Universidad

Nacional de
Cajamarca
RESISTENCIA DE
MATERIALES
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Alumno: Kevin Leonardo Mera Tavera

Docente: Ing. Carlos Cachi Ramrez

2015
1

ndice
INTRODUCCIN ................................................................................................................................................... 5
Qu es TPM? ............................................................................................................................................................ 5
LAS METAS DEL MANTENIMIENTO TPM .................................................................................................................. 6
OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL ........................................................................................ 6
OBJETIVOS DE LA IMPLANTACIN DEL TPM............................................................................................................ 6
Estratgicos.............................................................................................................................................................. 6
Operativos................................................................................................................................................................ 7
Organizativos. .......................................................................................................................................................... 7
CARACTERSTICAS PRINCIPALES DEL TMP ............................................................................................................... 7
INCONVENIENTES DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL ............................................................................. 7
IMPLEMENTACIN DEL TPM ................................................................................................................................... 8
LOS RESULTADOS DE TPM ....................................................................................................................................... 9
PILARES PRINCIPALES DEL TPM ............................................................................................................................. 10
Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen ................................................................................................................ 10
Mantenimiento Autnomo o Jishu Hozen ......................................................................................................... 10
Mantenimiento planificado o progresivo .......................................................................................................... 10
Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen .................................................................................................. 11
Prevencin de mantenimiento .......................................................................................................................... 11
Mantenimiento en reas administrativas.......................................................................................................... 11
Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin. ............................................................................... 11
RELACIN ENTRE PILARES ..................................................................................................................................... 11
LOS CINCO PILARES DEL DESARROLLO DE TPM ..................................................................................................... 12
CONCEPTOS IMPORTANTES ................................................................................................................................... 12
Mantenimiento relacionado con las mejoras ........................................................................................................ 12
Prevencin del mantenimiento ............................................................................................................................. 12
Mantenimiento Productivo Total .......................................................................................................................... 12
CAUSAS DE AVERAS Y DEFECTOS .......................................................................................................................... 13
Mantenimiento preventivo.................................................................................................................................... 13
Caractersticas y objetivos del TPM ....................................................................................................................... 14
DOS METAS PRINCIPALES DEL TPM ....................................................................................................................... 14
SEIS GRANDES PRDIDAS ....................................................................................................................................... 14
1) PRDIDAS POR AVERAS. ................................................................................................................................... 14
2) PRDIDAS POR PREPARACIN Y AJUSTES ......................................................................................................... 15
3) PRDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS Y PARADAS PEQUEAS. ........................................................................... 15
4)

PRDIDAS POR REDUCCIN DE VELOCIDAD .................................................................................................. 15

MANTENIMIENTO AUTNOMO ............................................................................................................................ 15

FASE DOS: .............................................................................................................................................................. 15
2

PRINCIPALES PILARES DEL TPM ............................................................................................................................. 16

Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen ................................................................................................................ 17
Mantenimiento Autnomo o Jishu Osen ........................................................................................................... 17
Mantenimiento planificado o progresivo .......................................................................................................... 17
Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Osen .................................................................................................... 17
Prevencin de mantenimiento .......................................................................................................................... 17
Mantenimiento en reas administrativas.......................................................................................................... 17
Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin. ............................................................................... 18
Pilar: Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen ........................................................................................................... 18
MEJORAS ENFOCADAS ....................................................................................................................................... 18
Paso 1. Seleccin del tema de estudio. ................................................................................................................. 19
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto ......................................................................................................... 19
Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos ................................................................................... 19
Paso 4: Diagnstico del problema ......................................................................................................................... 19
Paso 5: Formular plan de accin ............................................................................................................................ 20
Paso 6: Implantar mejoras ..................................................................................................................................... 20
Paso 7: Evaluar los resultados ............................................................................................................................... 21
Pilar: Mantenimiento Autnomo o Jishu Hozen.................................................................................................... 21
MANTENIMIENTO AUTONOMO ............................................................................................................................ 21
Visin tradicional de la divisin del trabajo en plantas industriales ................................................................. 21
Desarrollo de trabajadores competentes en el manejo de los equipos ............................................................ 23
Creacin de un lugar de trabajo grato y estimulante ........................................................................................ 24
Limpieza como medio de verificacin del funcionamiento del equipo. ............................................................ 24
Empleo de controles visuales ............................................................................................................................ 25
Mantenimiento Progresivo o Keikaku Hozen ........................................................................................................ 25
MANTENIMIENTO PROGRESIVO O PLANIFICADO ................................................................................................. 25
Limitaciones de los enfoques tradicionales de mantenimiento planificado. .................................................... 26
Aportes del TPM a la mejora de mantenimiento planificado............................................................................ 27
Actividades generales del mantenimiento progresivo ...................................................................................... 28
Etapa 1. Hacer "predecible" el MTBF................................................................................................................. 28
Etapa 2. Incrementar el MTBF ........................................................................................................................... 29
EL OPERARIO DE PRODUCCIN COMO PROTAGONISTA FUNDAMENTAL DEL TPM ............................................. 29
Por qu es importante la formacin y adiestramiento del operario de produccin en un proyecto TPM? ... 29
Cmo establecer el plan de formacin continua y adiestramiento en un proyecto TPM? ................................. 30
Deteccin de necesidades ................................................................................................................................. 31
Diseo del plan formativo ..................................................................................................................................... 31
Implantacin y medicin del plan formativo ......................................................................................................... 32
Cmo medir y evaluar la formacin y adiestramiento continuo en un proyecto TPM? ..................................... 32
LA METODOLOGA DE IMPLANTACIN DE LOS DISTINTOS NIVELES DE MANTENIMIENTO AUTNOMO. ........... 33
3

LAS VENTAJAS Y LA OPTIMIZACIN DE RESULTADOS QUE ELLO IMPLICA ........................................................ 33

Pasos en el desarrollo del mantenimiento autnomo .......................................................................................... 34
Paso 1: Realizar limpieza inicial ............................................................................................................................. 34
Paso 2: Eliminar fuentes de contaminacin y reas inaccesibles .......................................................................... 34
Resumen de los puntos de mejora ........................................................................................................................ 35
Paso 3: Creacin y mantenimiento (provisional) de los estndares de limpieza y lubricacin. ............................ 35
Paso 5: Realizar inspecciones generales de los procesos ...................................................................................... 36
Paso 6: Organizacin y orden del lugar de trabajo ................................................................................................ 36
Paso 7: Programa de mantenimiento autnomo totalmente implantado............................................................ 36
Ventajas del mantenimiento autnomo................................................................................................................ 37
Entrenando a los operarios a entender su equipo ................................................................................................ 37
Clasificacin y asignacin de tareas de mantenimiento ........................................................................................ 38
Actividades del departamento de produccin ...................................................................................................... 38
Actividades del departamento de mantenimiento ............................................................................................... 39
Apoyo al mantenimiento autnomo ..................................................................................................................... 39
CONCLUSIN.......................................................................................................................................................... 40

INTRODUCCIN
En realidad el TPM es una evolucin de la Manufactura de Calidad Total, derivada de los conceptos de
calidad con que el Dr. W. Edwards Deming's influy tan positivamente en la industria Japonesa. El Dr.
Deming inici sus trabajos en Japn a poco de terminar la 2a. Guerra Mundial.
Como experto en estadstica, Deming comenz por mostrar a los japoneses cmo podan controlar la calidad
de sus productos durante la manufactura mediante anlisis estadsticos. Al combinarse los procesos
estadsticos y sus resultados directos en la calidad con la tica de trabajo propia del pueblo japons, se cre
toda una cultura de la calidad, una nueva forma de vivir. De ah surgi TQM, "Total Quality Management" un
nuevo estilo de manejar la industria.
En los aos recientes se le ha denominado ms comnmente como "Total Quality Manufacturing" o sea
Manufactura de Calidad Total. Cuando la problemtica del mantenimiento fue analizada como una parte del
programa de TQM, algunos de sus conceptos generales no parecan encajar en el proceso. Para entonces, ya
algunos procedimientos de Mantenimiento Preventivo (PM) ahora ya prcticamente obsoleto (NT) se estaban
aplicando en un gran nmero de plantas.
Usando las tcnicas de PM, se desarrollaron horarios especiales para mantener el equipo en operacin. Sin
embargo, esta forma de mantenimiento result costosa y a menudo se daba a los equipos un mantenimiento
excesivo en el intento de mejorar la produccin. Se aplicaba la idea errnea de que "si un poco de aceite es
bueno, ms aceite debe ser mejor". Se obedeca ms al calendario de PM que a las necesidades reales del
equipo y no exista o era mnimo el envolvimiento de los operadores de produccin. Con frecuencia el
entrenamiento de quienes lo hacan se limitaba a la informacin (a veces incompleta y otras equivocada),
contenida en los manuales.
La necesidad de ir ms all que slo programar el mantenimiento de conformidad a las instrucciones o
recomendaciones del fabricante como mtodo de mejoramiento de la productividad y la calidad del producto,
se puso pronto de manifiesto, especialmente entre aquellas empresas que estaban comprometindose en los
programas de Calidad Total. Para resolver esta discrepancia y an mantener congruencia con los conceptos
de TQM, se le hicieron ciertas modificaciones a esta disciplina. Estas modificaciones elevaron el
mantenimiento al estatus actual en que es considerado como una parte integral del programa de Calidad Total.
El origen del trmino "Mantenimiento Productivo Total" (TPM) se ha discutido en diversos escenarios.
Mientras algunos afirman que fue iniciado por los manufactureros americanos hace ms de cuarenta aos,
otros lo asocian al plan que se usaba en la planta Nippodenso, una manufacturera de partes elctricas
automotrices de Japn a fines de los 1960's. Seiichi Nakajima un alto funcionario del Instituto Japons de
Mantenimiento de la Planta, (JIPM), recibe el crdito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su
implementacin en cientos de plantas en Japn.
Los libros y artculos de Nakajima as como otros autores japoneses y americanos comenzaron a aparecer a
fines de los 1980's. En 1990 se llev a cabo la primera conferencia en la materia en los EEUU. Hoy da, varias
empresas de consultora estn ofreciendo servicios para asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que
desean iniciar sus plantas en el promisorio sistema de TPM.
Qu es TPM?
5

