Aula 09

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Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 09
Sumrio
Gerenciamento de Processos ...................................................................... 3
Tipos de Processos ............................................................................ 10
Nveis de detalhamento dos processos ....................................................... 14
Cadeia de Valor ............................................................................... 16
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos ........................................ 17
Tcnicas de Mapeamento de Processos ................................................... 22
m
o
Tcnicas de Coleta de Dados .............................................................. 22
c
.
il
Nvel de Maturidade em Processos .......................................................... 25
Viso do CBOK ............................................................................ 25
s
a
Viso da SDPS ............................................................................. 27
Processos e certificao ISO 9000:2000 ..................................................... 28
r
b
Reengenharia .................................................................................. 31
Noes de Estatstica Aplicada ao Controle e Melhoria de Processos ...................... 33

Populao e Amostra ......................................................................... 33
s
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u
Mdia e Variabilidade ........................................................................ 34

Melhoria dos Processos ....................................................................... 36
c
n
Comportamento profissional, atitudes no servio, organizao do trabalho, prioridade em

servio ............................................................................................ 38
o
c
.
Servios de Atendimento Decreto 6.932/09 ............................................... 40

Carta de Intenes ou Carta de Servios ao Cidado ....................................... 42
Avaliao do Atendimento ................................................................... 44
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 51
Gabarito .......................................................................................... 56
Bibliografia ...................................................................................... 56
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Continuando, vamos agora entender melhor a diferena entre a

gesto de um processo e a gesto por processos?
Quando falamos de gesto de processo, estamos nos referindo ao
gerenciamento de um processo especfico, ou seja, a anlise e melhoria de
um fluxo de trabalho, como o de atendimento em uma sapataria que
mencionamos acima.
J a gesto por processos significa muito mais do que isso. uma
forma diferente de gerenciarmos uma empresa ou instituio. Neste
modelo, no ficamos focados nas necessidades de cada departamento, mas
nas interdependncias entre eles e nos fluxos de trabalho (os processos).
m
o
Este novo tipo de gesto tenta mudar bastante o enfoque utilizado

pelas empresas, tradicionalmente. As organizaes ainda esto
trabalhando com uma viso verticalizada, com cada rea preocupada
somente com suas necessidades sem uma viso sistmica.
s
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.
il
Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas perdem

de vista os interesses dos seus clientes, sejam eles internos (outros rgos
da instituio) ou externos (os clientes finais).
r
b
Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a

coordenao dos trabalhos difcil. As empresas que trabalham de forma
verticalizada so mais voltadas para dentro, ou seja, preocupadas com seus
problemas internos3.
s
r
u
A gesto por processos no deixa de ser ento um novo

direcionamento a organizao volta suas atenes para os seus clientes
e como satisfaz-los. Devem estabelecer seus processos mais crticos para
que os clientes sejam bem atendidos e definir quais tarefas geram ou no
valor para esse cliente.
c
n
o
c
.
De acordo com Nunes4,
O modelo de organizao orientado por processos

passou a ser considerado como alternativa mais
adequada
para
promover
uma
maior
efetividade organizacional.
A ideia principal dos autores que propem a gesto por processos

a de uma derrubada geral das barreiras internas da empresa, de maior
interao entre as diversas reas (alm de fornecedores e clientes),
gerando uma viso do todo e um melhor resultado5.
Para que as empresas possam funcionar neste novo modelo,
necessitam rever o seu modo de trabalhar. Todos os executores envolvidos
(Davenport, 1992)
(Nunes, 2010)
(Nunes, 2010)
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servios fiquem prontos e menor o gasto de energia (dinheiro, esforo,

materiais, etc.) no processo.
Alm disso, estas organizaes passam a se conhecer melhor e
conhecer a fundo as necessidades de seus clientes. Com isso, ficam mais
geis e mais focadas nas mudanas externas. Tornam-se mais competitivas
e ampliam sua capacidade de aprendizado8.
Vamos ver agora algumas questes?
2 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Os processos
organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da
organizao.
m
o
c
.
il
Negativo! Pessoal, os processos de trabalho devem ser desenvolvidos

de modo que a organizao atenda da melhor maneira possvel aos seus
clientes, no mesmo? E a estratgia da empresa a maneira como ela
imagina alcanar seus objetivos estratgicos (desenvolver novos produtos,
ganhar participao de mercado, etc.).
r
b
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a
Dessa forma, os processos devem estar sim alinhados com a

estratgia da organizao. Se uma estratgia for, por exemplo, oferecer
seus produtos atravs da internet, seus processos devero ser alterados
para que este objetivo seja alcanado, no verdade? Dessa maneira o
gabarito questo errada.
s
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n
3 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A gesto de

processos responde complexidade do cenrio atual, em que a
convergncia entre as demandas de parceiros e as de clientes gera
rpidas mudanas no mercado e cria novas oportunidades.
o
c
.
Exato. A gesto por processos deixa a organizao mais gil e

flexvel. Ela passa a conhecer melhor seus clientes e a ser mais competitiva.
Com isso, este modelo de gesto mais adequado aos novos tempos. O
gabarito questo correta.
4 - (CESPE ABIN / AGENTE TCNICO 2010) Na gesto de

processo, a coordenao das aes, baseadas em fatos e dados,
contribui para o alcance da eficincia e eficcia organizacional.
(Gonalves, 1997) apud (Gonalves, As Empresas so Grandes Colees de Processos,

2000)
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Perfeito. A gesto por processos busca uma viso integrada da

organizao, voltada para a integrao e interao entre os diversos
envolvidos no processo.
Este modo de gesto muito mais eficaz e eficiente do que a viso
verticalizada, em que cada departamento fica voltado mais para suas
necessidades do que as dos clientes. O gabarito mesmo questo correta.
5 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) Uma estrutura
organizacional embasada em processos uma estrutura construda
em torno do modo de fazer o trabalho, e no em torno de
habilitaes ou de poderes especficos.
m
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c
.
il
Uma estrutura tradicional divide o trabalho de acordo com habilidades

ou funes (Departamento de marketing, de Finanas, etc.). Uma estrutura
baseada em processos agrupa os atores envolvidos em cada processo
crtico (por exemplo, a fabricao de um produto) da empresa,
independentemente de suas habilitaes. O gabarito questo correta.
r
b
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a
6 - (CESPE FINEP/ADM. GERAL RH 2009) Na rea de gesto

organizacional, processo (ADAPTADA):
s
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a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no

espao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente
identificados, uma estrutura para ao.
c
n
o
c
.
Beleza! Um processo tem entradas (dados, materiais, etc.), um

conjunto de atividades relacionadas e sadas (produtos) para atender
clientes internos ou externos. Esta frase inclusive um Ctrl-C + Ctrl-V da
definio de um autor conhecido: Davenport. O gabarito questo correta.
7 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A gesto

organizacional com base em processos pressupe a estruturao
da organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a
preocupao voltada para o valor que cada atividade agrega
anterior.
A gesto por processos gera uma viso horizontalizada da empresa,
ou seja, voltada para seus fluxos de trabalho, ao contrrio de uma viso
verticalizada focada em seus departamentos e reas internas.
Assim, dizemos que a gesto por processos mesmo voltada para o
como e no para o qu feito. A preocupao central passa a ser quais
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so as atividades que geram valor para o cliente e como os processos

crticos podem ser aperfeioados. O gabarito mesmo questo certa.
8 - (CESPE TJ-AC / ANALISTA 2012) A abordagem por processos
considera que um processo um conjunto de atividades ou
comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou
mquinas para alcanar uma ou mais metas.
m
o
A gesto por processos, ou abordagem por processos, envolve

realmente uma srie de atividades inter-relacionadas e que buscam
atender aos clientes internos ou externos de uma organizao. O gabarito
questo correta.
s
a
c
.
il
9 - (CESPE TRE-RJ / ANALISTA 2012) A gesto por processos

o principal modelo de gesto administrativa utilizada nos tribunais
do pas justamente devido seu objeto de trabalho, os processos.
r
b
Esta questo tem alguns erros nela. O primeiro o de que a gesto

por processos atualmente o paradigma a ser buscado, mas infelizmente
no podemos dizer que o principal modelo utilizado no momento. Os
rgos pblicos em geral ainda esto em uma fase inicial de utilizao deste
modelo de gesto.
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O segundo erro que a gesto por processos no tem relao direta

