Scribd Espichán Jhon Análisis Propuesta Pronósticos Gestión de Inventarios

INFORME DE SUFICIENCIA PROFESIONAL - ISP
UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER
Facultad de Ingeniera Industrial y Mecnica

Carrera Profesional de Ingeniera Industrial
Informe de Suficiencia Profesional para optar el Ttulo

Profesional de Ingeniero Industrial
Anlisis y propuesta de mejora para la

gestin de inventarios de repuestos mediante
uso de pronsticos de la demanda en Diebold
Per S.R.L.
Bachiller:
Espichn Uscamaita, Jhon Alex
LIMA PER
2015
DEDICATORIA
Dedico este trabajo, fruto de mi esfuerzo, sacrificio y

entrega profesional a ellos: mis padres, Manuel Y
Eulalia,
que
son
pilares
ejemplo
de
la
perseverancia y de vida; a mis hermanos, Richard,

Manuel y Roco, por depositar su confianza en m.
ii
AGRADECIMIENTO
A Dios por haberme permitido tener la fuerza, salud y

perseverancia para el logro de mis objetivos; a mis
padres por darme una educacin digna, guiarme por
el buen camino y sus sabios consejos. A mi ahijado
talo, por ser mi fuente de inspiracin y a Alejandra
por su apoyo en mi trabajo.
iii
RESUMEN
El presente informe tiene como finalidad implementar la metodologa de pronsticos

cuantitativos para as mejorar la gestin de inventarios de repuestos en la empresa, es
as que su objetivo general ser identificar el modelo de pronstico adecuado que corrija
la cantidad de pedido de repuestos, con el fin de optimizar las operaciones, la gestin de
abastecimiento y agilizar la entrega de pedidos, a travs del uso de pronsticos y un
sistema eficiente de pedidos.
El primer paso como parte del desarrollo del informe ser, la identificacin del problema
que afecta la operacin, en este caso la gestin de inventarios. Luego se analizarn los
datos y procesos actuales mediante cuadros, diagramas y finalizando con diagnsticos.
Se identific que no existe la poltica del stock de seguridad siendo imprescindible para
este tipo de negocio. Luego se aplicar las herramientas tericas elegidas con el fin de
simular los datos histricos y obtener mejoras en los indicadores. En forma paralela se
identificarn los tiempos promedios de pedidos que ordenar la gestin del
abastecimiento y disminuir costos debido a la consolidacin de cargas. Se establecer
iv
una poltica de stock por cada artculo, que depender del nivel de servicio propuesto por
la empresa y as evitar retrasos en las entregas.
Finalmente se analizarn las mejoras esperadas. Los resultados demuestran que el uso
de pronsticos cuantitativos mejorar la exactitud del pronstico actual cualitativo,
obteniendo un impacto econmico mensual de $12,933.69 basado slo en 12 artculos.
As tambin, la identificacin de los artculos ms importantes, producto de la clasificacin
ABC, aportar en las decisiones de compra evitando gastos innecesarios.
Por otro lado el clculo de frecuencia de compra y la mejor eleccin de cual va elegir,
area o martima, significar un ahorro anual de $16,267.65.
NDICE GENERAL
NDICE GENERAL ........................................................................................................... vi
NDICE DE GRFICOS .................................................................................................. viii
NDICE DE TABLAS ......................................................................................................... ix
INTRODUCCIN .............................................................................................................. xi
CAPTULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIN.............................................................. 1
1.1
Planteamiento del problema ................................................................................ 1
1.2
Formulacin del problema ................................................................................... 4

1.2.1
Problema general ........................................................................................ 4
1.2.2
Problemas especficos................................................................................. 4
1.3
Justificacin e importancia .................................................................................. 4
1.4
Limitaciones ........................................................................................................ 6
1.5
Antecedentes de la investigacin ........................................................................ 6
1.6
Objetivos de la investigacin ..............................................................................10

1.6.1
General.......................................................................................................10
1.6.2
Especficos .................................................................................................10
CAPTULO II: MARCO TERICO....................................................................................11

2.1
Bases tericas ...................................................................................................11

2.1.1
Logstica y cadena de suministro ................................................................11
2.1.1.1
Logstica ..............................................................................................11
2.1.1.2
Cadena de suministro ..........................................................................12
2.1.2
Gestin de abastecimiento .........................................................................13
2.1.2.1
2.1.3
Gestin de inventario ..................................................................................15
2.1.3.1
Definicin de inventarios ......................................................................16
2.1.3.2
Propsitos del inventario .....................................................................16
2.1.3.3
Tipos de demanda ...............................................................................18
2.1.3.4
Tipos de inventario ..............................................................................18
2.1.3.5
Sistema de control de inventario ..........................................................19
2.1.3.6
Clasificacin ABC ................................................................................22
2.1.4
2.2
El nivel de servicio al cliente y su importancia .....................................14
Pronsticos .................................................................................................24
2.1.4.1
Definicin.............................................................................................24
2.1.4.2
Patrones de la demanda......................................................................25
2.1.4.3
Tipos de pronstico .............................................................................26
2.1.4.4
Errores de pronstico ..........................................................................39
Definicin de trminos ........................................................................................41

vi
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO .....................................................................43

3.1
3.2
3.3
Hiptesis ............................................................................................................43
3.1.1
Hiptesis general ........................................................................................44
3.1.2
Hiptesis especfica ....................................................................................44
Variable ..............................................................................................................44
3.2.1
Definicin conceptual de variables..............................................................44
3.2.2
Definicin operacional de las variables .......................................................45
Metodologa .......................................................................................................45
3.3.1
Tipo de estudio ...........................................................................................46
3.3.2
Diseo de investigacin ..............................................................................46
3.4
Mtodo de investigacin.....................................................................................47
3.5
Tcnica e instrumento de recoleccin de datos ..................................................47
3.6
Mtodos de anlisis de datos .............................................................................47
CAPTULO IV: METODOLOGA PARA LA SOLUCIN DEL PROBLEMA ......................48

4.1
Alternativas de solucin .....................................................................................48

4.1.1
Anlisis del planeamiento actual .................................................................48
4.1.2
Diagnstico del planeamiento actual ..........................................................52
4.2
Solucin del problema ........................................................................................54
4.3
Recursos humanos y equipamiento ...................................................................57
CAPTULO V: ANLISIS Y PRESENTACIN DE RESULTADOS...................................59

5.1
5.2
5.3
Anlisis y diagnstico poltica de stock y colocacin de rdenes de compra ......59

5.1.1
Anlisis de la poltica de stock y colocacin de rdenes de compra ...........59
5.1.2
Diagnstico de la poltica de stock y colocacin de rdenes de compra .....62
5.1.3
Nivel de servicio al cliente...........................................................................63
Desarrollo de la propuesta aplicando las herramientas tericas elegidas ...........64

5.2.1
Nueva metodologa de planificacin ...........................................................65
5.2.2
Nueva poltica de stock ...............................................................................70
5.2.3
Anlisis y control de frecuencia de rdenes de compra ..............................72
Anlisis de las mejoras esperadas .....................................................................85

5.3.1
Mejora de planeamiento .............................................................................85
5.3.2
Mejora de frecuencia de rdenes de compra ..............................................88
CONCLUSIONES ............................................................................................................90
SUGERENCIAS...............................................................................................................92
REFERENCIA BIBLIOGRFICAS ...................................................................................94
ANEXOS..........................................................................................................................96
vii
NDICE DE GRFICOS
Grfico 1: Ciclo de abastecimiento ............................................................................................. 14
Grfico 2: El inventario oculta problemas .................................................................................. 15
Grfico 3: Grfico tpico de un anlisis ABC ............................................................................. 23
Grfico 4: Patrones de la demanda ............................................................................................ 26
Grfico 5: Representacin grfica del promedio mvil ............................................................ 33
Grfico 6: Clasificacin de pronsticos ...................................................................................... 39
Grfico 8: Diagrama de Gantt de la solucin del problema .................................................... 55
Grfico 9: Formato de pedido de repuestos .............................................................................. 60
Grfico 10: Inventario con una nueva poltica de stock ........................................................... 72
viii
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Aplicaciones del pronstico de la demanda .............................................................. 28
Tabla 2: Clasificacin de mtodos cualitativos, segn horizonte y costo ............................. 29
Tabla 3: Ejemplo de periodo promedio mvil ............................................................................ 32
Tabla 4: Valor de coeficiente segn tipo de demanda ......................................................... 36
Tabla 5: Forecast accuracy del 2014 ......................................................................................... 51
Tabla 6: Peso total en kilogramos importados durante el 2014 ............................................. 61
Tabla 7: Lead time de proveedores de repuestos Diebold y NCR ........................................ 62
Tabla 8: Fill rate DBD Consumible y DBD Reparable - 2014 ................................................. 64
Tabla 9: Clasificacin ABC de los repuestos ms rotables .................................................... 65
Tabla 10: Indicadores de error de pronstico ........................................................................... 66
Tabla 11: Metodologas de planificacin ................................................................................... 66
Tabla 12: Indicadores de error del artculo 1 ............................................................................ 67
Tabla 13: Mejores indicadores de error del artculo 1 ............................................................. 69
Tabla 14: Resumen de las metodologas de planificacin por artculo................................. 69
Tabla 15: Stock de seguridad ...................................................................................................... 71
Tabla 16: Volumen anual importado de repuestos - 2014 ...................................................... 73
Tabla 17: Tarifas areas de importacin ................................................................................... 73
Tabla 18: Datos logsticos de artculos importados por proveedor ....................................... 74
Tabla 19: Costos de importacin area para la simulacin de frecuencias ......................... 74
Tabla 20: Simulacin de costos por importacin area .......................................................... 76
Tabla 21: Costos de importacin martima para la simulacin de frecuencias ................... 79
Tabla 22: Simulacin de costos por importacin martima ..................................................... 80
ix
Tabla 23: Stock de seguridad con metodologa aplicada ....................................................... 84

Tabla 24: Comparativo de forecast accuracy para el artculo 1 ............................................. 86
Tabla 25: Impacto econmico de mejora de pronstico.......................................................... 87
Tabla 26: Resultado de frecuencias por va de transporte ..................................................... 88
Tabla 27: Optimizacin de costos anuales de importacin .................................................... 89
INTRODUCCIN
Actualmente Diebold Per cuenta con el 70% del mercado peruano abastecido por
cajeros de la marca Diebold. Esto significa un gran movimiento de llamadas, correos que
solicitan atenciones para solucionar averas que presenta los cajeros. Indicadores
demuestran que en promedio existen 914 fallas mensualmente. Es por ello que atender al
cliente en forma oportuna se vuelve una prioridad para evitar generar desprestigio tanto
para Diebold como para el cliente.
De esta manera el presente trabajo se elabor para mejorar la gestin de inventarios a
travs de pronsticos. Est constituido de 5 captulos que abarcar desde la identificacin
del problema hasta la presentacin de los resultados en trminos monetarios. El primer
captulo dar a entender las condiciones en las cuales se desarrolla la empresa, se
explicar las limitaciones del desarrollo del informe, la clara justificacin del trabajo y los
objetivos del mismo.
En el segundo captulo se muestra el marco terico; es decir, las bases conceptuales
para entender las teoras y herramientas necesarias para implementar las mejoras al
xi
diagnstico de la empresa. Esto permitir al lector familiarizarse con los mtodos a

utilizarse en los siguientes captulos.
El tercer captulo se trabaja la parte metodolgica en donde se identificar las hiptesis,
las variables dependientes e independientes del trabajo, la metodologa a seguir para el
clculo de los datos y el mtodo de anlisis de los datos, en donde se mostrarn los
resultados que se encuentran en el ltimo captulo.
En el captulo 4, se hace referencia a la metodologa para la solucin del problema. Se
tendr en cuenta que primero se analizar el estado actual del rea a mejorar para luego
realizar su diagnstico. Despus se listarn las alternativas de solucin que ataquen al
problema identificado en el captulo 1. En base a las limitaciones se escoger la mejor
alternativa de solucin la cual se desarrollar a lo largo del captulo 4. Se dar una breve
explicacin sobre la solucin elegida y un cronograma de actividades para el desarrollo
de la solucin. Por ltimo se listarn los recursos humanos y equipamiento necesarios
para que se logre con xito la solucin del problema.
En el captulo 5, se analizar en primer lugar la poltica de stock y la colocacin de
rdenes de compra, se explicar cmo se realizan los clculos de cantidades a pedir y
cules medidas tienen en cuenta para mantener un nivel aceptable de inventario.
Tambin se nombra el nivel de servicio al cliente, que ser de importancia para el clculo
del stock de seguridad. Se muestra el fill rate actual que maneja la empresa, que viene a
ser el nivel de satisfaccin con el cliente. En segundo lugar se desarrollar la propuesta
pero utilizando la solucin elegida. Se someter la data histrica a las herramientas,
mtodos seleccionados para obtener datos pronosticados. Se obtendrn las nuevas
metodologas de pronsticos, el stock de seguridad y se elegir la ptima frecuencia de
compra. Terminado esto, se recalcular el stock de seguridad en base a la frecuencia
ptima ya que depende directamente de este dato. Se plantear el modelo se sistema de
revisin peridica para obtener la cantidad prxima a pedir por artculo. Y por ltimo se
xii
analizarn las mejoras obtenidas debido a la solucin propuesta. Estas se presentarn en

forma cualitativa y cuantitativa, expresadas en dlares ahorrados en forma anual. Todo
esto a beneficio de la empresa.
xiii
CAPTULO I
1 PROBLEMA DE INVESTIGACIN
1.1 Planteamiento del problema

Toda empresa lucrativa tiene como base fundamental la compra y venta de bienes o
servicios, entendindose como compra a los productos y/o materiales requeridos para el
proceso productivo. Es a partir de aqu la importancia del control del stock, para evitar
romper la cadena productiva en la empresa a desarrollar.
El inventario constituye la partida del activo corriente que se encuentra lista para la venta
o para ser parte del proceso productivo, y que cuyo valor expresado en el balance se
valoriza al costo de adquisicin actual. Es por ello la importancia de los inventarios en las
finanzas de una empresa, pues pueden afectar significativamente en los ratios de la
empresa.
La empresa bajo estudio est enfocada en ofrecer el mejor servicio de atencin al cliente
y el servicio post venta, colocndose como objetivo estratgico un tiempo de respuesta
gil frente a los problemas que presenten los cajeros y/o equipos terminales de venta.
Diebold Per brinda soporte a los cajeros automticos y equipos terminales de venta,
esto se puede traducir en dar solucin a los diferentes eventos que puedan encontrarse
en estos dispositivos ya sea por mal funcionamiento, rotura de piezas, desgaste de

piezas, cambio de software, entre otras eventualidades.
Si miramos los inventarios, se podr identificar dos (2) aspectos que suman gran
importancia en las labores del da a da; las roturas de stock y el exceso de inventario.
1) El exceso de inventario, significa tener un dinero ocioso, el cual consume recursos de
la empresa pero a su vez ofrece un buen nivel de servicio, esto debido a que siempre se
encontrar el repuesto para su rpida utilizacin. Cabe resaltar que el mantener un
inventario elevado puede conllevar a eventos no deseados como la prdida de repuestos,
deterioro de la calidad, entre otros.
La iniciativa es buena pero las consecuencias son graves, claro ejemplo es en la
realizacin de inventarios anuales cuando se encuentra una baja exactitud de inventarios
por debajo del 60% reincidiendo en los reconteos y como consecuencia incremento en
los costos de almacenaje.
2) Las roturas o quiebres de stock es todo lo contrario. Esto se origina cuando no existe
el stock disponible para el uso de estos tems y cuya fecha de abastecimiento puede ser
o no, conocida. Este escenario es el que tambin se experimenta en Diebold Per, y lo
que genera es una demanda insatisfecha que puede estar acompaada en conflictos
entre las reas, retraso en las atenciones a los clientes externos, penalidades segn sea
el caso e incluso desprestigio de la empresa.
Para contrarrestar este problema, la empresa recurre a las compras de urgencia que se
pueden conseguir en forma local o como importacin, pero los precios operativos
incrementan de manera desmesurada generando un gran impacto sobre la rentabilidad
de la empresa.
Todo esto, el exceso de inventario y las rupturas de stock, son problemas que se
presentan si no se tienen polticas de inventario. Un gran desafo es determinar el punto
de equilibrio entre estos 02 problemas para evitar altos costos operativos.
Desde hace 22 meses aproximadamente, el pedido de repuestos ha sido encargado al

rea de almacn conjuntamente con el rea de Depot (rea de reparaciones), cuya
finalidad es determinar la cantidad de compra basndose en conocimientos empricos,
consultas internas a los tcnicos y revisin peridica del stock de los repuestos a travs
del sistema ERP que se utiliza actualmente.
El tiempo de entrega en el almacn que consideran es de 15 das, pudiendo este ser
cumplido o a veces no, afectando el target del fill rate para ste ltimo caso.
El personal del almacn (almaceneros) tiene ms de 06 aos laborando en la empresa y
su aporte para un buen manejo de inventarios no suma, en gran magnitud, a los objetivos
de la empresa.
Desde hace 02 aos que se realizan inventarios anuales con el mismo proveedor, y la
inexactitud de inventarios es alta. Se cuenta con filtro de contratacin de personal, como
exmenes de polgrafo, evaluaciones psicolgicas pero aun as existen prdidas de los
repuestos.
Muchos factores externos intervienen en el incumplimiento de entrega afectando
significativamente las operaciones y perjudicando el nivel de servicio hacia el cliente.
La gestin de inventarios es importante en todo aspecto, primero por pertenecer a la
gestin de la cadena de suministros cuyo aporte al manejo logstico integral es de gran
envergadura para la planificacin, direccin, almacenamiento y control del flujo de
materiales desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente.
La finalidad de este informe es proponer una mejora notable para la gestin de
inventarios que pueda establecer lotes de compra pensado en las prdidas posibles y en
satisfacer al cliente interno y externo, todo esto desarrollado en la empresa Diebold Per
S.R.L.
1.2 Formulacin del problema
1.2.1 Problema general

En qu magnitud la identificacin del modelo de pronstico adecuado corrige la cantidad
de pedido de repuestos de la empresa Diebold Per S.R.L.?
1.2.2 Problemas especficos

a. Cmo beneficiar la prctica de modelos de pronsticos cuantitativos de los
modelos de pronsticos cualitativos?
b. Cmo una clasificacin ABC identificar y segmentar los repuestos ms crticos
de la empresa Diebold Per S.R.L.?
c. De qu manera el clculo de la frecuencia de orden de compra para los
repuestos ms crticos generar un ahorro para la empresa?
1.3 Justificacin e importancia

El reciente cambio directivo en el rea de procurement a nivel regional de Diebold, ha
generado nuevos objetivos para las empresas vinculadas, entre ellas Diebold Per. Uno
de los objetivos ms impactantes es lograr un ahorro significativo para el 2015 y esto se
puede dar de diversas formas para lograrlo.
Segn el portal de Diebold (DIEBOLD INC., 2015) el servicio de mantenimiento de los
cajeros de su marca y de su competencia ha sido desde inicios su constante
preocupacin, ya que al brindar un buen servicio y respuesta oportuna a los
requerimientos del cliente, es un diferenciador claro que agrega valor frente a la
competencia.
Desde su debut a fines de la dcada de los sesenta, los cajeros automticos se han
convertido en herramientas indispensables del da a da para muchas personas. Segn la
revista de informacin general de USA (TIME, 2008), la idea de los canales de
autoservicio es una de las tecnologas que est cambiando al mundo.
Segn el boletn mensual de ASBANC (ASBANC, 2015), el nmero de cajeros

automticos y cajeros corresponsales son de 7,385 y 28,786 unidades respectivamente.
Se refleja el inters de las entidades privadas en expandir su red de atencin a lo largo
territorio nacional debido a la tendencia positiva que se registra.
As tambin, el soporte que se realiza a estos cajeros automticos es constante, es as
que Diebold da soluciones diversas dando frente a problemas cotidianos, tales como:
vandalismo, garanta de piezas, roturas de partes del cajero, cajeros desabastecidos,
cambio de software, entre otros.
La diversidad de partes para las marcas Diebold y NCR son numerosas, generando la
necesidad de contar con un mix de repuestos en el almacn para poder atender al cliente
y evitar demandas insatisfechas para la empresa; siendo este punto clave por el cual se
preocupa la empresa en estudio.
Durante el periodo de julio-2014 a diciembre-2014, Diebold ha dado soporte a cajeros
automticos de reconocido banco privado y se calcula que el promedio mensual de
siniestros y/o eventos notificados a Diebold Per es de 914 fallas por hardware o
vandalismo que involucra el cambio de repuestos a los cajeros Diebold y de la
competencia.
Es importante recalcar que el tener inoperativo un cajero por falta de estos repuestos
representa una prdida monetaria y sobretodo genera desprestigio para el cliente o
banco. Es por ello, que el atender al cliente en el momento, lugar y cantidad adecuada es
prioridad para Diebold Per, todo esto apoyado en ofrecer una excelente gestin de
inventarios con un excelente ciclo de abastecimiento.
Por ltimo, el tener una correcta gestin de inventarios optimizar el pedido de repuestos,
logrando que los pedidos sean realizados en lotes econmicos, obteniendo ahorros que
sumarn al cumplimiento del objetivo propuesto por el procurement manager hacia
Diebold Per.
1.4 Limitaciones
Las limitaciones que presenta ste informe de suficiencia profesional son las siguientes:
-
La confiabilidad del resultado del anlisis de la data histrica, debido a que el

sistema ERP se implement en mayo del 2014 y anterior a esa fecha la
recoleccin de datos era manual.
El tiempo para el desarrollo de este informe, que implica no realizar una

investigacin a detalle de las diversas casusticas en la gestin del inventario.
El tiempo para la investigacin en medios fsicos como bibliotecas y/o revistas, ya

sea por los horarios de trabajo o por los horarios de atencin de dichas
bibliotecas, solo pudiendo obtener informacin de medios electrnicos.
La ubicacin del almacn es diferente a la del rea administrativa, en la cual yo

trabajo, limitndome a vivir la experiencia en el almacn y as identificar otros
problemas que refuercen la investigacin.
1.5 Antecedentes de la investigacin

TESIS 1
Autor: Jos Sebastin Argello Montejo
Ttulo: Gestin de Inventarios en Madecentro Colombia S.A.
Ao: 2008
Institucin: Universidad Nacional de Colombia, Medelln.
RESUMEN
Garantizar
niveles
ptimos
de
inventario
abastecimiento
contino
en
las
comercializadoras, es sin duda alguna la tarea primordial de todo analista de inventarios.

