UNIVERSIDAD FERMIN TORO

FACULTAD DE ADMINISTRACION
EDUACCION A DISTANCIA SAIA
SEDE CABUDARE

MEJORA CONTINUA (HERRAMIENTAS GERENCIALES)

REALIZADO POR:
ANA GARCIA
KEYLIS DAZ
MARIA C. SNCHEZ
GERENCIA INDUSTRIAL
SAIA A
PROF.: ROSMARY MENDOZA

MEJORA CONTINUA
HERRAMIENTAS GERENCIALES

La Mejora Continua, es la bsqueda constante de la calidad total dentro de las

organizaciones, para obtener un cambio beneficioso a travs de la mejora continua.
Segn Deming (1996), la administracin de la calidad total requiere de un proceso
constante, que ser llamado mejoramiento continuo, donde la perfeccin nunca se logra
pero siempre se busca.
Una buena definicin de la Mejora Continua es ser una herramienta de mejora para
cualquier proceso o servicio, la cual permite un crecimiento y optimizacin de factores
importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma significativa. Una
vez que la Mejora Continua determina las variables de mayor impacto al proceso y servicio
se les debe dar seguimiento en forma constante y se establece un plan para ir mejorando
poco a pocos las variables mencionadas. La Mejora Continua es una herramienta la cual
recomiendo debido a su flexibilidad para ser adoptada por personas de todos los niveles de
la empresa mediante metodologas como kaizen.
Las empresas hoy en da tienen el deber para poder ser competitivos en el mercado
actual de mejorar sus procesos, ya sea de manufactura como de servicio. Es por esto que se
les ha dado mayor importancia a metodologas y herramientas que ayuden a obtener
cambios positivos de manera constante.
Entre los temas que se pueden mejorar con las herramientas de Mejora Continua se
destacan:
a) Mejorar la higiene industrial y salud ocupacional de la empresa.
b) Mejorar la calidad de los productos y servicios.
c) Mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos.
d) Aumentar la satisfaccin de los clientes.
e) Mejorar el entrenamiento de los nuevos empleados.
f) Detectar no conformidades y establecer acciones correctoras.
g) Disminuir reclamos de los clientes.
h) Mejorar indicadores de medio ambiente
Objetivos:
Medir los objetivos empresariales.
Encaminar a la organizacin con miras a la gestin de calidad.

Importancia de la Mejora Continua:

Contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.

Se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado.

Ventajas de la Mejora Continua:

Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.

Desventajas del Mejoramiento Continuo:

Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de
la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.

La mejora continua requiere:

Apoyo en la gestin.
Feedback (retroalimentacin) y revisin de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
Poder para el trabajador.

 Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los
servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible
en el tiempo y regular y no como un arreglo rpido frente a un problema puntual Para la
mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:
El proceso original debe estar bien definido y documentado.
Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusin de
mejora.
Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la
mejora.
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un
marco temporal que asegure su xito.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los

puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicacin para proteger la calidad en un
proceso.

Herramientas de Mejora Continua:

Cuadro de Mando Integral:
Hoy en da las Organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos
que han de utilizar para alcanzarlos.
El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en
un amplio conjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formacin y
crecimiento.
Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la
posibilidad de crear una visin general de nuestro negocio y medir nuestros
procesos internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin,
de informacin y de formacin, y no como un sistema de control, las cuatro

perspectivas del CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo
expuestas a continuacin:
1. Perspectiva Financiera
2. Perspectiva del cliente
3. Perspectiva del Proceso Interno
4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento

Benchmarking:
Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos
de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Se plantea
una comparacin, no solo entre la competencia sino cualquier otra empresa que le
pueda proporcionar informacin para llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma
actividad econmica o no.
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la
organizacin facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen en
forma rpida, ordenada y eficiente a la generacin de ventajas competitivas y a
nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeo
organizacional.
Los principales beneficios para las organizaciones sern:
1. Se aprender de otros cuyos procesos son mejores.
2. Se adaptar lo aprendido para mejorar.
3. Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo
y sistemtico de evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prcticas. Se
desarrollarn planes a corto y largo plazo.
4. Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de
vanguardia.