TPM (Total Productive Maintenance), que traducido al espaol es Mantenimiento Productivo Total.
Este es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento
preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos.
Es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar
la competitividad de una organizacin industrial o de servicios. Es considera como estrategia, ya que ayuda a
crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los
sistemas operativos.
Permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al impacto en la reduccin de los
costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas
y la calidad de los productos y servicios finales.
LAS METAS DEL MANTENIMIENTO TPM
Maximizar la eficacia de los equipos.
Involucrar en el mismo a todos las personas y equipos que disean, usan o mantienen los equipos.
Obtener un sistema de Mantenimiento Productivo para toda la vida del equipo.
Involucrar a todos los empleados, desde los trabajadores a los directivos.
Promover el TPM mediante motivacin de grupos activos en la
empresa.
OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Los objetivos que busca este mantenimiento son:
Cero averas en los equipos.
Cero defectos en la produccin.
Cero accidentes laborales.
Mejorar
la
produccin.
Minimizar los costes.
Estas acciones deben conducir a la obtencin de productos y servicios de alta calidad, mnimos costes de
produccin, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. No solo debe participar las reas
productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participacin de todas las personas de todos los
departamentos de la empresa. La obtencin de las "cero prdidas" se debe lograr a travs de la promocin de
trabajo en grupos pequeos, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa.
OBJETIVOS DE LA IMPLANTACIN DEL TPM
Los objetivos que puede proporcionar a una organizacin la implantacin el TPM se desglosan en los
siguientes apartados:
Estratgicos
6

Ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribucin a
la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin de
costes operativos y conservacin del "conocimiento" industrial.
Operativos.
Tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas y fallos, eliminar toda
clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial
instalada.
Organizativos.
Busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un espacio donde cada
persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el propsito de hacer del sitio de trabajo un entorno
creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
CARACTERSTICAS PRINCIPALES DEL TMP
Entre las caractersticas ms significativas tenemos o son:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
Participacin amplia de todas las personas de la organizacin.
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos.
Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atencin a mantener los
equipos funcionando.
Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin en el cuidado y conservacin
de los equipos y recursos fsicos.
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del conocimiento que el personal posee
sobre los procesos.
El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas:
direccin de operaciones de mantenimiento y
direccin de tecnologas de mantenimiento.
INCONVENIENTES DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Proceso de implementacin lento y costoso.
Cambio de hbitos productivos.
Implicacin de trabajar juntos todos los escalafones laborales de la empresa.
FACTORES CLAVE PARA EL XITO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL TPM
7

Compromiso e Implicacin de la Direccin en la implantacin del Plan TPM.

Creacin de un Sistema de Informacin y el Software necesario para su anlisis y aprovechamiento.
Optimizacin de la Gestin de recursos, como Stock, servicios, etc.
IMPLEMENTACIN DEL TPM
Para iniciar la aplicacin de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de una planta, es
necesario que los trabajadores se enteren de que la gerencia del ms alto nivel tiene un serio compromiso con
el programa. El primer paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo
completo. Ser la labor de ese coordinador el "vender" los conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral a
base de un programa educacional. Se debe convencer al personal de que no se trata simplemente del nuevo
"programa del mes", simplemente esa culturizacin puede tomar hasta ms de un ao.
Una vez que el coordinador est seguro de que toda la fuerza laboral ha "comprado" el programa de TPM y
que entienden su filosofa e implicaciones, se forman los primeros equipos de accin.
Los equipos de accin tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de
mejoramiento, la forma ms adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de correccin o de
mejoramiento. Posiblemente no resulte fcil para todos los miembros del equipo el reconocer las
oportunidades e iniciar las acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia de otras plantas o casos
previos en la misma y gracias a lo que hayan observado en el pasado y las comparaciones que puedan
establecer, se lograr un importante avance. El establecimiento de estas comparaciones que a veces pueden
implicar visitar otras plantas, se denomina "benchmarking" o sea "comparacin sobre la mesa" como cuando
tenemos dos aparatos de las mismas caractersticas y los ponemos sobre la mesa para comparar cada parte en
su proceso de funcionamiento. Esta es una de las grandes ventajas del TPM.
A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores y a llevar un registro de sus
avances. A medida que alcanzan logros, se les da reconocimiento de parte de la gerencia. A fin de que crezca
la confianza y el prestigio del proceso, se la da la mayor publicidad que sea posible a sus alcances. A medida
que la gente se va familiarizando con TPM, los retos se van haciendo mayores ya que se emprenden proyectos
de ms importancia.
Como ejemplo, en una planta manufacturera una prensa sacabocados fue seleccionada como rea de
problema, la mquina fue estudiada muy detalladamente por el equipo TPM. Se hicieron observaciones de
tiempo productivo y de paros por fallas o por cambios de herramienta (tiempo improductivo), algunos
miembros del equipo tuvieron la oportunidad de visitar otra planta que tena una mquina igual pero usndola
con mayor eficiencia. Esta visita les dio varias ideas de mejoramiento para traer la mquina a una operacin
competitiva tipo "clase mundial" y se traz un plan de accin. Se procedi a seguir el plan, se hizo limpieza,
cambio de partes desgastadas, bandas, mangueras, pintura y ajustes necesarios. Como parte del proceso, se
revisaron los procedimientos de operacin y mantenimiento y se dio la capacitacin necesaria. Un
representante de la fbrica de la mquina fue llevado para apoyar en algunas partes de este proceso.
El xito qued demostrado, los registros de tiempo productivo de la mquina comenzaron a marcar un avance
tanto en el proceso como en la productividad. Se seleccion otra mquina, luego otra y as sucesivamente
hasta completar la tarea de convertir esa planta a "clase mundial" y traerla a mejores niveles de rendimiento.
8

Ntese que en este ejemplo, el operador de la mquina tom parte activa en el proceso. Esa es una parte
esencial de la innovacin que implica el TPM. Aquella actitud de "yo nada ms opero la mquina" ya no es
aceptable. Los diarios chequeos de lubricacin, detalles y ajustes menores as como reparaciones simples,
cambios de partes, etc. se convierten en parte de las responsabilidades del operador. Claro que reparaciones
mayores o problemas tcnicos siguen siendo atendidos por el personal de mantenimiento, o tcnicos externos
si es necesario, y ahora cuentan con un mayor apoyo, ms clara informacin y una real participacin de parte
del operador.
El entrenamiento para coordinadores de TPM se puede obtener de diversos proveedores, instituciones
privadas, (TPM on Line entre ellos por ejemplo), asociaciones de profesionales y adems hay un buen nmero
de publicaciones especializadas. Hay varios seminarios principalmente en los EEUU. Algunas de estas
empresas de capacitacin estn ofreciendo recorridos por las plantas exitosas, lo que sirve para tomar buenas
ideas y ejemplos, as como establecer comparaciones.
LOS RESULTADOS DE TPM
Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas pocas de las
empresas que han implementado TPM con xito. Todas ellas reportan una mayor productividad gracias a esta
disciplina. Kodak por ejemplo, reporta que con 5 millones de dlares de inversin, logr aumentar sus
utilidades en $16 millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM. Una fbrica de aparatos
domsticos informa de la reduccin en cambio de dados en sus troqueladoras de varias horas a slo 20
minutos. Esto equivale a tener disponibles el equivalente a dos o tres mquinas ms, con valor de un milln
de dlares cada una, pero sin haber tenido que comprarlas o rentarlas. En algunas de sus divisiones, Texas
Instruments reporta hasta un 80% de incrementos de su productividad. Prcticamente todas las empresas
mencionadas aseguran haber reducido sus tiempos perdidos por fallas en el equipo en 50% o ms, tambin
reduccin en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus entregas. La necesidad de
subcontratar manufactura tambin se vio drsticamente reducida en la mayora de ellas.
BENEFICIOS DEL TPM
Organizativos
Mejora de calidad del ambiente de trabajo
Mejor control de las
operaciones
Incremento de la moral del empleado
Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina Mejorar las condiciones ambientales
Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud.
Incremento de la capacidad de identificacin de Eliminar prdidas que afectan la productividad
de las plantas.
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
Reduccin de los costes de
Mantenimiento y respeto por las normas
Aprendizaje permanente
Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una realidad.
Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.
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 Redes de comunicacin eficaces.

Productividad

Problemas potenciales y de bsqueda de acciones correctivas

Entender el porqu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo.
Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes.
Eliminar radicalmente las
fuentes de contaminacin y polucin.
Mejora de la calidad del producto final.
Menor coste financiero por recambios.
Mejora de la tecnologa de la empresa
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado
Crear capacidades competitivas desde la fbrica

PILARES PRINCIPALES DEL TPM

QU SON LOS PILARES TPM?
Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como "pilares". Estos pilares sirven de apoyo
para la construccin de un sistema de produccin ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa
disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo del
TPM en una organizacin son:
Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen
Son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas comprometidas en el proceso
productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a
travs de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodologa
especfica y centran su atencin en la eliminacin de cualquiera de las 16 prdidas existentes en las plantas
industriales.
Mantenimiento Autnomo o Jishu Hozen
Una de las actividades del sistema TPM es la participacin del personal de produccin en las actividades de
mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la productividad. Su propsito
es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a travs de un alto grado de formacin y
preparacin profesional, respeto de las condiciones de operacin, conservacin de las reas de trabajo libres
de contaminacin, suciedad y desorden.
Mantenimiento planificado o progresivo
El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a travs de
acciones de mejora, prevencin y prediccin. Para una correcta gestin de las actividades de mantenimiento
es necesario contar con bases de informacin, obtencin de conocimiento a partir de los datos, capacidad de
10

programacin de recursos, gestin de tecnologas de mantenimiento y un poder de motivacin y coordinacin

del equipo humano encargado de estas actividades.
Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen
Esta clase de mantenimiento tiene como propsito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad,
mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo
impacto en las caractersticas de calidad del producto. El mantenimiento de calidad es una clase de
mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante.
Prevencin de mantenimiento
Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseo, construccin y puesta a punto de
los equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su explotacin. Las tcnicas de
prevencin de mantenimiento se fundamentan en la teora de la fiabilidad, esto exige contar con buenas bases
de datos sobre frecuencia de averas y reparaciones.
Mantenimiento en reas administrativas
Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificacin, desarrollo y
administracin no producen un valor directo como produccin, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario
para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costes, oportunidad solicitada y con
la ms alta calidad.
Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin.
Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones
establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a travs de la
reflexin y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un personal que
haya desarrollado habilidades para el desempeo de las siguientes actividades:

Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.

Comprender el funcionamiento de los equipos.
Entender la relacin entre los mecanismos de los equipos y las caractersticas de calidad del producto.
Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos.
Capacidad para conservar el conocimiento y ensea a otros compaeros.
Habilidad para trabajar y cooperar con reas relacionadas con los procesos industriales.