com os processos judiciais, como a frase tenta afirmar. Processo
organizacional um fluxo de trabalho, que ocorre em indstrias, empresas
comerciais, rgos de governo, dentre outros. O gabarito da banca
mesmo questo errada.
o
c
.
Tipos de Processos
As bancas costumam cobrar diversas classificaes ou tipos de

processos nas provas. Abaixo, vou citar os principais tipos cobrados para
que vocs no errem na esqueam na hora H.
O primeiro tipo divide os processos em trs: processos de

negcios, os processos organizacionais e os processos gerenciais9.
(Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)
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So os processos que devem ser acompanhados pela gerncia com

maior cuidado, naturalmente. Quando falamos da gesto por processos,
estamos dizendo que estes processos crticos sero gerenciados de perto.
Nenhuma empresa conseguir gerenciar todos seus processos em
mincias, pois alguns processos no geram muito impacto nos seus
resultados e a gesto deles traria mais custos do que benefcios.
A organizao ter de focar nos processos mais importantes ou
processos-chave para que atinja seus resultados estratgicos.
Nveis de detalhamento dos processos
m
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c
.
il
Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em

algum processo mais amplo, ou que os processos podem ser decompostos
em outros subprocessos12.
r
b
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a
Naturalmente, alguns processos so mais abrangentes e complexos

e outros so mais simples. Alm disso, os processos podem ser descritos
em detalhes e outros apenas em um plano mais superficial. isto o que
dizemos quando falamos em nvel de detalhamento de um processo.
s
r
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Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for

este processo (envolvendo mais reas, atividades e decises), maior ser
a nossa necessidade de decomp-lo em subprocessos para que possamos
analisa-lo e compreend-lo.
c
n
O nvel de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode

ser definido assim: macroprocesso, processo, subprocessos,
atividade e tarefa.
12
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.
(Maranho & Macieira, 2010)
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Cadeia de Valor
co
Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos,

no estamos necessariamente falando de valor financeiro. Estamos nos
referindo ao benefcio gerado para seus clientes com as diversas atividades
de um processo.
De acordo com Maranho e Macieira13,
as
il.
a agregao de valor em um processo a diferena

de valor entre o produto (na sada de um processo)
e a soma dos valores das entradas (matriasprimas ou insumos), acrescida dos custos
intrnsecos de transformao.
rs
o-
br
Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou

processo no agrega valor para os clientes, devemos elimin-los. O
conceito de valor est ligado com as entregas finais, ou seja, o que
entregue para o cliente, seja ele um cliente interno ou externo.
A preocupao de um gestor na abordagem por processos deve ser a
de visualizar qual a cadeia de valor as atividades e processos que
efetivamente agregam benefcios aos clientes. De acordo com Porter14,
on
cu
Cadeia de
tecnolgicas
organizao
servios aos
Valor o conjunto de atividades

e econmicas distintas que uma
utiliza para entregar produtos e
seus clientes.
.c
Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais so as

atividades que geram valor para que possamos melhor-las. J as
atividades que no agregam valor devem ser reduzidas ou eliminadas.
w
w
Quanto mais valor agregado, mais competitiva ficar a empresa, de

acordo com o conceito de vantagem competitiva de Porter. Mas este
conceito tambm usado no setor pblico a criao de valor pblico.
Este valor pblico, de acordo com Maranho e Macieira,

vai muito alm do ponto de vista meramente
financeiro. Nesta linha, estariam enquadrados
resultados mensurveis como a reduo da pobreza
13
14
(Martins, Humberto Falco & Marini, 2010)
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e do analfabetismo, ou a melhoria das condies do

meio ambiente, entre outros aspectos.
Por isso que a gesto por processos fundamental tambm para o
setor pblico: para que o Estado consiga utilizar da melhor forma possvel
seus recursos na gerao de servios desejveis pela populao.
Vamos ver mais algumas questes?
il.
co
12 - (CESPE TCE-ES / ACE 2012) O foco no processo, a promoo

de uma viso sistmica da organizao e a melhor compreenso da
cadeia de valor da organizao caracterizam a gesto por
processos.
br
as
Perfeito. A gesto por processos envolve, naturalmente, um foco nos

processos crticos das organizaes. Esta viso engloba desde os
fornecedores at os clientes e possibilita uma viso do todo, ou seja, uma
viso sistmica da instituio.
rs
o-
Para gerenciar estes processos crticos, devemos ter em mente quais

so as cadeias de valor quais so os processos e atividades que geram
benefcios para os clientes - e buscar melhor-los de forma contnua. O
gabarito questo correta.
on
cu
13 - (CESPE TCDF / ACE 2012) De acordo com a abordagem por

processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos
financeiros dos insumos envolvidos no desenvolvimento de suas
atividades de fiscalizao constitui um exemplo de auditor que
busca melhorar a cadeia de valor do seu processo de fiscalizao.
w
w
.c
O erro da frase est no seguinte: a cadeia de valor no est ligada

diretamente ao custo dos produtos e servios. O conceito no financeiro,
mas sim ligado aos benefcios gerados para os clientes. Um bom
atendimento pode custar at menos do que um atendimento ruim.
Um custo reduzido pode identificar uma empresa ou rgo do

governo como eficiente na sua gesto interna, mas no necessariamente
uma que est oferecendo um melhor servio ao seu cliente. O gabarito
mesmo questo incorreta.
Projeto de Mapeamento e Modelagem de Processos

O primeiro passo na gesto de um processo sabermos afinal quais
so seus passos ou atividades, ou seja, conhecermos seu funcionamento.
No podemos melhorar o que desconhecemos, no mesmo?
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Quais so os envolvidos? Quais so as atividades? Quem toma

decises e quando? Todas estas questes devem ser conhecidas. Isto
chamado de mapeamento de um processo.
Para que os gestores consigam pr no papel estas informaes,

utilizada uma ferramenta chamada fluxograma. Um fluxograma, como o
prprio nome diz, utilizado para descrever um fluxo de trabalho.
co
O mapeamento gera diversos benefcios para as organizaes. Dentre

elas teramos:
rs
o-
br
as
il.
Conhecer e entender quais so os diversos agentes internos e

externos envolvidos no processo
Uma melhor compreenso do real impacto que o processo tem
para a organizao e seus clientes;
Saber quais so as interdependncias e as relaes entre as
diversas reas envolvidas no processo;
Identificar quais so os fatores crticos no processo;
Avaliar se o processo bem executado e se necessrio;
Propor alteraes no processo;
Isto pode ser feito na mo ou atravs de ferramentas tecnolgicas,
como os programas Bizagi ou Microsoft Visio. Veremos um exemplo de
fluxograma em breve.
on
Entrevistas e reunies;
Observao das atividades in loco;
Anlise da documentao e dos sistemas existentes;
Coleta de dados e evidncias
.c
cu
Existem diversas tcnicas que devem ser utilizadas. As principais que

normalmente so usadas envolvem15:
w
w
Um processo normalmente se inicia com uma demanda de um cliente

ou uma deciso de produzir algum produto. Aps isto, ele atravessa todas
as etapas necessrias para que este produto e/ou servio seja entregue ao
cliente.
Assim, o profissional envolvido no mapeamento analisar diversos

elementos. Alguns autores chamam estes envolvidos pela sigla FEPSC, que
se refere aos elementos relacionados no mapeamento de um processo:
fornecedores, entradas, processos, sadas e clientes.
15
(Renn, 2013)
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Aps o mapeamento de um processo, devemos buscar melhor-lo

sempre que possvel. Isto feito atravs do redesenho do processo ou da
modelagem de processos. Este pode ser definido assim16:
a modelagem de processos da organizao pode

ser compreendida como o conjunto de atividades
necessrias para redesenhar e documentar os
processos de trabalho anteriormente mapeados.
co
O padro atualmente utilizado para a modelagem (ou redesenho) de

processos o BPMN (Business Process Modeling Notation). Este um modo
de facilitar a visualizao de um processo e construir o fluxograma.
as
il.
Este padro engloba uma srie de notaes grficas, ou seja,

diversos smbolos padronizados que a atividade de descrever um processo
seja simples e que estes documentos gerados sejam facilmente
interpretados por outras pessoas.
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cu
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As principais notaes so as seguintes:
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Tcnicas de Mapeamento de Processos
Alm do Fluxograma, existem diversas tcnicas conhecidas para

fazermos o mapeamento dos processos de trabalho. Cada uma apresenta
um enfoque distinto. De acordo com Mello, as principais tcnicas de
mapeamento so17:
cu
rs
o-
br
as
il.
co
SIPOC: uma ferramenta usada por um time para identificar

todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de
processo antes de o trabalho comear.
Blueprinting: representa um fluxograma de todas as
transaes integrantes do processo de prestao de servio;
Fluxograma: tcnica que permite o registro de aes de algum
tipo e pontos de tomada de deciso que ocorrem no fluxo real.
Mapofluxograma:
segundo
Barnes
(1982),
o
mapofluxograma um fluxograma desenhado sobre a planta
de um edifcio ou layout para visualizar melhor o processo.
Diagrama homem-mquina: tem por objetivo o estudo da
inter-relao entre o trabalho do homem e o da mquina,
identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a
atividade do posto de trabalho.
IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho
do comportamento dos clientes.
on
Tcnicas de Coleta de Dados
w
w
.c
De acordo com o CBOK, existem diversas tcnicas para a captura das

informaes necessrias ao mapeamento e modelagem de processos de
trabalho. As principais so18:
Observao direta - uma boa alternativa para entender em

detalhes o processo atual. Possibilita descobrir atividades e tarefas
que no poderiam ser reconhecidas de outra maneira e pode ser
efetiva para identificar variaes e desvios que ocorrem no trabalho
dirio. Entretanto, por ser limitada necessariamente a uma pequena
amostragem, pode no capturar o intervalo de variaes ao longo de
grupos e localizaes. Observao direta tambm envolve o risco de
17
(De Mello, 2008)
18
(Association of Business Process Management Professionals, 2009)
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que os executores possam fazer o que pensam que se deseja ver, em

vez do que normalmente fazem.
Entrevistas - podem criar um senso de propriedade e participao
no processo de modelagem e documentao de processos de
negcio. Tal abordagem requer um mnimo de tempo e interrupo
do trabalho do dia-a-dia dos participantes. Entretanto, pode tomar
mais tempo agendando e conduzindo entrevistas do que outros
mtodos. Pode ser difcil, mais tarde, construir um fluxo de processo
coeso e mapear as diferentes vises em uma viso nica. Essa
tcnica geralmente requer acompanhamento e, s vezes, no
identifica todas as atividades para descrever completamente o
processo.
Observao e feedback por escrito - requer tempo e interrupo
na execuo das tarefas. Normalmente, informaes podem ser
coletadas dessa forma. Entretanto, frequentemente tende a
apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas
individuais, tais como tomada de mais tempo, falta de alguma
informao, tempo gasto reconciliando diferenas de opinio ou
quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por
pessoas diferentes, podendo demandar acompanhamento.
Workshops estruturados - so focados, facilitando reunies
quando houver suficientes profissionais com conhecimento e pessoas
impactadas pelo assunto, reunidos para criar o modelo de forma
interativa. Oferece a vantagem de encurtar tempo necessrio para
desenvolver os modelos, criando maior senso de propriedade pelos
participantes do workshop do que outras tcnicas. Workshops
estruturados podem tambm apresentar a vantagem de um
facilitador habilitado em tcnicas de modelagem normalmente no
conhecidas pelos participantes do processo. Entretanto, devido ao
eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos,
workshops tendem a ser mais caros do que outros mtodos.
Geralmente, os modelos produzidos em workshops exigem menos
acompanhamento e geram uma descrio comum acordada de um
processo de maneira mais rpida e com melhor qualidade do que
outras tcnicas.
Videoconferncia - pode ser utilizada para ganhar muitos dos
mesmos benefcios que os workshops presenciais oferecem, mas
funciona
melhor
com
resultado
com
grupos
menores.
Videoconferncia pode ser mais conveniente e menos cara quando os
participantes esto muito distantes um do outro. Utilizar esse tipo de
tecnologia realmente depende da existncia de facilitadores que
Prof. Rodrigo Renn

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tenham habilidade no uso dessas tcnicas. Nos workshops realizados

dessa forma, pode ser mais difcil de monitorar e gerenciar a
participao individual no trabalho em grupo.
Vamos ver agora mais algumas questes?
co
14 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) Os

fluxogramas da empresa contribuem para uma gesto de processos
de qualidade.
as
il.
O fluxograma uma ferramenta que possibilita ao gestor modelar

graficamente (ok, desenhar...para falar mais fcil!) um processo qualquer,
portanto ajuda na gesto de processos de qualidade. O gabarito questo
correta.
rs
o-
br
15 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Um fluxograma

dentro de uma organizao mostra como se faz o trabalho e analisa
problemas cuja soluo compatvel com o exerccio de uma
administrao racional. Trata-se da representao grfica
seqencial de um trabalho, caracterizando as operaes e os
responsveis pelo processo.
cu
Perfeito. A frase uma definio vlida de um fluxograma. O gabarito

questo correta.
w
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.c
on
16 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O estudo de

processos crticos na organizao tem o objetivo de assegurar a
fluidez da movimentao entre pessoas e unidades da organizao,
estabelecendo limites de deciso que permitam o aumento da
eficcia e da eficincia dessas aes sistemticas.
Os processos crticos so aqueles importantes para a construo da

qualidade em uma organizao. So aqueles processos vitais para que a
empresa entregue produtos ou servios de qualidade, a um preo e tempo
de entrega que satisfaam seus clientes. O gabarito questo correta.
17 - (CESPE TJ-RR / ADMINISTRADOR 2012) Por meio da

abordagem por processos buscam-se melhorias estruturais e
consistentes na dinmica de produtividade de uma instituio,
utilizando-se da entropia para a anlise e a melhoria contnua do
fluxo de trabalho da organizao.
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Na abordagem de processos, os profissionais envolvidos em um

processo devem trabalhar juntos e conhecer as demandas e problemas de
cada rea.
Esta seria uma viso horizontal da instituio, que olha para seus
fluxos de trabalho e no apenas para as caixinhas ou departamentos.
co
As normas ISO 9000 buscam, atravs de uma maior padronizao

dos processos, uma previsibilidade no fornecimento de bens e servios, a
reduo dos custos de operao e dos riscos envolvidos no negcio.
il.
Agora, a adoo destas normas no garante nenhum produto

com qualidade. Prestem ateno nisso! Em provas, muito recorrente
que as bancas afirmem algo como: a observncia das normas ISO 9000
garantem um produto de qualidade.
as
Estas normas ISO 9000 no so suficientes, por si s, para que uma

empresa garanta a qualidade de seus produtos. So requisitos
necessrios, mas no suficientes!
rs
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br
Alm disso, estas normas no so limitadas ao setor privado! Podem

e devem ser utilizadas no setor pblico, bem como diversos tipos de
empresas (como indstria, servios, comrcio etc.), bem como podem ser
utilizadas por organizaes de tamanhos variados.
Vamos ver algumas questes desse tema?
on
cu
19 - (CESPE TCDF / ACE 2012) A organizao que se alinha aos

princpios da certificao ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os
preos de compra, visando negociar de forma que seja mais
vantajosa para si do que para seus fornecedores.
.c
Negativo. Estas normas buscam implementar sistemas de qualidade.

E um dos princpios da gesto da qualidade a parceria entre fornecedores
e clientes o que chamamos de processo ganha-ganha.
w
w
No devemos espremer nossos fornecedores, pois assim eles faro

o mesmo quando puderem e o resultado ser uma disputa em que o cliente
ser sempre prejudicado.
Na relao ganha-ganha existe uma troca maior de informaes e

um relacionamento mais prximo e de longo prazo entre fornecedor e
cliente. Deste modo, o gabarito mesmo questo errada.
20 - (CESPE FUB - ENGENHEIRO 2011) O conjunto de normas

ISO 9000 representa uma espcie de consenso internacional a
respeito das boas prticas de administrao da qualidade.
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Noes de Estatstica Aplicada ao Controle e Melhoria de

Processos
O conhecimento de estatstica fundamental na anlise e na melhoria

de processos organizacionais. Somente com base em opinies e no
achmetro dos gestores, muito difcil fazer um diagnstico correto sobre
os resultados de um processo.
il.
co
Para podermos analisar um processo corretamente, necessitamos de

uma anlise com base em dados e indicadores de desempenho. Para isso,
utilizamos diversas ferramentas estatsticas, que iremos apresentar aqui.
br
as
Nosso intuito no ser, naturalmente, de esgotar o assunto e

trabalhar as equaes matemticas envolvidas nos estudos estatsticos,
mas somente de explicar como a estatstica pode auxiliar o trabalho dos
administradores e quais so os principais conceitos.
rs
o-
Populao e Amostra
cu
Quando queremos estudar algum fenmeno, devemos entender e

identificar a populao envolvida. Este conceito significa todos os
eventos ou integrantes do fenmeno trabalhado. Alguns autores tambm
chamam esse conceito de universo.
on
Assim sendo, se estivermos analisando o comportamento dos

brasileiros perante o casamento, por exemplo, o universo englobaria todos
os cidados brasileiros.
.c
Quando estamos nos referindo a um processo de trabalho, a

populao poderia ser descrita como todos os resultados apresentados pelo
processo (produtos, servios, etc.).
w
w
Naturalmente, o controle ou a avaliao de toda uma populao seria

extremamente caro e demorado (como ocorre no Censo). Com isso,
utilizamos ferramentas estatsticas para podermos analisar partes da
populao. Estas partes so chamadas de amostras.
Uma amostra , portanto, um subconjunto qualquer da populao 27.

