ADMINISTRACIN CIENTFICA Y LA TEORA CLSICA

La administracin cientfica:
Principales representantes : Frederick Taylor, Henry Lawrence Gantt, Frank bunker
Gilbert, Carrington Emerson y Henry Ford..
La administracin cientfica es aumento de la productividad de la empresa aumentando
la eficiencia del nivel operacional.
La administracin cientfica hoy en da se aplica a travs de la contratacin de los
trabajadores ms calificados. Y tambin, se disean sistemas de incentivos basados en
productos. Centrada en la ejecucin de tareas y el tiempo estndar de su ejecucin.
Taylor reafirma que el papel de los administradores es planear y controlar. los principales
mtodos cientficos en la administracin
Son la observacin y la medicion.es mejor administrar planeando
Teoras clsicas:
Representantes son: Henri Fayol, james D. Mooney, Lyndall urwick, Luther Gulick.
la teora clsica es el aumento de la eficiencia de la empresa mediante la forma y la
disposicin de los rganos componentes de la organizacin y sus interrelaciones
estructurales.
(El objetivo es la direccin a la ejecucin) y del todo hacia las partes (organizacin hacia
los departamentos).
Caracterstica: Sinttica y globalizada, centrada en estructura organizacional (Subdivisin
de la empresa y centralizacin de la direccin).
Fayol seala que la Administracin es una actividad comn a todas las organizaciones
humanas, y aplicable a toda la actividad de grupos, ya sea el hogar, los negocios o el
gobierno y que, por lo mismo, es universal
Dividir el trabajo en tareas especializadas y asignar responsabilidades a personas
especificas

ADMINISTRA
CION

Administraci
n cientfica

OBJETIVOS

REPRESENTA
NTES
Frederick
Taylor, Henry
Lawrence
Gantt, Frank
bunker Gilbert,
Carrington
Emerson y
Henry Ford

Es aumento de la
productividad de
la empresa
aumentando la
eficiencia del
nivel operacional.

Henri Fayol,

Aumento de la

EMFOQUE

CARACTERIST
ICAS
Principio
Es practico,
hacia el
Analtica y
supervisor) detallada,
y de las
centrada en la
partes hacia ejecucin de
el todo (los
tareas y el
obreros
tiempo
hacia la
estndar de su
organizaci ejecucin.
n
empresarial
).
Estructura
Es terico

Teora clsica

james D.
Mooney,
Lyndall urwick,
Luther Gulick.

eficiencia a la
empresa que
implica la
creacin de
mltiples niveles
de trabajadores
para mejorar la
productividad
mediante la
forma y la
organizacin y
sus
interrelaciones
estructurales.

de la
organizaci
n, es de
gerencia
hacia
obreros (de
la direccin
a la
ejecucin)
(organizaci
n hacia los
departamen
tos).

Sinttica y
globalizada,
centrada en
estructura
organizacional
(Subdivisin de
la empresa y
centralizacin
de la direccin)

1
Diferencia entre los estilos de direccin japons,
estadounidense y peruana
Los japoneses se dedican ayudar a sus empleados a mejorar y por ende la
empresa tambin mejora ya que se apegan a ella.
Confianza, los parmetros de la vida social japonesa estn dados por la
confianza mutua que
son:
-la fase de los aos cincuenta
-proteger su mercado interior
-la reduccin de costes
-una invasin de productos japoneses
-segmentos de alta especializacin
Los estadounidenses las empresas apoyan un trasfondo de apoyo a los
alumnos.
El hecho de etiquetar los productos transgnicos es un primer paso en la
buena direccin
Proponemos un modelo de vida que se base en el decrecimiento y la
soberana alimentaria,
Las empresas peruanas se van a avanzar pero por el momento no piensan
a futuro por lo que algunos llegan desaparecer. En lo que debemos tomar
en cuenta
La competencia para dominar
El negocio que impulse tu expansin sin necesidad de emplear capital
externo