Mtodo Kaizen:
Significa El mejoramiento en marcha que involucra a todos -alta administracin,
gerentes y trabajadores.
La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar
mejores productos a precios ms bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un

enfoque de sistemas y herramientas para la solucin de problemas que puede

aplicarse para la realizacin de este objetivo.
En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y
tcnicas vinculados con Administracin de Operaciones, Ingeniera Industrial,
Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad,
Innovacin y Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el
paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas mtodos y
herramientas tales como:

Control Total de Calidad,

Crculos de Calidad,

Sistemas de Sugerencias,

Automatizacin,

Mantenimiento

Productivo Total,

Kanban,

Mejoramiento de la Calidad,

Just in Time,

Cero Defectors,

Actividades en Grupos Pequeos,

Desarrollo de nuevos productos,

Mejoramiento en la productividad,

Cooperacin Trabajadores-Administracin,

Disciplina en el lugar de trabajo,

SMED,

Poka-yoke

La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de
trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante. El
mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa.
Entre caractersticas especficas del Kaizen tenemos:

Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es

que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia
necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms
importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa
para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas
avanzadas. Para implantarlo slo se necesitan tcnicas sencillas como las siete
herramientas del control de calidad.
La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas
ms visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que
satisfagan las necesidades del cliente.
En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del
producto.

Diagrama causa efecto o Ishikawa (espina de pescado o rbol de causas):

El diagrama de causaefecto o Isikawa (tambien conocido por otros nombres como
espina de pescado, o rbol de causas) es una representacin grfica de las relaciones
lgicas que existen entre las causas que producen el efecto definido. Permite
visualizar, en una sola figura, todas las causas asociadas a una disfuncin y sus
posibles relaciones y permite analizar el encadenamiento de los acontecimientos
(Kume 1985b).
Se utiliza entre otras motivos para: establecer un proceso por primera vez, aumentar
la eficacia de un proceso, mejorar un bien o servicio, reducir o eliminar las
deficiencias, modificar procedimientos o mtodos de trabajo, identificar puntos
dbiles, guiar discusiones, dar soporte didctico etc.
En la figura n 13 podemos ver un ejemplo en donde el problema que tenemos es
ndice elevado de impagados.

Para su aplicacin se debe precisar el efecto de anlisis, respondiendo a preguntas

tales como: quin?, cmo?, cundo?, dnde? y cunto? de diferentes
problemas, tales como: qu problema/defecto/ineficiencia tenemos?, dnde se
sita?, quin es la persona o grupo implicado en l?, cundo ha aparecido por
primera vez?, etc. Para encontrar las posibles causas se puede utilizar el
brainstorming. Posteriormente se deben de subdividir las causas en familias a travs
de elementos comunes, siguiendo alguno de los siguientes criterios (Kume 1985b):

Las 5M. Se consideran 5 familias (mtodos, mquinas, materiales, mano de obra y

medio ambiente).

Fases del proceso: relaciona las causas con cada fase del proceso y se reparten las
causas probables.

Causas encadenadas: se identifican cules, entre las causas probables consideradas,

constituyen "racimos de causas".

Esta herramienta permite combinar varias herramientas y obtener unos anlisis

mucho ms pormenorizados de los distintos problemas, as, por ejemplo en cada una
de las familias de las causas se puede utilizar un anlisis de Pareto para cuantificar
la importancia de las mismas.

La Rueda o Ciclo de Deming:

Deming fue el principal impulsor del ciclo de la mejora continua, pero en realidad
este ciclo fue definido por Shewhart quien lo considera como Un proceso
metodolgico elemental aplicable en cualquier campo de la actividad, con el fin de
asegurar la mejora continua de dichas actividades La rueda de Deming, es un
proceso metodolgico que significa aplicar a un proceso una accin cclica que
cuenta de cuatro pasos fundamentales:
P = PLAN = Planificar a fondo.
D = DO = Efectuar, realizar, hacer.
C = CHECK = Verificar, comprobar.
A = ACT = Actuar

ANLISIS DE CADA UNA DE LAS FASES DE LA RUEDA PDCA

1. Plan (Planificar)
Es formular un Plan sobre cmo proceder; es la ms influyente y define una
secuencia lgica de actividades:
1.1. Definir el tema seleccionar el tema a estudiar y definir los objetivos.

Se deben utilizar todas las fuentes disponibles, indicaciones procedentes de clientes,

datos y hechos, polticas de direccin, sugerencias de distintas fuentes.

Seleccionar uno de los temas en funcin de los criterios de prioridad.

El tipo y la entidad del problema deben describirse de una forma

clara.

1.2. Definir los objetivos cuantitativamente.

Observar y documentar la situacin actual, se deben recoger datos.

Utilizar datos y hechos.

Medir la diferencia en que los datos obtenidos difieren de los

esperados.

1.3. Analizar la situacin actual, analizar los datos recogidos.

Procesar y estratificar los datos obtenidos para tener una mayor y clara informacin.

1.4. Determinar las causas posibles, decisiones orientadas por los datos y determinar
las causas reales.

Encontrar las posibles causas del problema.

Algunas herramientas tiles para tal fin son: El diagrama de causa y

efecto; el Brainstorming (tormenta de ideas).

