ORGANIZACIONES INTELIGENTES

INTRODUCCIN
Desde hace unos pocos aos cualquier libro, estudio o artculo sobre la situacin
competitiva al interior de las organizaciones y los retos que deben afrontar,
empiezan examinando cmo la situacin de cambio continuo, de globalizacin, de
mayor competitividad nacional e internacional, plantean la necesidad de
renovaciones continuas y de permanentes adaptaciones al entorno.
De igual forma, el concepto de estrategia empresarial ha evolucionado desde un
modelo relativamente esttico, basado en la planificacin formal, de arriba abajo,
a otro emergente y adaptativo, precisamente por las incertidumbres de la
tecnologa, de la innovacin, de los mercados, etc. Dentro de este marco de
referencia adquiere gran importancia el anlisis de los recursos de la
organizacin, los que posee, los que debera adquirir para mejorar su posicin
competitiva, las medidas y acciones que tiene que tomar para sostener y mejorar
dichos recursos que por otra parte se inclinaran al deterioro y al desgaste.
La necesidad de las llamadas Organizaciones Inteligentes que tiene hoy
cualquier emprendimiento se debe al imperativo de desarrollar e incentivar en
sus integrantes la capacidad de generar por s mismos nuevas ideas con las
cuales enfrentar las nuevas condiciones del mundo actual, que a diario se
plantean.
Ante la aparicin con cada vez mayor velocidad de desafos que se presentan a
las organizaciones de trabajo es necesario sensibilizar a sus miembros acerca del
imperativo de una permanente adaptabilidad y apelar a la creatividad para
superarlos.
Obviamente esta predisposicin al cambio y al aprendizaje continuo es propio de
individuos inteligentes de modo que se puede expresar: De manera que puede
decirse entonces que la capacidad para la innovacin y el aprendizaje continuo es
el indicador objetivo que mide y califica a una Organizacin Inteligente.

I.

LA
INGENIERIA
DE
SISTEMAS
ORGANIZACIONES INTELIGENTES

LAS

Enfoque sistmico de las organizaciones

Evidentemente las organizaciones son sistemas integrados por individuos y
actividades o movimientos vitales que dan lugar a impactos internos y externos.
De manera que para el adecuado funcionamiento de las mismas adems de los
factores antes enumerados, es necesario contemplar la necesidad de tener una
Visin Percepcin Integrada de los componentes de la organizacin. A este
tipo de percepcin se conoce como Enfoque Sistmico y no es otra cosa que la
visin panormica, y el manejo integrador de la organizacin.
Ejemplo: el misterioso caso del termostato trabado:
"Por favor Oscar, fjate qu pasa con la calefaccin. En mi oficina est haciendo
un calor insoportable. Haca tres meses que haban instalado ese nuevo equipo
inteligente, que regulaba la temperatura en todo el edificio. Y ahora, que apenas
comenzaba el invierno, tambin parecan comenzar los problemas.
Seor?! ya encontr la falla. Es el termostato de nuestro piso. Parece que se
ha trabado en 35 grados y por eso el sistema enva aire caliente hacia ac. La
gente del departamento de mantenimiento me dicen, que recin podrn
arreglarlo maana. Lo que me faltaba, pens Alan, el gerente de nuevos
negocios. Con todo este trabajo sin terminar y para hacerlo ms pesado, el
termostato que se traba. En fin, es mejor hacer algo que quejarse. Abrir las
ventanas y solucionado el tema del calor.
La brisa fra penetr en el piso 25 de la oficina apenas Alan corri una de las
hojas de la ventana. Casi inmediatamente la temperatura baj, haciendo otra
vez agradable el ambiente de la oficina. Quince minutos despus, sin embargo,
el calor era nuevamente insoportable. El sistema de calefaccin, altamente
eficiente para mantener la temperatura requerida por el termostato, estaba
enviando mayores cantidades de aire caliente a travs de las tuberas, y haba
llevado la temperatura en la oficina otra vez cerca de los 35 grados, slo que con
un gasto de energa, y en consecuencia de dinero, bastante mayor que antes de
abrir las ventanas. A diario vivimos infinidad de situaciones de este tipo. En el
trabajo, en la familia, en el club, y en cualquier tarea proceso en el que
estemos involucrados, operamos muchas veces con niveles de productividad y
eficiencia que quedan muy lejos de lo que hubiramos deseado.
El mundo es bastante ms sutil y complejo que las herramientas conceptuales
que utilizamos para observarlo, entenderlo y en consecuencia, intervenir en l.
Diseamos nuestras acciones, y las llevamos a cavo, basados en un sentido
comn que muchas veces nos engaa. Y cuando los resultados no son los que
ese sentido comn estaba esperando, quedamos confundidos, incapaces de
comprender qu es lo que no ha funcionado.
Al intervenir linealmente sobre las manifestaciones inmediatas (cambiar el aire
caliente del interior por aire fro externo) , en lugar de intervenir comprendiendo
la estructura sistmica del conjunto (las relaciones entre termostato-generador
de calor-ordenador de distribucin del flujo de aire). Oscar logr un resultado

muy pobre: un rpido alivio por poco tiempo, para despus volver a encontrase
con el mismo problema, slo qu con un costo superior y ahora sin saber que
hacer. Si Oscar hubiese tenido la oportunidad de estudiar pensamiento
sistmico, tal vez podra haber resuelto el caso del termostato trabado de una
manera distinta (y ms eficiente). Una posible solucin habra sido, por ejemplo,
prender una vela y colocarla exactamente debajo el termostato. De esta manera,
al calentarse, el ordenador de flujo de aire habra interrumpido el envo de aire
caliente, disminuyendo la temperatura en la oficina y sin aumentar el rgimen de
funcionamiento del generador de calor "
Tres niveles de observacin
Desde la perspectiva del pensamiento sistmico, existen tres niveles para
observar un fenmeno determinado: eventos, patrones de conducta y
estructura.

Los eventos : son aquellas cosas que observamos en forma cotidiana: un

trueno un rayo, un artefacto que se descompone, una llamada telefnica. Al
observar el mundo lo primero que vemos son los eventos.

Patrones de conducta : al acumular recuerdos de los eventos que han sido

observados a lo largo de un perodo, al encadenarlos de determinada manera,
vamos pasando a este segundo nivel de observacin. Que se define como
conjuntos de acciones recurrentes que nos permiten idear una primera
explicacin sobre las razones causantes de los eventos que observamos.

Siguiendo con este razonamiento, tanto la estadstica como la econometra son

un particular tipo de explicacin del fenmeno que se busca explotar.

La estructura : es el que normalmente permanece oculto para nosotros. La

mayora de nuestros paradigmas de comprensin nos hace permanecer ciegos
a la intrincada red de interrelaciones multidireccionales y multidimencionales
que constituyen los sistemas en los que operamos.

Vivimos en un mundo evento orientado. Nuestro lenguaje lineal y unidireccional

nos inclina a verlo mayoritariamente de esta manera. DADO QUE SOLO
PODEMOS VER AQUELLO QUE PODEMOS PENSAR, PARA PODER OBSERVAR
ESTRUCTURAS SISTEMICAS, DEBEMOS SER CAPACES DE PENSAR EN FORMA
SISTEMICA.
Las leyes del pensamiento sistmico
Nuestra vida est edificada sobre sistemas de enorme complejidad. Nuestras
acciones impactan sobre nuestros propios resultados y sobre los resultados de
quienes nos rodean lo mismo sucede a la inversa.
Ya que no podemos elegir ser o no agentes de tamaa complejidad, lo menos
que debemos hacer es ponernos en situacin de poder elegir cmo actuar para
adquirir cada vez mayores niveles de productividad y armona.

El pensamiento sistmico nos permite desarrollar herramientas conceptuales que

apunten a ese fin. Como todo proceso fsico mental, se rige por leyes, por
relaciones de causalidad, que vale la pena conocer
Vivir en armona con un mundo complejo
Cules son las barreras que nos impiden pensar ms sistematicmente? Fred
Kofman y Peter Senge proponen que estamos fuertemente influidos por una
forma de pensar basada en la fragmentacin, la competencia y el actuar
reactivo.
Es la fragmentacin la que nos hace pensar en trminos de partes, divisiones,
reas, departamentos. Los sistemas de nuestras organizaciones descansan
fuertemente en este tipo de comprensin.
A partir de la fragmentacin de nuestras organizaciones caemos en un pobre
entendimiento de la competencia. Esto explica porque muchas veces, en
nuestras empresas, nos encontramos compitiendo denodadamente contra
aquellas personas con las que se supone deberamos cooperar.
Inspirados en la competencia as entendida, actuamos reactivamente, es decir
que diseamos nuestras acciones como una respuesta adecuada a las acciones
de los otros. Terminamos haciendo lo que consideramos mejor para responder a
las acciones de nuestro medio, en lugar de hacer lo que deseamos en verdad.
El pensamiento sistmico intenta presentar una respuesta alternativa a este
estado de cosas. Propone la memoria del todo all donde reina la fragmentacin,
la cooperacin en libertad all donde impera la competencia y el actuar
generativo en lugar de accionar reactivamente.
Cada vez ms nuestras organizaciones necesitan de personas libres para decidir
qu caminos tomar, y responsables para responder por sus elecciones.

II. QUE ES UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE?

La Organizacin inteligente u organizacin de aprendizaje (OA) es aquella que

busca mejorar sus resultados con base en el continuo aprendizaje de sus
miembros, individualmente y a travs de equipos de trabajo.
Con otras palabras, es la organizacin en la que la gente est continuamente
aprendiendo a aprender en busca de la excelencia. En ella todos aprenden y
todos ensean, y se configura un sistema de aprendizaje que permite que se
adquiera y circule el conocimiento en todos los niveles.
Algunas caractersticas:
Expansin de la capacidad, del potencial de su gente

El aprendizaje como una clara habilidad organizacional creciente

El afn de aprender es el valor cultural fundamental
Se busca el cambio y la innovacin como algo natural
El aprendizaje se da antes, durante y en el trabajo
El aprendizaje se integra a los valores del trabajo
Se requiere una actitud reflexiva constante
La participacin est constantemente puesta a prueba.

Otros aspectos
Todas estos enfoques y disciplinas trabajan conjuntamente cuando se les ve
como un todo interrelacionado e interconectado ms que como partes singulares.
Ideas para convertirse en una organizacin inteligente:
Esforzarse en el cambio como actitud permanente: vencer la resistencia en
uno y en los otros, ser positivo, tener clara la visin, flexibilidad para
responder a lo incierto, organizarse para manejar la complejidad y
proactividad.
Animar las experimentaciones: se requiere participacin, aprender de los
errores, hacer laboratorios de aprendizaje para verificar los modelos mentales
y confrontarlos.
Comunicar los xitos y los errores.
Aprender de las experiencias ajenas y alianzas
Facilitar el aprendizaje que proviene de los clientes externos e internos
Mantener y aprovechar la memoria organizacional.

Individuos
Inteligentes

Equipos
Inteligentes

Organizaciones
Inteligentes

Quin es responsable del aprendizaje

Primero: quien aprende: ser proactivo y asumir la responsabilidad de hacer
que las cosas sucedan (Covey).
Segundo: La organizacin: de proveer soporte y ayuda, herramientas para
identificar y desarrollar competencias. De ejercer un espritu crtico y de hacer
que los lderes asuman la responsabilidad del aprendizaje corporativo
Tercero: Los lderes: descubrirlos, potenciarlos, ayudar a hacerlos, ser
facilitadores de su accin, conscientes de su vulnerabilidad y de que deben
ser humildes. Los lderes tienen que:

o
o
o
o
o
o

Fomentar un clima de apertura

Escuchar empticamente
Hacer preguntas claves
Fomentar la comunicacin
Usar un nuevo lenguaje
Ser lderes giles, que han aprendido a aprender, que manejan
informacin y se esfuerzan por el mejoramiento continuo. Un lder gil
es flexible, creativo, imaginativo, curioso, adaptable, tolerante, integro
en palabras y hechos, pluralista, interdependiente, domina la
tecnologa, la comunicacin, la negociacin, es capaz de sntesis, sabe
experimentar, resuelve problemas, toma decisiones, desarrolla
habilidades de pensamiento sistmico, etc.

Estado mental de las organizaciones

Obviamente tal cambio no es posible si no se dan determinadas condiciones
internas en la organizacin, debido a que existen situaciones que lejos de
favorecer un avance positivo, agudizan los problemas y las secan.
Manas de sistematizacin
Orden rgido
Incremento innecesario del control
Ley del emparejamiento
Etc.

Rutina
Dependencia
Pasividad
Prdida de la creatividad
Etc.

Estado mental de los individuos

Iguales condiciones desfavorables que en las organizaciones pueden darse en los
individuos obviamente son de tipo mental. Los seres humanos viven sus vidas
con paisajes mentales que le han sido inculcados por la cultura a la que
pertenecen. Estos paisajes convertidos en verdades por dichas culturas son los
denominados paradigmas que instalados en la mente pueden dar lugar a
razonamientos no lgicos y a respuestas irreflexivas en oposicin a razonamiento
lgico y respuestas reflexivas. A estos condicionamientos mentales se los
denomina pensamiento o nicho mental: amor propio, prejuicios, etc.