Estilo japoness

Confianza, los parmetros de la vida social japonesa estn dados por la confianza mutua

Delicadeza, sutilidad, as es el trato entre personas, se conocen virtudes y defectos para colocar a cada quien
en el mejor lugar y atraer el mejoramiento
Intimidad, esto implica un tipo de generosidad disciplinada, el trato con los dems es agradable y familiar
Condiciones de empleo. En la mayor parte de las empresas japonesas es posible alcanzar trayectorias de por
vida
-Evaluacin y promocin. Los procesos de evaluacin, promocin y remuneracin se llevan a cabo de manera
equitativa, no se marcan diferencias entre posiciones
Formacin y especializacin de labores. En occidente se tiende a especializarse en el rea concreta de
trabajo, para los japoneses es mejor darle versatilidad a los empleados
-Mecanismo de control. Mientras que en las empresas japonesas parece no haber mecanismos de control
sobre los individuos
-Responsabilidad y jerarqua. En Japn no est individualizada la responsabilidad de los objetivos
-Globalizacin del medio. El compromiso general de los japoneses los vuelve solidarios
-Competitividad. Japn es un pas que se somete constantemente a exploraciones rigurosas de
competitividad, no se compite entre semejantes sino con uno mismo

El estilo japons de direccin de empresas

DEFINICIN DIRECCIN
Es la tercera funcin administrativa, que sigue la planeacin y a la organizacin.
Definida la planeacin y establecida la organizacin, falta poner en marcha las
actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la direccin: poner en accin y dinamizar
la empresa. La direccin est relacionada con la accin, como la puesta en marcha, y
tiene mucho que ver con las personas. Est directamente relacionada con la
disposicin de los recursos humanos en la empresa.
LOS EJECUTIVOS DEL JAPN
Los japoneses estn actuando segn una Filosofa de administracin que se conoce y
se ve en la escuela. Lo que ocurre es que los japoneses hace tiempo que la estn
llevando a la prctica.
En ello reside la nica diferencia con los dems pases.
As, los Crculos de calidad y productividad, en la administracin japons y como la
llamada Teora Z hallan su expresin real y su prctica.
En Japn saben que para conseguir un buen Ejecutivo, un buen Directivo de
Empresa, es preciso, en primer lugar, poner en juego, junto a otros recursos, una
larga paciencia.
En la empresa occidental, el sistema ha venido siendo radicalmente distinto. Un
Ejecutivo sola cambiar de empleo unas seis veces a lo largo de su actividad
econmica, lo que, s bien permita ascensos fulgurantes y continuados en algunas
ocasiones, era causa de grandes trastornos, tanto personales, como en el plano de la
empresa.

