Administracin de la Calidad

Primer Parcial

Leccin uno.

Estrategias de la Administracin por Calidad

INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
El objetivo principal de nuestro trabajo es el de presentar una sntesis del tema denominado
"CALIDAD TOTAL", desde sus orgenes hasta sus nuevos enfoques.
Quien inicia el estudio de la calidad total, primero necesita conocer lo que se ha escrito sobre la
misma as como sus diferentes enfoques, es por tal motivo que nosotros investigamos en diversos
libros y en Internet.
Nuestro trabajo pretende presentar un panorama general de los temas relevantes de la Calidad
Total.
El desarrollo de nuestro trabajo se bas en los programas de estudio de nuestra Universidad
"Universidad del Valle de Mxico", salvo determinados enfoques y temas, pero podemos asegurar
que cubre gran parte del programa de estudios de la materia "Estrategias de la Administracin por
la Calidad"
OBJETIVO GENERAL:
Plantear el desarrollo de la calidad total analizando a los principales precursores, sus aportaciones,
su utilidad, as como las relaciones con el contexto econmico y social, enfocndolas a diversos
temas de inters referentes a calidad total
OBJETIVO PARTICULAR
Conocer el desarrollo de la Calidad Total
Analizar y definir los conceptos de calidad total y las aportaciones de los precursores
Investigar los orgenes de la calidad total
Analizar, Discutir y Conocer los diferentes temas relacionados con la calidad total, como lo
son los costos, crculos de calidad, etc.
UNIDAD 1

LA FILOSOFIA ADMINISTRATIVA DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD
PORQU CALIDAD?
El control de calidad, tal como lo conocemos hoy, tuvo su origen en el sistema de factoras que se
desarroll a raz de la revolucin industrial. Los mtodos de produccin de aquellos tiempos eran
rudimentarios en el mejor de los casos. Los productos se elaboraban a partir de materiales no
estndar, con mtodos que tampoco eran estndar. El resultado de eso eran productos de calidad
muy variable. Las nicas normas reales que se aplicaban eran las medidas de dimensiones, de peso
y en ciertos casos de pureza. La forma ms comn de control de la calidad era la inspeccin que
realizaba el comprador.

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Leccin uno.

Ms tarde se comenzaron a establecer normas de calidad para las empresas en donde el punto
predominante consista en detectar los problemas de manufactura. La alta gerencia se apart de la
idea de dirigir a la empresa para el logro de la calidad y por aadidura, la fuerza de trabajo no tena
inters alguno por la calidad.
Las medidas tradicionales para el control de la calidad se diseaban como mecanismos de defensa
para prevenir fracasos y disminuir defectos.

EL PAPEL DE LA ALTA GERENCIA

El compromiso y la participacin de la alta gerencia tienen que ser explcitos y visibles. Muchos
gerentes envan seales diciendo que darn apoyo a la calidad aunque esto signifique que
cancelar todos los cursos destinados a elevar la calidad. Otros piensan que el problema de la
calidad es de los trabajadores, desgraciadamente al cancelar cursos y no otorgar incentivos para los
empleados provoca un gran descontento por parte del trabajador hacia la propia empresa.
El gerente tiene que tener un conocimiento de todo aquel que labore en la empresa y una
comunicacin personalizada, para evitar malos entendidos y sobre todo que la informacin se vaya
distorsionando. Otro factor importante es que cada gerente tiene que convencer a quien no lo este
de que la calidad y el compromiso hacia su empresa es lo ms importante para poder dar un
servicio y productos de calidad.

LA DIRECCIN (LA TRANSICIN DE UNA ORGANIZACIN TRADICIONAL A LA ACT)

La empresa tpica opera con una estructura de organizacin funcional y vertical, basada en
relaciones de mando, procedimientos presupuestarios y clasificaciones de puestos muy especficas
y detalladas. La divisin en departamentos se realiza de acuerdo con las funciones y tanto la
comunicacin como las recompensas y las lealtades tienen una orientacin funcional. Se obliga a
los procesos a fluir en sentido vertical y desde arriba hacia abajo, lo cual crea costosas barreras que
impiden el libre flujo de los mismos.
El enfoque de sistemas aplicado a la forma de organizarse sugiere tres cambios significativos, uno
de ellos conceptual y los otros que requieren un reordenamiento de la organizacin:

El concepto del organigrama invertido

Un sistema de calidad interna en las distintas partes de la compaa

La integracin horizontal y vertical de las funciones y actividades.

UN ORGANIGRAMA INVERTIDO
Es una pirmide simtrica en cuyo vrtice se encuentra el presidente del consejo de administracin
y a partir de all, la autoridad desciende en cascada por los siguientes niveles, hasta llegar a las
funciones que estn cerca de la base de la pirmide. Rara vez aparecen en el organigrama los
supervisores de lnea frontal y el personal que no llega a la categora de supervisor casi nunca
figura en l
Dnde estn el supervisor y el empleado? Ellos son los que ponen la calidad de la firma en manos
del cliente. Frente a la mirada de ste, esas personas son las compaas.
Es el momento de poner lo ms importante en primer lugar. Para llevar a cabo la transicin de la
administracin tradicional a la ACT, puede ser conveniente conceptualizar un nuevo organigrama.
Es preciso invertir en el diagrama organizacional y colocar al cliente en el vrtice superior, seguido
de los empleados y los supervisores de lnea frontal. Ellos son los que transmiten directamente la
calidad. En este concepto no se modifica ni la jerarqua ni el flujo de la autoridad, pero el jefe ya no

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lo es en la acepcin anticuada de la palabra. Ahora es un facilitador, un entrenador y un integrador,

cuya tarea consiste en suprimir las barreras que impiden a sus subordinados llevar a feliz trmino
su trabajo. Ese mismo papel recae ahora en la gerencia de nivel medio y alto. La calidad es hoy la
responsabilidad de todos y no solo del departamento a cargo de la verificacin de la calidad.

