) Necessidades de Auto-realizao: so as necessidades de cada pessoa

realizar o seu prprio potencial e de continuamente auto-desenvolver-se.
Essa tendncia geralmente se expressa pelo impulso de a pessoa tornar-se
sempre mais do que , e de vir a ser, tudo o que pode ser. (trabalho
criativo e desafiante, diversidade e autonomia, participao nas decises).
151
As duas necessidades da base da pirmide so as necessidades primrias, que referem-se

sobrevivncia do indivduo. As demais so as necessidades secundrias ou de crescimento, ligadas ao
comportamento do indivduo do ponto de vista psicolgico e social.
No existindo, no trabalho, oportunidades para satisfao das atividades mais elevadas ou ocorrendo
aes por parte da empresa que gerem incertezas, reflitam discriminao ou favoritismo e polticas
administrativas imprevisveis, os indivduos sentir-se-o privados e insatisfeitos e seu comportamento
refletir esta insatisfao, transformando-a em desmotivao.
A hierarquia de necessidades bsicas apresenta as seguintes debilidades: a) Dificuldade de se articular

as necessidades bsicas sob um ponto de vista operacional. b) No leva em conta as excees de
comportamento, as diferenas individuais entre as pessoas, como se elas fossem uniformes e
padronizadas em seus comportamentos.
152
Recompensas extrnsecas
As recompensas extrnsecas so de natureza material, assumindo, em muitos casos, a
forma de prmios monetrios. Tais como:
O salrio
O salrio uma recompensa direta do trabalho e pode ter uma parcela fixa, que inclui o
salrio base acrescido de subsdios (alimentao, doena, outros) e uma parcela varivel,
atribuda em funo dos objetivos atingidos
O salrio pode ser definido por acordo com organizaes sindicais, por contratao coletiva,
acordos de empresa, ou negociados individualmente; devero salvaguardar o cumprimento do
princpio da equidade, a natureza e contedo funcional, bem como o nvel de responsabilidade
exigido
Os incentivos
Os incentivos so componentes variveis do salrio e so usualmente prmios monetrios, tal
como as comisses e os bnus. Existem ainda, como incentivos, as stock options (opes de
compra de aes) e as phantom shares (unidades de participao no capital da organizao,
para empresas no cotadas em bolsa).
153
Recompensas extrnsecas
As recompensas extrnsecas so de natureza material, assumindo, em muitos
casos, a forma de prmios monetrios. Tais como:
Os benefcios
Os benefcios so uma componente da retribuio que visa suprir necessidades primrias
e de segurana dos colaboradores. Os mais frequentes so os subsdios de doena,
subsdios de transporte, seguros de sade, entre outros.
Os smbolos do estatuto
Os smbolos do estatuto tm como objetivo distinguir os cargos de gesto e chefias da
organizao. Por exemplo, a utilizao de viatura a ttulo pessoal, motorista, carto de
crdito, entre outros.
154
Recompensas intrnsecas
As recompensas intrnsecas prendem-se com recompensas no-materiais,
intangveis (no palpveis). So mecanismos de reconhecimento, tais como:
Quadros informativos nos espaos fsicos comuns da organizao onde se podem
incluir menes honrosas para os melhores desempenhos
Informaes na intranet ou no site de internet da empresa
Referncia na revista, jornal ou newsletter da empresa
Eventos organizados para premiar os melhores perante a restante a restante
organizao (jantar, encontro anual)
Feedback positivo sobre as tarefas e responsabilidades nas quais se evidenciem
desempenhos de qualidade a nvel individual e de equipa
Maior autonomia e responsabilidade no exerccio das funes atribudas
155
As recompensas intrnsecas prendem-se com recompensas no-materiais,
intangveis (no palpveis). So mecanismos de reconhecimento, tais como:
Oportunidades de desenvolvimento profissional: investimento em formao que
permita uma evoluo profissional ou atribuio de tarefas exigentes para que o
potencial de crescimento profissional seja estimulado ou a participao em grupos
de trabalho ou envolvimento na definio dos objetivos da organizao
Recompensas de carter temporal, em funo do desempenho, correspondiam
regalias traduzidas, por exemplo, em dias suplementares de frias, iseno de
horrios, etc.
156
As recompensas intrnsecas passam pelo reconhecimento de dimenses
comportamentais, pela satisfao de necessidade de autoestima e
autorrealizao, e estes objetivos atingem-se mais eficazmente por via:
Do reconhecimento pblico de valia (avaliao do desempenho)
Da atribuio de funes de maior responsabilidade (gesto de carreiras)
Pelo envolvimento dos colaboradores na definio do rumo da organizao (poltica
de comunicao)
Pelas oportunidades de valorizao pessoal e profissional (gesto de competncias)
157
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Segundo Herzberg existem dois fatores que orientam o
comportamento das pessoas.
Fatores Higinicos ou Fatores Extrnsecos: se localizam no

ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condies nas
quais elas desempenham o seu trabalho. So: o salrio, os
benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso, as condies
fsicas e ambientais do trabalho, os regulamentos internos, etc.
158
159
Fatores Motivacionais ou Fatores Intrnsecos: esto

relacionados com o contedo e com a natureza das tarefas que
o indivduo executa. Estes esto sob o controle do indivduo,
pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha.
Os Fatores Motivacionais so aqueles que envolvem os
sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento
profissional, as necessidades de auto-realizao e dependem
das tarefas que o indivduo desempenha.
160
161

Herzberg salienta que tradicionalmente apenas os fatores higinicos eram levados em
conta na motivao dos empregados. Para o autor os fatores higinicos apenas evitam a
insatisfao dos empregados no conseguem elevar consistentemente a satisfao,
quando a elevam no conseguem sustent-la por muito tempo. Porm, quando os
fatores higinicos so precrios provocam insatisfao nos empregados.
Em suma, a teoria dos dois fatores sobre a satisfao no cargo afirma que:
- a satisfao no cargo, a funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes
do cargo: so os chamados Fatores Motivacionais;
- a insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto
geral do cargo: so os chamados Fatores Higinicos.
162
Estilo de Administrao Segundo McGregor

TEORIA X e Y
Teoria X: se baseia em convices errneas e incorretas sobre o

comportamento humano. Assume que as pessoas so preguiosas e que
necessitam de motivao, pois encaram o trabalho como um mal
necessrio para ganhar dinheiro.
163
164
Estilo de Administrao Segundo McGregor
A Teoria Y baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e

necessitam de trabalhar.
Um argumento contra as teorias X e Y o fato de elas serem mutuamente

exclusivas.
165
166
Inteligncia Emocional
Formas de lidar com as diferenas inter-individuais no

trabalho
Para alm dos factores cognitivos, os aspectos afectivos afectam tambm
as atitudes em relao ao trabalho e os comportamentos a elas
associados.
As cognies dos indivduos so influenciadas pelas suas emoes: h uma
espcie de sabedoria instilada nas emoes.
Os comportamentos dos indivduos em situao de trabalho englobam,

necessariamente, estas duas vertentes.
167
Capacidade para conciliar emoes e razo:
usar as emoes para facilitar a razo
raciocinar inteligentemente acerca das emoes

Embora as pessoas tenham diferentes capacidades podem, de uma forma consciente, lidar
com as suas emoes e as de outras pessoas e ger-las de modo funcional, quer em termos
pessoais quer organizacionais.
Os gestores que esto atentos aos seus prprios sentimentos e aos sentimentos dos outros,
podem utilizar este conhecimento para melhorar o seu prprio desempenho e a interaco
168
com os outros.
Componentes da inteligncia emocional
1. Auto-conhecimento:
Estar aberto para sentir, desperto para reconhecer e consciente para controlar e utilizar as suas
prprias emoes a base para reconhecer as emoes dos outros e relacionarse com o
mundo em seu redor.
O Auto-conhecimento fornece as bases para todos os outros componentes da inteligncia
emocional.
Os gestores com um alto nvel de auto-conhecimento, aprendem a intuir os sentimentos
presentes em cada situao e a usar estas pistas para o esclarecimento dos problemas e a
tomada de decises.
169
2. Gesto das emoes:
No significa suprimir ou negar as suas emoes, mas entend-las e utiliz-las para lidar com as
situaes produtivamente.
Significa encontrar em cada situao o equilbrio emocional necessrio para poder pensar
claramente e executar as suas tarefas. Para isso necessrio:
Reconhecer os sentimentos presentes na situao