Lo ms importante en Japn no es la carrera que no ha cursado, sino la Universidad

donde no se ha
LAS CINCO FASES DE LA ESTRATEGIA JAPONESA
a) En la primera fase, la fase de los aos cincuenta, se dedic a buscar tecnologa
americana y europea, alquilndola, copindola, como fuera. Su problema era
entonces dar trabajo al pas.
b) La segunda fase se orient a proteger su mercado interior, a asegurar que el
trabajo se realizase dentro del pas, que no iba a ser perjudicado por la entrada de
productos extranjeros. Se mentaliz a la gente para que consumiera japons, pero no
solo por patriotismo, sino porque la relacin precio-calidad de sus productos era cada
vez ms favorable.
c) En la tercera fase se propusieron la reduccin de costes, conseguir una elevada
productividad y penetrar en el mercado secundario (Mercado espaol, Latinoamrica,
frica, Unin Sudafricana, etc.).
d) En la cuarta fase existe una invasin de productos japoneses, el montaje de
fbricas, utilizando la mano de obra del pas de asentamiento, pero con mtodos y
sistemas japoneses de administracin. Los resultados fueron excelentes.
e) La quinta y ltima fase, hasta el presente, ha sido su introduccin en segmentos de
alta especializacin, en los que los japoneses, por primera vez, figuran ya como
lderes en aspecto tecnolgico.
LA ESTRATEGIA JAPONESA
Desde los das tan duros del verano de 1945, al final de la Segunda Guerra Mundial,
los japoneses empezaron a pensar y desarrollar una estrategia, casi increble en
aquellas circunstancias.
Ahora con la perspectiva que da el tiempo, podemos distinguir cinco fases en el
despegue y en el despliegue de esta estrategia.
* La primera fase se caracteriz por su actuacin en un doble frente: obtencin de
tecnologa norteamericana y europea y estudio de la administracin moderna en
Europa y en los Estados Unidos.
* La segunda fase centr su actividad en la produccin de bienes de consumo,
especialmente de consumo duradero, con destino al mercado interior de Japn.
Preocupacin por la calidad. El japons debe comprar "japons", pero no tanto por
patriotismo, sino por la excelente relacin calidad/precio de los productos japoneses.
* En una tercera fase, se inici una investigacin propia, intentando mejorar las
tecnologas recibidas y aprendidas. Se busca la reduccin de costes y la calidad, con
el fin de penetrar en el mercado internacional, empezando por los mercados
secundarios, como experiencia previa en el mundo del marketing exterior, que en la
prctica desconocan.
* La cuarta fase de esta estrategia se proyecta ya hacia la presencia y penetracin en

los grandes mercados mundiales, la Europa ms industrializada y los Estados Unidos,

no slo con sus productos, sino instalando fbricas de nueva planta. Sigue su
esfuerzo en la investigacin y en los progresos tecnolgicos propios.
* Finalmente, en la quinta fase, la actual, Japn ha conseguido introducirse con gran
xito en segmentos tecnolgicos de alta especialidad, como en la electrnica para
ordenadores.
EL SECRETO JAPONS
Como casi todos los secretos, el secreto del xito japons consiste en que no tiene
secretos.
Tanto es as, que hoy estamos en condiciones de descomponer los factores que
integran el xito japons, con la misma sencillez que el prisma ptico separa y
descompone los siete colores de la luz natural.
1) Existe una cooperacin sincera, una vinculacin profunda entre la direccin y el
factor trabajo. La empresa es el punto de encuentro de unos intereses comunes. Se
llega, de esta manera, no a una suma de esfuerzos sino a una multiplicacin, a una
autntica integracin.
2) Consecuencia de este perfeccionamiento de la empresa, conseguido a travs de un
proceso integrador que una filosofa propia inspira y pone en marcha, se alcanza una
productividad elevada, que raya en lo sorprendente. Todos los recursos han sido
potenciados y los resultados se dan por aadidura.
3) La fuerza de trabajo se vincula libre y decididamente a la consecucin de los
objetivos de la empresa. No se trata ya de "cumplir" unos cometidos rutinarios. Existe
una aportacin global, completa, de conocimientos, inteligencia, sutileza, lealtad,
confianza y el impulso que da el espritu de grupo.
4) La investigacin tecnolgica ha substituido a las tecnologas compradas, alquiladas
o copiadas. La tecnologa basada en una investigacin propia permite una posicin de
libertad y de liderazgo.
5) El ahorro, no slo existe, sino que es favorecido y fomentado. Produce unos
intereses siempre por encima de la tasa de inflacin. Desde el ao 1945, nunca se ha
defraudado al ahorrador japons. La poltica fiscal protege el ahorro. Nunca lo ha
"penalizado" desde aquella fecha. De esta manera, el ahorro ha vuelto a hallar su
cauce natural, que no es otro que la inversin. La formacin de nuevos capitales se
produce como una consecuencia lgica. No hace falta aclarar que se
CONCLUSIONES
Sin duda alguna, el ser mejor cada da nos lleva a perfeccionar todas las actividades
que realizamos, as como los japoneses se pudieron reponer de una guerra, nosotros,
debemos ver la vida como una reto, y hacer de ese reto, la fuerza para cambiar,
buscar las estrategias que mejor convengan a todos quienes intervienen en las
organizaciones.
Tomar de ejemplo a Japn como un pas que ha sabido salir adelante enfrentando los
retos, es un ejemplo de disciplina y motivacin que debiramos tener todos los
mexicanos.