De acordo com Maranho e Macieira,
27
Usualmente h grande dificuldade e por vezes at

h impossibilidade de tratar com toda a populao.
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Melhoria dos Processos
co
Para melhorarmos um processo, temos de melhorar a sua

mdia (aumentar ou reduzir, de acordo com a situao) e sempre
reduzir sua variabilidade29.
il.
Vamos voltar ao nosso caso citado? Se o processo de fabricao de

um brinquedo est apresentando os resultados analisados abaixo, um de
nossos objetivos ser o de baixar o valor da mdia.
as
38,11
br
Dessa forma, o ideal produzir em menos tempo, no mesmo?

Assim, ao reduzirmos o tempo mdio de fabricao, ganharemos eficincia.
rs
o-
Outro objetivo importante o da reduo da variabilidade. Isto

decorre do fato de que no nos adianta muito ter uma boa mdia se os
resultados variam muito.
cu
No caso em questo, a reduo da variabilidade do tempo gasto na

produo nos forneceria uma maior previsibilidade do processo de
fabricao auxiliando no planejamento.
on
Alm disso, a previsibilidade tambm fundamental quando estamos

falando dos requisitos de qualidade e do tempo de entrega ao cliente, por
exemplo.
w
w
.c
A moderna gesto da qualidade focada exatamente na reduo da

variabilidade dos processos de trabalho. Dentre os programas mais
conhecidos que focam nesse ponto, podemos citar o Six Sigma, programa
desenvolvido na Motorola nos anos 80 que tem como objetivo reduzir o
nmero de problemas para menos de 3,4 partes por milho.
Vamos ver agora algumas questes destes temas?
21 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Uma das

principais prticas da reengenharia organizacional a eliminao
das barreiras funcionais, por meio da reorganizao das atividades
em processos.
29
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A Reengenharia de processos busca mudanas drsticas nos

processos das organizaes. Para que estas mudanas aconteam, muitas
vezes necessria uma reorganizao do modo de funcionamento das
empresas, ou seja, a eliminao de barreiras entre os setores em busca de
uma viso de todo.
Com isso, a gesto passa a focar nos processos e no nos

departamentos envolvidos. O gabarito questo correta.
as
il.
co
22 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) A atuao

da reengenharia em nvel de processos pressupe a reavaliao de
cada uma das atividades relacionadas aos processos desenvolvidos
e operacionalizados pela organizao.
br
Perfeito. Esta a principal caracterstica da reengenharia: o repensar

radical dos processos de trabalho da instituio buscando melhorias
drsticas. O gabarito questo correta.
cu
rs
o-
23 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A

reengenharia de processos objetiva a reduo do nmero de
colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do
empreendimento.
on
Negativo! No um objetivo, por si s, da Reengenharia a reduo

de pessoal. Ela busca melhorias drsticas no processo. O corte de pessoal
pode at acontecer, mas no o objetivo! Portanto, o gabarito questo
errada.
w
w
.c
24 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Em razo de enfatizar o

cliente, uma das principais caractersticas da reengenharia consiste
na adoo de mudanas radicais em processos e produtos da
organizao.
Perfeito. exatamente isso que consiste em um programa de

reengenharia uma mudana radical nos processos da empresa. O gabarito
questo correta.
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Comportamento profissional, atitudes no servio, organizao do

trabalho, prioridade em servio
A qualidade no atendimento ocorre quando a instituio, atravs de

seus funcionrios e servidores, atende s expectativas de seus usurios
que no caso do setor pblico so, geralmente, os cidados.
il.
co
Assim, deve ser um dos principais objetivos da Administrao Pblica

a prestao de um excelente atendimento aos seus cidados, que pagam
impostos e que elegem seus representantes. Infelizmente, o estado de
coisas no atendimento, oriundo de um modelo burocrtico que rgido e
auto-referenciado, no bom.
as
Dentro deste modelo de gesto, muitos rgos e servidores se

preocupam mais com os procedimentos internos do que com as reais
necessidades dos usurios que devem atender.
rs
o-
br
Com isso, ocorre um distanciamento dos usurios desses rgos, pois

no esses indivduos sentem que seus problemas no so levados em
considerao. Com uma melhora no atendimento, a prpria percepo que
essas pessoas tm dos governos e seus representantes poder ser
alterada.
cu
Para podermos atender a estes usurios, precisamos conhec-los! Se

soubermos quais so suas necessidades e seus desejos, poderemos nos
organizar para atend-los melhor. Se no soubermos, dificilmente iremos
prestar um atendimento de qualidade.
Dentre as caractersticas de um bom atendimento, podemos citar:
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on
A competncia os conhecimentos, habilidades e atitudes

que nos possibilitam dar uma soluo rpida ao usurio;
A presteza que se refere ao atendimento no momento
correto, na hora necessria;
A credibilidade que ocorre quando conseguimos ser
percebidos como prestadores de servio srios e honestos;
A organizao um ambiente limpo e claro, com profissionais
prontos para o atendimento e com os materiais necessrios;
Uma boa comunicao que fundamental para que as
pessoas se entendam e os conflitos sejam minimizados;
Iniciativa a flexibilidade por parte dos atendentes muito
importante para que novas demandas sejam atendidas;
Cortesia a gentileza no atendimento sempre bem recebida.
Tratar as pessoas com urbanidade facilita uma boa percepo
das pessoas em relao ao nosso trabalho e torna o ambiente
mais agradvel.
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Para que um bom atendimento possa ocorrer, muitas vezes faz-se

necessrio o estabelecimento de procedimentos de tomada de decises
rotineiras (ou programadas), de modo que no se perca muito tempo
analisando casos simples.
Isto no que dizer, entretanto, que o atendimento deve ser

padronizado. As pessoas so diferentes, tm necessidades diferentes e
devem ser tratadas de acordo com essas diferenas. Uma pessoa de idade,
por exemplo, deve ter prioridade no atendimento.
il.
co
Mas o que deve existir um procedimento padro para a soluo

de um caso especfico, para que o atendente no tenha de inventar a roda
a cada atendimento, ou seja, um protocolo a ser seguido.
as
Assim sendo, o estabelecimento de diversos casos j mapeados

pode facilitar uma rpida resposta ao cidado, pois o servidor no precisar
perder tempo com situaes e decises comuns.
br
O servidor nunca deve esquecer de que est com o dever de prestar

o melhor servio possvel. Sua meta deve ser a de resolver o problema.
Assim, as rotinas devem servir para melhorar o atendimento, e no para
dificult-lo ou atrasar a soluo.
rs
o-
Outro aspecto importante no atendimento o trabalho em equipe.

