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MODERNIZAR LA ADMINISTRACIN
Burocracia, Nueva Gestin Pblica y Administracin Deliberativa
Quim Brugu (IGOP-UAB)
misma. Los objetivos de la modernizacin administrativa han de ser, como no poda ser
de otra forma, instrumentales.
Como ya hemos mencionado anteriormente, la propaganda thatcherista de los 80s
defina sus objetivos a partir del lema de la triple-E: economa, eficiencia y eficacia. Los
dos primeros objetivos son claramente instrumentales (hacer las cosas con menos
recursos y aprovechar mejor los disponibles), mientras que el tercero tiene un carcter
ms sustantivo (lograr aquello que se pretende). En la prctica, los dos objetivos
instrumentales se han impuesto como prioritarios, mientras que la voluntad de ser ms
eficaz aparece como dependiente de los anteriores. Lograr los objetivos previstos
(eficacia) se materializa en reducir los costos y en aumentar la eficiencia: dos criterios
instrumentales que alcanzan la condicin de sustantivos. La modernizacin neoliberal,
en definitiva, no pretende transformar la administracin, sino recortarla (economa) y
racionalizarla (eficiencia). El monstruo es el mismo, aunque reducido y domesticado.
Los argumentos eficientistas esbozados en el prrafo anterior han llegado a ser tan
dominantes que su exposicin parece una obviedad. Cualquiera con sentido comn
quedara perplejo ante la prdida de tiempo que supone debatir sobre la economa y la
eficiencia como los objetivos de la modernizacin administrativa: qu otros objetivos
podran guiarnos? Vamos a discutirlo a continuacin.
Doble E:
ECONOMA y EFICIENCIA
Ante la diversidad:
INCLUSIVIDAD Y EQUILIBRIO
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mayora de los casos no pasan de ser cosmticas y que, adems, parecen contradecir
el mensaje central de la competitividad. No podemos promocionar el estilo resolutivo,
agresivo, de la competencia y, al mismo tiempo, pedirle a la gente que comparta, que
colabore con los compaeros, que escuche a los que tienen otras perspectivas, que
pierda el tiempo intentando entenderse con los otros.
El buen rollo es pues difcil de provocar en determinados entornos, aunque
efectivamente representara un cambio sustantivo que nos permitira avanzar en la
direccin de resolver problemas complejos y diversos desde la suma de puntos de vista
y contribuciones complementarias. Estas expectativas, sin embargo, se ven frustradas
cuando el buen rollo se transforma en otra cosa, cuando aquello que se reclama a
travs del trabajo en equipo o de la polivalencia no es flexibilidad y dilogo sino, sobre
todo, precariedad. Actualmente, los recursos humanos tanto pblicos como privadosestn recibiendo un mensaje difcil de encajar: segn parece han de estar
comprometidos con su organizacin (apreciarla como a su propia familia) y, al mismo
tiempo, ser flexibles para que la empresa los utilice y deseche a su antojo. Sennett
(1998) nos ilustra magnficamente la incoherencia de estas demandas: la flexibilidad
debilita los compromisos, mientras que la identidad slo se logra a partir de cierta
estabilidad. En palabras sencillas, cmo pretendemos que las personas se entreguen
cuando ni tan siquiera las contratamos? Cmo esperamos hacer de los funcionarios
empleados responsables cuando les repetimos constantemente que son unos intiles y
les amenazamos con dejarlos sin trabajo a la ms mnima oportunidad? Qu poltica
de recursos humanos es esta que define al personal como la principal carga de una
organizacin?
La NGP ha fracasado. No ha transformado la APT, sino que se ha limitado a decorarla
con nuevas etiquetas. La NGP mantiene la rigidez y la falta de dilogo (tanto interno
como externo) como rasgos distintivos de su funcionamiento y, por lo tanto, se
mantiene fiel al alma tecno-burocrtica de la APT. Continua siendo racionalizadora y
eficientista, a pesar de haber maquillado su apariencia, Continua proclamando que
cada uno ha de ocuparse de lo suyo, al tiempo que a travs de su obsesin por la
doble-E se desentiende de los impactos sociales de un proceso de reduccin del estado
y de su maquinaria administrativa.