Estmulo externo
Mente

Razonamiento lgico
Pensamiento

Respuesta reflexiva
Respuesta irreflexiva

CMO IMPLEMENTAR UN PROCESO DE TRANSFORMACIN AL INTERIOR

DE UNA ORGANIZACIN?
Para iniciar y alcanzar el proceso de transformacin se deben tratar de
implementar las siguientes rutas:

1. Las reglas internas de la organizacin deben comprometerse a desarrollar,

mantener, facilitar y emplear las capacidades humanas esenciales de todos
aquellos vinculados a la organizacin, hasta donde sea posible.
2. Por medio de la formacin y de la educacin, se deben ampliar las
capacidades humanas esenciales que incluyen habilidades, conocimiento,
comprensin y actitudes para entender las necesidades de los dems y
poder trabajar en red con ellos.
3. Utilizando la formacin y el desarrollo, para formar un todo con los
recursos citados para que se conviertan en competencias tiles para la
organizacin y su competitividad.
4. Desarrollar principios nuevos y anlisis en profundidad para poder poner
en prctica todo lo anterior de forma ms productiva y humana.
EST SU ORGANIZACION PREPARADA PARA IMPLEMENTAR ESTOS
CINCO CAMBIOS QUE LE PERMITIRN CONVERTIRSE EN UNA
ORGANIZACIN INTELIGENTE?
Una ORGANIZACIN inteligente es aquella que est organizada de forma
consistente con la naturaleza humana. Se deben desarrollar cinco tipos de
competencias:
1. Calidad de juicio. Pensar en las organizaciones y en sus entornos como
sistemas en los que existan conexiones de manera que una actuacin en
una parte afecte al sistema en su conjunto. Esto permite desarrollar visin
a largo plazo viendo un todo y no sus partes.
2. Dominio personal. Es la competencia para clarificar y profundizar en la
visin personal, captando ms claramente la realidad, para ver relaciones
ms que recursos aislados y pautas o estructura, ms que acontecimientos
aislados.
3. Gestionar los modelos mentales. Aflorar nuestras visiones internas del
mundo, funciona para una vez en la superficie, someterlas a escrutinio.
Requiere la prctica de la conversacin que equilibra la indagacin de las
posiciones de los dems y la defensa de las nuestras, es decir exponer
nuestro pensamiento y estar abierto al de los dems.
4. Armonizar las visiones personales. Es la capacidad de liderazgo para
construir una visin compartida por toda la organizacin. Las visiones son
siempre personales y por eso tienen que ser armonizadas por quienes
dirigen, no por medio del "mando y control" sino porque toda la
organizacin lo desea.
5. Aprendizaje en equipo. Los equipos inteligentes estn formados por
personas inteligentes. El trabajo en grupo no puede ni debe aplastar al
individuo.
Aunque para desarrollar e implantar todo lo anterior, la organizacin puede
necesitar la ayuda de un consultor, ste debe ser un facilitador de los procesos
para que posteriormente sean asumidos por la propia organizacin para iniciar y
alcanzar los procesos de transformacin.

III.

LA IMPORTANCIA
ORGANIZACIN

DEL

CONOCIMIENTO

EN

UNA

La importancia del conocimiento como estrategia

Dentro del mundo de los negocios, el ganar a nuestros competidores depende del
conocimiento, s as es, el elaborar un producto dentro de una empresa depende
de que tanto conozcas del mercado donde te desarrollas, es decir, que debemos
de conocer a nuestros clientes.
A continuacin damos 5 razones del porque el conocimiento es importante dentro
del negocio, pero a la vez se explica que no solamente es importante este
conocimiento, sino tambin existen otros factores.
1. La estrategia basada en conocimiento comienza con la estrategia, y no con el
conocimiento.
2. La nueva forma del capital intelectual no tiene sentido sin objetivos anteriores
de servicio al cliente y las ventajas competitivas. Si una compaa no tiene
estos fundamentos en su lugar, todo el aprendizaje corporativo, la tecnologa
de informacin las bases de datos de conocimiento sern puras inversiones
costosas sin beneficio.
3. La verdad antigua es todava la mejor verdad: una compaa debe de saber
que genero de valor debe intentar proporcionar y para quien. Solo entonces
puede enlazar los recursos de conocimiento en maneras que hagan una
diferencia: sirviendo a los clientes alrededor del mundo en una coordinacin,
de manera consistente; respondiendo rpidamente y efectivamente a los
cambios de condiciones competitivas; y ofreciendo estos productos servicios
a los clientes ms rpidamente, econmicamente, eficientemente e
innovadoramente.
4. Las estrategias basadas en conocimiento no sern estrategias al menos que
pueda enlazarles con los procesos tradicionales del performance.
5. Los partidarios del capital intelectual son rpidos al decir que los
procedimientos financieros anteriores no solamente no pueden contarse como
activos intangibles, tal como el conocimiento, sino que tambin discriminan
estos por usar principios de contabilidad obsoleta. Pero la dura verdad es que
si el conocimiento no puede ser conectado con las medidas mejoras del
performance entonces la revolucin del conocimiento podra ser de vida corta,
y merecidamente as es.
Esto no es como si nosotros no tenemos ya un slido ejemplo de demostracin
que el conocimiento puede tener un claro impacto en medidas tales como ventas,
costos, ciclos de tiempo, productividad y rentabilidad. Por ejemplo, una compaa
farmacutica incremento significativamente sus ventas por compartir diseos de
prescripciones mdicas por todas partes en sus puntos de ventas a nivel
nacional. Tambin una compaa de computadoras rpidamente subi sus tarifas
de un nuevo producto desarrollado por compartir sistemticamente informacin
entre sus departamentos de mercado, ventas y de ingeniera.
Ejecutando una estrategia basada en conocimiento no esta alrededor de la
administracin del conocimiento; sino alrededor de la nutricin de la gente con
conocimiento.

Hay 2 tipos de conocimiento que las personas pueden adquirir, estos son:
Conocimiento Modo de Adquisicin
Tcito
Experiencia
Explcito
manuales y bases de datos
Se dice que el conocimiento explcito, nunca nos traslada hacia una estrategia
ganadora, ya que de que sirve una buena base de datos si lo que se encuentra
ah no es lo que verdaderamente saben los empleados.
La ventaja de las organizaciones con conocimiento esta a travs de las redes de
trabajo de gente quien colabora; no a travs de redes de trabajo de tecnologa
interconectadas.
La TI de los 90s a trado mucha nter conectividad, cliente-servidor, sistemas de
e-mail, e-bussines, Internet, intranet, y todas las empresas, tienen CIOs
pensando entorno a toda esta tecnologa, pero es una lastima encontrar que hay
gente que todava no quiere colaborar a compartir y desarrollar nuevo
conocimiento. Entonces la nter conectividad comienza con las personas que
quieran conectarse, despus que las herramientas y la tecnologa pueda hacer
esta conexin.
La ventaja de conocimiento de las redes de trabajo de la gente esta a travs de
que "estiren" la organizacin en vez de que la informacin centralizada "empuje".
El motor que maneja el desarrollo y el compartir del conocimiento son los
trabajadores, los cuales necesitan ayuda para resolver un problema del negocio.
El poder viene del lado de la demanda y no del suministro. Entonces el principio
de "pull-not-push" sugiere que las necesidades de los problemas deben ser
armados y articulados especficamente. Por esta razn, la estrategia basada en
conocimiento debe de hacer nfasis en el aprendizaje sobre el trabajo en lugar
del entrenamiento tradicional. Por lo tanto, el aprendizaje ascendiente depende
de cada individuo. Entonces la esencia del xito de la estrategia basada en
conocimiento esta en la capacidad de las compaas en aumentar las
aspiraciones de cada empleado.

IV. INFORMACIN VS CONOCIMIENTO

Vivir en la era de la informacin, puede sentirse en ocasiones como ir en un

coche manejado por alguien con visin de tnel. Esta discapacidad elimina la
visin perifrica, permitiendo a quien la sufre, ver a donde va pero muy poco
ms que eso. Para quien maneja, esa atencin frontal puede parecerle
impresionantemente directa. Para los pasajeros que pueden ver lo que el chofer
no, resulta en un viaje muy inquietante. Puede irse golpeando y atropellando a
otros coches o transentes e incluso poner en peligro todo el viaje.

Similarmente, algunas de las personas que nos llevan hacia el futuro, montados
en las nuevas tecnologas, parecen asumir que si todos nos enfocamos en la
informacin, llegaremos a donde queremos de la manera ms directa. Esta
atencin central, inevitablemente hace a un lado todo lo impreciso que
encontramos a los lados: contexto, antecedentes, historia, cultura general,
recursos sociales. Pero todo eso no es tan irrelevante como parece. Provee
importantes factores como equilibrio y perspectiva, presenta alternativas,
amplitud de visin. Ayuda a aclarar propsitos y respaldar significados.
Finalmente, slo con la ayuda de lo que est ms all es que puede obtenerse
sentido de la informacin a la que se pone tanta atencin. La mayora de quienes
se acercan a la fotografa, comparten una avidez por generar imgenes de
inmediato, que buscan generalmente cortar vueltas en el camino y dado que la
tecnologa parece permitirlo con frecuencia, se tiende a pasar por alto el
aprendizaje cabal de conceptos y procesos fundamentales, de tal suerte que en
un plazo no muy largo, los recursos se agotan y se cae en frmulas repetitivas o
en una reinvencin del hilo negro generacin tras generacin.
Con frecuencia se confunden los trminos y las corrientes actuales de
administracin del conocimiento, especialmente entre quienes se ocupan de la
capacitacin y la enseanza en terrenos prcticos. La gente pretende con
frecuencia que la informacin que maneja sea considerada como conocimiento,
sin embargo, saltan a la vista diferencias importantes entre ambos conceptos.
CONOCIMIENTO
Implica a un conocedor

INFORMACIN
cierto punto de independencia y ms o menos
autosuficiente
una No ligado a una persona

necesariamente ligado a
persona
difcil de encontrar, mandar o Algo que se puede encontrar, contener, circular,
recibir en paquetes
acumular, contar, comparar, etc.
Una razn por la que el conocimiento es tan difcil de dar y recibir, puede ser que
requiere de ms elementos para ser asimilado. El conocimiento parece ser algo
que mas bien digerimos, en vez de solamente tenerlo. Requiere del
entendimiento del conocedor y un cierto grado de compromiso. Mientras alguien
puede tener informacin contradictoria, difcilmente tendr conocimiento
contradictorio. La teora de la informacin mantiene que sta puede ser
independiente del significado, mientras que el conocimiento implica
entendimiento de un significado.
As pues, la informacin puede ser fcilmente adquirida y generalmente la
encontraremos en libros, manuales, referencias impresas o electrnicas y puede
ser adquirida sin mayor problema, el asunto es qu se hace con esa informacin
y qu tanto necesita ser procesada antes de traducirse en un trabajo concreto
que signifique un aporte real a lo que ya tenamos.
El conocimiento es informacin
La informacin asimilada se transforma en conocimiento. El uso del conocimiento
causa la expresin del conocimiento usado junto con el resultado. Hasta el

conocimiento innato es expresado en nuestras acciones, si no fuera as, no seria

posible investigar este conocimiento en el comportamiento de los nios.
Esto ilustra que una mutua traduccin es posible entre informacin y
conocimiento. La diferencia entre conocimiento e informacin radica en las
circunstancias mas que en la naturaleza de sta.
Como esta aproximacin, podemos sugerir que todo lo que pueda ser
comunicado es informacin. Debido a que nosotros comunicamos conocimiento
continuamente, no debemos extender esta nocin de informacin para incluir
comportamiento.
Pero, informacin y conocimiento no son sinnimos. La informacin es el trmino
general y el conocimiento es informacin bajo determinadas condiciones. Cuando
la informacin se encuentra en las condiciones adecuadas para propagarse, la
llamamos conocimiento. La forma en que los seres informticos se expresan a si
mismos es parte del estudio del comportamiento de la informacin.
Entonces nos planteamos las siguientes interrogantes en el mbito de nuestra
organizacin acerca de Gestin de Conocimiento (GC):
Proyectos de GC? para que y en que mbito?, cmo convencer a la
empresa que se lo plantee?
Cundo una persona adquiere conocimiento, es el o la empresa?
Qu queremos hacer con el conocimiento? incrementarlo mediante su
reutilizacin o guardarlo?
Se degrada el conocimiento cuando cambia de estado de tctico a
explicito?.
Cmo se gana dinero con la GC?
Qu es lo que busca con tanta jerga: GC, CI, Calidad Total. etc?
Cmo conseguir que se comparta el conocimiento?
Cmo delimitamos lo que abarca la GC que no este ya tratado en
otras disciplinas: RRHH, Calidad, Gestin Documental, etc?
Es capaz la GC de transformar el Know how/ Conocimiento en
dinero?

V. LA ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO

Qu es la administracin del conocimiento?
La administracin del conocimiento (KM) implica la conversin del
conocimiento tcito (el que sabe un trabajador especfico) en explcito
(conocimiento documentado y replicable) para convertirlo en un activo
estratgico de la organizacin. La administracin del conocimiento implica la
adecuada explotacin de datos e informacin para transformarlos en
conocimiento y entendimiento.

Los datos y la informacin son todo aquello que se sabe acerca de los procesos
y que responde a preguntas como qu?, cundo?, cunto?, a qu hora?
El conocimiento responde a preguntas que empiezan con cmo?, es decir, todo
aquello que generalmente slo algunos miembros de la organizacin sabe y lo
tiene en su cabeza pero no ha sido transformado en un conocimiento explcito.
El entendimiento responde a preguntas que empiezan con por qu? lo cual
permite a la organizacin mejorar de manera continua cuando se entienden los
procesos y se toman acciones para corregir deficiencias y promover mayor
eficiencia y productividad.
La sabidura implica el uso adecuado de todo el aprendizaje organizacional para
tomar decisiones estratgicas a lo largo del tiempo que garanticen el mayor de
los xitos.
La administracin del conocimiento implica:
1. Tener un proceso tradicional.
2. Controlar el proceso (medir desviaciones), en un proceso certificado se
busca nicamente que estas desviaciones no sean mayores a cierto valor)
3. Analizar los errores y desviaciones (ellos son la fuente ms valiosa de
aprendizaje y mejora continua), entendiendo el por qu. No importa si la
desviacin sea buena mala, se puede aprender en ambos casos.
4. Documentar el cmo y entender el por qu. Aqu es cuando el conocimiento
tcito se vuelve explcito, al entender cmo y por qu un producto servicio
se hizo de mejor forma que otro.
5. Accin, no basta con entender la fuente de una desviacin, hay que actuar
en consecuencia mejorando el proceso con adecuaciones y capacitacin
acerca del nuevo conocimiento explcito.
6. Iteracin, el nuevo proceso mejorado debe nuevamente de someterse al
ciclo completo.
Una organizacin con administracin del conocimiento ya no slo puede vender
sus productos y servicios, que da a da mejoran, tambin puede vender el
conocimiento y/o replicarlo en cualquier otra organizacin en el mundo.
Beneficios
KM presenta los siguientes beneficios:
Personal con menor experiencia puede realizar labores que antes estaban
reservadas a personal con experiencia de varios aos.
Los colaboradores con ms experiencia pueden estar mejorando los
procesos y haciendo ms productiva a la empresa.
En caso de reubicaciones o renuncias de colaboradores, la sustitucin es
ms sencilla.
Si tiene varias sucursales, puede intercambiar bases de conocimiento.