Sempre que possvel, os funcionrios devem buscar auxiliar uns aos outros,
de modo que o cliente seja atendido da melhor maneira possvel.
cu
Naturalmente, o fluxo de pessoas varivel. Ou seja, certos dias o

fulano do setor A est atendendo muitas pessoas ao passo que o
sicrano do setor B est ocioso. Em outros dias, pode ocorrer o contrrio.
.c
on
Assim, o ideal que as pessoas trabalhem de forma conjunta,

dividindo o trabalho e buscando atender s pessoas de modo mais rpido.
Pense bem: como voc se sente quando entra em um rgo pblico e a
pessoa que est atendendo no balco lhe diz que no pode resolver o
problema porque o responsvel est almoando, doente ou ocupado.
w
w
Ora, essa falta de organizao e de cooperao impede que o

atendimento seja feito com qualidade, no verdade? O cidado no tem
culpa se existe apenas uma pessoa capacitada a fazer cada tarefa!
Outro autor reconhecido nesta rea, Las Casas, aponta os seguintes

fatores que condicionam um atendimento de qualidade30,
30
Tangibilidade os clientes avaliam os aspectos

visveis de um local onde ocorre a prestao de
servios. Tudo conta nessa avaliao, inclusive
quadros, limpeza do local, arrumao, etc.
(Las Casas, 2007) apud (Las Casas, 2012)
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Confiana estabelecer uma relao de confiana

fundamental. Reconhecer as fraquezas e os erros,
entregar o que promete e ser sempre tico so
fatores que auxiliam para atingir esses objetivos.
co
Responsividade esta caracterstica se refere

capacidade que um profissional tem para prestar
servios rapidamente, sem deixar que os indivduos
esperem desnecessariamente. Boa vontade e
prontido tambm so avaliados pelos clientes.
as
il.
Autoconfiana um bom profissional deve

demonstrar que bom. A forma com que trabalha,
demonstrando segurana e de maneira correta,
transmite confiana. Os clientes gostam de lidar e
de ser atendidos por pessoas confiveis.
rs
o-
br
Portanto, um servio pode ser considerado de qualidade quando

proporciona satisfao ao usurio ou cliente.
Servios de Atendimento Decreto 6.932/09
on
cu
Preocupado com o nvel de qualidade no atendimento a populao, o

governo federal emitiu o Decreto n 6.932/200931. Neste normativo, o
governo criou mecanismos de simplificao do atendimento pblico.
Dentre outros instrumentos, ratificou a dispensa do reconhecimento de
firma em documentos produzidos no Brasil e instituiu a Carta de
Servios ao Cidado.
w
w
.c
Este decreto inicia-se com o artigo abaixo:
31
Art. 1o Os rgos e entidades do Poder Executivo

Federal observaro as seguintes diretrizes nas
relaes entre si e com o cidado:
I - presuno de boa-f;
II - compartilhamento de informaes, nos termos
da lei;
III - atuao integrada e sistmica na

expedio
de
atestados,
certides
e
documentos comprobatrios de regularidade;
Fonte: www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2009/decreto/d6932.htm
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IV - racionalizao de mtodos e procedimentos de

controle;
V - eliminao de formalidades e exigncias
cujo custo econmico ou social seja superior
ao risco envolvido;
co
VI - aplicao de solues tecnolgicas que

visem a simplificar processos e procedimentos
de atendimento ao cidado e a propiciar melhores
condies
para
o
compartilhamento
das
informaes;
as
il.
VII - utilizao de linguagem simples e

compreensvel, evitando o uso de siglas, jarges
e estrangeirismos; e
rs
o-
br
VIII - articulao com Estados, Distrito Federal,

Municpios e outros poderes para a integrao,
racionalizao, disponibilizao e simplificao de
servios pblicos prestados ao cidado.
cu
Assim sendo, podemos ver algumas diretrizes criadas que,

infelizmente, nem sempre so cumpridas pelos rgos pblicos, como a
noo de que o cidado inocente at que se prove o contrrio. Muitas
vezes percebemos uma cultura da desconfiana presente no servidor
pblico.
on
O usurio dos servios pblicos est sempre tendo que comprovar a

inocncia, quando deveria ser presumida sua boa f. Outro ponto
interessante a racionalizao de formalidades e exigncias que
demandam muito esforo do cliente sem apresentar nenhuma ou pouca
relevncia para a segurana do rgo e do servidor envolvido.
w
w
.c
A exigncia de certides por parte dos rgos deveria ocorrer de

modo integrado. O prprio rgo demandante deveria ter acesso ao banco
de dados dos outros rgos pblicos. Desta maneira, muito tempo e esforo
do cliente seriam preservados. Este ponto detalhado no artigo n 2:
Art. 2o Os rgos e entidades do Poder Executivo
Federal que necessitarem de documentos
comprobatrios de regularidade de situao
do cidado, atestados, certides ou outros
documentos comprobatrios que constem em
base de dados oficial da administrao pblica
federal devero obt-los diretamente do
respectivo rgo ou entidade.
Pargrafo nico. Exclui-se da aplicao do disposto
no caput:
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I - comprovao de antecedentes criminais;

II - informaes sobre pessoa jurdica; e
III - situaes expressamente previstas em lei.
Para isso ocorrer, o setor pblico deve utilizar inovaes tecnolgicas

que facilitem e agilizem a prestao de servios. Estas novas solues
devem simplificar os processos e procedimentos, acelerando o
atendimento.
il.
co
Finalmente, a utilizao de uma linguagem simples deve ser a norma.

Os termos tcnicos s devem ser utilizados em ltimo caso, quando no
existirem alternativas mais simples.
as
Carta de Intenes ou Carta de Servios ao Cidado
br
Um instrumento interessante para o aumento da qualidade no servio

a exposio, dentro do ambiente de atendimento, do compromisso da
organizao e dos funcionrios com a qualidade.
rs
o-
Dessa maneira, os cidados se sentiro mais encorajados para

reclamar sempre que o atendimento no estiver altura. Alm disso,
servir para demonstrar aos prprios funcionrios o que se espera deles e
quais so os objetivos da instituio.
on
cu
Muitas vezes, os servidores no enxergam os cidados como seus

clientes. Como o rgo pblico no recebe seus recursos diretamente dos
seus usurios (e sim dos rgos superiores, do Poder Legislativo, etc.), no
existe muitas vezes esta noo de que o atendimento ao cidado um
objetivo primordial.
.c
Portanto, uma placa com as metas e os princpios da qualidade no

atendimento d um norte aos clientes e funcionrios de como o
atendimento deve ocorrer.
w
w
Alm disso, um atendimento ao pblico requer, normalmente, aes

de rotina, como: pesquisa de documentos, identificao do problema,
emisso de documentos, orientao ao usurio, arquivamento de
processos, etc. Desse modo, o atendente deve ter uma capacidade de
pacincia perante o usurio, bem como atender com presteza e
cordialidade.
No mbito do governo federal, a chamada carta de Servios ao
Cidado foi instituda no artigo n 11 do Decreto n 6.932/2009:
Art. 11. Os rgos e entidades do Poder Executivo
Federal que prestam servios diretamente ao
cidado devero elaborar e divulgar Carta de
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Servios ao Cidado, no mbito de sua esfera de

competncia.
1o A Carta de Servios ao Cidado tem por

objetivo informar o cidado dos servios
prestados pelo rgo ou entidade, das formas
de acesso a esses servios e dos respectivos
compromissos e padres de qualidade de
atendimento ao pblico.
il.
co
Desta maneira, a carta de servios deve informar ao cidado os

servios que so prestados, como ele pode ter acesso estes servios e
quais so os compromissos referentes qualidade destes servios
prestados (tempo de espera, tempo de resposta, etc.).
as
As informaes disponibilizadas aos usurios esto detalhadas no

segundo inciso:
rs
o-
br
2o A Carta de Servios ao Cidado dever trazer

informaes claras e precisas em relao a cada
um dos servios prestados, em especial as
relacionadas com:
I - o servio oferecido;
II - os requisitos, documentos e informaes
necessrios para acessar o servio;
cu
III - as principais etapas para processamento do

servio;
on
IV - o prazo mximo para a prestao do

servio;
w
w
.c
V - a forma de prestao do servio;
VI - a forma de comunicao com o solicitante

do servio; e
VII - os locais e formas de acessar o servio.
Alm disso, a carta de servios deve detalhar os padres aceitveis

de qualidade dos servios pblicos ofertados:
3o Alm das informaes descritas no 2o, a
Carta de Servios ao Cidado dever detalhar os
padres de qualidade do atendimento relativos aos
seguintes aspectos:
I - prioridades de atendimento;
II - tempo de espera para atendimento;
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III - prazos para a realizao dos servios;

