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El impacto de la formacin en Coaching en la flexibilidad de los

directivos hoteleros de Sol Meli


Trabajo de Fin de Master presentado para optar al Ttulo de Master en Direccin y
Planificacin del Turismo por Francisco Manuel Piedras Murillo, siendo el tutor del
mismo el Dr. D. Mario Castellanos Verdugo

V. B. del Tutor:

Dr. D. Mario Castellanos Verdugo

Alumno:

D. Francisco M. Piedras Murillo

Sevilla, octubre de 2009

El impacto de la formacin en Coaching en la flexibilidad de los directivos hoteleros de Sol Meli


Mster en Direccin y Planificacin del Turismo
Francisco M. Piedras Murillo, octubre 2009

MASTER EN DIRECCIN Y PLANIFICACIN DEL TURISMO


ESCUELA UNIVERSITARIA DE ESTUDIOS EMPRESARIALES
TRABAJO DE FIN DE MASTER CURSO ACADMICO 2008-2009
TTULO:
EL IMPACTO DE LA FORMACIN EN COACHING
EN LA
FLEXIBILIDAD DE LOS DIRECTIVOS HOTELEROS DE SOL MELI
AUTOR:
FRANCISCO MANUEL PIEDRAS MURILLO
TUTOR ACADMICO:
Dr. D. MARIO CASTELLANOS VERDUGO
RESUMEN:
La realizacin de acciones formativas eficaces sobre principios bsicos de Coaching
influye poderosamente y de manera positiva en la flexibilidad de los directivos de la
cadena hotelera espaola Sol Meli, impactando en la mayor parte de sus dimensiones
y muy especialmente en la eleccin de sus estilos directivos en funcin del perfil de los
colaboradores y de la tarea a ejecutar, en la creciente tendencia a consultarles en lugar
de imponerles decisiones personales, en la preferencia por las acciones planificadoras
en lugar de reactivas y en la variedad de enfoques ante cualquier problema; tales
acciones formativas en Coaching incrementan tambin su asuncin personal de ser
libres para elegir y responsables de sus elecciones.
PALABRAS CLAVE:
Formacin en Coaching, Coaching Ejecutivo, Flexibilidad, Valores. Estilos Directivos,
Gestin del Desempeo, Interdependencia, Libertad de eleccin, Directores de Hotel.
ABSTRACT:
Effective training on Basic Coaching principles has a powerful and positive influence
on the flexibility of the General Managers of the Spanish Hotel Company Sol Meli,
affecting particularly to some of its flexibility dimensions: their choice of Managerial
Styles according to the employees profiles and the precise tasks, increasing tendency
to consult their teams instead of imposing personal decisions, giving priority to
planning rather than reaction and looking at problems in a number of different ways.
This training on Coaching also increases their personal assumption of being free to
make their choices and be responsible for their consequences.
KEYWORDS:
Training on Coaching, Executive Coaching, Flexibility, Values, Managerial Styles,
Performance Management, Interdependence, Freedom of choice, Hotel General
Managers.

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NDICE
CONTENIDOS

PAG

1.- Introduccin
1.1.- Algunas notas sobre filosofa directiva
1.2.- Bosquejo de la figura del Director de Hotel
2.- Esbozo del marco conceptual de los estilos directivos
2.1.- Aproximacin al concepto de Coaching .
2.2.- El liderazgo situacional
2.2.1.- Diferentes versiones del modelo ...
2.2.2.- La inadecuacin de estilos directivos .....
2.3.- Evolucin de los estilos directivos ...
2.4.- La flexibilidad como requisito directivo ...
2.5.- Motivos y valores: la Inteligencia Emocional ...
3.- Justificacin de la investigacin e hiptesis de trabajo ...
4.- Metodologa
4.1.- Curso de Coaching a directivos de Sol Meli
4.2.- Cuestionario sobre dimensiones de flexibilidad ...
4.3.- Cuestionario sobre valores personales
4.4.- Prueba de suma de rangos de Wilcoxon .....
5.- Resultados estadsticos de la investigacin
5.1.- Resultados del cuestionario sobre flexibilidad
5.1.1.- Anlisis descriptivo .
5.1.2.- Anlisis de suma de rangos de Wilcoxon .....
5.2.- Resultados del cuestionario sobre valores
5.2.1.- Anlisis descriptivo .
5.2.2.- Anlisis de suma de rangos de Wilcoxon
5.3.- Conclusiones
6.- Limitaciones y lneas de investigacin
7.- Agradecimientos
8.- Referencias bibliogrficas
Apndices
1.- Estilos directivos 1997, versin participante .
2.- Estilos directivos 1997, versin colaborador
3.- Estilos directivos 1997, versin superior .
4.- Estilos directivos 1998, versin colaborador
5.- Comparativo estilos directivos 97-98, versin colaborador ..
6.- Relacin de participantes en el curso de Coaching .
7.- ndice y agenda del curso de Coaching ..
8.- Cuestionario sobre dimensiones de flexibilidad ...
9.- Cuestionario sobre valores personales

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1.- INTRODUCCIN
1.1.- ALGUNAS NOTAS SOBRE FILOSOFA DIRECTIVA
La filosofa directiva de la primera empresa hotelera espaola defiende que la
consecucin de los resultados perseguidos tanto econmicos como de Calidad, los
primeros que identifican el rendimiento a corto plazo y los segundos que garantizan
esos mismos resultados econmicos a medio y largo plazo- depende sucesivamente de
un amplio conocimiento del mercado y una eficaz poltica comercial, del dominio de
las tcnicas de gestin operativa, adaptadas naturalmente a los matices propios de
cada empresa, marca o establecimiento, y de la fuerte motivacin de los equipos de
trabajo en sus diferentes niveles, directivo, de mandos medios y personal base (Sol
Meli S.A., 1997).
Ya como cualquier otra empresa y ajenos por lo tanto a la especificidad del negocio
hotelero, cuatro apoyos clsicos aseguran un ambiente interno propicio para esa
misma consecucin de los objetivos empresariales: 1) la transmisin sin cortapisas a
los equipos directivos de las funciones a desarrollar, claramente ligadas a su filosofa y
estrategias empresariales; 2) la posesin por parte de sus directivos de las
competencias necesarias para ejercer tales funciones sin incurrir en graves conflictos
con sus propios valores personales; 3) la flexible aplicacin de diferentes estilos
directivos en funcin de los perfiles de los colaboradores eludiendo la utilizacin
automtica del que les es innato; y 4) como lgica consecuencia de la conjuncin de
los tres condicionantes previos, la generacin de un clima organizativo adecuado a los
objetivos que se persiguen (Hay, 1997 a 2001).
El mapa de funciones directivas, cuya eficiente ejecucin espera la alta direccin de
sus ejecutivos, es especfico para cada empresa hotelera, pero hay algunas funciones
clsicas que suelen ser comunes a buena parte de ellas, como por ejemplo el profundo
conocimiento de las operaciones, el cuidado de los activos o la gestin de los clientes,
de los recursos humanos y de la rentabilidad del negocio. Son, sin embargo, funciones
cada vez ms emergentes el manejo de la informacin y la gestin de las relaciones
externas. Mientras el conocimiento e interiorizacin de estas funciones directivas,
primero de los grandes apoyos para la consecucin de los objetivos empresariales,
depende exclusivamente de las propias empresas, es decir, de su conviccin en la
misin, de la coherencia y claridad en sus prioridades y del nivel de difusin que de las
mismas realicen entre sus directivos, los apoyos segundo y tercero, o sea, contar con
las competencias idneas y elegir los estilos adecuados, dependen ntegramente de los
propios directivos.
Las competencias, como caractersticas especficas necesarias para desempear
bien un puesto de trabajo (Hay, 1997 a 2001), en sus niveles ms profundos -rasgos
y motivos- tienden a predecir a largo plazo el comportamiento de los empleados y su
desempeo futuro, razn por la que presiden los criterios de seleccin de personal
directivo por encima de otras pruebas memorsticas o evaluadoras tipo test. El
conocido artculo Testing Competence rather than Intelligence (McLelland, 1973)
acu el trmino Competencia para identificar las caractersticas personales que
diferencian el desempeo excelente del normal, y as numerosas compaas identifican
tales caractersticas entre las que son comunes a sus mejores directivos para asesorar
la seleccin de nuevas incorporaciones y facilitar su rpida adaptacin al proceso
productivo. De los seis tipos bsicos de competencias, los dos superiores, las
habilidades y los conocimientos son relativamente fciles de medir y cambiar,

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mientras los cuatro ms profundos, el rol social, la auto-imagen y los rasgos y motivos
son mucho ms difciles de medir y cambiar. Las competencias, pues, residen en el
propio directivo, y ste tiene una capacidad limitada para modificarlas, sobre todo las
que residen en los niveles profundos de su personalidad: por as decirlo, las
competencias necesarias para desempear determinado puesto de manera excelente
deben traerse puestas aunque sean perfeccionables a futuro.
La eleccin de estilos directivos, sin embargo, es una opcin personal dependiente
de la voluntad del directivo por ejercerla, aunque con frecuencia se excuse en
circunstancias externas para justificar actuaciones en aparente contradiccin con sus
valores personales. No obstante, las personas son libres para realizar sus elecciones y
deben afrontar, a cambio, las consecuencias de las mismas (Crinelli, 2009). El anlisis
de este tercer apoyo en el mbito de la hostelera espaola de las ltimas dcadas, es
decir, la aplicacin de estilos directivos adecuados en funcin de los perfiles de los
colaboradores, constituye un ambicioso y pertinente objeto de investigacin, del que
el presente Trabajo Fin de Mster constituye un modesto primer paso.
El ltimo de los cuatro apoyos, el clima organizativo, como ya se ha apuntado, se
constituye al mismo tiempo en una consecuencia lgica de la conjuncin de los tres
anteriores. El ya citado modelo de Hay (1997 a 2001) define clima como la atmsfera
en el lugar de trabajo, la manera como se hacen las cosas aqu, o las propiedades
relativamente permanentes del ambiente interno de la organizacin, y trata de
captar el intercambio complejo y mltiple que ocurre entre el individuo y la
organizacin en que trabaja. De los mtodos de medicin de clima existentes destaca
la encuesta de Clima Organizacional de la Escuela de Organizacin de Empresas de la
Universidad de Harvard (Becklean y Kinkead, 1968), actualizada por la consultora
McBer de David McLelland. Dicha tcnica consiste en que el personal encuestado
cumplimenta dos cuestionarios: el primero describe el clima tal como lo percibe y el
segundo tal y como debera ser a su juicio. Las discrepancias entre ambos, una vez
procesadas, ofrecen resultados fiables en las seis escalas o dimensiones de clima
siguientes, agrupadas por parejas:
Antes del desempeo de la tarea: Claridad (el grado en que los individuos
saben lo que tienen que hacer y la relacin que guarda con los objetivos
generales) y Estndares (el nfasis que los directivos ponen en el buen
desempeo del trabajo segn la percepcin de los empleados).
Durante el desempeo de la tarea: Flexibilidad (grado en que los individuos
perciben restricciones innecesarias o que interfieren en la ejecucin del
trabajo) y Responsabilidad (grado en que los individuos perciben que se les
delega autoridad y que son responsables de los resultados).
Tras el desempeo de la tarea: Recompensas (grado en que los individuos
perciben que son reconocidos) y Espritu de Equipo (grado en que los
individuos se sienten orgullosos de pertenecer a la organizacin).
Estas seis dimensiones y sus correspondientes sub-escalas, que no se incluyen por
ser irrelevantes para el propsito del presente trabajo- se resumen en el ndice Total
de Clima, sencilla representacin de la percepcin total del clima organizativo.
1.2.- BOSQUEJO DE LA FIGURA DEL DIRECTOR DE HOTEL
Una vez desgranado este modelo general de filosofa directiva, parece oportuno
cerrar la introduccin con las caractersticas especficas de los directores de hotel,
sujetos pasivos de este trabajo. He aqu una definicin precisa y sorprendente de
Director de Hotel: Por obligacin, y a veces por devocin -el masoquismo no est

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penado por la ley-, pieza de caza estratgicamente situada entre propietarios, clientes,
empleados, cnyuge y Administracin, por este orden (Borrs y Piedras, 1995). Esta
definicin, descriptiva pero tambin generalista, se concreta con la enumeracin de las
caractersticas exigibles a un director de hotel del siglo XXI realizada por el
Vicepresidente de Sol Meli: orientado hacia el cliente, dominador del Marketing,
experto en operacin hotelera, lder, motivador e impulsor de equipos, gestor de
Recursos Humanos, hbil en gestin financiera, cmodo con las herramientas
informticas, poco localista y pronto a la movilidad, internacionalista y conocedor de
idiomas, con sensibilidad ecolgica y, sobre todas las cosas, lgico (Escarrer, 2000).
De entre sus tareas, cabe destacar una sobre todas las dems, despus, lgicamente,
de conseguir un ptimo nivel de ocupacin en su establecimiento a precios
razonables: trabajar de manera incansable para que todos los departamentos
funcionen como un todo armnico. Si tuviera que pronunciarme sobre la funcin
fundamental por la que un director de hotel se gana su sueldo, sin duda me inclinara
por lograr el alineamiento de esfuerzos de todos los departamentos de manera que su
principal receptor, el cliente, se beneficie de ellos y los perciba como un todo
armnico... La confrontacin entre algunos departamentos hace tal alineamiento
absolutamente imprescindible. Sus jefes siempre la negarn pero bajo una fuerte
presin, que es el estado natural de cualquier hotel que se precie, los roces y
descoordinaciones se repiten hasta el infinito. Por ello, tener que recordar una y mil
veces los mismos mensajes de alineamiento a los componentes del equipo se
configura como una tarea ingrata y agotadora para el director porque, aunque en
teora archiconocidos por todos, nadie parece recordarlos cuando pintan bastos
(Piedras, 2008, pp. 31-33). Conceptos tales como la flexibilidad y el Coaching, que se
repetirn una y otra vez a lo largo del presente trabajo, adquieren carta de naturaleza
en la consecucin de ese necesario alineamiento de la estructura departamental
hotelera.