Este tema es demasiado extenso, que solo se puede dar una introduccin del mismo,
como todo es importante practicar, vivir las cosas personalmente, y tener la conviccin
de ser cada da mejor.
En el peru
III. ESTRATEGIAS PARA DIRIGIR UNA PEQUEA EMPRESA
1. Ser nicos
Encuentra una ventaja bsica 10 a 30 veces superior a la competencia para dominar
en su actividad. Barrett Ersek, fundador de Happy Lawn, con base en Filadelfia,
innov un mtodo para cerrar los acuerdos en minutos en vez de semanas,
empleando un proceso de planeacin de propiedad y ajuste de precios.
Cmo puedes lograrlo? Busca las mayores restricciones en los precios y en el
tiempo y pongan a prueba el pensamiento convencional en esas reas del negocio.
2. Ten una frase
La marca se trata de aduearse de una o dos palabras en la mente del mercado.
Nadie duda sobre lo que Trench Safety & Supply Inc pos. J. Darius Bikoff, fundador
de Energy Brands, acu la frase "aguas mejoradas" como una nueva categora
multimillonaria en las bebidas. Chris Kruse se concentra en "las becas de atletismo"
para los deportistas de preparatoria.
3. Hiperenfoque
Alineen a la compaa en torno a una sola prioridad mesurable cada trimestre. No 75,
ni cinco, sino un solo enfoque para los prximos 90 das, el cual pueda tener un
impacto acaparador en el negocio.
Una firma necesitaba contratar a 16 especialistas, otra se concentr en duplicar los
inventarios, y otra se esmer en mejorar su presencia en Google. Qu har?

4. Controla el dinero
El crecimiento absorbe dinero, as que debes crear
un negocio que impulse tu expansin sin necesidad de emplear capital externo.
Algunas estrategias son las tarjetas de regalo, los pagos adelantados, las prcticas de
cobro ms ajustados y los ciclos de ventas y entregas ms cortos. Para mantener el
enfoque fjate en su posicin de efectivo da con da. Dormirn mejor sabiendo que su
empresa puede financiar su propio crecimiento.
5. Escribe!
Llena el espacio digital con blogs, documentos informativos, videos en YouTube y
mensajes en Twitter que sean congruentes con su frase (veanThe Shipping Bloke
blog). Despus haz crecer su autoridad escribiendo un libro como el de Chris
Krause, Athletes Wanted.El contenido publicado lleva la batuta en los programas de
mercadeo educativo, y logrars posicionarte a ti y a tu compaa como las autoridades
en su industria.
6. Acta ms rpido
Si quieren avanzar con mayor velocidad, acten ms rpido. Los equipos ejecutivos
de las compaas con crecimiento ms gil se unen a diario, como si estuvieran en

constante situacin crtica, y tratan temas prioritarios, mtricas y discusiones sobre

informacin recaudada del mercado. Los multimillonarios como T. Boone Pickens se
reunan formalmente dos veces al da con sus equipos. Los equipos ejecutivos
exitosos se renen una vez a la semana, no una vez al ao, para hablar sobre las seis
estrategias que mencion para hacer crecer un negocio. Todo se trata de estar
predispuestos para ponerse a actuar.

Supuestos de la teoria x:

en general las personas uno trabaja lo menos posible

Carecen de ambicin

Evitan responsabilidades

Prefieren que les manden

Se resisten a los cambios

Son credulos y stan mal informados

Haran muy poco x la empresa si no fuera x la direc

Supuestos de la teoria y: En general las personas:

Consideran el trabajo como algo natural

se autodirigen hacia la consecucion d los objetivos q se les confia

en ciertas condiciones buscan responsabilidades

tienen imaginacion y creatividad

asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones x

lograrlos.
Si un lider piensa q sus subordinados son como los describe la teoria x
utilizara un estilo autocrtico, sus empleados acabaran revelandose,
trabajando lo mens posible, asumiendo los comportamientos de la teoria
x, si x el contrario el lider cree q tendera a ser democrtico, motivar a
los empleados y stos, tras un perioddo de tiempo responderan con
madurez, responsabilidad y gusto x el trabajo.

