DIAGNSTICO ESTRATGICO: ANLISE DOS AMBIENTES INTERNO E

EXTERNO DE UMA AGROINDSTRIA GOIANA

CHRISTIAN DREES; ELIANE MOREIRA DE S SOUZA; ODILON JOS DE
OLIVEIRA NETO; REGINALDO SANTANA FIGUEIREDO;
UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIS
GOIANIA - GO - BRASIL
cdrees@uol.com.br
APRESENTAO ORAL
Economia e Gesto do Agronegcio

DIAGNSTICO ESTRATGICO: ANLISE DOS AMBIENTES

INTERNO E EXTERNO DE UMA AGROINDSTRIA GOIANA
Grupo de Pesquisa 2: Economia e Gesto do Agronegcio
RESUMO
O objetivo deste estudo foi prospectar cenrios para a unidade em estudo; e desenvolver
um diagnstico estratgico do processo de produo de leos vegetais da organizao
em estudo. Quanto metodologia, trata-se de uma pesquisa-ao, cujos dados foram
obtidos por fontes primrias e secundrias. Para retratar a anlise do ambiente interno e
possibilitar acompanhamento das mudanas, pela proposta de Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel e anlise de outras ferramentas utilizadas pela unidade, entre elas, o modelo
SWOT, a aplicao de um questionrio, alm da observao direta do autor. As
principais concluses obtidas foram: referente a prospeco de cenrios, a unidade leva
em considerao anlises tecnolgicas, econmica e sociocultural. Quanto anlise da
indstria ambiente externo por meio das cinco foras de Porter as principais
barreiras de entrada esto atreladas a trs grandes pontos: originao do caroo de
algodo, altos investimentos iniciais, e conhecimento tcnico e mercadolgico do
negcio. Quando apurado o poder de barganha dos compradores, para a unidade h um
poder moderado e uma forma de neutraliz-lo a melhoria da qualidade dos produtos
para prospeco de novos mercados externos. J o poder de barganha dos fornecedores
pode ser neutralizado por meio da integrao vertical, como atualmente realizada,
tendo em vista que cerca de 40% do caroo de algodo advm das propriedades rurais
do prprio grupo. J na anlise do ambiente interno destacam-se alguns pontos
desfavorveis. No grupo de marketing, o nmero de linhas de produto e os programas
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promocionais apresentaram uma avaliao inferior s demais. No grupo de operaes, o

controle de estoques foi o que apresentou a avaliao mais baixa, e no grupo de recursos
humanos a menor avaliao est voltada para a rotatividade dos funcionrios, o que
converge com os ndices de turnover.
Palavras-chaves: Gesto estratgica, Cenrios, Ambiente interno, Ambiente externo.
ABSTRACT
The objective of this study was to prospect sceneries for the unit in study; and to
develop a strategic diagnosis of the process of production of vegetable oils of the
organization in study. As for the methodology, it is treated of a research-action, whose
data were obtained by primary and secondary sources. To portray the analysis of the
internal atmosphere and to make possible attendance of the changes, it opted for the
proposal of Mintzberg, Ahlstrand and Lampel and analysis of other tools used by the
unit, among them, the model SWOT, the application of a questionnaire, besides the
author's direct observation. The main obtained conclusions were: regarding search of
sceneries, the unit takes in consideration analyses technological, economical and
cultural partner. As for the analysis of the industry - external atmosphere through the
five forces of Porter - the main entrance barriers are harnessed to three great points:
origination of the cotton seed, high initial investments, and technical knowledge and
market of the business. When select the power of the buyers' bargain, for the unit there
are a moderated power and a form of neutralizing it is the improvement of the quality of
the products for search of new external markets. Already the power of bargain of the
suppliers can be neutralized through the vertical integration, as now it is accomplished,
tends in view that about 40% of the cotton seed occurs of the rural properties of the own
group. Already in the analysis of the internal atmosphere, they stand out some
unfavorable points. In the marketing group, the number of product lines and the
programs promotions they presented an inferior evaluation to the others. In the group of
operations, the control of stocks was what presented the lowest evaluation, and in the
group of human resources to smallest evaluation is gone back to the employees'
rotation, what converges with the turnover indexes.
Word-key: Administration
atmosphere.

strategy,

sceneries,

internal

atmosphere,

external

1. INTRODUO
O grande destaque do agronegcio na economia local e global tem mostrado que
as empresas precisam pensar cada vez mais sistemicamente, devido ao cenrio de
grande competitividade em que esto inseridas. Se na dcada de 90, por exemplo, as
empresas j buscaram adotar a qualidade como padro de desempenho, critrio que
ainda muito usado para avaliar a gesto dos processos organizacionais, hoje a busca da
vantagem competitiva sustentvel tem mais relao com a gesto das estratgias
baseadas no conhecimento (que exploram os ativos intangveis da organizao, tais
como aprendizagem, clientes, motivao) do que investimentos em ativos tangveis
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como recursos fsico e capital. Mesmo organizaes que possuem apenas o referencial
da qualidade como estratgia, encontram dificuldades para sustentar seu desempenho.
Outro ponto que merece ser mencionado a tendncia das organizaes operarem por
meio de unidades de negcio ou equipes descentralizadas, permitindo uma maior
aproximao dos seus clientes.
Observa-se que novos conceitos e tendncias vo fazendo parte do cotidiano de
trabalhadores, gerentes e executivos das organizaes, impostos pela necessidade de
adaptao ou reao s vrias mudanas que ocorrem rapidamente em todos os
ambientes (local, nacional e internacional), Neste ambiente dinmico, um dos desafios
que se apresenta a converso da estratgia em um processo contnuo, a ser executado
no apenas pela alta administrao, mas por todos na organizao.
2. GESTO ESTRATGICA
Batalha (2003) comenta que a competitividade passa a ser sustentvel quando
gerada no mbito sistmico, de tal forma que haja igualdade na competio do seu
conjunto. E este o novo desafio das empresas que precisam adaptar sua estrutura
organizacional e funcional dentro da nova realidade, tendo em vista as deficincias
mostradas em ferramentas gerenciais para aumentar o nvel de coordenao e eficincia
da cadeia.
Borras e Toledo (2005) comentam que, de modo geral, o fato de cada segmento
tradicionalmente administrar seu negcio de maneira individualizada mostra-se
prejudicial competitividade da cadeia, o que faz da integrao e colaborao entre os
segmentos
um
fator
primordial
para
o
sucesso.
Diante do contexto mencionado acima, neste tpico, primeiramente sero
abordados alguns conceitos iniciais de estratgia, passando para a administrao
estratgica, etapa esta que se subdivide na delimitao do negcio, seus propsitos,
prospeco de cenrios e anlise do ambiente.
2.1 Conceito de estratgia
Para Camargos e Dias (2003), no existe um conceito nico, definitivo de
estratgia. O vocbulo teve vrios significados, diferentes em sua amplitude e
complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Administrao Estratgica. O
conceito de estratgia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na rea da
Administrao, podendo significar desde um curso de ao formulado de maneira
precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, at toda a alma, a personalidade e a
razo existencial de uma organizao. Trata-se de um conceito de grande emprego
acadmico e empresarial, dotado de uma amplitude e diversificao, que em alguns
aspectos complementar e em outros divergentes.
O estudo de estratgias empresariais est fundamentado historicamente nos
conceitos militares sobre como vencer os inimigos, buscando-se trs alvos: avaliar as
foras do inimigo, avaliar os recursos do inimigo e disposio para lutar. Aps a 2
Guerra Mundial, essas definies foram incorporadas aos mtodos de gesto. Nesta
rea, o conceito amplia-se para concretizar uma situao futura desejada, tanto em
relao s oportunidades como em relao aos recursos que a organizao dispe
(FERNANDES e BERTON, 2005).
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2.2 Administrao estratgica