RELACIN ENTRE PILARES

Los procesos fundamentales o "pilares" del TPM se deben combinar durante el proceso de implantacin. Debe
existir una cierta lgica para la implantacin del TPM en la empresa y esta depender del grado de desarrollo
que la compaa posea en su funcin productiva y de mantenimiento en relacin a cada uno de los procesos
fundamentales.
Por ejemplo, en una cierta empresa proveedora del sector elctrico ha decido iniciar sus actividades TPM a
travs del Mantenimiento de Calidad, ya que la planta es nueva y la tecnologa que posee es muy moderna.
Los equipos se han comprado recientemente, por lo tanto el grado de deterioro acumulado no es un problema
11

en esta planta.
Una planta antigua deber iniciar sus actividades de TPM implantando el pilar Mejoras Enfocadas y
seguramente el Mantenimiento Autnomo podr contribuir tambin a mejorar el estado del equipo de la
planta.
LOS CINCO PILARES DEL DESARROLLO DE TPM
1) Llevar a cabo actividades de mejora diseadas para aumentar la eficacia del equipo (eliminando las seis
grandes prdidas).
2) Establecer un sistema de mantenimiento autnomo que se realice por los operarios, despus de que hayan
sido debidamente capacitados y hayan adquirido la destreza para que puedan prevenir y corregir fallas.
3) Establecer un sistema de mantenimiento planificado.
4) Establecer cursos de formacin (capacitacin) permanente a los trabajadores y aumentan su nivel tcnico.
5) Establecer un sistema para que el desarrollo de mantenimiento productivo y la gestin temprana del equipo.
CONCEPTOS IMPORTANTES
Mantenimiento preventivo
Se dirige a la prevencin de averas y defectos. Las actividades diarias incluyen chequeos del equipo,
controles de precisin, hacer una revisin total o parcial en momentos especficos, cambios de aceite,
lubricacin, etc.
Adems los trabajadores anotan los deteriores observados en el equipo para saber cmo reparar o reemplazar
las piezas gastadas antes que causen problemas. Con equipo y tecnologa se pueden hacer chequeos ms
precisos.
Mantenimiento relacionado con las mejoras
Se lleva con la intencin de mejorar el equipo y reducir averas, adems hace que el equipo sea ms fcil de
mantener. Se identifican los puntos dbiles del equipo y se hacen mejoras en el diseo para eliminarlas.
Prevencin del mantenimiento
Se utiliza en el desarrollo de equipos nuevos, se intenta que el equipo sea ms fiable, ms fcil de cuidar, ms
accesible al usuario.
Mantenimiento Productivo Total
Ampla el rango del mantenimiento productivo, involucra a todos los niveles de la organizacin.
12

CAUSAS DE AVERAS Y DEFECTOS

Las averas crnicas en los equipos y los defectos en los productos pueden tener muchas causas, una de ellas
es el personal.
Es necesario que el departamento de mantenimiento ensee a los operarios a detectar anomalas en el equipo
para evitar fallas. Cuando ocurre una avera en el equipo se retrasan las entregas y se crean defectos en el
producto.
Para evitar esto los operarios deben conocer su equipo para que les den sntomas especficos a las personas de
mantenimiento, adems el equipo de mantenimiento tiene que aplicar sus conocimientos para interpretar los
datos que le proporcionen los operarios.
Mantenimiento preventivo
Se introdujo en 1951, incluye la inspeccin planificada, reemplazo de piezas y reparaciones como medidas
proyectadas para evitar fallas mayores. Antes de que se implementara, exista el llamado mantenimiento de
averas que consiste en que el equipo solo se repara despus de que est averiado.
Adems del Mantenimiento Productivo existe el Mantenimiento Correctivo que fomenta las reparaciones
orientadas a mejorar las instalaciones para evitar que la misma avera vuelva a ocurrir.
La siguiente fase del mantenimiento fue el concepto de prevencin del mantenimiento, donde se insiste en la
fase del diseo del equipo para construir un equipo que requiera el mnimo de mantenimiento.
El xito depende de la participacin y cooperacin de todos los empleados, desde la alta direccin hasta los
operarios de la planta.
TPM est definido como un conjunto de actividades para restaurar los equipos y llevarlos a una condicin
ptima y cambiar el entorno de trabajo para mantener estas condiciones.
Significa mantener la mquina en condiciones de perfecto estado de tal manera que nunca se avere, siempre
funcionando a la velocidad prevista, sin producir artculos defectuosos.
Esto requiere de una serie de mtodos estandarizados para el diagnstico de equipos la deteccin temprana de
anormalidades, la gestin de las piezas de repuesto y los sistemas de informacin que registran el historial de
los equipos y datos de averas.
Con TPM se busca minimizar el deterioro de los equipos para lograr esto se le debe ensear a los operarios a:
1) Detectar Defectos
2) Hacer mejoras continuamente
3) Encontrar satisfaccin en las actividades de mejora
13

4) Establecer estndares para los operaciones

5) Comprender los mecanismos de las mquinas.
Un fallo del TPM se puede tener si hay:

1) Una comprensin insuficiente de los conceptos bsicos de TPM

2) Falta de comprensin respecto a la profundidad con la que el TPM debe ponerse en prctica en las
diferentes reas.
3) Enseanza deficiente de los mtodos concretos.
Caractersticas y objetivos del TPM
TPM pone nfasis en la prevencin, y se basa en los siguientes 3 puntos:
1) Mantenimiento de las condiciones normales o bsicas de instalacin.
Para hacer esto los operarios deben impedir el deterioro de la mquina limpiando, haciendo peridicamente
chequeos de precisin sobre el equipo, lubricando, apretando tuercas y tornillos, etc.
2) Descubrimiento temprano de las anormalidades.
Mientras se llevan a cabo estas actividades, los operarios deben utilizar sus propios sentidos en las respuestas
a las anormalidades.
DOS METAS PRINCIPALES DEL TPM
1) Desarrollo de las condiciones ptimas en el taller como un sistema hombre mquina (personas trabajando
conjuntamente y cerca de las mquinas).
2) Mejorar la calidad general del lugar de trabajo.
SEIS GRANDES PRDIDAS
1) PRDIDAS POR AVERAS.
1) Impedir el deterioro acelerado.
2) Mantenimiento de condiciones bsicas del equipo.
3) Adherirse a las condiciones correctas de operacin.

14

4) Mejorar la calidad del mantenimiento.

5) Hacer que el trabajo de reparacin sea ms que una medida transitoria.
6) Corregir debilidades del diseo
7) Aprender lo mximo de cada avera.
2) PRDIDAS POR PREPARACIN Y AJUSTES
1) Revisin de la precisin de montaje del equipo, plantillas y herramientas.
2) Promocionar la estandarizacin.
3) PRDIDAS POR TIEMPOS MUERTOS Y PARADAS PEQUEAS.
1) Hacer una observacin cuidadosa de lo que est pasando.
2) Corregir defectos leves.
3) Determinar las condiciones ptimas.
4)PRDIDAS POR REDUCCIN DE VELOCIDAD
5)DEFECTOS DE CALIDAD Y TRABAJOS REHECHOS.
6)PRDIDAS DE ARRANQUE
Prdidas entre la puesta en marcha y la produccin estable.
MANTENIMIENTO AUTNOMO
El mantenimiento autnomo se implementa en tres fases, la primera fase consiste en:
Juntar a produccin y mantenimiento para seguir una meta comn.
Estabilizar las condiciones de los equipos y reducir el deterioro acelerado.
FASE DOS:
Ayudar a los operarios a conocer el equipo, el operario deber de ser capaz de:
1) Detectar anormalidades y realizar mejoras.
2) Entender la importancia de la lubricacin correcta.
3) Entender la importancia de la limpieza.
15

4) Mejorar el equipo.
5) Restaurar las anormalidades.
Los pasos a seguir para establecer el mantenimiento autnomo son:
1) Limpieza inicial.
2) Eliminar fuentes de contaminacin y reas inaccesibles.
3) Creacin de estndares de limpieza y lubricacin
4) Inspeccin general.
5) Inspeccin autnoma
6) Organizacin y orden del lugar de trabajo.
7) Programa de mantenimiento totalmente implantado.
Principales perdidas en proceso productivo.
El Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas (JIPM) recomienda evaluar las 16 prdidas principales en
los procesos productivos. El objetivo del TPM y de la gestin de produccin debe ser su reduccin o
eliminacin total. El JIPM clasifica las prdidas de la siguiente forma:

Prdida por fallo en equipos.

Prdidas por puesta a punto.
Prdida por problemas en herramientas de corte.
Prdidas por operacin.
Pequeas paradas o marcha en vaco.
Prdida de velocidad.
Prdidas por defectos.
Prdidas por programacin.

Prdidas por control en proceso.

Prdidas por movimientos.
Prdidas por desorganizacin de lneas de produccin.
Prdidas por deficiencia en logstica interna.
Prdidas por mediciones y ajustes.
Prdidas por rendimiento de materiales.
Prdida en el empleo de energa.
Prdidas de herramientas, utillaje y moldes.

PRINCIPALES PILARES DEL TPM

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Los procesos fundamentales, llamados "pilares", son:

Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen
Son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas comprometidas en el proceso
productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a travs
de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodologa especfica y
centran su atencin en la eliminacin de cualquiera de las 16 prdidas existentes en las plantas industriales.

Mantenimiento Autnomo o Jishu Osen

Una de las actividades del sistema TPM es la participacin del personal de produccin en las actividades de
mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la productividad. Su propsito
es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a travs de un alto grado de formacin y preparacin
profesional, respeto de las condiciones de operacin, conservacin de las reas de trabajo libres de
contaminacin, suciedad y desorden.

Mantenimiento planificado o progresivo

El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a travs de
acciones de mejora, prevencin y prediccin.

Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Osen

Esta clase de mantenimiento tiene como propsito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad,
mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo
impacto en las caractersticas de calidad del producto.

Prevencin de mantenimiento
Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseo, construccin y puesta a punto de
los equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su explotacin. Las tcnicas de
prevencin de mantenimiento se fundamentan en la teora de la fiabilidad, esto exige contar con buenas bases
de datos sobre frecuencia de averas y reparaciones.

Mantenimiento en reas administrativas

17

Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificacin, desarrollo y
administracin no producen un valor directo como produccin, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario
para que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costes, oportunidad solicitada y con
la ms alta calidad.

Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin.

Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones
establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a travs de la
reflexin y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo.
Pilar: Mejoras Enfocadas o Kobetsu Kaizen
MEJORAS ENFOCADAS
Las mejoras enfocada son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas
comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la efectividad global de equipos, procesos y
plantas; todo esto a travs de un trabajo organizado en equipos interfuncionales, empleando metodologa
especfica y concentrando su atencin en la eliminacin de los despilfarros que se presentan en las plantas
industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de
Calidad aplicando procedimientos y tcnicas de mantenimiento. Si una organizacin cuenta con actividades de
mejora similares, simplemente podr incorporar dentro de su proceso Kaizen o de mejora, nuevas
herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deber modificar su actual proceso de mejora que aplica
actualmente.
Las tcnicas TPM ayudan a
eliminar dramticamente las
averas de los equipos. El
procedimiento seguido para
realizar acciones de mejoras
enfocadas sigue los pasos del
conocido
ciclo PHVA (
PlanificadHacerVerificarA
ctuar). El desarrollo de las
actividades Kobetsu Kaizen se
realizan a travs de los pasos
mostrados
.