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2.- ESBOZO DEL MARCO CONCEPTUAL DE LOS ESTILOS


DIRECTIVOS
En las empresas de servicios puede suceder que el grado de calidad real de la
prestacin sea inferior al previsto. Y esto pasa, normalmente, porque no se quiere o
no se puede. La falta de motivacin o buena voluntad del propio personal y, en
general, el factor humano, condiciona la prestacin del servicio muy directamente
(Rufino, 1995, p. 75). No todos los empleados quieren o son capaces de prestar
cualquier tipo de servicio conforme a lo establecido por sus empresas. La voluntad de
desempeo ha sido definida como la diferencia entre la mxima cantidad de esfuerzo
y atencin que un individuo puede aplicar a su trabajo y la mnima cantidad de
esfuerzo requerido para evitar ser penalizado o despedido (Yankelovich e
Immerwahr, 1983, p. 1). El nivel de desempeo tampoco es constante, de manera que
un empleado que comienza dando el 100% de su esfuerzo al principio de su nuevo
trabajo puede que est dando bastante menos de eso en pocas semanas debido a muy
diversos motivos: demasiadas normas y reglas, demasiado pocas palmadas en el
hombro, u observar que sus compaeros distan del dar el mximo (Panasuraman y
otros, 1988, p. 38).
La motivacin de los empleados y su nivel de desempeo dependen claramente del
rigor y la competencia de sus jefes. Para precisar esta relacin se hace imprescindible
presentar, al menos someramente, los siguientes cinco conceptos: 1) el Coaching como
enfoque y herramienta para directivos; 2) el Liderazgo Situacional (Hersey y
Blanchard, 1969) y algunas de sus sucesivas interpretaciones; 3) la posible evolucin
de estilos directivos en las empresas; 4) la flexibilidad como indispensable requisito
del directivo; y 5) el papel de la Inteligencia Emocional en los estilos directivos.
2.1. APROXIMACIN AL CONCEPTO DE COACHING
(Vocablo ingls derivado de To Coach, entrenar, preparar [Pocket Oxford Spanish
Dictionary , 2005]).
Como se apunta en la obra The Tao of Coaching (Landsberg, 1997, pp. 8 y IX a XI),
Scrates se vio a s mismo como una comadrona del entendimiento. Crea que se
poda ayudar a la gente a comprender, pero no hacer que comprendiera, al igual que la
comadrona puede ayudar al nio a nacer, pero no hacer que nazca. En ese papel de
facilitador, una de las decisiones ms importantes del directivo es elegir entre dar una
orden y hacer una pregunta. Como se recoge en la introduccin del citado libro, la
complejidad inherente al entorno de negocios de hoy hace que el autcrata ya no est
en situacin de tomar mejores decisiones que las que sus subordinados pueden tomar
de forma colectiva, de ser tan omnisciente como para controlarlo todo, ni tan
omnipresente como para tomar todas las decisiones correctoras que se precisen La
nueva generacin de directivos emplea un repertorio ms amplio de estilos y
tambin hace un amplio uso de las tcnicas de Coaching.
Qu significa, pues, Coaching? Segn el mismo autor, apunta a mejorar el
desempeo y la capacidad de aprendizaje de los dems. Incluye proporcionar
feedback motivacin, preguntas eficaces y ajustar de forma consciente el propio
estilo directivo a la predisposicin del coachee para realizar una determinada tarea. Si la
palabra Tao representa una filosofa china de hace ms de dos mil aos que mantiene
que todo est influenciado directa o indirectamente- por todo lo dems, el yin del
Coaching est representado como la ayuda a los dems a desarrollarse y crecer,

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mientras el yan aparece como el incremento de la eficacia directiva, resultado de la


delegacin de tareas en colaboradores mejor motivados y preparados.
Para Crinelli y Maigret (1999), creadores del curso de habilidades directivas Le
processus de Coaching, impartido por los ellos mismos a todos los directores de hotel
espaoles de Sol Meli en el citado ao y por el autor de este trabajo repetidamente
desde entonces a directores y aspirantes a directores de la misma compaa en Espaa
y en diversos pases de Europa y Amrica, Coaching significa crear la atmsfera ideal
para el xito del empleado a travs de una continua comunicacin, una escucha activa
de sus necesidades, reconocimiento de buenos desempeos, reorientacin de
desempeos incorrectos y apoyo continuo para desempeos futuros (Crinelli y
Maigret, 1999, p. 22) y recomienda con nfasis un paso atrs del directivo para ceder
protagonismo a los colaboradores que, en definitiva, son quienes realizan las tareas.
En esa misma lnea, el Coaching empresarial apunta a hacer progresar a las personas
liberando su potencial. Progresar con vistas a un mejor rendimiento, pero tambin
para encontrarse mejor, con un gasto de energa menos intenso, menos sufrimiento,
ms relaciones y mayor placer y alegra (Gautier y Vervisch, 1997, pp. 22-25). Sus
principios rectores son respeto al coachee y a su autonoma, fuerte dimensin
individual, consideracin de sus emociones, reflexin sobre las dos acepciones del
sentido sentido como por qu? y sentido como para qu?- y deseo de cambio.
Las tcnicas de Coaching reafirman tambin el derecho de la persona a tomar
decisiones con plena libertad y afrontar con firmeza y gallarda las consecuencias de
tales decisiones. Los existencialistas ya lo advirtieron: Tenemos que elegir por
nuestra cuenta cmo queremos vivir... La libertad del hombre es como una condena
porque una vez que ha sido arrojado al mundo es responsable de todo lo que hace...
Somos individuos libres, y debido a nuestra libertad estamos condenados a elegir
durante toda la vida Por eso resultan tan importantes las elecciones que hacemos.
Porque somos completamente responsables de todos nuestros actos... (Sartre, 1949).
Mas la libertad no es nunca una condena, sino un privilegio. El autor de Russir au
pluriel (Crinelli, 1999, pp. 65-66), lo matiza con crudeza: Esta consciencia de la
responsabilidad por comodidad o por miedo- nos lleva a dejarnos llevar fcilmente
por los acontecimientos o situaciones. Confiamos a menudo a los dems la tarea de
hacer por nosotros elecciones importantes que afectan a nuestra vida y as nos
descargamos inconscientemente de la responsabilidad de estas no-elecciones. Pero la
no-eleccin sigue siendo una eleccin de la que el individuo es claramente
responsable: cuanto ms consciente sea de que su vida no es ms que la sucesin de
consecuencias de sus propias elecciones, mejor podr asumir tales consecuencias y
sentirse capaz de influir sobre ellas. Por ltimo y en la misma obra, el autor lleva este
fundamental enfoque al entorno empresarial: de igual forma que las empresas
traducen lo que realmente son por los actos que sus dirigentes estimulan, refuerzan y
recompensan, y no por los valores que intelectualmente sostienen, los individuos
traducen lo que son por sus actos y no por sus palabras. Somos lo que hacemos, no lo
que decimos o pensamos (Crinelli, 1999, pp. 20-21). O, en la interpretacin algo
cnica del meditico profesor de Psicologa de la Universidad de La Habana, somos
lo que somos capaces de hacer con lo que han hecho de nosotros (Calvio, 2000).
El Coaching, bajado al terreno, se sustancia como un proceso de acompaamiento y
apoyo al directivo con tres posibilidades: un coach externo o consultor coach
perteneciente a un gabinete de consultora, un coach interno perteneciente a la misma
estructura pero diferente servicio, o el directivo coach, que es al mismo tiempo el
responsable jerrquico y el coach de los miembros clave de su equipo. En la tabla 2.1.
siguiente se recogen las caractersticas de estos tres tipos de Coaching.

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Directivo Coach
Asalariado, sujeto a las reglas internas de la empresa
Pertenencia a la misma empresa, cultura comn
Mismo equipo
Presencia continua
Demanda formulada por el
coachee o por el directivo
Relacin de subordinacin
delimitada por rol
jerrquico

Coach Interno

Coach externo

Asalariado, sujeto a las reglas internas de la empresa


Pertenencia a la misma empresa, cultura comn
Localizacin prxima y
colegas comunes
Presencia continua

Proveedor, sujeto a
reglas profesionales
Visin exterior, variedad de experiencias
Localizacin diferente

Demanda formulada
Relacin de dependencia
delimitada por pertenencia
a la empresa

Intervencin puntual
con coste definido
Demanda explcita y
clara
Relacin contractual
delimitada por coach,
receptor y empresa

Tabla 2.1 (Adaptado de Coaching Directivo, Gautier y Vervisch, 1997, p. 30)

El Coaching como consultora externa, tambin denominado Coaching Ejecutivo, ha


sido ya profusamente analizado tanto en Amrica como en Europa, por lo que es en
el directivo coach en quien va a centrarse el presente trabajo basado en las
consecuencias de una accin formativa directa sobre los principios de Coaching a
directivos hoteleros para potenciar su liderazgo.
Existe una amplia variedad de definiciones de Coaching (Baek-Kyoo, 2005, p. 467),
entre las que pueden destacarse:
Proceso de equipar personas con las herramientas, conocimiento y
oportunidades que necesitan para desarrollarse y ser ms eficaces. (Peterson,
1996, p. 78).
Una forma de Feedback sistemtico dirigida a mejorar aptitudes profesionales,
conciencia interpersonal y efectividad personal. (Kampa-Kokesch y Anderson,
2001).
Dilogo informado cuyo propsito es facilitar nuevas aptitudes, posibilidades,
y que da pautas para el aprendizaje individual y mejoras organizativas. (Bacon
y Spear, 2003, p. 16).
Forma de prctico aprendizaje persona-a-persona para ejecutivos muy
ocupados, centrado en resultados y que puede usarse para mejorar
desempeos o conductas ejecutivas, potenciar carreras o prever desalineamientos (Hall y otros, 1999, p. 40).
Relacin profesional continua que ayuda a las personas a conseguir
extraordinarios resultados en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones.
Por medio del proceso de Coaching, los clientes profundizan en su aprendizaje
y mejoran su desempeo y calidad de vida (Internacional Coach Federation,
ICF, 2003)1.

Actualizada la consulta, su Consejo de Administracin aprob la redefinicin de Coaching


posteriormente como el trabajo conjunto con los clientes en un proceso creativo y estimulante que les
sirva de inspiracin para maximizar su potencial personal y profesional (Internacional Coach
Federation, ICF, 2008)

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2.2 EL LIDERAZGO SITUACIONAL


2.2.1.- Diferentes versiones del modelo
Segn la adaptacin de Situational Selling (Hersey, 1985) recogida en la obra
Administracin del Comportamiento Organizacional (Hersey y otros, 1998), existen
dos comportamientos en las conductas de los directivos: el comportamiento de
relacin, grado en el que el lder practica una comunicacin en dos o ms direcciones
que incluye brindar apoyo al colaborador en sus facetas escuchar, facilitar y
respaldar-, y el de tarea, o grado en el que el lder detalla los deberes y
responsabilidades relativas a la tarea que incluye brindar conduccin, alineamiento o
directrices en sus facetas de qu hacer, cmo, dnde y por qu-. De la combinacin
de ambos comportamientos en sus niveles bajo y alto surgen los cuatro estilos
directivos propios del conocido Liderazgo Situacional:
S1, DECIR, por el que el lder decide, da instrucciones y desarrolla una
estrecha supervisin.
S2, CONVENCER, o sus sinnimos EXPLICAR o ACLARAR, por el que,
adems de decidir y dar instrucciones, refuerza la motivacin del colaborador
explicando las decisiones y permitiendo la peticin de aclaraciones.
S3, PARTICIPAR, tambin en el sentido de COMPROMETER, por el que el
lder comparte las decisiones con el colaborador y le alienta, apoya, supervisa
de cerca y ofrece confianza.
S4, DELEGAR, por el que asigna las tareas al colaborador dejndole tomar
las decisiones bajo una ligera supervisin.
Ninguno de estos estilos, por s mismo, es mejor o peor que los dems. Los mismos
autores postulan que deben adecuarse a los perfiles de los colaboradores seguidorescomo consecuencia de sus niveles de preparacin, entendida sta como el grado de
capacidad conocimiento, habilidades, experiencia- y disposicin confianza,
motivacin y compromiso- para realizar una determinada tarea. As, identifican cuatro
perfiles de preparacin:
R1, de preparacin escasa, para los colaboradores incapaces y no dispuestos o
inseguros.
R2, de preparacin media-baja, para los colaboradores incapaces pero
dispuestos.
R3, de preparacin media-alta, para los colaboradores capaces pero
indispuestos o inseguros.
R4, de preparacin alta, para los colaboradores capaces y bien dispuestos para
realizar la tarea.
Los autores identifican una clara correlacin entre los estilos directivos
mencionados y los grados de preparacin de los colaboradores, correlacin que se
sustancia con los siguientes emparejamientos entre grados de preparacin y estilos
directivos adecuados:
S1, DECIR, para los colaboradores R1, poco capaces e indispuestos hacia la
tarea
S2, CONVENCER, para los colaboradores R2, poco capaces pero bien
dispuestos.
S3, COMPROMETER, para los colaboradores R3, capaces pero poco
dispuestos.
S4, DELEGAR, para los colaboradores competentes y bien dispuestos.
Esta correlacin puede observarse en la figura 2.2 siguiente:

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APOYO

--

(Comport
Comport.. Relaci
Relacin)

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S3
S3

S2
S2

PARTICIPAR
PARTICIPAR

S4
S4

S1
S1

DELEGAR
DELEGAR

-Capaz
Capazyy
dispuesto
dispuesto
EMPLEADO
EMPLEADO

R4
R4

DIRECTIVO
DIRECTIVO

CONVENCER
CONVENCER

DECIR
DECIR

Comport.. Tarea)
CONDUCCI
CONDUCCIN (Comport

Capaz
Capazpero
pero
indispuesto
indispuesto

Incapaz
Incapazpero
pero
dispuesto
dispuesto

Incapaz
Incapazee
indispuesto
indispuesto

R3
R3

R2
R2

R1
R1

ELEVADA
ELEVADA

MODERADA
MODERADA

ESCASA
ESCASA

PREPARACI
PREPARACIN
Adaptado de Situational Selling (Hersey,
Hersey, 1985)

Figura 2.2: Perfil de colaboradores y estilos directivos adecuados

Las sucesivas versiones de este modelo, tanto de los propios autores como de otros
intrpretes del mismo, as como alguna dificultad en la traduccin del verbo ingls To
Direct, mueven a confusin. La matriz Skill/Will (Landsberg, 1997, p. 55) confirma
la simplicidad del modelo de Hersey y Blanchard en el que se inspira, pero tambin la
necesidad de practicarlo de manera eficaz: Como concepto general usted debe
ajustar su estilo directivo a la actitud y habilidad de la persona que lidera, teniendo en
cuenta la tarea que intenta llevar a cabo Aunque suene simple en teora, tendr que
salvar dos obstculos principales. Primero, diagnosticar la actitud y la habilidad del
coachee sin apresurar conclusiones basadas en prejuicios ni aceptar su frecuente
tendencia a declarar actitudes y aptitudes positivas para todo. Y segundo, modificar
de modo dinmico su estilo directivo a medida que el coachee vaya generando tanto
habilidades como competencias. (Landsberg, 1997, pp. 51-52).
Esta matriz Skill/Will se presenta en la figura 2.3 siguiente:
(R3)