Pensar acerca do que eles significam e a que esto ligados
Pensar na forma como eles afectam a situao
Escolher como agir.
170
3. Auto-motivao:
Capacidade de se motivar a si prprio de forma a manter-se confiante e optimista apesar dos

obstculos, recuos, os mesmo falhas.
fundamental para alcanar objetivos a longo prazo, tanto na vida, como nos negcios.
171
4. Empatia:
Significa ser capaz de se colocar no lugar do outro e reconhecer o que ele est a sentir , atravs dos
seus sinais no verbais ( tom de voz, gestual, expresses faciais).
A empatia baseada na auto-confiana pois, estar atento s suas prprias emoes torna mais fcil
reconhecer as dos outros.
172

5. Competncias sociais:
Capacidade de estabelecer contacto com os outros, reagir s suas emoes e influenci-los.

Os gestores necessitam de competncias sociais para compreender as relaes interpessoais, lidar
com os desacordos, gerir conflitos e levar as pessoas a perseguir juntas um objetivo comum.
173
Manual de Gesto Integrada de Recursos

Humanos
2 Capitulo Comportamento
Humano nas Organizaes
175
Comportamento Humano nas Organizaes

Comportamento Organizacional:
o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e da forma
como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas.
176
Comportamento Humano nas Organizaes

Determinantes do Comportamento Organizacional:
Atitudes
Motivao
Conflitos
Liderana
Mudana
Valores
Comunicao
177
Comportamento Organizacional
Determinantes
Atitudes
So sistemas da organizao de experincias, vivncias, e
conhecimentos relacionados com determinado objeto alvo (grupo,
pessoa, objeto, acontecimento ou ideia) que condicionam os nossos
comportamentos em relao a esse mesmo objeto alvo.
178
Determinantes
Motivao
A motivao consiste num conjunto de energias, foras, tenses,
capazes de desencadear um comportamento. Trata-se de uma energia
intrnseca ao indivduo, que resulta da interaco existente entre as suas
necessidades e os objetos do meio que as satisfazem.
179
Determinantes
Conflitos
So situaes que se caracterizam por escassez de recursos e por um
sentimento de hostilidade. Ou seja, trata-se de uma situao em que
dois ou mais objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, so
mutuamente exclusivo, gerando atitudes de hostilidade.
180
Determinantes
Liderana
um processo reciproco de mobilizao por pessoas com certos motivos
e valores, de recursos econmicos, polticos ou outros, num contexto de
competncia e de conflito a fim de alcanar determinados objetivos, de
forma independente ou em parceria, tanto pelos lideres como pelos seus
seguidores.
181
Determinantes
Mudana
Passagem de um estado de relaes slidas, que necessita de um
determinado grau de energia para se manterem, para um novo estado,
para o qual necessria aplicar uma determinada quantidade de energia.
182
Determinantes
Valores
Conjunto de princpios gerais, orientaes fundamentais e crenas
colectivas que caracterizam a cultura da empresa/organizao,
contribuindo para a sua sustentabilidade, e do desenvolvimento do
ambiente externo que a envolve.
183
Determinantes
Comunicao
Estratgia que visa a construo de um universo simblico, atravs
da aproximao dos indivduos aos objetivos e princpios da
empresa/organizao, apropriando-se dos elementos constitutivos
desse universo(rituais, histrias, etc.) na construo e transmisso
da informao pelos canais formais (circulares, boletins, reunies,
etc.) numa permanente troca de informao com o ambiente.
184
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Assertividade
Comunicao
Gesto de Conflitos
Negociao
Liderana
185
Comportamento Assertivo:
O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que

envolve a expresso directa, pela pessoa, das suas necessidades ou
preferncias, emoes e opinies sem que, ao faz-lo, ela experincie
ansiedade indevida ou expressiva, e sem ser hostil para o interlocutor.
por outras palavras, aquele que permite defender os seus prprios
direitos sem violar os direitos dos outros