Hay que verificar la influencia real de las causas probables a travs

del anlisis del mayor nmero posible de datos o casos similares.

1.5. Determinar las medidas correctivas, acciones de modificacin.

Una vez definidas las causas, ser necesario eliminar los efectos
negativos del problema.

Lo ideal es adoptar siempre medidas destinadas a eliminar las causas,

teniendo presente los posibles efectos derivados de las medidas
correctoras.

En esta primera fase se elabora un diseo de las soluciones del

problema, un diseo an terico que tendr que ser ratificado por los
hechos.

2. DO (Hacer)
Significa hacer lo que se ha determinado en el plan; para ello, se deben preparar las
pruebas o test, indicando como deben desarrollarse a travs de procedimientos y

explicarlo a las personas que van a llevar a cabo la ejecucin de las pruebas o test.
La fase de Hacer incluye:

La verificacin y aplicacin de las medidas correctivas definidas en

el plan.

La introduccin de las modificaciones al plan inicial, si no ha sido

positivo el resultado de las medidas correctivas.

Anotar el trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.

La formacin del personal que deba aplicar las soluciones

propuestas, es necesario para una adecuada comprensin y
familiarizacin con las medidas correctivas que se hayan definido.

3. Check (Controlar)
Se verifica si se ha alcanzado el objetivo, es necesario controlar si lo que se ha
definido se desarrolla correctamente, lo primero que debe hacer es contestar las
siguientes preguntas:

Qu vamos a controlar?

Cundo lo haremos?

Dnde se piensa controlar?

En la fase Check se puede controlar las causas, sobre todo las crticas, por ejemplo:

Se controla si la calidad de las materias primas corresponden a las

especificaciones.

Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en la forma programada y

especificada.

En la fase Check se puede controlar los resultados, el resultado significa:

Calidad de los productos.
Cantidad de productos.
Costos de produccin.
Costos de no calidad, etc.

4. Act (Estandarizar)
La fase Act sirve para normalizar la solucin del problema y establecer las
condiciones que permiten mantenerlo. Dos situaciones pueden darse:
4.1. Se ha alcanzado el objetivo

No modificar la situacin y normalizar las medidas correctivas, modificaciones

aplicadas (procesos, operaciones y procedimientos).

Ampliar la comprensin y la formacin.

Verificar si las medidas correctivas normalizadas se aplican

correctamente y si resultan eficaces.

Continuar operando en la forma establecida.

4.2. S, no se ha alcanzado el objetivo, se debe:

Examinar todo el ciclo desarrollado para identificar errores.

Empezar un nuevo ciclo PDCA.

La mejora continua y su relacin con la situacin actual de las organizaciones

venezolanas en su gestin de calidad:
Los actuales entornos competitivos en los que se desarrolla la actividad empresarial,
junto a la necesidad de responder de forma adecuada a los continuos cambios y constante
incertidumbre a los que las organizaciones han de enfrentarse, conllevan una significativa
modificacin en lo que a la gestin empresarial se refiere, resultando esencial en este
sentido, el papel del control de gestin, que como elemento del proceso de direccin, es el
que ms contribuye a mejorar las actuaciones de cualquier sistema, las empresas deben
tomar decisiones estratgicas adecuadas que permitan alcanzar alguna ventaja competitiva
en la bsqueda de la excelencia empresarial a travs de un proceso flexible de mejora
continua.
La necesidad de ser competitivo viene acompaada de las nuevas herramientas
tecnolgicas, organizativas y gerenciales adecuadas para enfrentarla. La cuestin est en
disponerse a aprenderlas, decidirse a utilizarlas y comprometerse a triunfar
Hay decenas de empresas venezolanas que estn aceptando el reto, superando sus
propias deficiencias, desechando las viejas ideas, abandonando las viejas conductas,
desarrollando sus fortalezas y sorteando los mltiples obstculos que les presenta el
entorno. Sus lderes han comprendido que el negocio industrial de hoy es saber avanzar en
tecnologa y mercados con el apoyo del capital humano.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Flores, M. (2010). Definicin de Mejora Continua. [Documento en lnea].

Disponible en: http://www.eoi.es/blogs/mariavictoriaflores/definicion-de-mejora-continua/.
[Consulta: 2015, Julio 14].

PDCA Home (2015). Herramientas de Mejora Continua. [Resumen en lnea].

Disponible en: http://www.pdcahome.com/mejora-continua/. [Consulta: 2015, Julio 18].
Turmero, I. (2015). Mejora Continua. [Documento en lnea]. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos94/la-mejora-continua/la-mejora-continua.shtml.
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PDCA Home (2015). Herramientas de Mejora Continua. [Resumen en lnea]. Disponible
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