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Cada vez que sucede, corrige el trabajo mal hecho con inteligencia

to

nte de Proyectos

nar ms

ejorar a mi empresa

ectos

periencia, pero no soy

rto (o eso creo)

Esto es ms fcil de lo que imaginamos. Slo se requiere prctica para dominar esta estrategia.
Cuando un colaborador realice un trabajo que no tenga los estndares de desempeo que se
esperan de l, hay que acercase en privado a l, poner sobre la mesa aquello que hizo de manera
inadecuada y preguntarle qu es lo que puede hacer la siguiente vez para que no vuelva a
cometer
el
mismo
error.
De esta forma, fomentamos confianza y reforzamos la disciplina entre nuestros recurosos.

Gestin de Proyectos e
Inteligencia de Negocio
Tapadinhas)

nos
s a:
liderdeproyecto.com
macin de cursos:
derdeproyecto.com

s a los
telfonos:
F: +52 (55) 2652 4590
0181 8300 6356

Siempre se enfoca en tres dimensiones para el xito del proyecto


Para decirlo pronto y sin rodeos: el xito en un proyecto significa completar todos los entregables
a tiempo, dentro del presupuesto, y con un nivel de calidad que sea aceptable para los
patrocinadores e interesados. El director de proyecto siempre debe mantener la atencin del
equipo
centrada
en
lograr
estas
metas.
Slo pensando de esta manera, ser posible mantener los objetivos claros, al equipo concentrado
y las tareas al da.

...

e necesitas para
r un proyecto. Una
o debe faltar.
a constantemente.

Promueve la participacin en el proceso de planificacin del proyecto


Cuando se est armando el plan inicial para el proyecto, siempre que sea posible rena e
incorpore al equipo completo en esta parte del proceso. Si los integrantes han ayudado a producir
el plan del proyecto, entonces lo comprendern mejor, se sentirn responsables de l y buscarn
su
propio
xito
a
travs
de
la
culminacin
exitosa
del
mismo.
Los grupos de trabajo se forman con metas claras desde el inicio. Si todos las proponen, discuten
y comparten, entonces se integran verdaderos equipos.

el PMI Mxico

oyecto.com es aliado
o del PMI Captulo

l Lder

Ser coherente entre lo que se dice y lo que se hace


Ni toda su visin, inspiracin, experiencia y herramientas sirven para un proyecto, si no es capaz
de dar lo mismo que le pide a sus subalternos o compaeros de equipo. Las grandes ideas, las
innovaciones ms inesperadas, las campaas memorables y los sacrificios ms significativos,
siempre dependen de una ejecucin excelsa y bien orquestada donde cada integrante cumple con
su parte. Si un lder es capaz de ensuciarse las manos con el trabajo duro que le pide al resto de
su equipo, de esta manera reafirma su posicin de poder porque da un ejemplo claro de lo que es
la
actitud
de
servicio.
Esta es la mejor manera que existe para ganarse el respeto de quienes lo rodean.

dor de aspiradoras.

ocer el glosario de
cin de proyectos.
finiciones:
es, Diagrama de flujo,
e negocio,
n, Secuencia.

n
oyecto.com
instructor senior en

Utilizar las capacidades del software para generar informes


Un mundo tan tecnificado como el de hoy brinda la ventaja de potentes software de
administracin de proyectos que permiten generar informes peridicos sobre el progreso de ste,
lo que trae como consecuencia en la mejora del rendimiento y una mejor visualizacin de los
avances por parte de los stakeholders. Bien utilizadas, las herramientas para la generacin de
reportes sobre los proyectos representan una gran ventaja porque ante la visibilidad de cmo van
marchando las tareas, se pueden generar mejoras en los procesos o asignar recursos con el fin
de incrementar la productividad. As que si los datos introducidos a l software son correctos, ste
genera buenos informes de monitoreo acerca de cmo marcha el proyecto, lo significar plena
visualizacin de los trabajos, sus avances y retraso.

cin de proyectos,
como PMP.

dores

Generar redes sociales adentro y afuera de la organizacin

os colaboradores de
oyecto.com. Tu
r uno de ellos.

Tener muchos contactos en los que se pueda poseer algo de confianza es sin duda de gran valor
para un project manager. Obviamente l no lo sabe todo y antes ciertas circunstancias no pueden
esperar que las cosas se resuelvan agitando una varita mgica. Por esta razn es muy importante
conocer a diversas personas tanto adentro de la organizacin como afuera de sta, para que as
se pueda acudir a alguna de estas personas cuando hay que enfrentar situaciones particulares.
Gracias a la posibilidad que actualmente ofrecen las plataformas de redes sociales, la conexin
entre personas de intereses afines constituye toda una herramienta de utilidad en el rea de la
administracin de proyectos.