(R4)

(R1)

LOW
WILL

EXCITE
EXCITE

DIRECT
DIRECT

HIGH
WILL

DELEGATE
DELEGATE

GUIDE
GUIDE

HIGH SKILL

(R2)

LOW SKILL

Adaptado de Landsberg,
Landsberg, 1997, p. 55

Figura 2.3: Matriz Skill/Will

Es fcil observar que, en relacin con el modelo anterior, la matriz Skill/Will


comparte Delegar como estilo apropiado para los colaboradores R4 pero matiza los
estilos que deben aplicarse a los R1, R2 y R3. Para los primeros (R1, low Skill/low Will)
fija el estilo To Direct -en su acepcin mandar, marcar el camino- integrador de las

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acciones informar, animar, desarrollar visin futura, formar, dar feedback pero todo
ello en un marco de estrechos control y supervisin y claras normas y objetivos: la
actitud y la aptitud de empleado, ambas, deben ser desarrolladas. Para los segundos
(R2, low Skill/high Will) postula el estilo To Guide en su acepcin guiar, conducir-, es
decir, invertir tiempo en formacin, explicaciones y directrices, crear situaciones de
poco riesgo que permitan errores de aprendizaje y relajar el control en la medida que
se logren progresos. Y para los terceros (R3, high Skill/low Will) considera adecuado el
estilo To Excite en su acepcin entusiasmar, suscitar participacin-, basado en la
bsqueda de las razones de su baja implicacin, en su motivacin y en el feedback.
Como puede apreciarse, las diferencias con el modelo original de Hersey son
meramente testimoniales para los perfiles de colaboradores R3 y R4, pero s son
significativas en relacin con los R1 y R2.
A esta aparente confusin entre los perfiles de colaboradores R1 y R2 y los estilos
directivos que les son aplicables se suman otros autores. (Puede seguirse la secuencia
comparativa de perfiles de empleados y estilos directivos adecuados, segn los autores
que se mencionan en este captulo, en la tabla 2.6 de la pgina 14).
Crinelli y Maigret (1999, p. 24), an respetando el mismo cuadro y terminologa de los
citados en el modelo original, intercambian el orden de los perfiles R1 y R2 de los
colaboradores que ellos denominan D2 y D1 como niveles de desarrollo-, de manera
que D1 corresponde al colaborador de baja competencia pero alto compromiso los
R2 de Hersey y Blanchard y D2 al de bajos compromiso y competencia los R1 para
Hersey y Blanchard, manteniendo D3 para los de alta competencia y bajo
compromiso y D4 para los colaboradores de altos compromiso y competencia.
Sostienen por lo tanto la correspondencia entre los estilos directivos DELEGAR (S4)
para los colaboradores comprometidos y competentes, y PARTICIPAR (S3)
Implicar para Crinelli y Maigret- para los competentes pero poco comprometidos. Sin
embargo, consideran adecuadas las instrucciones especficas y una estrecha
supervisin -estilo Dirigir, que pasara a ser S1- para quienes estando comprometidos
carezcan de las competencias necesarias, y esas mismas directrices y estrecha
supervisin con el aadido de la bsqueda de una cierta implicacin estilo Explicar,
que pasa a ser S2- para los colaboradores que carecen tanto de competencias como de
compromiso. Vase la correlacin entre ambos cuadros -ntese que en los estilos se
ha respetado el idioma francs original- en la figura 2.4 siguiente:
COMPROMISO

APOYO

--

D3
D3
Competente
Competente
No
.
NoCompr
Compr.

D2
D2
No
Compr.
.
Compr
No Compr.
No
Compet.
.
Compet
No Compet.

S3
S3
IMPLIQUER
IMPLIQUER

COMPETENCIA

--

DIRECTRICES

D4
D4
Comprom.
.
Comprom
Comprom.
yyCompet
.
Compet.
EMPLEADO
EMPLEADO

S2
S2
EXPLIQUER
EXPLIQUER

--

D1
D1
Comprom.
.
Comprom
Comprom.
.
No
NoCompet
Compet.

S4
S4
DDLGUER
LGUER

DIRECTIVO
DIRECTIVO

S1
S1
DIRIGER
DIRIGER

--

Adaptado de Le processus de Coaching (Crinelli y Maigret


Maigret,, 1999, p. 24)

Figura 2.4: Perfil de colaboradores y estilos directivos adecuados

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APOYO

--

Supportive Behavior
Behavior))
(Supportive

Parece evidente que Crinelli pretende dar al verbo francs Diriger un significado
ms alineado con el ingls To Direct, esto es, dar directrices, que con el espaol
Dirigir en su acepcin de Liderar. Sin embargo el estilo Expliquer para los D2
resulta confuso en su traduccin al espaol Explicar, por cuanto quiere significar
todo cuanto implica el anterior estilo, Diriger, propio para los D1, pero incluyendo
adems la bsqueda de la implicacin necesaria en el colaborador. Tan es as que,
aos ms tarde, el mismo profesor Crinelli se reafirma ante alumnos de la Universidad
de Sevilla en estos perfiles de empleados y estilos de Management -si bien identifica los
primeros como P1, P2, P3 y P4, y los segundos como M1, M2, M3 y M4-, con
idnticas caractersticas, correspondencias y aplicaciones a las aqu recogidas salvo en
lo que respecta al estilo aplicable a los D2: su inicial denominacin de explicativo
para el estilo S2 se ve sustituida por la de inductivo, lo que sugiere un apoyo ms
intenso para tratar de generar en el empleado la motivacin de la que carece (Crinelli,
2009).
Cabe destacar que Crinelli y Maigret se adelantan a sucesivas versiones del
Liderazgo Situacional cuando intercambian los perfiles D1 y D2 de los colaboradores
en relacin con los niveles de preparacin R1 y R2 del modelo original. Como ellos, la
web de consulta para ejecutivos 12MANAGE The Executive Fast Track, citando
como fuente la octava edicin del libro Management of Organizational Behavior Leading Human Resources (Hersey y otros, 2005), hace referencia a un segundo
modelo de Liderazgo Situacional que califica la preparacin de los colaboradores
como niveles de desarrollo D1 a D4 en funcin de sus competencia competence- y
compromiso commitment- e identifica al D1 como un empleado de alto compromiso y
baja competencia, y al D2 como de bajo compromiso y baja competencia, o sea,
exactamente como Crinelli y Maigret; y, como ellos, considera adecuados un bajo
apoyo y fuertes directrices para los D1, y apoyo y directrices fuertes -aunque esta vez
bajo el nombre de Coaching- para los D2.
Vase este enfoque en la figura 2.5 siguiente:

S3
S3

S2
S2

SUPPORTING
SUPPORTING

S4
S4

S1
S1

DELEGATING
DELEGATING

-Comprom
.
Comprom.
yyCompet
Compet.
.
Compet.
EMPLEADO
EMPLEADO

D4
D4

DIRECTIVO
DIRECTIVO

COACHING
COACHING

DIRECTING
DIRECTING

Behavior))
DIRECTRICES (Directive Behavior

No
.
NoCompr
Compr.
yyCompet
Compet.
.
Compet.

No
.
NoCompr
Compr.
No
Compet
.
NoCompet.
Compet.

Comprom
.
Comprom.
No
Compet
.
NoCompet.
Compet.

D3
D3

D2
D2

D1
D1

Adaptado de Situational Leadership II (Hersey y otros, 2005, v


va web 12MANAGE)

Figura 2.5. Perfil de colaboradores y estilos directivos adecuados

Sensu contrario, y citando expresamente como referencia a Ken Blanchard - The


Situational Leadership Model (Swinton, 2004), en la tambin web de Management
MFTROU.com an respetando la terminologa de estilos de la figura precedente
recogida en 12MANAGE- se vuelve a identificar como D1 al colaborador de bajos

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compromiso y competencia y como D2 al de baja competencia pero alto


compromiso, lo que es buena muestra de la dispersin de conceptos y confusin
imperantes.
Para ilustrar y resumir estas diferentes versiones e interpretaciones se acompaa a
continuacin la tabla 2.6 con las diferentes denominaciones de los perfiles de los
colaboradores distribuidos en cuatro columnas en funcin de sus respectivas
capacidad y disposicin hacia la tarea- y los estilos directivos que les son de aplicacin
segn los autores citados en el presente apartado 2.2.1:
CUADRO COMPARATIVO DE ESTILOS VS PERFILES
Perfil del empleado

Capacidad (apt.)
Disposicin (act.)

Baja
Baja

Baja
Alta

Alta
Baja

Alta
Alta

Hersey (1985):

Denominacin
Estilo aplicable

R1
Decir

R2
Convencer

R3
Participar

R4
Delegar

Landsberg (1997)

Skill/Will

Denominacin
Estilo aplicable

-Direct

-Guide

-Excite

-Delegate

Crinelli-Maigret
(1999): Coaching

Denominacin
Estilo aplicable

D2
Expliquer

D1
Diriger

D3
Impliquer

D4
Dlguer

Swinton, (2004):

Denominacin
Estilo aplicable

D1
Directing

D2
Coaching

D3
Suporting

D4
Delegating

Hersey y otr. (2005)

Denominacin
Estilo aplicable

D2
Coaching

D1
Directing

D3
Supporting

D4
Delegat.

Crinelli (2009):

Denominacin
Estilo aplicable

M2
Inductivo

M1
Directivo

M3
Participativ

M4
Delegativo

Lid. Sit. I

L.S.I-mftrou.com
L.S.II-12MANAG.
Lead. or Mang?

(Elaboracin propia)
Tabla 2.6. Comparativa de estilos y perfiles segn diferentes autores

2.2.2.- La inadecuacin de estilos directivos


Como ya se ha dicho, el estilo CONVENCER del primer modelo de Hersey y
Blanchard -o COACHING en el segundo modelo-, compartido por Crinelli, se
caracteriza por proporcionar intensos apoyo y directrices, y se demuestra, por lo
tanto, adecuado para empleados con escasos compromiso y competencia. En la
aplicacin de este principio a la hostelera espaola, el futuro graduado defiende,
basado en su propia experiencia, precisar dicho estilo directivo S2, fuertes apoyo y
directrices- como PRESIONAR, es decir, ejercer una persistente y decidida presin
sobre este colaborador, definitivamente identificado como D2. Aunque parezca
ineficiente invertir tiempo y recursos en quienes carecen tanto de aptitud como de
motivacin, ignorarles y abandonarles a su suerte con la etiqueta de irrecuperables,
actitud directiva relativamente frecuente, responde ms a la comodidad del jefe que a
la utilizacin de un estilo apropiado. En efecto, dejar a los D2 a su aire supone un
mensaje nefasto para los empleados capaces y motivados, quienes ven cmo les caen
encima todas las tareas de aquellos, tericamente apartados -que no expulsados- del
sistema pero que, en el fondo, viven muy cmodamente sin ser importunados
(Piedras, 2005, p. 277). Si, de acuerdo con el Gran Principio del Management, los
ejecutivos obtienen de sus colaboradores las conductas que premian (LeBoeuf, 1985)
y slo se hacen con verdadera implicacin aquellas cosas que nos deparan una buena
recompensa (Muro, 2009, p. 7), se estara premiando a los empleados con perfil D2
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en detrimento de los D4, que acabaran por dejar de serlo: stos, en efecto, no
tardarn en perder su motivacin a corto plazo volvindose D3 e incluso, una vez
perdida su ilusin por aprender y mantenerse al da, tambin su competencia a mediolargo plazo, lo que les convertir en D2, lamentable colofn cuya responsabilidad ser
slo atribuible al directivo.
Este enfoque, por cierto, no contradice en absoluto el que mantienen los creadores
del modelo: Si todos los participantes de un equipo de administracin conocen el
Liderazgo Situacional, los miembros claves saben cmo quitarse a un gerente de
encima. Todo lo que tienen que hacer es comportarse de forma responsable la forma
que todos aceptan como la apropiada- y el gerente los apoyar (S3) o los dejar a sus
anchas (S4). Pero si no se producen ni se conducen en la forma adecuada, saben que
el gerente los observar ms de cerca. Sabrn por qu reciben ese tratamiento del
gerente y qu hacer para que de nuevo los respalde: basta volver al camino. (Hersey y
otros, 1998, p. 327). Quod erat demonstrandum: ya el propio Crinelli, en su mencionada
conferencia de 2009 y como se ha recogido en la pgina 13 anterior, reconoca
implcitamente la insuficiencia de su inicial Explicar para los D2 y lo sustitua por
Inducir
Por ltimo, cabe mencionar que la inadecuacin de los estilos directivos a los
perfiles de los colaboradores para las tareas que desempean conocida por el
trmino Management Mismatch (Crinelli y Maigret, 1999, p. 42) se ha demostrado
como un factor generador de frustracin entre los equipos, frustracin que se
manifiesta bajo dos formas muy diferentes: como temor e inquietud en los
colaboradores de bajo nivel de desarrollo en quienes se delegan tareas complejas que
no pueden realizar, y como agresividad en los colaboradores de alto nivel de
desarrollo a quienes se somete a directrices y controles tan insistentes como
innecesarios). En consecuencia, ningn directivo sensato debera provocar de forma
consciente un ambiente general de frustracin entre sus colaboradores, consecuencia
inevitable de no utilizar los estilos directivos adecuados a sus respectivos perfiles.
2.3. LA EVOLUCIN DE LOS ESTILOS DIRECTIVOS
Como se ha repetido, todo dirigente empresarial debe ser capaz de utilizar en toda
su extensin los diferentes estilos directivos en funcin del perfil del colaborador y de
las caractersticas concretas de cada situacin o tarea. Muchas empresas se han
preguntado si, en funcin de sus estrategias a medio y largo plazo y mediante acciones
bien dirigidas, podran incrementar la capacidad de sus ejecutivos para desarrollar los
estilos directivos que se demuestren como deficitarios.
Encuestas realizadas a ejecutivos hoteleros de Sol Meli (Hay, 1997 a 2001) han
puesto de manifiesto los resultados tangibles de actuar con decisin sobre sus estilos
directivos, combinando una eficaz formacin con precisos criterios de gestin del
desempeo personal. Los seis estilos directivos que se midieron fueron los siguientes
(Litwin y Stringer, 1968):
Coercitivo (Coercive Style).- Objetivo primario: cumplimiento inmediato de
tareas. Slogan: hazlo como yo te digo. Eficaz para tareas de inmediato
cumplimiento, situaciones de crisis y emergencias, serias divergencias con la
legalidad o problemas con empleados sin ms solucin que la mejora o la
terminacin de la relacin laboral. Poco eficaz para tareas no inmediatas
(cuanto ms compleja es la tarea ms ineficaz se muestra este estilo), para el
largo plazo porque no desarrolla a los empleados o para empleados
motivados, autnomos, conocedores o especialistas.

