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Introduction
Conclusion
Annexes
Bibliographie
Table des matires
Introduction
Claude Lvy-Leboyer, La motivation dans lentreprise Modles et stratgies, Ed. Editions dOrganisation,2001.
Georges Elton Mayo ( 26 dcembre 1880 -7 septembre 1949) est un psychologue et sociologue australien
l'origine du mouvement des Relations humaines. Il est considr comme l'un des pres fondateurs de la
sociologie du travail.
2
Il a dduit quun individu ne ragit pas en tant que tel mais comme membre dun
groupe.
La motivation selon Mayo repose sur lintrt donn au salari que ce soit
directement (distribution dun questionnaire) ou indirectement (traitement des
demandes des syndicats) elle repose aussi a encourag lesprit dquipe. A titre
dexemple, le traitement de dossiers ou la ralisation de projets par des groupes de
personnes.
II Kurt Lewin :
Cet auteur3, sintresse diffrents sujets :
-
La dynamique du groupe
Problmes de leadership
3Kurt
Lewin (9 septembre 1890-12 fvrier 1947) est un psychologue allemand migr aux tats-Unis
dans les annes 1930. On lui doit l'expression dynamique de groupe et de nombreux travaux sur la
Recherche-Action.
b- Le style
commandement :
de
leadership :
Lewin
distingue
trois
styles
de
Le style autoritaire
Le style dmocratique
Le style laisser-faire
Aprs avoir appliqu les trois modles sur un chantillon dans une entreprise, il
conclut que :
Le premier groupe a eu des ractions agressives que ce soit avec son suprieur ou
entre les membres du groupe, le second groupe manifestait
des relations
chaleureuses et amicales et le troisime groupe na pas pu bnficier de son
autonomie, il demandait plus dinformations son chef.
Selon Lewin, la motivation ne peut exister quen entretenant de bonnes relations qui
se traduiront en dynamique traversant le groupe et qui infectera dune manire
significative la productivit du groupe.
Dun autre ct, la motivation peut se raliser travers le choix du style de
commandement ; le choix dpend de la nature psychosociologique du groupe
(application du laisser-faire pour un groupe dagents comptents titulaires de
diplmes suprieurs et dexprience pointue).
III - Rensis Likert
Likert4 est considr comme un successeur de Lewin, il a dvelopp ses travaux sur le
style de leadership et en a tir quatre styles de management :
- Le style autoritaire, exploiteur
- Le style autoritaire, paternaliste
- Le style consultatif
- Le style participatif
Ses enqutes sous forme de questionnaires, lui permirent dlaborer la clbre grille
qui porte son nom. Lexploitation des rponses5 permet de situer le management de
lorganisation dans lun des quatre grands types suivants6 :
Rensis Likert (1903-1981), psychologue Amricain, il dirigea une association de compagnie
dassurances, fut professeur de psychologie industrielle luniversit du Michigan.
4
Les rponses sont cotes de 1 20, les cotations les plus faibles correspondent des types de
management plutt autoritaires, les plus leves des types plus participatifs.
5
Autoritaire exploiteur
Autoritaire paternaliste
informations
- Quelques
dcisions
de
faible
importance
prises
aux
niveaux
infrieurs ;
- Faible incitation au travail dquipe ;
- Existence
dune
organisation
informelle plus au moins hostile la
poursuite
des
objectifs
de
lorganisation formelle.
Consultatif
et
BOYER-NOEL EQUILBY Luc, Organisations : Thories et applications, Ed. Edition dorganisation, 2000
p :71
6
Abraham Maslow (1908 - 1970) est un psychologue clbre considr comme le principal meneur de
l'approche humaniste, surtout connu pour son explication de la motivation par la hirarchie des besoins,
qui est souvent reprsente, tort, par une pyramide des besoins.
8
Voir Annexe I
Lempowerment, terme anglais traduit par autonomisation ou capacitation, est la prise en charge de
l'individu par lui-mme, de sa destine conomique, professionnelle, familiale et sociale. Empowerment,
comme son nom l'indique, est le processus d'acquisition d'un pouvoir (power), le pouvoir de travailler,
de dcider de son destin de vie sociale en respectant les besoins et termes de la socit.
9
10
10
VI Herzberg Frderic :
Si Maslow dfinit les besoins par leur contenu, sans chercher les regrouper en
catgories, Herzberg11, qui se rapproche du mouvement de penses de Mayo,
distingue deux types de besoins, ceux qui sont propres tous les tres vivants, et ceux
qui sont particuliers lespce humaine. 12. Et pour lui, seuls ces derniers sont des
motivateurs alors que les autres, quil qualifie dhygines seraient seulement
susceptibles, ds quils sont pourvus, de rduire linsatisfaction.
Pour Herzberg, les sources de motivations se distinguent donc en deux comme le
dtermine le nom de son modle bi-factoriel .