IV - mecanismos de comunicao com os usurios;
V - procedimentos para receber, atender, gerir e
responder s sugestes e reclamaes;
co
VI - fornecimento de informaes acerca das

etapas, presentes e futuras, esperadas para a
realizao dos servios, inclusive estimativas de
prazos;
il.
VII - mecanismos de consulta, por parte dos

usurios, acerca das etapas, cumpridas e
pendentes, para a realizao do servio solicitado;
as
VIII - tratamento a ser dispensado aos usurios

quando do atendimento;
br
IX - requisitos bsicos para o sistema de sinalizao

visual das unidades de atendimento;
rs
o-
X - condies mnimas a serem observadas pelas

unidades de atendimento, em especial no que se
refere a acessibilidade, limpeza e conforto;
XI - procedimentos alternativos para atendimento
quando o sistema informatizado se encontrar
indisponvel; e
cu
XII - outras informaes julgadas de interesse dos

usurios.
.c
on
Esta carta de servios dever ser divulgada permanentemente no

espao fsico do rgo pblico e em todos os locais de atendimento,
inclusive nos stios eletrnicos dos rgos pblicos presentes na internet.
w
w
Avaliao do Atendimento
Dentre as medidas ou indicadores tcnicos para avaliarmos a

qualidade no atendimento ao cliente ou cidado, temos: o percentual de
atendimentos completos no primeiro contato e o tempo necessrio
para o atendimento.
Outra ferramenta a pesquisa de opinio. Muitas vezes, os
prprios usurios do servio tm ideias e reclamaes que podem motivar
alteraes no modo de atender ao pblico.
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De acordo com essas sugestes, o rgo deve analisar as crticas

pertinentes e melhorar as reas deficientes no atendimento. Muitas vezes,
isso acarreta mudanas nos procedimentos e condutas.
A prpria postura dos atendentes pode e deve ser alterada. E a

avaliao serve para que eles mesmos saibam quais so suas deficincias
e possam ser treinados e preparados para um padro de atendimento
superior.
co
No governo federal, o processo de avaliao est detalhado no

Decreto 6.932/09. De acordo com esse normativo:
br
as
il.
Art. 12. Os rgos e entidades do Poder Executivo

Federal
devero
aplicar
periodicamente
pesquisa de satisfao junto aos usurios de
seus servios e utilizar os resultados como
subsdio relevante para reorientar e ajustar os
servios prestados, em especial no que se refere ao
cumprimento dos compromissos e dos padres de
qualidade de atendimento divulgados na Carta de
Servios ao Cidado.
cu
rs
o-
1o A pesquisa de satisfao objetiva

assegurar a efetiva participao do cidado na
avaliao dos servios prestados, possibilitar a
identificao de lacunas e deficincias na
prestao dos servios e identificar o nvel de
satisfao dos usurios com relao aos servios
prestados.
w
w
.c
on
2o Os rgos e as entidades do Poder Executivo

Federal
devero
divulgar,
anualmente,
preferencialmente na rede mundial de
computadores, os resultados da avaliao de
seu desempenho na prestao de servios ao
cidado, especialmente em relao aos padres de
qualidade do atendimento fixados na Carta de
Servios ao Cidado.
Desta forma, os rgos devem implementar pesquisas de opinio

com seus usurios e disponibilizar os resultados para todos os cidados em
seus stios na internet. Alm disso, devem utilizar os resultados destas
pesquisas de modo a basear os esforos de melhoria do atendimento aos
usurios.
Este processo ser, no mbito federal, auxiliado pelo Programa
Nacional de Gesto Pblica Gespblica, que colocar a disposio dos
rgos as metodologias adequadas para a elaborao da carta de servios
e das pesquisas de opinio.
Vamos ver agora algumas questes deste tema?
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25 - (CESPE STM TCNICO - 2011) Quando uma pessoa reclamar

do atendimento que recebeu, o servidor pblico dever ouvir
atentamente a insatisfao e perguntar se a pessoa pode oferecer
opes para ajudar a melhorar o atendimento.
co
Esta questo foi muito polmica e vrios candidatos entraram com

recursos. A dvida, naturalmente, centrou no final da frase: e perguntar
se a pessoa pode oferecer opes para ajudar a melhorar o atendimento.
il.
Este tipo de pergunta no mesmo costumeiro em nossos rgos.

Geralmente, o que existe um local ou formulrio para reclamaes e
sugestes.
as
Entretanto, o efeito do formulrio ou da pergunta seria o mesmo:

conceder ao usurio/cidado um momento para que possa dar o seu
feedback sobre o atendimento e fazer sugestes de mudana.
rs
o-
br
Estas sugestes, se realmente utilizadas, so um instrumento

poderoso para que a organizao consiga melhorar seus processos de
trabalho. O gabarito mesmo questo certa.
cu
26 - (CESPE STM TCNICO - 2011) No momento de realizar um

atendimento, a linguagem corporal do servidor pblico pode revelar
at que ponto ele se interessa em solucionar os problemas trazidos
pelo cidado e pode at mesmo indicar seu status de nvel superior
ou inferior.
on
Perfeito. A comunicao no verbal, que consiste da linguagem

corporal, um indicador da real inteno de uma pessoa em relao ao
usurio de um servio.
w
w
.c
Muitas vezes, j nos deparamos com pessoas que esto dizendo que
esto dispostas a nos ajudar, mas esto com uma cara fechada e uma
postura de descaso, no mesmo? O gabarito mesmo questo certa.
27 - (CESPE STM TCNICO - 2011) O servidor pblico deve ser

sensvel s necessidades, percepes, atitudes e emoes do
cidado no momento do atendimento. Por isso, deve demonstrar
empatia tanto na comunicao verbal quanto na comunicao no
verbal.
Perfeito. A comunicao verbal est relacionada com o que falamos

para o usurio do servio. J a comunicao no verbal est ligada
nossa postura, nossa linguagem corporal, nosso olhar, nossas feies etc.
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Somente falar, transmitir uma mensagem verbal, sem que sua

postura acompanhe o mesmo sentido, no adiantar. Assim, o servidor
deve mostrar empatia em relao ao usurio, seus problemas e emoes.
O gabarito mesmo questo certa.
co
28 - (CESPE STM TCNICO - 2011) No atendimento ao pblico,

o sorriso que transmite cooperao, cortesia e que regula o
intercmbio verbal na comunicao do tipo coordenador.
as
il.
Esta questo est no meu rol de questes absurdas de concursos.

At o momento, no consegui encontrar quais so estes tipos de sorriso
e a referncia utilizada pela banca. Vida de concurseiro difcil, no
verdade?
rs
o-
br
A banca acabou considerando a questo como correta. Em uma prova

do Cespe, este tipo de questo de outro mundo seria uma daquelas
adequadas para deixarmos em branco mesmo. O gabarito foi mesmo
questo certa.
on
cu
29 - (CESPE STM TCNICO - 2011) Quando a mensagem

transmitida por uma pessoa que busque atendimento em um rgo
pblico for carregada de emoes, o servidor que atender essa
pessoa dever utilizar um meio de registro escrito das informaes
e emoes para no haver dificuldades de interpretao.
.c
Esta afirmao est incorreta. Imagine a situao: uma pessoa chega

chorando no rgo pblico e voc comea a registrar como ele est
transtornado e alterado! No seria adequado, no mesmo?
w
w
O atendimento deve ser feito com empatia e discrio. Devemos

entender qual a situao do usurio e mostrar que estamos ali dispostos
a ajuda-lo. Registra as emoes no papel no far um atendente ter maior
facilidade de interpret-las. O gabarito questo errada.
30 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) No atendimento ao pblico,

o tratamento das informaes baseia-se predominantemente no
diagnstico das exigncias da situao apoiado nos critrios
estabelecidos pela instituio, os quais orientam a tomada de
deciso.
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Apesar do fato de que o atendimento no deve ser padronizado, pois

as pessoas tm necessidades diferentes, devem existir procedimentos
padronizados para a tomada de decises e que facilitem a anlise de
processos comuns. Essa padronizao deve facilitar uma presteza no
atendimento. Assim, o gabarito questo certa.
il.
co
31 - (CESPE STJ ANALISTA - 2008) Cada servidor do rgo em

questo dever se empenhar em auxiliar os usurios, desde que
no precise interromper nenhuma de suas tarefas e desde que a
demanda seja exclusiva da rea em que o servidor atua.
as
Pegadinha na rea! Claro que deve existir um trabalho em equipe,

uma colaborao entre os funcionrios, no mesmo?
rs
o-
br
Se s pudermos fazer o trabalho de nossa rea, no teremos como

ajudar os funcionrios de outras reas quando necessitarem de nossa
ajuda. Portanto, o ideal que os funcionrios se ajudem, de acordo com as
necessidades dos clientes, e no dos setores internos. O gabarito questo
errada.
cu
32 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) Em virtude da variabilidade

de opes, um servidor efetivo que atende ao pblico deve atuar
preponderantemente como executor de rotinas, o que implica
identificar situaes e seguir instrues.
w
w
.c
on
A questo est equivocada, pois o servidor no deve apenas seguir

regulamentos e rotinas. As opes para a resoluo de problemas e
conflitos devem proporcionar ao atendente uma flexibilidade para buscar a
melhor soluo ao problema do usurio. Assim, o gabarito questo
errada.
33 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) A atividade de atendimento