Para Fernandes e Berton (2005), a administrao estratgica o processo de
planejar, executar e controlar, conduzindo a organizao por meio de uma estratgia
ampla, abrangendo as reas de marketing, operaes, recursos humanos e finanas.
Cronologicamente, a administrao estratgica evoluiu do planejamento
financeiro, materializado no oramento, para o planejamento de longo prazo, passando
desse para o planejamento estratgico. Este ltimo foi incorporado pela Administrao
Estratgica, que uniu, em um mesmo processo, planejamento e administrao,
adicionando-lhes a preocupao com sua implementao e com o planejamento de
potencialidades (CAMARGOS e DIAS, 2003).
Segundo Tavares (2005), o processo de gesto estratgica inicia-se efetivamente
a partir da delimitao do negcio, formulao da misso, da viso e do inventrio das
competncias distintivas da organizao.
2.2.1 Delimitao do Negcio
Para Tavares (2005), a delimitao do negcio corresponde linha mestra que a
direo adota para orientar a ao organizacional e torn-la contnua e efetiva na
interao com o ambiente, considerando basicamente duas dimenses: os desejos ou
necessidades que ela pretende satisfazer e a disponibilizao de competncias e
habilidades para satisfaz-los.
O mesmo autor ainda acrescenta ao mencionar quatro dimenses que podem
auxiliar no desenvolvimento e estabelecimento de competncias para melhor explorar as
decises quanto definio do negcio.
a) Dimenso produto / mercado, b) Dimenso geogrfica, c) Dimenso vertical, d)
Extenso de negcios relacionados.
2.3 Propsito organizacional
O propsito organizacional formado pela viso, misso, valores e princpios,
os quais sero abordados a seguir.
a) Viso
Tavares (2005) recomenda que aps a definio do negcio, o passo seguinte
seja saber como a organizao pretende ser vista e reconhecida, atravs de uma viso do
futuro. A viso uma projeo do lugar ou espao esperado que a organizao venha
ocupar no futuro e, a partir da articulao das aspiraes de seus componentes no
presente, imaginar o tipo de projeto necessrio para alcan-lo.
Costa (2005) ressalta que a viso precisa ser um modelo mental claro, ou seja,
que a situao desejvel seja plenamente possvel de ser realizada no futuro e no uma
idia utpica.
b) Misso
Misso, de forma objetiva, a razo de a empresa existir (BETHLEM, 2004;
COSTA, 2005; WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000; TAVARES, 2005).
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Tavares (2005) estabelece algumas diretrizes que as empresas podem utilizar

para estabelecimento da sua misso, dentre elas:
a) viabilizar a criao de novas demandas, o ingresso em novos mercados e o
desenvolvimento de novos produtos;
b) resultar do monitoramento contnuo das possibilidades tecnolgicas, de mudanas de
hbitos e de estilo de vida do consumidor, mudanas na economia e na estrutura do
setor.
c) levar em considerao, dentro de uma perspectiva externa, a capacidade da empresa
em estabelecer alianas, parcerias e redes, no sentido de viabilizar o seu cumprimento;
d) considerar os stakeholders (clientes, acionistas, fornecedores, entre outros).
c) Valores
Para Tavares (2005), valores consistem em tornar explcitas as crenas nas quais
a organizao ir apoiar-se e nas quais possa pautar suas aes, em face das situaes
presentes e futuras relacionadas implementao do processo de gesto estratgica e a
sua prpria vida. So atributos realmente importantes para a organizao, virtudes que
precisam ser preservadas, meritizadas e incentivadas (COSTA, 2005).
d) Princpios
Segundo Costa (2005) os princpios so aqueles pontos que a organizao no
est disposta a mudar, ou so respeitados integralmente ou esto sendo violados, como
por exemplo, honestidade, lisura nos negcios, fidelidade a compromissos assumidos,
entre outros; eles precisam ser respeitados, mesmo que ao fazer isso a organizao tenha
que incorrer em perdas.
2.4 Prospeco de cenrios
Devido ao fato do futuro ser imprevisvel, entre desistir de prever o que vai
acontecer e conseguir se aproximar intelectualmente dos acontecimentos futuros, as
organizaes tm escolhido a segunda opo (BETHLEM, 2004). O autor acrescenta
que a criao de cenrios uma tcnica cada vez mais utilizada, porque busca prever
combinaes de variveis de diversas naturezas e origens (econmicas, sociais,
polticas, mercadolgicas, entre outras), buscando uma forma melhor para lidar com
incertezas e ignorncia parcial em que as decises sero tomadas.
Para Tavares (2005), cenrio consiste em um processo sistematizado para
identificar, classificar e avaliar as variveis ambientais e analisar como afetam ou
podero afetar, positiva ou negativamente, o desempenho da organizao,
transformando-se em oportunidades e ameaas, por meio do desenvolvimento de
modelos hipotticos de possveis ambientes futuros.
O processo de prospeco de cenrios precisa levar em considerao variveis
que afetam o ambiente. Serra, Torres e Torres (2004) denominam essas variveis de
foras motrizes e as classificam da seguinte forma: dinmica social, fatores econmicos,
fatores polticos e fatores tecnolgicos. Tavares (2005) acrescenta as variveis
demogrficas, poltica interna, poltica externa, legal, culturais e naturais. Na figura 1
possvel identificar alguns dos indicadores e respectivos exemplos para cada uma das
foras motrizes.
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VARIVEIS OU FORAS MOTRIZES