Asumir la incertidumbre
Definitivamente en la dinmica de proyectos siempre debemos esperar lo inesperado ya que hay
mucho hay mucho ms que no sabemos y no podemos saber ms que lo que podamos anticipar.
Hay que ser resistentes a lo que la vida depare. Se puede anticipar que el equipo aprender algo
en el camino que puede y debera cambiar lo que se ha prometido y entonces hay que definir
cmo cumplir esas promesas. Ya que todo no se puede anticipar por la misma razn de que no
sabemos "todo", lo apropiado sera definir un plan de riesgos basado en mltiples incertidumbres
y obviamente tratar de predecir la ocurrencia de stas.

Contar con la mejor manera de evaluar los riesgos


Una exitosa evaluacin del riesgo puede ser una herramienta poderosa no solamente para el
project manager sino tambin para el sponsor al momento de tomar ciertas decisiones, las cuales
obviamente deben mantener una alineacin con los objetivos estratgicos del negocio. De all que
sea de suma importancia desarrollar la forma idnea para valorar riesgos porque permitir
conocer en qu medida stos pueden amenazar y afectar las metas trazadas en un proyecto y por
la organizacin.

La importancia de la junta de arranque


Celebrar la junta de arranque de un proyecto tambin conocida como Kick off, constituye una
labor fundamental que debe realizar todo project manager. Para ello deben participar stakeholders
clave, patrocinadores y los miembros del equipo del proyecto, porque finalmente son los actores
fundamentales quienes aportarn sus ideas, experiencia y puntos de vista para ayudar a
desarrollar la declaracin del proyecto, identificar los riesgos y acordar una apropiada
planificacin del proyecto. Si resulta conveniente y dependiendo de la naturaleza del proyecto, es
recomendable celebrar nuevas reuniones al inicio de una nueva etapa.

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fechas.

Celebra el xito del proyecto con tu equipo


Cuando se concluye un proyecto exitosamente y se consigue entregar el resultado adecuado que
el cliente necesita, no hay nada mejor que celebrar este xito con los miembros del equipo. El
reconocimiento del logro es la mejor forma de motivacin, pues todos sienten que su aporte vali
la pena y aunque dependiendo de la naturaleza del proyecto y del trabajo de cada integrante,
seguramente algunos dedicaron ms tiempo y esfuerzo que otros, es muy valioso que el conjunto
del equipo se sienta cmodo y contento por el trabajo realizado.

Foro de discusin

Atrvete a participar y
conocer tus opiniones
Expertos en el tema es
disponibles para aseso

Monumento al PM
desconocido

Acordar un sistema para la administracin del cambio


Siempre se dice que la nica cosa invariable en un proyecto es la ocurrencia de cambios, porque
aunque se trata de una actividad planificada, se desarrolla dentro de un contexto dinmico, por
esa razn es imperioso que al inicio el patrocinador y el project manager acuerden un sistema
para el manejo de cambios, generalmente se utilizan formas de control de cambio en la cual debe
quedar claro el impacto que tendr ste sobre el alcance del proyecto, la calidad, tiempo, costo y
otros factores que se consideren. Es muy importante que antes de proceder a aplicar la accin de
cambio, la forma cuente con la firma del patrocinador quien obviamente ya analiz los pros y
contras de implementar dicha medida y por tal razn est absolutamente enterado de lo que
acarrear el cambio.

Toma en cuenta el retorno de inversin


Aunque el establecimiento de los beneficios econmicos que pretende una organizacin es fijado
desde la junta directiva, tomando en cuenta un cmulo de anlisis, datos y comportamientos que
les permita tomar la mejor decisin; es funcin del project manager proyectar el retorno de
inversin que se obtendr de algn proyecto. De all que debe valorar el anlisis costo-beneficio y
visualizar la forma en cmo el proyecto brindar mayor valor a la compaa de acuerdo a su
alineacin con los objetivos estratgicos de la empresas, de tal manera que todos los esfuerzos
realizados se muevan hacia esa direccin.

Crear hitos o milestones


Un hito constituye un evento
terminacin de un entregable.
milestones tanto para s mismo
llevar un registro del progreso y
hitos.

significativo o trascendente en un proyecto, por ejemplo la


Es por esta razn, que un project manager debe generar
como para el equipo con el cual labora, porque esto ayudar a
dar un fuerte sentido de logro cada vez que se alcancen estos

Como si se tratara de u
show, un desinhibido l
proyecto comparte, en
divertido, sus aventura
desventuras en su pro
(cualquier parecido con
es pura coincidencia)..
descubre qu nueva s
depara a nuestro coleg
olvides animarlo)...