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Orientativo (Authoritative Style).- Objetivo primario: compartir con los


colaboradores la visin a largo plazo de la empresa. Slogan: firme pero
correcto. Eficaz en momentos de cambio, cuando el directivo es percibido
como un experto y con nuevos empleados que dependen del directivo para
que les gue. Poco eficaz para directivos con poca credibilidad, empleados con
ms experiencia que el directivo o equipos muy participativos y decisorios.
Afiliativo (Affiliative Style).- Objetivo primario: crear y mantener la armona
entre colaboradores y entre directivos y colaboradores. Slogan: las personas
son lo primero. Eficaz usado conjuntamente con los estilos Orientativo,
Participativo o Capacitador, cuando las tareas son rutinarias y el desempeo
adecuado, para ofrecer ayuda y para conseguir que grupos o personas trabajen
con armona. Poco eficaz con desempeos deficientes que necesitan de
actuaciones correctivas, en situaciones complejas o de crisis o con empleados
slo orientados hacia el trabajo y poco interesados en las relaciones.
Participativo (Democratic Style).- Objetivo primario: crear compromiso entre los
empleados y generar nuevas ideas. Slogan: direccin participativa. Eficaz
con empleados competentes e informados, que deben ser coordinados,
cuando el directivo no tiene claro cmo afrontar una situacin y cuenta con
empleados competentes, o para incentivar la participacin del equipo en cmo
alcanzar cierta visin tras haber usado el estilo Coercitivo para imponerla. Es
poco eficaz en situaciones de crisis con falta de tiempo para reuniones o con
empleados incompetentes o que necesitan de una estrecha supervisin.
Imitativo (Pacesetting Style).- Objetivo: cumplimiento de tareas con altos
estndares de excelencia. Slogan: hazlo como yo -adaptacin del autor del
trabajo ya que el objetivo original espera auto-direccin adolece de
precisin-. Eficaz cuando se requieren resultados rpidos o para desarrollar
empleados de perfil similar al del directivo. Poco eficaz cuando el directivo no
puede hacer personalmente su trabajo o cuando los empleados necesitan
directrices, desarrollo y coordinacin.
Capacitador (Coaching Style).- Objetivo: desarrollo profesional futuro de los
empleados. Slogan: desarrollo a largo plazo. Eficaz con empleados
conscientes de que su nivel de desempeo es inferior al ideal o motivados
para tomar iniciativas y buscar un mayor desarrollo profesional. Poco eficaz
en situaciones de crisis, cuando el directivo no es un experto o cuando el
empleado requiere muchas directrices y seguimiento.
Los cuestionarios, formados por 46 preguntas sobre comportamientos directivos
del tipo Casi siempre/casi nunca permito conocer a mis subordinados lo que opino
sobre su trabajo, con 6 opciones de respuesta por cada pregunta, fueron
completados tanto por los propios directores de hotel (N=127) como por sus
colaboradores directos (N=341) y superiores (N=99), mostrando una clara
consistencia en las respuestas de directores y colaboradores y no tanto en las de los
superiores, ms alejados de los centros de operaciones. Como resultado ms llamativo
la puntuacin agregada del colectivo de directores de hotel de la principal cadena
espaola -segn la opinin de sus colaboradores directos, presumiblemente la ms
objetiva de las tres citadas- mostraba como primarios los estilos Coercitivo (89,5
puntos en una escala de 100), Afiliativo (76,2) y Capacitador (76.0); como secundarios
los estilos Participativo (67,4) y Orientativo (53,8), y poco desarrollado el Imitativo
(14,7).
La repeticin del proceso un ao despus puso de manifiesto, tambin segn la
opinin de los colaboradores directos (N=422), una clara mejora en los estilos

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estratgicos ligados durante el ao precedente a objetivos de desempeo personal y


realzados por acciones formativas adecuadas: Orientativo (70,4 puntos y mejora del
30,8%), Participativo (76,0 y mejora del 12,7%) y Capacitador (88,0 y mejora del
15,8%), ya todos ellos primarios. Sin embargo, el estilo Imitativo, no incentivado por
el escaso nmero de tareas operativas ejecutadas personalmente por los directores de
hotel y, por ende, susceptibles de ejemplificacin directa, apenas evidenci cambios
significativos (15,4 puntos y una mejora del 4,7%). Lejos de las evidentes dificultades
de cambiar radicalmente los valores y rasgos personales, la adaptacin de estilos
directivos se conforma como una clara, factible y deseable muestra de flexibilidad en
los ejecutivos que condiciona de manera muy considerable el clima organizativo que
obtienen en sus empresas. Parece, pues, oportuno el presente esfuerzo investigador,
ms an si adems abre como futuro objetivo la inclusin del aprendizaje de
habilidades directivas en los programas especficos de formacin de nuevas
generaciones de directores de hotel.
Los resultados concretos de las encuestas de estilos directivos relativos a los aos
1.997 y 1.998 as como al anlisis comparativo entre ellos figuran como apndices del
nmero 1 al 5. (Ntese que el trmino percentiles que figura en los originales no
son sino los resultados agregados de las puntuaciones a las respuestas de los
cuestionarios individuales).
2.4.- LA FLEXIBILIDAD COMO REQUISITO DIRECTIVO
Un modelo muy conocido para ser eficaz tanto en la vida cotidiana como en la
empresa, el de los Seven Habits (Covey, 1990), define los conceptos sucesivos de
Dependencia, Independencia e Interdependencia. En los comienzos de nuestra vida
somos dirigidos, educados y sustentados por otros, lo que nos coloca en clara
situacin de dependencia de los dems; las personas dependientes necesitan de los
otros para conseguir lo que quieren: la Dependencia es el paradigma del T. A lo
largo de los meses y aos siguientes nos volvemos cada vez ms independientes
fsica, mental, emocional y econmicamente- hasta que podemos hacernos cargo de
nuestra propia persona de una manera directa y suficiente; las personas
independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo: la
Independencia es, pues, el paradigma del Yo.
Sin embargo, al crecer y madurar tomamos cada vez ms consciencia de que toda la
naturaleza es interdependiente, que existe un sistema ecolgico que la gobierna a ella y
tambin a la sociedad y descubrimos, al fin, que la vida humana tambin es
interdependiente. La Interdependencia es el paradigma del Nosotros: nosotros
podemos hacerlo, nosotros podemos cooperar, combinar nuestros talentos y
aptitudes para crear juntos algo ms importante. El concepto de Interdependencia es
el ms avanzado: Si soy fsicamente interdependiente, soy capaz y dependo de m
mismo, pero tambin comprendo que t y yo trabajando juntos podemos lograr
mucho ms de lo que puedo lograr yo solo Como persona interdependiente, tengo
la oportunidad de compartirme profunda y significativamente con otros, y logro
acceso a los amplios recursos y potenciales de otros seres humanos (Covey, 1990, p.
59).
En el camino desde la Dependencia hacia la Interdependencia, Covey desgrana en
su obra los siete hbitos de la gente eficaz:

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1. Sea proactivo
2. Empiece con un objetivo en mente
3. Primero, lo primero (principios de administracin personal)
4. Piense en gano/ganas
5. Procure primero comprender y luego ser comprendido
6. Sinergice (principios de cooperacin creativa)
7. Afile la sierra (principios de auto renovacin equilibrada)
La flexibilidad se constituye en uno de los requisitos personales ms importantes
para la prctica y el desarrollo de estos hbitos, particularmente el nmero 5. La
escucha emptica, esencial para primero comprender, es el quinto nivel de escucha
del otro, tras ignorar, fingir, escuchar selectivamente y escuchar atentamente.
Es por lo tanto la forma ms elevada de escuchar, escuchar para poder comprender.
No slo se escuchan palabras y sonidos sino sentimientos, significados, conducta.
Se utilizan los odos, pero tambin el cerebro izquierdo y el derecho, las sensaciones,
la intuicin, los sentimientos No se puede penetrar verdaderamente en otra
persona, ver el mundo como lo ve ella, mientras no se desarrollen el deseo genuino de
hacerlo, la fuerza del carcter personal as como las habilidades necesarias para la
escucha emptica (Covey, 1990, p. 278) y, aadiramos, una generosa flexibilidad
mental que haga posible todo ello.
Cuando se aprende a escuchar profundamente a otras personas se descubren
diferencias enormes en las percepciones. Lo que parecan hechos incontrovertibles se
transforman en verdades diferentes, pero verdades al fin y al cabo, percibidas, eso s,
de forma distinta. As, en un mismo dibujo uno ve a una damisela mientras otro ve a
una anciana, y ambos tienen su razn. En la conocida historia de los tres monjes
taostas, todos tenan razn a juicio del Gran Lama: el que vea en un caracol un ser
vivo al que haba que respetar; quien crea que haba que eliminarlo para proteger el
trabajo de los jardineros de cuya cosecha se alimentaban todos; y, por fin, quien,
perplejo, consideraba que ambas verdades eran incompatibles. Y si para comprender
se precisa de grandes dosis de flexibilidad a fin de captar el marco de percepciones del
otro, cuntas no sern necesarias para la segunda mitad de este quinto hbito, ser
comprendido: lo que para m est claro puede no estarlo para el otro, planteamiento
que se convierte en premisa fundamental para conseguirlo.
Este modelo de los Siete Hbitos ha sido interpretado en Russir au pluriel Agir
en interdpendence (Crinelli, 1999, pp. 60-61) con sus Actitudes Fundamentales de
Interdependencia, inspiradoras de la mayor parte de los principios de Coaching que se
detallarn ms adelante en el apartado 4.1 y que son las siguientes:
Estado inicial.- El individuo sabe lo que quiere realizar, sabe tambin que no
puede hacerlo solo y que necesita del otro, y cree en la Interdependencia para
conseguirlo.
Actitud 1.- El individuo se acepta como es y cree en el objetivo que persigue.
Tiene confianza en s mismo.
Actitud 2.- Frente a s mismo y frente al otro, reconoce la responsabilidad de
sus elecciones y de las acciones que acomete, aceptando sus consecuencias.
Actitud 3.- Lo que piensa se traduce en lo que hace y lo que dice; es claro
tanto consigo mismo como con el otro. Es ntegro y coherente.
Actitud 4.- No cree ser el nico poseedor de la solucin para la realizacin del
objetivo y est dispuesto a cambiar su punto de vista. Es flexible y abierto al
cambio.
Actitud 5.- Deposita, a priori, su confianza en el otro en su voluntad de
alcanzar el objetivo comn. Tiene confianza en el otro.

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Actitud 6.- Sabe que slo una solucin satisfactoria para s mismo y para el
otro es la condicin para el xito del objetivo y su perpetuacin. Quiere un
Yo gano / T ganas.
Actitud 7.- Acepta que el otro pueda tener una posicin diferente a la suya y
est dispuesta a orla y respetarla. Reconoce y respeta al otro.
Accin final.- Sabiendo considerar al otro y respetndose a s mismo, saca
partido de las diferencias de puntos de vista y favorece las sinergias. Se crea as
un Nosotros interdependiente que permite la realizacin del objetivo comn.
En el modelo de Interdependencia de Crinelli no hay que rebuscar el requisito de
flexibilidad ya que conforma expresamente una de las actitudes fundamentales, la
cuarta: ser flexible y abierto al cambio. Y lo hace adjudicando a la delegacin
Empowerment- su verdadero significado: si el directivo comparte con sus colaboradores
competentes y motivados el fin ltimo que persigue -el Qu-, puede ejercer
autntica flexibilidad dejndoles decidir sobre la mejor forma de conseguirlo el
Cmo-; una vez clarificado el objetivo final, demostrar flexibilidad si est
dispuesto a aceptar un modo de realizacin de la tarea distinto al que l inicialmente
tiene proyectado. Tal renuncia a la imposicin de los Cmos es propia de jefes
flexibles y abiertos al cambio. Sin embargo no hay que confundir flexibilidad con
debilidad. El Nosotros del modelo Yo-T-Nosotros no es un fin en s mismo sino un
medio para conseguir el objetivo comn: La debilidad existira si el Yo se contentara
con una realizacin comn que respondiera a un objetivo del otro distinto al suyo [del
Yo], o si aceptase un modo de llegar a la realizacin comn que entrara en
contradiccin con sus valores [los del Yo] (Crinelli, 1999, p. 121). De este modo se
prepara la actitud 6, Yo gano / T ganas, coincidente con el cuarto hbito de
Covey, Win/Win or no deal: o ganamos los dos o no hay trato.
Finalmente mencionar dos obstculos muy frecuentes para la flexibilidad y apertura
al cambio: el miedo a perder lo que se tiene, que slo es posible eliminar con autoconfianza y claridad en los objetivos, y la tendencia a conformarse con los modelos
establecidos; son claras pruebas de ello expresiones tales como esto no funcionar
jams, aqu no se hacen las cosas as, o esto no se ha hecho nunca antes.
2.5.- MOTIVOS Y VALORES: LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Los motivos y valores no son el objeto central de la presente investigacin pero
ayudan a entender el modelo integrador de filosofa directiva. Ya se apunt en el
captulo introductor que los motivos, junto con los rasgos, conforman el nivel ms
profundo de las competencias y tienden a predecir el comportamiento a largo plazo
de los directivos y tambin su desempeo. No en vano la actitud fundamental de
interdependencia del modelo de Crinelli, ser flexible y abierto al cambio, y la
bsqueda del win/win de Covey, ambos contemplados en el apartado 2.4 anterior,
no son incondicionales sino que se supeditan a compartir un objetivo comn el
Qu- y a no incurrir en contradiccin con los propios valores en el proceso de
llevarlo a cabo el Cmo-. Motivos, rasgos, auto-imagen o percepcin de uno mismo
y rol social, es decir imagen que una persona proyecta en los dems, conforman la
Inteligencia Emocional, mientras el nivel superior, la Inteligencia Racional, es la
compuesta por las habilidades y conocimientos, predictores de la conducta a corto
plazo (Hay, 1997 a 2001).
El concepto de Inteligencia Emocional nace como contraposicin a las definiciones
tradicionales de inteligencia, estrictamente vinculadas a aspectos cognitivos como la
memoria y la capacidad para resolver problemas. Ya a comienzos del siglo XX se

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utiliz el trmino Inteligencia Social para describir la habilidad de comprender y


motivar a otras personas (Thorndike, 1920). Muy en lnea con la defensa ya apuntada
de McLelland (1973) sobre las ventajas de medir competencias, los indicadores de
inteligencia no explican plenamente la capacidad cognitiva y se hace necesario incluir
conceptos tales como la inteligencia interpersonal -capacidad para comprender las
intenciones, motivaciones y deseos de otras personas-, la inteligencia intrapersonal capacidad para comprenderse uno mismo- y otras mltiples acepciones como la
lingstica, la lgica, la musical, la visual-espacial o la kinestsica (Gardner, 1983). Pero
el concepto no alcanz plena popularidad hasta la publicacin del libro Emotional
Intelligence (Goleman, 1995). En l se identifica a la Inteligencia Emocional como la
capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos y se organiza en cinco
capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos,
crear la propia motivacin y manejar las relaciones.
Aunque difciles de cambiar por su estabilidad y consistencia, cabe esperar que la
formacin en los conceptos de Coaching que se recogen en el capitulo 4.1 del presente
trabajo afecte positivamente a los motivos y valores de los directivos o aspirantes a
serlo- que la reciban, y muy especialmente a los que residen en los niveles ms
profundos de su personalidad.

