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Sistemas de Control por reas de

Responsabilidad

INTRODUCCIN

En este trabajo trataremos sobre la importancia de un buen sistema de


control administrativo, sus objetivos, las principales etapas para disearlo, la
naturaleza de la contabilidad por rea de responsabilidad, la estructura
organizativa como premisa para implantar dicho tipo de contabilidad, el anlisis de
partidas controlables y no controlables, la asignacin de los costos indirectos a las
reas, los informes de actuacin de las reas de responsabilidad financiera, etc.
Se define como control administrativo al proceso mediante el cual la
administracin se asegura de que los recursos sean obtenidos y usados
efectivamente en funcin de los objetivos planteados.
Las empresas mexicanas para sobrevivir y competir tienen como estrategia
la cultura de la calidad, esto implica un compromiso de mejoramiento continuo,
que se logra al implantar un sistema de costeo basado en actividades que dar
liderazgo en costos y una diferenciacin. Esto obliga a las empresas a contar con
un sistema de informacin que permita monitorear los logros en eficiencia y
efectividad.
Toda organizacin es perfectible, es decir, siempre puede mejorar
determinadas reas para lograr los objetivos fijados por la administracin. Si se
acepta que todo es perfectible y que toda organizacin debe estar dispuesta a
encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un correcto
control administrativo. Ese control solo es posible si se cuenta con un sistema de
informacin que sirva para cuantificar las fallas y los aciertos, de modo que
constantemente se estn corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos, lo
cual traer como consecuencia el incremento del valor de la empresa.
La implantacin de sistemas de control es de gran importancia dentro de
las empresas ya que permite el incremento econmico y la competitividad.

SISTEMAS DE CONTROL POR AREAS DE RESPONSABILIDAD

El control administrativo es un proceso en el cual la administracin se asegura que


los recursos sean conseguidos y usados eficientemente en funcin de los
objetivos planeados por la misma organizacin. Es importante ya que las
organizaciones siempre pueden superar determinadas etapas para lograr los
objetivos fijados adems de encontrar sus fallas y corregirlas.

TIPOS DE CONTROL
Control gua o control direccional
Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones
correctivas deben efectuarse antes de completar la operacin.

Control selectivo
Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para detectar si
cumple los requisitos previstos y determinar si puede continuarse el proceso.

Control despus de la accin


Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se comparan con
unos estndares previamente establecidos.

OBJETIVOS DEL CONTROL ADMINISTRATIVO


El control administrativo en las organizaciones contribuye al logro de los siguientes
objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.
Diagnosticar
El control administrativo es una herramienta que durante la toma de decisiones de
la administracin permite descubrir reas problema o reas de acierto para corregir

una situacin o capitalizar un acierto. La finalidad del control administrativo es


preventiva ms que correctiva. Pretende diagnosticar a tiempo para evitar quiebras
de empresas.
Comunicacin
Otro de los objetivos bsicos del control es proporcionar un medio de comunicacin
entre las personas que integran la organizacin. Esto se logra informando los
resultados de las actividades que se lleven a cabo dentro de las empresas. Un buen
sistema de control administrativo debe estar orientado a detectar a lo que cada
ejecutivo debera coordinar en relacin con las actividades bajo su control.
Motivacin
El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al
logro de los objetivos de la compaa; pero tambin requiere que los objetivos de la
empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de
su grupo social.
Lo ms importante al implantar cualquier sistema de control es que el personal este
convencido de la bondad de la herramienta puesta a su servicio, ya que una vez
aceptada el nuevo sistema su implantacin es sencilla y exitosa.

ETAPAS PARA DISEAR UN SISTEMA DE CONTROL


ADMINISTRATIVO.
1.-Definicion de los resultados deseados.
En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados se expresen
en dimensiones cuantificables.
Una vez expresados los resultados de manera cuantitativa, deben
relacionarse con las personas que en forma directa o indirecta tengan que ver con
los objetivos fijados por la administracin, ya que el comportamiento humano influye
en forma significativa sobre el xito de cualquier proceso.
2.-Determinacion de las predicciones que guiaran hacia los resultados
deseados.

