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El papel del recurso humano en una estrategia de servicio al

cliente
Hoy por hoy, el recurso humano se ha convertido en el elemento diferenciador y determinante
en gran medida del xito o fracaso en la prestacin de un servicio. Es as como, en las ltimas
dcadas el servicio al cliente se toma cada vez ms en serio y se considera como un factor
primordial de diferenciacin que permite desarrollar ventajas competitivas sostenibles. Esto
sobreviene sin importar el sector de actividad o si se comercializa un servicio o un producto.
A pesar de que las organizaciones y los gerentes reconocen la importancia del servicio al
cliente, por lo general encuentran muchos problemas en la implementacin de estrategias
para mejorarlo y usualmente no se logra un servicio con la calidad que la organizacin quiere
ofrecer a sus clientes. En este sentido, Isadore Sharp, fundador y CEO de la cadena de Hoteles
Four Seasons abri su discurso en la Great Place To Work Conference de abril del 2006 con
la afirmacin: el servicio al clientees una necesidad imperante para lograr el xito en casi
cualquier industria u organizacin y continu su ponencia presentando algunos de los
factores que han llevado a su compaa a ostentar el liderazgo que mantiene en su sector hace
varios aos.
Para Four Seasons (F.S.) la calidad en el servicio al cliente inicia en el proceso de seleccin
en el que a diferencia de otras compaas que seleccionan a sus empleados por su experiencia,
formacin o encuadre con la imagen de compaa lo hace basndose en la actitud. En F.S. se
considera que las competencias se pueden ensear pero la actitud es intrnseca.
Adicionalmente, los procesos de seleccin son rigurosos, altamente selectivos y costosos,
pero se considera que este costo es menor al que generara el esfuerzo de cambiar los hbitos
de personas con pobre actitud o tener una rotacin alta de personal.
El sistema de seleccin se vuelve novedoso al ser implementado sobre todo para los
empleados de la base de la pirmide, botones, mucamas, meseros, cocineros, etc. quienes son
los que tienen contacto directo con cliente y normalmente solucionan los problemas que se
presentan. Pero, de nada servira que los empleados de la trinchera tengan una buena
actitud si no estn empoderados y es en este punto donde la realidad de F.S. y otras marcas
lderes en servicio se diferencian de los esquemas y teoras tradicionales de administracin
de personal, en los que se parte de la base de que el liderazgo es ejercido desde posiciones
jerrquicas y a travs de su supervisin hacen que los empleados de contacto se alineen con
las necesidades de la compaa.
De aqu la importancia del empoderamiento social de la estrategia, que se sienta inters,
deseo y amor por lo que se hace, slo de esa manera habr una verdadera entrega a la labor
social. Todo este proceso exige lderes comprometidos, y all donde aparece el papel
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determinante de los coordinadores locales, administradores y coordinadores locales, quienes
tienen en sus manos transmitir esa actitud de servicio y amor por la estrategia.
En los aos setenta Scandinavian Airlines Systems (SAS) implemento un novedoso y exitoso
programa de satisfaccin al cliente que introduca como elementos necesarios para conseguir
un servicio excelente, el liderazgo, el allanamiento de la pirmide, la fluidez en la
comunicacin y los esquemas de compensacin del personal.
En este orden de ideas, el modelo de liderazgo y el allanamiento de la pirmide permiten que
la compaa logre su meta de servicio en la medida en que la organizacin no busca que los
empleados hagan lo que se les dice que tienen que hacer sino hacen que los empleados
quieran hacer lo que haya que hacer, este innovador modelo parte del supuesto de que
siempre suceden contratiempos pero estos no son ms que una nueva oportunidad de servicio.
Pero, Cmo empoderar a los empleados para que el sistema funcione?, para ello es
imprescindible la existencia de valores organizacionales, su comunicacin y por sobre todo
que la compaa se comporte de forma afn con los valores trazados. En otras palabras, los
valores deben ser consistentes con las metas de servicio propuestas y adems se deben
comunicar ampliamente a todos los miembros de la organizacin. Sin embargo, el factor ms
importante para que se logre el cometido es que los miembros de la base tengan la actitud de
servicio esperada y para ello es preciso que se acte coherentemente desde los niveles
gerenciales y se irrigue a toda la organizacin. Por ello, el modelo de liderazgo y direccin
debe ser estndar, los comportamientos apreciados y premiados deben ser explcitos y las
reglas deben ser cumplidas, sin distincin, por todos los niveles jerrquicos.
Por ejemplo, en F.S su cultura organizacional tiene como asidero la siguiente afirmacin
Tratamos a nuestros empleados con el mismo nivel de respeto que a nuestros clientes que
claramente demuestra la concepcin que tienen del servicio al cliente y la importancia que
tienen los empleados en su calidad, para las empresas lderes en servicio, el cliente interno
debe ser igual de importante que el externo.
Diversos estudios establecen que los empleados adems de una estabilidad laboral y una paga
competitiva valoran, incluso ms, otros aspectos como trabajar con lderes que los inspiren,
un ambiente de trabajo agradable y un sentido de propsito en su labor ms all de la paga.
En consecuencia, el esquema de compensacin a los empleados hace parte de la calidad del
servicio que se entrega, es decir, un empleado satisfecho es leal a los valores de la compaa
y de igual manera est dispuesto a ir ms lejos en lograr la satisfaccin del cliente, debido a
que se identifica con la compaa y siente que en la medida en que esta gane l gana.
Por otro lado, de nada sirve que el modelo de administracin de personal est enfocado en el
servicio al cliente si la forma en la que opera la compaa no est pensada en funcin del
usuario. Por ejemplo, imagine un vendedor que cierra un negocio y al entregar el pedido no
corresponde con lo que el cliente compr, el vendedor ofrece solucionar el problema y
entregar lo solicitado inmediatamente.
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El vendedor en este caso ha cumplido adecuadamente su labor, sin embargo al llegar a la