Este trabajo tiene como objetivo disear un sistema de clasificacin del inventario en la
comercializadora MADECENTRO COLOMBIA S.A. y lograr as un mejoramiento en la
gestin de inventarios de la empresa. El informe contiene inicialmente una descripcin de
los conceptos de gestin de inventarios e indicadores logsticos, fundamentados en la
clasificacin de los productos segn su rotacin y haciendo uso de material actualizado

sobre el tema. Se presenta un anlisis sobre la clasificacin hecha al inventario de la
compaa, seguido de un diagnstico realizado a los artculos de mayor importancia
segn el criterio que se maneja en la comercializadora.
TESIS 2
Autor: Ral Augusto lvarez Tanaka
Ttulo: Anlisis y propuesta de implementacin de pronsticos y gestin de inventarios en
una distribuidora de productos de consumo masivo.
Ao: 2009
Institucin: Pontificia Universidad Catlica del Per.
RESUMEN
En el presente trabajo se ha realizado el anlisis de los procesos de gestin de
inventarios y de la planificacin de las compras realizadas en una distribuidora de
productos de consumo masivo que tiene cerca de dos aos funcionando.
La propuesta de mejora se basa en dos puntos que a su vez se complementan:
Implementar pronsticos de ventas y mejorar la gestin de los inventarios
ste estudio demuestra que bajo una clasificacin ABC logra identificar los tems
localizado en el almacn y deducir que el 20 % de los tems corresponden al 80% del
valor monetario del almacn y que el 80 % de los tems responden al 20% del valor del
almacn. Se puede concluir que la clasificacin ABC demuestra una importante
herramienta para determinar que productos son los que representan un gran valor de
dinero paralizado en nuestro almacn y a partir de ello tomar decisiones estratgicas para
dar ms rotacin a los productos.
TESIS 3
Autor: Ricardo Andr Crdenas Zanabria
Ttulo: Anlisis y propuestas de mejora para la gestin de abastecimiento de una
empresa comercializadora de luminarias.
Ao: 2013
RESUMEN
Resaltan mucho la importancia de establecer una poltica de inventario y que debido a
ste anlisis el ahorro generado por importacin, dependiendo de los lotes econmicos
de compra, resultar beneficioso por proveedor, ya que no estrictamente es necesario
comprar con periodicidad mensual un repuesto, sino con periodicidad trimestral o
semestral previa simulacin de lotes econmicos de compra.
Es por ello que la presente tesis, se enfoca en proponer alternativas de mejora en la
gestin de abastecimiento en una de las empresas ms competitivas del mercado, con el
propsito de mejorar la fiabilidad, rentabilidad y competitividad de la misma. Para ello se
propuso la implementacin de un nuevo sistema de planeamiento que permite tener un
control en los costos totales de inventario (almacenaje ms costos de importacin), una
nueva poltica de stock, analizando la variabilidad de la demanda, lead time de los
productos y el inventario promedio; y teniendo un control riguroso en las frecuencias de
rdenes de compra de abastecimiento.
TESIS 4
Autores: Karen Vernica Ramos Menndez y Enrique Miguel Flores Aliaga
Ttulo: Anlisis y propuesta de implementacin de pronsticos, gestin de inventarios y
almacenes en una comercializadora de vidrios y aluminios.
Ao: 2013
RESUMEN
La presente tesis demuestra que existen ventajas econmicas y estratgicas que no son
identificadas ni practicadas por empresas pequeas y medianas en el rubro de
comercializadoras de vidrio y aluminio, y que de empezar a hacerlo se puede obtener
beneficios econmicos significativos. Estas herramientas estn aplicadas especialmente
en el rea logstica.
La presente tesis explica como un almacn ordenado que cuente con sus objetivos bien
definidos, la infraestructura adecuada, los procedimientos bien estructurados, ayudarn a
la empresa en estudio a tener una buena gestin de inventarios. Esto se logra con la
colaboracin de todo el personal y un pronstico de la demanda basada en data histrica.
TESIS 5
Autores: Ronald Percy Refulio Snchez y Diana Paola Rodrguez Gutirrez
Ttulo: Propuesta de un modelo de control y gestin de existencias en una empresa de
telecomunicaciones usando como herramienta de soporte los mdulos MM - WM del
sistema SAP R/3.
Ao: 2011
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin que comprende el desarrollo de un modelo de
Control y Gestin de Existencias en una Empresa de Telecomunicaciones, tiene como
objetivo primordial el planteamiento de una estrategia y metodologa de abastecimiento y
control de existencias, que garantice ahorros significativos para la empresa, mediante la
gestin eficiente de la disponibilidad de los materiales en trminos de cantidad, calidad,
nivel de servicio y oportunidad, empleando como herramienta de soporte los mdulo MM
- WM del sistema SAP R/3.
La tesis explica en sus bases tericas las distintas bases para llevar a cabo un buena
gestin de existencias, as pues la relacin directa entre el fill rate y la exactitud de
inventario aportar en gran medida a un buen desarrollo de la productividad, debido a la
fcil bsqueda y confianza de ubicar dicha existencia en su lugar y cantidad adecuada.
1.6 Objetivos de la investigacin
1.6.1 General
Identificar el modelo de pronstico adecuado que corrija la cantidad de pedido de
repuestos de la empresa Diebold Per S.R.L.
1.6.2 Especficos
a. Demostrar el beneficio de usar modelos de pronsticos cuantitativos de los
modelos de pronsticos cualitativos.
b. Identificar y segmentar los repuestos ms crticos de acuerdo a criterios
establecidos utilizando la clasificacin ABC.
c. Demostrar el ahorro generado determinando la frecuencia de rdenes de compra
de los repuestos ms crticos.
10
CAPTULO II
2 MARCO TERICO
2.1 Bases tericas
2.1.1 Logstica y cadena de suministro

2.1.1.1 Logstica
Segn VISATEK (2013), el Consejo de direccin logstica, una organizacin comercial
con sede en Estados Unidos, defini logstica como: el proceso de planeamiento,
ejecucin y control del flujo eficiente y eficaz del almacenamiento de bienes, servicios e
informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el fin de
ajustarse a los requerimientos del cliente.
Segn Ballou (1999), la logstica es todo movimiento y almacenamiento que parte desde
el punto donde se compran los materiales hasta el punto de consumo; as tambin
involucra el flujo de la informacin con el fin de dar un ptimo nivel de servicio al
consumidor a un costo razonable.
De acuerdo al TINS (2008), la logstica busca direccionar estratgicamente la adquisicin,
el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, as como todo
11
el flujo de informacin asociado, con el fin de maximizar la rentabilidad presente y futura

en trminos de costos y efectividad.
Se puede deducir de estas 3 definiciones que la logstica es esencial en la operacin de
la empresa bajo estudio teniendo 03 funciones principales: planificar, ejecutar y controlar.
Se entiende como planificacin al no solo hecho de pronosticar las ventas sino tambin
los requerimientos de materiales necesarios para la operacin.
La funcin de ejecutar se refiere al cumplimiento de lo planificado para cumplir con los
transportes, materiales, almacenamiento y todo lo pertinente a la logstica. Y por ltimo al
control, pues de esta forma manejar ratios de cumplimiento o indicadores de gestin para
una buena administracin de la logstica en todos los aspectos.
Se debe comprender que logstica ya no se refiere a slo el transporte, como se entenda
a mediados del siglo XX en la logstica militar. Actualmente, logstica converge en varias
reas, siendo estas el almacenamiento, la distribucin, las compras o adquisicin y el
transporte.
2.1.1.2 Cadena de suministro
Se puede considerar tambin a la logstica como parte de la cadena de suministros, un
subsistema que integra la oferta y la demanda tanto dentro y fuera de la empresa y que
cuya funcin es no slo las funciones internas de la empresa, sino tambin integrar todas
las actividades y reas referentes a la logstica con la intencin de crear sinergias y se
puedan mejorar el desempeo de las partes involucradas.
As pues Mentzer y otros (2001), definen la cadena de suministro como la coordinacin
sistemtica y estratgica de las funciones tradicionales del negocio y de las tcticas a
travs de estas funciones empresariales dentro de una compaa en particular, y a travs
de las empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el
desempeo a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministros
como un todo.
12
Segn Krajewki y otros (2008), la cadena de suministro es la red de servicios, materiales

y flujos de informacin que vincula los procesos de relacin con los clientes, surtido de
pedidos y relaciones con los proveedores de una empresa con los procesos de sus
proveedores y cliente.
2.1.2 Gestin de abastecimiento

Monterroso (2002), indica que la mayora de las empresas para los procesos de
transformacin del producto final necesitan de materiales o insumos, es ah donde la
funcin del abastecimiento es la encargada de suministrar estos recursos.
La importancia de recibir la mercadera, del flujo de entrada de los insumos en el
momento preciso de utilizacin es importante pues repercute en toda la cadena. Por
ejemplo, el no haber realizado el pedido a tiempo, se refleja posteriormente en un retraso
de entrega al cliente. As tambin el recibir la mercadera incompleta o errnea genera
costos pues las actividades de devoluciones o garanta consumen recursos de la
empresa.
Se puede decir tambin que la importancia del abastecimiento recae mucho en el
correcto flujo de los insumos o materiales, para de esta manera evitar roturas de stock y
en paralelo mantener un ptimo nivel de inventario.
Monterroso (2002) menciona que el ciclo de abastecimiento es aquella actividad en
donde interactan en forma dinmica 04 principales actividades:
-
Compras
Recepcin
Almacenamiento
Gestin de inventarios
El proceso de aprovisionamiento de insumos empieza con la recepcin del material que

viene dado a partir de una adquisicin habiendo sido programada peridicamente o
aleatoriamente.
13
Para el caso de adquisiciones peridicas se prepara un programa de abastecimiento de

acuerdo al pronstico de la demanda y la poltica de inventario. As pues, se deber
definir el punto de reorden y la cantidad de lote econmico a solicitar por cada pedido.
Una vez realizada la recepcin, los insumos son enviados al almacn listos para ser
utilizados; y por ltimo las existencias ubicadas estratgicamente en los inventarios
disminuirn hasta que el punto de reorden llegue a su lmite y se realice un nuevo pedido.
Grfico 1: Ciclo de abastecimiento

Fuente: Monterroso (2002)
2.1.2.1 El nivel de servicio al cliente y su importancia

Segn Ballou (2004), el servicio al cliente se ha denominado un proceso de satisfaccin
total, el cual se describe como el proceso integral de cumplir con el pedido (ya sea
manual o electrnicamente) desde la administracin del pago, pick up del producto,
transporte del producto, entrega del producto, hasta el manejo de la posible devolucin
del producto. El nivel de servicio al cliente ser un indicador de cmo nos valora el cliente
luego de haber recibido su pedido.
El nivel de servicio del cliente se ha convertido hoy en da en un elemento importante
para cada empresa, ya sea como mtrica de la eficiencia de las reas y/o para realizar un
estudio de marketing de los principales clientes.
14
2.1.3 Gestin de inventario

Segn Chase (2014), los visionarios han hablado sobre el eliminar, o al menos reducir
drsticamente el inventario de la cadena de suministro. Las cadenas ms eficientes
deberan no tener inventario, en donde la oferta y la demanda, estaran en perfecta
armona.
De hecho, el eliminar inventarios significara una reduccin considerable de costos
logsticos y una entrega mucho ms dinmica.
La realidad es otra sin embargo. Muchas empresas han optado por optimizar sus
almacenes debido a la criticidad que estos presentan, los problemas ocultos y altos costo
logstico que significan.
Grfico 2: El inventario oculta problemas

Fuente: Chase (2014)
El almacenamiento est catalogado como una actividad que no agrega valor, sin
embargo no es del todo cierto. Ejemplo podemos mencionar a una estacin de bomberos,
que pasara si no tuviesen mangueras o en un colegio, que pasara si no tuviesen caja de
tizas, as pues podemos ir mencionando varios ejemplos y concluir que el
almacenamiento si agrega valor pero en diferentes formas.
15
2.1.3.1 Definicin de inventarios

Segn Chase (2014), son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una
organizacin. Un sistema de inventario es el conjunto de polticas y controles con los
cuales se vigilan los niveles del inventario y determinan los que se van a mantener, el
momento en que es necesario reabastecerlo y las dimensiones de los pedidos.
Para el caso de servicio se deber entender que inventarios hace referencia a los bienes
tangibles disponibles y a los suministros necesarios para administrar los servicios.
Actualmente, las empresas negocian con sus proveedores para definir las entregas
convirtiendo los cuando y cuantos pedir en cuando y cuantos entregar, para ello se
recurre a la clasificacin de los suministros existentes en el almacn para identificar los
ms importantes y tomar decisiones estratgicas en cuanto a la administracin del
inventario y del abastecimiento de los mismos.
2.1.3.2 Propsitos del inventario
El inventario ha estado siempre presente en toda empresa, pues de alguna manera
facilita el rpido acceso a los materiales para iniciar las operaciones y por otra el atender
a los clientes evitando retrasos.
Segn Chase (2014), las empresas mantienen un inventario por las siguientes razones:
-
Mantener independencia entre operaciones
Cubrir la variacin de la demanda
Flexibilidad en la programacin de la produccin
Proteccin frente a retrasos de entrega de materias primas
Aprovechamiento de descuentos basados en el volumen de compra
Sin embargo, Krajewki y otros (2008) indica que estos inventarios necesitan de inversin
de fondos para su mantenimiento, puesto que es una inversin no retornable y que afecta
los flujos de efectivo en una organizacin. Desde luego se busca el equilibrio entre el
16
tener y no tener inventario para as evitar altos costos por almacenamiento y ofrecer un
buen servicio al cliente.
Dentro de las funciones de los inventarios se pueden destacar 02 grandes rasgos: El
mejorar el servicio al cliente y la reduccin de costos.
Segn Ballou (2004), lo describe de la siguiente manera:
Mejorar el servicio al cliente.- Las organizaciones que no cuenten con stock

suficiente para atender las necesidades inmediatas a los clientes resulta ser
crtico para las ventas y en forma colateral un desprestigio para la empresa; es
por ello, que el contar con un stock disponible para solventar estas urgencias se
vuelve imprescindible. El nivel con el cual un almacn pueda sostener un stock
disponible para estos eventos se le conoce como nivel de servicio al cliente
pudiendo mantener las ventas con el cliente e incluso aumentarlas.
Reduccin de costos.- Existen varias razones por la que mantener un inventario

logre reducir costos en la empresa e incluso cubrir los costos por el mismo
almacenamiento de los inventarios.
Primero, mantener inventarios alienta economa de compras y de transportacin.
Un departamento de compras puede adquirir mayor volumen de productos a
cambio de un precio ms razonable. Esto significa un ahorro total por compra que
puede compensarse con el costo de mantener inventarios.
Segundo, el adelantar las compras implica adquirir cantidades adicionales de
productos a un precio actual menor a que un precio mayor en un futuro, esto ya
sea debido a factores externos que puedan alterar los precios unitarios.
Tercero, en el sistema logstico pueden acontecer sucesos inesperados como
huelgas, desastres naturales u otro evento que tenga impacto para la adquisicin
normal de los materiales, es por ello que un inventario disponible sirven como
contingencia frente a estas circunstancias.
17
2.1.3.3 Tipos de demanda

Segn Chase (2014), clasifica la demanda de acuerdo a si sta proviene de una pieza
final o de la pieza misma. sta caracterstica divide a la demanda en: demanda
dependiente y demanda independiente
La demanda independiente, es en donde las demandas de varias piezas no guardan
relacin entre s; es decir, una pieza no depende de la otra para su fabricacin. Para
determinar las cantidades de la demanda independiente a producir, recurren a su
departamento de ventas e investigacin de mercados. Se generan a partir de decisiones
ajenas de la empresa. Se considera como demanda independiente a los productos finales
y tambin a las piezas de recambio.
La demanda dependiente, es aquella que se genera por decisiones propias de la
empresa y cuyo clculo es relativamente sencillo. Aqu la necesidad de cualquier pieza es
resultado directo de la necesidad de otra que se ubica en un nivel superior, si lo vemos
desde el BOM.
Un claro ejemplo que podr identificar la demanda independiente y dependiente es en la
manufactura de autos, en donde la cantidad de autos a vender o producir en el segundo
semestre del 2015 sera la demanda independiente resultado de un pronstico, y la
demanda dependiente vendra a ser la cantidad de neumticos, puertas, faros, etc.
Donde es una sencilla relacin que depender de la cantidad de autos pronosticada.
2.1.3.4 Tipos de inventario
Segn Ballou (2004), lo clasifica en 05 formas: inventario en trnsito, inventario para
especulacin, inventarios cclicos, inventario de seguridad e inventario obsoleto.
Por otro lado Krajewki y otros (2008) los clasifica segn en la forma que se crearon. Para
identificarlos se basa en los conceptos y dependiendo de ello se toman gestaciones
especficas para cada una y as reducir inventarios.
18
Inventario de ciclo
Es la porcin del inventario que vara en forma directamente proporcional al tamao del
lote. La frecuencia con que se hacen los pedidos y la cantidad de los mismos se
denomina dimensionamiento del lote. Se utiliza para la demanda constante y uniforme.
Inventario de seguridad
ste inventario se origina cuando el pedido de reaprovisionamiento se genera en una

fecha anterior a la fecha de utilizacin para cubrir las incertidumbres de la demanda,
tiempo de espera y los cambios en el abastecimiento. Crean un colchn frente a
entregas incompletas, mala calidad el producto, entre otros.
Inventario de previsin
Son aquellos inventarios que se generan ante irregularidades de la oferta y la demanda.

Pueden tambin ser utilizados cuando los proveedores se ven amenazados ante huelgas
o limitaciones graves de capacidad
Inventario de trnsito
Es el inventario que se mueve de un punto a otro a travs del flujo de materiales. Pueden
ser los materiales que se mueven de una operacin a otra, de la planta a un centro de
distribucin o del centro de distribucin al mayorista. ste puede medirse como la
demanda promedio durante el tiempo de espera.
2.1.3.5 Sistema de control de inventario
Un sistema de control de inventarios es capaz de responder a 02 preguntas
fundamentarles: cunto debo pedir? y cundo debo pedir? Una caracterstica
importante para este sistema es si el artculo en cuestin est sujeto a una demanda
dependiente o independiente. Para este caso el sistema se basa en la demanda
independiente que suele ser complicada debido a que est sujeta a la influencia de
factores externos.
19
Segn Krajewki y otros (2008), clasifica el sistema de control de inventarios en 02:

Sistema de revisin continua, conocida como sistema Q, y el sistema de revisin
peridica, conocida como sistema P.
a)Sistema de revisin continua (Q)
Tambin conocida como sistema de punto de reorden (ROP, reorden point system). Este
sistema se basa en llevar el control del inventario remanente de un artculo cada vez que
se hace un retiro para saber si es necesario realizar un nuevo pedido.
La cantidad Q a solicitar ser fija pero el tiempo que transcurre entre los pedidos suele
variar y puede basarse en un EOQ, en una cantidad de cambio de precio o en una
poltica que establezca la gerencia.
Cuando la demanda futura es conocida y certera, el punto de re-orden ser la demanda
durante el tiempo de reposicin. En el caso de que la demanda futura no sea conocida,
ser la demanda durante el tiempo de reposicin ms un inventario de seguridad como
contingencia a la incertidumbre.
Como se haba explicado, para calcular el inventario de seguridad, se deber conocer el
nivel de servicio, que es la probabilidad deseada de no quedarse sin inventario durante el
ciclo de pedido.
Asumiendo que la distribucin de la demanda de distribuye normalmente durante el
tiempo de espera, el inventario de seguridad se calcular multiplicando la desviacin
estndar durante el tiempo de entrega y la estimativa en base al nivel de servicio.
=
Algunos planificadores de inventarios que utilizan sistemas manuales prefieren trabajar
con la desviacin media absoluta (MAD, del ingls mean absolute desviation) y no con la
desviacin estndar, puesto que la primera es ms fcil de calcular. En trminos simples
la desviacin estndar sera igual a 1.25 veces la desviacin media absoluta.
20
Finalmente se puede calcular el punto de re-orden (ROP) de la siguiente manera:

= +
Donde,
= Punto de reorden
= Demanda en el tiempo de reposicin
= Nivel de servicio
= Desviacin estndar en el tiempo de entrega
b)Sistema de revisin peridica (P)
Un sistema alternativo de control de inventario es el sistema de revisin peridica (P),
conocida tambin como sistema de re-orden a intervalos fijos o sistema de re-orden
peridica, donde el inventario remanente se revisa en forma peridica y no en forma
continua.
Para determinar la cantidad de das fijos para la revisin del inventario, ste se puede
calcular en funcin del EOQ, dividiendo la demanda anual entre el EOQ, obteniendo as
la cantidad de pedidos al ao y finalmente se divide los 300 das laborables del ao entre
el nmero de pedidos para obtener el periodo entre pedidos. El tamao de lote Q es
variable al final de cada revisin.
Al igual que el sistema de revisin continua (ROP), se deber considerar el inventario de
seguridad. Su clculo se basa en el producto del nivel de servicio z y la desviacin
estndar de la demanda durante el tiempo de revisin y el tiempo de reposicin,
obteniendo el siguiente clculo:
= (+)
El clculo de la desviacin estndar viene dado de la siguiente manera:
+ = +
21
Donde,
= Desviacin estndar en el periodo t
= Periodo entre revisiones
= Tiempo de reposicin
Finalmente se obtendr el nivel objetivo de inventario es calculado de la siguiente
manera:
= (+) + (+)
Donde,
(+) = Demanda promedio durante el intervalo de proteccin (tiempo de reposicin ms
tiempo entre periodos)
= Nivel objetivo del inventario
2.1.3.6 Clasificacin ABC
Esta clasificacin se basa en priorizar los artculos en tres clases: A, B y C en funcin al
volumen anual en unidades monetarias. Esto surge para poder dedicar un mayor cuidado
y grado de control de gerencia a un porcentaje del total de artculos. Esta clasificacin se
asemeja al diagrama de Pareto slo que se aplica para inventarios en vez de a los
errores en los procesos.
Segn Krajewki y otros (2008), la estrategia ABC, como se observa en el grfico 3, divide
los artculos en tres grupos: los artculos de la clase A generalmente representan slo
cerca del 20% del total de artculos, pero les corresponde el 80% del valor de consumo.
Los artculos clase B representan otro 30% del total, pero les corresponde nicamente el
15% del valor de consumo. Por ltimo, el 50% de los artculos pertenecen a la clase C y
representan apenas 5% del valor de consumo. El objetivo del anlisis ABC es identificar
22
los niveles de inventario de los artculos clase A para que la gerencia los controle
cuidadosamente usando acciones estratgicas de administracin de inventarios.
Grfico 3: Grfico tpico de un anlisis ABC

Fuente: Krajewki y otros (2008)
El criterio en el cual se basan los expertos en la materia es el valor de los inventarios. Los
pasos para realizar una clasificacin ABC son:
-
Se listan las cantidades consumidas durante un periodo de tiempo. Por lo general

el periodo de tiempo es a un ao.
Se procede a calcular el importe total en base al costo promedio de cada artculo.
Obtenido los importes totales, se ordenan en forma descendente.
Se calcula las zonas A, B y C en base al porcentaje acumulado equivalente de los

importes.
Algunas consideraciones para las clasificaciones seran las siguientes:

-
Clase A: Los artculos en esta clase deberan ser los ms protegidos y

supervisados. Son los que representan alto valor en la empresa. La decisin
23
tomada por gerencia debera ser enfocada en la rotacin de estos artculos. El

aprovisionamiento de estos artculos debera manejarse con mucho cuidado.
-
Clase B: La previsin de esta clase vendra a ser menos importante que la clase
A; sin embargo concentra una gran cantidad de artculos que son necesarios para
la operacin.
Clase C: El control de estos artculos es mucho menos estricto que el de la clase

B.
Segn Krajewki y otros (2008), mencionan que el desabasto del artculo C puede ser tan
crucial como el de un artculo de la clase A, pero el costo por mantenimiento de los
artculos de la clase C tiende a ser bajo.
2.1.4 Pronsticos
2.1.4.1 Definicin
Segn Heizer y Render (2007), el pronstico o la previsin, es el arte y la ciencia de
predecir acontecimientos futuros. Supone la recopilacin de datos histricos y su
proyeccin hacia el futuro con algn tipo de modelo matemtico. Puede ser una
prediccin subjetiva o intuitiva del futuro, o puede englobar una combinacin de stas; es
decir, un modelo matemtico ajustado por las buenas opiniones del directivo.
Acorde con Krajewki y otros (2008), los pronsticos se dividen en dos: estratgicos y
tcticos. Los pronsticos estratgicos corresponden a las decisiones para un plazo
relativamente largo. Comprende las decisiones de capacidad, demanda, diseo de
procesos de produccin, adquisiciones, diseo de ubicacin y servicio, planificacin de
ventas y operaciones y sobre todo la estrategia general de la empresa. Por otro lado los
pronsticos tcticos se utilizan para los procesos cotidianos. Por ejemplo, el cundo se
repondr el inventario de cierto artculo para satisfacer la demanda interna de la
operacin. Generalmente estos pronsticos corresponden a las decisiones para un plazo
24
corto, que puede ir de semanas a meses. Estos pronsticos son importantes debido a
que contribuyen a cumplir con los objetivos del pronstico estratgico.
Cabe resaltar que los pronsticos en general nunca sern exactos. Segn Chopra (2007),
identifica tres caractersticas de los pronsticos:
-
Los pronsticos siempre sern errados por lo tanto debern incluir tanto el valor
esperado del pronstico y una medida del error pronstico. Para entender este
efecto un ejemplo sera las ventas de automviles. Una venta que oscile entre 100
y 1900, mientras que otro escenario sera una venta esperada entre 900 y 1100.
En ambos casos la media sera de 100 vehculos. La poltica de abastecimiento
seria en ambos escenarios muy diferente dada la diferencia en la exactitud del
pronstico. Desafortunadamente ninguna empresa mantiene una estimacin del
error de pronstico.
Los pronsticos a largo plazo son menos precisos que los pronsticos a corto
plazo. Esto se debe a que a mayor plazo tenga el pronstico, mayor ser la
desviacin estndar de error respecto a la media de previsiones a corto plazo.
Los pronsticos agregados son ms preciso que los pronsticos desagregados,

ya que tienden a tener una menor desviacin estndar de error respecto a la
media.
2.1.4.2 Patrones de la demanda

Segn Krajewki y otros (2008), la tarea de pronosticar es un reto muy difcil debido a los
cambios, a la incertidumbre que pueda presentarse, y a las altas fluctuaciones de la
demanda de bienes y servicios. Esto se debe por la alta variabilidad de demanda por
rubro de la empresa. Ejemplo sera la venta de indumentaria para invierno que puede
llegar a sus mximos de ventas en poca de invierno u otoo, pero tambin puede
presentarse en das festivos en donde la poblacin va de turismo a zonas de baja
25
temperatura. Es por ello que Krajewski define cinco patrones tpicos de demanda:
horizontal, tendencia, estacional, cclico y aleatorio.
El horizontal es cuando la fluctuacin de los datos es constante a travs del tiempo; la de
tendencia, cuando la pendiente puede ser positiva o negativa a lo largo del tiempo en
forma sistemtica; la estacional, cuando por periodos de tiempo que pueden ser horas,
das, semanas o meses, la fluctuacin de la demanda puede incrementar o disminuir y
por ltimo la aleatoria, es el resultado de causas fortuitas y no puede pronosticarse.
Grfico 4: Patrones de la demanda

Las empresas pueden adoptar cualquier patrn mencionado lneas arriba e incluso
combinacin de stas, pero depender mucho del rubro, de la data histrica, del ciclo de
vida de su producto y de su estrategia comercial.
2.1.4.3 Tipos de pronstico
Se haba mencionado que el propsito de los pronsticos es el de reducir el grado de
incertidumbre en las ventas, compras o decisiones de la empresa., y que la demanda de
26
estos producto pueden seguir una de las cuatro patrones o un mix de stas. Para ello es
importante tambin conocer que pronstico se debe escoger para poder tomar esas
decisiones de corto, mediano o largo plazo.
Segn Hanke (1996), para la seleccin del mtodo se debe contemplar el nivel de detalle,
si es un micro pronstico o macro pronstico; el horizonte de tiempo, si es a corto,
mediano o plazo; y de qu grado son, cuantitativos o cualitativos.
De acuerdo con Chase (2014), la eleccin del modelo de pronstico depender de 5
factores:
-
El horizonte de tiempo que se va a pronosticar.
La disponibilidad de los datos.
La precisin requerida.
El tamao del presupuesto para el pronstico.
La disponibilidad del personal calificado.
As tambin existen otros aspectos como el grado de flexibilidad de la empresa para

reaccionar rpidamente a los cambios.
Se podra tener en cuenta el ciclo de vida del producto; por ejemplo, si el producto se
encuentra en la fase de introduccin el horizonte de tiempo a seleccionar seria a largo
plazo. En cambio s se encontrase en la fase de declinacin, el horizonte de tiempo sera
muy reducido.
Por ltimo Krajewki y otros (2008), resalta que el criterio para la seleccin del pronstico
ms adecuado sera el horizonte de tiempo de la decisin que se requiera pronosticar,
como se observa en la tabla 1. Adems de este criterio tambin debera tomarse en
cuenta el presupuesto que puede significar el costo de la precisin del pronstico,
software y capacitacin del personal.
27
Tabla 1: Aplicaciones del pronstico de la demanda

Aplicacin
Corto plazo
(0 a 3 meses)
Mediano plazo
(3 meses a 2 aos)
Largo plazo
(ms de 2 aos)
Cantidad pronosticada
Productos o
servicios
individuales
Total de ventas
Grupos o familias de
productos o servicios
Total de ventas
Administracin del
inventario
Planificacin de
personal
Localizacin de
instalaciones
Programacin del
ensamblaje final
Planificacin de la
produccin
Planificacin de la
capacidad
Programacin de
horarios de los
trabajadores
Programacin
maestra de
produccin
Administracin de
los procesos
Programacin
maestra de
produccin
Compras
Distribucin
rea de decisin
Series de Tiempo
Tcnica de pronstico
Causal
De juicio
Elaboracin propia
Causal
De juicio
Causal
De juicio
Segn Krajewki y otros (2008), existen 02 tipos de generales de tcnicas: los mtodos
cualitativos y los mtodos cuantitativos.
a)Los mtodo cualitativos, son mtodos subjetivos que parten de la experiencia personal,
se basan en estimados y opiniones. Entre los mtodo cualitativos, figuran los mtodos de
juicio, en los que las opiniones de gerentes y expertos, los resultados de las encuestas
de consumidores y las estimaciones del personal de ventas se traducen en estimaciones
cuantitativas. Las ms comunes son: estimacin de personal de ventas, la opinin
ejecutiva, la investigacin del mercado y el mtodo Delphi.
a.1) La estimacin de personal de ventas. Quin ms cercano que el propio personal de
ventas que se encuentra en el mismo campo de accin de las ventas y quien conoce lo
que el cliente necesita. Es por ello que las estimaciones del personal de ventas sirven
como un punto de partida para pronosticar la venta futura.
28
a.2) La opinin ejecutiva. Muchas veces cuando el producto o el servicio son nuevos, la
experiencia del personal de ventas no es tan aprovechable para el pronstico y es
cuando acuden a la opinin de los gerentes y ejecutivos que con su experiencia y
conocimiento tcnico pueden llegar a un solo pronstico.
a.3) Investigacin de mercado. Consiste en un mtodo sistemtico cuyo principal
propsito es conocer el grado de inters del cliente externo, mediante la creacin de una
encuesta con varias hiptesis agrupadas en un cuestionario.
a.4) Mtodo Delphi. ste mtodo se utiliza cuando no existe data histrica suficiente para
realizar estudios o los gerentes no poseen la experiencia necesaria para realizar
pronsticos. En forma resumida, el mtodo rene a un grupo externo de expertos, en
donde el coordinador enva una serie de preguntas a los expertos para que puedan
responderlas. Se genera un resumen estadstico de las respuestas y vuelve a ser enviada
a los expertos para que lo analicen, cambien y/o generen nuevas hiptesis. Esto se
realiza una y otra vez hasta que los expertos lleguen a un consenso. Se usa para
pronsticos de largo plazo.
Estos tipos de pronsticos cualitativos han sido diseados de acuerdo a su horizonte de
tiempo de acuerdo al plazo de accin y a su costo asociado. Esto se puede percibir en la
tabla 2:
Tabla 2: Clasificacin de mtodos cualitativos, segn horizonte y costo

Mtodo
Horizonte
Estimacin de personal de ventas Mediano plazo
Costo
Medio
Opinin ejecutiva
Corto plazo - Largo plazo
Bajo-Medio
Investigacin de mercado
Mediano plazo - Largo plazo Alto
Mtodo Delphi
Largo Plazo
Medio-Alto
Fuente: Paredes (2001)

Elaboracin propia
29
b) Los mtodos cuantitativos. Segn Krajewki y otros (2008), entre estos se menciona a
los causales o asociativos y los de series temporales o anlisis de serie de tiempo. Para
pronosticar la demanda, los mtodos causales utilizan datos histricos de variables
independientes, como campaas de promocin, condiciones econmicas y actividades
de los competidores. El anlisis de series de tiempo es un mtodo estadstico que
depende en alto grado de datos histricos de la demanda, con los que proyecta la
magnitud futura de la misma y reconoce las tendencias y patrones estacionales. Los
mtodo ms conocidos son: en mtodos causales esta la regresin lineal; en series de
tiempo est, el pronstico emprico, promedio mvil simple, promedio mvil ponderado,
suavizacin exponencial, suavizacin exponencial ajustada a la tendencia (Mtodo de
Holt), mtodo estacional multiplicativo y el modelo de Winter.
b.1) Regresin lineal. Segn Chase (2014), se define como una relacin funcional entre 2
o ms variables correlacionadas. Con ella se pronostica una variable con base en otra.
Naturalmente se refiere a la clase de regresin especial en que la relacin entre variables
forma una recta en el plano coordenado. La principal restriccin recae en que los datos
pasados y los datos futuros recaen sobre una recta.
La ecuacin de regresin est representada de la siguiente manera:
= +
Donde,
= Variable dependiente
= Variable independiente
= Interseccin de la recta con el eje
= Pendiente de la recta
El objetivo es encontrar los valores de a y b que minimicen la suma de las desviaciones
cuadrticas de los puntos de datos reales que estn representados en el grfico. Existen
tres medidas comunes:
30
El coeficiente de correlacin de la muestra, que mide la fuerza y direccin de la

relacin entre las variables. Los valores que puede tomar van desde -1 a +1. Un
valor de +1 significa que un incremento o decremento en la variable independiente
influye en la misma magnitud a la variable dependiente. Un coeficiente de
correlacin con valor -1 significa que ante un decremento en la variable
independiente ira acompaado de un incremento de la variable dependiente y
viceversa. Cuando el valor de r tiene valor de 0 significa que no existe relacin
entre las variables.
El coeficiente de determinacin de la muestra, mide la variacin que presenta la

variable dependiente respecto a su valor medio en relacin a la lnea de regresin.
Se calcula elevando a la potencia 2 el coeficiente de correlacin. Su valor se
encuentra entre 0 y 1. Si el valor de se aproxima a 1, son deseables ya que
significa que existe una estrecha relacin entre la variacin de las variables
dependientes y el pronstico generado por la ecuacin de regresin.
El error estndar estimado , mide la proximidad con que los datos de la

variable dependiente se agrupan alrededor de la lnea de regresin.
b.2) Pronstico emprico, es muy frecuente en la prctica. En ste mtodo la demanda

para el siguiente periodo ser igual a la demanda del periodo actual. As pues si la venta
del mes de mayo del 2014 fue de 100 unidades, la venta de mayo del 2015 tambin ser
de 100 unidades. La ventaja de este pronstico es que es muy simple y de bajo costo.
Puede ser aplicable a patrones horizontales, de tendencia y estacionales estables.
Continuando con los tipos de pronsticos de mtodos cuantitativos, tenemos 03

pronsticos que se basan en los promedios de la demanda y que cuyos patrones de la
demanda son horizontal y aleatorio. Aqu el pronstico de demanda para cualquier
periodo futuro es el promedio de las series de tiempo calculadas en el periodo actual. Las
tcnicas estadsticas tiles para el pronstico de esas series de tiempo son: promedios
31
mviles simples; promedios mviles ponderados, y (3) suavizamiento o alisado

exponencial.
b.3) Promedio mvil simple, pertenece a los modelos cualitativos por series de tiempo.
Segn Chase (2014), esta tcnica puede utilizarse cuando la demanda no crece ni baja
con rapidez y no tiene caractersticas estacionales. Aunque los promedios de
movimientos son siempre centrados, es ms conveniente utilizar datos anteriores si se
quiere pronosticar el periodo siguiente de manera directa. Cuanto ms largo es el periodo
del promedio mvil, ms se suavizarn los elementos aleatorios; sin embargo, si los
datos presentan una tendencia y el periodo se mantiene largo, el promedio mvil tiene la
caracterstica adversa de retrasar la tendencia.
La frmula de un promedio mvil simples es:
+ =
+ 1 + 2 + + +
Donde,
+ = Pronstico para el periodo +
= Nmero de periodos por promediar
= Suceso real en el periodo
1 , 2 + = Sucesos reales hace dos periodos, hace tres periodos y as
sucesivamente, hasta hace periodos.
En la tabla 3 presentamos un ejemplo para esclarecer la tcnica explicada.
Tabla 3: Ejemplo de periodo promedio mvil

Semana Demanda
n=3
567
568
550
599
562
584
574
n=5
32
Semana Demanda
n=3
n=5
512
578
574
559
566
564
543
552
562
555
538
560
10
527
554
552
11
500
542
540
12
595
528
538
13
552
542
544
14
548
550
546
15
521
566
546
16
557
542
544
17
508
542
556
530
538
18
536
Elaboracin propia
Grfico 5: Representacin grfica del promedio mvil

Elaboracin propia
Segn Krajewki y otros (2008), se puede distinguir claramente que el patrn que sigue es
de tendencia negativa. As tambin la determinacin de los periodos se basar en la
estabilidad de la serie de la demanda. Se puede observar que para el pronstico de
promedio mvil para n igual a tres, es ms fluctuante y reacciona con mayor rapidez
antes los cambios de la demanda. En cambio la de cinco periodos es ms estable porque
las grandes fluctuaciones de la demanda tienden a cancelarse entre s.
33
As tambin depender de cuanto se desee que los valores histricos influyan sobre los
valores futuros. Un n menor influir en forma muy marcada sobre el valor futuro; en
cambio, un n mayor tendr poca incidencia haciendo que el pronstico se presente
relativamente ms estable.
b.4) Promedio mvil ponderado, mientras que el promedio mvil simple da la misma
importancia para cada base de dato del clculo del promedio mvil, el promedio mvil
ponderado le asigna pesos que se encuentran en el rango del 0 al 1, y cuya suma de las
ponderaciones es igual a la unidad. Esto es para dar mayor prioridad a un dato ms
reciente. Por ejemplo, si para realizar el pronstico del periodo siguiente depende en
mayor fuerza al 40% del periodo anterior, 35% de hace 2 periodos y 25% de hace tres
periodos. La frmula para un promedio mvil ponderado es:
+ = + + + +
Donde,
= Ponderacin dada al hecho real para el periodo
= Ponderacin dada al hecho real para el periodo
= Ponderacin dada al hecho real para el periodo +
= Nmero total de periodos en el pronstico
Segn Chase (2014), el valor de la ponderacin depender de la experiencia y las
pruebas. Por regla general el pasado ms reciente tendr un mayor valor en la
ponderacin. Esto no se cumple para periodos con patrones de demanda estacional.
Claro ejemplo es la demanda de helados en la poca de verano e invierno. Esta tcnica
es ventajosa frente al promedio mvil simple; sin embargo es ms inconveniente y
costosa que el mtodo de suavizacin exponencial.
b.5) Suavizacin exponencial, segn Krajewki y otros (2008), ste promedio de mvil
ponderado es ms refinado que el promedio mvil simple y el promedio mvil ponderado,
asignando a las demandas ms recientes mayores ponderaciones que a las demandas
anteriores. A diferencia de los otros 02 periodos de promedio mviles que requieren de
34
n periodos de demanda pasada, la suavizacin exponencial slo requiere de tres datos:

el pronstico del ltimo periodo, la demanda de ese periodo y un parmetro de
suavizamiento alfa (), cuyo valor flucta entre 0 y 1.
Segn Chase (2014), la ecuacin para un slo pronstico de uniformidad exponencial es
simplemente:
+ = + ( )
Donde,
+ = Pronstico suavizado exponencialmente para el periodo +
= Pronstico calculado para el ltimo periodo
= Demanda real para el ltimo periodo
= ndice de respuesta deseado, o constante de suavizacin
Segn Chase (2014), las tcnicas de suavizacin exponencial se generalizaron por seis
razones principales:
1. Los modelos exponenciales son sorprendentemente precisos.
2. Formular un modelo exponencial es relativamente fcil.
3. El usuario entiende cmo funciona el modelo.
4. Se requieren muy pocos clculos para utilizar el modelo.
5. Los requerimientos de almacenamiento en computadora son bajos en virtud del
uso limitado de datos histricos.
6. Es fcil calcular las pruebas de precisin relacionadas con el desempeo del
modelo.
Segn Paredes (2001), el valor de depender de 03 tipos de demanda, como se
observa en la tabla 4.
35
Tabla 4: Valor de coeficiente segn tipo de demanda

Valor del coeficiente
Tipo de demanda
0.7 a 0.9
Demanda dinmica, inestable. Introduccin del producto.
0.4 a 0.6
Demanda ligeramente inestable. Madurez del producto.
0.1 a 0.3
Demanda muy estable. Declinacin del producto.
Fuente. Paredes (2001)

Elaboracin propia
b.6) Suavizacin exponencial ajustada a la tendencia (Mtodo de Holt). Segn Chase

(2014), durante una secuencia de periodos, una tendencia ascendente o decreciente
provoca que el pronstico exponencial siempre quede por debajo o atrs de los hechos
reales. Los pronsticos suavizados exponencialmente se corrigen al agregar un ajuste a
las tendencias. Para corregir la tendencia se necesitan dos constantes de suavizacin.
Adems de la constante de suavizacin alfa (), la ecuacin de la tendencia utiliza una
constante de suavizacin beta (). La beta reduce el impacto del error que ocurre entre la
realidad y el pronstico. Si no se incluyen ni alfa ni beta, la tendencia reacciona en forma
exagerada ante los errores.
La ecuacin para calcular el pronstico con la tendencia es:
+ = +
= + ( )( + )
= ( ) + ( )
Donde,
= Nuevo valor suavizado
= Estimacin de la tendencia
= Demanda real en el periodo
+ = Pronstico de periodos en el futuro
= Constante de suavizacin de los datos
36
= Constante de suavizacin de la estimacin de la tendencia