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3.- JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN E HIPTESIS


DE TRABAJO
En relacin con todo lo descrito, numerosos investigadores (Dietrich, 1996;
Raudsepp, 1990; Rubin y Goldman, 1968; Jones y otros, 2006) han probado ya el
impacto positivo de las acciones de Coaching Ejecutivo en la flexibilidad de los
directivos. Estos ltimos recomiendan, adems, investigar por separado el impacto en
la flexibilidad directiva de acciones formativas de desarrollo que pudieran coincidir
con aquellas, acciones formativas tambin beneficiosas, junto con el Feedback 360
grados, el Coaching ejecutivo, las tutoras y el trabajo en red, para el desarrollo de
habilidades de liderazgo tanto personal como social o corporativo (Day, 2001).
Por otro lado, el futuro graduado, a travs de las acciones formativas realizadas
personalmente desde 1999 hasta 2009 en el seno de Sol Meli para la divulgacin de
los criterios bsicos de Coaching y liderazgo -con expresas formacin y autorizacin del
creador del curso original, Philippe Crinelli-, ha podido observar un cambio sustancial
en el mix de estilos directivos utilizados por los directores de hotel de dicha empresa,
cambio que, a su juicio, se ha debido de una parte a la propia evolucin socio-cultural
del pas y, por ende, a la de la industria hotelera (Piedras y Fraguas, 2001, pp. 181-182
y 125-132) y, de otra, a las mencionadas acciones formativas. stas, a mayor
abundamiento y en cuanto reafirman en las personas su derecho a tomar decisiones
en plena libertad a condicin de afrontar con naturalidad sus consecuencias como se
recoge en el apartado 2.1 del presente trabajo-, deberan influir de manera positiva en
algunos de los valores personales de los participantes, y muy especialmente en la
mayor y ms intensa asuncin de su libertad de eleccin ante los constantes retos
profesionales a los que se ven abocados como directivos empresariales, todo ello con
independencia de las serias dificultades que siempre supone cambiar caractersticas
personales inherentes a la Inteligencia Emocional, tal y como tambin se seala en el
apartado 2.5.
Por ltimo, y siendo Sol Meli la mayor empresa hotelera de Espaa, los citados
cambios en la flexibilidad de utilizacin de estilos directivos de sus ejecutivos e
incluso en sus propios valores personales, de confirmarse, se presumiran
extrapolables al resto de directores de hotel espaoles y, con toda probabilidad, se
harn ms evidentes a lo largo de los prximos aos.
La conjuncin de todos estos argumentos justifica, en principio, una investigacin
ad hoc que respalde las siguientes hiptesis:
H1: Las acciones formativas especficas sobre principios de Coaching, y
no slo los programas de Coaching ejecutivo, afectan positivamente a
la flexibilidad de los ejecutivos hoteleros.
H2: Tales acciones formativas intensifican la asuncin personal de
aquellos de ser libres para elegir y, en consecuencia, responsables de
sus elecciones.

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4.- METODOLOGA
La complejidad del marco conceptual del presente trabajo investigador ha
aconsejado estructurar este captulo metodolgico en las cuatro etapas siguientes: 1)
descripcin de la accin formativa concreta objeto del estudio y sus caractersticas y
contenidos, coherentes, lgicamente, con los principios bsicos de Coaching ya
avanzados con carcter general; 2) explicacin de la gnesis y modo de utilizacin de
los cuestionarios, anteriores y posteriores a dicha accin formativa, para comprobar
su impacto en la flexibilidad de los participantes; 3) explicacin de la gnesis y modo
de utilizacin de los cuestionarios, tambin anteriores y posteriores al curso, para
comprobar su impacto en los valores personales de los participantes; y 4) descripcin
de las herramientas empleadas para validar la significacin estadstica de los resultados
obtenidos, en este caso la prueba de suma de rangos de Wilcoxon (Pardo y Ruiz,
2005).
4.1.- CURSO DE COACHING A DIRECTIVOS DE SOL MELI
El colectivo a formar ha estado constituido por los diecisiete profesionales del
sector hotelero pertenecientes a Sol Meli S.A. que figuran en el apndice nmero 6,
participantes en un programa de desarrollo directivo que les llevar en el plazo de
dieciocho meses a ejercer el cargo de subdirector ejecutivo de unidades de negocio de
la citada compaa. Han sido seleccionados de entre sus empleados con ms de ao y
medio de antigedad a travs de un exigente proceso a lo largo del tercer trimestre de
2008 en el que han superado ampliamente pruebas de evaluacin de:
Competencias directivas: liderazgo, superacin continua, auto-confianza,
comprensin interpersonal, utilizacin de relaciones, autocontrol, orientacin
al cliente, iniciativa y capacidad de comunicacin oral y escrita.
Conocimientos comerciales, operativos y de gestin.
Clara motivacin para ejercer cargos directivos.
Aunque su experiencia directiva era muy limitada en el momento de ser
seleccionados, su conocimiento del negocio hotelero, su perfil personal y profesional
y, sobre todo, su fuerte motivacin hacia la ocupacin de parcelas directivas en un
inmediato futuro les convertan en un colectivo privilegiado e idneo para analizar el
impacto en su flexibilidad de la formacin en tcnicas de Coaching.
El curso presencial de dos das de duracin -diecisis horas lectivas- se celebr en
Enero de 2009 en el Hotel Tryp Bellver de Palma de Mallorca (Espaa) con el autor
de este trabajo como monitor, y en l se impartieron los siguientes conceptos
extrados del curso El proceso de Coaching (Crinelli y Maigret, 1999):
Las claves del Coaching: a) sobre el directivo recae toda la responsabilidad pero
no tiene todas las respuestas; b) al directivo le interesa lo que piensan sus
colaboradores y, ante una situacin difcil, les pide opiniones y propuestas; c)
si las opiniones o propuestas de los colaboradores no son coincidentes con las
suyas, el directivo utilizar las herramientas Por qu y Para qu para
buscar las Zonas de Inters Comn entre los intereses de la empresa, los de
sus colaboradores y los suyos propios; d) la Pirmide Invertida: el cliente se
sita en la cpula de la organizacin y los empleados de base que le prestan
servicio inmediatamente debajo, actuando los directivos como estructura de
apoyo al servicio de stos; e) el enfoque nosotros nosotros en lugar del
ms tradicional y autoritario yo yo.

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El Coaching como herramienta de alineamiento. La organizacin hotelera


tpica, integrada por diferentes departamentos, necesita del esfuerzo constante
del directivo por conseguir que todos ellos colaboren en pos del objetivo
comn -la satisfaccin de los clientes y la consecucin de los presupuestos
empresariales- y que sus metas departamentales sean compatibles entre s. No
basta ser consciente de ello, sino que se precisa de la permanente reiteracin
de este principio por parte de los directivos y mandos medios. En su modelo
de Interdependencia, Crinelli apunta las condiciones para tal alineamiento: que
el objetivo comn sea claro y bien comprendido por todos, que cada uno
quiera, de buena gana, hacer lo que se espera de l para conseguir este
objetivo, que se sienta libre para decidir sus elecciones y responsable de sus
consecuencias, y que reconozca y acepte, desde lo ms profundo de s mismo,
que tal logro hace indispensable la unin de los esfuerzos de todos.
El Coaching y la Gestin del Desempeo, considerada sta ltima como una
visin integral del desarrollo del colaborador y no slo como un sistema de
retribucin variable ms o menos justo y ligado a objetivos econmicos.
o Coaching prospectivo como asistencia en la fijacin de objetivos y
asignacin puntual de tareas. Para ello Crinelli se basa en la
perfecta adecuacin de estilos directivos a los perfiles de los
colaboradores segn la teora del Liderazgo Situacional (Hersey y
Blanchard, 1969) con los matices ya explicados.
o Coaching retrospectivo, tanto en el seguimiento puntual de las
tareas previamente asignadas como en el Feedback sistemtico de
su desempeo y de las competencias directivas involucradas,
impregnando as unos planes de accin futuros que reconozcan el
buen desempeo y reorienten, en su caso, las conductas que se
hayan demostrado inadecuadas.
Las tcnicas de Coaching como facilitadoras de un adecuado clima organizativo:
el seguimiento de las claves anteriores influye definitivamente en la mejora de
las competencias directivas y en el desarrollo de todos los estilos directivos,
actuando por ende sobre las dimensiones de clima. La inadecuacin de los
estilos directivos slo genera, y de forma inevitable, frustracin entre los
colaboradores.
Coaching no significa una actitud de incondicional sometimiento a los
colaboradores ni una renuncia a la consecucin de los objetivos empresariales:
la tradicional predominancia de estilos coercitivos o autoritarios en la
direccin hotelera no puede dejar paso, por un efecto de pndulo, a estilos
nicamente afiliativos y dirigidos en exclusiva a la bsqueda de la armona
entre los colaboradores, por ms que sta sea altamente deseable (Piedras,
2005, pp. 301-308). El directivo no puede elevarse demasiado porque pierde la
visin ntida de lo que ocurre por debajo y, lo que es peor, ya no le oye su
equipo, pero tampoco asumir demasiadas cosas del terreno porque se carga de
excesivo lastre y no puede ver con claridad ni el horizonte ni el conjunto de la
empresa: la gestin actual es participativa pero no democrtica, que no es lo
mismo; al final siempre hace falta que alguien diga esto es lo que vamos a
hacer y que asuma la responsabilidad que conlleva; en direccin, si no
controlas, descontrolas (Muro, 2003, pp. 169-173).
Las tcnicas docentes empleadas fueron explicaciones magistrales, casos prcticos
de resolucin individual -fijacin de objetivos, delegacin real o empowerment, encuestas
de estilos de comportamiento y actitud personal ante la vida, seguimientos de tareas

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puntuales, etc.-, grupal -dinmica de grupos para detectar intereses compartidos o


contradictorios, anlisis de estilos directivos adecuados en situaciones concretas y
seguimiento sistemtico de un colaborador con evaluacin de sus competencias y
toma de decisiones sobre el plan de accin futuro- y role plays mixtos monitor-alumno
sobre la primera clave de coaching citada, sobre el directivo recae toda la
responsabilidad pero no tiene todas las respuestas, delegacin de la misma tarea a
empleados con diferentes niveles de desarrollo y seguimientos feedback- de refuerzo y
correctivos diversos. La pertenencia del monitor -con veintids aos de antigedad en
la empresa- a la propia compaa permiti obviar las usuales limitaciones de los
consultores externos en cuanto a su eventual ignorancia de polticas, historia y cultura
de la organizacin (Hall y otros, 1999).
La agenda esquemtica de este curso, que incluye captulos, contenidos y referencias
para el monitor, figura incluida al final del presente trabajo como apndice nmero 7.
4.2.- CUESTIONARIO SOBRE DIMENSIONES DE FLEXIBILIDAD
La flexibilidad es un requisito directivo que ya fue analizado en el apartado 2.4.
Al justificar las hiptesis H1 y H2 del captulo 3 se comentaba que muchos autores
han probado ya que el Coaching ejecutivo impacta positivamente en la flexibilidad de
los directivos. De los all recogidos, Jones y otros (2006) recomiendan investigar por
separado el impacto en la flexibilidad directiva de acciones formativas de desarrollo,
objetivo que se pretende cubrir con el presente trabajo. Apoya esta conveniencia la
clara distincin existente, tambin analizada en el apartado 2.1, entre la actuacin del
directivo como coach un modo de motivar, desarrollar y retener a las personas en una
organizacin (Evered y Selman, 1989; Orth y otros, 1987)- y el Coaching Ejecutivo, en
el que se enfatizan tales actuaciones por parte del directivo mediante su relacin
personal directa con un coach, usualmente un consultor externo (Baek-Kyoo, 2005).
En este trabajo se constata que mientras del segundo hay abundante literatura -nada
menos que 78 artculos sobre Coaching Ejecutivo fueron analizados por su autor- y, a
pesar de ello, es una de las reas donde la prctica va muy por delante de la teora,
trabajos como el que nos ocupa sobre el impacto real de acciones formativas sobre el
perfil del manager as a coach o directivo coach resultan ser mucho menos frecuentes.
Las caractersticas a analizar mediante el primer cuestionario se centran, entre otras,
en la habilidad para gestionar situaciones complejas e inseguras, mostrar
adaptabilidad, tolerar la ambigedad, anticipar cambios y mostrar apertura, empata y
voluntad para adquirir nuevas conductas y actitudes (Rhinesmith, 1993; Ronen, 1989).
Adems se incorporan, necesariamente, cuestiones relativas a la interiorizacin de los
conceptos bsicos de Coaching incluidos en el curso, como predisposicin a escuchar a
los colaboradores, a renunciar a los estilos directivos innatos a favor de aquellos que
esos mismos colaboradores precisan, a la aceptacin genuina de que los objetivos
empresariales se logran entre todos, o la voluntad manifiesta de producir frecuentes y
alternativos seguimientos de refuerzo o reorientacin; todo ello en lnea con el sutil
conjunto de competencias reconocidas en los ejecutivos de las organizaciones ms
simples, eficientes y que ms rpido avanzan: comunicacin y habilidades interpersonales necesarias para influir en los empleados, adaptabilidad a cambios rpidos y
respeto por las personas sea cual fuere su perfil (Sherman y Freas, 2004).
Este primer cuestionario sigue las pautas marcadas en el citado trabajo de Jones y
otros (2006), adaptadas en funcin de los criterios que luego se explicarn. El grado
de acuerdo con cada afirmacin se mide en una escala Linkert de cinco puntos, en la
que 1 representa muy en desacuerdo y 5 muy de acuerdo. La relacin de afirmaciones