Les facteurs dhygine : Les facteurs dinsatisfaction (ou facteurs
dambiance) sont lis au contexte de travail ; ils comprennent les politiques
organisationnelles, la supervision (aspect technique), la politique salariale, les
relations interpersonnelles, les conditions de travail et la scurit demploi.
Leur non-existence concide avec une insatisfaction, mais leur existence ne
concide pas avec une motivation.
Les facteurs de motivation : Les facteurs de motivation (ou facteurs
moteurs) sont associs au contenu du travail ; ils comprennent la russite, la
considration, lautonomie, les responsabilits et lavancement.
VII- Chris Argyris :
A partir de 1960, Argyris13 souhaite accrotre les responsabilits des salaris et
formule lide que lhomme chercher donner un sens sa vie et quil le fait au
travers de laction.
Il a propos un modle dorganisation fond sur :
-
Llargissement des tches, grce une plus grande participation des salaris
au processus de dcision et la conception mme de leurs tches ;
11
Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000), psychologue amricain clbre pour ses travaux sur
l'enrichissement des tches au travail. Il tente de reprer les lments facteurs de satisfaction et
d'insatisfaction au travail.
12
Claude Lvy-Leboyer, La motivation dans lentreprise Modles et stratgies, Ed. Editions dOrganisation,
2001.
Chris Argyris, n le 16 juillet 1923, est professeur luniversit dHarvard aprs avoir enseign
pendant vingt ans Yale o une Chaire porte maintenant son nom. Il est internationalement reconnu pour
ses thories de l'apprentissage et ses apports la thorie de la connaissance tacite.
13
11
Ses membres doivent savoir non seulement rsoudre les problmes routiniers lis
lapprentissage en simple boucle, mais aussi agir efficacement lorsquils sont
confronts des situations difficiles. Pour y arriver, Argyris a dfini avec D.Schn, le
concept dapprentissage en simple et double boucle illustr ainsi :
Ses deux types dapprentissage ont les caractristiques suivantes :
12
Apprentissage en
simple boucle
Ralisation de lobjectif
fix ;
Valeurs directrices
Apprentissage en
double boucle
Mise disposition dune
information pour effectuer
des choix informs et
justifis ;
Contrle de la mise en
uvre pour reprer et
corriger les erreurs.
Dfendre, valuer,
attribuer, sans
confrontation ni test.
Dfendre, valuer,
attribuer avec illustration,
confrontation et test.
Attitudes dfensives ;
Rduction des
comportements dfensifs ;
Incomprhensions ;
Consquences
Processus auto
ralisateurs et auto
justificateurs ;
Erreurs en cascade
Nature des routines
Routines dfensives
Routines dynamiques
13
certains cas particuliers, il admet quune progression a pu tre observe. Par ailleurs,
Alderfer classe les besoins en trois ensembles composs respectivement :
Les besoins dexistence (E) : Il sagit des besoins primaires qui trouvent
satisfaction par lentremise, dune part, de la nourriture, de lair et de leau et,
dautre part, du salaire, des avantages sociaux et des conditions de travail.
David McClelland15 a propos une thorie de la motivation qui, selon lui, est
enracine dans la culture. Il dclare que tout le monde ressent trois besoins
particulirement importants : le besoin de ralisation, le besoin daffiliation
(appartenance) et le besoin de pouvoir. Quand une personne prouve trs fortement
lun de ces besoins, leffet sera de pousser la personne adopter des comportements
en vue de satisfaire un tel besoin. Les recherches menes par David McClelland sont
principalement consacres aux faons dont les managers peuvent exploiter le dsir de
russite de leurs subordonns. La thorie de la motivation par le besoin acquis ou
bien par laccomplissement tablit que la motivation dun individu est
proportionnelle) la force de son dsir soit daccomplir quelque chose en fonction dun
modle dexcellence, soit de lemporter sur des concurrents.
Le besoin de ralisation : se dfinit comme la volont dun individu dexceller
dans les activits dans lesquelles il sengage.
Le besoin daffiliation : concerne le dsir dtablir et de maintenir des relations
conviviales avec autrui.
Le besoin de pouvoir : se rapporte au dsir dun individu dinfluencer son
entourage.
Finalement, la thse dAlderfer rside dans lide que le manque de satisfaction de
certains besoins conduit les personnes oprer des dplacements vers dautres
besoins. Ces dplacements ne sont pas obligs suivre un ordre prdfini ou bien une
David McClelland (20 mai 1917 mars 1998) est un psychologue amricain. Il fut professeur
l'Universit Harvard entre la fin des annes 1960 et le dbut de 1970.
15
14
Victor Vroom (n en 1932) est un psychologue diplm de l'Universit McGill (B.Sc., 1953 et M.Ps.Sc. , 1955)
et de l'Universit du Michigan (Ph.D., 1958). ... qui a propos la thorie de l'esprance de motivation.
15
17
Stacy Adams(1963-1965)
18
Adams J.S., Toward an understanding of inequity , Journal of abnormal and social psychology, 1963, p. 422436.