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL

Es la integracin de todas las funciones y procesos de una organizacin, con el fin de lograr un
mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo
es lograr la satisfaccin del cliente.

LAS ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACIN POR CALIDAD

La calidad total comienza con una decisin estratgica que slo puede ser tomada por la alta
gerencia, la cual, es la decisin de competir como una compaa de categora mundial. La calidad
total se concentra en lograr un desempeo de alta calidad en cada una de las facetas de la
empresa.
La estrategia corporativa es la pauta de decisiones que adopta una compaa para determinar,
configurar y revelar sus objetivos, metas o propsitos, elaborar polticas y los planes principales
para lograr esas metas y definir los negocios en los que la compaa desea participar, el tipo de
organizacin econmica humana que pretende ser el carcter de la aportacin econmica y de otra
ndole que intenta hacer beneficio de sus accionistas, empleados, clientes y comunidades.
An cuando el proceso de formulacin e implementacin puede requerir las aportaciones del
personal, la decisin final es en esencia una tarea del presidente del consejo administrativo o
mximo funcionario ejecutivo.

La forma ms fcil de entender el papel tan decisivo que desempea la calidad en la

planificacin estratgica consiste en examinar los elementos que constituyen una
estrategia:
Misin
Alcance del producto y el mercado
Ventaja competitiva (diferenciacin)
Polticas de soporte
Objetivos
Cultura de la organizacin

MAESTROS DE LA CALIDAD
DEMING
Considera que la calidad debe de incorporar al producto en todas las etapas, a fin de alcanzar un
alto nivel de excelencia.
Define la calidad como cero defectos o menos variaciones y se basa en el control estadstico del
proceso como la tcnica esencial para la resolucin de problemas, con el fin de distinguir entre las
causas sistemticas y las causas especiales.

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La bsqueda de la calidad se traduce en costos ms bajos, mayor productividad y el xito en el

plano competitivo.
Deming hace ms nfasis en el orgullo y la satisfaccin del trabajador, que en la imposicin de
metas que sea posible medir. El enfoque general se centra en el mejoramiento del proceso,
considerando que la causa de las variaciones en el proceso radica en el sistema, ms que en el
trabajador.

LOS CATORCE PUNTOS DE CALIDAD DE DEMING

Crear la concordancia entre propsitos por
medio de un plan
Desechar el temor

Adoptar la nueva filosofa de la calidad

Derribar las barreras

departamentos

que

separan

los

Acabar con la dependencia de la inspeccin en Dejar de exigir ms productividad sin proveer los
masa
mtodos para lograrlo
Poner fin a la prctica de elegir proveedores Suprimir las normas de trabajo en las que se
bajo criterio exclusivo del precio
prescriben cuentas numricas

Detectar los problemas y trabajar sin cesar

Suprimir las barreras que menoscaban el orgullo

del trabajador por su propio oficio

Adoptar mtodos modernos de capacitacin Instituir sistemas vigorosos de educacin y

en el trabajo
readiestramiento
Cambiar de enfoque centrado en las cifras de Crear una estructura de alta gerencia que todos
produccin
los das haga nfasis en los puntos anteriores

JURAN
Define la calidad como la adecuacin para el uso en trminos de diseo, conformacin,
disponibilidad, seguridad y uso prctico.
Se incorpora ms desde el punto de vista del cliente.
LOS DIEZ PUNTOS DE LA CALIDAD DE JURAN
Establecer metas de mejoramiento

Informar los progresos

Organizarse para alcanzar esas metas

Dar el debido reconocimiento a cada persona

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Impartir capacitacin

Leccin uno.

Comunicar los resultados

Despertar la conciencia en torno a las

oportunidades de mejorar
Llevar un recuento del proceso
Mantener el mpetu haciendo que el
Llevar a cabo proyectos para la resolucin de mejoramiento anual sea parte integral de los
problemas
sistemas y procesos habituales de la compaa

PHILIP CROSBY
Sus conceptos absolutos sobre la calidad son los siguientes
La calidad se define como el fiel cumplimiento de los requisitos y no como lo "bueno"
El sistema adecuado para lograr la calidad se basa en la prevencin, no en la evaluacin
La norma de desempeo consiste en reducir a cero los defectos y no slo en lograr una
buena aproximacin
La medicin de la calidad es el precio que se paga por las discrepancias en relacin con los
requisitos; y no un medio de obtener ndices tiles.
Hace nfasis en la motivacin y la planificacin y no presta atencin ni al control estadstico del
proceso ni a las diversas tcnicas de Deming y Juran.
El afirma que la calidad es gratuita porque el modesto costo de la prevencin siempre ser menor
que los costos derivados de la deteccin, la correccin y el fracaso

CATORCE PUNTOS DE CALIDAD DE CROSBY

Compromiso de la gerencia

Capacitacin del supervisor

Equipo para el mejoramiento de la calidad

El da de cero defectos

Medicin de la calidad

Establecimiento de metas

Costo de la calidad

Eliminacin de las causas de error

Conciencia de la calidad

Reconocimiento

Accin correctiva

Consejos de calidad

Planificacin para lograr la meta de cero

defectos
Hgalo todo otra vez

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Leccin uno.

