L - Audit Ds L - Ese

LAUDIT DANS LENTREPRISE
INTRODUCTION
1. L'audit : histoire et principes
Le mot audit nous vient du latin par l'anglais !
En latin : audio - audire signifie : couter entendre, et, par extension : donner audience.
Dans l'utilisation anglaise du mot, au XIX sicle et dans le domaine de la comptabilit et
de la gestion financire, c'est le sens de vrification et contrle par une observation attentive et
minutieuse qui domine. L'auditeur est, dans ce cas, un "commissaire aux compte" qui, par des
procdures adquates, "s'assure du caractre complet, sincre et rgulier des comptes d'une
entreprise, s'en porte garant auprs des divers partenaires intresss de la firme et, plus
gnralement, porte un jugement sur la qualit et la rigueur de sa gestion" (dictionnaire La
rousse en cinq volumes).
Ds cet emploi, on a trois caractristiques de ce qu'est un audit quels que soient le
domaines o il s'applique et l'volution des pratiques :
- une activit spcialise et comportant une certaine distance, une marge d'extriorit par
rapport la chose examine,
- une investigation large, profonde et "arme" avec coute et observation,
- un rapport, une trace crite objectivant l'enqute, renvoyant une image et "garantissant" cette
image,
Face l'anarchie actuelle de l'emploi du mot, le rappel des sources, la mmoire des
origines ne sont pas inutiles...!
En effet, en mme temps, que son domaine s'tendait, passant en particulier de
l'conomique au social, les pratiques de l'audit se diversifiaient, le mot peut couvrir des
pratiques aussi diverses qu'une "police conomique et sociale de l'entreprise" ou une vague
dmarche de psychothrapie institutionnelle quand ce n'est pas la seule analyse des besoins.
2 Dfinitions
. Laudit
Cest lactivit qui appliqu, en toute indpendance des procdures cohrentes et des
normes dexamen en vue dvaluer ladquation et le fonctionnement de toute ou partie des
actions menes dans une organisation par rfrence des normes (M. Gervais).
. Le contrle interne
Cest une organisation structurelle de lentreprise qui a pour mission dassurer dans la
mesure du possible, la gestion saine et efficace des affaires, la conservation du patrimoine, la
fiabilit des informations comptables et financires et leur publication en temps opportun.
Mmoire de fin de formation
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. Le contrle de gestion
C'est l'ensemble des procds et pratiques dont le personnel besoin pour atteindre les
objectifs de lentit.
Un bon systme de contrle de gestion doit comprendre :
un nonc des objectifs de l'entit,
un plan d'organisation pour atteindre ces objectifs, des cadres dont le nombre et la
comptence correspondent aux responsabilits et dont les fonctions sont spares.
un systme de pilotage des pratiques appropries pour chaque unit ou programme,
un systme de contrle efficace.
. L'audit oprationnel
"C'est la manire dont l'entreprise ou certaines de ses entits dfinissent et respectant leur
objectifs et leur politiques, obtiennent, prservent, allouent et consomment tous les moyens
ncessaires pour ces fins".

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CHAPITRE I :
AUDIT INTERNE

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I- L'AUDIT INTERNE
1. Dfinition
L'audit interne est maintenant une fonction d'assistance au management, Issue du contrle
comptable et financier, la fonction audit interne recouvre de nos jours une conception beaucoup
plus large et plus riche, rpondant aux exigences croissantes des la gestion de plus en plus
complexe des entreprises : nouvelles mthodes de direction (dlgation, dcentralisation,
motivation), informatisation, concurrence... La dclaration des responsables de l'audit interne de
l'I.I.A. (The Institute of Internal Auditors) indique :
"L'audit interne et l'intrieur d'une entreprise (ou d'un organisme), une activit
indpendante d'apprciation du contrle des oprations ; il est de l'entreprise (ou de
l'organisme). C'est, dans ce domaine, un contrle qui a pour fonction d'estimer et d'valuer
l'efficacit des autres contrles.
Son objectif est d'assister les membres de l'entreprise (ou de l'organisme) dans l'exercice
efficace de leurs responsabilits. Dans ce but, l'audit interne fournit des analyses, des
apprciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activits
examines. Ceci inclut la promotion du contrle efficace un cot raisonnable.
L'audit interne apporte sa contribution l'ensemble des activits de l'entreprise car dans
chaque domaine - qu'il s'agissent des aspects financiers, administratifs, informatiques,
industriels, commerciaux ou sociaux - d'aprs Larry Sawyer, diriger c'est toujours planifier les
tches, organiser les responsabilits, conduire les oprations et en contrler la marche. Le
management, l'accompagne et l'claire. Larry Sawyer dit :
"La tche de dirigeant est difficile. L'aide dont il a le plus besoin n'est pas celle d'un
vrificateur qui pointe des chiffres, ou mme signale la violation des rgles et des procdures,
ou montre qu'elle sont primes, inapplicables ou inefficaces ; c'est celle de quelqu'un qui peut
comprendre ses problmes et lui donner des avis sur la faon de les rsoudre en se fondant sur
les principes prouvs du management".
L'audit intervient mandat par la Direction pour aller examiner un point ou une activit de
l'organisation - une filiale, une fonction, un processus - et tablir un diagnostic alertant les
responsables et la direction, et une thrapeutique visant la scurit des actifs et la fiabilit des
informations, l'efficacit des oprations, la comptitivit de l'organisme (mais pas plus que le
mdecin, l'audit ne met en oeuvre la prescription qu'il recommande).
Envoy en terrain peu connu, dans une filiale ou sur un sujet qu'il dcouvre, muni
d'informations partielles et approximatives et gnralement sans connaissance technique
approfondie des oprations examiner, l'auditeur doit dceler leurs principales faiblesse, en
dterminer les causes, en valuer les consquences, leur trouver un remde et convaincre les
responsables d'agir.
Ce mtier d'auditeur est passionnant mais difficile. Il demande des qualits personnelles et
des connaissances varies, notamment des connaissances en management. L'auditeur pratique
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en effet le doute mthodique, il s'appuie sur les quatre prceptes noncs par Descartes il y a
plus de 350 ans dans son Discours de la mthode pour bien mener sa raison et chercher la
vrit...
" 1) Ne recevoir aucune chose pour vraie que je ne la connus se videmment tre elle...;
2) Diviser chacune des difficults... en autant de parcelles... qu'il serait requis pour les
mieux rsoudre ;
3) Conduire par ordre mes penses, en commenant par les objets les plus simples et les
plus aiss connatre, pour monter peu peu... jusqu' la connaissance des plus
composs...;
4) Faire partout des dnombrements si entiers, et des revues si gnrales, que je fusse
assur de ne rien omettre".
De la mthode cartsienne on ne retient souvent que l'analyse, malgr le troisime
prcepte et le but recherch : reconstruire la science en partant du principe "Je pense donc je
suis".
De mme, l'auditeur fait d'abord preuve d'ouverture, il coute, prte l'oreille, prte
attention, observe et analyse (j'audite donc je pense) ; puis il fait la synthse de ses observations
et dductions pour imaginer des solutions, reconstruire l'organisation (j'audite donc j'anime).
L'auditeur doit matriser les techniques et outils de son art : l'interview, le diagramme de
circulation... Mais connatre son mtier n'est pas seulement savoir manipuler les appareils et les
outils, c'est aussi avoir une approche des situations et des problmes, c'est--dire dmarche. Le
bon sens et l'intuition ne suffisent pas ; le gnie peut-tre, mais peut-on compter dessus ?
L'auditeur n'est normalement pas en situation d'expert (ou gnie du marketing gourou de
la stratgie, magicien de la finance), et mme s'il l'est, il s'appuie sur une mthodologie. La
"mthodologie" est ce qu'il y a de commun toute mission d'audit.
2. Audit interne et contrle de gestion
Le contrle de gestion a une finalit assez proche de celle de l'audit interne puisque sa
vocation principale est d'apporter aux dcideurs une information synthtique sur les rsultats de
la gestion. Mais le contrle de gestion diffre de l'audit interne en ce sens que sa mission
premire est de traiter et d'analyser les informations, et non d'en vrifier la fiabilit et les
circuits de production.
3. Les critres de l'valuation
Au dpart, l'audit est une technique de mesure d'ventuelles drives par rapport
certaines normes. C'est le cas, par exemple, pour la certification lgale des comptes, qui est une
obligation d'autant plus facile instaurer que les normes en ce domaine sont prcises. Par
contre, certifier qu'une entreprise et dans une situation rgulire l'gard du fisc est dj une
gageure... Mais supposer que cette entreprise soit, apparemment en situation rgulire, qui se
hasardera affirmer qu'il n'y a pas de risque de redressement...? Ceci ne veut pas dire pour
autant qu'un auditeur interne (ou externe d'ailleurs) se refusera conduire des investigations en
matire fiscale, mais l'vidence, l'audit s'oriente de plus en plus vers une approche intgre
globale de l'entreprise. Chaque audit particulier doit permettre de dboucher sur un audit de
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direction. L'audit de stratgie couronne l'difice en permettant de vrifier que chacune des
fonctions de l'entreprise est efficace dans la ralisation du rsultat final.
L'audit devient alors un audit de la performance et les normes d'audit se situent dans la
ralisation des quatres notions suivantes :
notions defficacit
notion d'efficience
notion de pertinence
notion dconomie
3.1. Notion d'efficacit
Une rponse positive la question "est-ce que l'objectif est atteint ?" souvent donne
naissance la question suivante : existe-t-il une autre alternative plus efficace, pour atteindre les
mmes rsultats ? L'efficacit examine le rapport entre l'effort et la performance.
L'efficacit est dfinie par le "Bureau du vrificateur gnral du Canada" comme tant "la
mesure dans laquelle un programme atteint les buts viss ou les autres effets recherchs. Par
exemple, pour augmenter les revenus dans un domaine donn, un programme peut tre conu
pour crer des emplois" (2).
Les emplois crs sont le produit du programme et contribuent lobtention de l'effet
recherch par le programme, savoir une augmentation des revenues, qui peut tre mesure
pour valuer l'efficacit du programme.
3.2. Notion d'efficience
Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d'une part, et
les ressources utilises pour les produire, d'autre part.