Base de Conocimientos
Si se desea generar una base de conocimiento se siguen los siguientes pasos:
Definir el objetivo que se persigue con esa base: cul es la aplicacin de los
conocimientos que necesito?
Nombrar a un administrador del conocimiento.
Escribir el procedimiento para incorporar informacin a dicha base, quin lo
har, cundo, cmo, quin revisar, y quin mantendr dicha base.
La base de conocimiento es dnde reside el saber de manera explcita, puede
estar en papel, o en un sistema de cmputo.
Las aplicaciones y a la parte tcnica
No cabe duda que la parte ms difcil de la teora es la prctica. An que el
trmino parezca paradjico, es ms fcil explicar como baar a un gato que
baarlo. Qu aplicaciones puede darle a esta base? Solucin de problemas,
capacitacin a empleados nuevos, apoyo a ventas o clarificacin de dudas de
clientes. Usted deber de construir una base donde vaya incluyendo todos los
problemas y cmo los soluciona. Tambin deber identificar en qu pierde ms
tiempo usted o sus colaboradores. Agrupe dichas actividades y revise si alguna
podra realizarse en menor tiempo si lograra tener una base de conocimiento.
Ahora motive a todos sus colaboradores a que introduzcan todas sus
experiencias dentro de esta base. En poco tiempo tendr una base de
conocimientos robusta y de utilidad.
TCNICOS
La administracin del conocimiento se sustenta en la combinacin de tres
elementos:
Procesos: los procesos definen los pasos que debemos seguir para tomar
decisiones.
Tecnologa: las comunicaciones inmediatas han creado la oportunidad para
las personas de reunirse en foros globales y equipos virtuales para crear y
compartir conocimiento.
Cultura: Es el componente ms complicado del KM, se debe de facilitar el
medio idneo para facilitar el crecimiento del conocimiento.
La tecnologa puede ayudar para hacer ms fcil el ordenamiento y recuperacin
de datos. Debemos de tomar en cuenta la parte cultural para poder facilitar el
cambio de paradigma. Recuerde que muchos colaboradores creen que estn
dentro de la empresa slo por lo que saben, muchos temen que cuando alguien
ms sepa lo que ellos, los darn de baja de la compaa. Recordemos a los
maestros de artes marciales chinas, los cuales no enseaban al alumno la forma
completa, se reservaban para ellos dos o tres movimientos, de tal manera que el
alumno nunca los podra vencer. Finalmente, el proceso afectar la entrega del
servicio o producto final. Debido a que el proceso es la aplicacin automtica de
los conocimientos adquiridos, pasa a ser fundamental.
ESTRATEGIAS DE KM
Morten T. Hansen y Nitin Noria, dividen las estrategias de KM en dos tipos
diferentes: de codificacin y de personalizacin:

La codificacin: persigue como objetivo codificar y almacenar la informacin

dnde haya acceso para todos posteriormente. El producto o servicio que entrega
deber de ser estandarizado. Nos estaremos moviendo en la disciplina de valor
de excelencia operativa. Se tendr que hacer uso extensivo de la computadora
para guardar todos esos datos que genere, para despus convertirlos en
informacin y finalmente en conocimiento. Si usted imparte cursos de Word para
secretarias, esta es la estrategia ideal. Sin embargo, si usted vende cursos "para
optimizar el manejo de inventarios usando Excel", ms le vale que la persona
que imparta el curso sepa no slo manejar Excel, sino sepa de inventarios, de
diferentes industrias y pueda resolver los problemas que los alumnos le
expongan.
La personalizacin: persigue como objetivo el mantener a las personas en
contacto. Esta estrategia se asemeja ms a la intimidad con el cliente dentro de
las disciplinas de los lderes del mercado. Aqu, se debe de estar cerca del
cliente, y lo que tiene que manejar es una alta capacidad de reaccin para
atender a los clientes. En la estrategia anterior, lo que usted necesitaba era
recabar, almacenar, ordenar y recuperar la informacin. En esta estrategia, lo
que necesita es facilitar el medio, para que las personas puedan compartir sus
conocimientos y marcos de referencia. Esta estrategia se basa en las personas,
la anterior se basa en la tecnologa.

El Valor de la Administracin del Conocimiento al Negocio

Existen tres reas claves donde la explotacin del conocimiento puede crear un
significativo valor para un negocio:
1. Entrega de valor al cliente: La utilizacin de la informacin y conocimiento
para identificar y reaccionar a las necesidades del cliente es vital. El personal
de atencin al cliente necesita informacin precisa para proporcionar un
servicio de primera clase.
2. Produccin de productos y servicios novedosos: La promocin de la
innovacin en el proceso de desarrollo del producto, el anlisis de las
tendencias cambiantes en el mercado y ajuste de los procesos de desarrollo
como corresponde depende de la integracin de experiencia dentro de la
compaa.
3. Efectividad organizacional mejorada: El mejoramiento de la capacidad de
respuesta del negocio a travs de un aprendizaje organizacional, y una
planeacin y toma de decisiones ms rpida.

VI.

INTELIGENCIA
ARTIFICIAL
ORGANIZACIONES

EN

LAS

Know how
Prediccin, optimizacin, control y planificacin automtica de procesos y
servicios empresariales a partir del anlisis de datos, utilizando tecnologas
avanzadas de inteligencia artificial y otras de probada eficacia para la resolucin
de problemas complejos que se producen en entornos competitivos. La
singularidad radica en la capacidad de utilizar tecnologas de anlisis inteligente
de datos de gran complejidad en la resolucin de problemas prcticos difciles de
solucionar mediante sistemas tradicionales de computacin.
Con esta tecnologa, se es capaz de automatizar servicios y actividades
complejas de la empresa incluyendo la propia planificacin. Los servicios tpicos
abarcan hasta el desarrollo del prototipo, asocindose con empresas capaces de
asumir la puesta a punto del producto para el mercado y los servicios de postventa y mantenimiento asociados. Tiene como actividades las siguientes tareas:
1 PREDECIR TENDENCIAS Y OPTIMIZAR PROCESOS A PARTIR DEL
ANLISIS INTELIGENTE DE DATOS
Analizar de forma automtica cualquier conjunto de variables, con independencia
de su complejidad, para predecir tendencias y a partir de ellas, optimizar
decisiones y procesos. Las tecnologas del grupo, gracias a su potencia,
posibilitan la prediccin y optimizacin multi-criterio, es decir, basada en
mltiples variables y objetivos. Sus aplicaciones son numerosas, a saber:
Anlisis automtico de datos del mercado para predecir tendencias
comerciales, financieras, etc. Por ejemplo, predecir tendencias de compra en
grandes superficies o el comportamiento financiero futuro de determinados
activos. Ya se dispone de programas avanzados y altamente eficaces en este
mbito.
Control predictivo de plantas y procesos industriales. Por ejemplo, prediccin
de temperaturas (Ind. elctrica) o de cargas en la Red (Telecomunicaciones)
Optimizacin de redes y sistemas logsticos.
2 AUTOMATIZACION DE PROCESOS DINMICOS DE PLANIFICACIN Y
TOMA DE DECISIONES MEDIANTE TCNICAS DE APRENDIZAJE
AUTOMTICO
Aplicacin de tcnicas de aprendizaje automtico que permiten automatizar la
planificacin y toma de decisiones de procesos y tareas crticas para la empresa.
Una caracterstica importante de estas tcnicas es que introducen gran
dinamismo en los sistemas informticos al dotarlos de capacidad para adaptarse
de forma automtica (a partir de lo que expresan los datos) a los cambios de
necesidades y perfiles de usuarios. Entre las mltiples aplicaciones que tiene esta
tecnologa, destacan las siguientes:
Planificacin del mantenimiento preventivo en sistemas y organizaciones
complejas
Programas del tipo asesor de vacaciones para la planificacin electrnica de
viajes diseando itinerarios complejos a partir de informacin integral.
Gestin del flujo del trfico areo
Conduccin automtica de vehculos en entornos hostiles y complejos.
Control automtico de satlites

3 DISEO DE SISTEMAS DE RECUPERACIN INTELIGENTE DE DATOS

(DATA MINING) BASADOS EN TECNOLOGAS DE LTIMA GENERACIN
Se utiliza tecnologas muy avanzadas de recuperacin selectiva de datos para el
diseo de sistemas de minera de datos (Data Mining). Aplica tecnologas
sofisticadas como el anlisis semntico de datos, los rboles de decisin, las
redes neuronales, los algoritmos genticos y otras para multiplicar la capacidad
de los sistemas tradicionales.
4 MEJORA DE LOS SERVICIOS ON-LINE MEDIANTE EL USO DE LOS
LLAMADOS AGENTES INTELIGENTES EN INTERNET
Se integra la arquitectura de agentes inteligentes en el desarrollo de software
para Internet, lo que aumenta sustancialmente la capacidad pro-activa de los
programas para tomar decisiones por s mismos e interactuar con otros agentes
en la Red para aprender de ellos y optimizar sus prestaciones. Sus aplicaciones
van desde dotar de mayor capacidad a los motores de bsqueda de Internet a un
uso creciente en software de comercio electrnico.
Los llamados agentes inteligentes permiten, por ejemplo, la asignacin de
preferencias entre usuarios dentro de la Red. Su integracin en el e-business, y
en particular en el comercio electrnico, ofrece extraordinarias perspectivas para
las empresas que operan en este mbito.
5 REPRESENTAR DE UN MODO EXPLCITO LOS PROCESOS CLAVE Y EL
CONOCIMIENTO DE ORGANIZACIONES COMPLEJAS.
Contando con una tecnologa muy potente para crear modelos que permiten la
representacin formal y explcita del conocimiento de una organizacin, con
independencia de su tamao y complejidad. Se puede servir como subcontratista
de grandes consultoras en el rea de Recursos Humanos para perfeccionar este
mdulo dentro de los sistemas de gestin del conocimiento.
6 APLICAR TCNICAS DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL PARA EL
DESARROLLO DE SOFTWARE.
La aplicacin de tcnicas de inteligencia artificial en la mejora del rendimiento y
las prestaciones del software, permite dar respuesta a problemas complejos para
los que no existen algoritmos o reglas definidas que faciliten su programacin
mediante tcnicas convencionales. Un software especfico de Inteligencia
Artificial, puede ser til para empresas informticas interesadas en integrar estas
tcnicas en sus desarrollos.

VII. PETER SENGE Y LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

La Quinta Disciplina es una obra que definitivamente revolucion la manera de

entender el management en los aos 90. No se trata de recetas del tipo 10
secretos para alcanzar el xito. Se trata de una nueva manera de pensar, de
analizar, de entender las situaciones para encarar soluciones y planes que

verdaderamente lleguen al fondo de la cuestin. No los permanentes parches

que hacen desaparecer un sntoma para que el mal se manifieste al poco tiempo
como un dao ms grave.
Peter Senge, fundador del Center for Organizational Learning (Centro para el
Aprendizaje Organzacional), en el Sloan School of Management del MIT (Instituto
Tecnolgico de Massachussets), experiment una revelacin mientras meditaba
una maana en el otoo de 1987. Fue la primera vez que vio las posibilidades de
una organizacin inteligente que usara el pensamiento sistmico como
principio fundamental para una filosofa revolucionaria del management.
Senge present sus conceptos en esta obra, escrita para aquellas personas
interesadas en introducir su filosofa como parte de la cultura de la empresa.
La Quinta Disciplina ha transformado la manera de pensar de muchos lectores.
Se ha convertido en una excelente introduccin al sistema corporativo integral de
Senge, que gira alrededor de los conceptos de dominio personal, modelos
mentales, visin compartida y aprendizaje en equipo.
Tomando ideas que provienen de campos que van desde la ciencia hasta la
espiritualidad, Senge explica la importancia de la organizacin inteligente,
presenta una sencilla sntesis de sus principios de management, ofrece algunas
herramientas elementales para ponerlos en prctica, y muestra cmo es trabajar
con este sistema. Los conceptos de este libro mantienen su relevancia y fuerza
estimuladora a travs de los aos
Veamos las 5 disciplinas centrales en el aprendizaje con base en la teora de
P.Senge: La Quinta Disciplina:
1. Equipos inteligentes
El aprendizaje individual es importante pero lo es ms el aprendizaje en
equipo, porque en este tipo de organizacin actan bsicamente los grupos
de trabajo
En un equipo tiene que haber muchas ms posibilidades a la hora de resolver
problemas, buscar nuevas salidas, disear estrategias.
En los equipos se suma el potencial intelectual de quienes los integran, pero
tambin sus dems habilidades y su fuerza emocional.
Ver cmo otros manejan los procesos, y participar de su experiencia y de sus
reflexiones es un medio poderoso de incrementar el propio conocimiento para
hacer mejor las cosas.
2. Visin compartida
Si la visin es el ideal, la imagen de lo que se quiere alcanzar en el futuro,
compartirla es lograr el compromiso de todos frente a ella, para que pueda
ser realidad.
Hay que buscar una coincidencia entre la visin corporativa y la visin
personal en el trabajo
La visin est ntimamente ligada a los valores, a la razn de ser (misin) y a
aquello hacia donde apunta la actividad (metas)
Es el vnculo comn que impregna la organizacin y brinda coherencia a
actividades dispares y concentra las energas para el aprendizaje.

"No importa lo que la visin es sino lo que la visin logra".