186
Manter relaes de confiana,
e no baseadas no calculismo.
No deixar que nos ponham

os ps em cima.
Ser verdadeiro, ser eu

prprio, sem dissimular
sentimentos.
Estar vontade na relao

face-a-face.
Ser assertivo
implica
Procurar compromissos
realistas e de comum acordo.
Gerir o ambiente circundante.
Por o jogo na mesa

negociar com objetivos
precisos
e claros.
Eduardo Pinho
- 2015
187
Pr em comum / entrar em relao com
Comunicar , pois, trocar ideias, sentimentos e experincias entre pessoas que conhecem o significado daquilo
que se faz;
Comunicar diferente de informar (informar um processo unilateral);
Comunicar um processo interactivo e pluridireccional.

188
Comunicao interpessoal como competncia social:
189
Comunicao eficaz:
A comunicao eficaz quando o significado atribudo pelo receptor a
uma mensagem coincide com o sentido que corresponde s intenes
de quem a emitiu.
190
O conflito nas organizaes:

Surge quando existem incompatibilidades ou desacordos acerca de
aspectos relevantes para a organizao, envolvendo indivduos ou

grupos. Os conflitos tendem a ocorrer quando:
exigido a um individuo ou um grupo que se envolva numa atividade incongruente com os seus
interesses ou necessidades.
A satisfao das preferncias de uma parte incompatvel com a satisfao das preferncias de outra
pessoa ou grupo.
191
Um individuo ou grupo deseja um recurso ambicionado por todos, mas cuja a escassez faz com que
no seja possvel satisfazer plenamente as necessidades de ningum.
As atitudes, valores, competncias e objetivos de uma parte so percebidos como excluindo as

atitudes, valores, competncias e objetivos de outrem.
Dois indivduos ou grupos revelam diferentes preferncias a respeito de atividades conjuntas.
Dois indivduos ou grupos so interdependentes no desempenho das suas atividades.
192
A resoluo do conflito implica:

Que o conflito seja um problema que urge resolver e no propriamente, uma batalha a
ganhar.
Que as partes envolvidas no conflito confrontem os pontos de vista e se disponibilizem para

resolver as suas diferenas.
A resoluo do conflito exige que as pessoas se coloquem frente a frente, sejam frontais e
comunguem da mesma necessidade de resolver o problema.
193
Para conseguirmos resolver um conflito temos que:
194
Tcnicas para ser eficaz na resoluo de divergncias:
1 - Escute at ao fim a ideia do seu interlocutor;
2 - Mostre-se interessado na sua mensagem;
3 - No interrompa;
4 - Faa perguntas para que o seu interlocutor clarifique o pensamento e os argumentos;
5 - Esteja atento s suas expresses faciais: no revele arrogncia, negativismo ou rejeio, face ao que
diz o interlocutor;
6 - Diga com frequncia eu compreendo;
7 - Fale de forma serena e calma;

8 - No imponha as suas ideias, mas proponha-as;
9 - Revele empatia e disponibilidade para chegar a uma soluo de consenso.
195
A negociao :
A melhor opo para a resoluo de conflitos!
Negociamos para conseguirmos algo, que s a
colaborao de, pelo menos, duas partes pode

permitir ou para resolver uma disputa entre elas.
196
197
um processo recproco de mobilizao por pessoas com certos

motivos e valores, de recursos econmicos, polticos ou outros,
num contexto de competncia e de conflito a fim de alcanar
determinados objetivos, de forma independente ou em parceria,
tanto pelos lideres como pelos seus seguidores.
198
Um lder inteligente:
Estimula nas pessoas o sentimento de pertena.
Encoraja o aprendizado e o crescimento contnuo das pessoas.
Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.
Cuida de sua equipa.
Inspira entusiasmo.
Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.
Respeita as diferenas individuais e as diversidades culturais.
199
Valoriza mltiplas perspectivas.
Mantm seu autocontrole, lidando adequadamente com seus sentimentos e com as das
outras pessoas.
Elogia e d feedback s pessoas.
200
Compromissos da Liderana:
Desafiar o status quo;
Inspirar uma viso compartilhada;
Permitir que os membros da sua equipa ajam;
Apontar o caminho;
Encorajar o corao;
201
Avaliao e
monitorizao de
resultados de trabalho
202
A gesto do desempenho organizacional