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Dans une opration base sur l'efficience, pour tout ensemble de ressources utilises le
produit obtenu et maximum, ou encore les moyens utiliss sont minimaux pour toute qualit et
quantit donnes de produits ou de services.
3.3. Notion de pertinence
La notion de pertinence reste trs subjective et difficile mesurer. Toutefois, on pourra
admettre que la pertinence est la conformit des moyens et des actions mis en oeuvre en vue
d'atteindre un objectif donn. Autrement dit, tre pertinent c'est atteindre efficacement et d'une
manire efficiente l'objectif fix.
3.4. Notion d'conomie
Par conomie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources
humaines et matrielles. Pour qu'une opration soit conomique, l'acquisition des ressources
doit tre faite d'une qualit acceptable et au cot le plus bas possible.
En rsum, on peut schmatiser par une reprsentation triangulaire les relations entre
objectifs, moyens et rsultats.
Objectifs
Pertinence
efficacit
Moyens

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Rsultats
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4. Instruments d'valuation des performances des entreprises
On peut distinguer trois des performances des entreprises :
les analyses financires
les analyses de la gestion
les tudes d'optimisation d'emploi des facteurs.
4.1. Analyses financires
Les analyses financires consistent formuler des apprciations sur la situation d'une
entreprise en oprant sur ses comptes un certain nombre de traitements (slection, dcoupages,
regroupement, rapprochement, etc.)
Leur validit est conditionne, d'une part, par la scurit et la fixit des descriptions
comptables, d'autre part, par la sincrit et la ralisme conomique des comptes.
Les instruments de l'analyse financire sont soit indicateurs soit des ratios. Les indicateurs
sont obtenus en additionnant ou en soustrayant diverses rubriques comptable en vue d'obtenir
des chiffres significatifs sur la gestion : excdent brut d'exploitation, valeur ajoute, fonds de
roulement, marge brute d'autofinancement, structure de financement.
Les ratios sont des rapports entre rubriques ou groupes de rubriques comptables, ou
parfois entre ces rubriques et des chiffres statistiques. Les ratios expriment par exemple :
la rentabilit
le liquidit
la solvabilit
Ces indicateurs et ratios sont d'un intrt accru s'ils sont adquatement choisis, et si leur
volution est suivie dans le temps et des comparaisons peuvent tre faites entre entreprises, ce
qui pourrait tre facilit par les banques de donnes.
Mais l'analyse financire classique rencontre dans les entreprises publiques un problme
inconnu ou accessoire dans les entreprises prives : la prsence de contributions de ltat
extrmement diverses qu'il faut isoler et dont il faut tenir compte, sinon les indicateurs et les
ratios sont fausss.
L'attribution de subventions d'quipement, de prts publics des conditions
prfrentielles ou de bonifications d'intrt et toutes les contributions publiques l'exploitation
doivent tre repres, values, justifies par des sujtions imposes de ltat, et aboutir le cas
chant des redressements des indicateurs et ratios financiers.
4.2.
les outils de gestion :
les instruments de lanalyse de gestion sont principalement la comptabilit analytique

dexploitation , les budgets analytiques et comptes dcart , les tableaux de bord...
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4.3.
les tudes d'optimisation d'emploi des facteurs :
Elles touchent :
les choix dinvestisseurs.
Lemploi des moyens de production ; analyse par moyens tels que personnels
,stocks ....
loptimisation des financements et de la gestion financire.
Les techniques dlaboration des budgets et des plans intgrant les tudes partielles
doptimisation des facteurs.
II - A QUOI SERT L'AUDIT INTERNE ?
Dans l'idal, un bon interne pourrait rpondre la dfinition suivante : c'est dispositif
interne l'entreprise (ou l'administration) qui vise :
- Apprcier l'exactitude et la sincrit des informations, notamment comptable, qui sont
produites par les systmes d'information internes l'entreprise,
- Assurer la scurit physique et comptable des oprations et vrifier la bonne application des
rgles et des procdures applicables,
- Garantir l'intgrit du patrimoine de l'entreprise et permettre l'apprciation des risques
engags,
- Juger de l'efficacit des systmes de gestion (apprciation des rsultats de l'organisation, des
procds de production).
Dans le secteur bancaire, ces diffrentes fonctions sont primordiales du fait des risques
financiers encours par les entreprises.
L'information sur la situation exacte du porteuse, le calcul des gains et des pertes
potentiels qui en dcoulent (plus et moins-values latentes), la ncessaire utilisation des
instruments de couverture existants ne peuvent tre correctement assurs qu' ce prix.
Par ailleurs, l'audit interne prsente galement une vertu qui est loin d'tre ngligeable : il
permet d'informer les auditeurs externes... Et ce, de deux faon : d'abord par les rsultats et les
critiques qu'il relve, qui donnent ceux-ci des lments de rflexion et leur suggrent des
pistes de recherche : ensuite par les qualits ou les dfauts qui lui sont propres : l'inexistence ou
la faiblesse caractrise d'un service d'audit interne, l'insuffisance des missions de contrle, la
faiblesse des normes utilises sont autant de signes d'une mauvaise gestion de l'entreprise.
1. Condition d'efficacit
Les critres utiliss permettant de juger de la qualit d'un service d'audit interne sont les
suivants
- Indpendance des auditeurs internes : Cette conditions est souvent assure par un
rattachement hirarchique des services d'audit la direction gnrale, mais une telle
solution n'est pas non plus exemple de risque ; il est en tout tat de cause essentiel que les
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conclusions des auditeurs internes soient transmises sans interfrence aux principaux
responsable de l'entreprise,
Comptence reconnue des auditeurs internes, notamment dans les disciplines fondamentales
de leur mtier : comptabilit, analyse financire, organisation, informatique,
Existence d'une vritable programmation des travaux d'audit, en fonction d'objectifs et de
priorits dfinis pralablement, qui permet une affectation optimale des moyens disponibles
tout en assurant un nombre minimal des audit annuels ; recours concomitant des contrles
opins dans les services, l'initiative des auditeurs et pas seulement la demande des
dirigeants (condition d'indpendance),
Elaboration et utilisation de normes d'audit ou, pour le moins de mthodes harmonises de
contrle, de rgles crites runies par exemple dans un "manuel d'audit",
Exhaustivit et permanence du dispositif de l'audit, qui doit permettre d'analyser l'intgralit
des activits de l'entreprise, mme si les contraintes de moyens et d'efficacit impliquent de
concentrer les efforts sur les principales zones risques ; le recours aux techniques d'audit
informatique - Les auditeurs tant branchs directement sur les systmes informatiques de
l'entreprise - offre une solution intressante.
Garantie de l'efficacit des audits par un dispositif permettant d'assurer les suites ncessaires
aux constations des auditeurs : structures de dcision et darbitrage, compte rendu annuel
des ralisations, etc.
Un bon audit interne constitue en fait une vritable assurance contre le risque : elle ne
l'limine certainement pas mais permet de l'apprhender, de le grer et d'en limiter les
consquences.
La dfinition de l'audit interne, telle qu'elle est promulgue par lInstitue of Internal
Auditors" subi plusieurs rvisions en 1974, 1957 et 1971 et, partant d'un point de vue
strictement comptable, et ax sur la recherche des fraudes, l'audit interne a progressivement
tendu son champ d'action toutes les activits de l'entreprise et a orient son activit vers
l'amlioration des procdures de l'entreprise.
III - PRESENTATION DU CORPUS DOCTRINAL DES NORMES
PROFESSIONNELLES DE L'AUDIT INTERNE
1. La dclaration des responsabilits
Elle donne une dfinition de l'audit interne en prcisant qu'il est au service de
l'Organisation et non de la Direction, comme c'tait le cas dans les premires versions. Elle
indique son objectif et son champ d'action, explicite sa mission, ses pouvoirs et ses
responsabilits, et insiste sur la ncessaire indpendance des auditeurs internes l'gard des
activits quils contrlent.
2. Le code de dontologie
Il dfinit les normes de conduite qui doivent tre respectes par les auditeurs internes.
3. les normes pour la pratique professionnelles de l'audit interne