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viene precedida de una idntica premisa, a saber: este cuestionario contiene preguntas
que conciernen, a da de hoy y con su actual formacin, a actitudes en relacin con su
futuro trabajo directivo.
1. Exploro una amplia variedad de enfoques ante un problema.
2. Planifico las situaciones en lugar de reaccionar ante ellas.
3. Me adapto a los cambios en el trabajo con un mnimo stress.
4. Intentar sincera y honestamente adaptar mis propios puntos de vista a los
puntos de vista de mis colaboradores.
5. Tratar de absorber y neutralizar en lo posible las situaciones de stress sin
transmitirlas a mi equipo de colaboradores.
6. En circunstancias cambiantes mantendr prioritarios los objetivos de la
organizacin.
7. Aunque no sea el que ms me guste desarrollar, elegir mi estilo directivo en
funcin del perfil del colaborador.
8. Me esforzar por hacer compatibles los intereses de la organizacin y los de
mis colaboradores.
9. En los temas de su competencia, preferir consultar con mis colaboradores en
lugar de decirles lo que tienen que hacer.
10. Dedicar tiempo y recursos importantes a dar seguimiento -feedback
sistemtico a mis colaboradores directos.
11. Asumir y reconocer el importante protagonismo de los miembros de mi
equipo en la consecucin de los objetivos de la organizacin.
12. Creo, de entrada, que mis colaboradores estarn naturalmente inclinados a
hacer bien su trabajo y que, adems, lo harn bien.
13. En trminos generales y en relacin con mi futuro trabajo directivo, me
considero una persona flexible.
Un ejemplar de este cuestionario se recoge como apndice nmero 8.
Las adaptaciones realizadas en relacin con el citado original (Jones y otros, 2006) y
sus respectivas argumentaciones son las siguientes:
En la entradilla general se ha intercalado la expresin a da de hoy y con su
actual formacin para poder valorar el impacto de la accin formativa en las
futuras actitudes directivas.
No se han incluido las siguientes preguntas originales: 3) creo mltiples
alternativas durante la planificacin, irrelevante para el colectivo concreto que
se encuesta. 5) me adapto bien a nuevos equipos, procesos o procedimientos
en mi trabajo y 6) soy capaz de adaptar mis enfoques personales a las
situaciones que se presentan, matices ambos incorporados a otras preguntas.
Las preguntas originales 1) y 2) se han mantenido con su misma redaccin.
En la actual pregunta 3 me adapto a los cambios en el trabajo con un mnimo
stress se han unificado las preguntas originales 4) me adapto bien a los
cambios en mi trabajo y 9) me adapto a los cambios con un mnimo stress.
La actual pregunta 4, inexistente en el original, incorpora al cuestionario la
flexibilidad de estilos directivos inherente al Liderazgo Situacional (Hersey y
Blanchard, 1969) y a las tcnicas de Coaching.
En la actual pregunta 5 tratar de absorber y neutralizar en lo posible las
situaciones de stress sin transmitirlas a mi equipo de colaboradores, se ha
matizado la pregunta 7) original soporto con eficacia las situaciones de stress:
corresponde a los lderes no trasmitir estados negativos o desmoralizaciones
cuando estn abrumados por la presin (Sol Meli, 1993).

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La actual pregunta 6 en circunstancias cambiantes mantendr prioritarios los


objetivos de la organizacin concreta la pregunta 8) original mantengo la
productividad en circunstancias retadoras en aras de una mayor claridad de
conceptos y metas.
Las preguntas 7 y 9 han sido incorporadas como concrecin del liderazgo
situacional en relacin con los estilos directivos apropiados.
La pregunta 8 se ha incluido como bsqueda de Zonas de Inters Comn
entre empresas, directivos y colaboradores, base fundamental de las herramientas de Coaching Por qu y Para qu (Crinelli y Maigret, 1999, p. 13).
Las preguntas 10 a 12 han sido incorporadas para monitorizar futuras
conductas en relacin con el seguimiento -feedback sistemtico a
colaboradores directos: recursos suficientes para las entrevistas en la pregunta
10, enfoque Nosotros, nosotros en la 11 y actitudes positivas en la 12
(Crinelli y Maigret, 1999, p. 53).
La pregunta 13 final en trminos generales y en relacin con mi futuro
trabajo directivo, me considero una persona flexible ha precisado la pregunta
10) original en trminos generales, dado el contexto de mi trabajo, me
considero una persona flexible, adaptndola al colectivo encuestado.
Los asistentes al curso han completado este cuestionario antes y despus de la
accin formativa para facilitar el anlisis de las presumibles diferencias entre las
respuestas. Para permitir la prueba de suma de rangos de Wilcoxon (Pardo y Ruiz,
2005) que valide la significacin estadstica de tales diferencias y asegurar tanto el
anonimato como la identificacin de la pareja de respuestas de cada participante, el
cuestionario annimo C1A antes del curso- fue colocado en los lugares asignados a
los participantes, a quienes previamente se les pidi sacar una papeleta de una urna
preparada al efecto con los nmeros del 1 al 16, nmero que deban memorizar y
escribir en ambos cuestionarios, el citado C1A antes de empezar el curso y el
posterior C1D- al terminarlo. La cumplimentacin y recogida de cuestionarios se
realiz en ambos casos por uno de los participantes en ausencia del monitor.
Como consecuencia directa de los conceptos de Coaching impartidos eran de esperar
incrementos en los valores medios de prcticamente todos los tems medidos, e
incrementos estadsticamente significativos tras descartar aquellos que pudieran
deberse al azar- en algunos de los ms directamente vinculados a tales conceptos.
4.3.- CUESTIONARIO SOBRE VALORES PERSONALES
El segundo cuestionario de la tabla 4.1 de la pgina siguiente se centra en el anlisis
del posible impacto de los principios de Coaching en los valores de las personas
encuestadas, an asumiendo que se trata de un objetivo de improbable constatacin, y
se reproduce en el apndice nmero 9. En su confeccin se consideraron como
posibles fuentes la lista A sobre valores de Russir au pluriel (Crinelli, 1999, p. 110)
y el apndice 5 ejercicio de motivacin de The Tao of Coaching (Landsberg,
1997, pp. 112-113), ambas muy similares. De los 34 items de Landsberg, 21 coinciden
de manera sustancial con la lista de Crinelli, y ambas son listas abiertas para permitir la
personalizacin de motivos y valores por parte de los encuestados.
Por coherencia con el inspirador y los contenidos del curso objeto del presente
trabajo se ha adaptado esta ltima lista, escogindose 36 de los 57 valores del original
e incluyendo los referenciados con los nmeros 10, 13 y 26 para mejor ajustarlo a los
contenidos del curso y a los objetivos de la encuesta.

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1. Ser tolerante

14. Ayudar a los dems

2. Ir en vanguardia

4. Ganar dinero
5. Desarrollarme profesionalmente
6. Confiar en los dems

15. Buscar mi satisfaccin


personal
16. Ser responsable de mi
vida
17. Saber ms
18. Ser honesto con los dems
19. Buscar la felicidad

7. Tener status social

20. Desarrollar colaboracin

8. Buscar la perfeccin

21. Disponer de tiempo libre

9. Ganar
10. Satisfacer a mis colaboradoradores
11. Ser libre
12. Conseguir xitos profesionales
13.Comprender a los dems

22. Trabajar con los dems


23. Buscar la seguridad

32. Afrontar retos y desafos


33. Respetar mi tica
personal
34. Tener un trabajo con
sentido
35. Ser independiente
36. Influir en los dems

24. Trabajar duro


25. Respetar a los dems

37. Buscar el placer


38. Ser reconocido

26. Confiar en m mismo

39. Tener poder

3. Buscar el riesgo

27. Pelear por lo que es


justo
28. Obtener resultados
29. Cambiar, variar
30. Tener amigos
31. Ser creativo

Tabla 4.1: Cuestionario sobre valores (adaptado de Crinelli, 1999, p. 110)

Los asistentes al curso han adjudicado sus prioridades con una puntuacin de 1 a 10
en cada uno de los valores propuestos, siendo 1 el considerado menos prioritario y 10
el que ms, y lo han realizado tanto antes como despus de la accin formativa para
facilitar el anlisis de las diferencias en las respuestas, presumiblemente debidas a los
contenidos del curso. Para permitir, como se ha dicho, la prueba de la suma de rangos
de Wilcoxon que valide la significacin estadstica de tales diferencias, y para asegurar
tanto el anonimato como la identificacin de la pareja de respuestas de cada
participante, se sigui idntico procedimiento al descrito en la pgina 26 anterior,
correspondiendo al cuestionario sobre valores previo al curso las siglas C2A y al
posterior las C2D. La cumplimentacin y recogida de cuestionarios tambin se realiz
en ambos casos por uno de los participantes en ausencia del monitor.
A pesar de que se trataba de incidir en los valores personales de cada participante,
integrantes de su Inteligencia Emocional, difciles de medir y an ms de cambiar
como ya se ha visto en el apartado 2.4 del presente trabajo, caba esperar, como
consecuencia del curso impartido, la deteccin de pequeas diferencias generalizadas
en todos los tems propuestos. Sin embargo tales diferencias careceran de
significacin estadstica salvo en alguno de los items directamente vinculados a sus
contenidos, sobre todo el de Ser libres, valor que se enfatiza especialmente en el
capitulo del curso el Coaching como instrumento de reafirmacin del derecho de la
persona a tomar decisiones con plena libertad y afrontar con firmeza y gallarda las
consecuencias de tales decisiones.

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4.4.- PRUEBA DE SUMA DE RANGOS DE WILCOXON


En aras de un mayor rigor en el anlisis de los resultados de los cuestionarios,
adems del anlisis descriptivo de los mismos se ha incorporado el tratamiento de
datos pareados mediante la prueba de suma de rangos de Wilcoxon (Pardo y Ruiz,
2005), si bien el programa informtico utilizado ha sido el SPSS v. 14 en lugar de la
versin .13 anterior contenida en la publicacin referenciada.
Este anlisis no paramtrico permite validar la significacin estadstica de las
diferencias observadas descartando aquellas que pudieran deberse al azar. Para ello, se
ha considerado el nivel de significacin del 5%, habitual en la mayora de los estudios.

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5.- RESULTADOS ESTADSTICOS DE LA INVESTIGACIN


Como ya se ha apuntado, a continuacin se proceder al anlisis, tanto descriptivo
como inferencial, de las diferencias entre los resultados, antes y despus del curso, de
ambos cuestionarios, el de flexibilidad directiva y el de valores personales. Sin
embargo, y como salvedad previa, hay que recordar que la escala de Linkert utilizada
no es ms que un intento de objetivizar opiniones -creo, de entrada, que mis
colaboradores estn naturalmente inclinados a hacer bien su trabajo-, preferencias preferir consultar con mis colaboradores en lugar de decirles lo que tienen que
hacer- o propsitos tratar de absorber y neutralizar las situaciones de stress-,
percepciones personales en definitiva, por lo que en realidad se trata de un anlisis
cuantitativo realizado sobre variables cualitativas. Las respuestas de 1 a 5 obtenidas no
constituyen magnitudes irrefutables, sino valoraciones subjetivas de posibilidades,
situaciones, hechos o motivaciones perfectamente variables de un individuo a otro.
5.1.- RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE FLEXIBILIDAD
5.1.1.- Anlisis descriptivo
El anlisis meramente descriptivo de las respuestas al cuestionario sobre flexibilidad
realizado con anterioridad al curso, como no poda ser de otra manera, desvela la
elevada opinin que sobre s mismos y su flexibilidad tienen los participantes. De
hecho diez de las trece afirmaciones del cuestionario han sido valoradas con
promedios por encima de 4 sobre una valoracin mxima de 5-, figurando en los
lugares de honor el reconocimiento del protagonismo del equipo (item 11) con 4,63 y
el feedback sistemtico a los colaboradores (item 10) con 4,44, ambos con la opcin
mxima, 5, como la ms frecuentemente elegida. Slo no han llegado al 4 sobre 5 aunque los tres por encima de un notable 3,80- la planificacin de situaciones (item 2),
la adaptacin a los cambios (item 3) y el ajuste de los propios puntos de vista a los
puntos de vista de los colaboradores (item 4). La pregunta resumen de si el
participante se considera a s mismo una persona flexible (item 13), siempre de
presumible respuesta positiva en un contexto directivo, alcanza una valoracin de
4,31. Por ltimo, la media de los promedios de los trece tems se sita en 4,17, no
dejando demasiado margen para la mejora que se pretende demostrar como
consecuencia directa del curso por su proximidad al valor mximo de la escala.
Un anlisis similar de las respuestas al mismo cuestionario cumplimentado a la
terminacin del curso arroja importantes y coherentes diferencias. Como dato ms
significativo, los promedios de todos los tems sobrepasan ahora el valor 4 y tambin
todos, excepto dos (tems 2 y 3, ya nombrados ms arriba), tienen como ms elegida
la opcin mxima de 5. Los dos tems con valoracin ms alta, 4,81, son ahora el
mismo feedback sistemtico a los colaboradores (item 10) y la adaptacin del estilo
directivo al perfil del colaborador (item 7), seguidos a muy corta distancia por el
reconocimiento del protagonismo del equipo (item 11, el ms valorado antes del
curso) y la preferencia de consultar en lugar de ordenar a los colaboradores (item 9),
ambos con idnticos promedios de 4,75 puntos. La pregunta resumen de si el
participante se considera a s mismo una persona flexible (item 13), sube ahora a 4,63
puntos y la media de los promedios de los trece tems se sita en 4,54, a menos de
medio punto de su mxima valoracin posible.
El mero carcter descriptivo de estos resultados no puede empaar el hecho de que
la comparacin entre los obtenidos antes y despus del curso abona claramente la
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hiptesis propuesta. Absolutamente todas las afirmaciones vinculadas a la flexibilidad


suben en la valoracin posterior al curso, si bien con las diferentes magnitudes de la
tabla 5.1 siguiente, ordenadas de mayor a menor y expresadas en fracciones de punto:
Ord
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Item
7
2
9
1
5
10
13
8
12
3
6
4
11

Descripcin
Adaptar estilo directivo al perfil del colabor.
Planificar en lugar de reaccionar
Consultar a colaborad. en lugar de ordenar
Variedad de enfoques ante un problema
No transmitir stress a los colaboradores
Feedback sistemtico a colaboradores
Me considero una persona flexible
Compatibilizar intereses organiz./colaborad.
Los colaboradores hacen bien su trabajo
Adaptarse a los cambios con mnimo stress
Mantener los objetivos en situac. cambiantes
Adaptar propios puntos de vista a los colab.
Reconocer protagonismo del equipo
Promedio total

