Diploma de Especializacin en Habilidades

Directivas.
Mdulo II

Coaching.

Tipo

Evaluacin (EV).

Apellidos y nombres

De La Cruz Gonzales, Jonathan.

Correo electrnico

jonathan_delacruzg@hotmail.com

Fecha de envo

05/05/2015.

EVALUACIN.
1. Explique al menos 5 beneficios que brinda el Coaching en una organizacin.
El coaching brinda muchos beneficios a una organizacin, entre los cuales podemos
mencionar:
1.1 Mejora el rendimiento de los colaboradores: El coaching fomenta el
autoaprendizaje y el desarrollo la creatividad de la gente, el coaching consiste en
ayudarle a aprender en lugar de ensearle. Promueve que cada colaborador este en la
capacidad de explotar al mximo su potencial, que este optimice su desempeo de
manera y sea consciente de sus decisiones.
2.1 Ayuda a alcanzar los objetivos ms rpidamente: El coaching ampla el campo
de visin de cmo se pueden hacer las cosas, ayuda a definir metas claras y
establecer un plazo especfico para alcanzarlas.
3.1 Mejora el trabajo en equipo: Todos los trabajadores se sienten identificados con la
institucin y todos se alinean con los objetivos y metas de la empresa. Se produce
un ambiente de confianza dentro de la empresa y se reducen los conflictos internos.
4.1 Mejora la satisfaccin laboral y la motivacin: El Coaching ms que ser un gasto
se convierte en una inversin y trae como consecuencia el aumento de la
satisfaccin laboral y de la felicidad de las personas en el trabajo y por ende hace
que se desempeen mejor. Adems hace que los directivos aumenten el nivel de
confianza en s mismos, que hallen sentido a su trabajo, se motiven ms; esto hace
que se convierta en alguien ms completo, ms feliz y ms eficaz.
5.1 Suma puntos a la lnea de resultados: El Coaching hace que se obtenga mejores
resultados empresariales. El Coaching produce resultados ms consistentes que otros
enfoques de gestin, y produce un efecto sustancial en los ingresos de la empresa.
Debe aclararse que el Coaching producir resultados reales pero si no se trata de un
objetivo de negocios inmediato.
6.1 Mejora la relacin lder-subordinado: Mejora la comunicacin y se genera ms
confianza. Si no hay confianza entonces se interrumpe el desarrollo de los objetivos.
La confianza es el motor que lleva a los equipos a trabajar por el bien comn. Sin
confianza los grupos de trabajo no pueden tener una eficiencia deseada.
7.1 Adaptabilidad a los cambios: Proporciona nuevas perspectivas que permiten ver
soluciones que antes no era posible encontrar. Esto permite crear estrategias de
adaptacin que nos hacen flexibles y resistentes ante cualquier necesidad
organizacional.

2. Por qu se dice que todos no estn en condicin de recibir Coaching?

En el proceso de Coaching, el Coach utiliza un conjunto de estrategias o medios

para poder facilitar el logro de los resultados en los clientes de forma ms
efectiva. Para ello utiliza el desarrollo de competencias, el aprendizaje
experimental, el reforzamiento positivo, la observacin y el acompaamiento en el
terreno, el feed back continuo y el dilogo abierto entre las partes.

Sin embargo a veces la relacin de Coaching no funciona tal como se esperaba, y se

asume que la persona asistida es inmanejable. En tal sentido es que se dice que
todos no estn en condiciones de recibir Coaching, pero este es uno de los mitos del
Coaching.

Lo que se debe hacer aqu es tratar de descubrir que impide a que la persona asistida
logre los resultados deseados, sin suponer que toda la responsabilidad es suya, y es
bastante probable que el coach es el que se encuentre dando los pasos errados.

En tal sentido antes de decir que es imposible que esa persona reciba Coach, es
mejor asignar un nuevo coach.

3. El Coaching crea algn nivel de dependencia entre el Coach y el Coachee?

Por qu?

 Definitivamente el Coaching no crea ningn nivel de dependencia; el necesitar un

coach para maximizar nuestro potencial no quiere decir que vamos a depender de
l, el coaching no debe crear ningn tipo de dependencia emocional o psicolgica.

La respuesta a esta pregunta la hallamos en la misma definicin de Coaching, el

Coaching est concebido para ayudar a las personas a desarrollar su potencial, busca
el equilibrio entre la vida personal y laboral.

El Coaching empieza con un anlisis real de las debilidades y fortalezas de la

persona y ayuda a que las personas tengan mayores niveles de desempeo; busca
que las personas sean libres y logren lo que quieren.