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100 - Indpendance : Les auditeurs internes doivent indpendants des activits qu'ils
auditent.
200 - Comptence professionnelle : les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux
avec comptence et conscience professionnelle.
300 - Etendue des travaux : Les champ d'intervention de l'audit interne doit comprendre
l'examen et l'apprciation de la pertinence dans l'accomplissement des responsabilits
confies.
400 - Excution du travail d'audit : le travail d'audit doit comprendre la planification des
missions, l'examen et l'valuation des informations recueillies, la communication des
rsultats obtenus et le suivi.
500 - Gestion du service d'audit interne : Le directeur de l'audit interne doit diriger son
service de faon approprie.
3.1. Examen de trois lments essentiels de ces normes
- L'indpendance du service d'audit interne
"Le service d'audit interne doit dpendre d'une personne de l'Organisation ayant une
autorit suffisante pour assurer son indpendance", mais aussi :
"L'indpendance est favorise lorsque le Conseil intervient dans la nomination et dans la
rvocation du directeur de l'audit".
L'auditeur interne risque d'apparatre avec deux visages : l'un tourn vers la Direction
Gnrale qui le paie, l'autre tourn vers le Conseil d'Administration, entendons le comit d'audit
qui est cens le protger. Les consquences de cette double dpendance sont nombreuses et les
risques qu'elles fait courir aux auditeurs internes sont rels.
- Le champ d'intervention de l'audit interne
L'audit interne a vocation pour valuer toutes les oprations, tous les rouages, tous les
systmes, toutes les fonctions de l'entreprises. Cette notion d'universalit qui est l'essence mme
de l'audit interne, s'exerce toutefois, ainsi que le prcise et le dtaille trs longuement le chapitre
3 des normes, dans un cadre spcifique qui est celui de lvolution de l'efficacit du systme de
contrle interne.
- L'objectivit des auditeurs internes
"Les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux avec objectivit"
Cette objectivit n'est pas compromise lorsque l'auditeur interne "est amen
recommander la mise en place de procdures et de systmes de contrle interne ou examiner
des procdures avant leur mise en application".
"Par contre, la conception, la mise en place, l'exploitation de systme ne sont pas du
ressort du service d'audit interne. De mme , le service d'audit interne ne doit pas rdiger des
procdures. De telles activits risquent en effet de compromettre l'indpendance et l'objectivit
de l'audit interne".
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Principation au
Participation
ausminaire
sminaireorganis
par l'Association
par lAssociation
Marocaine
Marocaine
des Auditeurs
des Auditeurs
Consultant
Consultants
Internes (AMACI)
Inernes (AMACI)
des 12 etdes
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juinet1991
12
13 juin
Casablanca
1991 Casablanca
sur le thme
sur le
"Management
thme : Management
d'un servicedun
d'audit
service
interne".
daudit interne .

Dclaration, code d'thique, normes constituent des rfrences incontournables pour
l'auditeur interne. Ils donnent la profession sa vritable dimension et renforcent sa crdibilit.
Mais il faut bien voir que ces documents et notamment les normes de management ont t
faites par les Amriques, pour des Amricains, et quelles ne sont pas ncessairement adaptes
la culture des autres pays. Elles doivent donc tre adaptes dans une certaine mesure aux
spcificit de chacun.
IV - LE SERVICE D'AUDIT INTERNE
1. Organisation et gestion du service
L'audit interne dispose d'un rfrentiel. Celui-ci se compose de standards et d'une charte
qui fixent les rgles dans lesquelles s'exerce la fonction de l'audit interne dans l'entreprise.
La structure du service d'audit interne peut diffrer d'une entreprise l'autre et dpend
galement des effectifs et de la taille du service.
L'auditeur est concern par toutes les phases de l'activit. Il a accs tous les secteurs de
l'entreprise.
Pour exercer convenablement cette responsabilit, l'auditeur doit au pralable laborer des
plans. Le processus de cette planification ncessite la fixation d'objectifs dans un plan pluriannuel qui couvre une priode de 3 5 ans, liste des sujets identifis et les classe par degr de
risque, dtermine l'intensit et la priodicit des audits et fixe les budgets temps.
Paralllement, un programme annuel est tabli, il fait rfrence au plan pluri-annuel, liste
les missions de suivi des recommandations, les moyens disponibles, les missions urgentes non
programmes, l'identification des zones risques dont l'analyse doit retenir trois
caractristiques fondamentales, savoir l'impact financier, la vulnrabilit intrinsque et le
dernier tat des connaissances sur le systme de gestion en place.
L'adquat entre tous ces aspects demeure ncessaire.
Pour chaque mission, le service de l'audit doit disposer de certaines informations de base
relatives au secteur concern, aux chiffres les plus significatifs, aux audits ou aux tudes dj
raliss, au temps prvisionnel...
La ralisation d'un programme annuel d'audit implique la mise en ouvre d'un certain
nombre de moyens, plus particulirement un budget temps et un budget de fonctionnement.
Le budget temps (par mission) a pour objectif de :
- s'assurer de la faisabilit du programme annuel,
- organiser et grer la planification,
- organiser le travail pendant le droulement de la mission, etc.
Quant au budget de fonctionnement, il vise le chiffrage des moyens, ncessaires au
service pour remplir ses objectifs (effectifs, salaires, dplacement, etc).
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Par ailleurs, l'auditeur doit laborer un reportage qui constitue un tableau de bord et qui
comprend donc des statistiques, des ratios et des commentaires.
2. Moyens techniques
Pour mener bien la mission qui lui est assigne, le service de laudit doit tre structur et
doit disposer dune charte et de moyens techniques.
Ces derniers doivent tre adapts pour garantir la qualit de la prestation, la plus grande
efficacit possible au moindre cot, la prennit du travail et de la mthodologie.
Les moyens matriels (secrtariat, moyens logistiques, etc),
Les moyens rglementaires (normes et procdures, etc),
Les moyens de mesure (le suivi des temps, lvoluation de lauditeur, etc).
Tous ces moyens sont complmentaires.
Les moyens techniques les plus significatifs sont :
Le manuel daudit :
Cest un document interne et spcifique chaque service. Il a pour objet de :
dfinir le cadre de travail,

servir de rfrentiel
assurer la continuit dans la mthodologique,
constituer le manuel de vase de formation de lauditeur.
le manuel daudit qui reste un document vivant et volutif comprend :
le recueil des normes et procdures,

les imprims types utiliser
la charte de laudit,
les dfinitions de fonction
le questionnaire type,
le guide daudit, etc.
Les normes et procdures :

Elles sont internes, spcifiques que service et dfinissent :
Les niveaux de responsabilit,
les rgles respecter,
les documents utiliser
Les informations disposer :
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Elles sont constitues par la documentation interne et externe.
La documentation interne comprend :
les organigrammes,
les normes et procdures en vigueur,
le plan comptable,
les consignes budgtaires,
les bilans, tableaux de bord,
les rapports des commissaires aux comptes, etc
Quand la documentation externe, elle est constitue :

des revues et ouvrages qui traitent de laudit,
de la documentation de base (comptable, fiscale, juridique, etc),
de textes rglementaires lis lactivit de lentreprise.
De mme, les informations disposer sont constitues de dossiers permanents qui doivent
tre mis jour par lauditeur.
Les guides de laudit et les questionnaires :
Ils ont pour but de bien prparer le travail de lauditeur et de leffectuer en vitant les
risques, les erreurs et les oublis.
les instruments de mesure :
Ils permet de contrler, dorganiser et de mesurer les rsultats obtenus par rapport aux
objectifs.
Ainsi, la revue et note de revue mesure la qualit de la prestation fournie, lvaluation
individuelle, la performance du personnel ainsi que le suivi des temps.
3. Le rle du responsable de laudit interne et efficacit de laudit
Le rle du responsable de laudit interne dans la conduite des missions consiste
gnralement :
voluer le contrle interne,

promouvoir la fonction de laudit,
grer lactivit,
faire aboutir les actions correctives.
. La supervision des missions

La supervision porte essentiellement sur :
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la conduite des tudes prliminaires, notamment la fixation des objectifs, la
dlimitation du champ dinvestigation, la fixation des tapes dintervention et
lestimation de la charge,
la constitution des lquipe qui se traduit par le choix des auditeurs en fonction du
niveau de la mission, du professionnalisme ncessaire, du secteur concern, etc,
lanimation des runions douverture qui consiste prsenter les auditeurs et laudit,
lexplication des termes de rfrences et examiner le planning et les diffrents points
logistiques,
le suivi du droulement des audits notamment en faisant rgulirement le point avec
les auditeurs, en reprenant son compte (le superviseur) toute situation dpassant les
comptences des auditeurs, en respectant la procdure,
lanimation des runions de clture en tenant compte des points du projet du rapport et
en suivant la dmarche base sur les points indiqus ci-aprs :
la validation de linformation par laudit,