ao pblico compreende, entre outras, aes rotineiras como as de
solicitao,
identificao,
cotejamento,
pesquisa,
registro,
emisso, orientao e arquivamento de informaes, o que requer
do atendente pacincia, tolerncia e presteza.
A questo est correta. Um atendimento correto pressupe que
diversas atividades sero executadas. Dentre estas atividades, muitas so
rotineiras, como as descritas pela banca.
Isto, entretanto, no quer dizer que um servidor ser apenas um
cumpridor de regulamentos, mas que dever ter uma postura proativa e
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deve estar atento para as necessidades dos usurios. O gabarito questo

correta.
co
34 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) O percentual de

atendimentos completos no primeiro contato e o tempo gasto nesse
atendimento so as principais medidas tcnicas para avaliao da
qualidade do atendimento ao pblico.
il.
Perfeito. Essas so algumas das medidas tcnicas que podemos

utilizar para a avaliao da qualidade de um atendimento. O gabarito
questo correta.
rs
o-
br
as
35 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) O atendente, ao

desempenhar seu trabalho, cria uma possibilidade de relao
interpessoal que possibilita a aproximao entre a satisfao do
cliente/cidado e os objetivos da organizao.
Exato. Naturalmente, quando atendemos ao usurio estamos em um
relacionamento humano. Assim, devemos ter uma postura que nos
aproxime do outro, para que a comunicao seja mais fcil e consigamos
entender melhor seu problema e como podemos melhor atend-lo.
on
cu
Sem o que chamamos de empatia, fica mais difcil obter um

atendimento de qualidade e satisfazer o cliente ao mesmo tempo que
atingimos os objetivos da nossa organizao. O gabarito , assim, questo
certa.
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w
.c
36 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) A qualidade do atendimento

ao pblico fundamenta-se na prestao da informao correta, na
cortesia do atendimento, na brevidade da resposta e na adequao
do ambiente para a realizao do atendimento.
Perfeito. Questo bem intuitiva, no mesmo? A presteza no

atendimento vem ao encontro do desejo dos usurios de serem atendidos
no momento correto. Um ambiente adequado ao atendimento tambm
facilita uma boa percepo dos usurios.
Finalmente, a cortesia no atendimento proporciona uma postura
positiva dos usurios, uma comunicao mais fcil e eficaz, alm de uma
maior abertura destes usurios ao atendente, proporcionando um
atendimento melhor. O gabarito questo correta.
Prof. Rodrigo Renn

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37 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) O trabalho desenvolvido

pelo funcionrio que exera a funo de atendimento ao pblico
deve ser considerado mera reproduo de procedimentos
padronizados.
co
Nem pensar. Um bom atendimento vai muito alm de uma simples

reproduo de procedimentos padronizados. Pense bem: voc acha que
um atendimento robotizado, como aqueles que recebemos de uma
atendente de telemarketing (que claramente est lendo um script e mal
escuta o que estamos dizendo) um atendimento de qualidade?
as
il.
Assim sendo, devemos ter uma sensibilidade e uma postura proativa,

de modo a podermos atender melhor aos nossos clientes e usurios. O
gabarito questo errada.
rs
o-
br
38 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) Deve-se implantar um

programa de alta qualidade, para reduzir as queixas de usurios e
evitar que eles se sintam no direito de fazer exigncias quanto
conduta dos servidores durante o atendimento.
Obviamente, um programa de alta qualidade para melhorar o
atendimento sempre bem-vindo. Mas isto no dever ocorrer para que os
clientes no se sintam no direito de reclamar.
.c
on
cu
Os usurios sempre podero reclamar, e este canal importante para

que a Administrao possa corrigir seus erros e problemas. Muitos
programas de qualidade desses englobam uma pesquisa de opinio, para
que possamos perceber as reas que necessitam alteraes. O gabarito
questo errada.
w
w
39 - (CESPE TJDFT ANALISTA - 2007) A situao de atendimento

ao pblico pode ser considerada como a porta de entrada para uma
srie de problemas que afetam a qualidade do servio prestado pela
instituio.
Perfeito. O atendimento o canal de contato com o usurio da

instituio. Assim sendo, um atendimento sem qualidade ser fundamental
na formao de uma percepo negativa da organizao pela sociedade e
em uma postura ruim dos usurios em relao ao rgo. O gabarito ,
assim, questo certa.
Prof. Rodrigo Renn

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.
1 - (CESPE IBRAM/ADMINISTRADOR 2009) Pode-se considerar como

processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que no
relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos
ou servios (sadas) que tm valor para um grupo especfico de clientes.
il.
co
2 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Os processos

organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da
organizao.
br
as
3 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A gesto de processos

responde complexidade do cenrio atual, em que a convergncia entre
as demandas de parceiros e as de clientes gera rpidas mudanas no
mercado e cria novas oportunidades.
rs
o-
4 - (CESPE ABIN / AGENTE TCNICO 2010) Na gesto de processo, a

coordenao das aes, baseadas em fatos e dados, contribui para o
alcance da eficincia e eficcia organizacional.
on
cu
5 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) Uma estrutura organizacional

embasada em processos uma estrutura construda em torno do modo de
fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou de poderes especficos.
6 - (CESPE FINEP/ADM. GERAL RH 2009) Na rea de gesto
organizacional, processo (ADAPTADA):
w
w
.c
a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao,

com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificados,
uma estrutura para ao.
7 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A gesto

organizacional com base em processos pressupe a estruturao da
organizao em torno do modo de realizao do trabalho, com a
preocupao voltada para o valor que cada atividade agrega anterior.
8 - (CESPE TJ-AC / ANALISTA 2012) A abordagem por processos
considera que um processo um conjunto de atividades ou
comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou mquinas
para alcanar uma ou mais metas.
Prof. Rodrigo Renn
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9 - (CESPE TRE-RJ / ANALISTA 2012) A gesto por processos o

principal modelo de gesto administrativa utilizada nos tribunais do pas
justamente devido seu objeto de trabalho, os processos.
co
10 - (CESPE ABIN / AGENTE TCNICO 2010) Os macroprocessos,

processos e subprocessos so atividades e (ou) tarefas que iniciam e
terminam com o cliente externo, variando apenas o nvel de complexidade
e tamanho de cada um deles.
br
as
il.
11 - (CESPE TRT-10 / ANALISTA 2013) Os macroprocessos

organizacionais definem como os diversos projetos distribudos pela
estrutura da organizao consolidaro a interao entre a organizao e
seus mercados ou ambientes.
rs
o-
12 - (CESPE TCE-ES / ACE 2012) O foco no processo, a promoo de

uma viso sistmica da organizao e a melhor compreenso da cadeia de
valor da organizao caracterizam a gesto por processos.
on
cu
13 - (CESPE TCDF / ACE 2012) De acordo com a abordagem por

processos, o fato de um auditor procurar reduzir os custos financeiros dos
insumos envolvidos no desenvolvimento de suas atividades de fiscalizao
constitui um exemplo de auditor que busca melhorar a cadeia de valor do
seu processo de fiscalizao.
.c
14 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) Os fluxogramas da

empresa contribuem para uma gesto de processos de qualidade.
w
w
15 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Um fluxograma dentro de

uma organizao mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja
soluo compatvel com o exerccio de uma administrao racional. Tratase da representao grfica seqencial de um trabalho, caracterizando as
operaes e os responsveis pelo processo.
16 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O estudo de processos
crticos na organizao tem o objetivo de assegurar a fluidez da
movimentao entre pessoas e unidades da organizao, estabelecendo
limites de deciso que permitam o aumento da eficcia e da eficincia
dessas aes sistemticas.
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17 - (CESPE TJ-RR / ADMINISTRADOR 2012) Por meio da abordagem

por processos buscam-se melhorias estruturais e consistentes na dinmica
de produtividade de uma instituio, utilizando-se da entropia para a
anlise e a melhoria contnua do fluxo de trabalho da organizao.
co
18 - (CESPE DETRAN-ES / ANALISTA 2010) A gesto de um processo

deve contemplar a sua modelagem, etapa em que descrita a situao
futura ou ideal do processo.
as
il.
19 - (CESPE TCDF / ACE 2012) A organizao que se alinha aos

princpios da certificao ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preos de
compra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do que
para seus fornecedores.
rs
o-
br
20 - (CESPE FUB - ENGENHEIRO 2011) O conjunto de normas ISO 9000