KAORU ISHIKAWA
Naci en 1915. Se gradu en el departamento de ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo su
doctorado en ingeniera y fue promovido a profesor en 1960. Lleg a obtener el Premio Deming y
un reconocimiento. Muri en 1989. Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre
los estilos de administracin japons y occidentales.

Algunos de los principios bsicos del pensamiento de Ishikawa en

relacin a la calidad total son:
En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

El control de la calidad que no se puede mostrar resultados no es control de calidad.

Involucrarse en actividades de control de calidad genera tanto dinero para la compaa
que no sabr que hacer con el
El C. Calidad empieza y termina en la capacitacin
Es necesario capacitar continuamente a todos
El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se pone en la prctica la
falsedad desaparece
Existen muchas diferencias entre las actividades del control de calidad Japons, Estados
Unidos y Europa Occidental, debido en parte a los diversos antecedentes sociales y
culturales entre las naciones. Las diferencias principales son:
El profesionalismo
Japn es una sociedad vertical
Los sindicatos
Los mtodos de trabajo y su relacin con el ausentismo.
El elitismo y la conciencia de clasificacin El sistema de pagos
La rotacin en los puestos de trabajo
Las polticas de despido y el sistema de empleo vitalicio
La homogeneidad racial
Los sistemas de educacin
Religin
Los primeros pasos del control de la calidad deben estar orientados a conocer los
requerimientos de los consumidores y los factores que los impulsan a comprar.
Anticipar problemas potenciales y quejas
Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no
acompaado de accin es simple diversin
El estado ideal del control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita
ms de inspeccin

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Eliminar la causa, no los sntomas. No confundir los objetivos con los medios para lograrlos
El control de calidad es uno de los mayores objetivos de la compaa. Es una nueva filosofa
de administracin. Es necesario fijar las metas en los beneficios a largo plazo y poner la
calidad primero en todas las decisiones.
Si no hay liderazgo desde la alta direccin, se debe suspender la implantacin de TQC
El control de calidad no se puede progresar si no existe una poltica clara. La organizacin
requiere de una responsabilidad y autoridad clasificadas.
El control de calidad solo puede ser exitoso cuando los trabajadores asumen el
compromiso para con el proceso.
El departamento de mercadotecnia desempea roles clave en este proceso de control de
calidad.

SIMILITUDES
Todos estos precursores han llegado a la conclusin de que la administracin y el sistema son la
causa de la mala calidad, no los trabajadores.
Han absorbido y sintetizado en gran parte sus ideas en forma recproca, pero en trminos
generales pertenecen a dos escuelas de pensamiento: los que enfocan su atencin en los procesos
e instrumentos tcnicos y los que centran en las dimensiones administrativas.

A pesar de las diferencias entre los autores podemos observar que contemplan varios
temas en comn
La inspeccin nunca es la solucin para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco lo es la
actitud policial
La participacin y el liderazgo de la alta gerencia son esenciales para generar la tan
necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad
Un programa para elevar la calidad requiere el esfuerzo y un compromiso a largo plazo de
toda la organizacin, adems de la inversin necesaria para la capacitacin.
La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son secundarios.
Las aportaciones de los autores representan lo que a mi juicio es lo ms significativo de
cada uno.

Si se analiza el material comentado podemos concluir que la mayor parte de lo

tratado sobre control de la calidad se clasifica en los siguientes rubros o categoras.
Compromiso de alta administracin-liderazgo
Equipos de mejoramiento de calidad
Medicin de la calidad
Correccin de problemas
Comit de calidad

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Educacin y capacitacin
Metas de mejoramiento Prevencin de defectos
Recompensas y reconocimiento
Procedimientos del programa de calidad
Crecimiento con rentabilidad econmica
Necesidades del consumidor
Planeacin estratgica
Cultura de calidad
Enfoque total de sistemas
Informacin/comunicacin
Polticas de calidad
Constancia y planeacin para lo competitividad Mtodos de supervisin
Interaccin entre departamentos
Planeacin de procesos
Control de proveedores Auditoras al sistema de calidad
Diseo del producto
Misin y Visin
Control del proceso

DIRECCIN Y CALIDAD
La idea de que la calidad es esencial en todas las funciones de la empresa y no slo en la
manufactura, es fundamental para el concepto de la ACT. Esto se justifica por los criterios
sinegticos de la organizacin, es decir, por la necesidad de ofrecer una produccin de calidad a los
clientes internos y externos y de instaurar en toda la organizacin una cultura y un sistema de
valores basados en la calidad.