16
Daprs cette thorie, en cas de non quilibre entre le rapport intrants-extrants, une
situation dinjustice merge, qui dclenche en fait des tensions chez lindividu et entre
les individus. Comme cela nest jamais agrable, il sensuit une motivation qui incite
la personne ramener les tensions un niveau tolrable, traduite par des actions de
diffrentes formes :
Perception
Perception
de
de linjustice
linjustice
Tension chez
lindividu
Motivation
pour la rduire
Action
19
17
18
21
Matrialiste-individualiste
Matrialiste-collectiviste
Non matrialiste-individualiste
SKINNER, B.F, Science and Human Behavior, New York Free Press, 1967.
19
X- Autres auteurs
Il existe une multitude dautres auteurs qui ont enrichit la pense relative lhomme
au travail, et notamment :
-
Georges Friedmann
Hyacinthe Dubreuil
D. Goleman
Deci
Ryan
Steers
Les thories de la motivation vont tous dans le mme sens : il faut entretenir la
motivation. Mais comment faire pour la susciter, cette motivation ? Et surtout,
comment faire pour la conserver ? Cest ce quon va traiter de manire dtaill dans la
deuxime partie de cet expos.
20
22
Sous la direction de Nicole AUBERT, Diriger et motiver : secrets et pratiques , 1996, Les ditions
dorganisation.
23
Nicole Aubert, Diriger et motiver, art et pratique du management ,p.15, Paris 2006, Editions
dOrganisation.
21
Il faut savoir que cette notion de motivation au travail, nexistait pas pendant le
premier tiers su XXme sicle.
Les dictionnaires cette poque proposaient seulement une dfinition juridique24 du
terme. Ce sont les chercheurs et les managers qui ont dvelopps la notion de
motivation au travail. Au plan individuel, la motivation serait le principal facteur de
la performance au travail, du fait des capacits de lindividu et de lorganisation mise
en place dans ltablissement au niveau technique, humain, et administratif.
Lopinion et lattitude sont des postures devant les choses et la vie, le motif en donne
une explication rationnelle, le mobile se situe au niveau des pulsions (le pouvoir, le
sexe, largent, etc.). La motivation est plus profonde ; elle constitue le moteur
intrieur apprhendable par le systme de valeurs et les besoins psychologiques.
Enfin, au plus profond du C, pour utiliser les termes freudiens, on trouvera les dsirs
et les craintes enfouis qui font notre histoire personnelle et ont un impact immense,
trs rarement connu, sur tous nos comportements.
Une autre dfinition consiste dcrire la motivation comme tant : le construit
hypothtique utilis afin de dcrire les forces internes et/ou externes produisant le
dclenchement, la direction, lintensit et la persistance du comportement 25 .
Elle est un construit hypothtique, un type de comportement que tout individu est
suppos pouvoir dvelopper. Il sagit dun processus qui est dclench lorigine par
laction dune force motivationnelle intrieure qui dpend des caractristiques
personnelles comme les besoins, les pulsions, linstinct, les traits de personnalit.
Il peut tre galement dclench par une force externe qui dpend de la situation, de
lenvironnement de travail, de la nature de lemploi, du mode de management des
suprieurs...
Ces facteurs de motivation interne ou externe sont changeants et propres chaque
individu.
Le niveau de motivation peut tre soit faible soit fort, variant la fois entre les
individus des moments dtermins, et chez une mme personne diffrents
moments, et selon les circonstances .
En rsum, la motivation au travail peut aussi se dfinir comme un processus qui
active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la
ralisation dobjectifs attendus.
24
La motivation correspond la justification dun acte et lexpos des motifs dune dcision .
25
22
II Concepts voisins :
Etudi au sein de lentreprise le terme motivation se confond souvent avec des termes
tels que la stimulation, lamotivation, la satisfaction ou encore la performance. Donc,
il savre utile ce stade dexpliquer cette diffrence afin davoir une vision plus claire
entre le terme et ses concepts voisins.
La stimulation : fait rfrence au stimulus externe qui pousse agir et sinscrit
demble dans une perspective bhavioriste stimulus - rponse, le comportement
tant analys comme la rponse apporte par un individu soumis certains stimulus.
On peut donc considrer la stimulation soit comme une sous- catgorie de la
motivation, faisant rfrence des processus daction externes, plutt qu des motifs
daction internes, soit comme une catgorie part entire dsignant un processus
visant agir, de lextrieur, sur le comportement de la personne afin de le modifier.26
Lamotivation : se dfinit par la perception dune absence de rgulation, autrement
dit, dune absence de contrle interne ou externe de lactivit. Cette perception
dabsence de contrle engendre une incapacit prvoir les rsultats de lactivit. Le
sujet amotiv nidentifie pas quels comportements sont responsables de ses succs ou
checs ou ne peroit pas dans son environnement de repres lui permettant de
comprendre les tenants et aboutissants de lactivit. Lamotivation est souvent
corrle un faible estime de soi et un faible sentiment de comptences27.