Econmicas
Demogrficas
Sociais
Poltica interna
Poltica econmica

EXEMPLOS DE INDICADORES
- baixo crescimento;
- concentrao da renda.
- esperana de vida;
- crescimento demogrfico.
- maior nvel de informao e do conhecimento;
- qualidade de vida.
- transparncia das aes polticas;
- presso e participao dos grupos de interesse.
- carga fiscal e tributria;
- resultados da balana comercial.

Poltica externa

- integrao dos blocos continentais;

- crescimento das exportaes.
Legal
- Cdigo de Defesa do Consumidor;
- legislao tributria e fiscal.
Culturais
- racionalizao dos gastos domsticos;
- preocupao com a sade, a natureza e a ecologia.
Tecnologias
- informatizao da sociedade;
- transmisso e recepo de informaes.
Naturais
- variaes climticas;
- poluio.
Figura 1 Variveis e indicadores para elaborao de cenrios
Fonte: Adaptado de Tavares (2005)

2.5 Anlise do ambiente

Morgan (1996) corrobora dizendo que, o enfoque principal sistmico define que
as organizaes bem como os organismos esto abertos ao seu meio ambiente e devem
atingir as relaes apropriadas caso queiram sobreviver. Para o autor, ambiente e
sistemas devem ser compreendidos como estado de interao e dependncia mtua.
Segundo Serra, Torres e Torres (2004), sistemas abertos so os sistemas que
apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas,
trocando matria e energia regularmente para poderem se adaptar e reajustar s
condies do meio. O sistema aberto tambm pode ser compreendido como um
conjunto de partes em constante interao constituindo um todo sinrgico, orientado
para determinados propsitos e em permanente relao de interdependncia com o
ambiente externo. Stoner e Freeman (1999) complementam ao mencionarem que a
troca de recursos com este ambiente externo que faz com que as organizaes no sejam
auto-suficientes nem independentes.
Assim, a capacidade das empresas de atingir suas metas depende do processo de
planejamento e monitorao para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes
como futuros, que possam influenci-las. O propsito da anlise de ambiente avaliar
de que modo a administrao pode reagir adequadamente e aumentar o sucesso
organizacional (PETER e CERTO, 1993), esquematizando os segmentos ou
componentes do ambiente a fim de permitir seu estudo sistemtico (MAXIMIANO,
1997).
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2.5.1 Anlise do ambiente externo

Para Porter (1999), a essncia da formulao de uma estratgia competitiva
relacionar uma organizao ao seu ambiente. Embora o ambiente relevante seja muito
amplo, abrangendo tanto foras sociais como econmicas, o aspecto principal do meio
ambiente da empresa a indstria ou as indstrias em que ela compete. A estrutura
industrial tem uma forte influncia na determinao das regras competitivas do jogo,
assim como das estratgias potencialmente disponveis para a empresa. Foras externas
indstria so significativas principalmente em sentido relativo, uma vez que as foras
externas em geral afetam todas as empresas na indstria; o ponto bsico encontra-se nas
diferentes habilidades das empresas em lidar com elas.
O autor aponta ainda que a intensidade da concorrncia em uma indstria no
uma questo de coincidncia ou de m sorte. Ao contrrio, a concorrncia em uma
indstria tem razes em sua estrutura econmica bsica e vai alm do comportamento
dos atuais concorrentes. O grau da concorrncia em uma indstria depende de cinco
foras competitivas bsicas que so apresentadas na figura 2.
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaa de novos
entrantes

CONCORRENTES
NA INDSTRIA
Poder de negociao
dos fornecedores

Poder de negociao
dos compradores

FORNECEDORES

COMPRADORES
Rivalidade entre
as Empresas
Existentes
Ameaa de produtos ou
Servios Substitutos

SUBSTITUTOS

Figura 2 Foras que dirigem a concorrncia na indstria

Fonte: Porter (1999)

2.5.2 Anlise do ambiente interno

Wright, Kroll e Parnell (2000) salientam que esse passo do processo estratgico
a anlise do ambiente interno exige que a administrao determine a orientao que
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a empresa deve tomar dentro do seu ambiente externo. Bethlem (2004) menciona que
essa anlise da empresa como um todo seve para determinar a estratgia compatvel
com os recursos de que dispe, servindo para: quantificar os hiatos existentes entre a
disponibilidade atual de certos recursos que deveria ter, base para o plano de obteno
desses recursos e escalas de prioridade, e base para constantes revises da estratgia
escolhida.
Para Tavares (2005), a anlise do ambiente interno o instrumento que propicia
a organizao conhecer suas competncias e habilidades atuais e potenciais para dar
direo e significado ao cumprimento da sua misso e viso.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) salientam que, ainda que seja possvel
encontrar diversos critrios para se classificar e avaliar o conjunto dos componentes
internos de uma empresa, h um ncleo comum que no varia. O que efetivamente pode
ser diferente o nvel de sistematizao, rigor, detalhes e sofisticao em geral, que
uma proposta pode ter em relao outra. O modelo utilizado pelos autores considera a
mais comum das anlises das potencialidades e fraquezas da organizao, feita a partir
das suas reas funcionais (marketing, finanas, recursos humanos e produo) ou dos
principais recursos que permitem a atuao da empresa composto de funes adicionais
como time gerencial, pesquisa e desenvolvimento e sistemas de informaes gerenciais
conforme sugerido pelos autores acima.
Nestas condies, partindo-se da hiptese de que o time gerencial realmente
esteja empenhado em pensar estrategicamente, aconselhvel que, para cada item
descrito em cada um dos grupos de variveis abordados nas anlises interna e externa,
os membros da organizao que participam do processo decisrio faam o julgamento
no sentido de dizer o quanto cada item favorvel ou desfavorvel empresa. Estes
julgamentos podem ser realizados por meio de uma escala de cinco pontos, como na
figura 3 (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000).