= Periodos a pronosticar en el futuro
Esta tcnica de Holt atena en forma directa la tendencia y la pendiente empleando
diferentes constantes de atenuacin para cada una de ellas.
b.7) Mtodo estacional multiplicativo. Segn Heizer (2007) los valores estacionales son
movimientos regulares ascendentes o descendentes en una serie temporal. La presencia
de estacionalidad hace que sean necesarios ajustes en la lnea de tendencia. En ste
mtodo, los factores estacionales se multiplican por una estimacin de la demanda media
para producir una previsin o pronstico estacionalizado. Los pasos para desarrollar este
mtodo son:
Se calcula la demanda histrica media de cada estacin (esta puede ser en

meses, trimestres, otros) sumando la demanda de cada estacin por ao y
dividindola entre el nmero de aos de datos disponibles.
Se calcula la demanda media de todos los meses dividiendo la demanda media

anual total entre el nmero de estaciones.
Se calcula el ndice de estacionalidad para cada estacin dividiendo la demanda

histrica real de ese mes entre la demanda media de todos los meses.
Estimar la demanda anual total del prximo ao.
Dividir la demanda anual estimada entre el nmero de estaciones y por ultimo

multiplicarlo por el ndice de estacionalidad de un mes determinado.
Para el caso del clculo de la demanda anual o prxima, se puede utilizar la atenuacin
exponencial de Winter, regresin mltiple de series de tiempo y mtodos de Box-Jenkins.
b.8) Suavizacin exponencial ajustada a la tendencia y a la variacin estacional (Modelo
de Winter). Segn Hanke (1996), sta es una extensin del modelo de Holt ya que
incluye la variable de estacionalidad. Las cuatro ecuaciones que emplea el modelo de
Winter son:
37
+ ( )( )
= ( ) + ( )
=
+ ( )
+ = ( + ) +
Donde,
= Nuevo valor suavizado
= Estimacin de la tendencia
= Demanda real en el periodo
= Estimacin de la estacionalidad
+ = Pronstico de periodos en el futuro
= Constante de suavizacin de los datos
= Constante de suavizacin de la estimacin de la tendencia
= Constante de suavizacin de la estimacin de la estacionalidad
= longitud de la estacionalidad
= Periodos a pronosticar en el futuro
El mtodo de Winter proporciona una forma fcil de explicar la estacionalidad en un
modelo, cuando los datos tienen un patrn estacional.
De acuerdo a lo descrito en base a lo investigado, se podra clasificar los tipos de
pronsticos de la siguiente manera:
38
Grfico 6: Clasificacin de pronsticos

Elaboracin propia.
2.1.4.4 Errores de pronstico

Como se haba mencionado en el punto b.1) regresin lineal, el objetivo es obtener el
pronstico ms exacto y existe varios errores a medir para identificar si el pronstico a
utilizar es el ms idneo.
Segn Krajewki y otros (2008) mencionan que en cualquier mtodo de pronstico, es
importante medir la precisin de los pronsticos. El error de pronstico es simplemente la
diferencia que se obtiene al restar el pronstico de la demanda real en cualquier periodo
determinado, o tambin expresado as:
=
Donde
= error de pronstico en el periodo
= demanda real en el periodo
39
= pronstico para el periodo

Segn Hanke (1996), la Desviacin Absoluta Media (DAM) mide la precisin de un
pronstico mediante el promedio de la magnitud de los errores de pronstico (valores
absolutos de cada error).
| |
Segn Chase (2014), cuando los errores que ocurren en el pronstico tienen una
distribucin normal (el caso ms comn), la desviacin absoluta media se relaciona con
la desviacin estndar como,
= , .
Por el contrario,
= .
Otro mtodo para evaluar una tcnica de pronstico es el Error Medio Cuadrado (EMC).
Cada error o residual se eleva al cuadrado; luego, estos valores se suman y se dividen
entre el nmero de observaciones. Este enfoque penaliza los errores mayores de
pronstico ya que eleva cada uno al cuadrado. Esto es importante pues en ocasiones
pudiera ser preferible una tcnica que produzca errores moderados a otra que por lo
regular tenga errores pequeos, pero que ocasionalmente arroje algunos en extremo
grandes.
( )
En ocasiones resulta ms fcil calcular los errores en trminos de porcentaje y no en

cantidades. El Porcentaje de Error Medio Absoluto (PEMA) se calcula encontrando el
error absoluto en cada periodo, dividiendo ste entre el valor real observado para ese
periodo y despus promediando estos errores absolutos de porcentaje. Este enfoque es
40
til cuando el tamao o magnitud de la variable de pronstico es importante en la

evaluacin de la precisin del pronstico.
| |
Por ltimo a veces es necesario determinar si un mtodo est sesgado (pronstico

consistentemente alto o bajo). Es cuando se utiliza el Porcentaje Medio de Error (PME),
que se calcula encontrando el error en cada periodo, dividiendo entre el valor real de ese
periodo y promediando despus estos porcentajes de error.
2.2 Definicin de trminos

-
Gestin: Hace referencia a la direccin o administracin de una compaa o un

negocio con el propsito de aumentar los resultados.
Stock: Conjunto de mercancas o productos que se tienen almacenados en espera

de su venta o comercializacin.
Inventarios: Lista ordenada de bienes y dems cosas valorables que pertenecen a

una persona, empresa o institucin.
Pronstico: estimacin de un acontecimiento futuro que se obtiene proyectando

datos del pasado que se combinan sistemticamente, o sea que requieren
tcnicas estadsticas y de la ciencia administrativa. (PAREDES, 2001)
Cadena de suministro: 1) a partir de materias primas no procesadas y terminando

con el cliente final mediante el acabado los bienes, los eslabones de la cadena de
suministro de muchas empresas juntas. 2) el material y los intercambios de
informacin en el proceso logstico que se extiende desde la adquisicin de
materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final. Todos
41
proveedores, prestadores de servicios y los clientes son eslabones de la cadena

de suministro. (VITASEK, 2013)
-
SKU (Stock Keeping Unit): Un artculo o producto individual que tiene un cdigo
de identificacin y se mantiene en inventario en alguna parte a lo largo de la
cadena de valor.
Incoterm: son aquellas reglas internacionales utilizados en un contrato de

compraventa internacional, que definen cul de las dos partes (vendedor o
comprador) se har responsable de los costos y riesgos de la importacin.
TBO (Time Between Orders): Es para un tamao de lote particular, el tiempo

promedio que transcurre entre la recepcin o colocacin de dos pedidos de
reabastecimiento de cierta cantidad.
LCL (Less Container Load): La indicacin de las siglas LCL-LCL en la

documentacin de embarque refleja que el contenedor se llena (con mercanca de
varios cargadores) en la terminal de carga del puerto-aeropuerto de origen y que
se vaca en la terminal de carga del puerto-aeropuerto de llegada.
Inland: Servicio de transporte en el pas de origen de la mercadera a importar.

Normalmente se denomina al transporte que se realiza desde la fbrica o
distribuidor hasta el lugar de embarque. Se utiliza en el mbito de las
importaciones.
BOM (Bill Of Materials): Es el registro de todos los componentes de un artculo,

las relaciones padre-componente y las cantidades de uso derivadas de los
diseos de ingeniera y de los procesos.
EOQ (Economic Order Quantity): Traducido al espaol es cantidad econmica de

pedido. Es el tamao de lote que permite minimizar los costos totales anuales por
mantenimiento de inventario de ciclo y hacer pedidos.
42
CAPTULO III
3 MARCO METODOLGICO
3.1 Hiptesis
Segn Sampieri (2010), las hiptesis son las guas para una investigacin o estudio.
Resultan ser respuestas provisionales a las preguntas de investigacin. La hiptesis es
una explicacin tentativa y est formulada como proposicin. Lo ms importante, son el
centro, la mdula o el eje del mtodo deductivo cuantitativo.
Segn Sampieri (2010), las hiptesis se dividen en: hiptesis descriptiva de un dato o
valor que se pronostica, hiptesis correlacionales, hiptesis de la diferencia de grupos y
las hiptesis causales.
De acuerdo a las definiciones estudiadas podemos decir que las hiptesis identificadas
son de tipo causal. Esto se debe a que presentan una variable dependiente e
independiente. Al decir que son hiptesis causales, antes debe haberse demostrado
correlacin, slo que se deber identificar la causa.
43
3.1.1 Hiptesis general

Teniendo en cuenta la definicin de Sampieri, se podr decir que la hiptesis general es,
H1 = Existe una estrecha relacin entre el modelo de pronstico a usar sobre la mejora
del ciclo de abastecimiento de repuestos en la empresa Diebold Per S.R.L.
3.1.2 Hiptesis especfica

H2 = El uso de modelos de pronsticos cuantitativos es ms beneficiosa que el uso de los
modelos de pronsticos cualitativos.
H3 = Existe una relacin entre la clasificacin ABC y los repuestos ms crticos de la
empresa Diebold Per S.R.L.
H4 = Existe causalidad entre el ahorro generado y la frecuencia de las rdenes de
compra de los repuestos ms crticos.
3.2 Variable
Segn Sampieri (2010), es una propiedad que puede fluctuar y cuya variacin es
susceptible de medirse u observarse. Las variables adquieren valor para la investigacin
cientfica cuando llegan a relacionarse con otras variables, es decir, si forman parte de
una hiptesis o una teora.
Segn Miguel de Priego (2015), las variables pueden ser de 3 tipos, variables
dependientes, variables independientes y variables intervinientes.
Procediendo con el anlisis podemos decir que:
Variable independiente (X): pronstico de la demanda
Variable dependiente (Y): gestin de inventarios
3.2.1 Definicin conceptual de variables
Variable independiente (X): Pronstico de la demanda
Segn Heizer (2007), el pronstico o la previsin, es el arte y la ciencia de predecir

acontecimientos futuros. Supone la recopilacin de datos histricos y su proyeccin hacia
44
el futuro con algn tipo de modelo matemtico. Puede ser una prediccin subjetiva o
intuitiva del futuro, o puede englobar una combinacin de stas; es decir, un modelo
matemtico ajustado por las buenas opiniones del directivo.
Variable dependiente (Y): Gestin de inventarios
Segn Chase (2014), la gestin de inventarios, sera el conjunto de polticas y controles

con los cuales se vigilan los niveles de inventarios y determinan los que se van a
mantener, el momento en que es necesario reabastecerlo y las dimensiones de los
pedidos. Se considera como inventario a las existencias de una pieza o recurso utilizado
en una organizacin.
3.2.2 Definicin operacional de las variables
Dimensiones independientes
D.I.1 Error o desviacin

El error de provisin nos dice como se comport el modelo comprndolo con los datos
actuales. Tambin es llamado residual. La comparacin del clculo del error con otros
tipos de pronstico ayudar a elegir el mejor pronstico.
Dimensin dependiente
D.D.1 Ahorro monetario

Dependiendo del pronstico seleccionado y la frecuencia de compra se podr identificar
que tan eficiente es la gestin de inventarios utilizando dicha metodologa.
3.3 Metodologa
Segn Sampieri (2010), la investigacin es un conjunto de procesos sistemticos, crticos
y empricos que se aplican al estudio de un fenmeno.
Sampieri tambin clasifica la metodologa de la investigacin en: el enfoque cuantitativo y
enfoque cualitativo.
45
Para este informe, la metodologa a usar ser el mtodo cuantitativo, debido a que
recogeremos informacin real, que ser luego analizada e incluso sometida a pruebas
estadsticas para establecer patrones de comportamiento de la data.
As tambin, se apoyar sobre el mtodo cualitativo, solo debido a la revisin constante
de la literatura que dar solidez al informe a lo largo de la investigacin.
3.3.1 Tipo de estudio

Sampieri (2010), deca, De qu depende la seleccin del tipo de estudio? La respuesta
no es sencilla, pero diremos que fundamentalmente depende de dos factores: el estado
del conocimiento sobre el problema de investigacin, mostrado por la revisin de la
literatura, as como la perspectiva que se pretenda dar al estudio.
Es as como clasifica a los tipos de estudios, como alcances de estudio. Se dividen en
exploratorio, descriptivo, correlacional y explicativo.
De acuerdo a la teora revisada, nuestro estudio correspondera a tres tipos o alcances
de estudio: descriptivo, correlacional y explicativo.
Ser descriptivo, porque busca la recoleccin de datos y describir fenmenos o
situaciones previas a un anlisis. En este caso el comportamiento de la demanda de
repuestos en Diebold Per S.R.L. sera la informacin a describir y estudiar.
Ser correlacional porque relacionara a las dos variables descritas anteriormente. Este
estudio evaluar el grado de asociacin entre las dos variables.
Y por ltimo ser explicativo, porque el hecho que sea un estudio correlacional, quiere
decir que habr cierta informacin explicativa entre las dos variables que se relacionan.
3.3.2 Diseo de investigacin

Segn Sampieri (2010), el diseo podr ser experimental o no experimental. El diseo de
investigacin es el plan o estrategia que se desarrolla para obtener informacin que se
requiere para la investigacin.
46
De acuerdo a Sampieri, podemos identificar que el diseo de investigacin a utilizar sera

el no experimental longitudinal de tendencia, ya que analizaran grupos de repuestos
cuya demanda es modificada ao a ao.
3.4 Mtodo de investigacin

Podra decirse que el mtodo a utilizar seria el deductivo. Sera deductivo ya que parte de
lo especfico hacia lo general y que a partir de los resultados podemos responder a
nuestras hiptesis.
3.5 Tcnica e instrumento de recoleccin de datos

Al ser un mtodo de investigacin cuantitativa, las tcnicas a usar se basaran en el
anlisis de los documentos, de los registros de los datos almacenados en los sistemas de
informacin utilizados en Diebold Per S.R.L. Cabe resaltar que la recoleccin se extrae
de un ERP.
3.6 Mtodos de anlisis de datos

Se analizar la data recolectada en hojas de clculo, que mediante la utilizacin de
frmulas extradas del marco terico respecto al pronstico de la demanda, se obtendrn
resultados que servirn para la conclusin
Se calcularn errores medios cuadrticos.
Se utilizaran tipos de pronstico de la demanda elaboradas por el investigador en hojas
de clculo para su anlisis.
Se hallaran los ahorros monetarios.
La presentacin de los anlisis de datos ser mediante tablas que expliquen y comparen
los valores actuales con los futuros, en forma porcentual.
.
47
CAPTULO IV
4 METODOLOGA PARA LA SOLUCIN DEL PROBLEMA
4.1 Alternativas de solucin
4.1.1 Anlisis del planeamiento actual

De acuerdo a la clasificacin de los tems en Diebold Per S.R.L., se pueden identificar a
los repuestos de las marcas Diebold y NCR en familias y lneas. Las lneas por la cual se
reconocen estos repuestos son: Diebold o NCR consumibles, y Diebold o NCR
reparables. Son 19 las familias identificadas en las cuatro lneas mencionadas.
Los consumibles corresponden aquellos repuestos que no pueden ser reparados y cuyo
consumo en el cliente es definitivo. Los reparables son aquellos repuestos que debido a
sus caractersticas de hardware pueden ser considerados como reparables, pudiendo
ingresar a Diebold para su revisin y/o posible reparacin, una vez efectuada la venta.
Se cuentan con un total de 1206 SKUs entre reparables y consumibles. Slo el 21% de
stos se consideran los ms rotables, estamos hablando de un equivalente a 256 SKUs.
48
La metodologa de planeamiento actual con la cual se trabaja en almacn es la siguiente:

-
Cada quincena de mes el jefe de almacn verifica el stock por sistema e identifica
los repuestos ms rotables.
Completa un cuadro de seguimiento de las salidas mensuales por repuesto y

completa el futuro pedido basado en el consumo del mes y del periodo anterior.
Solicita informacin del consumo promedio a los usuarios (tcnicos de campo,

personal del rea de reparaciones) y esas cantidades lo adiciona al pedido futuro.
Consolida todos los repuestos y lo enva al rea de compras.
Compras cotiza la lista enviada, recibe la cotizacin y enva las rdenes de

compra a los proveedores extranjeros.
Llega la importacin y es entregada a almacn para su registro en el sistema y

posterior uso.
En el grfico 7 se muestra el flujograma de esta metodologa.
49
Plan de compras repuestos Diebold - NCR

Usuario
Jefe de almacn
Jefe de logstica
Proveedor
Envo de
requerimiento
a proveedor
Cotiza
requerimiento
Emisin y
envo de O/C
al proveedor
Realiza despacho
de la O/C
Inicio
Verificacin de
stock ms rotable
en el sistema
Envo de
cantidades
por repuesto
Solicitud de
urgencias a
usuario
Consolidacin
del pedido de
repuestos
para el mes
Envo de
consolidado
a logstica
Solicitud de
repuestos
para su uso
Registro de
repuestos
en el
sistema
Nacionalizacin
y envo de
mercaderia a
almacn
Fin
Grfico 7: Flujograma de planeamiento actual

Fuente: Informacin empresa de estudio
50
Por otro lado, a lo largo de todo el ao 2014 se ha ido registrando la precisin del
pronstico utilizando el forecast accuracy el cual es medido de la siguiente manera:
() =
| |
Esto se calcula con la informacin obtenida que mes a mes se ha estado registrando en
base a los pedidos realizados. Tienen como base a datos de pronsticos cualitativos.
En la tabla 5 se muestra los resultados de este indicador por lnea y familia de productos:
Tabla 5: Forecast accuracy del 2014
Lnea/Famil. ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic Total
DBD CONS (52%)
ACCATM
APIBILL
CPUATM
DBD
ENA
EXTRBILL
IMPREC
DIPUSB
LECMOT
MALBILL
PRESBILL
RECICL
TARCONTR
VAR
DBD REP (43%)
ENA
LECMOT
MALRECH
PLAPRIN
RECICL
TARCONTR
TECLCLI
NCR CONS (48%)
ACCATM
APYPRESBIL
DISPBILL
89%
79%
63%
0%
40%
73%
60%
33%
70%
57%
69%
13%
29%
82%
64%
63%
70%
64%
33%
66%
40%
63%
53%
20%
77%
33%
15%
54%
63%
73%
72%
57%
20%
76%
64%
33%
62%
21%
61%
14%
12%
17%
41%
45%
43%
65%
50%
87%
33%
67%
60%
36%
68%
27%
5%
66%
71%
66%
55%
53%
50%
67%
50%
25%
67%
67%
53%
60%
87%
64%
45%
89%
57%
43%
33%
79%
0%
0%
65%
33%
68%
69%
33%
60%
64%
47%
68%
22%
62%
81%
33%
24%
68%
31%
76%
86%
11%
52%
75%
83%
72%
69%
44%
83%
29%
0%
76%
80%
48%
15%
0%
67%
71%
88%
42%
67%
71%
90%
0%
44%
55%
0%
78%
0%
0%
45%
81%
71%
69%
75%
33%
67%
0%
8%
64%
56%
86%
0%
0%
85%
65%
58%
92%
82%
40%
87%
100%
0%
55%
43%
58%
0%
0%
92%
78%
14%
71%
85%
78%
51%
57%
43%
54%
71%
82%
95%
50%
72%
67%
65%
65%
57%
46%
76%
39%
28%
62%
43%
69%
34%
20%
63%
0%
78%
50%
60%
0%
59%
39%
40%
63%
45%
27%
9%
57%
38%
53%
73%
9%
56%
17%
77%
50%
50%
59%
45%
83%
22%
67%
64%
62%
41%
68%
0%
0%
14%
0%
41%
85%
18%
20%
25%
58%
0%
83%
72%
44%
56%
29%
63%
75%
28%
58%
50%
52%
0%
68%
67%
43%
44%
22%
5%
25%
19%
18%
45%
89%
13%
13%
0%
70%
40%
49%
58%
88%
59%
56%
64%
61%
33%
10%
14%
48%
44%
67%
78%
44%
61%
39%
40%
19%
57%
44%
29% 47% 16% 43% 40% 40% 74% 25% 44% 37% 71%
20% 75% 66% 86% 25% 62% 81% 89% 82% 62% 19%
77% 69% 86% 75% 92% 41% 58% 47% 19% 51% 69%
63% 44%
30% 58%
38% 60%
51
Lnea/Famil. ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic Total
LECMOT
MALBILL
NCR REP (40%)
TARCONTR
TECLCLI
67% 63% 31% 53% 42% 56% 71% 35% 37% 61% 93%
29% 23% 44% 31% 0% 27% 0% 22% 0% 53% 13%
44% 54%
56% 25%
39% 44% 13% 34% 43% 29% 40% 13% 12% 10% 67%
57% 56% 71% 71% 33% 13% 50% 38% 50% 0% 83%
25% 31%
80% 50%
49% 49% 47% 53% 46% 42% 54% 48% 38% 44% 58%
Fuente: Diebold Per S.R.L.
Elaboracin propia.
55% 49%
Total
En el anexo 1 (ver pgina 96) se podr encontrar una tabla de familias que explican las
abreviaturas descritas en la tabla 5.
4.1.2 Diagnstico del planeamiento actual

-
La metodologa practicada, pronstico por mtodo cualitativo, no es la ms

eficiente. El clculo del pedido del prximo mes se basan en la demanda real del
mes anterior y comparndolo con el periodo anterior dando un promedio y a ste
ltimo adicionando la opinin de los tcnicos. Esto se refleja en el indicador de
exactitud de pronstico forecast accuracy, cuyo valor es bajo.
La poltica practicada ha sido impuesta de forma emprica bajo ningn estudio

estadstico. Esto altera los niveles de inventario afectando los libros contables.
El pedido futuro se apoya en entrevistas a los tcnicos resultando una cantidad en

ocasiones exagerada para asegurar su stock, de esta forma incrementando los
pedidos.
El forecast accuracy promedio para la lnea Diebold es de 47.5% y en NCR de un