la formation du dysfonctionnement,
lopinion de lauditeur,
les recommandations de lauditeur.
le contrle de la qualit des rapports aussi bien du point de vue forme que fond,
le respect des standards de documentation par la dfinition et le contrle des mthodes
de classement et des rgles darchivage,
le suivi de laudit qui se traduit par lapplication des recommandations,
la participation aux comits daudit.
. La performance et lefficacit dun service daudit
La performance et lefficacit dun service daudit peuvent tre apprhendes travers les
points suivants :
. Laudit interne facteur defficacit de lentreprise
Laudit interne peut jouer un rle non ngligeable en matire defficacit de lentreprise.
Ainsi , dans le cadre de lexercice de sa mission, lauditeur est bien plac pour identifier, outre
les problmes de contrle, les domaines dans lesquels les contrles sont inutiles, inefficaces,
coteux.
Lauditeur peut galement identifier les inefficacits des oprations et peu se voir charger,
au-del de sa mission habituelle, de mission de conseil.
Aussi, laudit peut jouer le rle de mcanisme de cohrence aussi bien entre les objection
des contrles et du fonctionnement de lentreprise, laudit devra tre reconnu comme
professionnel pour assurer sa mission principale et devra galement avoir les capacits pour
raliser des analyses et des travaux dpassant sa mission premire.
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. Performance et efficacit de laudit interne
La performance et lefficacit de laudit peuvent tre apprcies travers les besoins de
lentreprise et les normes defficacit des fonctions.
Cette apprciation peut maner de plusieurs organes :
La direction peut donner son apprciation en fonction de latteinte des objectifs fixs,
de leur cohrence avec la politique trace par lentreprise, de la couverture des
activits et galement en fonction de ratio cot-bnfice,
Les audits peuvent apporter leur apprciation sur le rapport daudit,
Quand aux auditeurs externes, leur recours aux travaux et aux consultations de laudit
interne consistent un facteur dapprciation.
Le service daudit, lui-mme, peut apprcier lefficacit et la performance en formulant
des jugements sur la mthodologie et lefficacit relle des prestations,
Lapprciation par le comit daudit seffectue travers le contrle du suivi de la
politique daudit de lentreprise, ltablissement des standards de contrle, le contrle
des lments essentiels de gestion de laudit, etc.
Lapprciation de la performance et la mesure de lefficacit reposent sur le rfrentiel.
Par ailleurs, le service de laudit doit sefforcer, autant que possible, dtablir des objectifs
chiffrs, ce qui parat parfois difficile ou mme impossible.
Il importe de signaler aussi que le systme dapprciation doit tre adapt aux besoins
rels de lentreprise ainsi qu la taille de son quipe.
Quand au choix des indicateurs, il doit tenir compte de lenvironnement et doit intgrer
une approche damlioration qui permettra de slectionner les indicateurs dans le cadre des
axes de progrs.
4. Le management des hommes
. Le recrutement des auditeurs
Le recrutement des auditeurs a pour objectif de constituer une quipe dauditeurs dont les
caractristiques permettront de la remplir la mission assigne au service.
Les auditeurs jugeront le service de laudit interne daprs les auditeurs avec lesquels ils
seront en contact.
Lauditeur doit donc savoir transmettre limage que le responsable de laudit interne
souhaite donner au service. Cest la raison pour laquelle la fonction dauditeur et les conditions
dexcis de cette fonction exigent un certain nombre de qualits personnelles et
professionnelles.

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I.S.G.I

Le choix de lquipe est tributaire de plusieurs considrations tels que les objectifs de
laudit (comptable, oprationnel, rgularit, efficacit, etc) les contraintes conomiques,
techniques, etc.
. La formation
La formation des auditeurs peut seffectuer trois niveaux :
La formation de base :
Elle est indispensable pour acqurir les techniques, les outils....
La formation pour les audits spcialiss :
Elle sintresse aux spcialit telles que linformatique, la trsorerie, la fiscalit, le
juridique, le social, etc.
La formation sur le tas :
Elle se fonde sur la travail en quipe associant dbutants et confirms .
Il est noter que pour tre plus oprationnel, il y a lieu dviter le trop de spcialisation
des quipes.
. La supervision et lvaluation
Lvaluation des assistant est faite ds la fin de la mission. Elle porte sur la performance
ralise et sur le potentiel de lassistant et comporte des recommandations.
Lvaluation doit tre prsente lintress.
Elle est base sur des fiches dvaluation ponctuelle de la performance de chacun des
auditeurs de lquipe. Ces fiches sont tablies par les chefs de mission.
Les apports essentiels de laudit interne au contrle de gestion se situent deux niveaux :
La validation des donnes utilises par le contrleur de gestion pour suivre les
performances.
Le contrle du bon fonctionnement du systme dinformation, tant sur le plan de la
fiabilit que de lefficacit.
Lauditeur apportera au contrleur de gestion dans toutes les phases de son action :
Sa mthodologie, certaines anomalies ou carts ne pouvant parfois tre dtects ou
expliqus que par un diagnostic approfondi sur le terrain.

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I.S.G.I

Son tat desprit, qui donne une priorit laspect scurit des oprations, permettant
ainsi au contrleur de gestion de se prmunir contre les risques derreur, de fraude,
dinefficacit des structures, etc. Il parat difficile de concevoir une structure dAudit
Interne, dans une entreprise o le contrle de gestion est absent.
Contrle de gestion et audit interne constituent des fonctions complmentaires dans
lentreprise, le premier en qualit dutilisateur des donnes produites par le systme
dinformations, le second en tant que contrleur de la fiabilit et de lefficacit de ce systme et
des donnes quil gnre.

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CHAPITRE II :
AUDIT INTEGRE

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Lexpression daudit intgr est la traduction de lexpression comprhensive audit en
usage au Canada. Il sagit de laudit du secteur public, notamment du secteur administratif non
marchand.
la thorie moderne de laudit sinscrit dans un processus cumulatif de connaissance, de
pratiques et de techniques. Elle vise essentiellement intgrer laudit au processus de
dveloppement conomique et social dans le cadre dune approche globale et pluridisciplinaire.
Cette tendance est laboutissement dune prise de conscience collective de la part des instances
internationales (ONU et ses instances spcialises), des dcideurs politiques, de lopinion
publique et des spcialistes de la fonction stratgique dvolue laudit dans le dveloppement.
Laudit intgr dans le secteur public se base sur un principe fondamental qui veut que les
affaires publiques soient gres de faon permettre lutilisation optimale et rationnelle des
derniers publics. Le changement qui affecte de plus en plus lenvironnement socio-conomique
constitue un facteur dterminant dans la justification de laudit.
Il serait utile en premier lieu, de dfinir dune part les principaux concepts qui prsentent
certaine similitude avec laudit intgr, et ceux qui lui sont propres dautre part.
1. La vrification intgre ou audit intgr

C'est un examen, des contrles existants, qui permet de s'assurer que les ressources
humaines, financires, matrielles et informationnelles sont protges adquatement et gres
conformment aux lois, rglements et directives qui les rgissent et que ces mmes ressources
sont utilises de faon conomique, efficiente et efficace. L'audit intgr porte sur les aspects de
l'audit financier, de conformit et oprationnel. L'audit intgr porte la fois sur les contrles de
gestion, y compris les systmes d'information, et sur les pratiques des comptes. Ayant un champ
trs vaste, l'audit intgr exige des critres supplmentaires par rapport ceux utiliss en
matires de vrification classique.
2. Principaux concepts lis l'Audit Intgr
2.1. Les critres de vrifications
Ce sont des normes raisonnables au moyen desquelles on procde aux valuations et aux
apprciations. On s'en sert pour dterminer dans quelle mesure l'entit vrifie s'est conforme
aux attentes explicitement formules et sanctionnes.
Ils correspondent aux normes d'une gestion saine.
2.2. Les trois "E"
Economie : c'est l'acquisition de ressources en quantit et en qualit appropries au cot le
plus bas possible.
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I.S.G.I

Efficience : rapport entre les biens et services produits (extrants) d'une part et les
ressources utilises d'autre part possible.
Efficience : rapport entre les biens et services produits (extrants) d'une part et les
ressources utilises d'autre part (intrants).
Efficacit : c'est la mesure par laquelle un programme atteint les objectifs viss et les
autres effets recherchs.
2.3. Piste de vulnrabilit
L'auditeur devrait tre en mesure de dterminer les domaines vuhlnrables de l'activit
audite, leurs causes ainsi que les mcanismes de contrles spcifiques qui devraient tre mis
en place par les gestionnaires pour limiter les risques. Qu'il s'agisse de mcanismes prventifs,
dfectifs ou qu'il s'agisse de contrles financiers ou oprationnels.
2.4 Preuve
C'est la conformation entre la norme utilise et la ralit. Elle est utilise comme moyen
de renseignement permettant de situer l'entit par rapport aux critres de vrification.
2.5. Centre dintrts
Ce sont les domaines significatifs qui sont examins dans une entit vrifie et qui sont
dgags pendant l'tape de l'analyse prliminaire de la planification.
2.6. La raison
L'auditeur doit agir en "homme raisonnable", muni d'un bon sens afin de mesure, de
manire rflchie, l'apprciation ou l'volution d'un phnomne donn.
Schma du processus de vrification intgre.
Connaissance de l'entit vrifier
Planification de la mission
Identification des questions d'importance
Prparation du rapport d'enqute et aperu du plan de vrification
prparation du plan de vrification
Planification
Programme de vrification dtaills
Recherches et obtentions de preuves de vrification
prparation de rapport sous forme de points
Excution
Version provisoire des Rapports
Version dfinitive des Rapports
Prparation des rapports
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I.S.G.I
Le concept de critre ou norme, fait rfrence une situation idale ce qui devrait tre par rapport une
situation donne, ce qui est . Il est prfrable que le critre soit quantifi.