Conceber, implementar e desenvolver um sistema de avaliao e gesto de
desempenho dos colaboradores parece ser, nos dias que correm, algo elementar
para a gesto das organizaes. Porm, a criao de um sistema de avaliao e
gesto do desempenho individual, descontextualizado da estratgia global da
organizao, pode ser desastroso.
Tal situao pode no s conduzir a organizao num sentido completamente
diferente daquele que pretende seguir como o faz convencendo todos os que
esto a fazer o melhor possvel e, pior ainda, que esto a ter sucesso!
203
Sistema de avaliao de desempenho individual

Um sistema de avaliao e gesto de desempenho individual serve para
operacionalizar um inteno estratgica.
A operacionalizao desta inteno pode ser, por exemplo, aumentar o nmero
de segundas vendas a clientes j angariados ou aumentar o nmero de contactos
ps-venda. E desta forma teramos uma avaliao individual perfeitamente
concertada com a orientao estratgica e, no limite, com a avaliao
organizacional.
Tendo respondido pergunta para qu?, importa agora, responder pergunta
porqu?: porque hei-de eu, colaborador, empenhar-me mais ativamente para
o cumprimento dos objetivos?
204
Sistema de avaliao de desempenho individual

Um sistema deste tipo tem sempre, antes de saber como funciona, de ser
capaz de responder a duas perguntas:
Para que que quero avaliar e gerir (e em que direo) o desempenho dos meus
colaboradores
e
Que consequncias que o sistema ter?
205
Objetivos da avaliao de desempenho

Os objetivos da avaliao de desempenho agrupam-se em 4 grandes domnios:
1.
Cumprimento dos objetivos estratgicos da organizao, onde os objetivos

individuais decorrem diretamente das grandes metas organizacionais
Exemplos:
Aumento da perceo individual sobre a organizao
Estimular o commitment com a organizao
Levar o colaborador a partilhar mais intensamente, e a par disso, os sucessos e os
fracassos da organizao
206

2.
Potenciar a inovao e a promoo da adaptao mudana organizacional

Exemplos:
Identificar as oportunidades de desenvolvimento individual de competncias
Identificar as lacunas de competncias organizacionais
207

3.
Superao dos desempenhos mdios, para a alterao de comportamentos, na

senda da excelncia
Exemplo:
Identificar os desempenhos excecionais
Contribuir para os esquemas de recompensas
Promoo dos melhores
208