Item

Muito
Desfavorvel
1

Qualidade do produto
Nmero de linhas de produto
Diferenciao de mercado
X
Participao de mercado
Canais de distribuio
Programas promocionais
X
Servio ao Cliente
Pesquisa de Marketing
X
Propaganda
Fora de venda
Figura 3 Anlise interna do grupo marketing
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

Desfavorvel
2

Neutro
3

Favorvel
4

Muito
Favorvel
5

X
X
X
X
X
X
X

2.6 Aplicao do modelo SWOT

Para Peter e Certo (1993), depois de concluda as anlises internas e externas,
uma das etapas mais importantes do processo decisrio racional so o cruzamento das
tendncias ambientais com as condies internas da empresa. Avaliar se um ponto
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interno considerado fraco, relativamente a uma tendncia ambiental considera como

ameaa, trar conseqncias negativas de difcil superao, ou, se os pontos fortes
permitiro explorar as provveis oportunidades, so exemplos das avaliaes que devem
ser realizadas nesta etapa. Os autores ainda acrescentam que o chamado modelo SWOT
(Strenghts = Foras, Weakness = Fraquezas, Opportunities = Oportunidades, Threats =
Ameaas), uma das mais difundidas formas de proceder estes cruzamentos. Sua lgica
bastante simples, consiste em listar os principais pontos fracos e fortes (obtidos a
partir do julgamento da anlise interna) e as principais ameaas e oportunidades
(obtidos a partir do julgamento da anlise externa) e cruzar as listas em uma tabela de
dupla entrada, respondendo, para cada cruzamento, se intensidade de correlao pode se
esperar em cada ponto; o modelo de anlise SWOT simplesmente pode ser entendido
como o exame cruzado das foras internas e das fraquezas de uma organizao, bem
como de seu ambiente, identificando oportunidades e ameaas.

3. METODOLOGIA
A pesquisa trata-se de uma pesquisa-ao, inserida na dimenso das
agroindstrias, especificamente, de leos vegetais. O estudo permitiu uma investigao
holstica para reter as caractersticas significativas dos eventos organizacionais,
possibilitando a realizao de levantamento situacional e diagnstico estratgico.
Os dados foram coletados em fontes primrias e secundrias, entre os meses de
novembro de 2006 e setembro de 2007, atravs de entrevistas com o gerente de
planejamento da unidade, funcionrios em nvel de superviso e gerncia, consultas a
documentos internos da empresa, entre eles, o planejamento estratgico da unidade,
alm da observao no participante.
4. CARACTERIZAO DA ORGANIZAO EM ESTUDO
O grupo pesquisado, ao longo de 79 anos na regio de Ituverava, estado de So
Paulo, atravessou trs geraes dedicando-se a agricultura, com o cultivo de soja,
algodo, milho, expandindo suas reas de atuao para os estados de Gois, Mato
Grosso e Bahia, e tornando-se um dos maiores produtores de algodo do pas.
A organizao est integrada no desenvolvimento e crescimento da agricultura
no Brasil, fazendo parte de um processo de constante crescimento mediante
investimentos em mquinas e equipamentos agrcolas, inovao tecnolgica, utilizando
modernos processos de operao e utilizao dos recursos desde o plantio, colheita,
beneficiamento, produo, armazenagem, comercializao e logstica, buscando garantir
e agregar aos seus clientes o comprometimento com a qualidade, pontualidade,
segurana e competitividade. O Grupo est dividido nas seguintes unidades de negcio:
Agrcola, Txtil, leo e Servios.
A pesquisa est focada na unidade leo, inaugurada em 1987 em Itumbiara, no
estado de Gois. A indstria de leos vegetais do grupo tem capacidade de
processamento de 130 mil toneladas de caroo de algodo por ano. A localizao
geogrfica privilegiada lhe confere competitividade na originao de sua matria-prima,
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o caroo de algodo, e a colocao de seus produtos industrializados no mercado,

juntamente com a produo prpria de boa parte de sua necessidade de matria prima.
A unidade possui 200 funcionrios, um faturamento aproximado de R$ 60
milhes por ano, representando em torno de 25% do faturamento total do grupo. A
Fbrica de leos uma das maiores no mercado brasileiro, produzindo leo semirefinado de algodo, farelo, linter, borra de leo de algodo e casca de caroo de
algodo, que so comercializados no mercado interno e externo. Os trs principais
produtos leo vegetal (voltado para indstrias de gorduras vegetais, biodiesel, entre
outros), linter (utilizado em mercados de celulose, qumico, entre outros) e farelo
(ingrediente para rao animal) contemplam uma participao no mercado nacional
de, respectivamente, 40%, 30% e 30%.
Os seus propsitos organizacionais so:
a) Misso
Satisfazer os mercados txtil e alimentcio com produtos e servios de alta qualidade,
advindos da agroindstria do algodo, buscando permanentemente a satisfao de
clientes, acionistas, colaboradores e fornecedores em harmonia com a comunidade e o
meio ambiente.
b) Viso unidade Itumbiara (diviso de alimentos)
Ser o melhor provedor de leo vegetal, protena e linter de algodo para o mercado.
c) Valores
- Valorizao do indivduo; - tica, lealdade e cidadania; - Qualidade e produtividade;
- Satisfao e respeito aos clientes, fornecedores e colaboradores; - Pioneirismo; Trabalho em equipe; - Respeito ao meio ambiente.
d) Princpios / Filosofia
- Valorizao do homem, qualidade e produtividade.
5. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS
Esta pesquisa contempla a anlise do contexto situacional e diagnstico da
organizao em estudo, apresentados a seguir.
5.1 Diagnstico estratgico da organizao
Neste item ser abordada primeiramente a prospeco de cenrios baseando-se
no item 2.4 da fundamentao terica, seguido das anlises de ambiente interno e
externo (itens 2.5.1 e 2.5.2 da fundamentao terica).
5.1.1 Cenrios analisados com foco na unidade de Itumbiara
A prospeco de cenrios foi realizada para 3 anos com foco nas variveis
tecnolgicas, econmicas e socioculturais discorridas a seguir.
a) Mdulo de anlise Tecnolgico
Atravs da parceria com a MDM sementes, o grupo busca solidificar a cada dia a
rea de pesquisa e desenvolvimento referente s sementes utilizadas na sua propriedade
rural.
A figura 4 vem ao encontro das grandes tendncias que so previstas pelo grupo.