Un control administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con


anticipacin los elementos de prediccin que durante el proceso del control
ayudaran a la obtencin de los resultados deseados.
Los elementos predictivos son indicadores para detectar desviaciones
respecto a lo planeado y corregir oportunamente las fallas que son:

Cambio en los niveles mediables de los insumos.

Complejidad del proceso

Sntomas

3.-Determinacion de los estndares de los elementos predictivos en funcin


de los resultados deseados.
4.-Especificacion de flujo de informacin.
5.-Evaluacion y aplicacin de la accin correctiva.
Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad
La contabilidad por reas de responsabilidad es una fase de la contabilidad, se ha
derivado de la administracin por reas de responsabilidad, esto la sita como
herramienta de la administracin, tiene como fin proporcionar informacin veraz, amplia y
a tiempo de las operaciones realizadas; por lo que resulta ser una verdadera y eficaz
ayuda para la administracin, cuando hace referencia a los aspectos comunes de
procedimientos y registro se le conoce como contabilidad general o tradicional, pero
cuando cambia el sentido de la informacin que proporciona, buscando identificar lis
ingresos y los costos con los niveles y reas funcionales, se le conoce como contabilidad
por reas de responsabilidad.
Por lo que la contabilidad se puede utilizar como:
a) Contabilidad financiera (tradicional)
b) Contabilidad administrativa (por reas de responsabilidad)
Entre las principales ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad se establece
que:
-Proporciona la acertada evaluacin del trabajo de los ejecutivos de la empresa ya que
proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo
- Permite a cada administrador comparar lo presupuestado y lo realmente obtenido para
atender las variaciones significativas, especialmente ayuda a detectar que actividades o
procesos que no son necesarios y por consiguiente deben ser eliminados.
-Elimina la presentacin tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitacin
de responsabilidad.
- Ocasiona que se utilice la administracin por objetivo o por resultado, ya que separa el

objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada rea, sealando a


cada ejecutivo las pautas para lograrlo.

Identificacin y evaluacin de los centros por reas de responsabilidad


Todos y cada uno de los centros por reas de responsabilidad son productivos y a su vez
ocupan insumos, se clasifican en funcin de la dificultad de medir los factores y la relacin
entre ellos. El control de los centros por reas de responsabilidad puede hacerse de
formas diversas dependiendo, principalmente, del carcter centralizado de la y del
sistema informativo disponible (cantidad, calidad y disponibilidad de la informacin para el
control). La evaluacin de los centros por reas de responsabilidad comprende algunas
herramientas:
* En los centros de costos: las herramientas que se utilizan para evaluar la actuacin de
los responsables son: los costos std, los presupuestos y la contabilidad por rea de
responsabilidad. Por ejemplo la operatoria implica la definicin de los std. Fsicos y luego
su traduccin en trminos monetarios, se elaborar un presupuesto flexible y se
separaran las partidas controlables de las no controlables, entonces, establecidos los Std.
y el presupuesto, al responsable se le informa a travs del sistema de contabilidad por
rea de responsabilidad de manera que conozca oportunamente sus aciertos o errores.
* En los centros de ingreso: las herramientas son el presupuesto y la contabilidad por
reas de responsabilidad. El procedimiento ser fijar el presupuesto de ventas indicando
las cantidades preferentes a vender de cada lnea, la zona, la composicin de la lnea, los
precios, etc., de tal forma que a travs de los informes que genere la contabilidad por rea
de responsabilidad, se aprecien adecuadamente los aciertos y los errores
* En los centros de gastos discrecionales: las herramientas son el presupuesto y la
contabilidad por rea de responsabilidad que stos centros son evaluados por la calidad
de servicio que brindan al resto de los centros, no se insiste en cumplir con los
presupuestos asignados ya que de nada servir si el servicio fue proporcionado con mala
calidad, en consecuencia, para su valuacin se utiliza el presupuesto base cero.
* En los centros de utilidad y centros de inversin: si bien ambos centros son de distinta
naturaleza, las herramientas de contabilidad administrativa que se aplican para su
valuacin son casi iguales: son los costos std, los presupuestos, la contabilidad por rea
de responsabilidad, la tasa de rendimiento sobre la inversin.
Centros de costos estndar
Este sistema de control se establece a partir del principio de que se pueden medir los
resultados que se determinaron multiplicando su cantidad fsica por el consumo unitario
estndar de cada producto obtenido, respecto a lo esperado. Generalmente, el director de
produccin es evaluado y controlado en funcin de su manejo eficiente de los estndares