Antes
4,13
3,81
4,19
4,19
4,25
4,44
4,31
4,19
4,13
3,88
4,25
3,88
4,63
4,17

Desp
4,81
4,38
4,75
4,63
4,69
4,81
4,63
4,50
4,44
4,19
4,44
4,06
4,75
4,54

Dif.
0,68
0,57
0,56
0,44
0,44
0,37
0,32
0,31
0,31
0,31
0,19
0,18
0,12
0,37

Tabla 5.1: Anlisis descriptivo de los resultados del cuestionario de flexibilidad (Elaboracin propia)

De los tres tems con mayores subidas, dos estn directamente ligados a los
contenidos del curso, concretamente los tems 7 y 9, y la moda opcin ms elegida
de la pregunta sobre si los participantes se consideran a s mismos personas flexibles
(item 13) pas de 4 a 5, con un incremento de su promedio de 0,32 puntos, justo en la
mitad de la tabla. Por ltimo, y aunque se viene insistiendo en el carcter descriptivo
de estos resultados, el incremento de los promedios globales de todas las afirmaciones
se sita en los 0,37 puntos, es decir, en un 8,9% sobre la base del promedio total de la
encuesta anterior al curso.
5.1.2.- Anlisis de suma de rangos de Wilcoxon
La realizacin de esta prueba no paramtrica en busca de diferencias
estadsticamente significativas arroja los resultados de la tabla 5.2 de la pgina
siguiente, perfectamente coherentes con el anlisis anterior. En esta ocasin los trece
items se han ordenado de menor a mayor atendiendo al valor mnimo de significacin
que se ofrece en la columna identificada como Wilcoxon.
En consecuencia, prueban ser estadsticamente significativos, con valores Wilcoxon
por debajo de 0,050, los incrementos observados en las valoraciones de los items 7, 9,
2 y 1, justo los cuatro que encabezan los mayores incrementos en sus promedios del
cuadro anterior. Los dos primeros estn directamente ligados a los contenidos del
curso Aunque no sea el que ms me guste desarrollar, elegir mi estilo directivo en
funcin del perfil del colaborador y En los temas de su competencia, preferir
consultar a mis colaboradores en lugar de decirles lo que tienen que hacer y los
otros dos corresponden a claras dimensiones de flexibilidad directiva Planifico las
situaciones en lugar de reaccionar ante ellas y Exploro una amplia variedad de
enfoques ante un problema.

30

El impacto de la formacin en Coaching en la flexibilidad de los directivos hoteleros de Sol Meli


Mster en Direccin y Planificacin del Turismo
Francisco M. Piedras Murillo, octubre 2009

Ord
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Item
7
9
2
1
5
10
13
8
12
3
6
4
11

Descripcin
Adaptar estilo directivo al perfil del colabor.
Consultar a colaborad. en lugar de ordenar
Planificar en lugar de reaccionar
Variedad de enfoques ante un problema
No transmitir stress a los colaboradores
Feedback sistemtico a colaboradores
Me considero una persona flexible
Compatibilizar intereses organiz./colaborad.
Los colaboradores hacen bien su trabajo
Adaptarse a los cambios con mnimo stress
Mantener los objetivos en situac. cambiantes
Adaptar propios puntos de vista a los colab.
Reconocer protagonismo del equipo

Dif.
0,68
0,56
0,57
0,44
0,44
0,37
0,32
0,31
0,31
0,31
0,19
0,18
0,12

Wilcoxon
0,013
0,029
0,034
0,048
>0,05
>0,05
>0,05
>0,10
>0,10
>0,10
>0,10
>0,10
>0,10

Tabla 5.2: Diferencias estadsticas del cuestionario de flexibilidad (Elaboracin propia)

Los incrementos observados en las valoraciones de las restantes nueve afirmaciones


desde el ordinal 5 al 13- carecen, al nivel de exigencia fijado, de la necesaria
significacin estadstica que las valide.
5.2.- RESULTADOS DEL CUESTIONARIO SOBRE VALORES
5.2.1.- Anlisis descriptivo
Al constituir parte de los niveles profundos de la Inteligencia Emocional, muy
estables y difciles de medir y an ms de cambiar como ya se vio en el apartado 2.5,
no se esperaban grandes variaciones entre los valores prioritarios de los participantes,
medidos antes y despus del curso. Adems, al tratarse de una accin formativa
dirigida a empleados con demostrada proyeccin directiva, stos tendieron a
sobrevalorar los valores profesionales, es decir, contestaron lo que crean que se
esperaba de ellos. Sin embargo esta circunstancia afecta por igual a las respuestas a
ambos cuestionarios, el anterior y el posterior al curso, de manera que al compararlas
sus efectos quedan anulados; las diferencias observadas entre ellas son, pues,
perfectamente susceptibles de ser analizadas.
De la encuesta realizada con anterioridad al curso cabe destacar que 33 de los 39
valores interesados han obtenido 8 o ms de 8 sobre 10- como puntuacin ms
frecuente, en concreto 8 para 14 de ellos, 9 para 8 y 10 para 11 items. Respecto de los
promedios, cinco tems han superado los 9 puntos, todos muy en lnea con los 7
Habits (Covey, 1990) y el modelo de Interdependencia (Crinelli, 1999): Respetar a los
dems y Confiar en m mismo ambos con 9,56; Respetar mi tica personal con
9,38; Ser honesto con los dems con 9,25; y Tener un trabajo con sentido con
9,19. En la parte baja de la tabla no llegan a los seis puntos otros cinco valores:
Buscar el riesgo con 4,38, Tener status social con 4,56, Tener poder con 4,81,
Ser reconocido con 5,88 y Ser libre con 5,94, puntuaciones todas ellas con clara
vocacin de ser profesionalmente correctas -o sea, bajas- para valores estimados
como profesionalmente incorrectos. Por ltimo, la media de los promedios de los
39 tems se sita en 7,67 puntos, siempre sobre diez, con un margen terico y
relativamente amplio para la mejora.

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Mster en Direccin y Planificacin del Turismo
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El anlisis descriptivo de las respuestas al mismo cuestionario y posteriores a la


terminacin del curso, como se presuma, no arroja grandes diferencias, aunque s
alguna de ellas significativa. Cabe destacar que ahora son 34 los valores que han
obtenido 8 o ms de 8 como puntuacin ms frecuente, en concreto 8 para 13 de
ellos, 9 para slo 3 y 10 para nada menos que 18 items. Respecto de los promedios,
despus del curso son siete los tems que superan los 9 puntos, repartidos de la forma
siguiente. En relacin con el anlisis anterior siguen en este grupo de cabeza
Respetar a los dems con 9,63, Confiar en m mismo con 9,31, y Ser honesto
con los dems con 9,06, e irrumpen cuatro nuevos: Pelear por lo que es justo en
segundo lugar con 9,38, Obtener resultados en tercero con 9,31, y Comprender a
los dems y Trabajar con los dems, ambos con 9,06 puntos, todos muy
relacionados con los contenidos del curso de Coaching. Como tems menos valorados,
no llegan a los seis puntos slo tres de ellos: Buscar el riesgo, que baja an ms
como valor menos apreciado, ahora con slo 2,75 puntos y se mantienen Tener
status social y Tener poder, ambos con 5,38; sin embargo desaparecen de la cola
de tabla Ser reconocido, ahora con 6,69 y Ser libre, que se dispara hasta los 8,13
puntos, lo que supone la mayor variacin al alza de entre los 39 valores encuestados.
Por ltimo, la media final de los promedios de los 39 tems se sita en 7,92 puntos, un
relativamente modesto cuarto de punto por encima de la media de la encuesta
anterior al curso.
Vase un resumen de este anlisis descriptivo en las dos tablas comparativas 5.3 y
5.4 siguientes, la primera para los items con diferencias positivas con valores
posteriores a la accin formativa ms altos que los valores previos y la segunda para
los items con diferencias negativas, esto es, con valores posteriores ms bajos que los
anteriores. Para reducir el tamao de ambas tablas, y dado que se trata de identificar
aquellos valores cuya puntuacin media se haya visto alterada de forma sustancial,
slo se han incluido aquellos items cuyas diferencias entre promedios, ordenadas de
mayor a menor, superan el medio punto en valor absoluto.
Cuadro de diferencias positivas
Ord
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Item
11
29
37
16
7
22
28
38
12
32
30
39
13
9

Descripcin
Ser libre (*)
Cambiar, variar
Buscar el placer
Ser responsable de mi vida (*)
Tener status social
Trabajar con los dems (*)
Obtener resultados (*)
Ser reconocido (*)
Conseguir xitos profesionales (*)
Afrontar retos y desafos
Tener amigos
Tener poder
Comprender a los dems (*)
Ganar

Antes
5,94
6,75
6,06
7,88
4,56
8,25
8,50
5,88
7,69
8,31
7,30
4,81
8,50
6,00

Desp.
8,13
7,88
7,07
8,81
5,38
9,06
9,31
6,69
8,38
9,00
7,94
5,38
9,06
6,50

Tabla 5.3: Diferencias positivas en el cuestionario sobre valores (Elaboracin propia)

32

Dif.
2,19
1,13
1,01
0,93
0,82
0,81
0,81
0,81
0,69
0,69
0,63
0,57
0,56
0,50

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Los tems que figuran con un asterisco son los directamente ligados al curso de
Coaching impartido. Destaca muy especialmente el primero de ellos, Ser libre, con
una subida superior a los dos puntos. Con incrementos de valoracin en torno a un
punto se sitan Ser responsable de mi vida, tambin estrechamente vinculado al
anterior y al enfoque del curso, Buscar el placer, valor no reido con la eficacia
directiva y Cambiar, variar, claro exponente de la flexibilidad directiva objeto del
presente trabajo.
Encabeza la tabla 5.4. de diferencias negativas Buscar el riesgo, item muy
probablemente malentendido, cuya escassima puntuacin choca frontalmente con el
puesto de honor de Cambiar, variar del cuadro anterior. Es ste un argumento de
peso que justifica la posterior inclusin en el apartado 5.2.2 de un anlisis que valide la
significacin estadstica de diferencias meramente interpretativas.
Cuadro de diferencias negativas
Ord
1
2
3

Item
3
2
33

Descripcin
Buscar el riesgo
Ir en vanguardia
Respetar mi tica personal

Antes
4,38
7,38
9,38

Desp.
2,75
6,69
8,75

Dif.
-1,63
-0,69
-0,63

Tabla 5.4: Diferencias negativas en el cuestionario sobre valores (Elaboracin propia)

5.2.2.- Anlisis de suma de rangos de Wilcoxon


Realizado como se ha venido repitiendo para buscar diferencias estadsticamente
significativas, este anlisis arroja los resultados de la tabla 5.5 siguiente. (A efectos de
brevedad, slo se han recogido los cinco items cuyos valores mnimos de
significacin, identificados en la columna Wilcoxon, estn por debajo de la
magnitud 0,100).
Ord
1
2
3
4
5

Item
11
29
3
22
32

Descripcin
Ser libre (*)
Cambiar, variar
Buscar el riesgo
Trabajar con los dems (*)
Afrontar retos y desafos

Dif.
2,19
1,13
-1,63
0,81
0,69

Wilcoxon
0,018
0,084
0,093
0,097
0,097

Tabla 5.5: Diferencias estadsticas significativas en los valores (Elaboracin propia)

Como consecuencia ms evidente, y cmo se presuma por la dificultad de cambiar


sustancialmente los valores personales, slo prueba ser estadsticamente significativo,
al nivel de exigencia del 5% y debido a la accin formativa realizada, el incremento
observado entre las valoraciones anteriores y posteriores al curso del item 11, Ser
libre, justo el que experimenta el mayor incremento en sus promedios y, como ya se
ha apuntado en el anlisis descriptivo, estrechamente vinculado al enfoque y
contenidos del curso impartido. Los incrementos observados en las valoraciones de
las restantes afirmaciones carecen como se ve de la necesaria significacin estadstica
al valor de exigencia fijado, si bien cabe resear que los relativos a los restantes cuatro
items de la tabla anterior los items 29, 3, 22 y 32- podran haber sido considerados
tambin significativos si se hubiese optado por un valor de exigencia del 10%, no

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El impacto de la formacin en Coaching en la flexibilidad de los directivos hoteleros de Sol Meli


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demasiado inhabitual en este tipo de estudios. De entre ellos, el item 22, Trabajar
con los dems, est asimismo directamente relacionado con los contenidos del curso.
5.3.- CONCLUSIONES
Las conclusiones del trabajo giran en torno al impacto que tiene la accin formativa
sobre principios bsicos de Coaching -explicada en su apartado 4.1 y cuyos ndice y
agenda figuran en el apndice 7- sobre las dimensiones de flexibilidad y los valores
personales de los participantes en el curso, ejecutivos con proyeccin directiva de la
compaa hotelera Sol Meli S.A. Tal impacto ha sido medido mediante cuestionarios
antes y despus del curso, y su significacin estadstica validada mediante la prueba de
suma de rangos de Wilcoxon (Pardo y Ruiz, 2005).
La primera conclusin se desprende del anlisis de los resultados que se obtienen en
el apartado 5.1 en relacin con el cuestionario de dimensiones de flexibilidad directiva
del apndice 8, recogido y desarrollado en el apartado 4.2, y puede formularse as:
Los incrementos numricos generales de los valores medios de las
dimensiones de flexibilidad -de los que cuatro son estadsticamente
significativos- permiten afirmar que la formacin en Coaching, y no slo las
prcticas de Coaching Ejecutivo, influye positivamente en la flexibilidad de los
directivos hoteleros, tal y como se propona en la primera hiptesis, H1, del
captulo tercero del presente Trabajo Fin de Mster.
En efecto, y como ya se demostraba en los antecedentes de estilos directivos en Sol
Meli de los apndices 1 a 5, acciones de formacin en Coaching como la descrita
inciden en el paulatino cambio de estilos autocrticos a otros ms participativos y
siempre adecuados a los perfiles de los colaboradores, renunciando con naturalidad a
la imposicin de los estilos que les son innatos y que su posicin jerrquica les
permitira ejercer. Para ello, y en lnea con los repetidos modelos de Covey (1990) y
Crinelli (1999), el directivo se abre a sus colaboradores, admite que les necesita para la
consecucin de los objetivos empresariales, acepta que sus percepciones y soluciones
no son las nicas, ni necesariamente las ms eficaces, facilita vas para la participacin
activa de los miembros de su equipo y habilita recursos para proporcionarles feedback
sistemticos. Adquiere adems, ante las situaciones y problemas, una ms amplia
variedad de enfoques y una mayor inclinacin hacia la proaccin que hacia la reaccin.
Se hace, en suma, con un perfil directivo de mayor flexibilidad en sus prejuicios,
valoraciones, actuaciones y ejecucin y seguimiento de las mismas.
La segunda conclusin, obtenida de los resultados estadsticos del apartado 5.2 en
relacin con el cuestionario sobre valores personales del apndice 9, recogido y
desarrollado en el apartado 4.3, puede formularse as:
El incremento, estadsticamente significativo, de la importancia que para los
directivos participantes en el curso tiene el valor personal Ser libre, permite
concluir que la formacin en Coaching influye en una mayor asuncin de ser
libres para elegir y ser asimismo responsables de sus elecciones, tal y como se
propona en la segunda hiptesis, H2, del captulo tercero del presente trabajo.
Como beneficio aadido del curso y de ninguna manera desdeable por cuanto
supone incidir en los valores personales, factor profundo de la Inteligencia
Emocional, siempre difcil de cambiar (Hay, 1999)-, el directivo formado en estos
principios es ms consciente de que puede en todo momento ejercer su libertad para
decidir sin ser de ninguna manera esclavo de las circunstancias, y tambin ms
consciente de que las elecciones que realiza son de su exclusiva responsabilidad. De

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este modo afronta las consecuencias de sus elecciones con gallarda y como una lgica
continuacin de su derecho a elegir, no malgastando energas en lamentaciones
intiles por decisiones pasadas y, por lo tanto, inamovibles. Es, sin duda, una persona
ms satisfecha consigo misma. Las personas que se sienten satisfechas de s mismas
logran buenos resultados (Blanchard y Johnson, 1983, p. 31). De eso, precisamente,
se trata.