18

Paso 1. Seleccin del tema de estudio.

El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:
Objetivos superiores de la direccin industrial.
Problemas de calidad y entregas al cliente.
Criterios organizativos.
Posibilidades de replicacin en otras reas de la planta.
Relacin con otros procesos de mejora continua
Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta.
Factores innovadores y otros.
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo interfuncional. En esta clase de equipos intervienen
trabajadores de las diferentes reas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores,
personal tcnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniera de proceso y control de
calidad. Es necesario recordar que uno de los grandes Propsitos del TPM es la creacin de fuertes estructuras
interfuncionales participativas.
Consideramos que un alto factor en el xito de los proyectos de Mejora Enfocada radica en una adecuada
gestin del trabajo de los equipos; esto es, un buen plan de trabajo, seguimiento y control del avance, como
tambin, la comunicacin y respaldo motivacional por parte de la direccin superior.
En las empresas japonesas es frecuente encontrar un tablero de control visual donde se registran los diferentes
equipos, su avance y estado actual. Esta clase de tableros visuales producen un efecto motivacional,
especialmente cuando algunos de los equipos se encuentran avanzados en su trabajo o de presin cuando se
encuentran detenidos durante un largo perodo de tiempo sin actuar.
Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos
En este paso es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las prdidas principales
asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la informacin sobre averas,
fallos, reparaciones y otras estadsticas sobre las prdidas por problemas de calidad, energa, anlisis de
capacidad de proceso y de los tiempos de operacin para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta
informacin se debe presentar en forma grfica y estratificada para facilitar su interpretacin y el diagnstico
del problema.
Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora.
Los objetivos deben contener los valores numricos que se pretenden alcanzar con la realizacin del proyecto.
En una cierta compaa lder en productos comestibles se establecieron objetivos generales relacionados con
el aumento de la Efectividad Global de Planta en 8 % en un ao. Sus objetivos especficos estaban
relacionados con el aumento del Tiempo Medio entre Fallos en 15 % y una reduccin de 50 % del coste de
mantenimiento en la seccin de empaque para el primer ao.
Paso 4: Diagnstico del problema
Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las
19

condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones bsicas
incluyen: limpieza, lubricacin, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc.
Tambin es importante la eliminacin completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro
acelerado debido a fugas, escapes, contaminacin, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de
mantenimiento autnomo en las reas seleccionadas como piloto para la realizacin de las mejoras enfocadas.
Las tcnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento
provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas
por la mayora de los trabajadores de una planta. Sin embargo, existen otras tcnicas de desarrollo en TPM
que permiten llegar a eliminar en forma radical los factores causales de las averas de los equipos. Las
tcnicas ms empleadas por los equipos de estudio son:
Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu.
Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)
Anlisis de causa primaria
Mtodo PM o de funcin de los principios fsicos de la avera
Tcnicas de Ingeniera del Valor
Anlisis de dados
Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de produccin Justo a Tiempo como el SMED o
cambio rpido de herramientas.
Es necesario atender las recomendaciones de los expertos del Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas
(JIPM) Shirose, Kimura y Kaneda sobre las limitaciones de los mtodos tradicionales de calidad para abordar
problemas de averas de equipos. Estos expertos manifiestan que esta clase de tcnicas permiten eliminar en
buena parte las causas, pero para llegar a un nivel de cero averas es necesario emplear preferiblemente la
tcnica PM.
Paso 5: Formular plan de accin
Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de accin para
la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de
estas propuestas se establecen las actividades y tareas especficas necesarias para lograr los objetivos
formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte
como ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc., como tambin acciones que deben ser realizadas por los
operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de produccin como maquinistas, empacadores,
auxiliares, etc.
Paso 6: Implantar mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantacin
de las acciones contar con la participacin de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el
20

personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarn
con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los mtodos de trabajo,
se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el
proceso.
Un supervisor de la empresa Chaparral Steel, el fabricante de acero con el ms alto nivel de productividad en
el mundo comentaba "las ideas proceden de todo el mundo. Los operarios que trabajan en el equipo, poseen
gran cantidad de informacin porque ven los problemas exactos en el momento en que se presentan. Adems,
las mejoras se ponen inmediatamente en prctica sin esperar la aprobacin por parte de la direccin. Si da
resultado, se convierte inmediatamente en una norma. Si mejora el rendimiento, todo el mundo la imitar.
Quien quiera que pueda dar con una idea sobre cmo arreglar una cosa, desde los obreros que recorren los
talleres reparando herramientas y equipos, hasta el ms alto nivel de direccin... lo hace inmediatamente".
Paso 7: Evaluar los resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en
toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se beneficie de la experiencia de los grupos de
mejora. El comit u oficina encargada de coordinar el TPM debe llevar un grfico o cuadro el la cual se
controlen todos los proyectos, y garantizar que todos los beneficios y mejoras se mantengan en el tiempo.
Pilar: Mantenimiento Autnomo o Jishu Hozen
MANTENIMIENTO AUTONOMO
El Mantenimiento Autnomo est compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por
todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, lubricacin, limpieza, intervenciones
menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando
problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de
funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente preparados con la
colaboracin de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los
conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son:
Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisicin de conocimiento.
Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y creacin de un nuevo pensamiento
sobre el trabajo.
Mediante una operacin correcta y verificacin permanente de acuerdo a los estndares se evite el
deterioro del equipo.
Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador.
Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averas y rendimiento
pleno.
Mejorar la seguridad en el trabajo.
Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador.
Mejora de la moral en el trabajo.
Visin tradicional de la divisin del trabajo en plantas industriales
21

Una de las principales caractersticas del TPM es el involucramiento y participacin directa de la funcin de
produccin en actividades de mantenimiento. En un anterior estudio que realizamos en varias del sector de
consumo (envasado, empacado, embotellado de productos para el cuidado personal y alimentacin)
encontrado que el 65 % de las solicitudes de servicio de mantenimiento (rdenes de trabajo) se deban a
problemas ocasionados por deficiente operacin de los equipos, producindose "estrelladas de mquina",
desajustes, prdidas de rendimiento o problemas de mala calidad por deficientes montajes de herramientas y
materiales. El 35 % restante de las solicitudes se deban a problemas de desgaste natural del equipo. Estas
cifras nos confirman la importancia de revisar la forma como el personal de produccin en especial los
operarios, deben intervenir directamente y contribuir a la mejora del desempeo de los equipos.
En numerosas fbricas es muy marcada la separacin existente entre el personal de mantenimiento y
produccin. El departamento de mantenimiento se encarga de reparar y entregar el equipo para que la funcin
productiva cumpla con su Propsito exclusiva de fabricar. Esta clase de organizacin industrial conduce a
prdidas de Efectividad Global de Produccin, un pobre clima de trabajo, desmotivacin y frecuentes
enfrentamientos entre estas dos funciones.
La visin moderna del mantenimiento busca que exista un compromiso compartido entre las diferentes
funciones industriales para la mejora de la productividad de la planta. En la medida en que se incorpora nueva
tecnologa en la construccin de los equipos productivos, los operarios de estos equipos deben tener un nivel
tcnico mayor, ya que deben conocer en profundidad su funcionamiento y colaborar en su mantenimiento.
Son numerosas tareas que pueden realizarlas el operario, como limpiar, lubricar cuidar los aprietes, purgar las
unidades neumticas, verificar el estado de tensin de cadenas, observar el buen estado de sensores y
fotoclulas, mantener el sitio de trabajo libre de elementos innecesarios, etc. Con esta contribucin, el
personal de mantenimiento podr dedicar un mayor tiempo a mejorar las rutinas del mantenimiento preventivo
y realizar verdaderos estudios de ingeniera de mantenimiento para mejorar el funcionamiento del equipo.
Otro problema frecuente es la categorizacin del personal de produccin y mantenimiento. En una cierta
empresa industrial es posible encontrar tantos grados de especializacin que se requiere la intervencin de tres
o cuatro personas para retirar un conjunto motorbomba del lugar de operacin. El electricista desconecta el
motor, el mecnico desmonta el conjunto y un tercero lo transporta al taller para su reparacin. En esta
organizacin, el aseo no es asumido por el operario de la seccin, ya que este es un trabajo que debe ser
realizado por personal con menor experiencia, preferiblemente del rea de aseo que depende de servicios
generales. Este tipo de situaciones hace que esta empresa no est preparada adecuadamente para construir
capacidades competitivas en su planta. No existe la posibilidad de mejorar el conocimiento sobre el
comportamiento de los equipos, ya que la funcin de limpieza es transferida a operarios independientes de la
operacin y poco capacitados, creando riesgos, prdida de conocimiento e ineficiencia.
En varias plantas productivas existe otro problema que tiene que ver con los "celos" entre el personal de
mantenimiento en relacin con el posible aprendizaje que pueda alcanzar el operario. Se ha considerado que el
operario solamente debe operar el equipo y en cualquier intervencin menor debe ser realizada por el personal
de mantenimiento. Cuando el operario de produccin pretende acercarse y conocer un poco ms el equipo
durante la intervencin del mecnico, este lo invita a retirarse o no existe el inters de ensearle, ya que
considera que este debe ser un trabajo exclusivo del tcnico en mantenimiento.
En una cierta planta un joven operario le pregunta a un mecnico experto: "como lograste repararlo?", el
mecnico le responde "es...un secreto profesional..." Este tipo de actitudes no permiten lograr un mayor
conocimiento sobre el equipo. Como resultado final el operario no intervendr en futuras reparaciones, este se
22