representa uma espcie de consenso internacional a respeito das boas
prticas de administrao da qualidade.
cu
21 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Uma das

principais prticas da reengenharia organizacional a eliminao das
barreiras funcionais, por meio da reorganizao das atividades em
processos.
.c
on
22 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) A atuao da

reengenharia em nvel de processos pressupe a reavaliao de cada uma
das
atividades
relacionadas
aos
processos
desenvolvidos
e
operacionalizados pela organizao.
w
w
23 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) A reengenharia de

processos objetiva a reduo do nmero de colaboradores por meio do
redesenho dos fluxos processuais do empreendimento.
24 - (CESPE TJ-ES ANALISTA 2011) Em razo de enfatizar o cliente,

uma das principais caractersticas da reengenharia consiste na adoo de
mudanas radicais em processos e produtos da organizao.
25 - (CESPE STM TCNICO - 2011) Quando uma pessoa reclamar do
atendimento que recebeu, o servidor pblico dever ouvir atentamente a
insatisfao e perguntar se a pessoa pode oferecer opes para ajudar a
melhorar o atendimento.
Prof. Rodrigo Renn
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26 - (CESPE STM TCNICO - 2011) No momento de realizar um

atendimento, a linguagem corporal do servidor pblico pode revelar at que
ponto ele se interessa em solucionar os problemas trazidos pelo cidado e
pode at mesmo indicar seu status de nvel superior ou inferior.
il.
co
27 - (CESPE STM TCNICO - 2011) O servidor pblico deve ser sensvel

s necessidades, percepes, atitudes e emoes do cidado no momento
do atendimento. Por isso, deve demonstrar empatia tanto na comunicao
verbal quanto na comunicao no verbal.
br
as
28 - (CESPE STM TCNICO - 2011) No atendimento ao pblico, o sorriso

que transmite cooperao, cortesia e que regula o intercmbio verbal na
comunicao do tipo coordenador.
rs
o-
29 - (CESPE STM TCNICO - 2011) Quando a mensagem transmitida

por uma pessoa que busque atendimento em um rgo pblico for
carregada de emoes, o servidor que atender essa pessoa dever utilizar
um meio de registro escrito das informaes e emoes para no haver
dificuldades de interpretao.
on
cu
30 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) No atendimento ao pblico, o

tratamento das informaes baseia-se predominantemente no diagnstico
das exigncias da situao apoiado nos critrios estabelecidos pela
instituio, os quais orientam a tomada de deciso.
w
w
.c
31 - (CESPE STJ ANALISTA - 2008) Cada servidor do rgo em questo

dever se empenhar em auxiliar os usurios, desde que no precise
interromper nenhuma de suas tarefas e desde que a demanda seja
exclusiva da rea em que o servidor atua.
32 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) Em virtude da variabilidade de

opes, um servidor efetivo que atende ao pblico deve atuar
preponderantemente como executor de rotinas, o que implica identificar
situaes e seguir instrues.
33 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) A atividade de atendimento ao
pblico compreende, entre outras, aes rotineiras como as de solicitao,
identificao, cotejamento, pesquisa, registro, emisso, orientao e
Prof. Rodrigo Renn

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arquivamento de informaes, o que requer do atendente pacincia,

tolerncia e presteza.
co
34 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) O percentual de atendimentos

completos no primeiro contato e o tempo gasto nesse atendimento so as
principais medidas tcnicas para avaliao da qualidade do atendimento ao
pblico.
as
il.
35 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) O atendente, ao desempenhar seu

trabalho, cria uma possibilidade de relao interpessoal que possibilita a
aproximao entre a satisfao do cliente/cidado e os objetivos da
organizao.
rs
o-
br
36 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) A qualidade do atendimento ao

pblico fundamenta-se na prestao da informao correta, na cortesia do
atendimento, na brevidade da resposta e na adequao do ambiente para
a realizao do atendimento.
cu
37 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) O trabalho desenvolvido pelo

funcionrio que exera a funo de atendimento ao pblico deve ser
considerado mera reproduo de procedimentos padronizados.
.c
on
38 - (CESPE MTE ANALISTA - 2008) Deve-se implantar um programa

de alta qualidade, para reduzir as queixas de usurios e evitar que eles se
sintam no direito de fazer exigncias quanto conduta dos servidores
durante o atendimento.
w
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39 - (CESPE TJDFT ANALISTA - 2007) A situao de atendimento ao

pblico pode ser considerada como a porta de entrada para uma srie de
problemas que afetam a qualidade do servio prestado pela instituio.
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il.
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10. E
11. E
12. C
13. E
Gabarito
cu
Bibliografia
on
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. (Dezembro de 2000).

NBR ISO 9000. Sistemas de gesto da qualidade - Fundamentos e
vocabulrio.
.c
Davenport, T. H. (1992). Process Innovation - reengineering work through

information technology (1 Ed. ed.). Boston: Harvard Business
School Press.
w
w
Gonalves, J. E. (Jan/Mar. de 2000). As Empresas so Grandes Colees

de Processos. Revista de Administrao de Empresas - RAE, 6-19.
Gonalves, J. E. (Out/Dez. de 2000). Processo, que Processo? Revista de
Administrao de Empresas - RAE, 8-19.
Gonalves, J. E. (Out/Dez. de 2000). Processo, que Processo? Revista de

Administrao de Empresas - RAE, 8-19.
Hammer, M., & Champy, J. (1994). Reengenharia: revolucionando a
empresa em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes
mudanas na gerncia. Rio de Janeiro: Campus.
Prof. Rodrigo Renn

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c

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Tcnicas de Coleta de Dados .............................................................. 22

Nvel de Maturidade em Processos .......................................................... 25

Viso do CBOK ............................................................................ 25

Viso da SDPS ............................................................................. 27

Processos e certificao ISO 9000:2000 ..................................................... 28

Noes de Estatstica Aplicada ao Controle e Melhoria de Processos ...................... 33

Mdia e Variabilidade ........................................................................ 34

Comportamento profissional, atitudes no servio, organizao do trabalho, prioridade em

Servios de Atendimento Decreto 6.932/09 ............................................... 40

Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 51

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Continuando, vamos agora entender melhor a diferena entre a

Este novo tipo de gesto tenta mudar bastante o enfoque utilizado

Com isso, muita energia se perde e muitas vezes as pessoas perdem

Assim, os departamentos trabalham isolados uns dos outros e a

A gesto por processos no deixa de ser ento um novo

De acordo com Nunes4,

O modelo de organizao orientado por processos

A ideia principal dos autores que propem a gesto por processos

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

servios fiquem prontos e menor o gasto de energia (dinheiro, esforo,

Negativo! Pessoal, os processos de trabalho devem ser desenvolvidos

Dessa forma, os processos devem estar sim alinhados com a

3 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A gesto de

Exato. A gesto por processos deixa a organizao mais gil e

4 - (CESPE ABIN / AGENTE TCNICO 2010) Na gesto de

(Gonalves, 1997) apud (Gonalves, As Empresas so Grandes Colees de Processos,

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Perfeito. A gesto por processos busca uma viso integrada da

Uma estrutura tradicional divide o trabalho de acordo com habilidades

6 - (CESPE FINEP/ADM. GERAL RH 2009) Na rea de gesto

a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no

Beleza! Um processo tem entradas (dados, materiais, etc.), um

7 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A gesto

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

so as atividades que geram valor para o cliente e como os processos

A gesto por processos, ou abordagem por processos, envolve

9 - (CESPE TRE-RJ / ANALISTA 2012) A gesto por processos

Esta questo tem alguns erros nela. O primeiro o de que a gesto

O segundo erro que a gesto por processos no tem relao direta

As bancas costumam cobrar diversas classificaes ou tipos de

O primeiro tipo divide os processos em trs: processos de

(Gonalves, Processo, que Processo?, 2000)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

So os processos que devem ser acompanhados pela gerncia com

Nveis de detalhamento dos processos

Podemos dizer que os processos sempre podem ser inseridos em

Naturalmente, alguns processos so mais abrangentes e complexos

Quanto mais complexo for um processo, ou seja, quanto maior for

O nvel de detalhamento dos processos, do maior para o menor, pode

(Maranho & Macieira, 2010)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao Geral e Pblica p/ AFT

Quando falamos de valor gerado ou agregado pelos processos,

a agregao de valor em um processo a diferena

Desta maneira, quando estamos vendo que alguma atividade ou

Valor o conjunto de atividades

Dentro desta ideia de cadeia de valor, devemos analisar quais so as