44%. En ambos casos este indicador no es el mejor para la empresa, ya que la
meta es tener una exactitud del 65%.
La mala planificacin obliga a comprar en demasa y a posteriori tener existencias

con baja rotacin.
52
No estiman dentro de sus pedidos un inventario de seguridad conllevando a un

quiebre de stock.
Una vez analizado y diagnosticado la situacin actual de cmo se realizan los pedidos
mensuales de los repuestos, se puede optar por estar alternativas de solucin para el
clculo de la cantidad futura a pedir:
-
Modelo EOQ, ste modelo se basa en determinar el lote mnimo de compra que
asegure minimizar los costos totales anuales de inventario de ciclo y hacer
pedidos. Para ello hay que tener en cuenta ciertos criterios:
Tasa de demanda del artculo es constante
No existen restricciones para el tamao de cada lote
Los costos ms relevantes son el de inventario y el del pedido
El tiempo de espera es constante
Las entradas al almacn son en bloques constantes
Modelo de uso de pronsticos, con este modelo se pretende identificar los

patrones de la demanda y luego someter los datos a modelos de pronsticos
adecuados para hallar la demanda futura. La idea es calcular la demanda de los
repuestos ms relevantes. Como se explic en el captulo dos, se estarn usando
07 modelos de pronsticos.
Poltica de compra de acuerdo a la experiencia. Esta poltica se basa en la

experiencia del responsable del pedido de compra. Debe tener como respaldo
base histrica e informacin del entorno para realizar el pedido del mes. Se puede
integrar esta poltica los modelos de lote por lote, mnimo coste unitario.
Hasta el momento se han identificado tres tipos de cunto (cantidad) se podra pedir.
Ahora tocara saber cundo debera pedirse. Para ello de acuerdo al captulo dos de este
informe nos da stas alternativas:
53
Sistema de revisin peridica (P), se basan en el tiempo. El sistema se limita a

hacer pedidos al final de un periodo determinado; el modelo se basa slo en el
paso del tiempo. Las cantidades de pedido varan de un periodo a otro segn los
ndices de uso.
Sistema de revisin continua (Q), como se explic en las bases tericas, tambin
conocido como sistema del punto de reorden. Consiste en revisar el inventario
remanente de un artculo cada vez que se hace un retiro para saber si es
necesario realizar un pedido.
4.2 Solucin del problema

Para tener una mejor precisin de pronstico se propone dos metodologas: sistema de
revisin peridica y el uso de pronsticos. El primero nos permite identificar el stock de
seguridad para cada uno de los distintos tems basado en la data histrica. El segundo
aportar en el clculo de la demanda futura teniendo como base la data histrica de los
ltimos 27 meses (Ene-13 hasta Mar-2015)
En el anexo 2 (ver pgina 96) se podr encontrar el cronograma de actividades para
llevar a cabo esta solucin. En el grfico 8 se muestra el diagrama de Gantt.
54
Grfico 8: Diagrama de Gantt de la solucin del problema

Elaboracin propia
55
Estas actividades comprenden desde la identificacin de los tems ms relevantes y/o

crticos, hasta la capacitacin del personal involucrado en el pronstico de repuestos para
poner en prctica esta herramienta.
A continuacin se explica cules seran los pasos para llevar a cabo esta metodologa:
-
El analista de compras se encargara de recabar la informacin histrica de los

repuestos con el apoyo del jefe de almacn.
Se identificara los repuestos ms crticos y/o importantes segn clasificacin ABC

basado en los importes monetarios totales en un cubo de tiempo de 27 meses de
operaciones, considerando los repuestos ms rotables.
Para cada tem se deber identificar su stock de seguridad para contrarrestar las
incertidumbres y evitar quiebres de stock, basados en un nivel de servicio al
cliente.
Los repuestos seleccionados se sometern a un anlisis con diversos modelos de

pronsticos para al final elegir la metodologa de planificacin con el menor error
posible.
En paralelo calcular la demanda anual actual y realizar las simulaciones de

frecuencia de rdenes de compra. Se elegir el menor costo anual.
Se utilizar la metodologa del sistema de revisin peridica para realizar el

clculo de los pedidos, en donde se incluye el clculo del stock de seguridad.
Se llevar a cabo capacitaciones de forma integral con el personal y evaluaciones

para el buen manejo de esta metodologa.
Desde luego, el uso de esta nueva metodologa conllevara realizar nuevos procesos y/o
actividades que en un mediano plazo agregue valor a toda la cadena de suministro de la
empresa Diebold Per.
56
Las acciones ms resaltantes a implementar en esta nueva metodologa son:

-
Recopilacin de la informacin histrica respecto a las demandas (salidas) de los

tems ms rotables.
Reunin mensual con las personas involucradas en el proceso de abastecimiento,

tales como el jefe de logstica, jefe de almacn, analista de compras y jefe del
rea de reparaciones (depot).
Dentro de los beneficios que aportar esta metodologa ser:

-
Mejoramiento de la exactitud del pronstico.
Tener un stock ms saludable evitando los quiebres y excesos de mercadera.
Manejar un stock de seguridad ms confiable frente a incertidumbres.
Ahorros significativos por la nueva metodologa a utilizar.
Las tablas a desarrollar y la situacin actual respecto a las variables se podrn visualizar
en el siguiente captulo.
4.3 Recursos humanos y equipamiento

Teniendo en cuenta el trabajo a realizar, se mencionarn los siguientes cargos para llevar
a cabo esta propuesta:
-
Jefe de logstica, se encargar de que los dems involucrados colaboren con la

solicitud de datos y que la propuesta se lleve a cabo y sea ejecutada.
Jefe de almacn, facilitar la informacin de los movimientos de repuestos que

servirn como la data maestra para el futuro anlisis.
Jefe de centro de reparaciones (depot), proveer datos de las cantidades de

repuestos, aportar en la tendencia de uso de los repuestos para fortalecer el
pronstico cualitativamente.
Analista de compras, analizar los datos histricos, calcular el pronstico futuro y

presentar los indicadores que justifiquen el uso de los pronsticos.
57
Como se ha mencionado, estas cuatro personas estarn involucradas y comprometidas

en ejecutar esta propuesta. Para medir el impacto econmico se recurrir al rea de
importaciones quien proveer acerca de datos de los agentes de carga y aduanas para
calcular el beneficio por las importaciones. As tambin el apoyo del gerente general en
que esto se lleve a cabo ser primordial. Esto se lograr una vez presentados los
resultados netos aproximados.
Respecto al equipamiento a utilizar, esto queda resumido en las propias mquinas de la
empresa, el software ERP vigente y Microsoft Excel para el anlisis de los datos.
58
CAPTULO V
5 ANLISIS Y PRESENTACIN DE RESULTADOS
5.1 Anlisis y diagnstico poltica de stock y colocacin de rdenes de compra
5.1.1 Anlisis de la poltica de stock y colocacin de rdenes de compra

Actualmente no se maneja una poltica de stock en la gestin de inventarios; es decir, no
existe una regla o procedimiento definido para solicitar repuestos. Se utiliza el
conocimiento emprico que el solicitante realiza mes a mes y las entrevistas a los tcnicos
para conocer la demanda.
As tambin no se practica una poltica para resguardar el inventario frente a eventos
inesperados, es decir, no existe inventarios de seguridad y suelen haber faltantes debido
a la informalidad existente en la solicitud de repuestos en el almacn.
El formato que se utiliza para solicitar repuestos es trabajado en Excel y se muestra en el
grfico 9.
59
Grfico 9: Formato de pedido de repuestos

Por otro lado, las importaciones que se realizan son de periodicidad mensual y por va
area. Esto se debe a la urgencia que existe al querer usar los repuestos, a la facilidad
de consolidar cargas y al histrico de importaciones que lo convierte en un hbito no
optando por otras vas de transporte. Se puede trabajar con aviones cargueros y
pasajeros que agilizan la importacin, siendo el tiempo de trnsito de slo 1 da por ser
areo.
Cabe resaltar que a nivel corporativo se estableci importar los repuestos de la marca
Diebold con un agente de carga exclusivo.
Para las importaciones areas de estos repuestos, se incurren en los siguientes costos:
-
FCA (free carrier): Incoterm multimodal en donde el vendedor entrega la

mercanca al porteador o a otra persona en un lugar designado por el comprador y
que cuyo costo es asumido por el comprador. El costo de la mercadera bajo este
incoterm est en funcin de la cantidad adquirida ms el valor del transporte.
60
Flete internacional: Representa un costo variable que se incurre en el transporte

internacional y que depende del pas de procedencia y del volumen de la carga.
Costos de origen: Son costos fijos que realiza el agente de carga para preparar la
mercadera a importar. Incluye la emisin de la gua area, el trmite con la
aduanas en origen y el cargo por la transferencia
Servicio de agenciamiento de aduanas: Gastos variables escalonado respecto al

valor monetario de la importacin.
Gastos por comisin: Son valores fijos que se incurren por gastos administrativos
y financieros.
Seguro: Es un costo que se realiza por cada importacin realizada que asegura la
carga frente a cualquier siniestro y/o evento inesperado. Actualmente se trabaja
con el corredor de seguros Willis y el clculo viene dado de la siguiente manera:
Seguro = 1.18 (0.1% (valor mercadera + flete y gastos))
Ad-valorem: Es un derecho arancelario que grava la importacin de las

mercancas. Su valor es un porcentaje del valor CIF que puede ser 0%, 6% y
11%, y depender de la subpartida nacional del tem.
La sumatoria de todos estos costos son los que se cargan a la orden de compra enviada
al proveedor. En la tabla 6 se muestran el peso total en kilogramos importado por cada
proveedor durante el ao 2014.
Tabla 6: Peso total en kilogramos importados durante el 2014

Proveedor
ADD001
AVA001
AW-001
BIT001
BLU001
CAN001
CBC001
CRA001
Peso (Kgr)
127.00
26.00
58.06
129.70
1,122.20
53.19
7.30
43.60
Proveedor
HID001
IST001
LUM001
MAR001
MEG001
MEI001
NID001
PAC001
Peso (Kgr)
1.18
519.16
1.32
20.38
844.30
123.92
56.80
180.82
61
Proveedor
Peso (Kgr)
CUR001
351.94
DIE001
20,511.77
DIEM001
39.50
DIEP001
243.87
GER001
115.10
Elaboracin propia
Proveedor
SAC001
SEC001
TEC001
TEC_G001
Peso (Kgr)
271.35
572.20
312.60
10.60
Estos volmenes de importacin son los que se han declarado ante aduanas durante el
ao 2014. Se seleccionar a los proveedores de repuestos de la marca NCR y Diebold.
Los lead time en das por cada proveedor se muestran en la tabla 7.
Tabla 7: Lead time de proveedores de repuestos Diebold y NCR

PROVEEDOR
CUR001 DIE001 MEG001 TEC001
Colocacin de rdenes de compra
10
11
Preparacin de O/C hasta el pick up

Inland hasta Miami
Transporte internacional
Aduanas/nacionalizacin
Tiempo total en das
Tiempo total en semanas
Elaboracin propia
27
1
1
4
43
7
46
3
1
7
63
9
23
2
1
4
35
5
21
5
1
5
43
7
5.1.2 Diagnstico de la poltica de stock y colocacin de rdenes de compra
Se identifica un latente problema en la gestin de inventarios por falta de una

poltica de stock de seguridad que podra contrarrestar la incertidumbre frente a la
demanda y comportamiento del proveedor.
El ciclo de abastecimiento, el clculo de la demanda futura es realizada en forma

emprica; es decir, utilizando un mtodo cualitativo que en trminos generales no
es tan confiable debido a la alta probabilidad de error.
62
Los repuestos de la marca Diebold tienen un tiempo de importacin de 9 semanas

y as tambin representan el 67% del peso total de repuestos importados durante
el ao 2014. Es importante poner nfasis en este tipo de repuestos por el volumen
anual que se maneja.
Las rdenes de compra de repuestos son enviadas en forma mensual y teniendo

en cuenta el lead time para cada proveedor, estos pedidos pueden recaer en
retrasos de entrega debido a una mala planificacin y gestin del ciclo de
abastecimiento.
Las importaciones siempre han sido en forma mensual sin la posibilidad de

analizar importaciones que cubran 2, 3 o ms meses de demanda. Esto, con
previo anlisis, podra significar ahorros e incluso ver la oportunidad de importar
por va martima o mixta.
5.1.3 Nivel de servicio al cliente

Segn Krajewki y otros (2008), se define nivel de servicio como la probabilidad de no
quedarse sin inventario durante el ciclo del pedido, que comienza en el momento que se
coloca un pedido y termina cuando ste se recibe y los artculos solicitados llegan al
inventario.
En la empresa, se mide como el cumplimiento de un requerimiento de compra. ste
indicador se mide mes a mes y sirve para analizar la eficiencia con la cual trabaja el rea
de compras.
Dentro de la gama de indicadores de nivel de servicio, Diebold Per utiliza el fill rate.
-
Fill rate: Este indicador se utiliza en el departamento de logstica y mide el nivel de

satisfaccin con el usuario. Evala el porcentaje de solicitudes que son
entregadas antes o en la fecha indicada por el usuario, respecto a las solicitudes
totales entregadas.
63
En la tabla 8 se muestra el fill rate del ao 2014 aplicado a la familia diebold consumible y
diebold reparable.
Tabla 8: Fill rate DBD Consumible y DBD Reparable - 2014

Mes
FR Diebold Consumible FR Diebold Reparable
ene
91.90%
82.30%
feb
83.70%
90.90%
mar
87.30%
75.10%
abr
92.10%
90.10%
may
87.80%
88.80%
jun
85.70%
86.90%
jul
87.70%
86.10%
ago
80.50%
88.40%
sep
80.60%
78.80%
oct
71.50%
74.70%
nov
87.80%
93.30%
dic
90.10%
Elaboracin propia
88.70%
Se pueden interpretar de la siguiente manera: para el mes de octubre 2014, el 71.50% de

las solicitudes entregadas al usuario fueron atendidos antes o en la fecha indicada por el
mismo. El 28.50% tuvo retrasos. La empresa establece un fill rate mnimo del 90%,
entonces se observa varias inconformidades respecto a este indicador durante el ao
2014.
5.2 Desarrollo de la propuesta aplicando las herramientas tericas elegidas

Luego de conocer la situacin actual del rea especfica de la empresa y tener en claro la
nueva metodologa como propuesta de mejora, se mostrarn los pasos a detalle para
llegar a esta solucin.
64
5.2.1 Nueva metodologa de planificacin

Para dar inicio a esta solucin y segn lo establecido en el cronograma de actividades, se
propone filtrar los repuestos de las familias Diebold y NCR en un cubo de tiempo de 27
meses anteriores de consumos o salidas realizadas. Esto fue lo que se mencion en el
punto 4.2.
Realizado el filtrado de estos repuestos, se procede a colocar el costo promedio de cada
tem para luego obtener el importe total en nuevos soles consumidos durante ese
periodo.
Se ordena de forma descendente en base al importe total y se procede a realizar el
anlisis de la clasificacin ABC.
La finalidad es catalogar los tems ms importantes y crticos que se consumieron
durante los ltimos 24 meses de operacin. En la tabla 9 se presentan los resultados.
Tabla 9: Clasificacin ABC de los repuestos ms rotables

Clasificacin tems % Valor monetario %
A
20
8% S/. 4,142,337.10 80%
B
17
7% S/. 518,549.36 10%
C
219 86% S/. 522,347.35 10%
256
S/. 5,183,233.81
Elaboracin propia
La propuesta de mejora estar enfocada en los repuestos de clase A debido al volumen

monetario que representan. As tambin la decisin estratgica de compras estar
concentrada en esa clasificacin, a fin de realizar pedidos ptimos.
Se resalta que slo el 11% de los repuestos de clasificacin A son de la lnea NCR y el
saldo corresponde a la lnea Diebold. Con este ltimo dato adicional se logra apreciar la
jerarqua que hay que concentrar en dicha lnea.
65
Continuando con la metodologa, los 12 primeros tems de la clasificacin A se sometern

a diversos mtodos de planeamiento por pronsticos con el fin de elegir la que tenga el
menor indicador de error posible.
Los indicadores de error son los que se muestran en la tabla 10:
= demanda real en el periodo
= pronstico para el periodo
= nmero de perodos
Tabla 10: Indicadores de error de pronstico

Indicador de error
Abreviatura
Desviacin absoluta media
DAM
Error medio cuadrtico
EMC
Porcentaje de error medio

absoluto
PEMA
Porcentaje medio de error
PME
Frmula
| |
( )2
| |
100
( )
100
Elaboracin propia
Y las metodologas de planeamiento a utilizar son los que se muestran en la tabla 11 a

continuacin:
Tabla 11: Metodologas de planificacin

N
1
Metodologa de
Planeamiento
Frmula
Mtodo Promedio Simple
= /
=1
2
3
4
Mtodo Promedio Mvil

Modelo de datos con
tendencia
Mtodo de suavizacin
exponencial simple
+1
+ 1 + 2 + + +1
=
= +
Revisar punto 2.1.4.3
+1 = + (1 )
66
Metodologa de
Planeamiento
Frmula
Modelo de suavizacin
exponencial con
tendencia (Holt)
= + p
+
= + (1 )(1 1 )
= ( 1 ) + (1 )1
Mtodo de tendencia y
estacionalidad
= 3 +
( 1 ) + + (3 4 )
4
+ (1 )(1 1 )
= ( 1 ) + (1 )1
= + (1 )L
+ = ( + p ) L+p
Modelo de Suavizacin
Exponencial con
Tendencia y
Estacionalidad (Winter)
Elaboracin propia
Con la informacin de la tabla 10 y 11, se realizaron los clculos de los indicadores para
los artculos de la clasificacin A. Con ello se obtienen las siguientes tablas:
Tabla 12: Indicadores de error del artculo 1

MODELOS
Ft
DAM
EMC
PEMA
PME
Promedio simple
Promedio mvil de
02 periodos
Promedio mvil de
03 periodos
Promedio mvil de
04 periodos
Promedio mvil de
05 periodos
Datos con tendencia
Datos con tendencia
y estacionalidad
Winter
Elaboracin propia
575.00
4.529
29.912
22.934%
-6.954%
523.00
5.280
39.240
25.293%
-3.111%
503.00
5.264
39.884
25.235%
-4.491%
479.00
5.457
44.734
26.455%
-5.884%
456.40
5.464
45.238
26.919%
-6.314%
541.84
4.530
31.189
21.645%
-0.776%
547.98
2.560
11.002
11.909%
2.531%
558.26
2.540
10.348
12.168%
0.675%
67
Mtodo de suavizacin exponencial (en unidades entregadas)
DAM
EMC
PEMA
PME
0.08
0.1
0.3
0.5
0.8
566.47
565.48
562.32
562.55
563.26
4.597
4.602
4.778
4.954
4.954
31.865
32.244
34.617
35.931
35.931
22.842%
22.810%
23.262%
23.862%
23.862%
-5.507%
-5.340%
-4.572%
-4.127%
-3.724%
1
563.30
Elaboracin propia
4.954
35.931
23.862%
-3.580%
Mtodo de suavizacin exponencial ajustada a la tendencia Holt (en unidades

entregadas)
0.08
0.01
0.08
0.1
0.08
0.4
0.08
0.8
0.25
0.01
0.25
0.1
0.25
0.4
0.25
0.8
0.6
0.01
0.6
0.1
0.6
0.4
0.6
0.8
0.8
0.01
0.8
0.1
0.8
0.4
0.8
0.8
Elaboracin propia
554.51
559.73
562.20
559.62
558.90
560.68
558.93
554.73
561.46
562.26
564.02
567.46
562.24
563.01
564.65
565.08
DAM
EMC
PEMA
PME
4.572
4.631
4.857
5.116
4.670
4.855
5.534
6.383
5.018
5.208
5.543
6.392
5.157
5.337
5.847
6.595
31.929
32.354
35.362
39.638
34.325
36.334
45.543
61.966
36.872
39.309
47.232
56.433
40.177
42.932
52.449
67.272
22.351%
22.876%
24.079%
25.213%
22.765%
23.707%
26.804%
30.314%
24.100%
24.964%
26.300%
31.357%
24.810%
25.661%
28.279%
32.250%
-3.287%
-4.338%
-5.106%
-4.982%
-4.051%
-4.533%
-4.608%
-3.361%
-3.658%
-3.716%
-3.162%
-2.912%
-3.475%
-3.471%
-3.039%
-2.832%
Con toda la informacin obtenida de la tabla 12, se elegir los mejores indicadores de
error, de tal manera que solo existan 04 mtodos para realizar la comparacin. El
indicador PEMA es el que indica el porcentaje de error medio absoluto y a su vez es
relevante para la eleccin del mejor mtodo. En base a lo descrito, se muestran la tabla
13 con los mejores mtodos.
68
Tabla 13: Mejores indicadores de error del artculo 1

MODELOS
Promedio simple
Datos con tendencia
y estacionalidad
Suavizacin
Exponencial (=0.1)
Suavizacin Exp. con
Tendencia (=0.08 y
=0.01)
Elaboracin propia
Ft
575.00
DAM
4.529
EMC
29.912
PEMA
22.934%
PME
-6.954%
547.98
2.560
11.002
11.909%
2.531%
565.48
4.602
32.244
22.810%
-5.340%
554.51
4.572
31.929
22.351%
-3.287%
Ahora basndonos en el mismo indicador de comparacin, el modelo o la metodologa

ms adecuado para el artculo 1 de la clasificacin A es el modelo con tendencia y
estacionalidad.
El mismo procedimiento se realizar para los otros 11 artculos. Las tablas de los mejores
indicadores de error se muestran en los anexos 3 al 13 (ver pginas de la 98 a la 101) y
en la tabla 14 muestra un resumen de las metodologas elegidas.
Tabla 14: Resumen de las metodologas de planificacin por artculo