La visin y el propsito compartidos caracterizan a los equipos inteligentes
La potencia de la visin arrastra tras de s modos de pensar y de actuar
Marca un objetivo general a largo plazo digno del compromiso

3. Modelos mentales

Imgenes internas profundamente arraigadas acerca del funcionamiento del

mundo, imgenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.
Tienen una gran influencia sobre lo que hacemos y afecta tambin a lo que
vemos.
Representan los puntos de vista que tiene cada uno sobre el mundo,
incluyendo supuestos explcitos o implcitos (Senge)
Pueden ser cosas muy sencillas simples generalizaciones o teoras muy
complejas
Pueden impedir el aprendizaje o pueden facilitarlo
Antes: administrar, organizar, controlar. Ahora: visin, valores, modelos
mentales: maneras de trabajar de la gente que lleve a formular modelos para
afrontar cualquier situacin
Suponen aprendizaje de actitudes nuevas e implementacin de innovaciones
institucionales que contribuyen a llevar a la prctica esas actitudes.
Abarcan actitudes empresariales (aprender lo que se necesita) y cuestiones
interpersonales, pues conllevan un aprendizaje generativo (indagar,
reflexionar), no simplemente adaptativo.
Necesidad de reflexin en la accin

Brinco de la abstraccin que nos lleva fcilmente a las generalizaciones sin

verificarlas: la suposicin se convierte en hecho.
Hay que cuestionar los datos sobre los que se saca la generalizacin.
Debe haber equilibrio entre indagacin (aptitudes para preguntar: aprender
preguntando) y persuasin.
Percibir la brecha entre teoras que guan y teoras en uso (modelo mental
profundo)
4. Dominio personal
Disciplina de clarificar y profundizar continuamente en nuestra visin
personal, de focalizar nuestras energas, de desarrolllar la paciencia y de ver
la realidad objetivamente (Senge)
La gente con un alto dominio personal vive en continuo aprendizaje.
La autoestima genera confianza y la creatividad necesaria para afrontar
nuevos desafos.
No hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje personal
Hay que partir siempre del potencial de la gente.
La gente con alto dominio expande su actitud continuamente para crear los
resultados que buscan.
Abordar la vida en forma creativa no meramente reactiva.
Clarifica lo que es personalmente importante y se aprende continuamente a
ver la realidad con mayor claridad.
Existe una tensin creativa entre la visin y la realidad actual
Concentrarse en el resultado deseado es habilidad clave.
Hay que lograr una integracin de razn e intuicin.
5. Pensamiento sistmico

La quinta disciplina es la piedra angular de lo que piensan las organizaciones

inteligentes acerca de su mundo: ver las interrelaciones ms que la cadena
lineal causa-efecto y ver todo el proceso de cambio ms que fotos
instantneas
Las organizaciones del futuro tomarn sus decisiones no basadas en el
pensamiento lineal sino en la comprensin compartida de interrelaciones y
patrones de cambio.
Disciplina de crear visiones compartidas, no de reaccionar ante los cambios
sino de hacerlos
Aprender a crear la realidad mediante las propias acciones y objetivos
A travs de los equipos inteligentes se aborda la realidad compleja mucho
mejor que la forma tradicional crtica o de rutina defensiva.
Se facilita el anlisis objetivo y desapasionado de los problemas complejos
Es cmo aprender a hablar todos en un nuevo lenguaje
El pensamiento sistmico en una organizacin de aprendizaje tiene como
prerrequisito la disciplina del trabajo en equipo. Por eso aqu se enumeraron
primero los equipos inteligentes.
Los equipos inteligentes precisan gente comprometida con el dominio
personal.
El aprendizaje se da a nivel individual, de equipo y organizacional. Cuando los
modelos mentales salen a la superficie, son reconocidos, cambiados y
participados.
El aprendizaje se acelera y se alinea cuando la visin personal, del equipo y la
organizacional son compartidas y conectadas entre s.

VIII. EL APRENDIZAJE COLABORATIVO EN EQUIPO

Qu es el Aprendizaje Colaborativo?
Actividad de pequeos grupos en los que se intercambia informacin, se siguen
instrucciones del profesor y se aprende a travs de la colaboracin de todos.
Ventajas sobre el aprendizaje tradicional
Se aprende ms, se recuerda por ms tiempo, se desarrollan habilidades de
razonamiento superior y pensamiento crtico, los alumnos se sienten ms
valorados y confiados.
Elementos

Cooperacin

Auto
evaluacin

Comunicacin

Aprendizaje
Colaborativo
Responsabilidad
Trabajo en
equipo

ELEMENTOS
Cooperacin

OBJETIVOS
Lograr la experticia en el
contenido.
Desarrollar habilidades de
trabajo en equipo.

FORMA DE TRABAJO
Compartir metas, recursos,
logros
Entender el rol de cada
integrante
El xito de uno es el xito de
todos.

Responsabilidad

Se busca la responsabilidad
individual
en
la
tarea
asignada a cada quien.

Comunicacin

Ayuda
mutua
en
forma
eficiente y efectiva.
Ofrecer
retroalimentacin
para mejorar el desempeo
futuro.

Todos deben comprender la

tarea
de
los
dems
integrantes.
La suma del todo (trabajo) es
mayor que la suma de las
partes
(tareas
realizadas
individualmente).
Compartir
materiales,
informacin importante.
Analizar las conclusiones y
reflexiones de cada uno para
lograr
pensamientos
y
resultados de mayor calidad.
Aprender a resolver juntos los
problemas

Trabajo
Equipo

en

Autoevaluacin

Desarrollar
habilidades
(Liderazgo,
Comunicacin,
Confianza,
Toma
de
decisiones,
Solucin
de
conflictos)
Identifican los cambios que
deben realizarse para mejorar
el trabajo futuro

Evalan la utilidad de las

acciones del equipo.
Establecen las metas
Evalan peridicamente sus
actividades

Cmo se forman los grupos?

Tener en cuenta:
El tamao de los equipos
La duracin.
La forma de asignacin de los estudiantes a los equipos.
Fuentes de decisin: el docente, el estudiante, el azar.
Deben ser heterogneos
Rol del profesor
Balancear la exposicin con actividades.
El profesor es un colega, un coinvestigador.
El profesor se mueve entre los equipos.

Utiliza un registro formal de las observaciones de actividades de los equipos.

Gua a los estudiantes a travs del proceso.

Responsabilidades del profesor

Motivar
Despertar la atencin antes de introducir un concepto o habilidad.
Ejemplo: pedir a los estudiantes que expliquen un escenario,
compartir respuestas relacionadas, utilizar estmulo visual o
auditivo, adivinar preguntas que son contestadas al final de la
sesin, etc.
Proporcionar Una experiencia concreta antes de iniciar la explicacin de una
idea abstracta o procedimiento .
Ejemplo: demostracin, video, objetos fsicos, anlisis de datos,
registro de observaciones, inferencias sobre lo que es correcto o
no , lo que es eficaz o no, etc.
Verificar
La comprensin y que se escuche activamente durante las
explicaciones y demostraciones.
Ejemplo: pedir el parafraseo, pregurnas, demostraciones,
completar frases alusivas, encontrar errores internos, generar
ejemplos, buscar evidencias, etc.
Ofrecer
Oportunidad para reflexionar o practicar la nueva informacin,
conceptos o habilidades.
Ejemplo: Construccin de argumentos, resmenes, anlisis de
datos, realizar crticas, explicar eventos, denotar acuerdo o
desacuerdo, resolver problemas.
Revisar
El material antes del examen con los estudiantes.
Ejemplo: pedir a los estudiantes que hagan preguntas de examen,
se especialicen en el tema y se pregunten mutuamente, realizar
un repaso, elaborar resmenes de informacin relevante para
usar en el examen.
Cubrir
Eficientemente la informacin textual de manera extensa.
Ejemplo: Realizar lecturas presentando resmens que contengan
respuestas que los dems puedan completar.
Pedir un
Despus del examen, para asegurarse que han aprendido de su
resumen
examen o proyecto.
Ejemplo: Dirigir sesiones de repaso despus del examen y motivar
a los alumnos a la ayuda mutua en la comprensin de respuestas
alternativas.

Roles de los estudiantes

Supervisor
Monitorear a los miembros del equipo en la comprensin del
tema
Detiene el trabajo cuando alguien requiere aclarar dudas.
Ejemplo: Todos de acuerdo?, esta es la respuesta
correcta?, estamos haciendo diferencia entre estas dos
categoras?
Abogado
del Cuestiona sobre ideas y conclusiones ofreciendo alternativas.
diablo
Busca argumentos contrarios, bien sustentados.
Ejemplo: ests seguro que ese tema es importante? ,
confas en que realmente funcione?

Motivador

Administrador
materiales

Observador

Secretario

Controlador
tiempo

Se asegura de que todos tengan la oportunidad de participar

en el trabajo.
Elogia a los miembros por sus intervenciones
No desestima ninguna intervencin y las orienta a mejorar.
Ejemplo: es una idea interesante, puedes pensar otra?,
gracias por tu aporte, etc,
de Provee y organiza el material necesario para las tareas y
proyectos.
Es responsable de dar apoyo logstico al equipo de trabajo en
todo momento
Ejemplo: alguien necesita un proyector?, los materiales
estn aqu por si los necesitan.
Monitorear y registra el comportamiento del grupo sobre la
base de la lista de comportamientos acordados.
Emite observaciones sobre el comportamiento.
Ejemplo:
El
nivel
de
tensin
disminuy,
es un buen tema, podemos verlo la prxima sesin?
Toma nota durante las sesiones de grupo y prepara una
presentacin para toda la clase.
Realiza una sntesis del trabajo y coteja con el grupo sus
resultados.
Ejemplo: debemos decirlo de esta forma?, les voy a leer
otra vez esto, para asegurarnos de que tengo todos los
puntos.
de Monitorear el progreso y eficiencia del grupo.
Coteja la agenda y metas con el tiempo dedicado a la
actividad.
Ejemplo: Retomemos el punto central, considero que
debemos pasar al siguiente punto, tenemos tres minutos
para terminar el trabajo, etc.

Preparacin para el aprendizaje colaborativo: Pasos

Tomar decisiones antes de dar instrucciones. (Objetivos, tamao de equipos,
mtodo, etc.
Explicar la actividad, criterios para evaluar, comportamientos esperados.
Supervisar e intervenir (a cada equipo y para mejorar el trabajo)
Evaluar (calidad y cantidad de trabajo realizado
NUEVAS TECNOLOGAS Y APRENDIZAJE COLABORATIVO
El desarrollo de las nuevas tecnologas y su utilizacin en el proceso educativo,
requiere del soporte que proporciona el aprendizaje colaborativo, para optimizar
su intervencin y generar verdaderos ambientes de aprendizaje que promuevan
el desarrollo integral de los aprendices y sus mltiples capacidades; en este
orden de ideas Ruz y Ros (1990) sealan la conveniencia del enfoque
Aprendizaje asistido por el Computador (CAL), contrapuesto al de Instruccin
asistida por el Computador (CAI), que promueve la transmisin de informacin
su posterior comprobacin y tiende a propiciar la sustitucin del docente; el
Aprendizaje asistido por el Computador, con nfasis en lo cognoscitivo, enriquece

el papel del docente, poniendo a su disposicin los elementos que conjugar

segn su pericia para la puesta en escena en la que el aprendiz ser el
protagonista, alcanzando una actitud favorable hacia la superacin de errores,
dada la continua exposicin a estimulantes experiencias que conllevan nuevos
retos y requieren el desarrollo de nuevas habilidades, destrezas y conocimientos.
Cabe destacar que para promover el verdadero logro de experiencias de
aprendizaje colaborativo, se debe partir por la constitucin de pequeos grupos,
entre dos y cuatro integrantes; por otra parte el lapso durante el cual se dar el
trabajo conjunto, tambin interviene en el logro, pues aquellos que prolongan la
duracin de las sesiones de trabajo, tendrn oportunidad de conocerse mejor e
integrarse efectivamente para generar aprendizaje, as como el desarrollo de las
habilidades sociales para su exitosa insercin en el grupo.
En este plano, las tecnologas tambin benefician el logro de aprendizaje
colaborativo, pues para poder aprovechar las bondades del equipo
computarizado, as como la comprensin y el aprendizaje, es recomendable un
mximo de tres personas trabajando en un equipo. Una vez concluida la sesin
presencial, el trabajo en equipo puede verse prolongado mediante los diferentes
recursos tecnolgicos: chat, correo, listas o foros, proporcionan la oportunidad
de nuevos intercambios.
Pueden producirse experiencias positivas de aprendizaje cuando los alumnos
comparten sus descubrimientos, se brindan apoyo para resolver problemas y
trabajan en proyectos conjuntos. Por otra parte esta tecnologa interactiva
permite desarrollar, extender y profundizar las habilidades interpersonales y
penetra las barreras culturales a medida que estudiantes y docentes aprenden a
comunicarse mediante las nuevas formas que propone este medio.
Desde el punto de vista pedaggico, las TICs representan ventajas para el
proceso de aprendizaje colaborativo, en cuanto a:
a) Estimular la comunicacin interpersonal, que es uno de los pilares
fundamentales dentro de los entornos de aprendizaje virtual, pues posibilita
el intercambio de informacin y el dilogo y discusin entre todas las
personas implicadas en el proceso. En funcin del diseo del curso, existen
herramientas que integran diferentes aplicaciones de comunicacin
interpersonal o herramientas de comunicacin ya existentes (como el correo
electrnico o el chat). Estas aplicaciones pueden ser sncronas, como la
audio/videoconferencia, las pizarras electrnicas o los espacios virtuales y
asncronas como los foros o listas de discusin.
b) Las nuevas tecnologas facilitan el trabajo colaborativo, al permitir que los
aprendices compartan informacin, trabajen con documentos conjuntos y
faciliten la solucin de problemas y toma de decisiones. Algunas utilidades
especficas de las herramientas tecnolgicas para el aprendizaje cooperativa
son: transferencia de ficheros, aplicaciones compartidas, asignacin de
tareas, calendarios, chat, convocatoria de reuniones, lluvia de ideas, mapas
conceptuales, navegacin compartida, notas, pizarra compartida, votaciones,
etc.
c) Seguimiento del progreso del grupo, a nivel individual y colectivo; esta
informacin puede venir a travs de los resultados de ejercicios y trabajos ,
test de autoevaluacin y coevaluacin, estadstica de los itinerarios seguidos
en los materiales de aprendizaje, participacin de los estudiantes a travs de
herramientas de comunicacin, nmero de veces que han accedido estos al
sistema, tiempo invertido en cada sesin y otros indicadores que se generan
automticamente y que el docente podr chequear para ponderar el trabajo
de cada grupo, pero a su vez los estudiantes podrn tambin visualizar el

trabajo que tanrto ellos como el resto de los grupos han efectuado y aplicar
a tiempo correctivos y estrategias metacognitivas que tiendan a remediar un
desempeo inadecuado.
Acceso a informacin y contenidos de aprendizaje: mediante las bases de
datos on line o bibliogrficas, sistemas de informacin orientados al objeto,
libros electrnicos, publicaciones en red, centros de inters, enciclopedias,
hipermedias, simulaciones y prcticas tutoriales que permiten a los
estudiantes intercambiar direcciones, diversificar recursos e integrar
perspectivas mltiples.
Gestin y administracin de los alumnos: permite el acceso a toda aquella
informacin vinculada con el expediente del estudiante e informacin
adicional, que le pueda ser til al docente en un momento dado, para la
integracin de grupos o para facilitar su desarrollo y consolidacin.
Creacin de ejercicios de evaluacin y autoevaluacin, con los que el docente
podr conocer el nivel de logro y redisear la experiencia de acuerdo a su
ritmo y nivel y al estudiante le ofrecern retroalimentacin sobre el nivel de
desempeo.

d)

e)

f)

IX.

LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES EN UN MUNDO

GLOBALIZADO

El mayor valor de las empresas del Siglo XXI ya no viene de activos fsicos como
edificios, terrenos maquinaria. Es el conocimiento sistematizado acerca de sus
procesos, servicios y productos lo que cada da se convierte en el activo ms
importante.
El xito de las organizaciones en un mundo globalizado depende cada vez ms
de:

Su capacidad de sistematizar el conocimiento

Entrar en un entorno de mejora continua
Competir en un mundo globalizado

No basta con:

Tener informacin y datos

Tener procesos certificados (ej: ISO9000)

LA ORGANIZACIN INTELIGENTE Y LAS COMPETENCIAS.

Ms an, vale la pena dedicar todos los esfuerzos en la construccin de la
organizacin inteligente, porque nos ayuda como pas a responder con eficacia a
los desafos que nos imponen la globalizacin de los mercados y la economa. En
efecto, la globalizacin de los mercados y la economa ponen desafos a todas las

organizaciones nacionales, sean stas del sector productivo o de servicios, en el

sentido que debemos competir en esos mercados con nuestros productos y
servicios para posicionarnos con alguna ventaja dentro de ellos. Todas nuestras
organizaciones estn llamadas a mejorar lo que hoy hacen, ms an, cuando el
pas ha firmado Tratados Comerciales con importantes mercados de competencia,
que significan nuevas oportunidades de futuros negocios. Para que stos se
concreten, nuestras organizaciones deben abrirse al aprendizaje y estar
dispuestas a mejorar los actuales niveles de desempeo y/o cambiar las
prcticas habituales de trabajo. El gran desafo es cmo aprendemos a aprender.
Para que una organizacin aprenda es necesario que las personas aprendan, sin
embargo, el aprendizaje organizacional se logra en la medida que los equipos
aprenden. Es decir, lo importante es aprender en equipo, all est el quid del
asunto.
La competencia surge como un resultado donde convergen un saber, un saber
hacer y un saber ser. Es decir, una competencia supone: un conocimiento
intelectual, terico (orden cognitivo); un saber operar en la realidad (orden
procedimental) y un saber comportarse (orden actitudinal). Lo trascendente del
asunto es que la competencia la construye el aprendiz a partir de: los medios,
contexto, recursos y actividades de aprendizaje, que le propone el profesor, tutor
o ayudante del aprendizaje en cuestin, y que para el aprendiz sean
significativos. No es la satisfaccin de algn objetivo, ni una rplica del modelo
mental del profesor, ni la completacin de los pasos secuenciados de cierto
orden. Esta construccin, que hace el aprendiz, se convierte en su nueva
adquisicin o apropiacin, y a su vez, est integrado por otras competencias de
nivel menor, tambin llamadas sub-competencias. La construccin de la
competencia supone tiempos y formas tan diversos como personas existen, ya
que es un proceso cognitivo de orden estrictamente interno y personal, y en este
escenario, la formacin a distancia mediada por las TIC es una opcin que puede
ayudar al aprendiz en la construccin de sus competencias.
Tal vez, como nunca antes, el mundo del trabajo le hace urgentes demandas al
mundo de la educacin para que ensee a aprender. Esto, en todos los niveles
educacionales importa grandes desafos, sin embargo, concentro la atencin en
el aprendizaje organizacional y en la educacin continua, especficamente la
relacionada con la capacitacin y actualizacin de los conocimientos de las
personas que trabajan al interior de las organizaciones. En este contexto, parece
que las competencias son una buena respuesta a estas demandas, porque
forman parte de los fundamentos donde se apoya el dominio personal, una de las
disciplinas que debemos cultivar para desembocar en la organizacin inteligente,
es decir, la organizacin abierta al aprendizaje y por ende ms humana.

X. BIBLIOGRAFA

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competencia Instituto Hind de Administracin en Kozhikode, Calcuta.

XI. ANEXOS

Learning Organizations: las organizaciones de aprendizaje.

TI: Tecnologa de informacin.
Pull-Not-Push: Tirar no presionar.
Data Mining: minera o recoleccin de datos
GC: Gestin del Conocimiento
KM: Knowledge Management, Administracin del conocimiento

Know How: Saber como, Prediccin, optimizacin, control y planificacin

automtica de procesos y servicios empresariales a partir del anlisis de datos,
utilizando tecnologas avanzadas.
A.C.: Aprendizaje Colaborativo
CAL: Aprendizaje asistido por el Computador
CAI: Instruccin asistida por el Computador, transmisin de informacin

XI. CASOS PRATICOS

CASO 1
Caso PAR (Programa de Apoyo al Repoblamiento y Desarrollo de Zonas
de Emergencia).
El Per sufri, desde los primeros meses de 1980 hasta fines de 1995
aproximadamente, un conflicto armado entre grupos subversivos y las Fuerzas
Armadas. Los escenarios del mismo se desarrollaron principalmente en
departamentos que tienen los ms altos porcentajes de poblacin campesina
quechua-hablante y los peores ndices de pobreza y exclusin: Ayacucho,
Apurimac, Huancavelica, Junn. Es all donde los grupos subversivos
establecieron sus bases territoriales y lograron generar algunas bases sociales,
por lo que resultaron siendo los departamentos ms asolados por el conflicto
interno. Posteriormente las acciones subversivas se extienden a zonas aledaas:
algunas provincias de Cusco, Cerro de Pasco, Hunuco y, en el norte, la serrana
de La Libertad y Cajamarca, llegando eventualmente a las provincias de Lima y a
los propios barrios de la capital con acciones aisladas pero de gran impacto en la
opinin pblica por su carcter masivo y espectacular. El departamento de Puno
tambin fue objeto de estrategias de penetracin por parte del movimiento
Sendero Luminoso pero la oportuna intervencin de organizaciones sociales y
polticas de la poblacin pusieron un limite importante a dichos intentos.
La poblacin afectada directamente por la violencia poltica ha sido
estimada entre dos millones y un milln y medio de personas. Pese a la
magnitud del problema y su gravedad, no se dispone an de cifras
confiables al respecto. Nunca, hasta hace unos meses, se hizo desde el
Estado un esfuerzo serio por descubrir y describir la diversidad,
complejidad y extensin de los daos causados por la violencia poltica
sobre la poblacin civil1.
Los afectados por la violencia poltica incluyen grupos en diversas
situaciones: Aquellos que se vieron obligados a desplazarse por razones
de inseguridad, oscilan entre 410,000 y 600,000 segn fuentes PAR. El
1

En Mayo de 2001, el PAR inici una investigacin diagnstica muy completa sobre la situacin de la poblacin en las
zonas directamente afectadas por la violencia poltica, incluyendo un censo en ms de 5000 comunidades campesinas,
encuestas a una muestra representativa de desplazados asentados en Lima y otros capitales departamentales y provinciales, y
grupos focales con beneficiarios de determinadas intervenciones del PAR y grupos particularmente afectados como hurfanos
y viudas. Los resultados de tan importante esfuerzo no estn disponibles al momento.

nmero de fallecidos habra llegado segn algunos a 30,000, segn otros

a 25,000. Personas desaparecidas, mayormente luego de ser detenidas
por miembros de las fuerzas del orden, son cerca de 6,000.
Los
inocentes detenidos arbitrariamente sumaran 18,000; adicionalmente
entre 5,500 y 8,000 personas estaran en situacin de requisitoriados
por la Justicia2. El dato ms relevante de todos, empero, es que ms del
90% de la poblacin victima directa de la violencia poltica es de origen
indgena, nativa o campesina, lo que en el Per todava significa: sin
derechos, sin voz, deleznable, inexistente, marginal.
El desentendimiento estatal hacia esta poblacin y la ausencia de
polticas de prevencin y proteccin frente a la violencia poltica durante
todo el periodo del conflicto y hasta la actualidad explican, en parte, los
profundos impactos que ha tenido el conflicto sobre las condiciones de
vida actuales y futuras en las zonas que fueron escenario privilegiado
del mismo. Estos impactos incluyen, entre otros:
a) Descapitalizacin de la economa campesina y comunera, destruccin
de las bases productivas y desarticulacin de los circuitos mercantiles,
b) Destruccin de la infraestructura pblica y severa restriccin del
acceso a servicios estatales y comunales,
c) Destruccin de vidas y desestructuracin de hogares, con
inmesurables daos psicolgicos y un incremento sustantivo en el
nmero de hogares a cargo de mujeres solas, as como en el nmero de
hurfanos, nios y adolescentes, y de desplazados forzosos.
d) Prdida de los derechos civiles, polticos y culturales para un
porcentaje importante de la ciudadana, a raz de la declaracin de zonas
de emergencia y la dacin de leyes y normas de excepcin atentatorias
contra dichos derechos,
e)
Debilitamiento
de
la
institucionalidad
estatal
y
social,
desestructuracin de la dinmica organizativa preexistente y
surgimiento de dinmicas organizativas alternativas no exentas de
conflictos. (Francke, P., MENADES-CONDECOREP, 2000)
Durante el rgimen del Presidente Fujimori, el PAR fue el nico programa que el
Estado peruano estableci para atender a la poblacin afectada directamente por
la violencia poltica. Sus actividades se iniciaron en 1995: 15 aos despus de
haber comenzado el ciclo de la violencia poltica rural y dos aos despus de la
captura del mximo lder senderista, hito que marca la derrota militar de la
subversin y la afirmacin del ciclo de pacificacin. En ningn momento, bajo ese
rgimen de gobierno, se manifiesta una preocupacin gubernamental por
generar una propuesta de reparacin integral a las poblaciones civiles que
sufrieron directamente los estragos de la violencia poltica ni tampoco se debate
o plantea una propuesta de reconstruccin y desarrollo integral, reparativa y
preventiva, para las zonas ms afectadas por dicho conflicto.
2

Las cifras citadas se encuentran en los informes de IDL, Defensora del Pueblo, Coordinadora Nacional de Derechos
Humanos, MENADES, CONDECOREP y los propios informes y memorias anuales de PAR. Una misma organizacin
ofrece cifras distintas, segn la fecha de publicacin.

El proyecto original del PAR y sus objetivos; como consecuencia del prolongado y
cruel conflicto, los pobladores residentes en las zonas directamente afectadas por
ste iniciaron un proceso de emigracin hacia zonas ms seguras: comunidades
ms cercanas a las carreteras y/o donde el ejercito hubiese establecido bases,
zonas marginales de las capitales de provincias y departamentales. Incluso
llegaron grandes contingentes hasta la ciudad de Lima, muchos de ellos en un
proceso que transcurri por varias etapas y se prolong durante aos. Este
desplazamiento forzado por las circunstancias, compulsivo y no planificado, se
habra iniciado tibiamente en 1981, habiendo alcanzado su punto ms alto entre
1983 y 1984. En los aos posteriores se reduce paulatinamente, pero exhibe otro
pico en 1987, fecha que coincide con un endurecimiento de la estrategia
represiva3. Segn la Encuesta de Caracterizacin de la Poblacin Retornante
(ECPR) realizada por el Instituto Nacional de Estadsticas e Informtica (INEI), en
1997, estos movimientos se dieron tanto dentro del mismo distrito (22%), como
hacia la capital del pas (22.1%) y hacia algn otro departamento (20.8%).
Ni el gobierno central ni los gobiernos locales brindaron asistencia alguna se
durante el proceso de desplazamiento ni en la etapa inicial de asentamiento en el
lugar de llegada. Los nicos que les tienden la mano desde el principio son
algunas organizaciones no gubernamentales y grupos parroquiales/ eclesiales.
Eventualmente, en el periodo de 1983 en adelante, los gobiernos municipales
regidos por la Izquierda Unida facilitaron la ocupacin de terrenos por parte de
grupos de familias desplazadas de las zonas declaradas en emergencia y los
incluyeron como beneficiarios de los Programas de Vaso de Leche y de Asistencia
Alimentaria4 (comedores populares).
Un porcentaje indeterminado de los desplazados mantenan, a pesar de los aos
transcurridos,
la ilusin de retornar a sus lugares de origen cuando las
condiciones lo permitiesen. El retorno a las comunidades de origen se inici
lentamente en los noventas. Entre 1991 y 1993 habra regresado casi una
tercera parte (28.8%) de los retornantes. Muchos lo hicieron espontneamente,
sin ayuda alguna; otros consiguieron algn apoyo de parte de las organizaciones
no gubernamentales que vienen brindando asistencia en los lugares de
asentamiento. El retorno se acentu despus de la captura de Abimael Guzmn,
regresando el 54.2% de la poblacin desplazada que habra retornado hasta
1997. Los factores que aceleraron el proceso de retorno en la mayora de los
casos habran sido, en primer lugar, los avances del proceso de pacificacin, en
segundo y tercero, el deseo de recuperar propiedades y la necesidad de obtener
trabajo (INEI, 1998: 10)
En Octubre de 1993, ante las reiteradas demandas por parte de las ONGs que
trabajan con poblaciones afectadas por la violencia poltica y de las propias
organizaciones representativas de estos sectores de la poblacin, y como parte
de la estrategia de pacificacin de las zonas declaradas en emergencia, el
gobierno cre el Programa de Apoyo a la Repoblacin (PAR), con el fin de
propiciar y asistir los procesos de retorno y la reinsercin de dichas poblaciones
en sus lugares de origen.
3

La Encuesta de Caracterizacin de la Poblacin Retornante (ECPR) se ejecut entre Junio y Septiembre de 1997 en 437
distritos del pas seleccionados en base al criterio de haber sido priorizado por le PAR y presentar saldo migratorio negativo.
En esta encuesta se muestra que el 45.4% de la poblacin retornante entrevistada abandon su centro poblado de origen entre
1981 y 1985. Entre 1986 y 1990 el desplazamiento habra alcanzado 39.5% (INEI, 1998:9).
4
Es el caso de los distritos de Ate-Vitarte, San Juan de Lurigancho, San Juan de Miraflores (Pamplona) , donde hasta hoy se
encuentran asentamientos humanos poblados integramente o casi por familias de desplazados de zonas donde la violencia
poltica golpe con mucha fuerza en la dcada de los 80.