La performance : fait rfrence au rsultat de laction engage et notamment au
succs de cette action. Elle se situe donc en aval de la motivation qui concerne, elle,
lensemble du processus engag pouvant conduire la performance. Une personne
motive nest pas obligatoirement performante, mais une personne performante
ait souvent t un minimum motive ou au moins stimule pour entreprendre
laction en question. De cette distinction entre motivation et performance, il faut donc
bien retenir labsence de cause effet direct entre les deux.
La satisfaction : Constitue le dernier terme que nous devons diffrencier de la
motivation et celui avec lequel elle a t le plus souvent confondue. La satisfaction
fait rfrence aux sentiments prouvs par lindividu dans une situation concrte de
travail, elle est un indicateur de motivation mais en aucun cas une cause de la
motivation.
Le sentiment de satisfaction au travail tient la prsence, dans la situation de travail,
dun certains nombres de facteurs source de satisfaction. Certains de ces facteurs sont
communs avec ceux qui prsident la motivation, do la confusion frquente entre les
deux termes. Mais, l encore, il ny pas de corrlation directe entre les deux termes, la
26
Nicole Aubert, Diriger et motiver, art et pratique du management, Editions dOrganisation, 2006. P : 16.
27
Sous la direction de Claude Lvy-Leboyer, Claude Louche, Jean-Pierre Rolland, RH, les apports de la
psychologie de travail, 1. Management des personnes, Editions Dorganisation, 2006.P :320.
23
28
Nicole Aubert, Diriger et motiver, art et pratique du management, Editions dOrganisation, 2006. P :17
24
Lapproche humaniste
Cette approche part du principe que tout tre humain tend vers lactualisation de ses
potentialits dans le dveloppent du concept de soi, et la ncessit que les besoins lis
des tats de privations soient satisfaits, pour quils puisent merger les besoins
dtre.
Lapproche cognitive
Insiste sur la dmarche cognitive entreprise par la personne dans lvaluation de ses
actes, de ses attentes ou de buts poursuivis29.
IV. Les types de la motivation
On distingue deux types de motivations :
1) La motivation intrinsque :
Les premires rflexions sur la motivation intrinsque remontent aux travaux des
psychologues, notamment Deci (1971) et Ryan (1985) en dfinissant ainsi la
motivation intrinsque comme tant le plaisir que lindividu retire dans la
ralisation dune tche .
Autre dfinition consiste prsenter la motivation intrinsque comme tant le dsir
dtre efficace et dafficher un comportement pour son propre compte .
Elle signifie que lon pratique une activit pour le plaisir et la satisfaction que lon en
retire. Une personne est intrinsquement motive lorsquelle effectue des activits
volontairement et par intrt pour lactivit elle-mme sans attendre de rcompense
ni chercher viter un quelconque sentiment de culpabilit. Notons ds prsent que
la motivation intrinsque permet dillustrer et dexprimer lautodtermination de la
personne qui entreprend une action parce quelle trouve en elle-mme ses propres
raisons dagir.
Trois formes de motivation intrinsques sont actuellement distingues :
Une motivation intrinsque aux stimulations dans laquelle le salari vit des
sensations fortes (cascadeur, chirurgien).
Une motivation intrinsque la connaissance dans laquelle lindividu effectue
lactivit pour le plaisir dapprendre de nouvelles choses (enseignant).
Enfin une motivation intrinsque laccomplissement dans laquelle lindividu
a le sentiment de relever des dfis.
29
25
30
Patrick Gilbert, Francis Guerin, Fredrique Pigeyre , Organisation et comportement, nouvelles approches,
nouveaux enjeux, Ed. Dunod, 2005.
26
l'argent. Nous la dfinissons comme le fait de sengager dans une activit pour ses
consquences montaires, matrielles, sociales.
Les facteurs extrinsques : Appels galement facteurs dhygine, ils relvent
notamment de lenvironnement de travail et prviennent le niveau dinsatisfaction. Il
sagit de :
La rmunration: Elle doit tre fonction notamment de lexprience, du niveau de
qualification, et des objectifs fixs.
Les rcompenses: Elles permettent de reconnatre la contribution des
salaris dans la ralisation dobjectifs de lentreprise. Il peut sagir des primes,
des promotions, etc.
La scurit de lemploi: Elle assure la protection et la stabilit de
lentreprise.
Le statut professionnel: Il reprsente une reconnaissance et une
valorisation sur le plan socioprofessionnel.
Le climat social: Il sagit des relations avec les pairs, les subordonns et les
suprieurs hirarchiques. En effet, lintrt pour le travail est influenc par
les stimulations que procurent les relations humaines. (Morin, 1996). Par
ailleurs, lappartenance un groupe favorise les bonnes relations de travail au
sein de lentreprise ; ce qui engendre un bon climat social. De plus, et outre le
fait de susciter un bon climat social, la communication permet galement
datteindre de meilleurs rsultats.
La qualit de lencadrement: Il peut sagir du mode dorganisation, du
mode de communication dans lentreprise de son mode de contrle, etc.