retirar del sitio de trabajo para realizar actividades personales no relacionadas con el trabajo.
Otro comportamiento que debemos corregir es el que se observa con el personal operario que no le interesa
participar en los trabajos de mantenimiento y adquirir conocimiento profundo sobre el funcionamiento del
equipamiento. Cuando la intervencin toma cierto tiempo, la supervisin asigna el personal a otras lneas o
equipos no dejando un nmero reducido de operarios para que cooperen en la puesta en marcha del equipo y
aprendan ms sobre la maquinaria. Este comportamiento se ve reforzado por la creencia existente que no es
posible que el operario cuente con una herramienta para realizar intervenciones menores. Estas solo son
posibles con la intervencin de los mecnicos.
Existen actitudes del personal de mantenimiento dentro de las plantas de atribuir los problemas a las prcticas
deficientes de los operarios y el personal de produccin a los deficientes mtodos empleados por
mantenimiento. Finalmente, ninguna de las funciones es responsable del problema.
Estos comportamientos han llevado a que dentro de las plantas industriales no se promueva la necesidad de
que el operario pueda conocer profundamente la maquinaria. Sin este conocimiento difcilmente podrn
contribuir a identificar los problemas potenciales de los equipos. Esta situacin se ve agravada con la falta de
induccin y entrenamiento del personal cuando llega a la empresa.
En estas circunstancias el Mantenimiento Autnomo es un pilar del TPM urgente de implantar en esta clase de
empresas para transformar radicalmente la forma de actuar de las funciones industriales. Cada persona debe
contribuir a la realizacin del mantenimiento del equipo que opera. Las actividades de mantenimiento liviano
o de cuidado bsico deben asumirse como tareas de produccin.
Desarrollo de trabajadores competentes en el manejo de los equipos
Cuando el operario ha recibido entrenamiento en aspectos tcnicos de planta y conoce perfectamente el
funcionamiento del equipo, este podr realizar algunas reparaciones menores y corregir pequeas deficiencias
de los equipos. Esta capacitacin le permitir desarrollar habilidades para identificar rpidamente
anormalidades en el funcionamiento, evitando que en el futuro se transformen en averas importantes si no se
les da un tratamiento oportuno. Los operarios deben estar formados para detectar tempranamente esta clase de
anormalidades y evitar la presencia de fallos en el equipo y problemas de calidad. Un operario competente
puede detectar prontamente esta clase de causas y corregirlas oportunamente. Esta debe ser la clase de
operarios que las empresas deben desarrollar a travs del Mantenimiento Autnomo.
El Mantenimiento Autnomo implica un cambio cultural en la empresa, especialmente en el concepto: "yo
fabrico y tu conservas el equipo", en lugar de "yo cuido mi equipo". Para lograrlo es necesario incrementar el
conocimiento que poseen los operarios para lograr un total dominio de los equipos. Esto implica desarrollar las
siguientes capacidades en los operarios:
1. Capacidades para descubrir anormalidades.
Se crea una visin exacta para descubrir las anormalidades. No se pretende que el operario solamente detecte
paradas del equipo o problemas con la calidad del producto. Es necesario desarrollar verdaderas competencias
para descubrir tempranamente las posibles causas de un problema en el proceso. Se trata de crear una
capacidad para prevenir anormalidades futuras.
23

2. Capacidades para la correccin inmediata en relacin con las causas identificadas.

Con estas correcciones el equipo puede llevarse a las condiciones de funcionamientos originales o normales.
Por lo tanto, el operario debe conocer y contar con las habilidades para tomar decisiones adecuadas,
informando a los niveles superiores o a otros departamentos involucrados en la prevencin del problema.
3. Capacidad para establecer condiciones
Saber definir cuantitativamente el criterio para juzgar una situacin normal de una anormal. Cuando se
desarrolla la capacidad para descubrir anormalidades, estas dependen de las condiciones y situaciones
especficas, por lo tanto, el operario debe tener la capacidad o contar con criterios para juzgar el equipo para
poder considerar si hay algo anormal o normal. No se puede contar con un trabajo exacto medido en
cantidades exactas para decidir la situacin del equipo. Es necesario crear habilidades para juzgar hasta donde
se puede llegar a producir fallos potenciales en el equipo.
4. Capacidad para controlar el mantenimiento
Se trata de que el operario pueda cumplir en forma exacta las reglas establecidas. No solamente detectar los
fallos, corregirlos o prevenirlos. Se trata de respetar rigurosamente las reglas para conservar impecable el
equipo.
Creacin de un lugar de trabajo grato y estimulante
El Mantenimiento Autnomo permite que el trabajo se realice en ambientes seguros, libres de ruido,
contaminacin y con los elementos de trabajo necesarios. El orden en el rea, la ubicacin adecuada de las
herramientas, medios de seguridad y materiales de trabajo, traen como consecuencia la eliminacin de
esfuerzos innecesarios por parte del operario, menores desplazamientos con cargas pesadas, reducir los
riesgos potenciales de accidente y una mayor comprensin sobre las causas potenciales de accidentes y
averas en los equipos.
El Mantenimiento Autnomo estimula el empleo de estndares, hojas de verificacin y evaluaciones
permanentes sobre el estado del sitio de trabajo. Estas prcticas de trabajo crean en el personal operativo una
actitud de respeto hacia los procedimientos, ya que ellos comprenden su utilidad y la necesidad de utilizarlos y
mejorarlos. Estos beneficios son apreciados por el operario y estos deben hacer un esfuerzo para su
conservacin.
El contenido humano del Mantenimiento Autnomo lo convierte en una estrategia poderosa de transformacin
continua de empresa. Sirve para adaptar permanentemente a la organizacin hacia las nuevas exigencias del
mercado y para crear capacidades competitivas centradas en el conocimiento que las personas poseen sobre su
proceso. Otro aspecto a destacar es la creacin de un trabajo disciplinado y respetuoso de las normas y
procedimientos. El TPM desarrollado por el JIPM estimula la creacin de metodologas que sin ser inflexible
o limiten la creatividad del individuo, hacen del trabajo diario en algo tcnicamente bien elaborado y que se
puede mejorar con la experiencia diaria.
Limpieza como medio de verificacin del funcionamiento del equipo.
La falta de limpieza es una de las causas centrales de las averas de los equipos. La abrasin causada por la
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friccin de los componentes deterioran el estado funcional de las partes de las mquinas. Como consecuencia,
se presentan prdidas de precisin y estas conducen hacia la presencia de defectos de calidad de productos y
paradas de equipos no programadas. Por lo tanto, cobra importancia el trabajo de mantenimiento que debe
realizar el operario en la conservacin de la limpieza y aseo en el mantenimiento autnomo. Cuando se
realizan actividades de Mantenimiento Autnomo el operario en un principio buscar dejar limpio el equipo y
en orden. En un segundo nivel de pensamiento, el operario se preocupa no solamente por mantenerlo limpio,
sino que tratar en identificar las causas de la suciedad, ya que esto implica un trabajo en algunas veces
tedioso y que en lo posible se debe evitar identificando la causa profunda del polvo, contaminacin o
suciedad. De esta forma el trabajador podr contribuir en la identificacin de las causas de la suciedad y el
mal estado del equipo. Cuando el operario "toca" el equipo podr identificar otra clase de anomalas como
tornillos flojos, elementos sueltos o en mal estado, sitios con poco lubricante, tuberas taponadas, etc. La
limpieza como inspeccin se debe desarrollar siguiendo estndares de seguridad y empleando los medios
adecuados previamente definidos, ya que de lo contrario, se pueden producir accidentes y prdidas de tiempo
innecesarias.
Empleo de controles visuales
Una de las formas de facilitar el trabajo de los operarios en las actividades de Mantenimiento Autnomo es
mediante el empleo de controles visuales y estndares de fcil comprensin. Por ejemplo, la identificacin de
los puntos de lubricacin de equipo con cdigos de colores, facilitar al operario el empleo de las aceiteras del
mismo color, evitando la aplicacin de otro tipo de lubricante al requerido. Los sentidos de giro de los
motores, brazos de mquinas, vlvulas, sentido de flujo de tuberas, etc., se deben marcar con colores de fcil
visualizacin, evitando deficientes montajes y accidentes en el momento de la puesta en marcha de un equipo.
Otra clase de informacin visual til para los operarios son los estndares de trabajo, aseo y lubricacin. Estos
estndares en las empresas practicantes del TPM son elaborados en gran tamao y ubicados muy cerca de los
sitios de trabajo para facilitar su lectura y utilizacin
Mantenimiento Progresivo o Keikaku Hozen
MANTENIMIENTO PROGRESIVO O PLANIFICADO
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en la bsqueda de beneficios en una
organizacin industrial. El JIPM le ha dado a este pilar el nombre de "Mantenimiento Planificado". Algunas
empresas utilizan el nombre de Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Programado. En este servidor
hemos considerado que el trmino Mantenimiento Progresivo puede comunicar mejor el Propsito de este
pilar, que consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de la meta "cero averas" para
una planta industrial.
Relacin entre las acciones de mantenimiento y produccin para prevenir averas.

25

Limitaciones de los enfoques tradicionales de mantenimiento planificado.

El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes
limitaciones:
No se dispone de informacin histrica necesaria para establecer el tiempo ms adecuado para realizar las
acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia,
recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento tcnico y sin el apoyo en datos e
informacin histrica sobre comportamiento pasado.
Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la mquina" ya que la tenemos
disponible. Ser necesario un tiempo similar de intervencin para todos los elementos y sistemas de un
equipo? Ser esto econmico?
Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este
deterioro afecta la dispersin de la distribucin (estadstica) de fallos, imposibilitando la identificacin de un
comportamiento regular del fallo y con el que se debera establecer el plan de mantenimiento preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definicin de las rutinas
de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el
recambio o repuesto, etc.
Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con estndares especializados para la
realizar su trabajo tcnico. La prctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas
asignaciones que no indican el detalle del tipo de accin a realizar. Por ejemplo: "inspeccionar la cadena 28X
del eje superior del rotor impulsor". Este tipo de instruccin no indica qu inspeccionar en la cadena, el tipo
de estndar a cumplir, forma, cuidados, caractersticas de calidad, registro de informacin, seguridad, tiempo,
herramientas y otros elementos necesarios para realizar el trabajo de inspeccin. Esta situacin se aprecia en
todo tipo de empresas e inclusive en aquellas que poseen certificaciones y programas o modelos de calidad
avanzados.
El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los mtodos de trabajo.
26