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Figura 4 Tendncia de entrada de transgnicos

Fonte : Bachner (2006)

Segundo Bachner (2006) a entrada de sementes geneticamente modificadas

tendem a contribuir na reduo dos custos de produo, porm o desenvolvimento e a
disponibilizao esto previstos para o final de 2007 e 2008.
Para a unidade de Itumbiara, este mdulo no incide diretamente, porm
acompanhado, pois em virtude da unidade depender de matrias-primas vindas antes da
porteira, ter um grande impacto na qualidade e produtividade da unidade, ou seja, a
parte de sementes trar conseqncias na qualidade do caroo que por sua vez, ao ser
processado, gera os produtos da unidade (leo, linter e farelo).
Outro ponto mencionado a melhoria do beneficiamento do algodo em caroo
pelas algodoeiras, o que diminuir o percentual do linter no caroo algodo.
b) Mdulo de anlise Econmico
Alguns pontos merecem destaque no cenrio econmico:
1) Cmbio
Devido ao fato dos produtos serem cotados em dlar, o cmbio passa a ser uma
das variveis analisadas com maior nfase na unidade de Itumbiara.
2) Preos
Os preos tendem a se relacionar com o cmbio. H uma tendncia que os
preos cresam ligeiramente. Para explicar tal fato, um dos cenrios que est sendo
traado leva em considerao os seguintes aspectos:
- Os preos mdios do algodo devem crescer em mdia 2% ao ano nos prximos 6
anos. Este aumento no preo devido basicamente por:
- Baixos nveis de estoque na China;
- O consumo do algodo na China est em ascenso: de 2005 em relao ao ano
anterior, a China aumentou sua importao em 35%.
- Reduo nos subsdios dos EUA: aprovado pela Cmara dos Deputados dos
Estados Unidos no incio de 2006, a queda dos subsdios favorece o Brasil que passar a
disputar fatia de mais de 16% do mercado mundial.
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Outro aspecto levantado pela unidade uma tendncia no aumento de preos do

leo para o cenrio traado atualmente (prximos 3 anos) devido a sua participao nos
projetos de biodiesel que esto expandindo pelo pas.
3) Oferta e Demanda
Outro ponto levado em considerao na construo de cenrios pela unidade de
Itumbiara, a questo da oferta e demanda. Atravs de informaes passadas pela
parceira MDM sementes que realizam pesquisas com os produtores, e por meio tambm
dos relatrios da CONAB para confronto dessas informaes, a rea de planejamento da
unidade tem uma estimativa em relao a rea plantada e produtividade do caroo de
algodo (sua matria-prima). Com base nisso, monitora-se a questo dos estoques e as
tendncias de consumo, como por exemplo, o caso da prpria China citada acima.
c) Mdulo de anlise Sociocultural
Para a unidade de leo, algumas tendncias so levadas em considerao no
mbito scio cultural, entre elas:
- Mudana cultural de procura de alimento saudvel, faz analisar extrao de leo por
solventes;
- Mudana na cultura de alimentao Bovina (caroo algodo in-natura).
Dentre algumas tcnicas existentes para prospeco de cenrios, a unidade de
Itumbiara utiliza a pesquisa de mercado para levantamento dos seguintes dados:
- Produo algodo e derivados;
- Produo de soja e derivados;
- Preo de leite e carne;
- Estoques nacionais e mundiais de gros, protena vegetal, leo vegetal e celulose;
- Pesquisa com bancos e instituies financeiras dos cenrios econmicos (cmbio, taxa
de juros, inflao, entre outros).
5.2 Anlise do ambiente externo
A anlise do ambiente externo realizada na unidade pesquisada, baseia-se no
modelo de Porter as cinco foras conforme apresentado no item 2.5.1 da
fundamentao terica, e aplicada a seguir.
a) Anlise do ambiente do concorrente
Os principais concorrentes da unidade de leo (Itumbiara) do grupo so
representados por quatro grandes organizaes alm de confinamentos e fbricas de
torta gorda.
Entre as principais tcnicas utilizadas para coletar informaes sobre os clientes
est a pesquisa com clientes, corretores, transportadores e os prprios concorrentes.
Os principais pontos avaliados nos concorrentes tm sido a logstica e a
qualidade.
b) Anlise do Ambiente do Setor
1) Ameaa de novos entrantes
Segundo informaes prestadas pela Associao Brasileira da Indstria da
Alimentao, os requisitos de capital necessrios para instalao, no Pas, de uma
unidade produtiva de gordura vegetal (hidrogenada e no hidrogenada), com capacidade
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nominal de produo de 120 ton/dia, so de aproximadamente US$6.500.000,00 (ABIA,