En este proceso el Coach no debe tener la solucin a sus problemas sino tener la
vocacin de ayuda, esto significa ayudar a las personas a manejar los problemas por
s solos, es decir promover la independencia en la gente mediante el uso de sus
propios recursos, destrezas y habilidades.

4. Cmo transformar en el Coaching, conversaciones infructuosas o imposibles

en conversaciones posibles?

En el Coaching creemos en el poder generador del lenguaje y de las conversaciones

transformando conversaciones infructuosas en conversaciones llenas de

posibilidades para la accin. El modo de una conversacin de Coaching es la forma

esencial de un proceso inicial de ampliacin de informacin, continuada por la
focalizacin de la informacin.

Un Coach debe tener absoluto conocimiento de determinados instrumentos de

intervencin para poder ayudar a una persona a disear su futuro y explotar el
mximo potencial de ella. El coach acompaa al coachee a analizar su situacin
actual e identificar los posibles obstculos y limitaciones que le separan del
objetivo.

La conversacin ser fructfera si esta es veraz, clara, categrica, actual, imaginativa

y transparente, adems de que el Coach debe saber escuchar, saber comunicar, saber
interactuar, saber construir confianza, saber persuadir y saber construir comunidad,
as mismo el Coachee debe tener la voluntad de mejorar e ir corrigiendo en el
camino las probables equivocaciones que puedan surgir.

Hay que aadir tambin que la conversacin no solo se debe basar en opiniones,
sino tambin hacer un alto en los hechos. No es correcto que se transformen las
opiniones/juicios en hechos/observaciones pues ello puede llevar a que se adopten
decisiones incorrectas. Sin embargo puede decirse que ni las observaciones ni los
juicios son buenos o malos, dado que ni las observaciones son mejores que las
opiniones.

5. Explique la diferencia entre Coaching, Mentoring y Consultora.

El Mentoring considera un vnculo a largo plazo y el final es abierto, y no

involucra un contrato especfico; en tanto que el coaching cuenta con un tiempo
limitado y trata de cuestiones especficas, cuyos resultados son medibles en cada
tramo del camino. El mentor es una persona que tiene muchos conocimientos y
experiencia y los comparte con los dems a manera de consejo con el objetivo de ser
un gua y abrir un camino. El mentor es persona que gua, aporta entusiasmo,
confianza, seguridad, fortaleza y ganas de seguir creciendo a otra persona segn sus
necesidades. Un claro ejemplo de Mentoring es el de un profesor que nos aconseja.

En el Coaching no se fija vnculos emocionales, mientras que en el Mentoring s,

como por ej.: Un mentor podra sostener lo siguiente: Usted me ha desilusionado.
A diferencia de un coach, quien dira: Esto es lo que usted dijo que hara y no lo
est haciendo.

La Consultora es la ayuda que presta un experto para resolver un problema

empresarial, basndose en su experiencia, habilidad y oficio teniendo en cuenta la
necesidad de la empresa. La consultora se basa en el anlisis de hechos concretos y
en la bsqueda de soluciones originales pero factibles. Existen diversos tipos de
empresas consultoras como por ej. : empresas consultoras en el rea contable o
gerencial, en el rea de ingeniera, en el rea de logstica, en el rea de
comunicacin, etc.

La consultora no busca entrenar a la gente para mejorar personal, profesional y

laboralmente, en tanto que el Coaching es una vocacin de ayuda entre las personas.

A continuacin presentar un cuadro donde sintetizamos las diferencias entre

Coaching, Consultora y Mentoring:
Enfoque de
Gestin
Objetivo

Coaching

Consultora

Mentoring

Maximizar el
potencial de las
personas.

Brindar soluciones
para un problema
especfico.

Ser gua en el
camino.

6. Investigue y explique que es la Mayutica Socrtica.

La mayutica Socrtica es un mtodo de carcter inductivo que se basa en la

dialctica, este mtodo consiste en extraer los conocimientos que cada persona lleva
dentro de s y tan slo debe descubrir. La dialctica es el proceso de descubrimiento
del propio conocimiento y cree que el conocimiento se encuentra latente de manera
natural en el alma y que es necesario descubrirlo. Es decir la misma persona
descubre sus errores de razonamiento y va encontrando las respuestas correctas.

Este mtodo supone que la verdad esta oculta en la mente de cada ser humano, y la
existencia de un maestro y un interlocutor. Este mtodo consiste bsicamente en
emplear el dilogo para llegar al conocimiento. Se plantea una cuestin y el
interlocutor da una respuesta la cual es discutida por el maestro y pone en confusin
al interlocutor, este momento de confusin es condicin necesaria para el
aprendizaje.