Esta ltima afirmacin se presenta como una ancdota de carcter tcnico, como algo
que no es necesario discutir polticamente. Como si los efectos sociales le fueran
ajenos y se pudiera limitar a aplaudir las mejoras mecnicas. Las crticas que explican y
razonan el fracaso de la NGP podra ser un simple divertimento acadmico si no fuera
porque, precisamente, su impacto se desplaza ms all de los lmites del mbito
administrativo y se convierte en incapacidad para resolver los problemas de la gente.
Pensar en una alternativa, como modestamente intentaremos hacer a continuacin, no
es pues un simple ejercicio intelectual sino una urgencia social. El dominio absoluto del
discurso de la NGP nos permite mejorar la economa y la eficiencia instrumental, pero
se despreocupa de la capacidad de este instrumento para satisfacer su, demasiado a
menudo olvidada, finalidad: resolver conflictos y generar bienestar colectivo.
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i.
De la autoridad a la confianza
Es evidente que cualquier organizacin debe entenderse como la suma de sus partes.
Es precisamente en la necesidad de descomponer las tareas y de distribuirlas entre los
diferentes agentes donde encontramos la razn de ser de las organizaciones, sean del
tipo que sean. Al mismo tiempo, una organizacin tambin sirve para evitar que las
partes se dispersen, para integrarlas en un proyecto comn y para coordinar los
esfuerzos en la persecucin de un resultado colectivo. Cualquier organizacin, como se
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conocer a las diferentes partes los costes y los beneficios de la relacin que se
inicia.
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ii.
De la direccin a la mediacin
Adems de las estructuras orgnicas, las administraciones tambin cuentan con una
direccin. Esta direccin se ocupa, evidentemente, de distribuir tareas y
responsabilidades, as como de proveer a las diferentes partes de la organizacin de
los recursos necesarios, de supervisar las actividades que se realizan y de controlar los
resultados. Nos estamos refiriendo a una direccin jerrquica, a una conduccin
racional que va de arriba abajo. Ninguna novedad especial.
Desgraciadamente, este tipo de direccin sirve para comunicarle a la gente lo que ha
de hacer y para comprobar que lo hacen, pero no para provocar el dilogo entre las
partes. Una administracin deliberativa no necesita ser dirigida, sino que reclama ser
articulada e intermediaria. Estos conceptos tambin resultan relativamente extraos
para el mundo de la gestin, pero configuran la esencia del cambio desde la direccin
(desde arriba) hacia la mediacin (desde el medio). Se trata, tal como proponen
algunos autores, de fomentar un liderazgo ms bidireccional que unilateral; un
liderazgo donde el dilogo y la negociacin sustituyen a las instrucciones y al control
(Kooiman, 1993; Kickert et al, 1997; Heifetz, 1997).
Hacer efectivo este liderazgo mediador es crucial para el desarrollo prctico de una
administracin deliberativa. El ya mencionado peligro del y la casa por barrer
reclama la existencia de un liderazgo no autoritario, pero s potente. En las estructuras
reticulares que definen una administracin deliberativa a menudo se echa en falta un
celebro y un sistema nervioso que garantice el empuje y la continuidad de las
actuaciones. Para cubrir este frecuente dficit necesitamos un liderazgo mediador que
no se ejerza desde la cpula de la pirmide sino desde el centro de la red; pero que se
ejerza.