Activits de suivi
3. Processus de l'Audit Intgr
Ce processus comporte quatre phases :

la planification
l'excution
la prparation du rapport
les activits de suivi.
Premire phase : La planification
Cette tape abouti la prparation dun rapport denqute et dun aperu du plan
vrification.
Durant cette phase, lquipe les questions importantes, les critres (19) devant permettre de
juger les activits de lorganisme et la prparation du plan gnral de vrification qui dgage la
porte, les objectifs, les besoins en ressources et les dlais de la vrification.
Deuxime phase : Excution
Cette phase comprend cinq voles :
La prparation de plans de projets de vrification et de programmes de vrification
dtaills,
la recherche et lobtention de preuves de vrification,

lvaluation des constations dcoulant de la vrification,
llaboration de recommandations pratiques.
la prparation du schma de rapport
Troisime phase : Prparation du rapport

La manire de prsenter le rapport revt un caractre particulier dans la mesure o il doit
contribuer inciter la direction prendre des mesures positives permettant le contrle des
derniers publics.
Le rapport provisoire est prsent au comit consultatif : Sa version dfinitive est remise
lorgane commendataire de la vrification.
Quatrime phase : Activit de suivi
Elle consiste informer les instance ayant mandat laudit de la manire dans laquelle la
direction sest convenablement occupe des questions souleves dans le rapport.
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I.S.G.I

Durant toutes ces phases, le groupe dauditeurs et tenu de communiquer avec la direction
de lentit audite et avec lorgane qui a mandat laudit.
4. Organisation de lAudit Intgr
Composition du groupe dauditeurs :
Les audits intgrs sont souvent effectus par des quipes multidisciplinaires composs de
membres dont les spcialistes et aptitudes correspondent troitement aux spcificits de
lorganisme audit.
Compte tenu de la complexit de laudit intgr et de limportance des ressources
ncessaires pour les excuter, certains profils clefs sont essentiels pour la matrise de la mission.
Rle du directeur principal :
Pendant la prparation de laudit, le directeur est charg des tches suivantes :
voluer le cot du travail daudit

veiller au lien logique des procdures daudit
coordonner les procdures entre projets
donner des conseils sur les programmes daudit uniformes/spciaux
critiquer les critres daudit
approuver les programmes.
Lors de la revue du programme daudit, le directeur sassure que les programme ont t
mens bien et quils ont t revus de faon adquate. Au Canada, le directeur principal est
nomm par le Vrificateur Gnral qui tient son mandant du Parlement.
Rle du chef de projet :
Il est responsable des projets particuliers daudit.
Il coordonne le travail des expert, labore ou aide laborer des programmes daudit.
Ces programmes daudit consistent :
tablir une liste de procdures mettre en oeuvre afin de comparer les pratiques en
vigueur, les systmes et les contrles connexes aux critres daudit ;
runir des preuves pour appuyer les observations dcoulant de laudit.
5. Application de laudit intgr un cas pratique
Laudit intgr se prsente concrtement comme suit :
5.1. Connaissance de lentit et identification des centres dintrt

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I.S.G.I

Dans cette partie, les auditeurs procdent lexamen de laspect institutionnel et
organisationnel de lentit (mission, tutelle, tarification, organigramme, systme dinformation
et de gestion). Ils formulent ensuite un certain nombre dhypothses, selon les premiers tests,
sous forme de centres dintrts.
5.2. Critres de vrification
Ces critres sont prtablis, soit par lentit elle-mme, soit par rapport une norme
sectorielle, soit par rapport un optimum en cas dabsence de normes.
5.3. Dtermination et classification des pistes de vulnrabilit .
On procde ce niveau lidentification de certains hypothses qui sont affines en
foncion des critres de vrification. Ces hypothses appeles pistes de vulnrabilit sont
classes par ordre priorit.
5.4. Justifications des choix oprs
Au niveau de chaque piste de vulnrabilit, lquipe daudit intgr explique pourquoi ces
pistes ont t choisies et comment elle compte procder pour apporter la preuve de ses
constatations et apprciations.
Un programme daudit est tabli spcifiant les procdures de vrifications effectuer, en
vue de confirmer ou dinfirmer les hypothses retenues. En outre, le cot du programme daudit
doit tre estim pour chaque opration.
5.5. Rsultat de la vrification et recommandations
Deux points essentiels sont souligner lors de cette phase :
Lidentification des causes et lvaluation des effets de dysfonctionnements constats,
la formation des constations et des recommandations.
5.6. Activit de suivi
Cette opration est galement importante dans la mesure o elle permet une valuation de
l'impact des recommandations formules par les auditeurs.

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CHAPITRE III
Laudit financier

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1. Dfinition de laudit financier
Une telle dfinition peut tre tires des publications des diverses organisations
professionnelles, ainsi :
En France, dans les normes de l'OECCA (1) :
"L'audit a pour objectifs de permettre l'expert comptable d'attester de la rgularit et de
la sincrit des comptes annuels et de l'image fidle du patrimoine, de la situation financire et
du rsultat de l'entreprise la fin de l'exercice" ;
Au plan europen, dans les normes de l'UEC (2) :
"L'objet de l'audit des comptes annuels est d'exprimer une opinion sur le fait de savoir si
ceux-ci traduisent fidlement la situation de la socit la date du bilan et de ses rsultats pour
lexercice examin, en tenant compte du droit et des usages du payes o l'entreprise a son
pige".
Au plan international, dans les normes de l'IFAC (3) :
"Contrle de l'information financire manant d'une entit juridique (le but lucratif ou non
lucratif de l'organisation, sa taille et sa forme juridique n'entrent pas en ligne de compte),
effectu en vue d'exprimer une opinion sur cette information"....
La dfinition synthtique suivante est retenue :
"Laudit financier est l'examen auquel procde un professionnel comptent et indpendant
en vue d'exprimer une opinion motiv sur la fidlit avec laquelle les comptes annuels d'une
entit traduisent sa situation la date de clture et ses rsultats pour l'exercice considr, en
tenant compte du droit et des usages du pays o l'entreprise a son sige".
2. Audit financier et audit oprationnel
La dfinition mme de l'audit suppose la possibilit d'apprcier une ralit par
comparaison des normes.

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(1) Ordre des Experts Comptable et Compables Agres.

(2) Union Europenne des Exprts Comptables.
.(3) International Fndration of Accountants.
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I.S.G.I
Traditionnellement on distingue deux grands domaines d'audit, pour lesquels lexistence

de rfrences gnrales est ingale :
- l'audit financier, qui intresse les actions ayant une incidence sur la prservation du
patrimoine, les saisies et traitements comptables, l'information financire publie par
l'entreprise, il ne nglige pas les actions qui ne sont pas engages par les comptables euxmmes, mais ne s'y intresse qu'en tant qu'lments dterminant la fiabilit, la rgularit et la
sincrit de linformation comptable et financire, sur laquelle il doit formuler un jugement ;
- l'audit oprationnel, qui s'applique toutes actions, sans privilgier leur incidence sur la
tenue et la prsentation des comptes. Son objet consiste juger la manire dont les objectifs son
fix et atteints ainsi que les risques qui psent ventuellement sur la capacit de l'entrepreneur
ou d'une entit dfinir des objectifs pertinents et les atteindre.
Indiquons immdiatement que nous rejetterons donc ici la conception visant distinguer
l'audit oprationnel de l'audit de gestion ou de l'audit stratgique ou de management (23).
3. Audit financier et audit interne
Ils diffrent :
- Au niveau des objectifs : l'audit financier a un objectif spcifique que n'a pas l'audit
interne : la certification des comptes vis--vis des tiers. Toutefois, l'audit interne a notamment
comme objectif de s'assurer, pour la direction uniquement, de la qualit du fonctionnement
comptable, des documents mis.

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I.S.G.I
CHAPITRE IV
Audit de la gestion
Des ressources
humaines

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I.S.G.I

Dfinition de la gestion des ressources humaines
La gestion des personnes au travail.
L'acquisition, la motivation et l'utilisation des effectifs pour raliser les objectifs de
l'organisation et pour amliorer la productivit et le rendement.
Le rle du gestionnaire
CECI EST LE PROCESSUS

QUE NOUS DEVONS
VERIFIER

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I.S.G.I
Qu'est-ce que c'est ?

Le systme et les procdures qui assurent que le nombre exact de personnes possdant les
qualits requises sont en place au moment et l'endroit o elles sont ncessaires.
Recrutement
Le mcanisme qui consiste acqurir le nombre exact de personnes possdant les qualits
requises un cot raisonnable.

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I.S.G.I

Formation
Toute activit d'apprentissage organise qui permet employ d'acqurir les connaissance
et les comptences relis son travail ou de modifier son comportement.
Plan
Pland'affaire
d'affaire
Exigences
Exigencesen
en
Ressources
Ressources
Humaines
Humaines
Cot
Cotdes
des
Ressources
Ressources
Humaines
Humaines
Demande
Demandeen
en
Ressources
Ressources
Humaines
Humaines
Exigences
Exigencesen
en
Ressources
Ressources
Humaines
Humaines
Prvisions
Exigences
Exigencesen
en
Ressources
Ressources
Humaines
Humaines
dfi cit
- surplus
Plan
Plandes
des
Ressources
Ressources
Humaines
Humaines
Budget
Budgetetetcontrle
contrle
Plan
Pland'action
d'action
Intgration
Intgration
-systme
-systmede
deG.R.II.
G.R.II.
--Oprations
Oprations

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I.S.G.I

Techniques de planification
des ressources humaines
Prvisions de la demande :
Evaluation de la direction
Analyse des tendances historiques
Techniques de mesures du travail
Recrutement

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I.S.G.I

Formation
Qu'est-ce que la formation ?
Toute activit d'apprentissage organise qui permet l'employ d'acqurir des
connaissances et des comptences relies son travail ou modifier son comportement.
Pourquoi former les employs ?
Pour leur permettre de rpondre aux besoins particuliers de l'organisation.
Pour leur permettre d'accrotre la productivit.
Parce que cela cote moins cher que de recruter de nouveaux employs ou de les
raffecter.
Le processus de formation
Identification des besoins en formation.