bodega, le dicen que ya se acab mi turno, espera el prximo o yo entregu lo que me
solicitaron, si te equivocaste en el pedido no es mi problema o si, me equivoqu, pero
necesito la orden de mi supervisor y l no est.
En este caso a pesar de que el vendedor tiene la actitud correcta el tener que dirigirse a un
superior para solucionar el problema evidencia las falencias de su compaa en la cultura de
servicio y hace poco estimulante para los empleados que tienen contacto con el cliente el
tratar de solucionar los problemas.
Es as como la actitud no es suficiente, debido a que la estructura debe servir a la estrategia
de servicio. Para ello, es importante que se tenga un concepto organizacional comn enfocado
en la calidad del servicio, evitando la concepcin del usuario ciudadano segn el rea y por
el contrario lograr una visin global en la que prima el usuario ciudadano y su satisfaccin.
En este sentido, una estructura pensada para el usuario final o ciudadano permite lograr los
resultados con menos esfuerzo y construye sinergias que permiten satisfacer al usuario de
mejor manera y menos compleja.
En este punto vale la pena revisar qu define la satisfaccin del usuario, para el caso de los
cogestores sociales sus familias. En trminos generales, el usuario est satisfecho en la
medida en la que siente que la promesa de venta fue cumplida, es por ello que la compaa
debe hacer una promesa inteligente y realista que pueda cumplir, debido a que los usuarios
no evalan las variables de servicio en su valor absoluto sino que las relativizan frente a lo
prometido. Es en este momento, en que la reputacin de la organizacin es confirmada o
criticada.
En conclusin, la calidad en el servicio al cliente inicia desde la definicin de los criterios de
seleccin de los empleados, y con ellos debe crear un sistema de administracin de personal
que sea coherente con la disciplina que requiere un enfoque en el servicio. Por ltimo, la
estructura de la organizacin debe estar pensada para cumplir la promesa de servicio y
satisfaccin en el acompaamiento y trabajo social.

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BIBLIOGRAFA
Isadore Sharp, (2006). Discurso Great place to work Conference Four Seasons.
Humberto Serna Gomez, (1998). Gerencia estratgica.
Martha Alles, (2006). Seleccin por competencias. Ed. Granica
Michael Treacy & Fred Wiersema, (2001). Disciplina de los lderes de mercado. Ed.
Norma.
Vctor Manuel Quijano, La actitud de servicio, la cultura organizacional el ingrediente
bsico. Recuperado el 4 de diciembre del 2006 del sitio web de gestiopolis:
www.gestiopolis.com
Vctor Manuel Quijano, Lo prometido es deuda (Como cumplir una promesa de venta).
Recuperado el 4 de diciembre del 2006 del sitio web de gestiopolis: www.gestiopolis.com

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