El mediador ha de ser el responsable de generar confianza, de conducir las
deliberaciones y de garantizar que stas produzcan resultados. Su perfil, por lo tanto,
no ha de definirse siguiendo los tradicionales criterios tecnocrticos sino incorporando,
sobre todo, habilidades relacionales. El mediador, a diferente del gerente tradicional,
no es aquel que sabe como hacer las cosas sino el que sabe como provocar, articular y
aprovechar los dilogos. El mediador no trabaja sobre los resultados, sino sobre las
relaciones. En esta direccin, la red de relaciones necesita de un mediador que la
mantenga activada (seleccionando y haciendo circular la informacin, comprometiendo
a las partes, etc.), que promueva la necesaria intensidad de las relaciones (regulando
posibles conflictos, estableciendo los marcos contractuales de la interaccin, etc.), que
realice tareas de intermediacin (como un broker que crea consenso, facilita el dilogo,
promueve imgenes colectivas, organiza espacios de encuentro, etc.) y que genere
valores y percepciones compartidas (campaas informativas, estrategias publicitarias,
elaboracin de discursos, etc.). Estas habilidades adems de otros conocimientos
vinculados a las relaciones humanas, la negociacin o la participacin ciudadanaconstituyen el kit bsico del mediador.
El directivo tradicional se gua por el principio de la eficiencia y se define a travs de un
perfil altamente competente y con capacidad para construir una organizacin
funcionalmente competitiva. El mediador, en cambio, resuelve los problemas
provocando la colaboracin entre todos aquellos que tienen alguna cosa que aportar.
Para referirse a las caractersticas distintivas de estos mediadores se han usado
diversos adjetivos: comunicadores, facilitadores o habilitadores. No pretendemos
contribuir a la proliferacin de etiquetas, pero s queremos apostar por dos adjetivos
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EL
CAMBIO
DE
CHIP
EN
LA
ADMINISTRACIN
DELIBERATIVA: PACIENCIA Y FEMINIZACIN
En las pginas anteriores hemos intentado elaborar un diagnstico del presente y
proponer algunas alternativas de futuro. Respecto al diagnstico, hemos sugerido an
reconociendo que buena parte de la literatura discutira esta afirmacin- que la NGP no
representa el cambio radical de paradigma que proclama, sino ms bien una
adaptacin cosmtica, sin excesivas novedades, de la APT de siempre. La continuidad
entre la APT y la NGP se manifiesta en diversas coincidencias fundamentales:
comparten el mismo principio de eficiencia instrumental, comparten la misma vocacin
racionalizadora, comparten las mismas segmentaciones y especializaciones orgnicas,
y comparten los mismos dficits de flexibilidad y comunicacin tanto interna como
externa. Es cierto que la NGP incorpora algunas novedades importantes. As, mientras
la APT se presenta como una administracin bsicamente garantista, la NGP invoca su
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En segundo lugar, desde una dimensin sustantiva, hemos propuesto romper con
la obsesin eficientista que comparten la APT y la NGP y dar entrada a los nuevos
objetivos comunicativos de la administracin deliberativa. Afirmar que la
administracin ha de preocuparse menos de la eficiencia y ms de dialogar puede
parecer muy extrao, pero es un cambio fundamental si pretendemos construir una
administracin orientada a resolver los problemas de una sociedad cada vez ms
compleja y ms diversa (Hajer y Wagenaar, 2003).
Estas nuevas miradas reclaman nuevas formas administrativas. Hemos dado algunas
pinceladas, quiz excesivamente impresionistas, en esta direccin. Pero, sobre todo,
estas miradas reclaman un cambio de chip , unas actitudes y unas mentalidades que
rompan con la ortodoxia administrativa dominante. Sin este cambio de chip, la
introduccin de novedades operativas ms o menos interesantes est destinada al
fracaso. Por esta razn, antes de finalizar este documento, queremos referirnos a dos
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conceptos que pueden ilustrar la amplitud del cambio de chip que estamos
preconizando. Todos aquellos que, de una manera o de otra, trabajamos en la
administracin pblica necesitaramos una pequea intervencin quirrgica que nos
insertara el chip de la paciencia y de la feminidad.