La relacin entre calidad, rentabilidad y participacin en el mercado se ha estudiado

y se ha llegado a las siguientes conclusiones inequvocas:
Un factor rige la participacin en el mercado por encima de todos los dems: la
calidad. Adems, cuando se cuenta tanto con una calidad superior como con una
fuerte participacin en el mercado, la rentabilidad est prcticamente garantizada
La participacin de la Direccin es fundamental ya que de esta depende que todo
marche correctamente y de que los objetivos y metas se logren
No hay la menor duda de que la calidad relativa percibida y la rentabilidad tienen
ntima relacin entre s. Ya sea que las ganancias se midan en trminos de rendimiento
sobre ventas o rendimiento sobre la inversin, las empresas que ostentan una oferta
superior de producto o servicio superan con claridad a las que ofrecen una calidad
inferior
Es muy importante el liderazgo, debido a que bajo un buen lder siempre existirn excelentes
trabajadores, los cuales a su vez llegarn a tener un compromiso tal con la empresa que todo
mejorar. "Detrs de un buen lder no hay malos trabajadores"

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LAS RAZONES DEL CAMBIO HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD

La cultura es el patrn por el cual todos los individuos que pertenecen a un grupo o sociedad son
educados e incorporados a la actividad del mismo. La cultura es mvil y dinmica, ya que cambia en
funcin de los retos a los que responden los grupos.
En la actualidad las empresas que compiten en mercados globales sufren un cambio de paradigma.
Este cambio es el que motiva que las empresas introduzcan en sus prcticas las teoras de calidad,
adems de buscar nuevas formas de trabajo que les permitan sobrevivir en las turbulentas pocas
actuales.
En esta poca de cambios, donde las reglas de la competencia, el trabajo y la vida social estn en
una etapa de transicin hacia un nuevo orden de las cosas.
A continuacin se presentan algunos de los factores de cambio ms importantes que se vislumbran
en el futuro cercano y que traern como consecuencia nuevos retos para las empresas.
A) LA GUERRA ECONOMICA DE ESTE SIGLO:
1.- LA DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS NATURALES
En el pasado, el pas con mayor cantidad de cierto recurso natural sola ser fuerte, ya que
desarrollaba su economa con base en industrias cuyos procesos utilizaran ese recurso.
En el futuro un pas que donde exista cierto recurso natural, no podr contar con l como ventaja.
Es decir, los costos menores no garantizan superar a quien tienen que pagar un costo de transporte
por aire o por mar.
2.- LA REINVERSIN DEL CAPITAL
Anteriormente, los pases generadores de grandes cantidades de capital, lo reinvertiran en su
territorio para asegurar el crecimiento permanente de su economa. En la actualidad, con el avance
de las telecomunicaciones y en un creciente mercado mundial de divisas e instrumentos
financieros, ya no es seguro que el capital generado en un pas mediante la produccin de un
producto o la creacin de un servicio, permanezca ah y se reinvierta. Existen innumerables
empresas que, en bsqueda de la competitividad y los bajos salarios, se han instalado en otros
pases.
3.- LA TECNOLOGA
En el futuro, todas las industrias bsicas tendrn un factor comn: sern altamente intensivas en
tecnologa. Es decir, las ventajas que significan contar con un proceso que logra el menor costo, el
menor tiempo y la mayor flexibilidad, sern fundamentales para poder ofrecer al consumidor un
producto de calidad. Ello implica que la atencin hacia los procesos ser cada vez mayor. Los
esfuerzos de las industrias se deben encaminar a lograr ventajas competitivas fundamentadas en la
tecnologa.
4.- LAS HABILIDADES DE LA MANO DE OBRA.
Las empresas en la actualidad basan su proceso en recursos humanos que aportan muy poco valor
al proceso, en el futuro no va a sobrevivir incluso si el costo de su mano de obra es el menor a nivel
mundial. La tendencia a buscar ventajas competitivas mediante tecnologa, requiere de recursos
humanos que la puedan crear, usar, administrar y mejorar, es decir se debe de contar con una
fuerza laboral capacitada.

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Leccin uno.

Los factores anteriormente mencionados obligan a las empresas a ser competitivas mediante el uso
y desarrollo de tecnologa, la optimizacin de sus procesos y la creacin de sistemas
administrativos que capten las necesidades del mercado y las transformen de una manera
productiva en productos y servicios de calidad.
B) LAS TENDENCIAS MUNDIALES EN LO SOCIOPOLTICO
1.- LA INESTABILIDAD GLOBAL
Surgida de la formacin de bloques econmicos y una alta incertidumbre financiera
2.- LA REDEFINICIN DE LA COMPETENCIA
Al aumentar los productos disponibles para los consumidores de un pas, ha obligado a los
productores locales a mejorar rpidamente su operacin para ofrecer productos ms competitivos
en precio y calidad
3.- INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS
Debido a la tendencia al libre comercio y la creacin de bloques comerciales, Por ello, las empresas
estn creando nuevos esquemas de trabajo y organizacin
4.- SURGIMIENTO DE UNA CULTURA GLOBAL
Debido al auge de las comunicaciones, ha sometido a la sociedad a un proceso de influencia mutua,
que refuerza dicha tendencia.
5.-LA CRECIENTE IMPORTANCIA DE LA EDUCACIN
La cual ha probado ser fundamental para el desarrollo a largo plazo de un pas.
6.- LA REESTRUCTURACIN DE LA ECONOMA
Que genera el aumento de tamao y de complejidad del sector servicios en comparacin con el
sector manufacturero y agropecuario.
Estas tendencias marcan claramente la necesidad de personas con una cultura diferente que logren
su propio desarrollo en una sociedad cada vez ms compleja y competitiva.
C) LAS PARADOJAS MODERNAS
LA PARADOJA DEL TRABAJO
Las organizaciones modernas tratan de lograr los menores costos operativos, por lo que cualquier
funcin que pueda ser ms barata realizada externamente, se efecta fuera de la compaa. Ello
provoca que todo empleado que fundamentaba su trabajo en una rutina diaria y estable, puede
verse repentinamente con el enorme reto de tener que crear valor por su cuenta y ser
emprendedor. La paradoja yace en que cada vez se necesita tener ms emprendedores en la
sociedad, pero no se ha educado a los componentes de la misma para ello.
LA PARADOJA DE LA PRODUCTIVIDAD
Refleja la transicin econmica que se vive actualmente. Reside en que cada vez se logra mayor
produccin con menor trabajo, lo que implica que cada vez se trabaja menos. Los trabajadores han
incrementado su productividad, pero aquellas tareas que por naturaleza eran de poco valor
agregado estn sufriendo un proceso de ajuste.