En 1993, cuando fue creado, el PAR era un proyecto del INADE, organismo que
dependa del Ministerio de la Presidencia. En Julio de 1996, se eleva su nivel
institucional, convirtindose en Programa Nacional de Apoyo a la Repoblacin,
como organismo desconcentrado dependiente directamente del Ministerio de la
Presidencia. En octubre de 1996, con la creacin del Ministerio de la Promocin
de la Mujer y del Desarrollo Humano (PROMUDEH), el PAR se convierte en
organismo pblico descentralizado bajo la denominacin de Programa de Apoyo
al Repoblamiento y Desarrollo de Zonas de Emergencia.
Su objetivo principal era apoyar y promover el proceso de repoblamiento, la
reinsercin de los retornantes y la reconstruccin de las comunidades afectadas
por la violencia, brindando asistencia a la poblacin retornante antes y durante el
proceso de retorno, y apoyndoles con insumos bsicos para la satisfaccin de
sus necesidades ms elementales en el periodo inmediatamente posterior; todos
esto encuadrado dentro de una estrategia poltico militar. Ms adelante, para
favorecer su permanencia en los lugares de retorno, se disearon intervenciones
que tienen por objetivo promover la reconstruccin de la infraestructura
productiva y social y fortalecer iniciativas productivas (lnea de promocin
econmica), as como
actividades que buscan reinstaurar capacidades de
autogobierno y para la gestin social (promocin de la ciudadana).
Etapas del PAR: modificaciones en las estrategias y programas; a lo largo de los
primeros cinco aos de intervencin activa del PAR (Julio 1995-Oct 2000) se
evidencian algunos giros conceptuales y modificaciones en las estrategias de
intervencin5. A partir del cambio de rgimen de gobierno, los cambios
propuestos en el PAR son radicales y aunque no se hayan llegado a plasmar del
todo en las intervenciones en campo, merecen un anlisis especfico.
Las principales etapas por las que habra transcurrido el quehacer del PAR seran:
i. El PAR como estrategia de pacificacin (1993/ 1995-6): El PAR nace
ligado a la estrategia de pacificacin de los territorios que fueron en algn
momento ocupados por Sendero Luminoso: se trata de apoyar el repoblamiento
de las zonas ms pacificadas para que la poblacin organizada impida o dificulte
el paso de los subversivos. As, originalmente el PAR fue concebido para atender
slo un tipo de vctimas de la violencia poltica: los desplazados que eligen
retornar a sus lugares de origen cuando la violencia empieza a retroceder.
Sus principales actividades son de coordinacin intersectorial y con los
organismos de cooperacin internacional, y la realizacin de diagnsticos sobre
la situacin de las comunidades y poblaciones ms duramente afectadas por la
violencia. Recin en 1995 se le otorga presupuesto para ejecutar acciones
directas en dichas zonas. Priman en este periodo, la organizacin para el retorno,
la coordinacin de los apoyos que se les dar a los retornantes antes y durante
el proceso, la entrega de alimentos, calaminas y otros bienes bsicos para la
instalacin en los lugares de llegada. Los funcionarios locales de PAR coordinan
sus acciones con los representantes de los retornantes.
ii. Del PAR al Programa de Apoyo a la Repoblacin y el Desarrollo de los
pueblos (1996- 97): Dados los conflictos y brechas aparentes que se habran
5

Segn el testimonio de personas vinculadas a MENADES, los directivos del PAR demostraron sagacidad para captar la
terminologa de las propuestas de la sociedad civil y tambin mostraron una apertura relativa a algunas de sus demandas .

generado entre retornantes y resistentes, se reconceptualiza a los beneficiarios

del PAR como comunidades de retorno y se le cambia el nombre de Programa
de Apoyo al Repoblamiento a Programa de Apoyo a la Repoblacin y el
Desarrollo de los pueblos.
Un giro estratgico viene dado por la focalizacin: se zonifica el mbito de
intervencin -los cuatro departamentos priorizados- en base a la identificacin de
microcuencas y para cada una de stas se realizan los respectivos diagnsticos
de recursos. En cada Departamento se determina intervenir en entre dos y
cuatro de estas microcuencas, las que pasan a ser denominadas Zonas de
Accin Concentrada (ZAC). A pesar del cambio de nombre del PAR y de esta
estrategia de focalizacin, no se evidencia una aproximacin integral al desafo
del desarrollo en las ZAC.
Otro cambio, ms bien programtico, viene dado por el mayor nfasis en la
construccin de infraestructura bsica (viviendas, provisin de agua apta para
consumo humano, locales escolares, postas de salud, o de mltiples usos
comunales) y las intervenciones en apoyo a la produccin agrcola (entrega de
semillas), pecuaria (mdulos de ganado vacuno, ovino o auqunido) y artesanal
(locales, herramientas y materia prima). Son considerados beneficiarios de estas
intervenciones tanto los retornantes como los resistentes. Los funcionarios del
PAR coordinan con las directivas comunales, la organizacin de los retornantes se
asimila a dicha estructura de autogobierno comunal.
En 1997, se impulsa en convenio con la RENIEC, el Programa de
Indocumentados. Se trata de atender otra secuela importante, de carcter no
material, de la violencia poltica.
iii. Nuevos giros estratgicos (1998-2000): Nuevos giros estratgicos y
programticos, influenciados en parte por el proyecto PRODEV. Este proyecto fue
diseado por oficiales de la Comunidad Europea luego de una visita prolongada a
zonas priorizadas por el PAR, durante la cual se coordin con las ONG y
organizaciones de la poblacin. El diseo del PRODEV recogi las mejores
experiencias de estas ONG, especialmente de las que trabajan en el
Departamento de Ayacucho, y program su replicacin en las zonas de
intervencin del PAR. Para su ejecucin, monitoreada directamente por un oficial
de la Comunidad Europea con sede en la capital de Ayacucho, se subcontrat a
las propias ONG. Es el caso, por ejemplo, de los Ncleos de Administracin
Comunal de Justicia (NURAJs), propuesta desarrollada y validada por la ONG
IPAZ, y de los Talleres de Resiliencia para nios y jvenes, primero validados por
la ONG CEPRODEP.
En trminos generales, en el PAR se observan en este perodo, entre otros
cambios:
a. Mayor nfasis en componentes no productivos del desarrollo: fortalecimiento
de la organizacin comunal, bsicamente a travs de capacitacin (a lderes, a
mujeres, a jvenes, en temas productivos, organizativos, de derechos humanos);
y apoyo psico-social.
b. Sub-contratacin de algunas ONG locales o, segn los casos, de consultores
independientes que provienen de las canteras de las ONG locales, para la
realizacin de las nuevas actividades.

c. Inicio de las actividades de la oficina zonal del PAR Lima, dirigidas a

poblaciones insertadas que no se proponen retornar. Mayormente se trabaja con
organizaciones femeninas, en intervenciones.
d. Atencin a grupos especialmente afectados por la violencia, caso de los
hurfanos6. El Programa Nacional de Atencin a los Hurfanos por Violencia
Terrorista (PROHVIT), creado en Julio de 1999, realiz un diagnstico para
identificar a los hurfanos por violencia poltica y sus carencias. Sus primeras
actividades, mayormente recreativas, son implementadas a fines de ese ao.
Durante el 2000, impulsan actividades de capacitacin laboral, otorgamiento de
micro-crditos para actividades productivas, y atencin psicolgica a nivel grupal
e individual..
El PAR y su persupuesto; el rubro de Justicia corresponde a los gastos realizados
en el proyecto de Registro Provisional de Identidad -dirigido a solucionar el
problema de los indocumentados por la violencia terrorista debido a la
destruccin de registros municipales o a la expulsin de la poblacin hacia
lugares donde no podan tramitar sus documentos. Tambin se incluye talleres de
capacitacin sobre derechos individuales y colectivos; la construccin y
equipamiento de los Ncleos de Administracin de Justicia Comunal (NURAJ) y
alguna capacitacin para sus integrantes y, por ltimo, la titulacin de tierras a
nivel comunal e individual.
Las inversiones en Vivienda aluden a la construccin y rehabilitacin de
viviendas, apoyo a la construccin de centros comunales de servicios mltiples y
locales para los clubes de madres, la provisin de materiales y herramientas de
construccin.
En el sector Salud, las inversiones se refieren a la construccin y rehabilitacin
de puestos de salud, el equipamiento de los mismos, botiquines comunales,
brigadas medicas, construccin y mejoramiento de los sistemas de agua potable,
desage y letrinas. Tambin se incluyen campaas educativas sobre sexualidad
y violencia familiar, atencin psicolgica individual y los talleres psicosociales
para la poblacin afectada por la violencia.
El rubro de otros agrupa la inversin realizada en transporte (reconstruccin de
puentes, carreteras, dotacin de herramientas para rehabilitacin de caminos),
industria (construccin y equipamiento de talleres artesanales, cursos de
capacitacin y de gestin empresarial, ayuda a la constitucin de
microempresas), minera (apoyo a la rehabilitacin de algunas minas comunales
de sal, cal) y pesquera (piscigranjas).
Cmo ha financiado cada una de las distintas fuentes estos rubros? La porcin
de las transferencias FOPRI correspondientes al proyecto PAR ha sido utilizada
bsicamente en los rubros Fortalecimiento Comunal, Educacin y Vivienda. Los
fondos del Proyecto Milln de Campesinos se concentran en el rubro Agricultura
y, en menor medida, en Fortalecimiento Comunal y Educacin, en las llamadas
Zonas de Accin Concentrada (ZAC). De otra parte, los fondos del RPI se
dedicaron ntegramente a inversiones en el programa de registro de identidad
para indocumentados, los que aparecen bajo el rubro Justicia. Por otro lado, los
6

En Julio 1999, el Presidente Fujimori anunci pblicamente la creacin del PROHVIT, indicando que atendera a un milln
de hurfanos y que contara con medio milln de soles mensuales durante cinco aos, fondos que poco tiempo despus fueron
recortados dramticamente.

recursos ordinarios del Estado se emplearon en Fortalecimiento Comunal y en

Educacin, en menor medida en Agricultura y Salud. Los fondos provenientes de
las donaciones extranjeras fueron gastados bastante ms equitativamente entre
los rubros de Fortalecimiento Comunal, Vivienda, Salud y Transporte los que
recibieron alrededor del 20 por ciento cada uno.
Cuadro 5. Utilizacin de los fondos de diferentes fuentes

Sector
Fortal.
Comunal
Agricultura
Educacin
Justicia
Vivienda
Salud
Transporte
Industria
Pesquera
Minera
Total (%)
Mill. de S/.

Transferencias
(FOPRI)
Recursos Donacio
PAR/PN
Ordinari
nes
UD
PMC
RPI
os
29.8
14.5
21.7
0.0
24.9
6.3
0.7
2.0
0.1
0.0
100
21.073

13.7

0.0

38.2

53.6
0.0
17.6
14.8
0.0
23.2
0.0
100.0
0.7
1.3
0.0
5.8
6.8
0.0
10.7
2.8
0.0
1.1
3.6
0.0
2.3
2.5
0.0
0.2
0.8
0.0
0.0
100
100
100
16.829 21.427 59.044

21.1
10.6
5.1
0.5
20.8
18.7
22.8
0.5
0.0
0.0
100
53.201

Fuente: Informacin provista por la Gerencia de Presup.y Planific.PAR

a/ Inversiones al tercer trimestre

Los fondos del FOPRI invertidos en el PMC se destinan a financiar las Zonas de
Accin Concentrada (ZAC), consideradas parte de la estrategia de desarrollo
integral de las zonas afectadas por el terrorismo. El departamento de Apurmac
tiene las ZAC ms grandes (ms de 2 millones de soles invertidos en cada una de
ellas) y concentra el 26% del monto total invertido hasta el cuarto trimestre del
ao 2000. El departamento de Ayacucho concentra una inversin un poco menor
y tiene ZAC que son menos importantes en trminos de inversin (menores a
los S/. 1.2 millones); sin embargo, la inversin per cpita es mayor que en
cualquiera de los otros departamentos, llegando a ser de casi mil soles (S/.
1,000.00) por habitante en el caso de la ZAC Challhuamayo.
El gasto acumulado 1994-2000 ha priorizado los departamentos ms pobres y
con mayor porcentaje de poblacin retornante: Ayacucho, Apurmac,
Huancavelica y Junn. Lima tambin presenta un alto porcentaje debido a que es
una ciudad que ha recibido a un nmero importante de desplazados por la
violencia.
En los aos de inversiones ms fuertes (1996-2000) el departamento de
Ayacucho siempre ha sido el que recibe la mayor cantidad de inversiones. Sin
embargo, observamos que a partir del ao 1997 toman mucha importancia los
otros departamentos. Esta cifra en realidad esconde la inversin en proyectos
denominados multidepartamentales sin que haya un departamento especfico al
cual adjudicrselos. De los 20 puntos porcentuales, 8 corresponden a dichas
inversiones.