2004). Este valor, suficiente para aquisio das instalaes tanques de armazenagem e
maquinrio destinado ao refino de leo, hidrogenao, desodorizao, cristalizao e
empacotamento, resultaria em uma taxa interna de retorno de cerca de 1% a.a.,
evidenciando, segundo a ABIA, o baixo retorno para um investimento considerado
elevado. O tempo estimado para a construo e instalao da unidade fabril, incluindo
planejamento, estudo de mercadolgico entre outros, de um ano e meio a dois
anos.Entretanto, torna-se imperativo destacar que, segundo informaes prestadas pela
Associao acima referenciada, o investimento necessrio para a construo de somente
uma unidade de hidrogenao, o que seria vivel para aquelas empresas que possuem
refinaria, da ordem de US$ 4,5 milhes, correspondendo a uma capacidade nominal de
3.000 toneladas de gordura e para uma participao de mercado de aproximadamente
10%. Segundo, ainda, a ABIA, a escala mnima vivel para remunerar o capital
investido, no mercado brasileiro de gorduras vegetais de cerca de 18.144 ton/ ano,
considerando uma produo diria de 120 ton, por 252 dias teis e uma ociosidade
mdia de 40% que exigiria um nvel mnimo de vendas anuais de cerca de R$
50.803.000,00. A ABIA informou, tambm, que a taxa interna de retorno, considerando
a margem de lucro de 7,9% sobre o faturamento anual de R$50.803.000,00, evidencia
um lucro lquido anual de R$ 4.013.400,00, o que, em um prazo de 5 anos, permite
recuperar o capital investido.
Apesar de a Associao Brasileira da Indstria da Alimentao ABIA
considerar reduzida a taxa de retorno do capital investido, esta SEAE entende que as
barreiras entrada no mercado nacional de gordura vegetal no representam
significativos obstculos ao ingresso de novos concorrentes. Isto porque, alm do fato
irrefutvel de que, nos ltimos sete anos, dois novos competidores ingressaram no
mercado nacional, a tecnologia utilizada encontra-se disponvel no apenas para as
empresas j estabelecidas, dado que inexistem mecanismos legais de proteo da
propriedade intelectual, tais como patentes. Ademais, a abundncia da matria-prima no
mercado nacional, no permite o controle de seu suprimento com o objetivo de fazer
com que o potencial entrante tenha que pagar mais caro por ela.
J para a unidade pesquisada, as principais barreiras de novos entrantes
potenciais so:
- Originao de Matria-prima;
- Altos investimentos iniciais;
- Conhecimento tcnico e mercadolgico do segmento.
2) Poder de barganha dos compradores
Para a unidade de negcios, h poder de barganha por parte dos compradores e a
principal ao para neutraliz-los estrategicamente a melhoria de qualidade para
prospeco de novos mercados externos.
H que se considerar que este um mercado em que o poder de barganha da
demanda pode impedir o exerccio do poder de mercado dos ofertantes, j que estes se
deparam com clientes com forte capacidade de negociao, tais como: Nestl do Brasil
Ltda., Kraft Foods Brasil S.A., Sistema Mcdonalds, Unilever Best Foods, Bauducco &
Cia. Ltda., Yoki Alimentos S.A. e etc. Tais compradores detm poder de barganha e
capacidade para negociar preos e criar incentivos ao abandono de acordos explcitos ou
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implcitos por parte das empresas ofertantes. Enfatize-se, tambm, que apesar de a
Cargill passar a deter uma participao de 28,42%, a empresa lder do segmento detm
31,84% e outras trs as empresas detm, respectivamente, 14,97%, 9,62% e 8,25%.
Some-se a isto o fato de que a existncia de excesso de capacidade da indstria limita a
possibilidade de uma empresa ou grupo de empresas promoverem aumentos de preos.
Isto porque, medida que uma empresa tentasse elevar seus preos atravs da reduo
da quantidade produzida, na ausncia de cooperao, seus rivais simplesmente
aumentariam seus nveis de produo.
3) Poder de barganha dos fornecedores
A estratgia adotada para neutralizar o poder de barganha dos fornecedores foi a
realizao da integrao vertical, ou seja, as suas prprias propriedades rurais plantam o
algodo que fornecido para a unidade de Itumbiara processar o caroo (principal
matria-prima) e fornecer ao mercado interno e externo o leo, linter e farelo de
algodo.
Outro aspecto levantado o desenvolvimento de fornecedores alternativos e
sempre mantendo no mnimo 3 fornecedores ativos para cada item.
4) Produtos substitutos
Segundo informaes obtidas pela unidade, a figura 5 resume os principais
produtos substitutos e aes tomadas para neutralizao.
PRODUTO SUBSTITUTO
- Farelo de soja

AO
- Acompanhamento da evoluo de oferta e
demanda e posicionamento em relao aos preos
- leo de soja
- Acompanhamento da evoluo de oferta e
demanda e posicionamento em relao aos preos
- Celulose de madeira
- Acompanhamento da evoluo de oferta e
demanda e posicionamento em relao aos preos
Figura 5 Aes para neutralizar produtos substitutos

5) Intensidade da concorrncia (rivalidade)

Conforme demonstrado na figura 6, a estrutura da oferta nacional de gorduras
vegetais (hidrogenada e no hidrogenada), estimada pelas quantidades vendidas (ton)
em 2003, j era bastante concentrada, dado que seis grandes empresas respondiam pela
quase totalidade da oferta destes produtos no mercado domstico (93,1%).
Estrutura da Oferta e Gorduras
Vegetais no Brasil (R$)
Quantidade

Participao

Empresas
(Toneladas)
(%)
Cargill
39.414
11,84
Maeda
55.178
16,58
Sub-total
94.592
28,42
A
105.970
31,84
B
49.844
14,97
C
32.017
9,62
D
27.471
8,25
E
10.758
3,23
F
7.038
2,11
______________________________________________________________________
G
3.654,07
1,10
Rio Branco Acre,
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H Sociedade Brasileira de Economia,
1.525,38Administrao e Sociologia
0,46
Rural
Total
332.869,45
100,00

Figura 6 Estrutura da oferta de gorduras vegetais no Brasil

Fonte: Secretaria de Acompanhamento Econmico (2004)