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6.- LIMITACIONES Y LNEAS DE INVESTIGACIN


Una importante limitacin para el presente trabajo la ha supuesto el modesto
nmero de participantes en el estudio, circunstancia debida a que ha sido realizado
por su autor sin colaboraciones externas o econmicas de ningn tipo y a una
situacin de crisis en el sector que no ha permitido la realizacin de otros cursos
similares durante su elaboracin. Cabe resaltar, sin embargo, que el afinado perfil
directivo y personal de estos diecisis participantes los convierte en una muestra
significativamente representativa de los directivos hoteleros actuales de Sol Meli, y
no sera en absoluto aventurado afirmar que tambin de los directivos hoteleros
espaoles. Se sugiere, por tanto, ampliar la muestra de cursos y participantes para
afianzar estas conclusiones y extenderlos a ejecutivos de otros hoteles y grupos
hoteleros espaoles, abarcando as un mayor mbito empresarial en la investigacin. Y
decimos empresarial, que no geogrfico, porque este mbito est ya suficientemente
cubierto -como puede observarse en el listado del apndice 6- por la diversa
procedencia de los alumnos desde diferentes puntos del territorio nacional.
Como lneas posteriores de investigacin, caben plantearse otras hiptesis que
profundicen en este cambio de estilos directivos de los directores de hotel espaoles a
lo largo de las ltimas dcadas, como por ejemplo la mayor inclinacin a escuchar a
los colaboradores, la mayor concienciacin sobre la necesidad constante de alinear
esfuerzos, la percepcin creciente de los beneficios de mantener unos permanentes
espritu y habilidad negociadores entre directivos y colaboradores, la firme asuncin
de que la fijacin de prioridades es una responsabilidad propia e irrenunciable del
estamento directivo, pero que debe ser compatible con la aplicacin a los
colaboradores de competencias personales de tipo afiliativo. Otra lnea de
investigacin muy adecuada sera constatar la opinin de directores de hotel
significativos en cuanto a la inclusin de habilidades directivas como el Coaching y las
tcnicas de negociacin y comunicacin en la formacin de futuros ejecutivos
hoteleros y, ms concretamente, en los msteres de Direccin Hotelera. Para
acometer tales lneas de investigacin Espaa cuenta, por fortuna, con un amplsimo
nmero de directores de hotel muy cualificados y valorados nacional e
internacionalmente, pertenecientes a diferentes generaciones, tipos de hotel, escuelas y
procedencias, que pueden aportar su visin, conocimientos y experiencia.

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7.- AGRADECIMIENTOS
En este primer trabajo acadmico del futuro graduado, es de justicia agradecer a las
siguientes personas y entidades sus consejos y apoyo. Sin su imprescindible concurso,
ste no hubiera visto nunca la luz.
A la compaa hotelera Sol Meli, a la que he dedicado los ltimos 23 aos de
mi vida profesional, por la aportacin de datos, documentos y filosofa
empresarial, y por haberme permitido liderar la formacin de sus directores
pasados, presentes y futuros.
A Miguel ngel Aller, Director de Recursos Humanos de Sol Meli en el
momento de comenzar la realizacin del presente trabajo, por su autorizacin
para usar material de la compaa y por su personal apoyo.
A Pilar Garca, Directora de Desarrollo de Sol Meli, por su comprensin y
paciencia.
A Antonio Valdivia, Director del Hotel Sol Prncipe, perpetuo y perfecto
anfitrin.
A la Biblioteca de la Universidad de Sevilla, por las facilidades dadas para
acceder a su fondo bibliogrfico.
A mi tutor, Dr. Mario Castellanos, de la Universidad de Sevilla, por su
constantes consejos y amistad y la profesional direccin del trabajo.
Al Dr. Carlos Arias Martn, de la Universidad de Sevilla, por su impagable
respaldo, su amistad personal y la sabidura que constantemente me brinda
para la comprensin del complejo mundo acadmico.
A mis profesores del Mster de Direccin y Planificacin del Turismo de la
Universidad de Sevilla, por su saber hacer en esta difcil primera edicin.
A mis compaeras del Mster por aceptarme como una ms y mantenerme al
tanto de lo que suceda en mis ausencias a clase, ms obligadas que deseadas.
A Toi, que entiende con generosidad, an a costa de su quedarse ms sola de
lo que es habitual, este intento por completar mi vida profesional con una
tarda titulacin acadmica.
A los mdicos del Servicio de Urologa del Hospital Civil de Mlaga, sin los
que, simplemente, no estara aqu para intentarlo.
A los doctores del Tribunal que me evalan, por su benevolencia, y...
A quienes, por pura amistad, asisten a la defensa de este modesto trabajo.

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Mster en Direccin y Planificacin del Turismo
Francisco M. Piedras Murillo, octubre 2009

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Mster en Direccin y Planificacin del Turismo
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Apndice nmero 1: Estadstica de estilos de directores de Sol Meli de


1997, Versin Participante.

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Apndice nmero 2: Estadstica de estilos de directores de Sol Meli de


1997, Versin Colaborador.

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Apndice nmero 3: Estadstica de estilos de directores de Sol Meli de


1997, Versin Superior.

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Apndice nmero 4: Estadstica de estilos de directores de Sol Meli de


1998, Versin Colaborador.

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Coercitivo Orientativo Afiliativo Participat. Imitativo Capacitador

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Los estilos directivos: evolucin

1997
1998

Prioridades de la direccin hotelera

Paco Piedr
Piedras
as

Apndice nmero 5: Estadstica comparativa de estilos de directores de Sol


Meli de 1997 y 1998, Versin Colaborador.

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Apndice nmero 6: Participantes en el curso de Coaching.

CURSO DE COACHING
Hotel Bellver Palma das 10 y 11.02.09
N

PARTICIP.

PROCEDENCIA

Srta. A

J. Ventas Meli G., Andaluca

Sr. B

Corporativo Revenue, Madrid

Sr. C

2 J. Recepcin Meli L., Andaluca

Srta. D

Asistente Direccin Gran M., Madrid

Sr. E

J. Ventas Tryp P., Catalua

Sr. F

J. Admn. Meli G., Andaluca

Srta. G

J. Calidad Tryp A., Catalua

Srta. H

J. Calidad Sol P., Comunidad Valenciana

Srta. I

Comercial Meli S., Catalua

10

Sr. J

J. Calidad Sol Club F., Baleares

11

Sr. K

2 Recepcin Tryp B-1, Baleares

12

Srta. L

Jefa de Ventas Tryp B-1, Baleares

13

Srta. M

Jefa de Calidad Tryp B-2, Baleares

14

Srta. N

Jefa de Ventas Meli P., Baleares

15

Srta. O

Jefa del YHI SPA del Meli P., Baleares

16

Srta. P

Desarrollo RR.HH. Corporativo, Baleares

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Apndice nmero 7: ndice y agenda del curso de Coaching.

CURSO DE COACHING BSICO


Da 1
Enfoque general
Antecedentes: recordemos los aspectos ms importantes del Desarrollo Directivo y por
qu es importante la Gestin del Desempeo. Objetivo y claves del curso
Filosofa del Coaching: ideas bsicas
La pirmide invertida. Role Play de falta de rendimiento: "slo somos el jefe" como actitud
necesaria. La bsqueda de las Zonas de Inters Comn. Cuando hay discrepancias, utilizar
la herramienta ms poderosa: "Por qu?". "Cmo segn t?" como herramienta de
participacin: el camino ideal y sus diferentes alternativas. Los roles del directivo.
Alineamiento y fijacin de objetivos
El Coaching como herramienta de alineamiento: los conflictos nter departamentales.
Fase I: Planificacin de Objetivos, la regla MARTE. Error frecuente: confundir lo que
queremos obtener (el Qu) con el modo de obtenerlo (el Cmo). El concepto de
Empowerment. Revisin de objetivos en pleno.
Coaching prospectivo
Tipos de Coaching. Delegacin: circunstancias del empleado. Niveles de desarrollo del
empleado: compromiso y competencia. Qu debe facilitar el directivo? Estilos directivos:
apoyo e instrucciones. Inadecuacin de estilos directivos: frustracin (miedo o
agresividad).Estilos de comportamiento y Actitud personal ante la vida. Role Plays.
Da 2
El Feedback o Coaching retrospectivo
Tipos: de refuerzo o correctivos.- La regla STAR: la bsqueda de la objetividad como
requisito esencial.- Ejemplos de Feedback. Anlisis individual de dos casos reales, uno
positivo y otro negativo: aplicacin de la tcnica STAR comprobando las competencias
involucradas en ellos. Feedback subjetivo. Mapa de competencias: Feedback objetivo.
Prcticas de C. Retrospectivo
Role Plays de Feedback de refuerzo y correctivo. Actividades diarias de Coaching.Autoalimentacin del circuito: accin, control, feedback positivo o negativo, cambio,
desarrollo en su caso, accin.
La Fase III de la GD: la entrevista de evaluacin
Los cinco enfoques: Objetividad (la tcnica STAR y el mapa de competencias; Escucha
activa; Nosotros/Nosotros en lugar de T/Yo; Estilo participativo; Estilos de
comportamiento: Expresividad y Afirmatividad; Actitud positiva .

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Apndice nmero 8: Cuestionario sobre flexibilidad


C1A
Cuestionario n: ___
Este cuestionario contiene preguntas que conciernen, a da de hoy y con su actual
formacin, con actitudes en relacin con su futuro trabajo directivo.
No hay respuestas correctas o incorrectas, por ello rogamos conteste con la mayor
honestidad y objetividad posible. Rellenar el cuestionario le llevar menos de 10 minutos.
Todas las respuestas recogidas en esta encuesta son confidenciales y ninguna persona
individual ser identificada.
Por favor, valore en qu medida est de acuerdo con las siguientes
afirmaciones en una escala de 1 (muy en desacuerdo) a 5 (muy de
acuerdo)
1

Exploro una amplia variedad de enfoques ante un problema.

Planifico las situaciones en lugar de reaccionar ante ellas.

Me adapto a los cambios en el trabajo con un mnimo stress.

Intentar sincera y honestamente adaptar mis propios puntos de vista a los


4

puntos de vista de mis colaboradores.


Tratar de absorber y neutralizar en lo posible las situaciones de stress sin

transmitirlas a mi equipo de colaboradores.


En circunstancias cambiantes mantendr prioritarios los objetivos de la

organizacin.
Aunque no sea el que ms me guste desarrollar, elegir mi estilo directivo en

funcin del perfil del colaborador.


Me esforzar por hacer compatibles los intereses de la organizacin y los de

mis colaboradores.
En los temas de su competencia, preferir consultar con mis colaboradores en

lugar de decirles lo que tienen que hacer.


Dedicar tiempo y recursos importantes a dar seguimiento -feedback

10

sistemtico a mis colaboradores directos.

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Asumir y reconocer el importante protagonismo de los miembros de mi


11

equipo en la consecucin de los objetivos de la organizacin.

Creo, de entrada, que mis colaboradores estarn naturalmente inclinados a


12

hacer bien su trabajo y que, adems, lo harn bien.

En trminos generales y en relacin con mi futuro trabajo directivo, me


13

considero una persona flexible.

Gracias por su colaboracin!

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Apndice nmero 9: Cuestionario sobre valores


C2A
Cuestionario n: ___
Este cuestionario est relacionado con los principios de Coaching en los valores del
directivo.
No hay respuestas correctas o incorrectas, por ello rogamos conteste con la mayor
honestidad y objetividad posible. Rellenar el cuestionario le llevar menos de 15 minutos.
Todas las respuestas recogidas en esta encuesta son confidenciales y ninguna persona
individual ser identificada.
Por favor, punte de en qu medida est de acuerdo con cada uno de
los siguientes valores en una escala de 1 (lo considera NADA
PRIORITARIO) a 10 (lo considera MUY PRIORITARIO)
1. Ser tolerante

14. Ayudar a los dems

27. Pelear por lo que es justo

2. Ir en vanguardia

15. Buscar mi satisfaccin personal

28. Obtener resultados

3. Buscar el riesgo

16. Ser responsable de mi vida

29. Cambiar, variar

4. Ganar dinero

17. Saber ms

30. Tener amigos

5. Desarrollarme profesionalmente

18. Ser honesto con los dems

31. Ser creativo

6. Confiar en los dems

19. Buscar la felicidad

32. Afrontar retos y desafos

7. Tener status social

20. Desarrollar colaboracin

33. Respetar mi tica personal

8. Buscar la perfeccin

21. Disponer de tiempo libre

34. Tener un trabajo con sentido

9. Ganar

22. Trabajar con los dems

35. Ser independiente

10. Satisfacer a mis colaboradores

23. Buscar la seguridad

36. Influir en los dems

11. Ser libre

24. Trabajar duro

37. Buscar el placer

12. Conseguir xitos profesionales

25. Respetar a los dems

38. Ser reconocido

13. Comprender a los dems

26. Confiar en m mismo

39. Tener poder

Gracias por su colaboracin!

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