Cuadro 6. Inversiones ejecutadas como parte del PMC segn departamento y ZAC

Apurmac
ZAC Huancaray
ZAC Ranracancha
Ayacucho
ZAC Cachi
ZAC Challhuamayo
ZAC Chungui
ZAC
HuamanquiquiaSarhua
Huancavelica
ZAC Angaraes Este
ZAC
Congalla-Rio
Urubamba
Junn
ZAC Canipaco
ZAC Pangoa
Cusco
Puno
Huanuco
Total

Millones
S/.
4,120
2,098
2,022
3,648
0,604
1,191
1,132

26.0
13.2
12.8
23.0
3.8
7.5
7.1

0,721
1,636
0,758

4.6
10.3
4.8

0,878
2,312
1,331
0,981

5.5
14.6
8.4
6.2

1,478
1,720
929

9.3
10.9
5.9

15,844

100.0

Benefici S/ por
a-rios benefic.
18,937
11,215

110.8
180.3

9,347
1,229
4,338
4,172

64.6
969.0
260.9
172.9

4,285
7,407

176.9
118.6

4,619
23,123

288.2
42.4

a/ Informacin al cuarto trimestre del 2000.

Fuente: Informe del PER 96/018 al cuarto trimestre del 2000

Cuadro 6. Inversiones por departamento, 1994-2000

Ao de ejecucin final
1994
Departame
nto
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 - 2000
66.5 20.8 55.8 31.2 41.4 36.1 46.6
40.3

Ayacu
ch
o

Apurmac
16.4 10.9 20.3 15.5
9.7
7.7
9.8
12.1
Huancaveli 8.6
34.5 18.6 10.5
7.1
6.7
6.6
9.8
ca
Lima
0.0
0.0
0.0
7.1
12.7 14.6 11.7
9.5
Junn
8.5
33.8
5.3
6.5
6.2
5.8
14.1
8.0
Otros
0.0
0.0
0.0
29.1 22.9 29.0 11.2
20.3
Total (%) 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Millones
5.283 4.289 18.70 42.55 36.33 38.73 25.67 171.57
de S/.
5
7
5
3
4
6
Fuente: Informacin provista por la Gerencia de Presupuesto y Planificacin-PAR
a/ Inversiones al tercer trimestre

Las intervenciones del PAR; Retornos y Repoblamiento, como se afirm ms

arriba, la creacin del PAR est vinculada a la estrategia de pacificacin de los
territorios que fueron en algn momento ocupados por Sendero Luminoso: El
apoyo a los retornos incluye en los primeros aos (1995-1996), la provisin de
medios de transporte e incluso el acompaamiento (en algunas ocasiones, con
un convoy del Ejercito) a los grupos de retornantes. Asimismo, el PAR coordina
con el Ministerio de Salud (MINSA) para que se realicen controles de salud y
vacunaciones previas a la partida, y hace los trmites ante el Programa Nacional
de Apoyo Alimenticio (PRONAA) para que se apoye a los retornantes con
donaciones de alimentos calculadas para durar seis meses, plazo mnimo para
que se reinicie el ciclo productivo. De su propio presupuesto, el PAR habilita a los
retornantes con algunos aperos agrcolas, semilla y abrigo bsico (frazadas,
colchones, calaminas).
Se trata de un tipo de intervencin poco exitoso, si bien fuera muy publicitado en
su momento: en cinco aos, hasta Julio de 2000, apenas se consignan 21,000
retornantes con apoyo de PAR, de un total estimado de retornantes que oscila
entre 320,000 (PAR, Ccama y otros, 1998) y 200,000 personas (MENADES
-CONDECOREP). Una vez ms cabe sealar que no se cuenta an con cifras
confiables, pero se sabe que un porcentaje de los retornantes que lo hicieron con
apoyo de PAR (tal vez hasta 50% de ellos) no se lleg a asentar en el lugar de
retorno y volvi a emigrar. Segn algunas fuentes todava habra una demanda
pendiente que cubrir: es decir, an habran desplazados con deseos/ intenciones
de retornar. En parte, el limitado xito de la poltica estatal de repoblamiento se
debe a la ignorancia imperante en el Gobierno Central respecto a las dinmicas
migracionales y respecto a las condiciones existentes en las comunidades
receptoras de retornantes.
Diversos documentos y personas entrevistadas afirman que la sostenibilidad del
retorno se vincula con la distancia en el tiempo y la distancia cultural y fsica: los
que estuvieron menos tiempo fuera y en lugares ms cercanos geogrfica y
culturalmente (comunidades aledaas protegidas por el Ejercito, capitales de
provincia o del mismo departamento), son los ms propensos a permanecer una
vez que retornan, a pesar de las dificultades y frustraciones. Empero, los
retornos organizados por el PAR, desde las oficinas de Lima, involucraron
principalmente a grupos de familias asentadas en pueblos jvenes de Lima, en
Huancayo y Huamanga en menor medida, muchos de los cuales haban llegado

a dichas ciudades entre 1983 y 1988, sea en migraciones directas (los que
contaban con ms recursos econmicos, sociales, culturales) o por etapas.
Tampoco se tiene nocin clara acerca de cules son las comunidades que estaban
totalmente despobladas, ni cmo era la situacin en las que no lo estaban. An
en comunidades donde los subversivos y/o el Ejercito incursionaron y arrasaron
ms de una vez, los pobladores ms pobres y viejos se resistan a huir,
refugindose en cuevas o comunidades cercanas desde las cuales retornaban
temporalmente para tratar de salvar cosechas y animales. Ello implica que en
muchos casos los retornantes no llegan a zonas despobladas, si bien encuentran
las viviendas y locales destruidos, muchas veces las tierras que antes ocupaban
ya estn siendo trabajadas por otros. Esto, aunado a la relacin vertical y
excluyente de los funcionarios, propici algunas veces conflictos y dificult, ms
que favorecer, la integracin de los retornantes. Este error fue percibido
oportunamente y prontamente corregido: la estrategia de intervencin a partir
de 1996-7 ya no exacerba diferencias entre retornantes y resistentes, por el
contrario se procura facilitar la incorporacin de los dirigentes retornantes a la
estructura de gobierno comunal sin propiciar privilegios y se coordina con la
dirigencia comunal para la determinacin de los beneficiarios de obras y
donaciones, entre los que se incluye sin distingos a ambos grupos.

El apoyo a los retornos organizados por parte del PAR, aunque de menor importancia, continua
realizndose hasta fines del ao 2002, y en marcha de este ao (2003) en la medida en que siguen
acercndose a las oficinas del PAR pequeos grupos de desplazados que sealan su voluntad de
retornar y solicitan asistencia econmica para hacerlo. Estas demandas parecieran incrementarse en los
ltimos dos aos, a raz de la crisis de empleo que se da en las zonas urbanas del pas. Debera
pensarse en el objetivo o justificacin de seguir apoyando tales demandas y determinar un plazo para
la finalizacin de dicho tipo de apoyos.

Proyectos de infraestructura

Desde sus inicios el PAR emprendi el desarrollo de proyectos de infraestructura social y econmica,
los cuales se inscriben dentro de la lgica de reconstruccin y repoblamiento que acompaa al proceso
de pacificacin. Durante la poca de la emergencia o apoyo al retorno, estas obras se concentraron en
obras de infraestructura social, tales como aulas o centros de salud, las que en muchos casos haban
sido destruidos por la violencia poltica.

Estas obras tienen como lgica principal restituir estos servicios bsicos del estado, lo cual es posible
en la medida en que exista una coordinacin adecuada con los sectores respectivos (a travs de las
Direcciones Departamentales de Educacin o Salud que dependen administrativa y presupuestalmente
de las CTARs, que es lo que determina la posibilidad de nombramiento o contratacin de personal
adicional).

Sin embargo, tras la primera etapa de retorno que se conceptualiza como de emergencia, adquieren
mayor preeminencia otro tipo de obras, en particular las de caminos, viviendas y agua potable
promovidas por el PAR-SAV, sobre las que concentraremos nuestra atencin.
Viviendas y agua potable
El apoyo a la construccin de viviendas ha sido una de las prioridades del PAR.
En algunos casos (la minora), estos proyectos han incluido la construccin casi
completa de las viviendas, con diseos poco adecuados a las zonas rurales. Sin
embargo, la estrategia desarrollada ms masivamente consider un trabajo
conjunto con las comunidades y las propias familias. Estas deban construir los
cimientos y paredes, usando los mtodos tradicionales de construccin con
adobe, pero siguiendo un diseo establecido por el PAR. Con ese avance, se
hacan acreedores a un apoyo en puertas y ventanas, y calaminas para el techo.

Este mtodo de construccin de viviendas parece haber sido bastante exitoso.

Los diseos no consideraban espacios adecuados para la cocina ni para la crianza
de animales menores, pero las familias rpidamente, apenas acabadas las obras,
adaptaron sus casas a estas necesidades. Uno de los problemas de la forma de
llevar cabo esta construccin de viviendas es que premiaba con puertas y
calaminas a quienes podan terminar rpido sus paredes, lo que tenda a excluir
a las viudas y los hurfanos, los ms pobres. En algunos casos esto fue
solucionado con el aporte comunal.

En cuanto a las obras de agua potable, stas se han desarrollado en la mayora de casos junto con los
proyectos de vivienda (la norma del proyecto era hacerlos conjuntamente; sin embargo, en una
comunidad visitada se encontr que no haban ejecutado obras de agua potable por la inexistencia de
manantes dentro de la comunidad y la dificultad de lograr que comunidades aledaas permitieran el
uso de su agua). El gran impacto de estas obras es sobre el esfuerzo y disponibilidad de tiempo de las
mujeres, quienes se ahorran a menudo horas de recoleccin del agua, existiendo tambin un impacto
sobre la salud infantil.

La estrategia del PAR-SAV, al incluir las conexiones domiciliarias, resulta mejor que la de
FONCODES, en la que los proyectos son bsicamente de pilones pblicos. En este ltimo caso a
menudo el piln pblico no es bien cuidado y nadie asume su mantenimiento, y en otras oportunidades
la poblacin hace sus propias conexiones domiciliarias, sin que el sistema est diseado para eso,
generando problemas por malas conexiones, prdidas y falta de abastecimiento de agua.

Los principales problemas en este caso son la limitada sostenibilidad de las obras, en particular, debido
a la falta de o debilidad en capacitacin en gestin (mantenimiento, conexiones, etc) y la generacin
de una institucionalidad local (municipal o local) que asuma esta tarea. Tambin se ha verificado, para
las obras de agua potable en general a nivel nacional, que muchas veces el agua no es potable, estando
contaminada de diversas formas. Cabe sealar que estos problemas son comunes a otros organismos
pblicos que han hecho este tipo de obras, como FONCODES, debido a lo cual se ha generado el
Programa Nacional de Saneamiento Rural- PRONASAR, programa del Ministerio de la Presidencia,
con asistencia tcnica del Banco Mundial, con el objetivo de disear una estrategia para dar servicios
de agua y desage en forma sostenible en las zonas rurales.
Caminos rurales

Diversos estudios muestran que la conexin vial tiene un gran impacto sobre los ingresos y el
consumo de los pobres. Es muy difcil pensar en avanzar en el desarrollo rural sin conexin vial
debido a que los costos de transporte y transaccin se hacen muy elevados y es sumamente difcil la
comercializacin de productos y la conexin con los mercados, as como con el sector pblico. En ese
sentido, la comunicacin vial parece ser en la mayora de casos un pre-requisito para el desarrollo
local.

La experiencia del PAR es buena en la construccin, considerando

cunetas que evitan la erosin cosa que algunos otros proyectos no
han hecho-, pero el mantenimiento es deficiente porque en la
prctica el Ministerio de Transportes, a quien se entregan las obras,
no asume la responsabilidad. Otro programa pblico, el PCR
Programa de Caminos Rurales, tiene varios aos de experiencia
exitosa, habiendo resuelto el problema del mantenimiento mediante
pequeas empresas comunales.
Proyectos de desarrollo productivo
Las condiciones econmicas de las familias campesinas se deterioraron
sustantivamente a consecuencia de la violencia poltica. Las consecuencias son
muy graves por tratarse, en su mayora, de zonas de pobreza extrema en
severa condicin de aislamiento por las deficientes vas de comunicacin y
transporte, con condiciones climticas poco favorables y con acceso limitado a los
servicios esenciales y a los mercados. Ante esta situacin, el PAR implement
diversos programas orientados a lograr una mejora en las condiciones de la
produccin.
El fomento a la produccin agrcola desde el PAR incluy distribucin de
semillas mejoradas e introduccin de nuevos cultivos, donacin de aperos
agrcolas y, en algunos casos, de maquinaria agroindustrial como tractores,
cosechadoras y procesadoras de cultivos. Complemento importantsimo de esta
intervencin es la construccin y/o rehabilitacin de canales y sistemas de
regado, que tambin fueron emprendidos por el PAR en tanto programas
especializados en ese tipo de intervenciones como PRONAMACHS y FONCODES
no se hicieron presentes.
Este tipo intervenciones del PAR, si bien generan un sentimiento de
agradecimiento en los pobladores beneficiados y siguen siendo demandadas,
tambin han sido objeto de sealamientos crticos: se ha mencionado la mala
calidad de las semillas distribuidas y el calendario no siempre oportuno de
entrega, as como la deficiente calidad de los tractores y el hecho de que no se
hizo una previsin respecto a la disponibilidad de repuestos y tcnicos
capacitados para darles mantenimiento. Los tractores, de propiedad comunal,
yacen abandonados en las plazas comunales, como un testimonio ms de la
improvisacin y el escaso respeto a los campesinos por parte de algunos
gobernantes. Tambin pudimos ver canales abandonados, reservorios
resquebrajados y obras sin concluir.
En las etapas ms recientes del PAR, dentro de esta lnea de apoyo a la
produccin agrcola, se ha dado ms importancia al componente de capacitacin
tcnica y se ha iniciado un programa de formacin de promotores agropecuarios,
dirigido sobre todo a jvenes y hurfanos por violencia poltica. Este ltimo
programa estara reflejando un cambio en las estrategia de capacitacin, que
antes se reduca a una serie de charlas con pblico variado, ahora se est
tratando de asegurar el efecto en el grupo objetivo y la replicabilidad del mismo.
En relacin a la produccin pecuaria, que en la mayora de las zonas afectadas
por la violencia cay tremendamente por efecto de la reduccin sustancial de los
hatos ganaderos, se ha apoyado la repoblacin con entrega de mdulos de