Analyse des besoins.
Elaboration de plans de formation (stratgies).
Conception de programme de formation.
Evaluation et rvision des programmes de formation.
Analyse des besoins de formation
Analyser l'organisation et la culture

Analyser le travail
Modification prvues dans le travail.
Dterminer les connaissances, aptitudes
et attitudes essentielles (dsires)
Evaluer la situation actuelle
Identifier les secteurs dficients
Conception des programmes de formation
Les plans du cours devraient comprendre :

Des objectifs d'apprentissage spcifiques, ralistes et mesurables.
Des critres pour mesure la ralisation des objectifs.
Des descriptions du contenu du cours.
L'identification des mthodes pdagogiques.
Les installations qui conviennent la prsentation du cours.
Les critres de slection des stagiaires.
Les cots.
L'apport des spcialistes en personnel.

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I.S.G.I
Lvaluation de rendement
Rvision informelle et continue du rendement
Evaluation annuelle crite et officielle du rendement
Et peut-tre
Evaluation des possibilits de l'employ, de ses besoins en formation, des affectations
futures, de la prime de rendement.
Modle d'laboration et de mise en place
Dun systme d'valuation de rendement
Dfinitions des besoins :
Dfinir les utilisations

Elaborer la politique
Concevoir les formulaires
Les procdures.
Mise ne place du systme :
Dfinir le rendement demand

Examiner le travail
Elaborer un plan d'action
Rdiger un rapport
Excuter le plan.
Contrle :
Contrler et valuer le processus
Modifier au besoin
Le contrle du systme devrait comprendre l'examen :
Des taux d'excution

De la distribution des notations
De la cohrence dans l'application des critres
De l'actualit des valuations.

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I.S.G.I
Amlioration des communications

Aide tablir des objectifs clairs

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I.S.G.I

Les relations de travail
Qu'est-ce que c'est
Le processus par lequel la direction et les employs s'entendent sur les modalits de
leurs relations de travail.
La ngociation collective
Un cadre de discussions.
Dtermination des modalits d'emploi.
Elimination des causes de litiges ou de griefs.
Dtermination de la rpartition du pouvoir.
Gestion de la compensation
Plan
Pland'affaire
d'affaire
Stratgie
Stratgiede
decompensation
compensation
Evaluer le march
Stratgie
Elaborer
de
une
compensation
structure
Stratgie
Elaborer
de
une
compensation
structure
de
decompensation
compensation
Dvelopper une
structure de salaire
Communication

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Suivi et valuation
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I.S.G.I

Evaluation de poste et rmunration
Qu'est-ce que l'valuation d'un poste ? C'est l'tablissement de la valeur relative des postes
(hirarchie).
Pour quoi value-t-on les postes ?
Pour assurer une quit interne au sein de l'organisation.
Pour faciliter des comparaisons avec l'extrieur (relativit externe).
Quelles sont les tapes du processus ?
Conception/Choix d'un plan.

Etablissement d'un politique relative la rmunration.
Maintien d'un systme.
Contrle d'un systme.
Classification
La classification, c'est une valuation de poste en fonction d'une hirarchie

prdtermine de postes (famille de poste) et de catgories.
Les catgories se dfinissent selon les diffrences notables sur le plan des comptences
demandes et des responsabilits en jeu.
On regroupe les postes en catgories par les moyens suivants :
Comparaison de repres.
Evaluation du contenu du poste : attribution de points aux caractristiques quaux
facteurs du poste et dtermination de la catgorie en fonction des points attribus.
Les ventails de salaire se ngocient en fonction des catgories et des chelons au sein
des catgories plutt qu'en fonction de chaque poste.
Aux chelons infrieurs, les augmentations de salaire se fondent sur l'anciennet ; dans
certains cas, elles sont automatiques.

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I.S.G.I
Le processus de l'valuation de poste et de la rmunration

Maintien d'un systme
Rvaluer (reclassement) les postes pour traduire les modification de responsabilits.
Evaluer les postes nouvellement cres.
Mener des sondages de salaire et rviser les structures salariales pour suivre les
modifications du march.
Administrer les salaires et les avantages sociaux.
Contrle du systme
Mener des vrifications priodiques sur place.
S'assurer que l'valuation de poste et ralise de manire efficiente.
S'assurer qu'on atteint toujours les objectifs du systme.
Systmes d'information du personnel.
Ces systmes servent recueillir, maintenir, convertir et transmettre les donnes
ncessaires pour appuyer les diverses fonctions de la gestion des ressources humaines.
Systmes d'information des ressources humaines
Questions du vrification des RH
L'information produite rpond-elle aux besoins des usagers ?
Est-ce que les usages estiment que l'information fournie est aussi rcente, exacte et
complte que possible, compte tenu des limites de cot ?
Les usagers ont-ils particip la conception et l'laboration du systme ?
L'laboration a-t-elle t convenablement contrle ?
Le systme est-il valu priodiquement pour s'assurer qu'il continue produire de
l'information pertinente et tre conomique ?
Le systme est-il facilement accessible aux usagers ?
La mme information est-elle produite par plus d'un systme ?
La responsabilit du maintien des systmes d'information des ressources humaines a-telle t attribue ?
La confidentialit des donnes est-elle assure ?
Quelles sont les techniques qui peuvent tre utilises ?

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I.S.G.I
Entrevues
Questionnaires
Calcul statistique et analyses de donnes
Examens de la documentation et des dossiers.
Le rapport
Prendre en considration les exigences du rapport aprs l'tude prparatoire et

l'excution.
Elaborer une liste d'observation
Peut-on rassembler des thmes issus de diffrentes parties de la vrification ?
Que souhaite-t-on raliser ?
A qui sera remis le rapport ?
La direction
Le public
les reprsentant lus.
Le rapport
Existe-t-il un problme maintenant ?
Y aura-t-il un problme si on ne prend pas de mesure approprie ?
S'est-il produit quelque qui a amen certaines lacunes et cots supplmentaires ?
Exemples :
Egalit d'accs l'emploi
Politiques de dotation en personnel
S'opposera-t-on aux rsultats ?

Les recommandations formules s'appuient-elles sur des faits et sont-elles logiques ?
Quelles est l'valuation d'ensemble ?
Force
Faiblesse.

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I.S.G.I
CHAPITRE V
AUDIT MARKETING
La charge d'exercer cet audit sera dvolue des personnes qui feront preuves, non
seulement de comptence, mais d'objectivit et d'impartialit, n'hsitent pas critiquer, mettre
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I.S.G.I

en question.....seules des personnes extrieures peuvent sans risque assurer ce rle, avec la
collaboration des cadres de lels audite susceptibles de les aider accomplir plus rapidement
leur tche les consultants fixant la mthode de travail, animant le groupe, contrlant et veillant
mener le projet jusqu'au bout.
I- Les tapes du diagnostic et de l'audit :
A- Prparation du travail : les pralables l'action.
1- L'information du personne concern : Il convient au premier d'informer le personnel
concern l'avance pour le rassurer, non seulement de l'opration elle-mme, mais de son
importance et de sa ncessit pour la bonne morale de l'entreprise. On expliquera donc les
objectifs, les mthodes, et le caractre primordial d'une bonne coopration de tous.
2 - L'information des consultants externes : Les consultants doivent tre mis au courant
des particularits de la socit, de la profession, du secteur. Il faut aussi leur expliquer la
structure - formelle et informelle - des relations de pouvoir et d'influence dans l'e/se, son climat
social, sa situation financire.....
3 - La mise sur pied de l'quipe de diagnostic :
Cadres de la socit et consultants externes vont devoir collaborer pour arriver au
meilleur rsultat possible. Il faut tenir compte, pour composer l'quipe des comptences mais
aussi des susceptibilits mnager, de tout ce qui peut entraver la bonne marche des
oprations ; il faut aussi prvoir quelques runions prparatoires pour que les membres de
lquipe fassent connaissante de manire informelle.
B - La mise en oeuvre du travail.
1 - La dtermination des objectifs : C'est--dire dcider sur quoi va porter l'opration,
pour a on passera au peigne fin l'ensemble de la fonction marketing.
2 - La dtermination des critres de comparaison : Ces critres doivent tre tablis
l'avance pour que la confrontation entre le prvus et le ralisait un sens.
L'quipe d'auditeurs analysera d'abord le bien-fond des critres de jugement, puis la
bonne application, c'est--dire :
Mthode et rigueur sont les conditions pour mener bien ce travail, et pour commencer il
faut disposer d'information fiable jour, vrifie et disponible.
Une fois la qualit de l'information disponible dans l'e/se vrifie, les auditeurs peuvent
commencer leur diagnostic.
a- analyse critique du systme de marketing.
Les objectifs, budgets, planification, programmation, organisation du marketing, systme
d'information et de contrle font l'objet de cette analyse.
1. Les objectifs
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I.S.G.I

A-t-on clairement dfini et chiffr- le cas chant- les objectifs long, moyen et court
termes ?
L'a-t-on fait de manire raliste, tant donns l'tat du march, les possibilits de
l'entreprise, les forces et les faiblesses de la concurrence ?
Chacun est-il au courant de l'objectif qui lui a t assign ?
Les dcisions prises sont-elles toujours assorties d'objectifs susceptibles d'en permettre
le suivi et le contrle de bonne fin ?
2. Les budgets
Les montant ncessaires sont-ils affects chacune des fonctions et des sous fonctions
?
Y a-t-il ventuellement dsquilibre, et o ?
3. La planification
A-t-on correctement tabli la planification long et moyen termes ainsi que la
programmation court terme ?
Les objectifs, les plans et les programmes sont-ils cohrents entre eux ?
Les plans et programmes ont-ils la souplesse ncessaire pour tre modifis en cours de
ralisation ?
4. Le systme d'information et de contrle
Existe-t-il systme d'information ?

