Projetos x trabalho operacional

As organizaes realizam um trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Em

geral, o trabalho pode ser categorizado como projetos ou operaes, embora os
dois ocasionalmente se sobreponham. Eles compartilham muitas das seguintes
caractersticas:

Realizados por pessoas

Restringido por recursos limitados

Planejado, executado e controlado.

Os projetos e as operaes diferem principalmente no fato de que as operaes so

contnuas e repetitivas, enquanto os projetos so temporrios e exclusivos.
Os objetivos dos projetos e das operaes so fundamentalmente diferentes. A
finalidade de um projeto atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro
lado, o objetivo de uma operao contnua manter o negcio. Os projetos so
diferentes porque o projeto termina quando seus objetivos especficos foram
atingidos, enquanto as operaes adotam um novo conjunto de objetivos e o
trabalho continua.
Os projetos so realizados em todos os nveis da organizao e podem envolver
uma nica pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua durao varia de poucas
semanas a vrios anos. Os projetos podem envolver uma ou vrias unidades
organizacionais, como joint ventures e parcerias. Exemplos de projetos incluem,
mas no se limitam a:

Desenvolvimento de um novo produto ou servio

Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma

organizao

Projeto de um novo veculo de transporte

Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou

modificado

Construo de um prdio ou instalao

Construo de um sistema de abastecimento de gua para uma comunidade

Realizar uma campanha por um cargo poltico

Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios

Atender a uma clusula contratual.

Em nosso segundo artigo, daremos prosseguimento aos conceitos

vistos no PMBOK e que so muito importantes para o entendimento de
como um gerente age em seus projetos, seguindo as boas prticas deste
guia.
Hoje, iremos ver um pouco sobre a estrutura do gerenciamento de
projetos que o guia PMBOK adotou, continuando em um prximo
artigo com o estudo desta estrutura. Primeiramente, para um bom
entendimento, precisamos ter bem claro o objetivo deste guia, onde o
PMI, em seu livro, PMBOK: Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, descreve este objetivo como: O guia
PMBOK tem como objetivo fornecer uma viso geral de cada
subconjunto do conjunto de conhecimento do gerenciamento de
projetos, tornando-o partes menores, mas ao mesmo tempo
interligadas entre si. Ele um guia onde usa um vocabulrio
padronizado, comum a todos os profissionais da rea, elemento
essencial a qualquer profisso. (pag.19, PMI), onde este se destina
tanto a estudantes e pesquisadores, tanto a profissionais j experientes,
abrangendo desta forma uma grande gama de profissionais.

PMBOK: Guia de Gerenciamento de Projetos: Introduo

Quando falamos em conjunto do conhecimento, queremos dizer que o
Conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos a soma,
unio de vrios conhecimentos que serviro para que um gerente de
projetos consiga gerenciar de forma ordenada seus projetos,
independente de sua complexidade, onde tais conhecimentos so
intrnsecos. (pag.19, PMI). Em nossos artigos, um item que ser
bastante falado, e que nosso objeto de estudo o projeto. Nesse
sentido, um projeto : esforo empreendido para realizar determinada
tarefa, que temporria, que pode ser um produto, servio ou
resultado exclusivo (pag.19, PMI). Alm do conceito, precisamos saber
quais so as caractersticas de um projeto, que so trs: ser temporrio,
criar produtos, servios ou trabalhos exclusivos e ser de elaborao
progressiva, onde:

1. Temporrio:

Todo projeto temporrio, ou seja, tem seu incio, meio e fim

definidos. No entanto, isso no significa que ele seja de curta durao,
alguns projetos podem durar at anos, j outros alguns meses. O
trmino de um projeto d-se quando todos seus objetivos forem
alcanados ou ento quando o mesmo no tem mais valia. Os projetos
so criados para resultarem em produtos duradouros, apesar do
projeto propriamente dito ser temporrio. Por exemplo, pode-se
desenvolver um projeto para levantar uma ponte que durar centenas
de anos, mas o projeto durar cerca de 10 anos; pode-se ter um projeto
para desenvolver um software, que durar 10 anos, no entanto o
projeto, o desenvolvimento ter uma durao de 6 meses. No caso da
ponte, esta pode ter impacto social econmico dentro de uma
comunidade, no caso do software, se for de exportao, por exemplo,
pode ter impacto internacional.

2. Produtos, servios ou trabalhos

exclusivos:
A funo de um projeto sempre criar entregas exclusivas, ou seja,
para cada projeto, ela nica, direcionada para aquele projeto, aquele
momento, e essas entregas exclusivas podem ser: produto, servio ou
resultado. Podemos dizer que um produto a criao de:

Um produto ou objeto produzido, quantificvel e que pode ser

um item final ou um item componente, como por exemplo, um
software.

Uma capacidade de realizar um servio, como funes de

negcios que do suporte produo ou distribuio, como por
exemplo, um projeto de relao custo x benefcio, para verificar a
viabilidade de realizar um negcio.

E um resultado, como resultados finais ou documentos. Por

exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que
pode ser usado para determinar se uma tendncia est presente ou
no ou se um novo processo ir beneficiar a sociedade, como por
exemplo, projetos de pesquisa.