No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad tcnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de
mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de
acciones de mantenimiento. Esta tambin debe ser considerada como una actividad de mantenimiento
preventivo.
Aportes del TPM a la mejora de mantenimiento planificado
El TPM posee una mayor ptica o visin de los proceso de gestin preventiva de equipos. El TPM utiliza tres
grandes estrategias:
Actividades para prevenir y corregir averas en equipos a travs de rutinas diarias, peridicas y predictivas.
Actividades Kaizen orientadas a mejorar las caractersticas de los equipos o "Mantenimiento por Mejora" y
Kaizen para eliminar acciones de mantenimiento.
Actividades Kaizen para mejorar la competencia administrativa y tcnica de la funcin mantenimiento.
Si se comparan las dos estrategias anteriores sugeridas dentro del TPM con las prcticas habituales de
mantenimiento planificado, observamos que existe una diferencia significativa en cuanto al alcance de sus
actividades.
Algunas empresas han considerado que implantar un programa informtico de gestin de mantenimiento les
conducir a resolver los problemas del mantenimiento preventivo. La verdad es que se mejorarn las acciones
administrativas de mantenimiento, pero el efecto positivo en la disminucin de las averas y fallos en el
equipo se lograr con acciones adicionales como:
Utilizacin de la informacin para identificar y reducir los fallos frecuentes. (Daily Management
Maintenance)
Utilizacin de informacin para el establecimiento de mejores tiempos de mantenimiento preventivo.
Implantar acciones Kaizen para practicar Mantenimiento por Mejora.
Implantar acciones de prevencin de mantenimiento.
Implantar acciones para mejorar la competencia tcnica de la funcin de mantenimiento.
Desarrollo de conceptos Kaizen en los aspectos relacionados con los mtodos de trabajo y gestin de
mantenimiento.
Participacin integral de todo el personal relacionado con las operaciones de la empresa en las acciones de
mantenimiento.
Seguramente que las anteriores estrategias sugeridas por TPM se constituyen en los mejores aportes al
desarrollo del mantenimiento planificado. Sin embargo, desde el punto de vista del desarrollo de una
organizacin, el TPM ha marcado una diferencia conceptual al lograr justificar y proponer acciones concretas
para eliminar las barreras existentes entre los departamentos de produccin y mantenimiento en cuanto al
principio de responsabilidad por el cuidado y conservacin de los equipos. Haber logrado involucrar todas las
reas de una fbrica para alcanzar los objetivos de productividad global, ha sido el mayor xito de la prctica
del TPM.
27

Actividades generales del mantenimiento progresivo

El siguiente grfico presenta una visin general de las actividades incluidas en este pilar.

Pasos preliminares para implantar unos modelos de Mantenimiento Planificado.

Hemos comentado previamente sobre la necesidad de lograr que los equipos posean un comportamiento
regular desde el punto de vista estadstico para poder establecer un plan de mantenimiento. El comportamiento
de los fallos estable permite hacer que el fallo sea "predecible" y que las acciones de mantenimiento
preventivo sean ms econmicas y eficaces. Un fallo es predecible cuando obedece a causas de deterioro
natural preferiblemente. Si existe negligencia en su operacin, sobrecarga, condiciones de funcionamiento
deficiente, poca o ninguna limpieza, cualquier actividad de mantenimiento planificado no ser eficaz y desde
el punto de vista econmico no se obtendr el mejor beneficio de la intervencin.
El JIPM y en concreto el Dr. Nakajima sugiere realizar dos actividades previas antes de iniciar un programa
de mantenimiento planificado en un equipo para que este sea econmico y eficaz.
Estas actividades son:
Etapa 1. Hacer "predecible" el MTBF
Propsitos
Reducir la variabilidad de los intervalos de fallo.
Eliminar deterioro acumulado.
Hacer ms predecible los tiempos potenciales en que se pueden presentar los fallos.
Acciones
Desarrollar los pasos uno y dos de Mantenimiento Autnomo.
Eliminar errores de operacin, negligencias y limitaciones del personal.
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Mantener condiciones bsicas de operacin.

En esta etapa se pretende eliminar en forma radical el deterioro acumulado que posee el equipo y que
interviene como causa en la prdida de estabilidad del MTBF. Un plan de mantenimiento realizado sobre un
equipo que no cuente con un MTBF estable, es poco econmico y poco efectivo para prevenir los problemas
de fallos. Con las acciones de esta etapa se busca que la fluctuacin del MTBF sea en lo posible
(tericamente) debida al desgaste natural de los componentes del equipo. Al ser estable el MTBF el
comportamiento de los fallos ser predecible y el tiempo asumido para la intervencin planificada del equipo
ser la ms prxima al comportamiento real futuro.
Etapa 2. Incrementar el MTBF
Propsito
Aumentar la expectativa de duracin del equipo.
Eliminar fallos espordicos.
Restaurar deterioro de apariencia o externo.
Acciones
Eliminar los fallos debidos a debilidades de diseo del equipo. Realizacin de proyectos Kaizen para la
mejora de materiales, construccin y puesta en marcha del equipo. Eliminar posibilidades de sobre carga de
equipos mejorando los estndares en caso de no poderse mejorar el equipo para que pueda aceptar las nuevas
exigencias.
Eliminar fallos por accidentes. Es necesario realizar el entrenamiento necesario para reparar adecuadamente el
equipo, realizar proyectos Kaizen sobre mtodos de intervencin. Estandarizar mtodos de operacin e
instalacin de dispositivos a prueba de errores que eviten accidentes.
Restaurar el deterioro. Inspeccin del estado general del equipo, deterioros que se pueden observar con
inspecciones visuales. Aplicar los dos pasos iniciales de Mantenimiento Autnomo.
En esta etapa de bsqueda de eliminacin de fallos en equipos, se pretende eliminar las causas de deterioro
acelerado ya sea por causas debidas a mala operacin del equipo, debilidades del diseo original de este, o
mala conservacin.
Las anteriores dos etapas se deben considerar como parte de las acciones de un mantenimiento preventivo
efectivo. Nakajima comenta "Cuando el mantenimiento peridico se realiza antes de que la duracin de la
vida del equipo sea estable, los costes de mantenimiento son mayores y el proceso no es eficaz".
EL OPERARIO DE PRODUCCIN COMO PROTAGONISTA FUNDAMENTAL DEL TPM
Por qu es importante la formacin y adiestramiento del operario de produccin en un proyecto TPM?
Es importante que al implantarse el TPM se tenga una clara conciencia de porque se hace; es por ello que
creemos interesante encontrar una serie de justificaciones a la misma. Existen diferentes motivos (desde la
ptica del operario de produccin) los cuales clasificarlos en negativos y positivos, a saber:
Hay una resistencia generalizada a asumir nuevas funciones.
Existe escepticismo ante proyectos de cambio.
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Existe desconfianza ante planteamientos de la empresa.

Existe temor a la propia incapacidad y a la toma de decisiones.
Predominan los hbitos de trabajo reactivos.
Existe la creencia de que a partir de determinada poca de la vida: "ya no tengo nada que aprender".
Existe una falta de capacitacin tcnica generalizada.
No hay un conocimiento profundo de las propias mquinas y equipos.
Falta informacin sobre resultados y cuando se tiene no se sabe interpretar.
No existen hbitos de trabajar en equipo.
Falta flexibilidad y polivalencia.
Predomina la creencia de que la limpieza: "no es mi trabajo".
Existe desconocimiento sobre estndares, defectos y parmetros de calidad del producto.
Predomina el: "yo fabrico tu (mantenimiento) arreglas".
Sin embargo, tambin ocurre que:
Puede existir exceso de entusiasmo y grandes expectativas ante la posibilidad de asumir nuevas funciones.
Puede existir exceso de recursos preparados.
Todas las personas sienten curiosidad por naturaleza.
Todas las personas reaccionan positivamente cuando se facilita el contexto para ello.
Todos "limpiamos nuestra propia casa".
Y, en definitiva, todos los puntos negativos anteriores pueden ser tratados y mejorados.
Cmo establecer el plan de formacin continua y adiestramiento en un proyecto TPM?
Establecer el orden de la Formacin y Adiestramiento a realizar pasa por detectar los puntos dbiles que la
empresa tiene en relacin a todos los factores enumerados en el punto anterior. Es decir, detectar las
necesidades sobre determinados colectivos de operarios en base a los parmetros que persigue el TPM. Ello es
as, porque los objetivos que persigue el TPM en relacin al operario de produccin son invariablemente:
Mejora y adquisicin de actitudes de adaptacin a la situacin competitiva actual, flexibilidad y receptividad
al cambio.
Mejora y adquisicin de conocimientos y habilidades para desarrollar las tareas que el TPM exige.
Estos dos objetivos determinan el perfil formativo del personal.