ovinos mejorados o auqunidos, segn la vocacin de los territorios, en forma de

fondos rotatorios. Tambin se ha apoyado con la entrega de medicinas y la
realizacin de jornadas de vacunacin y dosificacin, donde los participantes han
recibido una capacitacin elemental sobre sanidad animal. La instalacin de
baaderos en algunas comunidades complementa esta intervencin. Al igual que
en el caso anterior, se evidencian deficiencias tcnicas y de programacin en
algunos casos. Por ejemplo, la entrega de ganados a poblaciones retornantes que
luego optan por no quedarse en el lugar o a campesinos cuya estrategia de
sobrevivencia incluye la migracin estacional a zonas de ceja de selva por lapsos
de hasta seis meses, implican que hay una mortandad elevada de ganado y por
tanto, prdida de la inversin. No obstante, reafirmamos que son intervenciones
que responden a necesidades sentidas de la poblacin y cuya demanda an es
muy alta.
Para incrementar las fuentes de ingresos familiares y comunales, el PAR
implement tambin talleres productivos de artesanas y confecciones, los
primeros en comunidades de tradicin artesanal reconocida como Sarhua u
otras; los segundos entre clubes de madres ubicados en las ZACs. La
intervencin consiste bsicamente en la habilitacin de un local apropiado, en
ocasiones con provisin de energa elctrica, entrega de mdulos de
herramientas bsicas y materia prima suficiente para algunos meses de
produccin, y en ocasiones, de cursillos de capacitacin. Dentro del mismo
espritu, se apoy la rehabilitacin de pequeas minas de propiedad comunal en
dos o tres comunidades (minas de sal, de yeso y cal), se crearon granjas
pisccolas en un par de comunidades y en otras cuantas se instalaron molinos de
granos para ser administrados por pequeas empresas de propiedad grupal, que
adems establecen convenios con el gobierno local.
Respecto a los talleres artesanales, al igual que los componentes productivos
antes mencionados, se trata de intervenciones ms bien improvisadas, que no
siempre se apoyan en un diagnstico adecuado de necesidades y capacidades,
que no trabajan al nivel requerido el componente organizativo y la capacitacin
en gestin, y que no articulan el apoyo a la produccin con la identificacin de
mercados y estrategias de comercializacin. Los talleres de tejidos y
confecciones, a cargo de los clubes de madres, acaban produciendo chompas,
uniformes escolares o productos similares para su propio consumo, ya que no
existen mercados locales para ellos ni, por factores como la calidad y el volumen
de la produccin y los costos, sera factible intentar su comercializacin en
mercados provinciales o departamentales.
En cuanto a las granjas pisccolas, por ser de propiedad comunal y tal vez
tambin por deficiencias en su diseo, la mayora se encuentran abandonadas y
fuera de produccin. En el caso de las minas comunales, las inversiones con
apoyo del PAR no han sido de la magnitud requerida para llevarlas a un nivel de
produccin superior al anterior a la poca de la violencia poltica y en el nivel
actual de produccin slo ofrecen trabajo temporal a un nmero limitado de
comuneros, por lo que su xito como actividades generadoras de ingresos
adicionales es limitado.
Otro es el caso de los molinos de granos, cuya produccin ha sido amarrada al
programa de vaso de leche que est bajo responsabilidad de los gobiernos
locales. En el caso del Molino implementado en la ZAC Cachi, Ayacucho, la

produccin de una mezcla de harinas de tres granos se vende al gobierno

municipal quien la distribuye como parte del apoyo alimentario al Vaso de Leche,
lo cual asegura a esa pequea empresa, propiedad de un grupo de comuneros,
un mercado estable. En contraparte, los comuneros pueden llevar su propia
produccin de granos a moler por una cuota muy modesta.
En general, con excepcin de casos como el recientemente mencionado, las
intervenciones en apoyo a la produccin son puntuales y descuidan los aspectos
de mercadeo y la preparacin para la gestin. Las metas cumplidas dentro de
estos programas de apoyo productivo se miden en nmero de hectreas
agrcolas habilitada, nmero de mdulos de produccin pecuaria entregados,
unidades de produccin pisccola creadas y nmero de eventos de asistencia
tcnica agropecuaria realizados. No se evala, empero, el cumplimiento de los
objetivos, el efecto de las intervenciones (por ejemplo: se logr elevar el
ingreso de las familias? De cuantas familias y en que proporcin?) ni la
sostenibilidad de dichas intervenciones y de sus efectos. En general, las obras del
PAR reflejan ser menos sostenibles que las de otros organismos de desarrollo
agrcola. Es claro que se debi coordinar con otras instituciones que han tenido
intervenciones del mimso tipo, desde pocas anteriores, y aparentemente con
mayor xito. Por ltimo, tambin se hace evidente que si hubieran evaluado
peridicamente el cumplimiento de objetivos y no solamente de metas, se
hubiera podido mejorar la eficacia y la sostenibilidad de las intervenciones.

CASO 2
LA INGENIERIA DE SISTEMAS Y LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Como sabemos toda organizacin esta compuesta de personas y la organizacin depende
mucho de cada uno estas, en la actualidad la supervivencia de estas organizaciones
dependen del personal con el que cuentan, la ingeniera de sistemas cumple con las
necesidades que tienen las organizaciones que viven en constante competencia, ya que
cada individuo debe tener una visin integrada de los componentes de dicha organizacin
para su rpido desarrollo y permanencia en el negocio.

CASO: MINISTERIO DE INDUSTRIAS Y TURISMO (PUNO)

En el MINISTERIO DE INDUSTRIAS Y TURISMO, existe un gran desorden de la
informacin que manejan, ocasionando prdidas de la misma, mal manejo, teniendo
como consecuencia que se brinde una informacin incompleta, esto se debe en gran
parte al personal que labora en la institucin as como tambin al publico en general,
existiendo una deficiencia en la atencin y servicio.
Debido a estos problemas se ve afectado la imagen de la institucin, la labor del personal,
as como tambin se ve afectado el cliente. Por lo que se sugiere al personal que labora

tener una mejor percepcin del problema ya que esta es una de las instituciones de gran
valor en nuestro departamento ya que puno es considerado como uno de los sitios tursticos
mas hermosos que tiene el per.
Actualmente, debido a los cambios que se repercuten en nuestro medio y por las nuevas
tecnologas que est ofreciendo el mercado internacional, se requiere de una eficiente y
rpida atencin de las instituciones pblicas y privadas, especficamente del MINISTERIO
DE INDUSTRIAS Y TURISMO, ya que esta institucin cumple las funciones de brindar
servicios tanto al los turistas as como tambin a los empresarios que deseen implantar una
nueva empresa ya sea en beneficio al turismo as como tambin a la industria. Por lo que la
institucin debe apegarse a la nueva tecnologa que posee y as poder procesar la
informacin que maneja de una forma ms eficiente y rpida, haciendo que sus clientes se
sientan satisfechos con el servicio que brindan.
La solucin a este problema seria un cambio de actitud de parte del que maneja la
institucin y as poder transmitirla al personal que conforman esta institucin para que pueda
funcionar como una organizacin inteligente que sea capaz de darse cuenta de las falencias
que tiene y as poder desempearse con mas eficiencia dentro de nuestro departamento.
Adems de la implementacin de un buen sistema de informacin, har que la informacin
que se maneja en la Institucin se encuentre mas ordenada, para as de esta manera se
tenga una rpido acceso a la misma, as como la capacitacin al personal.

CASO 3
LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES EN UN MUNDO GLOBALIZADO

1. CMO ALCANZAR UN NIVEL QUE PERMITA COMPETIR EN EL MUNDO

GLOBALIZADO
Un enfoque integral para mejorar sustancialmente la creacin de
valor en la organizacin

En un mundo caracterizado por la inestabilidad, la mayor competencia, la creciente

interdependencia entre pases, el fuerte avance tecnolgico y clientes ms exigentes, la
necesidad aumento de competitividad es una necesidad imperiosa, hoy.
En los ltimos aos han aparecido numerosos enfoques y recomendaciones sobre cmo
transformar a la organizacin para hacerla ms competitiva. Hay ms de 30 palabras que
escuchamos simultneamente para explicar estos fenmenos: "Business Transformation",
"Reingeniera", "Posicionamiento", "Turnaround", "Change Management", "Calidad
Total", "Value Based Management", etc.
Las experiencias han sido numerosas; han habido xitos y fracasos. Distintos autores
proponen diferentes enfoques. En medio de la avalancha de conceptos, el gerente se
pregunta: qu metodologa uso? qu enfoque es bueno para mi empresa? cmo aprovecho
la experiencia acumulada? cules son las experiencias prcticas? Qu es lo que conviene a
las organizaciones peruanas? Cules son los conceptos de autores americanos, europeos y
japoneses que no siempre brindan resultados? Muchos de los seminarios y la bibliografa
existente plantean enfoques globales.

Que es una estrategia global?

El aumento de la competencia extranjera es por si mismo una razn para que
los negocios se globalicen, a fin de adquirir tamao y destrezas que les
permitan competir mas eficazmente. Pero una motivacin an mayor para la
globalizacin es el advenimiento de nuevos competidores globales que se las
arreglan para competir sobre una base global integrada.
Claves de una acertada estrategia global:
Esta consta de 3 componentes distintos:

1) Desarrolla la estrategia bsica, que es la base para una ventaja estratgica

sostenible.
2) Internacionaliza la estrategia bsica, mediante la expansin internacional de
actividades y adaptacin de la estrategia bsica.
3) Globalizar la estrategia internacional integrando la estrategia para todos los pases.

2. LAS ORGANIZACIONES DEL PER FRENTE A LA GLOBALIZACIN

El Per est encaminando sus esfuerzos hacia formular acuerdos que le
permitan integrarse en diferentes bloques comerciales de pases, consciente
de que esta realidad implica una mayor competitividad tanto a lo interno de
nuestro mercado; por la entrada de productos similares a los que producimos
debido a la apertura comercial, como a lo externo del mismo; ya que la
integracin nos permite acceder a otros mercados en condiciones de igualdad,
es lgico suponer que adems de involucrarnos en un proceso de produccin
eficiente; que nos permita adaptarnos a las nuevas reglas del juego que
tambin se establecern, dichos procesos tambin incidirn de forma directa
en nuestra prctica mercado lgica, por lo que nuestras empresas debern
alinear adecuadamente los elementos crticos de la mezcla de mercadotecnia
para la comercializacin exitosa de sus bienes y servicios y de esta forma
poder competir y salir airosas frente a ofertas de otros mercados.
Este sbito inters por la "globalizacin" surge tanto porque sera la causa de
nuestros principales problemas, debido a la invasin de productos
extranjeros, de menores costos y precios y muchas veces de mejor calidad
que los nuestros, todo lo cual ocasionara el cierre de empresas, desempleo
masivo y angustia econmica y social.
UNA ORGANIZACION PUNEA: PUNO@LINE
El personal de PUNO@LINE lleva con mucho orgullo el compromiso de
cumplir y satisfacer la calidad requerida en todo servicio o producto
suministrado.

La actividad promocional desarrollada por la organizacin constituye el

soporte sobre el cual se llevarn a cabo las operaciones de servicio en el
mercado considerado, dndose as la integracin con otras organizaciones, es
el caso de agencias de turismo u organizaciones dedicadas a promover las
costumbres realizadas en nuestra region. Esta estrategia de promocin debe
ser adecuada, agresiva y bien planificada. Es nuestra opinin que si tenemos
una visin clara de la estrategia de competencia estratgica, nuestro pas
estara en condiciones de competir y salir airosa en la apertura de mercados.
Para superar las desventajas creadas por la internacionalizacin, las
organizaciones necesitan una herramienta que permita integrar y administrar
para obtener eficacia mercantil y ventaja competitiva a nivel mundial.
A lo interno, nuestro pas y sobre todo nuestra regin est dotado de
diferentes medios de comunicacin es el caso de uso de Internet, el cual es
importante en el desarrollo mercadologico, ya que establecemos el alquiler de
este servicio; con el uso de cabinas, como tambin brindamos el desarrollo de
paginas web para organizaciones dedicadas al turismo en nuestra
regin; adems de que contamos con buenos profesionales, esto unido a la
buena voluntad, visin, estrategia y agresividad podra asegurarnos la
penetracin exitosa en los mercados del exterior con los cuales proyectamos
acuerdos integracionistas.
EL GERENTE

Nuestros objetivos y metas:

Asegurar el apoyo integral a los clientes, con excelencia en la Calidad de
Asistencia, Asistencia Tcnica y Operacional, en el servicio ofrecido por
PUNO@LINE.
Cumplir con los requerimientos de calidad y satisfacer las necesidades del
cliente,
Servicio rpido, eficiente y econmico.
Garantizar un servicio enmarcado dentro del fiel cumplimiento de las
regulaciones Nacionales e Internacionales aplicables.
Mantener en todo momento una Conducta tica y moral.
Estricta confidencialidad.
Calidad Total.
Para intentar comprender el fenmeno de la globalizacin, ste debe ser
apreciado como un fenmeno repetitivo en las pulsaciones de los "ciclos
histricos." donde el compromiso de sus profesionales con la bsqueda
incesante de la excelencia, relaciones adecuadas con sus clientes, el dominio
tecnolgico del negocio, el establecimiento de alianzas (tecnolgicas y/o
estratgicas), es el caso que se da con las agencias de turismo que
garantizan y se comprometen con la organizacin; la actuacin permanente
para la evolucin del modelo de gestin, teniendo como compromiso bsico la
bsqueda permanente de resultados, participando y promoviendo actividades
que contribuyan para mejorar la calidad de vida de la comunidad,
garantizando la afluencia de turistas en nuestra regin.
Nuestra Organizacin:

Una organizacin dinmica,

Personal calificado y de basta experiencia,
Alta tecnologa.
El objetivo primordial es satisfacer al 100% las expectativas que el cliente
tiene de nuestro servicio.
El cliente es el que define los requerimientos de calidad para su uso
especfico. En conjunto acordamos especificaciones medibles para que
nuestro servicio satisfagan sus necesidades.
Las relaciones con nuestros clientes y proveedores se caracterizan por la
cooperacin y comunicacin abierta, estamos comprometidos a responder de
manera entusiasta y profesional a cualquier necesidad expresada por ellos.