3. Elaborao progressiva:
Unio de temporrio e exclusivo. Progressivo porque desenvolve por
etapas e continua por incremento, como por exemplo, o escopo, que
inicialmente descrito de maneira geral e com o decorrer do
desenvolvimento detalhado. Exclusivo porque nico para este
trabalho, para o projeto em questo.
Com o que vimos hoje, j podemos concluir que o gerenciamento de
projetos, seguindo as boas prticas do guia PMBOK, exige certo
esforo, alm de ter suas prprias caractersticas e que pode ser
aplicado nas mais diversas reas, como as citadas acima:
desenvolvimento de software, pesquisas acadmicas, estudo da
viabilidade, dentre inmeras outras. Para finalizar, importante
termos em mente que apesar de gerenciar projetos aparenta ser uma
prtica complicada e trabalhosa, um projeto ao mesmo tempo deve ter
como caracterstica geral gerar suas entregas de forma simples, ou seja,
tenha como principal caracterstica a singularidade.
Veja agora a diferena entre projeto e trabalho operacional, ligao
entre projeto e planejamento estratgico, conceito de restrio tripla e
por fim, o que o gerenciamento de projetos.
Projeto e Trabalho Operacional: um projeto sempre temporrio,
onde quando seu objetivo alcanado, o projeto d-se como encerrado,
independente de sua durao (semanas, anos, meses), como j vimos
em uma das caractersticas dos projetos, no artigo anterior. J as
operaes ou trabalho operacional podem ser utilizados em vrios
projetos, so passos, tarefas a serem realizadas para que sejam
cumpridos os objetivos de um projeto. Portanto, um projeto tem seu
incio e fim, mas as operaes podem ser utilizadas em outros projetos.
Projeto e Planejamento Estratgico: quando projetos so criados,
estes geralmente so criados por questes estratgicas, ou seja, h uma

necessidade a ser atingida e para isso, cria-se um projeto para atingir

tal demanda, tal necessidade.
CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS - APURAO
CUSTOS DIRETOS

aquele que pode ser identificado e diretamente apropriado a cada tipo de

obra a ser custeado, no momento de sua ocorrncia, isto , est ligado
diretamente a cada tipo de bem ou funo de custo. aquele que pode ser
atribudo (ou identificado) direto a um produto, linha de produto, centro de
custo ou departamento.
No necessita de rateios para ser atribudo ao objeto custeado.
Ou ainda, so aqueles diretamente includos no clculo dos produtos.
Exemplos de custos diretos:
-Matrias-primas usados na fabricao do produto
-Mo-de-obra direta
-Servios subcontratados e aplicados diretamente nos produtos ou servios.
Os custos diretos tem a propriedade de ser perfeitamente mensurveis de
maneira objetiva. Os custos so qualificados aos portadores finais (produtos),
individualmente considerados.
Os CUSTOS DIRETOS constituem todos aqueles elementos de custo
individualizveis com respeito ao produto ou servio, isto , se identificam
imediatamente com a produo dos mesmos, mantendo uma correspondncia
proporcional. Um mero ato de medio necessrio para determinar estes
custos.
APROPRIAO DOS CUSTOS DIRETOS
Para conhecer o consumo de materiais, basta a empresa manter um sistema de
requisies, de modo a saber sempre para qual produto foi utilizado o material
retirado do Almoxarifado.

Para conhecer o consumo de mo-de-obra direta, preciso, a empresa

mantenha um sistema de apontamentos, por meio do qual se verifica quais os
operrios que trabalham em cada produto (ou servio) no perodo (dia,
semana, ms) e por quanto tempo (minutos, horas).
Nas empresas de servios, normalmente se faz o acompanhamento da ordem
de servio, anotando os custos alocados diretamente (mo de obra, materiais
aplicados e servios subcontratados).
CUSTOS INDIRETOS

Indireto o custo que no se pode apropriar diretamente a cada tipo de bem

ou funo de custo no momento de sua ocorrncia. Os custos indiretos so
apropriados aos portadores finais mediante o emprego de critrios prdeterminados e vinculados a causas correlatas, como mo-de-obra indireta,
rateada por horas/homem da mo de obra direta, gastos com energia, com base
em horas/mquinas utilizadas, etc.
Atribui-se parcelas de custos a cada tipo de bem ou funo por meio de
critrios de rateio. um custo comum a muitos tipos diferentes de bens, sem
que se possa separar a parcela referente a cada um, no momento de sua
ocorrncia. Ou ainda, pode ser entendido, como aquele custo que no pode ser
atribudo (ou identificado) diretamente a um produto, linha de produto, centro
de custo ou departamento. Necessita de taxas/critrios de rateio ou parmetros
para atribuio ao objeto custeado.
So aqueles que apenas mediante aproximao podem ser atribudos aos
produtos por algum critrio de rateio.
Exemplos:
1. Mo-de-obra indireta: representada pelo trabalho nos departamentos
auxiliares nas indstrias ou prestadores de servios e que no so mensurveis
em nenhum produto ou servio executado, como a mo de obra de
supervisores, controle de qualidade, etc.
2. Materiais indiretos: so materiais empregados nas atividades auxiliares de
produo, ou cujo relacionamento com o produto irrelevante. So eles:
graxas e lubrificantes, lixas etc.

3. Outros custos indiretos: so os custos que dizem respeito existncia do

setor fabril ou de prestao de servios, como depreciao, seguros,
manuteno de equipamentos, etc.

A definio clssica de custo direto todo custo (material, mo de obra,

equipamento) diretamente associado com o servio que est sendo
orado, ou seja, o custo dos insumos que entram na execuo do referido
servio. Assim, por exemplo, no custo da frma incluem-se carpinteiro,
ajudante, os diversos tipos de madeira, prego e desmoldante.
No custo indireto, por sua vez, abrigam-se todos os custos que o
oramentista no consegue atribuir diretamente a um servio. Exemplos
clssicos so a despesa de energia da obra e o salrio do engenheiro.