Artculo Part Number
1
49209540000C
2
49209542000C
3
49233110000A
4
49209540000A
5
49222644000A
6
49222685300A
7
49252159000A
8
49208102000H
9
49204018000A
10
4450717118
11
4450592112
12
9980235656
Elaboracin propia
PEMA
Metodologa
Datos
con
tendencia
y estacionalidad
11.91%
Datos con tendencia y estacionalidad
16.88%
21.65%
33.23%
42.07%
Winter
68.58%
25.11%
28.60% Suavizacin Exp. con Tendencia (=0.6 y =0.01)
27.07%
27.67%
12.33%
38.21%
69
Una vez calculado en cada artculo significativo el modelo a utilizar, se podr implementar
nuevas mediciones para el control de los pronsticos.
-
BIAS: Es un indicador estadstico que se traduce como sesgo el cual indica la

desviacin de los resultados con respecto al valor esperado. Con este indicador
se podr saber si el pronstico esta sobre estimado o subestimado respecto a la
venta real. El indicador se halla de la siguiente manera:
El valor del BIAS para que sea aceptable est entre 5%, esto indica que el pronstico
est correcto. Sin embargo, si es mayor al 5% el forecast est sobre estimado; si es
menor al 5% el forecast estar sub estimado.
5.2.2 Nueva poltica de stock

Para lograr una correcta gestin de inventarios es importante recalcar la importancia del
abastecimiento para evitar roturas de stock. As pues se recurre a la poltica de stock de
seguridad, la cual evitar o tratar de minimizar estas roturas de stock frente a la
incertidumbre de la demanda. Este stock de seguridad de acuerdo al sistema de revisin
peridica, solucin elegida, es representado por la siguiente frmula:
= (+)
+ = +
Donde,
= Desviacin estndar en el periodo t
= Periodo entre revisiones (TBO)
= Tiempo de reposicin
= nivel de servicio
70
En la tabla 15 se muestran el clculo del stock de seguridad para los artculos ms

importantes segn la clasificacin ABC.
Tabla 15: Stock de seguridad

Art.
Prov.
Part Number
1
49209540000C
2
49209542000C
3
49233110000A
4
49209540000A
5
DIE001 49222644000A
6
49222685300A
7
49252159000A
8
49208102000H
9
49204018000A
10
TEC001 4450717118
11
4450592112
MEG001
12
9980235656
Elaboracin propia
Desvest L (sem) P (sem) z (n.s.=90%) SS (und)

4.4532
2.1
1
1.2816
10
14.8101
2.1
1
1.2816
33
0.7745
2.1
1
1.2816
2
4.0964
2.1
1
1.2816
9
1.1711
2.1
1
1.2816
3
2.7134
2.1
1
1.2816
6
9.7269
2.1
1
1.2816
22
12.9172
2.1
1
1.2816
29
146.3228
2.1
1
1.2816
330
1.1759
1.63
1
1.2816
2
94.1669
1.17
1
1.2816
178
9.4163
1.17
1
1.2816
18
Se aprecia que se ha redondeado el stock de seguridad al entero mayor prximo para as

cubrir las exigencias del modelo a desarrollar. Este stock de seguridad debe ir
actualizndose constantemente ya que la demanda es variable en todo momento y debe
ajustarse a los cambios. ste clculo del stock de seguridad se bas en la nueva
metodologa a utilizar y con una data histrica de 12 meses para reducir la desviacin
estndar.
La finalidad de este clculo es incluirlo dentro de nuestro primer pedido bajo la nueva
metodologa planteada, para as sostener un inventario robusto, econmico y lgicamente
evitar las roturas de stock. Cabe resaltar que este stock de seguridad est sujeto a
importaciones realizadas en forma mensual, por ello el valor de P es igual a 1.
Desde luego, la estructura grfica del inventario tendra este aspecto segn el grfico 10.
71
Grfico 10: Inventario con una nueva poltica de stock

Elaboracin propia
En el grfico 10 se muestra el stock de seguridad constante a lo largo del tiempo para 01

artculo, el cual fue calculado en base a un nivel de servicio equivalente al 90%, el cual
fue establecido por la empresa. Se precisa que por disposicin de la empresa, cada
artculo puede tener diferente nivel de servicio, esto depender de los costos del artculo,
del tiempo de aprovisionamiento y la capacidad econmica de mantener inventarios.
5.2.3 Anlisis y control de frecuencia de rdenes de compra

Para poder escoger una mejor frecuencia de compra, la solucin se basar en el anlisis
de los costos de importacin realizando simulaciones de los pedidos en las distintas
frecuencias con la finalidad de identificar el menor costo anual. Estos proveedores de
repuestos se muestran en la tabla 16.
72
Tabla 16: Volumen anual importado de repuestos - 2014

Proveedor
Pas
Peso (Kgr.) Valor importado
MEG001
HONG KONG, Hong Kong
844.30
$ 66,138.01
CUR001
ESTADOS UNIDOS, Miami
351.94
$ 43,811.25
DIE001
20,511.77
$ 1208,985.37
TEC001 ESTADOS UNIDOS, Los ngeles
312.60
$ 50,944.70
Elaboracin propia
Va
Area
Area
Area
Area
As tambin, los agentes de carga poseen tarifas areas escalonadas, cuyos valores
varan en relacin al pas de origen y al peso a transportar. En la tabla 17 se muestra los
tarifarios para 03 puntos distintos de origen.
Tabla 17: Tarifas areas de importacin

Origen
Va
Destino
MIA
LIM
+100Kgr
+300Kgr
+500Kgr
USD 1.35 / Kgr. USD 1.25 / Kgr. USD 1.20 / Kgr.
ESTADOS UNIDOS, Los ngeles

Origen
Va
Destino
+100Kgr
+300Kgr
+500Kgr
LAX
MIA
LIM
HONG KONG, Hong Kong
Origen
Va
Destino
+45Kgr
+100Kgr
+300Kgr
HKG
LAX
LIM
Fuente: Operador Logstico Cargo World Per S.A.C.
Elaboracin propia
Continuando con el anlisis, seleccionaremos los repuestos con mayor rotacin e

importantes segn clasificacin ABC de los 03 principales proveedores de la tabla 16. En
la tabla 18 se muestran los repuestos con sus respectivos precios unitarios, peso,
volumen y cantidad anual de compra.
73
Tabla 18: Datos logsticos de artculos importados por proveedor

Proveedor
Part Number SS (und) Cantidad

Precio
Volumen Peso (Kgr)
49209540000C
10
243
$ 423.77
0.396
1.9
49209542000C
33
571
$ 488.76
0.396
1.9
49233110000A
2
23
$ 3,004.51
2.000
12
49209540000A
9
164
$ 471.27
0.396
1.9
DIE001
49222644000A
3
37
$ 1,747.20
0.455
1.6
49222685300A
6
65
$ 514.79
4.440
10
49252159000A
22
396
$ 112.25
0.023
0.1
49208102000H
29
279
$ 106.59
0.220
0.5
49204018000A
330
4869
$
5.78
0.108
0.1
TEC001
4450717118
2
45
$ 680.00
0.16
0.5
4450592112
178
1964
$
5.91
0.1
0.5
MEG001
9980235656
18
271
$
34.52
0.023
0.1
Elaboracin propia.
Y por ltimo, para el clculo de la mejor frecuencia se requiere de los costos en destino
generados por el agente de aduanas que se muestran en la tabla 19.
Tabla 19: Costos de importacin area para la simulacin de frecuencias

Costo
Valor
Observacin
FCA
--
Precio de importacin. Depende del

artculo y la cantidad.
Flete
--
Variable en relacin al origen y peso.

Ver tabla 17.
$0.05 /Kgr min. $45 +

$85/AWB
El origen es Miami, se da por cada

importacin
$185.00
El origen es Los ngeles, se da por

cada importacin
$200.00
El origen es Hong Kong, se da por

cada importacin
$42.54
$79.77
0.40% del valor CIF
De 0 a $ 4,000 CIF, por importacin

De $4,001 a $ 8,000
De $18,001 a $50,000
0.30% del valor CIF
De $ 50,001 a ms, comisin mxima

$ 4,254.18
Reconocimiento
previo
$27.00
Por Importacin
Transporte
destino
$23.00
$29.00
De 0 a 50Kgr
De 51 a 120kgr
Costos de origen
Comisin
Agencia
74
Costo
Valor
$ 38.00
$ 44.00
$ 53.00
$ 66.00
$ 74.00
$ 84.00
$ 87.00
$ 89.00
Fuente: Agencia de aduanas AUSA Soluciones logsticas
World Per S.A.C.
Elaboracin propia.
Observacin
De 121 a 180kgr
De 181 a 250kgr
De 251 a 500Kgr
De 501 a 1000Kgr
De 1001 a 1400Kgr
De 1401 a 1900Kgr
De 1901 a 2500Kgr
De 2501 a 3200Kgr
S.A. y agente de carga Cargo
Con toda la informacin completa, se procede a calcular los costos anuales por cada
proveedor realizando las simulaciones va area en relacin a las frecuencias de compra.
El anlisis mencionado se muestra en la tabla 20 por cada proveedor.
75
Tabla 20: Simulacin de costos por importacin area

Proveedor: DIE001
Frecuencia
Periodo
Cantidad de compra
Peso(Kgr)
Peso-volumen
FCA
Flete
Seguro
Costo Origen
Comisin Agencia
Reconocimiento previo
Transporte destino
Costo parcial
Costo almacenaje
Costo Total
1
12
591
312.15
119.19
$774,329.52
$4,682.19
$946.81
$1,560.00
$2,339.88
$324.00
$636.00
$784,818.40
$312.35
$785,130.75
2
6
1182
624.29
238.38
$774,329.52
$4,307.62
$946.36
$780.00
$2,338.75
$162.00
$396.00
$783,260.25
$624.69
$783,884.94
3
4
1773
936.44
357.56
$774,329.52
$4,307.62
$946.36
$527.29
$2,338.75
$108.00
$264.00
$782,821.53
$937.04
$783,758.57
4
3
2364
1248.58
476.75
$774,329.52
$4,307.62
$946.36
$442.29
$2,338.75
$81.00
$222.00
$782,667.53
$1,249.39
$783,916.92
5
2.4
2955
1560.73
595.94
$774,329.52
$4,307.62
$946.36
$391.29
$2,338.75
$64.80
$201.60
$782,579.93
$1,561.73
$784,141.67
6
2
3546
1872.88
715.13
$774,329.52
$4,307.62
$946.36
$357.29
$2,338.75
$54.00
$168.00
$782,501.53
$1,874.08
$784,375.61
Proveedor: TEC001
Frecuencia
Periodo
Cantidad de compra
Peso (Kgr)
Peso-volumen
FCA
Flete
Seguro
1
12
4
1.98
0.633
$32,262.85
$62.87
$291.72
2
6
8
3.95
1.265
$32,262.85
$62.87
$145.86
3
4
11
5.93
1.898
$32,262.85
$62.87
$97.24
4
3
15
7.91
2.530
$32,262.85
$62.87
$72.93
5
2.4
19
9.88
3.163
$32,262.85
$62.87
$58.34
6
2
23
11.86
3.796
$32,262.85
$62.87
$48.62
76
Proveedor: TEC001
Costo Origen
Comisin Agencia
Transporte destino
Costo parcial
Costo almacenaje
Costo Total
Proveedor: MEG001
Frecuencia
Periodo
Cantidad de compra
Peso (Kgr)
Volumen
FCA
Flete
Seguro
Costo Origen
Comisin Agencia
Transporte destino
Costo parcial
Costo almacenaje
Costo Total
Elaboracin propia
$2,220.00
$510.48
$324.00
$276.00
$35,947.92
$25.98
$35,973.89
$1,110.00
$478.62
$162.00
$138.00
$34,360.20
$51.96
$34,412.15
$740.00
$319.08
$108.00
$92.00
$33,682.04
$77.93
$33,759.97
$555.00
$239.31
$81.00
$69.00
$33,342.96
$103.91
$33,446.87
$444.00
$191.45
$64.80
$55.20
$33,139.51
$129.89
$33,269.40
$370.00
$159.54
$54.00
$46.00
$33,003.88
$155.87
$33,159.74
1
12
186
91.64
18.392
$22,625.16
$7,862.81
$291.72
$2,400.00
$510.48
$324.00
$348.00
$34,362.18
$238.48
$34,600.65
2
6
373
183.28
36.785
$22,625.16
$7,532.90
$145.86
$1,200.00
$478.62
$162.00
$264.00
$32,408.55
$476.95
$32,885.50
3
4
559
274.92
55.177
$22,625.16
$7,532.90
$97.24
$800.00
$319.08
$108.00
$212.00
$31,694.39
$715.43
$32,409.82
4
3
745
366.56
73.570
$22,625.16
$7,148.01
$72.93
$600.00
$239.31
$81.00
$159.00
$30,925.41
$953.90
$31,879.32
5
2.4
931
458.21
91.962
$22,625.16
$7,148.01
$58.34
$480.00
$191.45
$64.80
$127.20
$30,694.97
$1,192.38
$31,887.35
6
2
1118
549.85
110.354
$22,625.16
$7,148.01
$48.62
$400.00
$159.54
$54.00
$132.00
$30,567.33
$1,430.86
$31,998.19
77
Finalmente se obtienen los valores monetarios para las simulaciones de importacin

area realizadas con los 03 proveedores. Se observa que el costo parcial va
disminuyendo conforme la frecuencia de compra aumenta, en forma inversa sucede con
los costos de almacenaje. La finalidad, como se mencion al inicio, es seleccionar la
mejor alternativa de frecuencia de compra que se traduzca en el menor costo anual.
Se pueden llegar a las siguientes conclusiones:
-
El proveedor DIE001, que comercializa nica y exclusivamente artculos de la

marca Diebold, se tiene un costo actual total de $785,130.75 teniendo en cuenta
una frecuencia de compra mensual. Al realizar las simulaciones se observa un
ahorro aproximado de $1,372.17 si la frecuencia de compra se realizara cada 3
meses.
El caso del proveedor TEC001, comercializa productos DBD y NCR, pero se

especializa en el segundo. Solo cuenta con 01 artculo en su anlisis y se verifica
que con una frecuencia de compra mensual se genera un costo total actual de $
35,973.89. Observando los costos totales con una frecuencia de 6 meses, se
tienen un costo mnimo de $33,159.74. Lo cual demuestra un ahorro aproximado
de $2,814.15.
Con el proveedor MEG001, cuyo origen es Hong Kong, la frecuencia actual es

mensual y el costo total actual es de $34,600.65. Pero observando los costos
totales de la simulacin, se observa un costo total mnimo de $31,879.32 cuya
frecuencia es de 4 meses logrando as un ahorro aproximado de $ 2,721.33.
Considerando a los 03 proveedores y los 12 artculos en mencin, se logr

determinar las frecuencias de compra para cada proveedor logrando as un ahorro
total aproximado de $6,907.66.
A pesar de lo observado, el ahorro alcanzado simulando las frecuencias de compra por

va area es muy bajo en relacin a la operacin anual. Para ello se ha optado por
78
simular las mismas frecuencias, proveedores y artculos por va martima. Como punto de
inicio se presenta la tabla 21 con los costos asociados a la importacin martima. Cabe
resaltar que debido a los volmenes y/o pesos importados se est tratando de cargas
sueltas, que en el lenguaje de las importaciones se conoce como cargas en contenedores
LCL (Less tan Container Load).
En la tabla 22 se mostrar las simulaciones de las importaciones martimas.
Tabla 21: Costos de importacin martima para la simulacin de frecuencias
Costo
Valor
Observacin
FCA
--
Precio de importacin. Depende del

artculo y la cantidad.
Flete
$60 /w/m min. $90

$140 /w/m min. $175
$15 /w/m min. $90
Contenedor LCL desde Miami

Contenedor LCL desde Los ngeles
Contenedor LCL desde Hong Kong
$125.00
El origen es Miami, se da por cada

importacin
$113.96
El origen es Los ngeles, se da por cada

importacin
$58.96
El origen es Hong Kong, se da por cada

importacin
$42.54
$79.77
0.40% del valor CIF
De 0 a $4,000 CIF, por importacin

De $4,001 a $18,000
De $18,001 a $50,000
0.30% del valor CIF
De $50,001 a ms, comisin mxima

$4,254.18
$419.33
Por cada importacin en contenedor

LCL. Incluye el reconocimiento previo.
Costos de origen
Comisin
Agencia
Gastos Locales
$23.00
De 0 a 50Kgr
$29.00
De 51 a 120kgr
$38.00
De 121 a 180kgr
$44.00
De 181 a 250kgr
$53.00
De 251 a 500Kgr
Transporte
destino
$66.00
De 501 a 1000Kgr
$74.00
De 1001 a 1400Kgr
$84.00
De 1401 a 1900Kgr
$87.00
De 1901 a 2500Kgr
$89.00
De 2501 a 3200Kgr
Fuente: Agencia de aduanas AUSA Soluciones logsticas S.A. y agente de carga Flota
del Per S.A.
Elaboracin propia.
79
Tabla 22: Simulacin de costos por importacin martima

Proveedor: DIE001
Frecuencia
Periodo
12
2.4
Cantidad de compra
591
1182
1773
2364
2955
3546
Peso (Kgr)
312.15
624.29
936.44
1248.58
1560.73
1872.88
Peso (ton)
0.312
0.624
0.936
1.249
1.561
1.873
Peso-volumen
119.19
238.38
357.56
476.75
595.94
715.13
Volumen (m3)
0.71513
1.43025
2.14538
2.86050
3.57563
4.29076
FCA
$774,329.52
$774,329.52
$774,329.52
$774,329.52
$774,329.52
$774,329.52
Flete
$1,080.00
$540.00
$514.89
$514.89
$514.89
$514.89
$942.43
$941.78
$941.75
$941.75
$941.75
$941.75
Costo Origen
$1,500.00
$750.00
$500.00
$375.00
$300.00
$250.00
Comisin Agencia
$2,329.06
$2,327.43
$2,327.36
$2,327.36
$2,327.36
$2,327.36
Gastos locales
$5,032.00
$2,516.00
$1,677.33
$1,258.00
$1,006.40
$838.67
$636.00
$396.00
$264.00
$222.00
$201.60
$168.00
$785,849.01
$781,800.73
$780,554.85
$779,968.52
$779,621.52
$779,370.19
$277.57
$555.13
$832.70
$1,110.26
$1,387.83
$1,665.39
$786,126.58
$782,355.87
$781,387.55
$781,078.78
$781,009.35
$781,035.58
Seguro
Transporte destino
Costo parcial
Costo almacenaje
Costo Total
80
Proveedor: TEC001
Frecuencia
Periodo
12
2.4
Cantidad de compra
11
15
19
23
Peso (Kgr)
1.98
3.95
5.93
7.91
9.88
11.86
Peso (ton)
0.002
0.004
0.006
0.008
0.010
0.012
Peso-volumen
0.63
1.27
1.90
2.53
3.16
3.80
Volumen (m3)
0.00380
0.00759
0.01139
0.01518
0.01898
0.02277
FCA
$32,262.85
$32,262.85
$32,262.85
$32,262.85
$32,262.85
$32,262.85
Flete
$2,100.00
$1,050.00
$700.00
$525.00
$420.00
$350.00
$291.72
$145.86
$97.24
$72.93
$58.34
$48.62
$1,367.52
$683.76
$455.84
$341.88
$273.50
$227.92
$508.80
$477.00
$318.00
$238.50
$190.80
$159.00
$5,032.00
$2,516.00
$1,677.33
$1,258.00
$1,006.40
$838.67
$276.00
$138.00
$92.00
$69.00
$55.20
$46.00
$41,838.89
$37,273.47
$35,603.26
$34,768.16
$34,267.10
$33,933.06
$49.03
$98.05
$147.08
$196.10
$245.13
$294.15
$41,887.92
$37,371.52
$35,750.34
$34,964.26
$34,512.23
$34,227.21
Seguro
Costo Origen
Comisin Agencia
Gastos locales
Transporte destino
Costo parcial
Costo almacenaje
Costo Total
81
Proveedor: MEG001
Frecuencia
Periodo
12
2.4
Cantidad de compra
186
373
559
745
931
1118
Peso (Kgr)
91.64
183.28
274.92
366.56
458.21
549.85
Peso (ton)
0.092
0.183
0.275
0.367
0.458
0.550
Peso-volumen
18.392
36.785
55.177
73.570
91.962
110.354
Volumen (m3)
0.11035
0.22071
0.33106
0.44142
0.55177
0.66213
FCA
$22,625.16
$22,625.16
$22,625.16
$22,625.16
$22,625.16
$22,625.16
Flete
$1,080.00
$540.00
$360.00
$270.00
$216.00
$180.00
$291.72
$145.86
$97.24
$72.93
$58.34
$48.62
$1,380.00
$690.00
$460.00
$345.00
$276.00
$230.00
Comisin Agencia
$508.80
$254.40
$318.00
$238.50
$190.80
$159.00
Gastos locales
$707.52
$353.76
$235.84
$176.88
$141.50
$117.92
Transporte destino
$348.00
$264.00
$212.00
$159.00
$127.20
$132.00
$26,941.20
$24,873.18
$24,308.24
$23,887.47
$23,635.01
$23,492.70
$255.27
$510.54
$765.81
$1,021.09
$1,276.36
$1,531.63
$27,196.47
$25,383.73
$25,074.06
$24,908.56
$24,911.37
$25,024.33
Seguro
Costo Origen
Costo parcial
Costo almacenaje
Costo Total
Elaboracin propia
82
Teniendo estos dos (02) escenarios, el areo y martimo, se podr recin comparar y
establecer por cual va de transporte tendramos mayor ahorro en forma anual. A
continuacin se establecen las siguientes conclusiones:
-
Para el proveedor DIE001 tenamos como costo anual en va area el valor de