Quelles sont ses caractristiques, comment fonctionne-t-il ?
Les donnes recueillies sont-elles fiables ? Les vrifie-t-on ?
Existe-t-il des procdures de contrle continu de l'activit de marketing ?
Sont-elles utilises tous les chelons concerns ?
Le systme d'information permet-il, outre la dtection et la mesure des carts, l'analyse
de leurs causes ?
La priodicit des informations permet-elle de prendre des dcisions rapides ?
Permet-elle un contrle efficace des objectifs et la prise de mesures d'adaptation ou de
correction ?
5. L'organisation
La firme met-elle rellement en oeuvre une dmarche de marketing avec la structure
adquate en homme et en fonction ?
La direction gnrale est-elle convaincue de la ncessit d'adopter un esprit de
marketing en milieu industriel ?
A-t-on expliqu tous, dans tous les dpartements et services et tous les niveaux de
responsabilit, la diffrence entre une conomie de production et une conomie de
march, et ce que cela signifie pour le comportement de chacun et de l'entreprise ?
1997/98
42
I.S.G.I

b. Analyse critique de la structure et du fonctionnement du dpartement
commercial.
1. Gestion de l'information commerciale : existe-t-il un service charg d'analyser les
tendances du march et de suivre l'action de la concurrence ? Le perfectionnement du systme
de traitement de l'information est-il compatible avec celui du recueil des donnes et celui de
l'exploitation par les dcideurs ? Y a-t-il un budget spcifique pour la recherche commerciale ?
Que permet-il de faire ?
2. Conception de l'offre commerciale : existe-t-il une structure - comit, service ...- pour
dfinir les cahiers des charges des produits nouveaux ?
Les plans de lancement incluent-ils des tests ? Sait-on segmenter correctement ?
3. Politique de vente et de distribution : les dcisions de la direction du marketing sontelles appliques sur le terrain par les vendeurs et les intermdiaires (concessionnaires,
ngociants techniques...) ? Sait-on motiver les vendeurs pour qu'ils fassent remonter
l'information depuis le terrain?
Sait-on exploiter ces informations ? Sait-on choisir ses distributeurs, les motiver, les
contrler - et le cas chant en changer ? Sait-on contrler l'indpendance de la firme vis
- vis de ses gros clients et de ses distributeurs ?
4. Politique de communication : Le budget de communication est-elle suffisant pour se
donner les moyens d'atteindre les objectifs fixs ? A-t-on un moyen d'valuer l'impact des
actions de communication (tests, etc)?
5. Organisation et rpartition des tches : les responsabilits de chacun sont-elles
clairement dfinies et correctement identifies au sein du dpartement commercial et par
rapport aux autres dpartement de l'entreprise ?
L'organigramme reflte-t-il la ralit ?
C. Analyse critique des performances commerciales
Les rsultats obtenus en application des politiques qui prcdemment (offre commerciale,
vente et distribution, communication, etc.) - ou performances commerciales - doivent
aussi tre analyss de manire trs approfondie :
1. On examinera la rentabilit de chaque produit, chaque segment de march ou de
clientle, chaque type de distributeur, chaque secteur gographique... de faon prendre
les dcisions qui semblent les plus adquates : maintenir tel quel, modifier, supprimer un
des lments qui ont fait l'objet du contrle. Cette recherche est ncessaire parce que des
chiffres globaux (volume des ventes, chiffre d'affaires, marge brute, etc...) ne sont pas
suffisants pour juger ce que rapporte vraiment un produit, un client, un distributeur ...
puisqu'ils cotent galement.
C'est donc partir d'une ventilation - s'appuyant sur une comptabilit analytique- aprs
transformation des cots par nature (salaires, frais de communication ...) en cots par
fonction (vente, publicit...) et d'une imputation des dpenses fonctionnelles chaque
produit, segment de clientle etc... que l'on pourra connatre la rentabilit d'une activit,
Daprs
A. DAYAN,
industriel ; op. cit.
Mmoire
de Le
finmarketing
de formation
43
I.S.G.I
CF. KOSKAS,
JOLIVET,
CRETAL
,
BOULEAU,
Analyse
et
contrle
des
cots,
Publi-Union,
1990
;
LONGMAN et
1997/98
SHIFF, Prix de revient de la vente et de la distribution : contrle de la gestion commerciale, Homme et
Techniques , 1963; A, BABEAU, Le profit, Que sais-je ? n 1349, PUF, 1992.

d'un produit, d'un type de clientle ou d'un distributeur, et prendre les mesures
ncessaires.
Mais il ne faut pas oublier qu'il est trs difficile de procder certaines imputations, ce
qui conduit rechercher des clefs de rpartition pour chacune des fonctions (2). Il ne faut
pas oublier non plus que des cas de non-rentabilit financire apparente peuvent cacher
une rentabilit commercial indirecte : la prsence d'un produit chez un fabricant peut
contribuer au maintien d'une bonne image qui se rpercutera sur les autres produits de
firme....mme si la fabrication du produit en question ne semble plus "rentable premire
vue".
Par ailleurs, pour ce qui concerne les lments (produit, clients, distribution, etc...) qui ne
sont pas dans ce cas, les actions corrective, peuvent prendre la forme d'accroissement des
efforts dans un secteur, auprs d'une clientle donne, la prise en charge directement de la
distribution de tel produit tel type de clientle, ou au contraire le passage par le ngoce
technique, etc.....
2. On examinera aussi la ralisation des prvisions du plan annuel : nous avons vu que le
contrle des rsultats procdait de manire continue par la comparaison constante,
priode par priode, entre le prvu et le ralis, la mesure des carts et l'analyse des
causes. On procdera donc un certain nombre d'analyses comparatives sur les diffrents
objectifs du plan, en se gardant bien, ici aussi, de considrer les rsultats globaux : seule
une ventilation suffisante (en autant de donnes lmentaires que possible) peut permettre
de dtecter le point sensible ( o il y a cart entre le prvu et le ralis) pour en
rechercher ensuite la cause.
On analysera ainsi les ventes de la priode, par produit, par vendeur, par segment de
clientle, par type de distributeur, allant, lorsque l'on dtectera une anomalie ventes
insuffisantes, mais aussi bien ventes plus leves que ce qui tait prvu - jusqu'au
dtail : chaque vendeur, chaque client, chaque distributeur ....En milieu industriel, nous
savons que c'est assez souvent possible.
On analysera les parts de march pour connatre la position par rapport aux
concurrents, en tenant compte toutefois de l'influence possible de facteurs externes qui
peuvent avoir fait reculer la part de march relative de l'entreprise sans que cela
signifie en ralit une contre-performance ; l'arrive d'un concurrent sur la march fait
perdre immdiatement tous les autres une fraction de leur part de march.
On analysera un certain nombre de radios, avec au dnominateur le chiffre daffaire et
au numrateur le bnfice brut, le bnfice net, mais aussi les cot de publicit, de
distribution, de force de vente .... de faon observer l'volution de ces rapports
priode par priode, et prendre temps les mesures correctives. Chaque responsable
analysera aussi un certain nombre de ratios qui le renseigneront sur les rsultats
compars de son dpartement (visites en clientle, de prospection, nombre et valeur
des commande, fais de dplacement, cot du prospect touch par une annonce, un
publipostage, etc...).