4.
Melhoria da comunicao interna

Exemplos:
Clarificar os objetivos organizacionais e as expetativas em relao aos indivduos
Promover a comunicao, centrada em factos, dos diversos nveis hierrquicos da
organizao
209
Os critrios
A avaliao de desempenho deve ser o menos subjetiva possvel. Os critrios de
avaliao devero, o mais possvel, cumprir determinadas condies:
Serem quantificveis
Serem previamente negociados os recursos para atingir objetivos
A quantificao dos objetivos verificveis tende a eliminar a subjetividade e,
consequentemente, a desconfiana de que esta prtica normalmente alvo. Assim, a
seleo de critrios deve ser cuidadosa e a mais ajustada possvel atividade, a fim de
facilitar o processo de avaliao. Critrios demasiado complexos e de observao difcil
no so recomendveis sob pena de no se conseguirem aferir ou obrigarem a um
esforo desnecessrio e oneroso para efeitos nem sempre muito teis.
210
Os critrios
Por outro lado, o avaliado dever conhecer e ter tido oportunidade de se
pronunciar acerca dos objetivos pelos quais vai ser avaliado. Estes devem ser
definidos em conjunto e objeto de um processo de negociao entre o avaliador
e o avaliado.
Outro aspeto importante, com os critrios de avaliao, prende-se com a
exequibilidade dos mesmos.
211
Os critrios
Os critrios devem ser ajustados atividade e os objetivos devem ser razoveis
e, por exemplo, considerarem os exerccios anteriores e/ou os recursos
disponveis para a atividade
Os critrios devem ser definidos por forma a garantir a possibilidade de alcanar
os objetivos e no devem depender de terceiros para o seu alcance. Isto , no
devem ser definidos objetivos, com base em critrios que podero no ser
disponibilizados, por exemplo, pela gesto.
212
Os critrios
Formas de definir os critrios de avaliao:
Centrada na descrio de funes abordagem centrada no desempenho funcional
Centrada em expetativas comportamentais pr-ativas abordagem de gesto de
desempenho por objetivos
* Estas abordagens podem coexistir num sistema de avaliao do desempenho
213
Pirmide de objetivos
100%
Objetivos da
organizao
0%
75%
Diretores
25%
Chefias intermdias
50%
25%
Chefias diretas
75%
0%
Restantes trabalhadores
100%
50%
Desempenho Funcional
Gesto do desempenho por objetivos
Os critrios
214
Os avaliadores
A escolha da fonte de avaliao depende dos objetivos a que se pretende chegar
e sobretudo, em funo dos resultados que permite obter, a melhor relao
entre os custos associados, os recursos afetos e o tempo disponvel.
Fontes de avaliao:
Avaliao pela chefia direta
A avaliao de desempenho da responsabilidade da chefia direta, mas pode ser
complementada atravs da interveno do rgo de recursos humanos.
A chefia o indivduo que possui as melhores condies para acompanhar e verificar o
desempenho de cada colaborador. Contudo, a chefia ter dificuldade em projetar,
manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao de desempenho, precisando ser
assessorado pelo rgo de recursos humanos.
215
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Autoavaliao
A avaliao de desempenho realizada pelo prprio avaliado surgiu conceptualmente com
McGregor. Este autor considera que este tipo de avaliao pode ter vrias vantagens em
relao s prticas tradicionais:
Permite um auto exame para melhor definir quer os pontos fracos quer os seus pontos fortes,
pelo que se torna num colaborador ativo
Possibilita um fim construtivo precisamente porque incide sobretudo sobre o futuro e no
sobre o passado
Como a avaliao incide sobre o desempenho ou aes relativas aos objetivos, h uma
diminuio da tendncia para apreciar a personalidade individual
E tem uma grande legitimidade na medida em que so os avaliados que melhor podem avaliar
o seu desempenho face funo exercida
216
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Autoavaliao
De igual forma, Meyers salienta que a auto avaliao benfica pois altera o papel da
chefia neste processo (de juiz a conselheiro), aumenta a probabilidade de
desenvolvimento de planos de ao e objetivos que resultam do acordo entre avaliado e
chefe e satisfaz ambas as partes no processo de avaliao
Desvantagens:
A avaliao pode ser inflacionada
Pode surgir sem o acordo da chefia
217
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Avaliao pelos colegas
A avaliao de desempenho pode ser feita pelos colegas que trabalham diretamente com
o avaliado (da mesma rea e do mesmo nvel hierrquico).
Existem grandes vantagens neste procedimento, uma vez que, sendo os colegas que mais
interagem com o avaliado, sero estes elementos que podem preferencialmente
observar a interao do avaliado com os colegas, com o chefe e com os seus
subordinados
Desvantagens:
Influncia (positiva ou negativa) que as relaes pessoais podem ter nas avaliaes
218
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Avaliao pelos subordinados
Raras so as organizaes que recorrem a este tipo de avaliao
Esta avaliao pode retirar poder s chefias
Os subordinados podem distorcer as avaliaes por receio de represlias
219
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Avaliao por mltiplas fontes: a avaliao de 360
Um colaborador avaliado pelo crculo de pessoas que afetam e so afetados pelo seu
desempenho na organizao. Isto , pelos superiores hierrquicos, o prprio, colegas,
subordinados, clientes e fornecedores. Este tipo de avaliao tem como vantagem a
possibilidade de o avaliado poder receber feedback sobre o seu desempenho, tendo em
considerao diversas perspetivas, o que lhe pode permitir melhorar o seu desempenho.
No entanto, e em face de estarmos a lidar com um procedimento muito ambicioso e
complexo, pode haver constrangimentos do contexto organizacional em que este sistema
implementado. Mais precisamente, se tentarmos implementar este tipo de avaliao
numa organizao que utiliza um estilo de gesto tradicional. Baseado na desconfiana,
na centralizao das decises, numa fraca abertura da comunicao existe o risco de
no se explorarem as potencialidades deste sistema.
220
Periodicidade
Avaliao informal
A avaliao realizada a qualquer momento, sem recurso a critrios nem mtodos
de avaliao.
Muitas PME mantm voluntariamente uma avaliao informal devido aos custos e
problemas administrativos que a avaliao formal pode acarretar.
A eficcia e eficincia desta opo diminui, visto que aumentam os efetivos da
organizao e a complexidade do negcio.
221
Periodicidade
Avaliao formal
Tem normalmente carter anual para os nveis superiores da organizao
habitualmente realizada no decurso de uma entrevista
A escolha do momento de avaliao depende das preocupaes que prevaleceram
na altura da conceo do programa de avaliao, bem como do mtodo de avaliao
e do contexto da organizao
222
Mtodos de avaliao do desempenho