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Veamos cmo llegamos al diseo de la Formacin y Adiestramiento necesario. Es evidente que dicho proceso
debe repetirse en distintos momentos del tiempo y a medida que el proyecto avanza.
Deteccin de necesidades
1. Concrecin de las zonas, secciones, departamentos o reas de la organizacin que entrarn en el proyecto.
2. Conocimiento de los niveles actuales de disponibilidad, rendimiento y calidad (es decir, de eficiencia) que
poseen dichas reas.
3. Determinacin de la oportunidad de mejora. Niveles de mejora deseables en cada parmetro.
4. Concrecin de los colectivos de personal diana sobre los que se trabajar.
5. Determinacin de los perfiles formativos actuales de dichos colectivos diana.
6. Fijacin de las tipologas de formacin utilizables: formacin individual, formacin grupal, formacin
interna, formacin externa.
7. Determinacin de la necesidad de herramientas didcticas previsibles. Documentacin del Proyecto.
8. Definicin de objetivos en el tiempo. Objetivos de mejora cuantitativa y cualitativa.
Diseo del plan formativo
Es importante tener en cuenta que siempre partimos de uno o varios colectivos concretos en una o varias
zonas concretas y que su formacin debe estar, necesariamente, vinculada a la oportunidad de mejora.
Una vez determinados los puntos anteriores se define el itinerario formativo que puede adoptar muchas
formas distintas siempre en funcin de los objetivos a conseguir en el tiempo.
Podemos afirmar que es interesante equilibrar las distintas tipologas formativas posibles (formacin interna,
externa, individual y grupal) en funcin de varios factores (contenidos de la formacin, duracin, objetivos
que se persiguen...), aunque en esto cada empresa es individual y depende de distintas variables.
Tambin es fundamental generar las herramientas didcticas necesarias que despus facilitarn las
implantaciones y adiestramientos prcticos requeridos por el TPM. El diseo del itinerario formativo, que
realizaremos a continuacin, aclarar a qu tipo de herramientas nos referimos. No podemos olvidar tampoco
que dicho Plan Formativo y de Adiestramiento se orienta a perfeccionar (y muchas veces a generar) el perfil
formativo (actitudes, conocimientos y habilidades) del personal para conseguir un cambio de conducta y un
crecimiento de su nivel funcional. La duracin, concrecin, profundidad o detalle de contenidos de cada
accin formativa iniciada depender de los objetivos a los que responda, aunque invariablemente en un
proyecto de TPM siempre encontraremos el siguiente itinerario formativo para el operario de Produccin:
1. Comunicacin significado y objetivos del proyecto TPM.
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2. Organizacin de la Empresa.
3. Mejora continua. Tcnicas y herramientas.
4. Comunicacin y trabajo en equipo. Tcnicas y herramientas.
5. Principios y conceptos tcnicos bsicos y su aplicacin: mecnica, electricidad, neumtica, hidrulica,
robtica, automatismos...
6. Tcnicas de localizacin y resolucin de averas.
7. Implantacinadiestramiento en:
Funcionamiento de mquinas y equipos.
Conduccin de las mquinas y equipos.
Conocimiento del producto y sus parmetros de calidad.
Identificacinresolucin de averas de las mquinas y equipos.
Mantenimiento autnomo de las mquinas y equipos.
Las herramientas didcticas son todos aquellos documentos de soporte que deben permitir
implantacinadiestramiento de aquellos aspectos especficos de los puestos de trabajo, la maquinaria y los
equipos. El contar con una informacin visual, simple, sinttica, metdica y rigurosa, y en cuya elaboracin
haya participado el mismo operario de produccin en la medida de lo posible, es esencial para que el Plan
Formativo y de Adiestramiento avance en el tiempo. Obviamente dicha documentacin debe ser actualizada
de forma continua, a medida que los procesos cambian. Dicha documentacin es slo una parte de la
informacin visual que debe configurar el entorno del puesto de trabajo en cualquier proyecto TPM. El resto
de informacin visual debe configurarla los indicadores de avance del proyecto, de los que hablaremos en la
ltima parte del discurso.
Implantacin y medicin del plan formativo
No vamos a entrar aqu en la implantacin, pues ya hemos determinado en el punto anterior que sta debe de
ser a medida para cada organizacin, si bien sea posible, como hemos visto, establecer unos parmetros e
incluso acciones formativas determinadas para llevar a cabo un proyecto de TPM.
Por otro lado, la medicin y evaluacin de la formacin en general, es un tema sobre el que existe variedad y
cantidad de literatura. Sin embargo, en el punto siguiente vamos a hablar de los parmetros que creemos
deben regir la medicin de la formacin en un proyecto TPM y a mostrar alguna herramienta simple que se ha
desarrollado para efectuar dicha evaluacin.
Cmo medir y evaluar la formacin y adiestramiento continuo en un proyecto TPM?
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Dentro de la dificultad de medir la formacin y el adiestramiento existe claridad en cuanto a que deben
producirse cambios significativos de conducta generados por la mejora de los perfiles formativos del operario.
Ya hemos establecido que dicho perfil formativo est compuesto por actitudes, habilidades y conocimientos.
Existen, por tanto, una serie de consecuencias genricas cualitativas que deben de ser claramente observables
en el personal. Dichas consecuencias pasan por mejorar y modificar los motivos que inicialmente nos servan
para justificar planes de formacin continua.
Ahora bien, dentro de la filosofa continua de vincular las mejoras organizativas (y por tanto, de
productividad, rendimiento, calidad, etc...) con la formacin, podemos establecer algunas herramientas de
seguimiento y medicin que nos permitan cualificar y cuantificar la eficacia de dicha formacin.
1. Tablas de polivalencia.
2. Tablas de asignacin de tareas TPM.
3. Tabla de mejora de las 6 grandes prdidasprogreso formativo.
4. Tabla de mejora de eficienciaprogreso formativo.
Cualquiera de estas herramientas permite, con ciertas limitaciones, vincular los progresos de un proyecto TPM
con el desarrollo formativo de unos colectivos determinados pertenecientes a unas zonas o reas
determinadas.
Evidentemente, estas herramientas estn dentro de la filosofa de gestin participativa y de organizacin
horizontal en la que se contextualiza el TPM. Adems, son y deben ser compatibles y combinables con
sistemas de gestin y direccin como la direccin por objetivos, la gestin participativa de los planes de
mejora o despliegue de polticas (Hoshin Kanri), etc.
En sntesis, un proyecto TPM persigue, sobre todo, optimizar la organizacin; por tanto la mejor manera de
medir los resultados de la formacin continua del proyecto, es comprobando que dicha mejora, efectivamente,
existe.
LA METODOLOGA DE IMPLANTACIN
MANTENIMIENTO AUTNOMO.

DE

LOS

DISTINTOS

NIVELES

DE

LAS VENTAJAS Y LA OPTIMIZACIN DE RESULTADOS QUE ELLO IMPLICA

Objetivos del mantenimiento autnomo
El TPM mejora los resultados empresariales y crea lugares de trabajo agradables y productivos cambiando el
modo de pensar y trabajar con los equipos de todo el personal. El mantenimiento autnomo (mantenimiento
realizado por el departamento de produccin) es uno de los pilares bsicos ms importantes del TPM.
La misin del departamento de produccin es producir buenos productos tan rpidamente y baratos como sea
33

posible. Una de sus funciones ms importantes es detectar y tratar con prontitud las anormalidades del equipo,
que es precisamente el objetivo de un buen mantenimiento. El mantenimiento autnomo incluye cualquier
actividad realizada por el departamento de produccin relacionada con una funcin de mantenimiento y que
pretenda mantener la planta operando eficiente y establemente con el fin de satisfacer los planes de
produccin. Los objetivos de un programa de mantenimiento autnomo son:
Evitar el deterioro del equipo a travs de una operacin correcta y revisiones diarias.
Llevar el equipo a su estado ideal a travs de su restauracin y una gestin apropiada.
Establecer las condiciones bsicas necesarias para tener el equipo bien mantenido permanentemente.
Otro objetivo importante es utilizar el equipo como medio para ensear nuevos modos de pensar y trabajar.
Pasos en el desarrollo del mantenimiento autnomo
Los siete pasos para la implantacin del mantenimiento autnomo son:
Paso 1. Realizar limpieza inicial.
Paso 2. Eliminar fuentes de contaminacin y reas inaccesibles.
Paso 3. Creacin de estndares de limpieza y lubricacin.
Paso 4. Inspeccin general del equipo.
Paso 5. Realizar inspecciones generales de los procesos.
Paso 6.Organizacin y orden del lugar de trabajo (gestin y control del lugar de trabajo).
Paso 7. Programa de mantenimiento autnomo totalmente implantado.
A pesar de que lo mejor es completar los siete pasos, en algunos casos el tamao de la empresa, el tipo de
equipamiento u otros factores justifican parar despus del paso 5.
Paso 1: Realizar limpieza inicial
En este primer paso, los grupos ponen en prctica el lema "limpieza es inspeccin" y lo confirman con su
propia experiencia.
La limpieza inicial ayuda a descubrir anormalidades
Buscar la fuente de contaminacin.
Paso 2: Eliminar fuentes de contaminacin y reas inaccesibles
En este paso, se hacen mejoras para eliminar la contaminacin y fugas de lubricante, aire o aceite.
Determinar las fuentes de contaminacin.
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Mejorar las reas inaccesibles para la limpieza e inspeccin.

Satisfaccin y confianza por lo conseguido.
Resumen de los puntos de mejora
En la siguiente lista aparecen los puntos clave de la mejora:
Facilitar la limpieza del equipo.
Minimizar la dispersin de suciedad, xido y polvo.
Eliminar la contaminacin en la fuente.
Minimizar la dispersin de aceite de corte y desechos.
Acelerar el flujo de aceite de corte para evitar la acumulacin
de recortes.
Reducir el rea a travs de la cual fluye el lubricante de corte.
Facilitar la inspeccin del equipo. Instalar ventanas de inspeccin. Apretar las partes sueltas del equipo.
Eliminar la necesidad de bandejas de aceite.
Instalar ms indicadores de aceite.
Cambiar la localizacin de las vlvulas (entradas) de lubricacin.
Cambiar los mtodos de lubricacin.
Racionalizar la distribucin de cables.
Cambiar la distribucin de tubos.
Facilitar el cambio de partes del equipo.
Paso 3: Creacin y mantenimiento (provisional) de los estndares de limpieza y lubricacin.
En este paso, los miembros del grupo usan sus experiencias en los dos primeros pasos para determinar las
condiciones ptimas de limpieza y lubricacin del equipo y esbozan provisionalmente las tareas estndar para
su mantenimiento. Los estndares especifican qu se debe hacer, dnde, la razn, procedimientos, cundo y
tiempos empleados. Para hacer todo esto, se debe decidir qu partes del equipo necesitan limpieza diaria, qu
procedimientos hay que utilizar, cmo inspeccionar el equipo, cmo juzgar anormalidades, etc. Con estos
estndares se ayuda a los grupos a realizar las tareas de limpieza con mayor confianza y habilidad.
Los miembros del grupo deben crear sus propios estndares.
Puntos clave para la creacin de estndares de lubricacin.
Paso 4: Inspeccin general del equipo
Los operarios que comprenden su equipo deben ser instruidos en los aspectos comunes de los diferentes
equipos, as como en las peculiaridades de cada uno.
Comprensin
de
la
tecnologa
bsica.
Procedimiento para el paso 4.
Llevar a cabo el paso 4 tal como se indica:
Entrenamiento bsico (clases para lderes).
Formacin prctica (los lderes ensean a los miembros del grupo).
Los operarios ponen en prctica lo aprendido para encontrar anormalidades.
Promover el control visual.
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Paso 5: Realizar inspecciones generales de los procesos