Les conditions de travail: Ce sont tant les horaires de travail, que leur
flexibilit, lenvironnement de travail ou la qualit du matriel utilis.
Plusieurs recherches stipulent que les rcompenses ou toute autre forme de
motivation extrinsque tuent la motivation intrinsque. Il ne faut pas pour autant
arrter de donner des rcompenses, mais simplement faire attention de ne pas
diminuer la motivation intrinsque en donnant une prime quelquun qui nen a pas
besoin pour accomplir ce quil aurait accompli sans aucune autre forme de
rcompense.
En conclusion, la motivation nest pas quelque chose de fige, mais bien une sorte de
graduation qui va de lamotivation la motivation intrinsque en passant par la
motivation extrinsque. La motivation intrinsque tant le point le plus haut de la
graduation, il faut veiller ce quelle ntouffe pas.
27
28
Le turnover est un facteur bien souvent non souhait par les entreprises et source de
frustration pour ces dernires.
Il est coteux et peut interrompre ou anantir des initiatives ou projets importants,
perturber des quipes, provoquer des surcharges de travail sur les collaborateurs
restant, empiter sur les disponibilits du responsable qui doit alors se lancer dans un
recrutement, le turnover peut mme affecter limage et la culture dentreprise.
Il provoque aussi des pertes de comptences et de savoir-faire, ceci implique quil va
falloir reformer le nouveau personnel. Tout ceci a des rpercussions sur la
productivit et lefficacit de lentreprise et a un donc un cot pour cette dernire.
La dgradation climat social : Le climat social cest lambiance, latmosphre qui
rgne dans une entreprise. Quand lambiance et latmosphre sont bonnes on peut
mettre lhypothse que lentreprise bnficie dun bon climat social et par
consquent quelle bnficie dun bon management, dquipes solides et de salaris
impliqus et motivs par leur travail et la russite de leur entreprise.
Un bon climat social est donc primordial puisque cela implique travailler dans des
conditions de travail agrables et chaleureuses .
Par consquent la dgradation du climat social engendrera des effets nfastes pour
les entreprises et leurs salaris.
Une dgradation du climat social signifie que lambiance au sein de lentreprise est
telle quelle gnre du stress, de mauvaises relations avec la hirarchie et / ou les
collaborateurs directs, que lambiance de travail nest pas bonne, que les individus ne
se sentent pas reconnus et que lenvironnement de travail nest pas idalement
propice au travail.
Un mauvais climat social peut se manifester de diverses manires, cela peut provenir
dun manager qui par sa politique va venir bouleverser les habitudes et la culture de
lentreprise. Le climat social peut se dgrader galement du fait de conditions de
travail trop difficiles ou lindividu ne se sent pas respecter, mais cela peut tre aussi
un manque de reconnaissance financier par rapport au travail fourni comme une
absence de relle reconnaissance des salaris.
29
Le climat social est donc un lment essentiel motivateur, puisquun salari aura
beaucoup moins de difficults aller travailler si le climat social de son entreprise est
bon que sil ne lest pas.
Avant dapporter des solutions ou prconisations, il semble important de savoir ce
qui est crucial pour un salari. Pour rpondre une telle demande il faut auparavant
la connatre.
Nous pouvons observer que les facteurs importants pour les salaris sont :
Bonnes conditions de travail
Loyaut
Promotions
Travail intressant
Salaire
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Maintenant les grandes entreprises ont mme dveloppes de nouveaux services trs
pratiques pour les employs surtout pour leur faciliter la vie, les dtresser de faon
ce quils sinvestissent de faon plus importante dans leur travail en oubliant les petits
soucis du monde extrieur c'est--dire la cration de crches dans les locaux pour
faciliter la vie des mamans et des papas.
Mais galement des salles de sport, disponible pour les employs pendant les temps
de repos pour se dfouler ou se relaxer dans un sauna ou une piscine.
Mais aussi un service de retouche pour les vtements, un service de pressing, le
service soccupe mme dacheminer votre voiture en cas de panne, ou mme de
trouver un baby-sitter.
Le rle du manager
En matire de motivation, le rle du manager est trs important, D'une part, il doit se
pencher sur son propre niveau de motivation. D'autre part, il doit se focaliser sur le
niveau de motivation de ses collaborateurs. Il va sans dire que les deux aspects sont
troitement lis, un manager dmotiv tant bien souvent un manager dmotivant.
Pour autant, un manager motiv n'est pas systmatiquement motivant pour ses
collaborateurs, moins de savoir agir sur quelques leviers. Le manager doit savoir :
Communiquer
La communication dans un groupe est la base dans une stratgie motivationnelle. Il
est impossible dentretenir un niveau dimplication sans communication active. Cette
communication doit se faire trois niveaux : au quotidien (au travers des changes
oprationnels), moyen terme (par exemple sur l'organisation et les priorits venir
du service) et long terme (sur la stratgie globale de l'entreprise).