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LA PARADOJA DEL TIEMPO

Es una paradoja clave de la vida contempornea de las grandes ciudades. En teora, nunca se haba
contado con tanto tiempo para hacer tantas cosas, debido a la introduccin de tantas herramientas
nuevas. Pero de la misma forma nunca se haba batallado tanto con la administracin del tiempo
personal. La razn, dice Handy es que las organizaciones han empezado a comprar el tiempo de las
personas en vez de lo que aportan. El tiempo es clave hoy en da en muchas operaciones que
afectan a la administracin moderna, pero de igual forma la relacin de tiempo versus, valor
agregado en muchas actividades no est optimizando en la medida adecuada
LA PARADOJA DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones actuales tienen que lograr que sus trabajadores balanceen su creatividad con
apego a estrategias y polticas preestablecidas, su productividad con la flexibilidad y poder afrontar
muchos de los retos futuros, los gerentes y los empleados de las organizaciones tienen que
aprender a vivir con la paradoja de saber olvidar esquemas para poder aprender los nuevos.
En general las paradojas de Handy se refieren a la redefinicin del trabajo , factor muy importante
que est afectando profundamente a las empresas de hoy en da.
D) EL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO

Peter Ducker

habla del nuevo trabajador, aquel que conformar las organizaciones del
futuro: el trabajador del conocimiento, el cual busca aplicar su conocimiento especializado a un
sector de la economa.. El aspecto ms importante de esta cuestin es la creacin de valor asociada
con el trabajador del conocimiento. Un trabajador del conocimiento es tal porque domina su
campo de experiencia y porque es el que mejor sabe aplicar aquello que le corresponde a l. Su
caracterstica principal es la capacidad para resolver problemas de su rea de especialidad. Su
ventaja competitiva consiste en el grado en que se puede aplicar sus conocimientos a
circunstancias nuevas. Los resultados del conocimiento, estn fuera de la persona, en la sociedad o
en la economa, o en el progreso del conocimiento mismo. Es decir, lo importante es conocer bien
la disciplina propia y poder aplicarla de forma eficaz y eficiente en el medio en donde se ejerce la
profesin.

Algunos de los retos que enfrentan las empresas de este tiempo son:
Aumento de Competencia Nueva Fuerza Laboral
Reduccin del margen de utilidades
Nuevos modelos de administracin y direccin de los negocios
Cambio de enfoque empresarial.
LA CAPACITACIN Y EL DESARROLLO DEL PERSONAL
An cuando el tipo de capacitacin que se imparta depender de las necesidades de cada
compaa y se podr incluir o no en las reas tcnicas, el rubro que debe estar presente en los
programas de capacitacin de toda organizacin es el de la resolucin de problemas. Este rubro se
debe institucionalizar e interiorizar en muchas firmas, tal vez en la mayor parte de ellas. ste
debera ser un requisito previo para la delegacin de poder en forma generalizada.
De ordinario la capacitacin se refiere a alguna de estas tres categoras:
El refuerzo del mensaje de calidad y enseanza correctiva de habilidades bsicas
Requisitos de habilidad para el trabajo

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Leccin uno.

Conocimiento de los principios de la ACT.

Es esta ltima se cubren de ordinario las tcnicas de resolucin de problemas, el anlisis de los
mismos, el control estadstico de procesos y la medicin de la calidad, todo lo cual sobrepasa las
habilidades tpicas de un empleo.
Cuando se usan grupos o equipos, se incluye tambin la capacitacin en la toma de decisiones y los
procesos en grupo. Las compaas suelen abordar los siguientes temas en sus programas de
capacitacin en el tema de la calidad:
Conciencia de la calidad
Medicin de la calidad (medidas de desempeo y fijacin de parmetros para el costo de la
calidad y el anlisis de datos.
Administracin del proceso y prevencin de defectos
Formacin de equipos y capacitacin del crculo de calidad
Enfoque centrado en los clientes y en los mercados
Estadstica y mtodos estadsticos
Mtodos de Taguchi
La capacitacin administrativa puede adoptar la forma del inciso tres. Adems los programas se
destinan con frecuencia a sensibilizar a los individuos acerca de la importancia estratgica de la
calidad, el costo de que sta no sea satisfactoria y el papel que ellos desempean en la calidad de
los productos y servicios