A avaliao de desempenho pode ser realizada recorrendo a vrios mtodos que
podem variar de empresa para empresa, e mesmo dentro de uma mesma
empresa. relativamente comum existirem diferentes mtodos dentro de uma
empresa, dependendo do departamento e do nvel hierrquico dos
colaboradores.
223
Mtodos tradicionais de avaliao de desempenho
Mtodos da Mtodos da Mtodo de Mtodo dos Mtodo de

Escala
escolha
pesquisa de incidentes comparao
Grfica
forada
campo
crticos
aos pares
Mtodo de
frases
descritivas
Mtodo de
auto
avaliao
Mtodo de
avaliao
por
resultados
Mtodo de
avaliao
por
objetivos
Mtodos
mistos
224

Mtodos contemporneos de avaliao de desempenho
A avaliao de desempenho deixa de olhar exclusivamente para as funes e tarefas
desempenhadas pelos colaboradores, passando a centrar a sua ateno nas pessoas
Mtodo de avaliao por competncias
O colaborador sabe ou pode aprender a identificar as suas prprias competncias,
necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas.
Assim, o colaborador a pessoa mais capaz de determinar o que melhor para si.
O papel das chefias e dos gestores de Recursos Humanos passa a ser o de ajudar o
colaborador a relacionar o seu desempenho com as necessidades e a realidade da
organizao
225
(repertrios de
comportamentos que algumas
pessoas e/ou organizaes
dominam, o que as faz destacar
de outras em contextos
especficos)
COMPETNCIAS
Competncias conceptuais
(conhecimento e domnio de conceitos e teorias que se referem s
tcnicas utilizadas)
Competncias tcnicas
(domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea
de trabalho)
Competncias comportamentais
(representam as atitudes e valores pessoais e permitem que as pessoas
comuniquem e interajam de forma eficaz)
226

Vantagens:
Consiste num meio de identificar as potencialidades dos colaboradores

Ajuda a melhorar o desempenho da equipa
Ajuda a melhorar a qualidade das relaes entre os colaboradores
Estimula os colaboradores a assumir a responsabilidade pela excelncia dos
resultados pessoais e da organizao
227
Erros comuns na avaliao do desempenho

A aplicao de um ou vrios dos mtodos apresentados e, em especial, os
mtodos tradicionais podem apresentar um conjunto de erros de avaliao que
podem comprometer os efeitos que se pretende com a avaliao de
desempenho
necessrio ter conscincia das distores que involuntariamente se podem
fazer ao avaliar pessoas, pois este um dos passo mais importantes para reduzir
a subjetividade na avaliao
228

Efeito de Halo/Horn tendncia para alargar, a todo o desempenho, aspetos
positivos ou negativos desse desempenho. Assim, quando o avaliador tem uma
opinio favorvel acerca de uma caracterstica do colaborador, tem tendncia a
considera-lo bom em todos os fatores (efeito de Halo) e, se tem uma opinio
desfavorvel relativamente a um comportamento de um colaborador, tem
tendncia a consider-lo negativamente em todos os fatores (efeito de Horn)
Tendncia Central tendncia para atribuir a nota mdia. O avaliador adota,

normalmente, duas posies: evita classificaes baixas com receio de prejudicar
os seus colaboradores ou evita classificaes elevadas receando comprometer-se
futuramente
229