Dans ce cadre il faut informer les collaborateurs sur lactualit de lentreprise
travers une Newsletter, un blog, un intranet etc. Le rle de la communication est
primordial pour garantir limplication de chacun. Le salari souhaite tre tenu
inform des volutions au sein de son entreprise. Il est donc important de les lui
communiquer en toute simplicit.
On notera que par principe cette culture de la communication doit tre descendante,
mais aussi montante, afin de permettre aux collaborateurs de s'exprimer.
Faire confiance
Pour dvelopper la motivation chez les collaborateurs il faut leur accorder de la
confiance.
Pour quils spanouissent, donc quils gnrent un degr de motivation lev, ils
doivent bnficier de leur propre espace daction.
Cette confiance sexprime gnralement par lintermdiaire dun management adapt
c'est--dire par la fixation dobjectif (Mthode SMART). Les collaborateurs doivent
connatre clairement les missions qui leur incombent et les objectifs qui y sont
32
33
Mais la majorit des salaris prendront un surplus de travail comme une chance, un
travail plus complexe mettant en avant lensemble de ses comptences.
Ainsi qui permet de rvaluer son poste aux yeux des autres, et donc de dvelopper de
la confiance au niveau de lentreprise mais galement de dvelopper sa propre
motivation du moment o lon sent que lentreprise nous accorde plus de confiance.
Lenrichissement des tches comprend :
La rotation des tches qui permet de minimiser lennui et le dsintrt.
Llargissement des taches qui permet de restructurer le travail de telle faon
que lindividu accomplit dix taches au lieu de cinq.
La combinaison des taches qui permet de regrouper diffrentes taches
spcialises au sein dune unit dun module de travail.
Lancer des projets novateurs
La motivation des collaborateurs repose galement sur lexcitation intellectuelle .
Rien de tel quun travail routinier pour saper, semaine aprs semaine, le niveau de
motivation dune quipe. Il faut savoir transmettre des impulsions ses
collaborateurs, en lanant de temps en temps des projets novateurs ou des projets
dfis .
Ces impulsions permettent denthousiasmer les troupes, condition que la russite
des projets soit clairement associe une rcompense (prime, journe de repos,...).
Attention toutefois ne pas tomber dans lexcs, en enchanant dfi sur dfi. Une telle
stratgie risque de dcupler au-del du raisonnable lesprit de comptition entre les
collaborateurs. Autre danger : les collaborateurs ne sintressent plus quaux projets
dfis et la gestion des urgences, en laissant de ct les tches de fond.
Organiser des challenges entre les salaris
Pour stimuler la motivation des salaris, et les mettre dans un esprit de comptition
et dmulation, le manager doit faire en sorte que son quipe ait des challenges
motivants, menant vers des primes, des cadeaux, des vacances offerte ou tout autre
rcompense pour le vainqueur et le second par exemple. Mettre en place un challenge
permet de motiver tous les salaris pour noffrir au final quune grande
rcompense au gagnant.
Soigner lambiance
Il va s'en dire que la motivation est troitement lie l'environnement dans lequel les
collaborateurs voluent. Le manager devra donc tre attentif l'ambiance de son
quipe ou de son service, en apprenant connatre chaque salari et en agissant sur
les problmes capables de perturber leur niveau de motivation.
34
Cette logique implique, bien entendu, le fait d'organiser rgulirement des activits
fdratrices (runions, sminaires, formations...). L'ambiance repose galement sur
l'image qu'ont les collaborateurs de leur manager.
Le manager peut bien profiter des vnements annuels comme les ftes de fin
danne pour organiser un vnement, dans une ambiance festive qui permet de
crer un lien particulier, une relation privilgie avec lensemble de lquipe et ainsi
de rendre leur quotidien plus agrable.
Rcompenser par des signes de reconnaissances
Pour quun salari soit et reste motiv il faut quil reoive une apprciation de son
travail par lintermdiaire de signe de reconnaissance ngatif ou positif.
Une personne sans signe de reconnaissance est une personne morte . Il est donc
important que le manager fasse des signes de reconnaissances ses collaborateurs en
commencent toujours par les signes de reconnaissances dit ngatif pour finir par les
positifs.
Le faite quun salari ne reoive pas de signe de reconnaissance, il ne pourra pas
mesurer limportance de son travail ou de sa tche au niveau de lentreprise ce qui est
nfaste la motivation de celui-ci.
Contrler
Un contrle srieux peut galement tre un outil de motivation condition quil soit
men quitablement. Pour les comptences des collaborateurs, il faut prfrer le
terme dapprciation celui dvaluation : il reflte mieux la ralit complexe de leur
travail, et permet de rebondir sur de nouveaux projets, compte tenu de leur
motivation et de leurs capacits. Cette apprciation obit une rgle dor : ce sont les
comptences que lon mesure, pas la personne.
Pour vrifier latteinte des objectifs, des actions de contrle sont mise en place. Elles
permettent dapprcier ladquation des choix. Le contrle, cela est trop souvent
oubli, est aussi et surtout le moment dune aide, dun conseil pour les actions
correctives initier.