A aquisio, pela Cargill, do negcio de gorduras vegetais hidrogenadas da

Maeda, lhe proporcionar um market share da ordem de 28,42%. E, assim, o ranking
das cinco maiores empresas passar a se configurar da seguinte forma: empresa A, com
31,84%, Cargill, com 28,42%, empresa B, com 14,97%, empresa C, com 9,62%
empresa D, com 8,25%. A principal questo a ser analisada em relao a integrao
vertical aquela relativa aos riscos, de um banco ou outro credor fixado vendam um
pacote da propriedade real devido falha do proprietrio com um acordo entre o
emprestador e o devedor, contra concorrentes que j atuam no mercado de gordura
vegetal hidrogenada, dado que, segundo estabelecido no Contrato de Fornecimento de
leo de Algodo e outras avenas, a unidade fornecer exclusivamente Cargill leo de
algodo a ser utilizado na produo de gordura vegetal (hidrogenada e no
hidrogenada).
Inicialmente, convm esclarecer que as partes acertaram que o volume mdio
anual de fornecimento de leo de algodo de 20.000t (vinte mil toneladas) com
variao de mais ou menos 15% (quinze por cento) sobre esse volume mdio anual.
Tal quantidade representa cerca de 10,2% do total de leo de algodo produzido no Pas
(204.000t), em 2003, conforme informaes prestadas pela Associao Brasileira das
Indstrias de leos Vegetais ABIOVE. Por outro lado, comparando-se a quantidade
acordada entre as partes com o volume total da produo brasileira de leos de soja
(5.387.000t), algodo (204.000t) e palma (129.000t) verifica-se que a Maeda fornecer
apenas 0,35% do total do mercado.
Na unidade de Itumbiara a intensidade da rivalidade entre os concorrentes
considerada, pela organizao, moderada.
Por fim, cabe ressaltar que trs instrumentos principais so utilizados atualmente
na organizao, para anlise do ambiente organizacional:
- Cenrios;
- Benchmarking e
- SWOT (pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades).
5.3 Anlise do ambiente interno
Para retratar a anlise do ambiente interno e possibilitar acompanhamento das
mudanas, pela proposta de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (apresentada no item 2.5.2).
As figuras abaixo referem-se a avaliao do ambiente interno da unidade leos,
anlise do ponto de vista do gerente de planejamento da unidade para cada uma das
reas.
MARKETING

MD

MF

______________________________________________________________________
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(0 e 1)
Qualidade do produto
Nmero de linhas do produto
Diferenciao de mercado
Participao de mercado
Polticas de determinao do preo
Canais de distribuio
Programas promocionais
Servio ao cliente
Pesquisa de marketing
Propaganda
Fora de venda
Figura 7 Anlise interna da rea de marketing

(1,01 e 2)

(2,01 e 3)

(3,01 e 4)
X

(4,01 e 5)

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Pela figura 7, percebe-se que no grupo marketing no foram considerados

Favorveis apenas os itens referentes ao nmero de linhas do produto e programas
promocionais. No que concerne ao nmero de linhas de produtos, a unidade tm
trabalhado com os trs produtos j mencionados.
J quanto aos programas promocionais estes so vistos como neutros, pois, em
decorrncias das atuais linhas de produtos, e sendo o leo vegetal o produto principal, a
unidade possui um contrato com a Cargill a qual adquire em torno de 90 % da produo
de tal produto. Um aumento de campanhas promocionais poderia proporcionar uma
demanda maior do mercado, afetando de forma imediata o contrato com a parceira, bem
como a capacidade produtiva, performance de entrega, entre outros.
Se por um lado os pontos comentados acima no foram avaliados como
favorveis, os demais esto na zona dos favorveis, dos quais alguns podem ser
destacados:
a) A qualidade do produto que diz respeito aos percentuais de rendimentos obtidos
no leo, linter e farelo. O rendimento industrial um dos objetivos da qualidade
declarados pela unidade.
b) A pesquisa de marketing, que contempla levantamento das necessidades do
mercado e a satisfao dos clientes atendidos, sendo esta ltima tambm
contemplada como indicador de desempenho.
c) Os canais de distribuio, que se referem aos agentes envolvidos para distribuir
os produtos.
d) A participao de mercado, que diz respeito fatia que cada produto representa
quando comparado atuao dos demais concorrentes.
J a figura 8 representa a avaliao da rea de sistemas de informaes
gerenciais da unidade.
SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS

MD
(0 e 1)

D
(1,01 e
2)

Velocidade de resposta
Qualidade das informaes correntes
Capacidade de expanso
Sistema orientado para o usurio
Figura 8 Anlise interna da rea de sistema de informaes gerenciais

N
(2,01 e
3)

F
(3,01 e
4)
X
X
X
X

MF
(4,01 e
5)

______________________________________________________________________
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Observa-se que todos os itens avaliados foram considerados favorveis. O

sistema integrado gerencial utilizado pela unidade o Datasul. Enquanto o item
velocidade de resposta refere-se ao tempo que as informaes esto disponveis para
atender as necessidades dos usurios, a qualidade refere-se a aplicao destes para
auxiliar nas decises a serem tomadas. J a o item capacidade de expanso, refere-se
flexibilidade de mudanas no sistema para atender novas necessidades, como por
exemplo, novos campos para gerar novos relatrios. E por fim, sistema orientado para o
usurio significa estar voltado as suas necessidades com interfaces que permitam
melhor comunicao e entendimento da funo de cada campo.
A anlise da rea de operaes, sintetizada na figura 9, indica que o nico item
considerado No Favorvel foi o Controle de Estoques. A maioria dos itens referente
produo e operao considerada Muito Favorvel.
O item controle de matrias-primas refere-se exigncia de qualidade das
mesmas, ou seja, o controle de qualidade inicial do caroo de algodo que ser utilizado
no processo de transformao para gerar o leo, linter e farelo.
Quanto ao item controle de estoques, a avaliao foi neutra porque a unidade
apresenta algumas dificuldades de controlar a quantidade de caroo de algodo,
provenientes da oferta e demanda do mercado, tendo em vista que cerca de 40% da
matria-prima so provenientes das fazendas do grupo ou arrendadas por ele e o restante
precisa ser adquirido nas demais.
No que concerne a instalaes e equipamentos, o item refere-se ao tipo de
mquinas utilizadas e a infra-estrutura pertinente para realizao do produto.
A eficincia energtica est atrelada aos rendimentos industriais obtidos em cada
um dos produtos. Esses rendimentos fazem parte de um dos objetivos da qualidade os
quais so mensurados pelo indicador denominado Rendimentos Industriais.
OPERAES

Controle de qualidade das matrias-primas

Capacidade de produo
Estrutura do custo de produo
Instalaes e equipamentos
Controle de estoques das matrias-primas e produtos finais
Controle de qualidade dos produtos finais
Eficincia energtica
Figura 9 Anlise interna da rea de operaes

MD
D
N
F
MF
(0 e 1) (1,01 e (2,01 e (3,01 e (4,01
2)
3)
4)
e 5)
X
X
X
X
X
X
X

Referente figura 10, esta representa a avaliao da rea de pesquisa e

desenvolvimento.
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

MD
D
N
F
MF
(0 e 1) (1,01 e 2) (2,01 e 3) (3,01 e 4) (4,01 e 5)
Capacidade de P & D de produto
X
Capacidade de P & D de processo
X
Figura 10 Anlise interna da rea de pesquisa e desenvolvimento