En el paso 5 son dos los objetivos bsicos:
1. Actualizar los estndares realizados en los pasos 3 y 4, y realizar las mejoras necesarias para que dichos
estndares se puedan realizar en el tiempo definido como objetivo o meta (por ejemplo, no ms de 10 diarias y
20 semanales).
2. Dominar la instalacin de forma que se consiga mejorar la calidad del producto. Algunos llaman al paso 5
mantenimiento de calidad.
En este paso las actividades son las siguientes:
Revisar el concepto, mtodo y tiempos estndares para limpieza, inspeccin y lubricacin.
Consultar con el departamento de mantenimiento sobre los puntos de inspeccin y dejar bien especificada la
asignacin de tareas para evitar omisiones.
Ver si las tareas de inspeccin pueden o no ser realizadas dentro del horario de trabajo, realizar mejoras que
ahorren tiempo si es necesario.
Ver si puede elevarse el nivel de los conocimientos necesarios de los operarios para la inspeccin. Asegurarse
de que la inspeccin autnoma se lleva a cabo correctamente por todos los operarios. Como conclusin, no
importa lo bien que se hagan las mejoras individuales y que se establezcan las condiciones para cero averas y
cero defectos, si no se lleva a cabo un programa diario de verificacin, lubricacin e inspecciones de precisin,
las averas y defectos volvern a aparecer. En otras palabras, la permanencia de las mejoras est determinada
por el grado de cumplimiento de la inspeccin autnoma. Es por esto por lo que no se puede permitir el
incumplimiento de la inspeccin autnoma y especialmente el incumplimiento de la necesidad de formar
operarios que entiendan su equipo.
Paso 6: Organizacin y orden del lugar de trabajo
Trabajadores y empresa pueden lograr las condiciones adecuadas, relativas al ambiente de trabajo, para
producir con calidad los resultados de dicho trabajo (productos o servicios que suplen).
El ambiente de trabajo es responsabilidad de la empresa, que debe facilitar los medios para lograr espacios
laborales seguros y confortables, pero tambin lo es de los empleados, quienes con sus hbitos pueden hacer
la diferencia en un ambiente de trabajo en apariencia favorable y uno realmente ptimo que haga posible
obtener, al mismo tiempo, satisfaccin personal y productos o servicios de excelente calidad para los clientes.
Paso 7: Programa de mantenimiento autnomo totalmente implantado
Analizar sistemticamente los datos para mejorar los equipos, y elevar la fiabilidad, seguridad,
mantenibilidad, calidad y operabilidad de los procesos.
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Priorizar las mejoras de los equipos: ampliar su perodo de vida y los intervalos de revisin, usando datos
firmes para identificar sus habilidades.
Ventajas del mantenimiento autnomo
Actualmente, a menudo es conflictiva la relacin entre los departamentos de produccin y mantenimiento.
Cuando para la produccin debido a fallos del equipo, los departamentos de produccin se quejan
amargamente:
"Mantenimiento no hace bien su trabajo"
"Tarda demasiado tiempo en reparar el equipo"
"Este equipo es tan anticuado, que no hay que maravillarse porque se avere"
Asimismo, proclaman que estn demasiado ocupados para hacer las vitales revisiones diarias. Paralelamente,
el departamento de mantenimiento critica al de produccin:
"Preparamos los estndares, pero no hacen las revisiones"
"No saben cmo operar apropiadamente los equipos"
"No lubrican las mquinas"
El departamento de mantenimiento excusa sus propios fallos diciendo que tiene demasiadas reparaciones que
hacer y le falta personal.
Finalmente, "se saca un as de la manga":
"Desearamos poner en prctica el mantenimiento correctivo, pero no tenemos dinero para esto".
Con estas actitudes en ambos lados, no hay modo de alcanzar el objetivo de un buen mantenimiento: detectar
y tratar rpidamente las anomalas del equipo.
El departamento de produccin debe abandonar la mentalidad "yo opero t reparas", y asumir la
responsabilidad del equipo y la de evitar su deterioro. Slo entonces, el departamento de mantenimiento puede
aplicar apropiadamente las tcnicas de mantenimiento especializado que asegurarn un mantenimiento eficaz.
Por su parte, el departamento de mantenimiento debe descartar la idea de que su trabajo es simplemente hacer
reparaciones. En vez de ello, debe concentrarse en medir y restaurar el deterioro de modo que los operarios
puedan utilizar el equipo con confianza. Ambos departamentos deben definir claramente y consensuar sus
respectivas funciones y derribar las barreras entre ellos a travs de la mutua confianza y apoyo. Deben integrar
sus esfuerzos hasta que lleguen a ser como las dos caras de una misma moneda. Este es el nico modo de
crear un lugar de trabajo libre de fallos y dificultades.
Entrenando a los operarios a entender su equipo
El mantenimiento autnomo requiere que los operarios conozcan su equipo. La experiencia en el trabajo, no
slo debe estar relacionada con hacer funcionar el equipo, tambin debe incluir muchas tareas que son vistas
como trabajo del departamento de mantenimiento. La necesidad de este planteamiento se est convirtiendo en
obvia a medida que las empresas introducen rebote y sistemas automatizados. Por encima de todo, los
37

operarios necesitan aprender a detectar anormalidades. Esto significa desarrollar la habilidad de mirar la
calidad de los productos y el funcionamiento del equipo y darse cuenta cuando ocurre algo anormal. Para ello
se requieren las siguientes aptitudes:
1. Entender claramente los criterios y ser capaz de juzgar si algo est normal o anormal (capacidad para
determinar las condiciones en las que trabaja el del equipo).
2. Cumplimiento estricto de las reglas de funcionamiento (capacidad de mantener el equipo en condiciones).
3. Una respuesta rpida a las anormalidades (capacidad de reparar y restablecer las condiciones del equipo).
Cuando un operario ha dominado las tres aptitudes, conocer el equipo lo suficientemente bien como para
reconocer las causas de futuros problemas y darse cuenta de que "esta mquina va a producir defectos", o
"esta mquina est a punto de averiarse".
Desarrollando nuevas habilidades:
1. Capacidad de detectar anormalidades y realizar mejoras.
2. Capacidad de entender las funciones del equipo y sus mecanismos, as como habilidad para detectar las
causas de las anormalidades.
3. Capacidad para entender las relaciones entre el equipo y la calidad, y capacidad para predecir problemas de
calidad y detectar sus causas.
4. Habilidad para realizar reparaciones.
Obviamente, nadie que domine todos estos conocimientos lo hace a un alto nivel, y no se espera que nadie lo
haga rpidamente. En realidad, cada conocimiento debe estudiarse y practicarse durante todo el tiempo que
sea necesario para conseguir maestra.
Clasificacin y asignacin de tareas de mantenimiento
Las actividades pensadas para lograr las condiciones ptimas en el equipo y maximizar su eficacia global se
refieren bien a mantener el equipo o a mejorarlo. Las actividades de mantenimiento se dirigen a mantener el
equipo en un estado deseado, evitando y corrigiendo fallos. Algunas tcnicas y actividades de mantenimiento
son:
Operacin normal: Operacin, ajustes y montajes correctos (prevencin de errores humanos)
Mantenimiento preventivo: Mantenimiento diario (condiciones bsicas del equipo, revisiones, pequeo
servicio). Mantenimiento peridico (revisiones peridicas, y revisin general peridicas, servicio peridico).
Mantenimiento predictivo: Verificacin de condiciones, servicio a intervalos medios largos.
Mantenimiento de averas: Deteccin pronta de anormalidades, reparaciones de emergencia,
prevencin de repeticiones (reparacin de averas).
Actividades del departamento de produccin
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El departamento de produccin debe centrarse en la prevencin del deterioro. Debe construir su programa de
mantenimiento autnomo alrededor de las siguientes tres clases de actividades:
1. Evitar el deterioro
2. Medir el deterioro
3. Predecir y restaurar el deterioro
Todas estas actividades son importantes, pero es esencial establecer las condiciones bsicas del equipo
(limpiar, lubricar y apretar pernos) para evitar el deterioro acelerado. Conjuntamente con la revisin diaria
hecha con los cinco sentidos, esta es una de las responsabilidades ms bsicas del departamento de
produccin.
Actividades del departamento de mantenimiento
El departamento de mantenimiento es el jugador clave en el mantenimiento del equipo. Principalmente, debe
poner sus esfuerzos en el mantenimiento planificado, en el predictivo y en el correctivo, concentrndose en
medir y restaurar el deterioro. Debe reconocer que no es un taller de reparaciones, restaurando el equipo
averiado dejndolo en su condicin previa a la avera. Como organizacin de especialistas, su verdadera tarea
es elevar la mantenibilidad, operabilidad y seguridad a travs de actividades perfiladas para identificar y
lograr condiciones ptimas en el equipo. Esto requiere avanzadas capacidades de mantenimiento y tecnologa,
de modo que los departamentos de mantenimiento deben esforzarse constantemente en aumentar su acervo
tcnico.
Apoyo al mantenimiento autnomo
La gua y apoyo apropiados del departamento de mantenimiento son indispensables para establecer el
mantenimiento autnomo y hacerlo una parte eficaz del programa de mantenimiento.
Las tareas ms importantes son:
Facilitar instrucciones en tcnicas de inspeccin y ayudar a los operarios a preparar estndares de inspeccin
(puntos a revisar, intervalos de revisin, etc.)
Facilitar formacin en tcnicas de lubricacin, estandarizar tipos de lubricantes, y ayudar a los operarios a
formular estndares de lubricacin (puntos de lubricacin, tipos de lubricantes, intervalos, etc.)
Tratar rpidamente el deterioro, las pequeas deficiencias, y las deficiencias en las condiciones bsicas del
equipo (por ejemplo, realizar prontamente el trabajo de mantenimiento identificado por los operarios)
Dar asistencia tcnica en las actividades de mejora tales como eliminar las fuentes de contaminacin, hacer
ms accesibles las reas difciles para la limpieza, lubricacin, e inspeccin y mejorar la eficiencia del equipo.

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Organizar las actividades de rutina (reuniones de maana, rondas para recibir rdenes de tareas de
mantenimiento, etc.)
Sobre todo, el departamento de mantenimiento debe siempre pensar, planificar y actuar concertadamente con
el departamento de produccin en todo lo que concierne al mantenimiento del equipo. Algunas otras
actividades del departamento de mantenimiento son:
Investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas de mantenimiento.
Crear sistemas de registros de mantenimiento, datos para mantenimiento y resultados de mediciones.
Desarrollar y utilizar tcnicas de anlisis de fallos e implantar medidas para evitar la repeticin de fallos
serios.
Aconsejar a los departamentos de diseo y desarrollo de equipos (participar en el diseo MP y en las acciones
de gestin temprana del equipo). Control de repuestos, plantillas, herramientas y datos tcnicos.
CONCLUSIN
"TPM es un proceso de transformacin para la alta productividad"
Es un concepto nuevo en cuanto al envolvimiento del personal productivo en el mantenimiento de plantas y
equipos. La meta del TPM es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar la moral
de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. Se emplean muchas herramientas en comn,
como la delegacin de funciones y responsabilidades cada vez ms altas en los trabajadores, la comparacin
competitiva, as como la documentacin de los procesos para su mejoramiento y optimizacin.
Hoy con una competitividad mayor que nunca antes, es indudable que el TPM es la diferencia entre el xito o
el fracaso para muchas empresas. Ha queda demostrada su eficacia no slo en plantas industriales, tambin
en la construccin, el mantenimiento de edificios, transportes y varias otras actividades incluidos varios
deportes (NT).
Los empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos de que TPM no es "el programa del
mes", sino que es un plan en el que los ms altos niveles gerenciales se hallan comprometidos para siempre,
incluida la gran inversin de tiempo mientras que dure su implementacin. Si cada quien se compromete
como debe, los resultados sern excelentes comparados con la inversin realizada.
El verdadero "secreto" del TPM est en la prctica disciplinada de mtodos de anlisis que ayuden a:

Aumentar el conocimiento de todo el personal sobre los equipos y procesos

Conservar y transferir el conocimiento existente en todos los sitios de la planta
Ayudar a innovar permanentemente la organizacin
Eliminar todo tipo de despilfarro existente en una planta industrial
Crear capacidades competitivas desde los procesos industriales

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