Il existe deux types de contrles :
Un contrle vrification : qui examine la conformit des rsultats attendus. Il
sexerce posteriori. Des contrles partiels ou priodiques en cours daction
sont effectus qui entrainent une rgulation en continu des dmarches
entreprises.
Un contrle rtroaction : Il permet de parvenir au rsultat malgr des
variations de circonstances. Tout changement du systme par rapport aux
objectifs entraine une rtroaction qui est un dispositif quasi automatique de
correction de laction.
35
37
Communication interne
La communication interne est un outil ne pas ngliger dans une entreprise, car il
savre que cest un outil puissant dans la stratgie motivationnelle des salaris.
La communication interne est compose de deux types de communications
diffrentes :
La communication descendante
La communication ascendante
La communication descendante, est dirige de la direction vers le personnel.
Cette communication a pour but de diriger, motiver, manager, et diriger le personnel.
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6. Chris Argyris
Le dveloppement du potentiel de lindividu est vu travers plusieurs entreprises.
Le mot du P.D.G de la socit Unilever le montre : Nous nous sommes concentrs
sur trois grands domaines: la restructuration et la simplification de notre
organisation, le dveloppement de comptences des employs et des capacits; et
l'incorporation d'une culture axe sur le rendement.
Le mot du P.D.G de Siemens : Notre bien forms, des employs hautement motivs
sont essentiels l'objectif d'atteindre et de dpasser les attentes de nos clients. Par
consquent, nous investissons des ressources considrables dans leur formation,
amliorer leurs qualifications professionnelles, la sauvegarde de leur sant et
assurer leur bien-tre.
Les valeurs de la socit Exxon Mobile en Formation et perfectionnement : Nous
nous efforons de fournir nos employs les meilleures opportunits de carrire
dans notre industrie et encourager la croissance personnelle et la russite. En
2008, les entreprises et professionnels les dpenses de formation technique dans nos
principales units d'exploitation ont totalis plus de 69 millions et a atteint plus de
48.000 participants. Afin de renforcer notre capacit technique, environ 24.000
personnes ont particip plus de 1200 professionnels des sessions de formation
technique.
7. David McClelland
La socit McBer et Cie tait le centre dapplication et dexpriences de la thorie des
trois besoins par McClelland et dont les rsultats furent incroyables.
Et cest la grande banque daffaires amricaine Citigroup dappliquer le modle en
1970 aprs le succs de son projet de la MasterCard en 1968. Alors Citicorp, ses
dirigeants y ont mis en uvre le modle et les rsultats taient largement suprieurs
ce quon pensait avoir ; le personnel a contribu dans laugmentation du chiffre
daffaires de 60% et le rsultat net de 50%.
Le principe du modle consistait ce que chaque employ (agent ou courtier) aura
une autonomie dans le travail lui permettant de montrer sa comptence et pouvoir
exceller. Pour ce qui est affiliation, la banque procure pour ses courtiers en bourse
par exemple des uniformes pour savoir quils appartiennent la banque. Concernant
les besoins de pouvoir, la socit garantit pour chaque agent expriment un
minimum de pouvoir (une quipe de personnes grer).
8. Stacey Adams
Sa thorie de lquit apparait dans les valeurs de la grande amricaine General
Electric. Cette dernire est pilote en ressources humaines par un systme trs
quitable entre ses salaris.
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Google est un cas part, lorsque les multinationales satisferont les besoins de
leurs salaris par des stimulations pcuniaires afin de garantir aux salaris la
satisfaction de leurs besoins et de ceux de leurs familles, Google a sest pose
comme la famille de ses salaris !
Le terme mathmatique "Googol" dsigne le chiffre 1 suivi de 100 zros. Ce terme fut
invent par Milton Sirotta, neveu du mathmaticien amricain Edward Kasner, et
rendu clbre dans le livre de Kasner et James Newman "Les mathmatiques et
l'imagination". Par ce jeu de mots, la socit Google entend reflter sa mission :
organiser l'immense volume d'informations disponibles sur le Web.
En 2002, 2200 personnes taient employes par Google.
La socit Google a cre lexception dans le domaine de la gestion des ressources
humaines et prcisment dans la motivation.
La socit dispose au Googleplex de :
Une crche et une cole primaire rserves aux enfants des employs.
Un service pour livrer les repas domicile aux employs en cong (annuel
et maternit)
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Des navettes gratuites avec Wifi depuis Googleplex jusqu San Francisco
Une journe par semaine chaque employ pour dvelopper ses propres
ides (cest comme a quest n Gmail et Orkut)
En 2006, plus de 3500 CV ont t reus et traits par jour par 400 cadres
ddis au recrutement
1 journe par semaine est laisse chaque employ pour dvelopper ses
propres ides (c'est comme a qu'est n Gmail ou Orkut).
Epargne-retraite.
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Congs pays : 3 semaines (15 jours) ds la 1re anne, 4 semaines (20 jours)
partir de la 4me anne, 5 semaines (25 jours) partir de la 6me anne.
II.