SELECCIN
La seleccin consiste en elegir a la persona idnea para realizar un trabajo determinado, entre un
grupo de empleados en potencia (o designarla entre los empleados ya existentes). El proceso es
sencillo en teora: especificar en qu consiste el trabajo y qu habilidades se requieren para
realizarlo y a continuacin, usar las tcnicas de seleccin establecidas. Sin embargo el proceso no
es sencillo cuando la ACT entra en escena.
Las personas que trabajan en un entorno de calidad deben poseer una aguda capacidad para la
resolucin de problemas, a fin de llevar a cabo la labor cuantitativa que requiere el control
estadstico de proceso, el anlisis de Pareto etc.
La finalidad de la evaluacin del desempeo es servir como un instrumento de diagnstico y un
proceso de revisin para el desarrollo del individuo, el equipo y la organizacin. Las evaluaciones se
usan para determinar los niveles adecuados de las recompensas, dar validez a los exmenes,
ayudar a los empleados a desarrollarse en la carrera, mejorar la comunicacin y facilitar la
comprensin de las obligaciones dentro del trabajo
Las evaluaciones del desempeo son ms efectivas cuando se enfocan en los objetivos de la
compaa y por ende en el individuo o el grupo. En vista de que el resultado final de todo ese
esfuerzo son la calidad y la satisfaccin del cliente, se puede concluir que la evaluacin del
desempeo tiene que ser congruente con el principio de la responsabilidad compartida sobre la
calidad. Esto puede ir acompaado de un enfoque centrado en el desarrollo de las aptitudes y

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Leccin uno.

habilidades necesarias para el buen desempeo y a travs de ste, para dar un apoyo directo a la
responsabilidad colectiva.

La integracin de la calidad total y la evaluacin del desempeo son tareas

necesarias y es menester que se refuercen entre s. Una aproximacin
podra consistir en modificar los sistemas existentes, de acuerdo con los
siguientes principios:

Los que se espera del trabajo individual depende de las expectativas del cliente no de la
descripcin del puesto.

Las expectativas basadas en resultados se apegan a criterios que no coinciden con los
postulados de la administracin por objetivos.

Entre las expectativas del desempeo figuran las habilidades de comportamiento que en
realidad son el factor crucial para lograr un desempeo de calidad y la satisfaccin total del cliente.

La escala de evaluacin refleja el desempeo real, no una curva de clasificacin.

Lo empleados participan de un modo activo en el proceso y no slo se les arrastra hacia el

mismo.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS ORIENTADA A CALIDAD TOTAL

Los ejecutivos de recursos humanos se enfrentan en nuestros das a un desafo y a una
oportunidad. En general, no se les ve con el mismo aprecio que a los gerentes de lnea.

Los siguientes principios de la ACT

departamento de recursos humanos:

sugieren, se pongan en prctica dentro del

Calidad en el trabajo desde la primera vez

Enfoque centrado en el cliente
Enfoque estratgico y holstico para el mejoramiento
El mejoramiento continuo como una forma de vida
Respeto mutuo y trabajo en equipo

SENSIBILIZACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

Los comentarios del empleado se pueden solicitar al mismo tiempo que se realiza la investigacin
acerca de los clientes. Eso puede ayudar a detectar las barreras y hallar solucin a los problemas de
servicio y el producto, adems de que hace las veces de una interfaz entre el cliente y la compaa.
Esas encuestas pueden ser tiles en la determinacin de los cambios necesarios para mejorar la
calidad.
Adems de los factores relacionados con el cliente, las encuestas de empleados permiten medir.
La efectividad de la ACT
Las habilidades y conductas que requieren mejora

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La eficacia del proceso para la resolucin de problemas en equipo

Los resultados de los programas de capacitacin Las necesidades de los clientes internos.

PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN POR LA CALIDAD

QUE ES UN PROCESO?
Es una serie de actividades o pasos que se llevan a cabo para transformar insumos en productos.
Un insumo o producto puede existir o se manifiesta en forma de datos, informacin, materias
primas, unidades a medio terminar, partes recin compradas, productos o servicios etc.
Se trata tambin de los pasos que un individuo o grupo realiza para desempear un trabajo o
completar una tarea. A eso se le llama en proceso definido con claridad hace que el desempeo del
producto o el resultado que se obtenga est sujeto a variaciones imprevisibles. Los procesos tienen
que ser administrados con eficacia a fin de que las cosas se hagan bien desde la primera vez y para
hacer bien lo que se debe hacer.
Cuando los procesos no estn bien administrados, la calidad desciende hasta el nivel de la
mediocridad.
Una organizacin es un conjunto de subprocesos. Cada cliente est afectado por uno o varios
procesos en un momento cualquiera. Todo proceso tiene clientes (las personas dependen de l o
son afectadas por sus resultados) y proveedores (las que suministran el insumo necesario para
realizar dicho proceso). En consecuencia, todos los miembros de una organizacin hacen las veces
de clientes o sirven a alguien que est atendiendo a un cliente.

TIPOS DE PROCESOS
PROCESO ADMINISTRATIVO: Esto abarca el (los) mtodo(s) que aplica la gerencia para llevar a
cabo sus respectivas funciones. Tres reas funcionales clave que utiliza la gerencia son la
planificacin, la organizacin y el control.
PROCESO FUNCIONAL: Un proceso funcional se compone de los mtodos que utilizan los
miembros de un grupo, o los que aplica un individuo, para alcanzar objetivos que tambin son de
tipo funcional
PROCESO TRANSFUNCIONAL: Esto incluye el (los) mtodo (s) utilizados para alcanzar objetivos y
que requieren la participacin o los insumos de varios grupos o individuos.
Cada uno de los grupos o individuos involucrados controla uno o varios de los subprocesos que
influyen en el problema.