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Percebe-se que a rea de pesquisa e desenvolvimento, tanto de produto como de

processo, apresenta-se Favorvel.
Enquanto a capacidade de pesquisa e desenvolvimento de produto refere-se a
busca de inovaes e melhorias nos produtos da unidade, a capacidade de
desenvolvimento de processo refere-se a melhorias nos fluxos das operaes, obtidas
por exemplo, por meio de revises nos layout e fluxogramas.
A figura 11 representa a avaliao do time gerencial.
TIME GERENCIAL

Habilidades
Congruncia de valores
Esprito de equipe
Experincia
Coordenao de esforos
Figura 11 Anlise interna do time gerencial

MD
D
N
F
MF
(0 e 1) (1,01 e (2,01 e (3,01 e (4,01
2)
3)
4)
e 5)
X
X
X
X
X

Quanto aos requisitos do Time Gerencial, o principal ponto em destaque pela

unidade o esprito de equipe.
O item habilidades refere-se capacidade do time gerencial em lidar com as
informaes e tomar as decises necessrias. J a congruncia de valores diz respeito ao
compartilhamento dos mesmos valores propostos pela unidade, ou seja, a valorizao do
indivduo, respeito ao meio ambiente, trabalho em equipe, satisfao e respeito aos
clientes, fornecedores e colaboradores.
No que compete ao item coordenao de esforos, a avaliao est baseada na
busca de atingir objetivos e metas comuns para a unidade.
A avaliao da rea de finanas est esquematizada na figura a seguir.
FINANAS

Alavancagem financeira
Alavancagem operacional
Propores do balano
Relaes com acionistas
Situao fiscal
Figura 12 Anlise interna da rea de finanas

MD
D
N
F
MF
(0 e 1) (1,01 e (2,01 e (3,01 e (4,01
2)
3)
4)
e 5)
X
X
X
X
X

No que diz respeito a propores do balano, foi avaliado pela unidade

basicamente os seus ndices de liquidez e endividamento. J para o item situao fiscal
levou-se em considerao se o pagamento dos tributos est regular sem qualquer tipo de
nus, como por exemplo, multas.
Quanto anlise da rea de Recursos Humanos apresentada na figura 13, a
rotatividade de pessoal, avaliada como Desfavorvel. Como rotatividade entende-se a
freqncia de novas contrataes em virtude dos desligamentos. Esse item faz parte do
conjunto de objetivos da qualidade, o qual mensurado por um indicador denominado
Turnover .
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RECURSOS HUMANOS

Capacidade dos funcionrios

Sistemas de pessoal
Turnover do pessoal
Moral dos funcionrios
Desenvolvimento dos funcionrios
Figura 13 Anlise interna da rea de recursos humanos

MD
(0 e 1)

D
(1,01
e 2)

N
(2,01
e 3)

F
(3,01
e 4)
X
X

MF
(4,01
e 5)

X
X
X

No que diz respeito capacidade dos funcionrios o item avalia a criatividade e

competncias dos mesmos para resoluo de problemas e proposio de aes. J o item
sistemas de pessoal, diz respeito no s ao sistema de remunerao, mas aos benefcios
oferecidos pela unidade, entre os quais podem ser mencionados: planos de sade e
odontolgico, transporte gratuito para o trabalho e domiclio do colaborador, convnios
com ticas, farmcias que oferecem descontos aos colaboradores, uniformes gratuitos,
entre outros.
No item rotatividade, se analisado desde 2004 at 2006, a mdia anual indicou
rotatividade de 2,01% em 2004, 2,01% em 2005 e aumentou para 2,06% em 2006,
conforme indicadores da qualidade utilizado pela unidade.
Referente moral dos funcionrios, o item avalia a satisfao do colaborador e
integra o conjunto de objetivos da qualidade o que mensurado por meio de um
indicador denominado Satisfao do Colaborador via pesquisa de clima organizacional.
Por fim, o item desenvolvimento dos funcionrios avalia de que forma a unidade
proporciona a qualificao do seu corpo de colaboradores, por meio de treinamentos
internos e externos.
6. CONCLUSES
No que diz respeito prospeco de cenrios, a unidade realiza prospeces para
trs anos seguintes, levando em considerao anlises tecnolgicas, econmica e
sociocultural. Na rea tecnolgica, por meio da parceria com a MDM Sementes, a
unidade j busca receber a matria-prima (caroo de algodo) com beneficiamento
melhorado o que impacta em melhor qualidade e produtividade, o que pode ser
perceptvel por meio dos indicadores de rendimentos industriais. No que concerne a
anlise econmica, a unidade prioriza o acompanhamento do cmbio, preos e oferta e
demanda da matria-prima e produtos acabados (leo, linter e farelo). Um ponto
destacado uma tendncia no aumento de preos do leo devido a sua participao nos
projetos de biodiesel que esto se expandindo no Brasil. J referente a parte
sociocultural, a unidade est se preparando para uma mudana na cultura da
alimentao bovina por meio do caroo de algodo in natura.
Referente anlise da indstria ambiente externo por meio das cinco foras de
Porter as principais barreiras de entrada esto atreladas a trs grandes pontos:
originao do caroo de algodo, altos investimentos iniciais, e conhecimento tcnico e
mercadolgico do negcio. Quando apurado o poder de barganha dos compradores, para
a unidade h um poder moderado e uma forma de neutraliz-lo a melhoria da
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qualidade dos produtos para prospeco de novos mercados externos. J o poder de

barganha dos fornecedores pode ser neutralizado por meio da integrao vertical, como
atualmente realizada, tendo em vista que cerca de 40% do caroo de algodo advm
das propriedades rurais do prprio grupo.
J na anlise do ambiente interno, que foi visualizada por meio de grficos
radares, destacam-se alguns pontos desfavorveis. No grupo de marketing, o nmero de
linhas de produto e os programas promocionais apresentaram uma avaliao inferior s
demais. No grupo de operaes, o controle de estoques foi o que apresentou a avaliao
mais baixa, e no grupo de recursos humanos a menor avaliao est voltada para a
rotatividade dos funcionrios, o que converge com os ndices de turnover.
REFERNCIAS
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