Qu pretendemos decir, aunque sea intuitivamente, con estos dos conceptos? En
primer lugar, hemos de ser conscientes de que la administracin deliberativa es una
administracin que nos pide tiempo. No tiene sentido invocar retricamente la
necesidad de hablar con otros departamentos, de escuchar a los ciudadanos o de
alcanzar acuerdos entre todos si cuando, como suele suceder, antes incluso de
sentarnos en la mesa ya tenemos prisa por levantarnos. El dilogo a menudo es
percibido en la prctica como una distraccin, como una prdida de tiempo. Una
administracin deliberativa es una administracin que resuelve problemas complejos,
no una administracin que va rpida. Ambas cosas no son excluyentes, es cierto, pero
ahora pretendemos subrayar la centralidad del factor externo (la resolucin de
problemas complejos) frente a la tradicional obsesin interna (eficiencia y rapidez) que
ha caracterizado el discurso dominante sobre la modernizacin administrativa.
En segundo lugar, la propia lgica eficientista y competitiva de la modernizacin ha
favorecido estilos de trabajo decididos, resolutivos, expeditivos e, incluso, agresivos.
Unos estilos que asociamos con las visiones ms estereotipadas del rol masculino. En
realidad, etiquetbamos una de las columnas de la NGP como la gestin de los
machotes; una gestin que reivindica los valores de la competencia, de los empujones,
del no dejarse pisar, del ganrselo con el esfuerzo, de la dinmica ganadoresperdedores. Frente a esta lgica, la administracin deliberativa reclama valores como
los de la colaboracin, el dilogo, el compromiso, el tiempo para la relacin, la
capacidad para ponerse en el lugar del otro, o el gusto por la atencin. Estos valores
forman parte del universo, estereotipado si se quiere, femenino y, es por esta razn,
que apostamos por la feminizacin de la administracin pblica.
En ltimo trmino, una administracin deliberativa es como aquellas madres que
esperan la salida de sus hijos del colegio hablando las unas con las otras;
relacionndose, comunicndose, construyendo red. Su actitud contrasta con la de
muchos padres, grandes profesionales y expertos recogedores de nios. Los padres,
con una actitud tecnocrtica (APT) y competitiva (NGP), no se distraen hablando con
nadie sino que se concentran en realizar su tarea con la mxima eficiencia y rapidez.
Cuando el nio an no ha acabado de cruzar la puerta de salida, el padre ya lo ha
recogido, han cruzado el patio y ya suben al coche. Hacia casa, como un rayo,
satisfaciendo todos los indicadores de economa y eficiencia que pudiramos tener.
Esta profesionalidad, sin embargo, puede provocar que a la maana siguiente todos
vistan con ropa de deporte menos el nuestro: no nos enteramos que haban cambiado
la clase de gimnasia. Tambin nos obliga, cuando por alguna razn no podemos ir a
buscar a nuestro hijo, a externalizar la tarea, a pagar a otro profesional para que
realice el servicio.
Mientras, las madres continan hablando. Parece que no tengan prisa. A veces, cuando
el nio sale del aula pasa un rato perdido, jugando con sus amigos mientras las
madres continan charlando como si tal cosa. Si algn padre acompaa a su mujer, se
aprecia como pierde la paciencia y los nervios ante la ineficiencia de unas madres que
pierden el tiempo, que se distraen y que no se concentran en su trabajo. Pero estas
madres s que estn haciendo su trabajo, y de que manera! No son tan rpidas, es
cierto, pero saben que al da siguiente necesitaran una cartulina, intercambian
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informacin sobre actividades extraescolares, comentan los problemas con sus hijos,
se explican donde comprar ropa a buen precio, y se ayudan las unas a las otras
cuando lo necesitan. Quiz sean tcnicamente peores, pero su servicio es infinitamente
ms rico, ms sofisticado, ms complejo, ms completo . mucho mejor para los
nios. As es como nos gustara construir una administracin pblica al servicio de la
gente.
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