EL PROCESO TOTAL
La ACT requiere una evaluacin de todo el sistema y no slo de los subtemas. El peligro de la suboptimizacin se presenta siempre que se optimizan solamente los subprocesos, pero no el proceso
total. En muchos casos el proceso total no est definido y por lo tanto la responsabilidad sobre el
mismo brilla por su ausencia. Durante el proceso interno todo cliente aporta insumos intermedios
o recibe productos intermedios. Esos insumos y productos internos y externos aportan un insumo
inicial para el producto o son los que reciben el producto final del proceso. En virtud de que en una
organizacin todos atienden a un cliente o a alguna persona que sirve a un cliente, todos los
miembros de la misma forman parte de una cadena de clientes y proveedores. Ningn trabajador

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Primer Parcial

Leccin uno.

realiza su labor en forma aislada. Por lo tanto, en un proceso de ese tipo no se puede esperar que
un trabajador acepte o entregue un trabajo o producto defectuoso.

EL CIRCUITO DE RETROALIMENTACIN
La necesidad de mejorar los procesos en forma constante impone el imperativo de introducir un
circuito de realimentacin en cada uno de esos procesos. El circuito de realimentacin se convierte
de este modo en el vnculo entre el producto o resultado y el insumo. Dicho circuito le brinda al
sistema la oportunidad e evaluar la brecha entre las expectativas del cliente (ya sea interno o
externo) y lo que el proveedor produce o suministra. El verdadero valor de la realimentacin
estriba en su utilidad para analizar el proceso de la transformacin
COMUNICACIN Y PROMOCIN
La comunicacin est inextricablemente unida al proceso de la calidad, aun cuando a algunos
ejecutivos les resulte difcil exponer el plan a otras personas de un modo que sea comprensible
para ellas. Otra dificultad es el proceso de filtracin.
Cuando la idea de calidad de la alta gerencia se filtra a travs de los distintos niveles de la empresa,
el concepto y el plan pueden perder claridad e mpetu. De este modo, tanto la alta gerencia como
los gerentes supervisores de todos los empleados actan como intrpretes y ejecutores de las
directrices de aqulla. La capacidad de comunicarse es una habilidad valiosa en todos los niveles,
desde el supervisor de lnea frontal hasta el ms alto funcionario ejecutivo.
A compaas conscientes de la calidad des interesa el costo de la comunicacin deficiente, en
trminos de la productividad del empleado y la percepcin que tiene el cliente acerca de la calidad
del producto y el servicio. La percepcin del mensaje en la mente de quien lo recibe es ms
importante que las palabras con las que tal mensaje se dice o escribe. La escasez o la inexactitud de
los datos que se comunican a los empleados puede desmoralizar a stos y dar lugar a rumores.

En opinin a Peter Drucker, un autntico gur del pensamiento y la

prctica de la administracin. "La brecha de la comunicacin dentro de las instituciones
y entre los grupos de la sociedad se ha ensanchando sin cesar, hasta llegar a un punto en que
amenaza con convertirse en un abismo insalvable de incomprensin total". Despus de hacer esa
declaracin, l mismo nos ha ofrecido un mtodo simple y fcil de comprender que nos ayuda a
comunicar la estrategia, la visin general y los planes de accin relacionados con la ACT.
La comunicacin se define como el intercambio de informacin y entendimiento entre dos o ms
personas o grupos. Aqu se hace nfasis en los trminos intercambio y entendimiento. Si no existe
entendimiento entre el transmisor y el receptor, acerca del mensaje, no puede haber
comunicacin. El modelo sencillo es el siguiente:

Transmisor Mensaje Receptor

Realimentacin
La comunicacin no se produce, a menos que el transmisor reciba algn tipo de realimentacin
para saber que el receptor ha comprendido el mensaje. Sin embargo, casi todos enviamos
mensajes sin esperar la realimentacin necesaria para saber si el receptor o perceptor ha
entendido el mensaje.

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Administracin de la Calidad

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Leccin uno.

A pesar del lamentable estado de la comunicacin, Drucker concluye que sabemos algo acerca de
ella dentro de las organizaciones y lo llama comunicaciones gerenciales. La comunicacin es un
proceso en extremo complejo.

En muchas universidades se imparte un programa de doctorado sobre el

tema. A riesgo de simplificar en exceso la teora de la comunicacin y el
enfoque de Drucker, haremos aqu una parfrasis de los rasgos esenciales
de sus principios.
Slo es posible comunicarse en los trminos del lenguaje y la percepcin del receptor y por
o tanto, el mensaje se debe expresar en funcin de la experiencia y la percepcin
individual. Si el empleado percibe la calidad como hacer mejor el trabajo o tener contento
al cliente, no es muy probable que llegue a comprender el mensaje de la ACT . Para
organizar el acuerdo en torno al significado del mensaje, ser preciso aadir el concepto de
que la calidad se debe medir.
Slo el receptor puede completar la comunicacin; el comunicador no puede hacerlo. Por
lo tanto, los sistemas de administracin (aqu se incluye la capacitacin) se debe disear
desde el punto de vista del receptor, y a ellos se tiene que incorporar un mecanismo para
obtener realimentacin. Esta ltima y por ende el intercambio de informacin, se debe
ajustar a cierta medida, objetivo, parmetro de comparacin o norma.
Toda la informacin est codificada y es preciso llegar de antemano a un acuerdo acerca
del significado del cdigo. Es necesario definir en detalle la calidad y ponerse de acuerdo
en cuanto a las formas de medicin aplicables.
La comunicacin hacia abajo no puede funcionar porque se centra solamente en lo que
queremos decir. La comunicacin debe ser de abajo hacia arriba.
Se debe alentar a los empleados para que establezcan metas medibles.
LA COMUNICACIN EFECTIVA
Observar que la direccin de la comunicacin es hacia arriba. El receptor (subordinado) se
convierte en transmisor, al tiempo que el transmisor (el jefe) se convierte en receptor. El mensaje
es especfico y medible y el subordinado es el propietario del mensaje puesto que es l quien lo
origina. En tales condiciones, ambas partes se pueden comunicar un mensaje acerca del cual se han
puesto previamente de acuerdo. Para poner en prctica la ACT, puede ser necesario modificar el
modelo segn las necesidades especficas de cada compaa.
Los conceptos de la comunicacin eficaz pueden servir como un mtodo prctico para comunicar
los conceptos de la calidad dentro de la organizacin. Lo nico que falta es codificar en el los
mensajes en trminos comprensibles para el receptor.