Nous avons eu lnorme plaisir de contacter lune des jeunes DRH dune
multinationale Suisse installe au Maroc. Il sagit de la socit CLARIANT
Maroc et qui emploie 17 500 personnes travers le monde, qui dispose dun
systme ressources humaines assez dvelopp surtout en comparaison avec les
grandes entreprises nationales.
Nos questions ont t bel et bien focalises sur la motivation et sa gestion au
sein de lentreprise cite prcdemment.
Voici La discussion que nous avons eue avec elle et nous la remercions
infiniment pour son aimable collaboration :
Q : Quelle est votre politique en matire de gestion des ressources humaines ?
DRH : Elle dcoule de la politique globale, c'est--dire la stratgie
globale de la socit mre, on ne fait quadapter le modle aux besoins de
lentreprise.
Q : Quelles sont les valeurs de votre entreprise relatives la gestion du
personnel ?
DRG : Voil ! Cest par rapport la vision de la socit mre, il sagit de :
Lengagement du personnel, le travail en quipe-intgrit,
dveloppement durable du potentiel du personnel.
le
leur dlivre des ceintures, la jeune lorange et quand la personne est au top
niveau elle est garnie par la ceinture noire pour accder au meilleur poste
stratgique.
Q : Pouvez-vous nous dire quelle thorie des organisations sont en corrlation
avec votre processus de motivation ?
DRH : Ecoute, on ne peut pas dire que tu as une thorie bien spcifique,
il y a un cocktail de thories quon fait adapt aux besoins locales et
internationales, a dpend du contexte du moment ou de lanne, cest
lutilisation de toutes les thories sans vraiment adhrer une
prcisment.
III.
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Voire Annexe II
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Conclusion
out au long de ce travail, nous avons fait un tour dhorizon sur les approches
thoriques et pratiques mises en place par les entreprises et organisations afin
de garantir la meilleur motivation pour leur salaris.
Motiver son personnel, pour obtenir du rendement et de la productivit nest pas une
chose vidente, comme on a pu le voir dans travail plusieurs outils sont disponibles,
mais toutes les personnes ne sont pas rceptives de la mme faon. Et vice-versa,
toutes les entreprises ne motivent pas leurs salaris de la mme faon.
Cest pour cela quil est trs difficile dappliquer une mthode thorique la lettre, du
fait quelles soient un peu simplistes et quelles ne correspondent pas forcment aux
variables individuelles et au cadre environnemental.
Certaines entreprises nhsitent pas motiver leurs salaris en proposant de
nouveaux services pour faciliter la vie des salaris comme des crches, ou salle de
sport.
Dautres ne sachant pas comment procder essaient des mthodes hasardeuses en
jouant principalement sur la carotte magique , ou dautres nayant pas du tout
cette philosophie et ngligent compltement laspect motivationnel.
Par consquent il ny a pas de mthode Magique , applicable dans toutes les
entreprises et pour tous les salaris.
La solution adapte doit dvelopper sa propre stratgie motivationnelle, sachant quil
nhsite pas de mthode passe partout.
Cest pour cela, que lentreprise doit tre lcoute de son personnel, en faisant
remplir un sondage interne ou par lintermdiaire dune boite ides pour permettre
de dceler les attentes et les besoins de chacun de manire trouver un compromis.
Il est galement important de ne pas tomber dans lexcs, car en essayant de trop
motiver son personnel pour atteindre des objectifs de plus en plus difficile, leffet de
dmotivation et de lassitude peut apparatre.
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1- Je crois possder les aptitudes et les capacits ncessaires pour russir mes tudes. ( )
2- Lorsque je prpare mes cours et mes examens, je me sens comptente, comptent. ( )
3- Je crois que la formation que je reois maidera atteindre mes objectifs personnels et
professionnels. ( )
4- Jai limpression que les connaissances enseignes dans mes cours me sont ou me seront utiles. ( )
5- Je poursuis des objectifs prcis dans mes tudes. ( )
6- Jai la conviction que le succs est avant tout dtermin par des efforts rguliers et une bonne
mthode de travail. ( )
7- Jestime avoir un certain pouvoir sur mon cheminement professionnel. ( )
8- Je considre quil y a correspondance entre les efforts que je fournis et les rsultats que jobtiens.
( )
9- Je participe volontiers diffrentes activits en rapport avec mes tudes ou mes activits
professionnelles futures. ( )
10- Si une question est pose en classe, jy rponds ou essaie de trouver la rponse. ( )
11- Je saisis les occasions qui me sont offertes pour discuter, avec le personnel enseignant, de mes
cours ou de mes projets davenir. ( )
12- Mes rsultats universitaires me satisfont. ( )
13- Je minterroge sur les faons dtre efficace lors de la ralisation de mes travaux et rajuste ma
mthode au besoin. ( )
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et les
diffrentes activits de votre vie.
...La motivation nest pas un concept flou sur lequel nous navons pas de pouvoir.
...En prenant conscience des lments qui constituent la motivation, il est plus facile
de la contrler.
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