A estas teorias de los norteamericanos, q liaron su gran desarrollo

economico, respondieron los japoneses, con la teoria z,.
La teoria z proviene de la cultura japonesas y sus principales principios
son:

Compromiso de empleo xra toda la vida

Lentitutd en la promocin

Consenso en la toma de decisiones

Responsablidad colectiva

Control informal e implcito

Total cuidado de los empleados y su familia x parte de la empresa

3.4 LIDERAZGO A LA PERUANA

Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el Per? En qu va a consistir

finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? Qu nuevos valores implica? Cmo se puede
medir? Reflexionar sobre estas preguntas permite incorporar un enfoque adicional y relevante
para un diagnstico apropiado de la situacin de relativa atona y marasmo que se siente en el
pas.
Acordemos, primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos para progresar. Uno
primero, de continuidad (con los valores del pasado); uno segundo, de pertenencia (entre la
gran mayora de sus miembros); y uno tercero, de direccin (con una orientacin a la vez
motivadora y prudente). Lderes seran tanto quienes son capaces de descubrirnos
percepciones y valores esenciales del Per de ayer, como los que identifican lazos sutiles que
permitiran integrar mejor una sociedad bastante fragmentada y heterognea como la nuestra,
as como los que pueden sealarnos un rumbo que sea, a la vez, estimulante y creble. El
liderazgo se ha vuelto mucho ms complejo en todo el mundo con las exigencias de la
globalizacin, mejor dicho de la necesaria glocalizacin.
Cules son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto sobre el tema
sealan algunas cualidades que tambin eran vlidas hace medio siglo: iniciativa, actitud
positiva ante las cosas, autodisciplina, focalizacin, compromiso con lo que se hace,
confiabilidad, carcter, buen raciocinio, competencia profesional, capacidad para resolver
problemas, carisma, buenas relaciones interpersonales y visin. Las nuevas realidades
obligan a incorporar otras cualidades, bastante ms sutiles: capacidad para escuchar,
disposicin de servicio, generosidad, habilidad docente y sentido de responsabilidad. En un
ltimo libro From Good to Great, un estudioso del liderazgo empresarial, Jim Collins, revela
que en EEUU las empresas que ms valor han generado durante las ltimas dcadas han
estado lideradas por personas que no correspondan con el paradigma tpico del personaje
carismtico y dominante; ms bien eran lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros,
los llama los L5, personajes con una fusin de humildad profunda y voluntad de acero.
Sobre quines se lidera o se fracasa en la pretensin de liderar? En la sociedad tradicional
del siglo XVIII, el sentido del prjimo estaba usualmente limitado a lo que se consideraba la
familia y los amigos; y se entenda la verdad como una que era revelada, desde el plpito o el
aula. El otro -entre ellos, el extranjero, el discrepante o el hereje- deba, bajo esta premisa,
ser identificado, aislado, evitado, perseguido. En las sociedades posmodernas y progresistas
del siglo XXI, en cambio, por prjimo debiramos entender a todos los miembros de la
comunidad, los participantes en cualquiera de las redes en las que cada cual acta, siempre
con una vocacin implcita por una ciudadana a la vez local y global. Y la verdad, por su
parte, resulta una mltiple, evolutiva, que se va descubriendo y corrigiendo en el tiempo.
Resulta necesario, por tanto, abrirse al otro. Quien no lo haga realmente no tiene pasta de
lder verdadero. Y cualquier tesis discrepante con la que uno tiene debera acercarnos
finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos entenderla primero bien, antes de
eventualmente rechazarla.