$785,130.75 a una frecuencia mensual, y en va martima tenemos a una
frecuencia de 5 meses un costo anual de $781,009.35. Por tanto el ahorro
aproximado es de $4,121.40, 200.35% mayor al ahorro generado por va area.
Para el proveedor TEC001, el costo anual va area con frecuencia mensual es de

$35,973.89, y en va martima el mejor costo anual se registr a una frecuencia de
6 meses con un valor de $ 34,227.21. El ahorro aproximado sera de $1,746.68
pero el ahorro generado por va area es de $2,814.15; por ende, es conveniente
optar importar por va area a una frecuencia de 6 meses.
Para el proveedor MEG001, el costo anual va area con frecuencia mensual es

de $34,600.65, y en va martima tenemos a una frecuencia de 4 meses un costo
anual de $24,908.56. Por tanto el ahorro aproximado es de $9,692.09, un
256.15% ms que el ahorro por va area.
Considerando los 03 proveedores, los 12 artculos en mencin y las simulaciones,

se concluye en base a los ahorros calculados que se deber importar por va
martima a los proveedores DIE001 y MEG001, mientras que por va area al
proveedor TEC001.
El ahorro total anual generado sera de $16,627.65 en los proveedores

mencionados y en las vas seleccionadas.
La va martima suele ser ms econmica en relacin al peso o volumen que se

importe pero lo que perjudica son los tiempos de importacin que en definitiva son
mayores a las importaciones areas.
83
Ya obtenido la nueva frecuencia de compra y la metodologa a aplicar a cada artculo, se

explicar cmo se efectuaran los pedidos. El ciclo de abastecimiento se vera afectado
ya que el TBO cambi.
Primero se muestra la tabla 23 que revela el nuevo stock de seguridad calculado con un
nivel de servicio al 90%. Nos basamos en un sistema de revisin peridica.
Tabla 23: Stock de seguridad con metodologa aplicada

Art.
Prov.
Part Number
49209540000C
1
49209542000C
2
49233110000A
3
49209540000A
4
DIE001 49222644000A
5
49222685300A
6
49252159000A
7
49208102000H
8
49204018000A
9
10
TEC001 4450717118
4450592112
11
MEG001
9980235656
12
Elaboracin propia.
Desvest L (sem) P (sem) z (n.s.=90%) SS (und)

4.4532
2.1
5
1.2816
15
14.8101
2.1
5
1.2816
51
0.7745
2.1
5
1.2816
3
4.0964
2.1
5
1.2816
14
1.1711
2.1
5
1.2816
4
2.7134
2.1
5
1.2816
9
9.7269
2.1
5
1.2816
33
12.9172
2.1
5
1.2816
44
146.3228
2.1
5
1.2816
500
1.63
1.1759
6
1.2816
4
1.17
94.1669
4
1.2816
274
1.17
9.4163
4
1.2816
27
Observamos que el stock de seguridad aument debido a que estamos cubriendo el

tiempo de importacin ms el tiempo entre pedidos. Luego utilizaremos la teora del
sistema de revisin peridica para el clculo del nivel objetivo del inventario.
= (+) + (+)
Donde,
(+) = Demanda promedio durante el intervalo de proteccin (tiempo de reposicin ms
tiempo entre periodos)
(+)= Stock de seguridad
84
El clculo de la demanda promedio durante el intervalo de proteccin ser igual a la

sumatoria de las demandas durante el tiempo de reposicin y el tiempo entre periodos,
debido a que estamos usando la metodologa de pronsticos cuyo clculo se basa en
patrones. Luego el resultado obtenido sumado con el stock de seguridad ser mi nivel
objetivo de inventario.
Por ltimo el clculo del prximo pedido ser igual a la diferencia entre el nivel objetivo de
inventario y el stock final.
( + ) =
Donde,
= Intervalo de proteccin
La dinmica de este sistema es en recalcular los valores de como consecuencia de la
inestabilidad de la demanda.
5.3 Anlisis de las mejoras esperadas

Finalmente se presentar el impacto econmico acerca de las alternativas propuestas
para la empresa.
5.3.1 Mejora de planeamiento

El uso de pronsticos trajo consigo mejoras cualitativas respecto a la gestin de
inventarios, y estas son:
-
Una mayor exactitud del pronstico de la demanda traducido en una compra

oportuna de los tems a utilizarse en el negocio.
Una mejora en el indicador del nivel de servicio, el fill rate, satisfaciendo las
mtricas establecidas por el rea de procurement.
85
Evitar las roturas de stock para los artculos ms importantes y/o crticos.
Ahorros monetarios como consecuencia de un mejor pronstico.
La mejor mtrica que podr explicarnos la mejora del planeamiento es el forecast

accuracy descrito en el punto 4.1.1, comparando el planeamiento actual versus la
metodologa de planeamiento propuesto para cada artculo.
En la tabla 24 se muestra el anlisis comparativo de las metodologas propuestas.
Tabla 24: Comparativo de forecast accuracy para el artculo 1

Tend. y
Mtodo
estacional. |Pro.-Real|
F.A.
|Actual-Real|
F.A.
actual.
Demanda Pronstico
abr'13
27
27
0
100.00%
25
2
92.00%
may'13
22
21
1
95.24%
30
8
73.33%
jun'13
22
18
4
77.78%
23
1
95.65%
jul'13
17
17
0
100.00%
25
8
68.00%
ago'13
19
17
2
88.24%
17
2
88.24%
sep'13
23
17
6
64.71%
21
2
90.48%
oct'13
19
21
2
90.48%
24
5
79.17%
nov'13
12
12
0
100.00%
18
6
66.67%
dic'13
17
23
6
73.91%
16
1
93.75%
ene'14
19
18
1
94.44%
17
2
88.24%
feb'14
26
21
5
76.19%
22
4
81.82%
mar'14
27
27
0
100.00%
27
0
100.00%
abr'14
31
28
3
89.29%
23
8
65.22%
may'14
23
22
1
95.45%
19
4
78.95%
jun'14
16
18
2
88.89%
18
2
88.89%
jul'14
18
17
1
94.12%
20
2
90.00%
ago'14
16
17
1
94.12%
18
2
88.89%
sep'14
13
17
4
76.47%
28
15
46.43%
oct'14
26
22
4
81.82%
23
3
86.96%
nov'14
14
12
2
83.33%
17
3
82.35%
dic'14
31
23
8
65.22%
18
13
27.78%
ene'15
22
19
3
84.21%
26
4
84.62%
feb'15
21
21
0
100.00%
33
12
63.64%
mar'15
33
27
6
77.78%
23
10
56.52%
Mes
Real
62
87.15%
119
78.23%
Elaboracin propia
86
Apreciamos como el forecast accuracy del planeamiento actual equivale a 78.23% y el

del planeamiento propuesto es de 87.15%, obteniendo una mejora del 8.92%. Esto se
traduce como una oportunidad de venta que numricamente sera igual a la diferencia de
las sumatorias de los errores de pronstico en valor absoluto, que resultan 57 unidades, y
multiplicando por el precio unitario, $423.77, equivalente a $24,154.89 en 24 meses de
operacin.
De la misma forma se trabajarn los dems artculos de clasificacin A que se vieron en
el punto 5.2.3, y cuyo anlisis comparativo de forecast accuracy se encuentran en los
anexos 14 al 24 (ver pginas de la 102 al 111).
En la tabla 25 se muestra los impactos econmicos de la mejora del forecast accuracy.
Tabla 25: Impacto econmico de mejora de pronstico

Artculo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Part Number FA Mejora FA Actual % Mejora $ Impacto mensual

49209540000C 87.15%
78.23%
8.92%
$1,006.45
49209542000C 84.44%
57.43%
27.01%
$3,339.86
49233110000A 83.68%
40.42%
43.26%
$3,380.07
49209540000A 69.73%
41.13%
28.60%
$2,807.98
49222644000A 59.24%
68.45%
-9.22%
49222685300A 63.06%
45.00%
18.06%
$407.54
49252159000A 77.07%
52.99%
24.09%
$420.94
49208102000H 69.51%
65.37%
4.14%
$124.36
49204018000A 73.77%
50.26%
23.52%
$445.06
4450717118
77.01%
65.34%
11.68%
$538.33
4450592112
88.87%
66.71%
22.15%
$197.00
9980235656
69.75%
41.96%
27.79%
$266.09
Total
$12,933.69
Elaboracin propia
Se muestra en la tabla que el porcentaje de mejora para el artculo 5 es negativo; por

ende, se interpreta que no va a generar impacto alguno y que es mejor utilizar el mtodo
de pronstico actual, el mtodo cualitativo. Por tanto, implementando esta mejora, el
indicador caer 9.22%.
87
5.3.2 Mejora de frecuencia de rdenes de compra

Tal como se analiz en el punto 5.2.3, se realiz 02 simulaciones de importacin, area y
martima, basadas en las distintas frecuencias de compra para encontrar el mejor costo
anual invertido para las importaciones pro proveedor de los artculos ms importantes y/o
crticos.
Debido a las importaciones histricas, las cargas urgentes y la no planificacin, se ha
estado importando por va area, no optando por la va martima.
La tabla 26 muestra el ahorro obtenido de simular las frecuencias por la va martima y
va area.
Tabla 26: Resultado de frecuencias por va de transporte
Areo
Costo actual
anual
$785,130.75
$35,973.89
$34,600.65
Costo anual
propuesto
$783,758.57
$33,159.74
$31,879.32
Costo actual
anual
DIE001
$785,130.75
TEC001
$35,973.89
MEG001
$34,600.65
Elaboracin propia
Costo anual
propuesto
$781,009.35
$34,227.21
$24,908.56
Proveedor
DIE001
TEC001
MEG001
Ahorro
$1,372.18
$2,814.15
$2,721.33
Frecuencia
ptima
3 meses
6 meses
4 meses
Martimo
Proveedor
Ahorro
$4,121.40
$1,746.68
$9,692.09
Frecuencia
ptima
5 meses
6 meses
4 meses
Ya con estos datos podemos notar que para los proveedores DIE001 y MEG001
conviene la importacin martima debido al ahorro anual generado. Por otro lado, el
proveedor TEC001 debera importarse por va area. En la tabla 27 se muestra el
resumen de la optimizacin de los costos asociados.
88
Tabla 27: Optimizacin de costos anuales de importacin

Optimizacin
Proveedor
DIE001
TEC001
MEG001
Costo actual
anual
$785,130.76
$35,973.89
$34,600.65
Costo anual
propuesto
$781,009.35
$33,159.74
$24,908.56
Ahorro
$4,121.41
$2,814.15
$9,692.09
$16,627.65
Frecuencia
ptima
5 meses
6 meses
4 meses
Va
Martima
Area
Martima
Elaboracin propia.
Finalmente se muestra el ahorro potencial por cada proveedor, obteniendo un ahorro

anual de $ 16,627.65.
89
CONCLUSIONES
Se comprob que no todas las frecuencias de compras deben ser mensuales para
cada proveedor y cada producto. Estos deben calcularse a fin de obtener los
menores costos anuales, tanto en importacin y almacenaje. De esta manera
cada proveedor tendr la frecuencia ptima.
El sistema de revisin peridica-solucin propuesta-se ajusta perfectamente a la

dinmica de la empresa Diebold, donde la poltica de stock de seguridad, el
clculo de la frecuencia de compra y los pronsticos deben estar vinculados para
obtener una mejor exactitud de pronsticos.
La importacin puede ser tanto area como martima. De esto depender el

volumen a transportar, y sobre todo cunto ahorro anual neto genera para la toma
de la decisin. As pues la combinacin de ambas podra significar un mejor
mtodo de transporte acompaado del ahorro
El stock de seguridad es importante debido al colchn de productos que har

frente a un retraso del proveedor, a una alta demanda y en consecuencia
mejorar la visin de nuestros clientes hacia nosotros, posicionndonos como
90
empresa eficiente en la atencin de servicios. En paralelo, el fill rate establecido

por la gerencia sera alcanzable y de esta forma generando armona entre las
reas.
-
Se comprob que la aplicacin de modelos de pronsticos cuantitativos no es del

todo eficiente ya que en un repuesto la mejora de la exactitud del pronstico fue
negativa; por ende, resultaba mejor utilizar el pronstico cualitativo. En general el
uso de pronsticos cuantitativos permitir tener datos maestros que sirvan de
soporte para el futuro de la empresa y estimar con mayor precisin el plan general
de ventas.
La identificacin de los repuestos ms importantes a travs de la clasificacin

ABC, permitir a la alta direccin concentrarse en la toma de decisiones de
polticas de cantidad de compra, polticas de stock de seguridad, polticas de
aprovisionamiento y crear procesos que mejoren la rentabilidad de la empresa.
91
SUGERENCIAS
Reuniones quincenales entre las personas involucradas en la gestin de

inventarios y el rea de servicios con el fin de crear sinergia y modificar los
pronsticos cuantitativos en base a los futuros proyectos y al know-how de cada
uno de ellos.
El stock de seguridad debera ser recalculado cada cuatro o cinco meses, debido
a cambios en la demanda, pudiendo ser a favor de los sobre stocks o quiebres de
stock. Para ciertos repuestos el clculo del stock de repuestos dependera de las
temporadas pudiendo ser de forma anual. Por ejemplo, el teclado de un cajero
automtico es ms utilizado durante las quincenas, fin de mes, y das festivos.
Reuniones con los proveedores con el fin de comunicar el plan de compra anual o
semestral y as acordar con el proveedor tiempos de entrega constantes durante
un ao de operacin. De esta forma se evitara retrasos en la entrega de
repuestos.
Se sugiere consolidar cargas de importacin, previa planificacin, para reducir los

costos de importacin. As tambin llegar a un acuerdo con agentes de carga para
92
obtener tarifas preferenciales de importacin, con la condicin de otorgarles todas

las importaciones de un punto de origen.
-
Extender este metodologa de pronsticos a las dems lneas sistemticamente,

pues ya se observ cual era el ahorro generado en los repuestos y caso similar
podra generarse en otras lneas.
93
REFERENCIA BIBLIOGRFICAS
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ampaign=GlossaryPDF
95
ANEXOS
Anexo 1: Tabla de familias

Nombre de familia
ACCESORIOSDECAJERO(ATM)
APILADORDEBILLETES
CPUDECAJERO(ATM)
DIEBOLD
ENA
EXTRACTORESDOBLESDEBILLETE
IMPRESORADERECIBOS
LECTORASDIPUSB
LECTORASMOTORIZADAS
MALETASALMACENADORASDEBILLETES
PRESENTADORDEBILLETES
RECICLADOR
TARJETASCONTROLADORAS
VARIOS
MALETASDERECHAZO
PLACASPRINCIPALES
TECLADODECLIENTE
APILADORYPRESENTADORDEBILLETE
DISPENSADORDEBILLETE
Elaboracin propia
Abrev.
ACCATM
APIBILL
CPUATM
DBD
ENA
EXTRBILL
IMPREC
DIPUSB
LECMOT
MALBILL
PRESBILL
RECICL
TARCONTR
VAR
MALRECH
PLAPRIN
TECLCLI
APYPRESBIL
DISPBILL
Anexo 2: Cronograma de actividades

Evento
3
4
Nombre de tarea
Duracin Comienzo
Fin
Predecesoras
Anlisis y propuesta
de mejora para la
gestin de inventarios
de repuestos mediante 21.5 das mar 26/05/15 mi 24/06/15
uso de pronsticos de
la demanda en
Diebold Per S.R.L.
Identificacin de los
patrones de la
13.5 das mar 26/05/15 vie 12/06/15
demanda y seleccin
de tipos de pronstico
Clasificacin ABC de
1 da
mar 26/05/15 mar 26/05/15
repuestos
Minera de datos
9 das
mar 26/05/15 vie 05/06/15
3
96
Evento
Nombre de tarea
Duracin Comienzo
Fin
Predecesoras
Revisin de
5
pronsticos
2 das
jue 04/06/15 vie 05/06/15
4
convencionales
Simulacin y clculo
6
3 das
lun 08/06/15 mi 10/06/15
4
de pronsticos
Eleccin del
7
pronstico por
1.5 das jue 11/06/15 vie 12/06/15
6
repuesto
8
Fin de fase
0 das
vie 12/06/15 vie 12/06/15
7
Ejecucin de la
gestin de inventarios
9
basado en el
4 das
vie 12/06/15 jue 18/06/15
pronstico
seleccionado
Exactitud del
10
3 das
vie 12/06/15 mi 17/06/15
8
pronstico
Aceptacin o negacin
11
1 da
mi 17/06/15 jue 18/06/15
10
del pronstico
12
Fin de fase
0 das
jue 18/06/15 jue 18/06/15
11
Anlisis y control de
13
frecuencia de rdenes
6 das
lun 08/06/15 lun 15/06/15
de compra
Identificar demanda
14
2 das
lun 08/06/15 mar 09/06/15
4
anual
Simulacin de costeos
15
de importacin por
1 da
mi 10/06/15 mi 10/06/15
14
frecuencias
Eleccin de la
16
frecuencia econmica
3 das
jue 11/06/15 lun 15/06/15
15
por proveedor
17
Fin de fase
0 das
lun 15/06/15 lun 15/06/15
16
18
Capacitacin
4 das
jue 18/06/15 mi 24/06/15
19
Entrenamiento
3 das
jue 18/06/15 mar 23/06/15
17,12
Evaluacin del
20
1 da
mar 23/06/15 mi 24/06/15
19
entrenamiento
21
Fin de fase
0 das
mi 24/06/15 mi 24/06/15
20
Elaboracin propia
97
Anexo 3: Mejores indicadores de error del artculo 2

MODELOS
Ft
DAM
EMC
PEMA
PME
Promedio mvil de 04 periodos
817.50 8.696 126.543 21.680% 2.680%
1047.90 5.555 43.627 16.878% -3.203%
Suavizacin Exponencial (=0.3)
958.28 8.295 117.495 21.397% -0.225%
Suavizacin Exp. con Tendencia (=0.25 y

=0.01)
Elaboracin propia.
998.69 8.201 101.563 22.946% -3.803%

MODELOS
Ft
DAM EMC
PEMA
PME
44.80 0.836 1.284 46.076% -20.288%
57.51 0.467 0.417 21.645% -3.895%
59.00 0.931 1.378 51.056% -23.827%

=0.8)
Elaboracin propia.
55.04 0.914 1.546 47.793% -15.260%

MODELOS
Promedio simple
Ft
DAM EMC
PEMA
PME
434.00 6.458 56.809 50.615% -25.781%
409.88 4.519 34.104 33.231% -8.987%
440.23 6.602 60.518 52.801% -28.353%

=0.01)
Elaboracin propia.
420.22 6.549 60.040 49.495% -21.589%
98

MODELOS
Ft
DAM EMC
PEMA
PME
70.00 1.306 2.907 60.734% -28.849%
73.48 0.964 1.352 42.065% -11.178%
77.37 1.327 2.850 64.536% -31.579%

=0.01)
Elaboracin propia.
75.70 1.288 2.536 63.432% -31.635%

MODELOS
Promedio simple
Winter
Ft
DAM EMC
PEMA
PME
106.00 2.219 7.550 100.566% -71.999%
117.38 1.347 3.471 68.581% -49.878%
Suavizacin Exponencial (=1)
108.93 2.182 9.947 100.023% -62.597%

=0.01)
Elaboracin propia
111.73 2.154 9.646 104.095% -72.709%

MODELOS
Ft
DAM
EMC
PEMA
PME
552.60 7.955 95.925 32.123% -0.477%
720.97 5.301 37.764 25.112% -7.629%
660.78 7.998 103.633 37.024% -10.553%

706.49 6.494 71.347 32.143% -12.759%
=0.01)
Elaboracin propia.
99

MODELOS
Ft
DAM
EMC
PEMA
PME
502.75 8.011 135.519 30.513% -3.170%
621.39 7.030 65.165 35.393% -10.807%
596.86 6.970 99.744 30.998% -7.430%
Suavizacin Exp. con Tendencia (=0.6

611.98 6.577 90.854 28.600% -7.410%
y =0.01)
Elaboracin propia.