1997/98
44
I.S.G.I

On analysera l'volution de la notorit et de l'image de la firme, de chacun de ses
produit, auprs des clients, des prospects, des prescripteurs externes, des distributeurs,
et le cas chant auprs du public. Cela se fera par des enqutes d'image et de
motivation, de faon orienter le comportement de la firme et sa politique de
communication dans le bon sens
.
3. Analyse partir d'une liste de contrle de rfrence
Pour procder avec mthode et rigueur cette analyse des performances commerciales,
les auditeurs sappuieront sur une liste de contrle de rfrence qu'il faut adapter au cas
particulier de chaque entreprise de manire qu'elle soit si possible exhaustif.
Un premier groupe de facteurs analyser relve de l'environnement externe de la firme
et de ses marchs (prospects, clients, concurrents, prescripteurs) :
Qui sont les clients de la Socit, quelles sont leur caractristiques (cela pose la question
de la qualit du fichier commercial) ?
Connat-on les processus de dcision d'achat, les circuits de prescription ?
L'offre de la firme rpond-elle bien aux attentes des clients et prospects ?
Quel est le degr de notorit de l'entreprise et de ses marques ? Quelle est leur image ?
Connat-on tous les concurrents, directs et indirects, leur notorit, leur image, leurs
produits, leurs marges ?
Tous les marchs potentiels sont-ils "exploits" ? Clients et prospects sont-ils
suffisamment segments ?
Dans quel tat se trouve l'entreprise par rapport la technique du moment ? En suit-elle
d'assez prs l'volution ? Est-elle capable de s'adapter rapidement en cas de changement ?
Est-elle capable d'anticiper le changement.
Un deuxime groupe de facteurs correspond aux diffrents lments du marketing-mix

1. Produits
Quels sont les produits services qu'offre l'entreprise ?
Dans quelle phase de son cycle de vie se trouve chacun d'eux ?
L'quilibre du portefeuille est-il satisfaisant ? N'y aurait-il pas des produits modifier ?
supprimer ? ajouter la gamme existante ?
Quelle est la contribution de chaque produit au chiffre daffaires, au bnfice, l'image
de la firme ?
2. Prix
Comment sont tablis les prix ? Les critres ont-ils chang depuis l'origine ?
Comment se comparent-ils ceux de la concurrence, niveau de gamme comparable ?
3. Communication
Fait-on bien la diffrence entre objectifs de marketing et objectifs publicitaires ?
Y a-t-il adquation entre les cibles vises et les supports choisis ?
Les diffrents vecteurs de communication se compltent-ils harmonieusement ?
1997/98
45
I.S.G.I

Procde-t-on des tests pralables, puis des tests aprs le lancement des oprations
publi-promotionnelles ?
Utilise-t-on des arguments susceptibles de toucher ceux qui on s'adresse ? A-t-on
procd pralablement une tude d'image, de motivation, auprs des clients,
prospects, distributeurs, prescripteurs ?
Les dpenses de communication sont-elles suffisantes pour atteindre les objectifs
fixs ?
4. Force de Vente
Quel est le degr de motivation des vendeurs ?
Quelle est leur formation aux produits, la ngociation ?
Sont-ils suffisamment encadrs ?
Sont-ils en nombre suffisant pour le travail qui leur est demand ?
5. Distribution
Les divers intermdiaires (concessionnaires, agents, ngociants techniques) rendent-ils
le service que l'on attend d'eux ?
Sont-ils un passage oblig ou peut-on s'en passer dans certains cas ?
Ne faut-il pas, au contraire, s'appuyer sur ces intermdiaires pour se dvelopper ?
d. L'interprtation de l'information recueillie
L'quipe de diagnostic, en possession de toutes les informations obtenus, doit en
interprter le sens pour aider l'entreprise dans ses prvision, ses dcisions, ses corrections et ses
adaptations.
Les points forts et les points faibles diagnostiqus feront l'objet d'une analyse exposant
pour chacun : son importance relative, les consquences - positives ou ngative -de leur
existence, les mesures de correction prconises le cas chant, l'urgence de ces corrections.
L'ensemble du systme de marketing doit ainsi tre jug et valu comme un tout dont
toutes les parties doivent s'harmoniser parfaitement pour la bonne marche du systme.
Le diagnostic, les analyses critiques et les interprtations, complts par des
recommandations propres redresser les distorsions, amliorer les fonctionnements, redresser
la barre la o c'est ncessaire sont consigns dans un rapport remis au chef d'entreprise. On
veillera bien mettre en lumire :
les objectifs du diagnostic,
les conditions de mise eu oeuvre et les moyens,
les rsultats trouvs,
les recommandations correspondantes chaque "point de rapport" de synthse clair
immdiatement oprationnel.
4.- Quand doit-on procder ce diagnostic ?
1997/98
46
I.S.G.I

Le contrle de la fonction marketing doit tre continu, c'est--dire ne pas comporter de
trous, de priodes pendant lesquelles on navigue l'aveuglette. Cela n'empche pas de procder
lorsque c'est ncessaire un contrle diffrent de l'habituel et adapt aux circonstance - en plus
de l'autre.
On peut ainsi considrer trois type de diagnostic :
le diagnostic-contrle continu, frquent et rgulier, analysant le fonctionnement et les
performances du dpartement commercial : c'est une action continue but prventif ;
le diagnostic de crise, en cas de contre-performances ou de mauvais fonctionnement du
dpartement : c'est une action but curatif ;
le diagnostic cherchant prvoir les consquences pour la firme d'une dcision
fondamentale, qu'il s'agisse d'une diversification ou de l'abondon de produits avec
recentrage de l'activit, d'une internationalisation, etc : c'est une action danticipation
stratgique.
Il est clair que le premier de ces types de diagnostic doit tre men en permanence, ce qui
aidera prvenir les crises, et avertira temps que quelque chose va mal, avant qu'il faille agir
"en priode de crise", c'est--dire un climat d'o la srnit risque d'tre absente.
Par ailleurs, on sait que le succs endort ; il faut pourtant tre aussi vigilant quand tout va
bien, car de trs nombreux facteurs externes l'entreprise (actions de la concurrence, etc.)
peuvent mettre en question sa position sur le march.
CONCLUSION
1997/98
47
I.S.G.I

"L'audit est une fonction part entire, qui mrite ses spcialistes, qui a ses "crneaux",
plus ou moins sujets la mode, ce que dnotent les termes d'audit de management, d'audit
social, d'audit total".
Dans un environnement changeant, l'auditeur peut jouer un rle dpassant largement ce
lui de "contrleur" pou devenir un "catalyseur" encourageant les dirigeants d'entreprise agir...
Du rle de simple "contrleur" jusqu' celui de "consultant" l'ventail est large et les situations
recentres trs variables d'une entreprise l'autre.
Quoi qu'il en soit, l'existence d'une structure d'audit interne au sein d'un organisme ou
d'un entreprise traduit la volont affirme de la part de ses instances dirigeantes de se doter d'un
outil en vue de limiter les risques, de rendre les organisations existences plus performantes, plus
gnralement d'accrotre l'efficacit.
Encore s'agit-il de s'assurer que l'outil mis en place est bien apte accomplir la mission
qu'on lui a assigne.
Nous aborderons le problme des conditions remplir pour que l'audit interne puisse tre
un vritable outil d'efficacit, ainsi que les limites en la matire.
A l'vidence, quelle que soit la nature des missions confies l'audit interne, le niveau
d'efficacit sera fonction d'un certain nombre de paramtres, dont la plupart ne sont d'ailleurs
pas spcifiques cette fonction, mais sont des critres valables pour toute structure de
l'entreprise qui se veut performante, car l'efficacit passe par la" qualit totale" au sens actuel du
terme.
L'efficacit, et donc le rsultat pour lentreprise, seront d'autant plus grands, que chacun
de ses critres aura pu tre optimis, apportant ainsi une contribution significative l'ensemble.
Cette optimisation a ses limites, qui peuvent tre classes en quatre grandes catgories,
selon leur nature :
- Une premire limite est lie aux hommes. Aux auditeurs bien sr, compte tenu de leurs
aptitudes assumer la fonction, de leurs connaissances, de leur formation, de leurs qualits
intrinsques, mais aussi aux audits et leur comportement, leurs ractions face aux contrles
qu'il subissent ou la remise en cause ventuelle de leur faon de travailler et de leurs
habitudes. Enfin, l'attitude des dirigeants d'entreprise et le soutien qu'ils apportent leur
structure d'audit interne, tant au niveau du rattachement hirarchique, que de l'laboration du
programme annuel et de la prise en compte des recommandations, est un gage majeur de
russite.
- Une deuxime limite est constitue par le rapport efficacit/cot. L'existence d'une
structure performante d'audit cote cher en terme de salaires, de frais de dplacements, de frais
de structure. Il faut donc que l'quipe se rentabilise et il n'est pas toujours vident de mesurer
concrtement sa productivit.

1997/98
48
I.S.G.I

- La troisime limite est lie au fait que la mise en place du contrle interne vient souvent
l'encontre de l'efficacit immdiate.
Ainsi, titre d'exemple, avec le dveloppement de l'informatique et la complexit des
problmes qui lui sont lis, quel avantage pour l'entreprise de faire voluer les gens comptents
et expriments !
- Le quatrime type de limite concerne l'volution rapide des techniques et des mthodes
de travail, le meilleur exemple en tant l'informatique qui permet dsormais de travailler en
temps rel, ce qui va tout fait dans le sens de l'efficacit, mais par contre, conduit souvent
des systmes inauditables.

1997/98
49
I.S.G.I
BILIOGRAPHIE
- AUDIT ET CONTROLE DE GESTION
ABDELHAMID EL GADI
imprimerie MITHAK AL MAGHREB - RABAT
- AUDIT OPERATIONNEL
QUE SAIS- JE ? N 2167
- AUDIT MARKETING
EDITION DORGANISATION

1997/98
50
I.S.G.I

L - Audit Ds L - Ese

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