Efeito de recenticidade tendncia para dar relevo a situaes recentes que marcaram
a vida profissional do colaborador. O avaliador tende a lembrar preferencialmente as
situaes que aconteceram recentemente, acabando estas por ter um efeito
desproporcional na avaliao
Erro constante (complacncia/rigor excessivo) os avaliadores condescendentes
estabelecem padres de avaliao baixos, e os avaliadores muito exigentes, padres de
desempenho elevados difceis de atingir
Erro de primeira impresso a primeira impresso que o avaliador forma do avaliado

tem tendncia a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real. Assim, se o avaliador
formou, por exemplo, uma primeira ideia de que um colaborador pouco responsvel,
essa impresso permanecer, mesmo que o colaborador tenha conseguido tornar-se
substancialmente responsvel
230

Erro de semelhana (projeo pessoal ou auto identificao) propenso a
avaliar o colaborador semelhana de si prprio. Assim, o avaliador julga mais
favoravelmente os colaboradores que se identificam consigo (Ex. do mesmo meio
social, frequncia da mesma universidade, caractersticas de personalidade
semelhantes)
Erro de fadiga/rotina propenso a no prestar muita ateno ao processo de
avaliao, quando se tem de avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta
situao pode distorcer consideravelmente a avaliao.
Incompreenso do significado dos fatores por incompreenso ou distoro do
sentido do fator, realizar uma apreciao errada das qualidades do colaborador
231
Feedback sobre o desempenho

As entrevistas de avaliao de desempenho so, na larga maioria dos casos , a tcnica de
feedback mais utilizada. At porque satisfaz um conjunto vasto de objetivos (por
exemplo, a estimulao da comunicao, o reforo positivo do desempenho e o
alinhamento de perspetivas).
Exemplo de guio para uma entrevista de avaliao de desempenho no-estruturado:
Aspetos positivos da performance do avaliado

Aspetos menos positivos / a melhorar na performance
Relao entre objetivos estabelecidos e objetivos alcanados
Viso global do desempenho do colaborador
Sugestes de melhoria
Negociao dos recursos necessrios para atingir os objetivos
Pontos de vista do avaliador e do avaliado (anlise de semelhanas)
232
Avaliao de desempenho face gesto de recursos

humanos
A avaliao do desempenho, acaba por ser o motor de desenvolvimento de todas
as outras prticas de Gesto de Recursos Humanos.
Recrutamento e
seleo
Recrutamento e
seleo
Anlise funcional
Sistema de
recompensas
Avaliao de
desempenho
Desenvolvimento
de carreiras
Desenvolvimento
de carreiras
Gesto de
competncias
Gesto de
competncias
233

humanos
O sistema de avaliao de desempenho poder receber contributos de algumas
prticas (inputs):
Recrutamento e seleo a avaliao efetuada, aquando da seleo do colaborador,
poder auxiliar na aferio dos critrios de avaliao
Anlise e descrio de funes a avaliao de desempenho tem como base uma
anlise funcional, pois, teoricamente, no possvel encetar uma avaliao sem ter
em considerao a caracterizao da funo ocupada pelo avaliado
Gesto de competncias a formao recebida pelo colaborador pode trazer
informao importante para o processo de avaliao
Desenvolvimento de carreiras definido um plano de carreiras, a avaliao de
desempenho pode constituir um passo no sentido da progresso profissional
234

humanos
Por sua vez, o sistema de avaliao de desempenho poder dar contributos a vrios
nveis (outputs):
Recrutamento e seleo Serve para validar os mtodos de seleo usados pela empresa
porque, se forem recrutados indivduos cujo desempenho seja avaliado como inferior ao
esperado, pode pensar-se que as metodologias utilizadas carecem de ser melhoradas
Sistema de recompensas gerir as recompensas de acordo com as performances,
permitindo que o colaborador progrida na escala salarial em que est colocado, em
funo da avaliao que foi efetuada. Para alm disso, a avaliao pode premiar ou no
os colaboradores
Desenvolvimento de carreiras identificar o potencial dos candidatos para a posterior
construo de planos de carreira e de sucesses
Gesto de competncias diagnosticar as necessidades de formao para uma melhoria
do desempenho do colaborador
235

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