MODELOS
Ft
DAM
EMC
PEMA
PME
8226.40 146.791 40314.969 39.741% -9.167%
Datos con tendencia y

estacionalidad
9555.55 99.648 15318.664 27.068% -1.583%
9868.30 133.078 33084.177 41.267% -17.526%
Suavizacin Exp. con Tendencia

(=0.08 y =0.01)
Elaboracin propia
9942.92 125.375 29668.340 38.470% -15.399%

MODELOS
Promedio simple
Ft
DAM EMC PEMA
PME
92.00 1.089 1.575 45.935% -22.835%
95.12 0.729 0.758 27.669% -12.221%
91.34 1.121 1.672 46.717% -22.405%

=0.01)
Elaboracin propia
93.89 1.092 1.651 46.889% -25.340%
100

MODELOS
Promedio simple
Datos con tendencia y
estacionalidad
Ft
DAM
EMC
PEMA
PME
3703.00 60.091 6664.645 64.177% -40.439%
3675.35 61.430 7100.886 67.377% -42.112%
Suavizacin Exp. con Tendencia

(=0.08 y =0.01)
Elaboracin propia
3744.71 17.526 850.968 12.332% -1.653%
3899.38 61.437 7042.076 70.474% -49.092%

MODELOS
Ft
DAM
EMC
PEMA
PME
419.40 8.764 109.720 58.072% -28.209%
514.70 5.142 39.459 38.209% -18.153%
488.80 7.801 93.517 58.251% -30.907%

516.71 7.736 86.911 57.437% -33.724%
=0.01)
Elaboracin propia
101
Anexo 14: Comparativo de forecast accuracy para el artculo 2

Mes
abr'13
may'13
jun'13
jul'13
ago'13
sep'13
oct'13
nov'13
dic'13
ene'14
feb'14
mar'14
abr'14
may'14
jun'14
jul'14
ago'14
sep'14
oct'14
nov'14
dic'14
ene'15
feb'15
mar'15
Real
Tend. y
estacional.
Deman.
27
27
31
22
24
29
35
29
21
32
40
52
36
26
31
34
53
28
47
48
59
60
80
62
Pronst.
21
19
23
22
31
24
36
35
38
39
52
52
34
29
35
33
47
35
52
50
54
55
73
72
|Pro.Real|
F.A.
Mtodo
actual.
|ActualReal|
F.A.
6
8
8
0
7
5
1
6
17
7
12
0
2
3
4
1
6
7
5
2
5
5
7
10
71.43%
57.89%
65.22%
100.00%
77.42%
79.17%
97.22%
82.86%
55.26%
82.05%
76.92%
100.00%
94.12%
89.66%
88.57%
96.97%
87.23%
80.00%
90.38%
96.00%
90.74%
90.91%
90.41%
86.11%
30
33
29
29
27
30
34
22
29
26
48
34
23
38
40
17
19
36
30
30
31
37
42
51
3
6
2
7
3
1
1
7
8
6
8
18
13
12
9
17
34
8
17
18
28
23
38
11
90.00%
81.82%
93.10%
75.86%
88.89%
96.67%
97.06%
68.18%
72.41%
76.92%
83.33%
47.06%
43.48%
68.42%
77.50%
0.00%
-78.95%
77.78%
43.33%
40.00%
9.68%
37.84%
9.52%
78.43%
134
84.44%
298
57.43%
Elaboracin propia

Tend. y
Mtodo
Mes
F.A.
|Actual-Real|
F.A.
actual.
Deman.
Pronst.
abr'13
2
2
0
100.00%
4
2
50.00%
may'13
1
1
0
100.00%
3
2
33.33%
jun'13
3
2
1
50.00%
3
0
100.00%
Real
102
Tend. y
Mes
Deman.
Pronst.
jul'13
2
2
0
ago'13
1
1
0
sep'13
2
2
0
oct'13
1
1
0
nov'13
3
4
1
dic'13
4
3
1
ene'14
2
3
1
feb'14
2
3
1
mar'14
1
2
1
abr'14
2
2
0
may'14
1
1
0
jun'14
1
2
1
jul'14
2
2
0
ago'14
1
1
0
sep'14
2
2
0
oct'14
1
1
0
nov'14
5
3
2
dic'14
3
3
0
ene'15
2
2
0
feb'15
2
2
0
mar'15
3
2
1
Real
10
F.A.
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
75.00%
66.67%
66.67%
66.67%
50.00%
100.00%
100.00%
50.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
33.33%
100.00%
100.00%
100.00%
50.00%
Mtodo
|Actual-Real|
actual.
4
1
2
3
1
1
3
4
2
4
2
5
3
2
3
3
5
6
4
4
2
83.68%
F.A.
2
0
0
2
2
3
1
2
1
2
1
4
1
1
1
2
0
3
2
2
1
50.00%
100.00%
100.00%
33.33%
-100.00%
-200.00%
66.67%
50.00%
50.00%
50.00%
50.00%
20.00%
66.67%
50.00%
66.67%
33.33%
100.00%
50.00%
50.00%
50.00%
50.00%
37
40.42%
Elaboracin propia

Tend. y
Mes
Deman. Pronst.
abr'13
13
21
8
may'13
25
16
9
jun'13
14
12
2
jul'13
30
24
6
ago'13
25
17
8
sep'13
12
11
1
oct'13
20
16
4
nov'13
10
12
2
dic'13
10
21
11
Real
F.A.
61.90%
43.75%
83.33%
75.00%
52.94%
90.91%
75.00%
83.33%
47.62%
Mtodo
|Actual-Real|
actual.
15
17
24
19
31
22
10
16
8
2
8
10
11
6
10
10
6
2
F.A.
86.67%
52.94%
58.33%
42.11%
80.65%
54.55%
0.00%
62.50%
75.00%
103
Tend. y
Mes
Deman. Pronst.
ene'14
18
12
6
feb'14
8
10
2
mar'14
24
22
2
abr'14
25
17
8
may'14
5
14
9
jun'14
9
10
1
jul'14
17
21
4
ago'14
8
14
6
sep'14
9
9
0
oct'14
13
14
1
nov'14
15
10
5
dic'14
33
17
16
ene'15
11
10
1
feb'15
8
8
0
mar'15
21
18
3
Real
115
F.A.
50.00%
80.00%
90.91%
52.94%
35.71%
90.00%
80.95%
57.14%
100.00%
92.86%
50.00%
5.88%
90.00%
100.00%
83.33%
Mtodo
|Actual-Real|
actual.
15
20
14
13
35
17
41
31
10
31
13
8
22
19
24
69.73%
F.A.
3
12
10
12
30
8
24
23
1
18
2
25
11
11
3
80.00%
40.00%
28.57%
7.69%
14.29%
52.94%
41.46%
25.81%
90.00%
41.94%
84.62%
-212.50%
50.00%
42.11%
87.50%
258
41.13%
Elaboracin propia

Tend. y
estacional.
Mes
|Pro.-Real|
Deman. Pronst.
abr'13
3
2
1
may'13
4
2
2
jun'13
5
2
3
jul'13
1
1
0
ago'13
3
4
1
sep'13
1
2
1
oct'13
1
2
1
nov'13
3
3
0
dic'13
1
2
1
ene'14
1
1
0
feb'14
3
3
0
mar'14
4
5
1
abr'14
3
3
0
may'14
2
3
1
jun'14
1
3
2
Real
F.A.
50.00%
0.00%
-50.00%
100.00%
75.00%
50.00%
50.00%
100.00%
50.00%
100.00%
100.00%
80.00%
100.00%
66.67%
33.33%
Mtodo
|Actual-Real|
actual.
3
2
3
1
5
4
2
3
5
1
7
3
4
5
3
0
2
2
0
2
3
1
0
4
0
4
1
1
3
2
F.A.
100.00%
0.00%
33.33%
100.00%
60.00%
25.00%
50.00%
100.00%
20.00%
100.00%
42.86%
66.67%
75.00%
40.00%
33.33%
104
Tend. y
Mes
Deman. Pronst.
jul'14
2
1
1
ago'14
6
4
2
sep'14
5
3
2
oct'14
4
3
1
nov'14
3
3
0
dic'14
4
3
1
ene'15
3
2
1
feb'15
4
3
1
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6
1
Real
24
F.A.
0.00%
50.00%
33.33%
66.67%
100.00%
66.67%
50.00%
66.67%
83.33%
Mtodo
|Actual-Real|
actual.
2
5
5
4
3
3
3
3
6
F.A.
0
1
0
0
0
1
0
1
1
100.00%
80.00%
100.00%
100.00%
100.00%
66.67%
100.00%
66.67%
83.33%
29
68.45%
Mtodo
actual.
|Actual-Real|
F.A.
4
5
3
3
3
1
2
4
5
6
5
6
7
6
2
4
6
5
6
4
5
5
1
3
2
1
1
1
3
0
0
2
1
4
1
3
1
1
1
4
3
6
4
4
75.00%
40.00%
33.33%
66.67%
66.67%
0.00%
-50.00%
100.00%
100.00%
66.67%
80.00%
33.33%
85.71%
50.00%
50.00%
75.00%
83.33%
20.00%
50.00%
-50.00%
20.00%
20.00%
59.24%
Elaboracin propia

Mes
abr'13
may'13
jun'13
jul'13
ago'13
sep'13
oct'13
nov'13
dic'13
ene'14
feb'14
mar'14
abr'14
may'14
jun'14
jul'14
ago'14
sep'14
oct'14
nov'14
dic'14
ene'15
Real
Winter
|Winter-Real|
F.A.
Deman. Pronst.
5
5
0
100.00%
2
2
0
100.00%
1
2
1
50.00%
2
3
1
66.67%
2
4
2
50.00%
2
1
1
0.00%
5
4
1
75.00%
4
7
3
57.14%
5
7
2
71.43%
4
2
2
0.00%
4
3
1
66.67%
10
6
4
33.33%
8
8
0
100.00%
3
3
0
100.00%
3
3
0
100.00%
5
5
0
100.00%
7
6
1
83.33%
1
2
1
50.00%
3
6
3
50.00%
10
9
1
88.89%
9
10
1
90.00%
1
3
2
33.33%
105
Real
Winter
|Winter-Real|
F.A.
Deman. Pronst.
feb'15
1
3
2
33.33%
mar'15
1
7
6
14.29%
Mes
35
Mtodo
actual.
|Actual-Real|
F.A.
2
7
1
6
50.00%
14.29%
54
45.00%
63.06%
Elaboracin propia

Mes
abr'13
may'13
jun'13
jul'13
ago'13
sep'13
oct'13
nov'13
dic'13
ene'14
feb'14
mar'14
abr'14
may'14
jun'14
jul'14
ago'14
sep'14
oct'14
nov'14
dic'14
ene'15
feb'15
mar'15
Real
Tend. y
estacional.
|Pro.-Real|
F.A.
|Actual-Real|
F.A.
Deman.
26
12
22
17
21
27
29
13
33
26
24
33
23
26
10
33
38
33
19
34
43
25
57
38
Pronst.
17
14
12
19
24
25
21
21
36
22
35
28
26
21
18
29
35
37
30
30
51
30
48
39
Mtodo
actual.
9
2
10
2
3
2
8
8
3
4
11
5
3
5
8
4
3
4
11
4
8
5
9
1
47.06%
85.71%
16.67%
89.47%
87.50%
92.00%
61.90%
61.90%
91.67%
81.82%
68.57%
82.14%
88.46%
76.19%
55.56%
86.21%
91.43%
89.19%
63.33%
86.67%
84.31%
83.33%
81.25%
97.44%
17
22
12
20
13
25
22
28
18
25
26
23
27
10
22
14
33
24
30
22
34
27
33
31
9
10
10
3
8
2
7
15
15
1
2
10
4
16
12
19
5
9
11
12
9
2
24
7
47.06%
54.55%
16.67%
85.00%
38.46%
92.00%
68.18%
46.43%
16.67%
96.00%
92.31%
56.52%
85.19%
-60.00%
45.45%
-35.71%
84.85%
62.50%
63.33%
45.45%
73.53%
92.59%
27.27%
77.42%
132
77.07%
222
52.99%
Elaboracin propia
106

Mes
abr'13
may'13
jun'13
jul'13
ago'13
sep'13
oct'13
nov'13
dic'13
ene'14
feb'14
mar'14
abr'14
may'14
jun'14
jul'14
ago'14
sep'14
oct'14
nov'14
dic'14
ene'15
feb'15
mar'15
Real
Mtodo
de Holt
|Holt-Real|
F.A.
Deman.
25
26
29
23
18
26
21
22
42
19
12
17
18
13
15
12
17
12
14
23
52
50
45
36
Pronst.
17
23
25
28
26
22
25
23
23
35
26
18
18
18
16
16
14
16
14
14
20
40
47
46
8
3
4
5
8
4
4
1
19
16
14
1
0
5
1
4
3
4
0
9
32
10
2
10
52.94%
86.96%
84.00%
82.14%
69.23%
81.82%
84.00%
95.65%
17.39%
54.29%
46.15%
94.44%
100.00%
72.22%
93.75%
75.00%
78.57%
75.00%
100.00%
35.71%
-60.00%
75.00%
95.74%
78.26%
167
69.51%
Mtodo
|Actual-Real|
actual.
22
23
24
35
22
22
27
16
20
35
24
17
19
23
31
17
22
18
15
22
42
17
40
45
F.A.
3
3
5
12
4
4
6
6
22
16
12
0
1
10
16
5
5
6
1
1
10
33
5
9
86.36%
86.96%
79.17%
65.71%
81.82%
81.82%
77.78%
62.50%
-10.00%
54.29%
50.00%
100.00%
94.74%
56.52%
48.39%
70.59%
77.27%
66.67%
93.33%
95.45%
76.19%
-94.12%
87.50%
80.00%
195
65.37%
Elaboracin propia

Tend. y
Mtodo
estacional. |Pro.-Real| F.A.
|Actual-Real|
F.A.
actual.
Demanda Pronstico
abr'13
131
224
93
58.48%
115
16
86.09%
may'13
294
389
95
75.58%
136
158
-16.18%
jun'13
385
338
47
86.09%
295
90
69.49%
Mes
Real
107
Tend. y
Mes
Demanda Pronstico
jul'13
319
331
12
ago'13
189
179
10
sep'13
174
246
72
oct'13
295
216
79
nov'13
350
357
7
dic'13
890
630
260
ene'14
507
359
148
feb'14
188
263
75
mar'14
303
379
76
abr'14
464
285
179
may'14
719
495
224
jun'14
474
427
47
jul'14
504
416
88
ago'14
247
224
23
sep'14
412
306
106
oct'14
211
269
58
nov'14
468
442
26
dic'14
527
778
251
ene'15
314
442
128
feb'15
366
323
43
mar'15
715
463
252
Real
2399
F.A.
96.37%
94.41%
70.73%
63.43%
98.04%
58.73%
58.77%
71.48%
79.95%
37.19%
54.75%
88.99%
78.85%
89.73%
65.36%
78.44%
94.12%
67.74%
71.04%
86.69%
45.57%
Mtodo
|Actual-Real|
actual.
383
322
187
173
296
349
888
505
192
228
358
524
448
313
282
434
422
943
566
309
361
73.77%
F.A.
64
133
13
122
54
541
381
317
111
236
361
50
56
66
130
223
46
416
252
57
354
83.29%
58.70%
93.05%
29.48%
81.76%
-55.01%
57.09%
37.23%
42.19%
-3.51%
-0.84%
90.46%
87.50%
78.91%
53.90%
48.62%
89.10%
55.89%
55.48%
81.55%
1.94%
4247
50.26%
Elaboracin propia

Tend. y
Mes
Deman. Pronst.
abr'13
2
3
1
may'13
2
2
0
jun'13
2
1
1
jul'13
5
4
1
ago'13
3
3
0
sep'13
4
4
0
oct'13
1
2
1
nov'13
5
5
0
dic'13
5
5
0
Real
F.A.
66.67%
100.00%
0.00%
75.00%
100.00%
100.00%
50.00%
100.00%
100.00%
Mtodo
|Actual-Real|
actual.
1
2
3
3
4
5
3
4
4
1
0
1
2
1
1
2
1
1
F.A.
0.00%
100.00%
66.67%
33.33%
75.00%
80.00%
33.33%
75.00%
75.00%
108
Tend. y
Mes
Deman. Pronst.
ene'14
4
3
1
feb'14
5
4
1
mar'14
5
4
1
abr'14
5
4
1
may'14
3
3
0
jun'14
1
2
1
jul'14
3
4
1
ago'14
3
3
0
sep'14
4
4
0
oct'14
3
2
1
nov'14
5
6
1
dic'14
4
5
1
ene'15
2
3
1
feb'15
4
4
0
mar'15
3
5
2
Real
16
F.A.
66.67%
75.00%
75.00%
75.00%
100.00%
50.00%
75.00%
100.00%
100.00%
50.00%
83.33%
80.00%
66.67%
100.00%
60.00%
Mtodo
|Actual-Real|
actual.
5
7
6
4
3
4
2
6
4
3
4
10
4
5
6
77.01%
F.A.
1
2
1
1
0
3
1
3
0
0
1
6
2
1
3
80.00%
71.43%
83.33%
75.00%
100.00%
25.00%
50.00%
50.00%
100.00%
100.00%
75.00%
40.00%
50.00%
80.00%
50.00%
35
65.34%
Elaboracin propia

Tend. y
F.A.
Deman. Pronst.
abr'13
107
101
6
94.06%
may'13
124
138
14
89.86%
jun'13
176
121
55
54.55%
jul'13
116
121
5
95.87%
ago'13
154
153
1
99.35%
sep'13
123
124
1
99.19%
oct'13
190
193
3
98.45%
nov'13
166
151
15
90.07%
dic'13
407
348
59
83.05%
ene'14
66
62
4
93.55%
feb'14
36
41
5
87.80%
mar'14
76
79
3
96.20%
abr'14
131
123
8
93.50%
may'14
197
168
29
82.74%
jun'14
100
147
47
68.03%
jul'14
156
147
9
93.88%
Mes
Real
Mtodo
actual.
|ActualReal|
F.A.
100
103
135
165
122
146
154
221
169
298
78
132
154
122
189
102
7
21
41
49
32
23
36
55
238
232
42
56
23
75
89
54
93.00%
79.61%
69.63%
70.30%
73.77%
84.25%
76.62%
75.11%
-40.83%
22.15%
46.15%
57.58%
85.06%
38.52%
52.91%
47.06%
109
Mes
ago'14
sep'14
oct'14
nov'14
dic'14
ene'15
feb'15
mar'15
Tend. y
F.A.
Deman. Pronst.
183
185
2
98.92%
145
149
4
97.32%
221
232
11
95.26%
151
181
30
83.43%
311
416
105
74.76%
70
74
4
94.59%
43
49
6
87.76%
75
93
18
80.65%
Real
444
Mtodo
actual.
|ActualReal|
F.A.
175
145
231
144
300
80
132
111
8
0
10
7
11
10
89
36
95.43%
100.00%
95.67%
95.14%
96.33%
87.50%
32.58%
67.57%
1244
66.71%
88.87%
Elaboracin propia

Mes
abr'13
may'13
jun'13
jul'13
ago'13
sep'13
oct'13
nov'13
dic'13
ene'14
feb'14
mar'14
abr'14
may'14
jun'14
jul'14
ago'14
sep'14
oct'14
nov'14
dic'14
ene'15
feb'15
Tend. y
Demanda Pronstico
Real
31
19
10
23
12
17
4
29
33
11
30
10
15
12
20
18
12
16
30
28
44
24
12
18
13
12
17
10
15
16
27
37
13
18
14
24
17
16
23
14
19
20
34
47
17
23
13
6
2
6
2
2
12
2
4
2
12
4
9
5
4
5
2
3
10
6
3
7
11
F.A.
27.78%
53.85%
83.33%
64.71%
80.00%
86.67%
25.00%
92.59%
89.19%
84.62%
33.33%
71.43%
62.50%
70.59%
75.00%
78.26%
85.71%
84.21%
50.00%
82.35%
93.62%
58.82%
52.17%
Mtodo
|Actual-Real|
actual.
25
44
25
19
14
12
23
12
39
36
19
44
35
25
7
31
9
26
14
44
50
13
40
6
25
15
4
2
5
19
17
6
25
11
34
20
13
13
13
3
10
16
16
6
11
28
F.A.
76.00%
43.18%
40.00%
78.95%
85.71%
58.33%
17.39%
-41.67%
84.62%
30.56%
42.11%
22.73%
42.86%
48.00%
-85.71%
58.06%
66.67%
61.54%
-14.29%
63.64%
88.00%
15.38%
30.00%
110
Mes
mar'15
Tend. y
Demanda Pronstico
Real
19
17
F.A.
88.24%
134
69.75%
Mtodo
|Actual-Real|
actual.
20
F.A.
95.00%
319
41.96%
Elaboracin propia
111

Scribd Espichán Jhon Análisis Propuesta Pronósticos Gestión de Inventarios

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INFORME DE SUFICIENCIA PROFESIONAL - ISP

Planteamiento del problema ................................................................................ 1

Formulacin del problema ................................................................................... 4

Problema general ........................................................................................ 4

Justificacin e importancia .................................................................................. 4

Antecedentes de la investigacin ........................................................................ 6

Objetivos de la investigacin ..............................................................................10

CAPTULO II: MARCO TERICO....................................................................................11

Bases tericas ...................................................................................................11

Logstica y cadena de suministro ................................................................11

Cadena de suministro ..........................................................................12

Gestin de abastecimiento .........................................................................13

Gestin de inventario ..................................................................................15

Definicin de inventarios ......................................................................16

Propsitos del inventario .....................................................................16

Tipos de demanda ...............................................................................18

Tipos de inventario ..............................................................................18

Sistema de control de inventario ..........................................................19

Clasificacin ABC ................................................................................22

El nivel de servicio al cliente y su importancia .....................................14

Tipos de pronstico .............................................................................26

Errores de pronstico ..........................................................................39

Definicin de trminos ........................................................................................41

INFORME DE SUFICIENCIA PROFESIONAL - ISP

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO .....................................................................43

Hiptesis general ........................................................................................44

Hiptesis especfica ....................................................................................44

Definicin conceptual de variables..............................................................44

Definicin operacional de las variables .......................................................45

Tipo de estudio ...........................................................................................46

Diseo de investigacin ..............................................................................46

Tcnica e instrumento de recoleccin de datos ..................................................47

Mtodos de anlisis de datos .............................................................................47

CAPTULO IV: METODOLOGA PARA LA SOLUCIN DEL PROBLEMA ......................48

Alternativas de solucin .....................................................................................48

Anlisis del planeamiento actual .................................................................48

Diagnstico del planeamiento actual ..........................................................52

Solucin del problema ........................................................................................54

Recursos humanos y equipamiento ...................................................................57

CAPTULO V: ANLISIS Y PRESENTACIN DE RESULTADOS...................................59

Anlisis y diagnstico poltica de stock y colocacin de rdenes de compra ......59

Anlisis de la poltica de stock y colocacin de rdenes de compra ...........59

Diagnstico de la poltica de stock y colocacin de rdenes de compra .....62

Nivel de servicio al cliente...........................................................................63

Desarrollo de la propuesta aplicando las herramientas tericas elegidas ...........64

Nueva metodologa de planificacin ...........................................................65

Nueva poltica de stock ...............................................................................70

Anlisis y control de frecuencia de rdenes de compra ..............................72

Anlisis de las mejoras esperadas .....................................................................85

Mejora de planeamiento .............................................................................85

Mejora de frecuencia de rdenes de compra ..............................................88