Este mtodo consiste en el conocimiento a travs del cuestionamiento; el

interrogado llega a sus propias conclusiones y no a travs de un conocimiento
aprendido, es decir se basa en la capacidad intrnseca de cada individuo, lo cual
supone que la verdad est oculta en el interior de uno mismo. Esto tiene mucha
relacin con el coaching pues como vimos la persona se supera mediante el uso de
sus propios recursos, destrezas y habilidades y el entrenado no aprende del coach,
sino de s mismo estimulado por el coach. No se trata de implantar el conocimiento,
sino de razonar y de alcanzar por s mismo el saber.

7. Explique la diferencia entre Liderazgo Transaccional y el Transformacional y

cul cree Ud., que debe tomarse en cuenta en las Organizaciones de hoy?

El liderazgo transaccional se basa en un intercambio de relaciones entre el lder y el

subordinado, el lder y el subordinado establecen aquello que cada uno espera del
otro. En este tipo de liderazgo el poder es la norma. Sus herramientas son la
conspiracin, al suspensin de favores y gangas, el facilitar algo para recibir algo.
Su caracterstica es el abuso de poder.

En el liderazgo transaccional la finalidad es cumplir la meta de la empresa, la

interaccin humana no es de vital importancia. En el liderazgo transaccional se
siguen las siguientes estrategias: recompensa contingente, administracin por
excepcin y laissez-faire. La recompensa contingente hace referencia a que el lder
promete recompensas por el buen desempeo y reconoce logros; la administracin
por excepcin es el grado en el cual el lder realiza acciones correctivas, lo cual
puede ser activa o pasiva, es activa cuando el lder se anticipa a los problemas y
realiza actos correctivos antes de que surjan serios problemas, y es pasiva cuando se
espera a que nazca el problema para recin decir que acciones se va a tomar. El
laissez faire o tambin llamado no liderazgo es cuando hay ausencia de liderazgo y
se renuncia a las responsabilidades, se duda al momento de tomar acciones y se
encuentran ausentes en el momento que se les necesita.

En tanto que en el liderazgo transformacional se consigue excelentes resultados en

los subordinados, haciendo una variacin de las bases motivacionales sobre las que
operan, se busca conducir al compromiso, y de esta manera incrementar los deseos
de logro. Este tipo de lderes consiguen sus resultados dado que son carismticos,
transmiten una motivacin inspiradora, tratan de manera individual para satisfacer
las necesidades de cada uno de sus subordinados adems de estimularlos
intelectualmente. El carisma es el nivel en que el lder acenta la confianza, se
enfatiza la importancia y finalidad del compromiso. La motivacin inspiradora hace
que referencia a que el lder reta a sus seguidores a lograr estndares elevados, la
estimulacin intelectual induce y alienta la creatividad en los subordinados, en tanto
que la consideracin individualizada es que el lder considera las necesidades
personales, las capacidades y aspiraciones, saben escuchar, dan recomendaciones y
ensean. El lder transformacional es un apasionado del cambio, por lo que ejerce un
rol de coach.

Como menciona Burns la diferencia entre un estilo transaccional y uno

transformacional est en lo que los lderes y seguidores brindan uno a otro. El lder
transformacional promueve a que los seguidores se identifiquen con sus
necesidades, el transaccional brinda a los seguidores algo que ellos quieren a cambio
de algo que el lder desea. El liderazgo transaccional es coercitivo, es decir se debe
hacer lo que se dice. El liderazgo transaccional puede fijar altos estndares de
desempeo pero quiere que las cosas se hagan siempre a su manera y por tanto no
genera buen clima laboral.

El liderazgo transformacional es orientativo y afiliativo, coercitivo pues moviliza a

las personas hacia una visin, su lema es ven conmigo, aqu se otorga a la gente
libertada para innovar, se maximiza el compromiso hacia los objetivos; y es
afiliativo ya que tiene en cuenta a las personas, el lder se preocupa que los
subordinados estn siempre felices, esto aumenta la flexibilidad permitiendo que los
hbitos de innovacin y toma de riesgos se desarrollen a plenitud. El liderazgo
orientativo es el estilo Coaching de hoy.

Por lo anteriormente expuesto, yo creo que el estilo de liderazgo que debe

tomarse en cuenta en las organizaciones de hoy es el estilo de liderazgo
transformacional, pues es aqu en que se busca conducir al compromiso y se
incrementa los deseos de logro. El lder es carismtico, motiva a la gente, tiene en
cuenta a cada uno de los subordinados y adems induce y alienta la creatividad en
los subordinados, adems que promueve a que los seguidores se identifiquen con sus
necesidades.