bajo el enfoque de costeo basado en actividades. Este sistema de control debe incluir
ciertos aspectos cuantificables a parte de los costos estndar, como normas de calidad,
uso de la capacidad instalada, tambin es conveniente analizar ciertos datos cualitativos,
como rotacin de personal, moral del grupo.
Los riesgos de este modelo estn en que una excesiva polarizacin hacia los costos
acabe sacrificando la calidad del producto lo cual puede perjudicar a otras unidades
organizativas o a la empresa en su conjunto. Para evitar este inconveniente, es preciso
disponer de medidas objetivas de cantidad y calidad de los productos. Por ello, el modelo
de centros de costos estndar suele ser utilizado ms frecuentemente en departamentos
de fabricacin en los que es ms fcil medir y controlar la calidad de su actividad principal.
Centros de ingresos
Este centro es muy similar en funcionamiento al anterior, pero dirigido ahora en direccin
de los ingresos en lugar de en el de los costos. Este centro por reas de responsabilidad
es evaluado en funcin con la cantidad de ventas o ingresos, siempre tratando de
maximizar el mismo. Este es un modelo frecuente en los departamentos comerciales o de
ventas.
Estos centros tratan de medir la captacin del mercado, expresada en trminos de ventas,
lo cual puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el
establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de tal manera que
peridicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias.
Los centros de ingresos no suelen tener capacidad para decidir autnomamente tanto el
precio de venta de los productos como las cantidades vendidas, por lo que una de estas
dos variables suele estar fijada por la alta direccin. Esta limitacin garantiza que, en la
bsqueda del mximo ingreso, no se vendern unidades de producto que impliquen un
ingreso marginal inferior a su costo marginal.
Adems del anterior, otro riesgo de este modelo est en la posibilidad de que la
unidad centre sus esfuerzos en la venta de productos con mayor precio, lo que incide en
una mejora ms rpida de los ingresos totales. Este problema se suele evitar incentivando
a la unidad con un margen de contribucin a los beneficios y costes fijos.
Centros de gastos discrecionales
Los centros de gastos discrecionales prestan servicios a otros centros de la empresa.
Este tipo de centros reciben un presupuesto anual de gastos con el que deben cubrir sus
actividades de servicio. Debido al carcter esencialmente intangible de estas actividades,
el resultado obtenido es difcilmente medible, por lo que existen dificultades para
comparar coste y calidad del servicio prestado.
Un problema de este modelo es la tendencia creciente del presupuesto sin
grandes posibilidades de controlar realmente su eficiencia. Ello es debido a tres tipos de
razones:

* Normalmente los otros centros de la empresa que reciben los servicios no pagan por los
mismos, por lo que un aumento del presupuesto de los centros de gasto no les perjudica e
incluso les ofrece la posibilidad de recibir servicios adicionales.
* En la medida en que la alta direccin suele tener centros de gastos, la importancia de la
unidad, la retribucin directa o indirecta de los responsables as como el poder de los
mismos en la organizacin aumentan con el tamao del presupuesto que manejan. Estos
factores incentivan a los responsables de dichas unidades para presionar en busca de
incrementos de sus dotaciones de recursos.
El cobro de los servicios internos puede proporcionar un instrumento para el
control de los centros de gasto, tanto en cuanto al empleo de los recursos como en cuanto
a la calidad del servicio prestado y evitar as algunos de los problemas planteados.
En cuanto a la utilizacin de los recursos, un sistema de cobro de servicios
internos permite reducir o incluso eliminar los habituales excesos de demanda de los
centros de gasto discrecional, ya que la obtencin de servicios por parte de las unidades
organizativas no es gratuito sino que tiene un coste que reduce sus disponibilidades
presupuestarias.
En relacin con la calidad del servicio, el cobro interno del mismo facilita su control
ya que el centro receptor del servicio evala esa calidad al tener que pagar por l,
disponiendo as de una informacin valiosa para el control de la calidad de los servicios
internos.
Centros de utilidades
En los centros de utilidades, el grado de independencia es superior al de los centros
anteriores ya que existe responsabilidad tanto sobre los costos o consumo de recursos
como sobre los ingresos de la actividad desarrollada. Tiene por objetivo, la maximizacin
de la utilidad de la misma. El centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y
las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuacin
al evaluar los insumos, mercados y la interaccin de ellos.
El centro de utilidades debe reunir las siguientes caractersticas:
* Independencia operativa: un centro de utilidades tiene que ser una unidad operativa
independiente y su director ha de poder controlar casi ntegramente todas o casi todas las
decisiones operativas que afectan la utilidad. Las nicas limitaciones se derivan de las
polticas generales formuladas por la alta direccin.
* Acceso libre a las fuentes de aprovisionamiento y a los mercados.
El problema que presentan los centros de utilidad es que el alto grado de
autonoma que se concede a su actuacin puede hacer que, buscando la mxima utilidad
divisional, se olvide de la optimizacin de la actuacin de la empresa en su conjunto.
Centros de inversiones

A diferencia de los centros de utilidad, los centros de inversiones miden la forma en que
se han manejado los activos o recursos asignados a un rea o divisin de la compaa,
los de inversin no slo se responsabilizan de los flujos normales de ingresos y costos de
su actividad sino que tambin tienen capacidad para decidir la contratacin de nuevos
activos que les permita aumentar su nivel de actividad. De este modo, se trata de
optimizar, no tanto la utilidad contable como la rentabilidad sobre las inversiones
efectuadas.
Identificacin de los centros estndares contra los que se evalan las diferentes reas de
responsabilidad
La administracin por reas y niveles de responsabilidad no es algo nuevo, ms bien
puede decirse que poco a poco se ha ido introduciendo. Dado que ella es el universo
(desde luego, porque es el origen) en diferentes reas o actividades particulares con son:
a) Administracin
b) Contabilidad
c) Presupuestos
d) Costos de produccin
Mediante la evaluacin se medir la eficiencia de cada rea. De estas reas se
establecen distintos centros, tambin por rea de responsabilidad.
Dicha relacin puede ser medida comprando lo que genera capital respecto a lo que no
genera capital.

CONCLUSIN
La contabilidad administrativa tiene como objetivos ayudar a planear, a tomar
decisiones y a ejercer el control administrativo dentro de una empresa.
Los costos estndares, los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, el
costeo basado en actividades, etc. Con la utilizacin de estas herramientas se
facilita el control administrativo

BIBLIOGRAFA
-Del Rio, C. (1996), Costos III (2Edicion) Mxico: ECAFSA
-Del Rio, C. (1998), El Presupuesto (5Edicion) Mxico: ECAFSA
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Mxico
-Del Rio, C. Contabilidad y Presupuestos por reas y Niveles de Responsabilidad,
Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Mxico
-Ponencia Anlisis de la contabilidad por reas de Responsabilidad como un Sistema de
Informacin Eficaz para la Gestin Empresarial por Martha Ros Manrquez y Julin
Ferrer Guerra, presentada en el XV Congreso Internacional de Contadura Administracin
e Informtica
Mxico, disponible en PDF