Los vehculos para la

comunicacin en relacin con la calidad son componentes selectos del
sistema ACT:
Capacitacin y desarrollo, tanto para los gerentes como para los empleados. Los gerentes
deben entender los procesos que administran, as como el concepto bsico de la
optimizacin de sistemas. La capacitacin de los empleados se debe enfocar en la
integracin y el uso apropiado de las herramientas estadsticas y los mtodos para la
resolucin de problemas.
La participacin en todos los niveles a fin de establecer parmetros de comparacin y
criterios para medir la calidad del proceso. La participacin es tanto vertical, a travs de las
jerarquas, como horizontal, por medio de equipos formados por personal de distintas
funciones.

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Dar poder a los empleados, delegando en ellos la autoridad de tomas decisiones para el
mejoramiento de los procesos en su esfera de responsabilidad personal, con lo cual el
individuo se vuelve propietario de ese paso especfico del proceso.
Asegurar la calidad en todos los procesos de la organizacin, no slo en la fabricacin o en
las operaciones, sino tambin e los procesos de negocios de soporte. En todo momento el
objetivo es lograr un mejoramiento continuo.
Sistemas para la administracin de recursos humanos que faciliten las contribuciones de
las personas en todos los niveles (hacia arriba, hacia abajo y a travs) del organigrama.

ESTRATEGIAS DE APOYO
Un pre-requisito para implementar un programa de control total es una presentacin clara de la
poltica y de los objetivos que persigue la compaa. Mientras la compaa no conozca hacia donde
marcha respecto a la calidad de los productos, servicios y los niveles estndar, no habr base para
establecer planes de calidad funcionales. La poltica debe establecer los lmites dentro de los cuales
las funciones del negocio asegurarn una lnea de la accin adecuada al logro de sus objetivos. Esta
poltica es el amplio patrn estratgico que gua y gobierna todas las decisiones administrativas en
las reas de la calidad del producto o servicio, incluyendo seguridad, confiabilidad y otras
caractersticas necesarias que se utilizan como estrategias de apoyo para una mejor calidad.

Dentro de las diversas estrategias de apoyo mencionaremos las siguientes:

Identificacin de Decisiones

Evaluacin de las Capacidades del Vendedor

Anlisis de Efectos Ambientales y de Uso ltimo

Identificacin de Problemas

Procesamiento de Datos y Uso de Computadoras Anlisis de Pruebas Prototipo

Rescisin de Instrucciones
procedimientos y manuales

tcnicas,

de
Anlisis de seguridad

Optimizacin del Costo de Calidad

Revisin de Diseos

Planes de Certificacin

Control de Prdidas por responsabilidad legal

Control del Nuevo Diseo

Resultados de pruebas prototipo

Control de materiales adquiridos

Reportes de la inspeccin

Estado del estudio del proveedor

Aseveracin de las tendencias de la confiabilidad
del componentes Seguimiento de la accin Reportes de accin correctiva del proveedores
correctiva en la revisin del diseo
Estado de la revisin de materiales
Control del producto
Estudios de procesos especiales
Reporte de la tasa defectuosa en la lnea de
produccin
Estado de la accin correctivas Tendencia de las
pruebas estadsticas
Resumen de la prueba funcional porcentual de

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mal conformidades
Estado de auditora
Reportes de calidad en el campo

BIBLIOGRAFA
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Primera Edicin, Mxico 1997, Ed. McGraw_Hill
"ADMINISTRACIN EN LAS ORGANIZACIONES"
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Cuarta Edicin, Mxico 1988, Ed. McGraw_Hill
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Segunda Edicin, Mxico 1995, Ed. Diana
"ADMINISTRACIN Y CALIDAD"
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Tercera Edicin, Mxico 1998, Ed. Limosa.
"INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN"
Muoz Garduo Jaime
Primera Edicin, Mxico 1991, Ed. Diana.
HACIA EL JUSTO A TIEMPO
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Crculos de Calidad. Cmo hacer que funcionen.
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Editorial Norma.
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Bien Hecho en Amrica. Lecciones de Harley Davidson para sobrevivir ante la Competencia Internacional.
Peter C. Reid
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Management. The Competitive Edge.
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Macmillan Publishing Company,
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INTERNET
http://www.calidad.org
http://spin.com.mx/~rjaguado/home.html

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