Pensar en verde
Aunque la mayora apoyan las iniciativas a favor del cuidado del medioambiente y del planeta,
pues piensan que lo "verde" es una moda; lo importante es internalizar este tipo de enfoque si
bien no como una forma de vida (an cuando s debera serlo), entonces como una manera de
trabajar y afrontar cada desafo profesional. Generalmente el cuidado de los recursos de un
project manager est orientado a no malgastar ni un centavo ms del presupuesto planeado y si
se puede hacer con menos mucho mejor. Obviamente al tratarse de un negocio es una regla nada
desdeable y totalmente vlida, pero no se debe olvidar que sin importar el proyecto siempre se
debe tener presente el impacto ambiental que pudiera generar y toma conciencia que desde
utilizar solamente documentos electrnicos para evitar la utilizacin de papel, hasta generar
importantes planes a favor de energas limpias, en todo momento se debe tener un pensamiento
verde.

No permitas que tu proyecto se vuelva lento


La falta de velocidad es sin duda un mal sntoma en un proyecto. Los proyectos siempre deberan
avanzar a un ritmo constante, lo que no quiere decir que stos deban marchar aceleradamente
porque algo podra salir mal. La mejor manera de llevar un buen ritmo es dividir el proyecto en
pequeos entregables determinados por intervalos de frecuencia y obviamente cuando no se
cumplen estos tiempos y los momentos de no entregar se acumulan, el proyecto est padeciendo
inconvenientes que a la postre pudieran ser severos.

Democratizar cmo ser distribuido el trabajo


Pese a que prcticamente esto no sucede pues pudiera sostenerse que se trata de un estado de
anarqua en donde cada persona pretenda hacer segn voluntad pasando por encima de las
autoridades de la organizacin. Lo cierto es que en aquellos entornos en donde las personas
tienen la posibilidad de ofrecerse para ciertos proyectos por los cuales se sienten atrados e
interesados, les permite a las empresas contar con un mejor ambiente de trabajo en donde se
consigue lo mejor de cada individuo porque se encuentran totalmente a gusto con el proyecto que
estn desarrollando, pues ellos por su propia consciencia decidieron involucrarse.

Explicar las cosas de manera sencilla


Aunque muchos sostienen que una mente brillante se caracteriza por usar una alta dosis de
verborrea o un lenguaje extremadamente tcnico, prcticamente inentendible para la mayora.
Esto no es completamente cierto, porque en algunas circunstancia un vocabulario o una jerga
perteneciente a alguna rama de conocimiento se puede simplificar de tal manera que las
explicaciones puedan ser comprendidas por una gran nmero de personas. En el caso de los
proyectos, existen muchos project managers que por sonar inteligentes o impresionar a un cliente
o a sus jefes, basan sus conversaciones en trminos exageradamente tcnicos, sin embargo, es

bien sabido que esto trae como consecuencia proyectos fallidos que no tienen que ver con lo que
realmente necesitaba el cliente.
Tanto los miembros del equipo como los dems stakeholders necesitan entender lo requiere el
project manager, por lo tanto ste debe ser claro y simple en su forma de expresarse de tal
manera que exista un ptimo desempeo en la ejecucin del proyecto.

Rapidez de adaptacin
Todo lder de proyecto debe aprender a adaptarse a situaciones de cambio rpidamente. Debe
tener la agilidad, as como las actitudes para reconocer que hay que cambiar y convencer a los
dems sobre el por qu de la modificacin que debe hacerse. Si el plan debe ser cambiado
debido a que una situacin lo requiere, el project manager tiene que influir en todos los
stakeholders para que se adapten al cambio velozmente y continuar adelante con el desarrollo del
proyecto de cara a cumplir su objetivo.

Establece un presupuesto realista


Si bien es bueno ser optimista, todo project manager apoyado del patrocinador del proyecto debe
planificar que no puede gastar ms de lo que sabe que puede pagar, sin duda es una regla de
sentido comn para todo ser humano, por esa razn en el mbito d elos proyectos hay que
tenerla muy presente para evitar que sucedan circunstancias indeseadas durante la ejecucin del
proyecto. En este aspecto es muy importante tambin asegurar el plan de emergencias y
contigencias.

Mantn tus promesas


En ciertos proyectos es normal que dada la importancia del mismo para una organizacin, el
project manager se permita el lujo de ofrecer algunas recompensas o realizar promesas a los
miembros de su equipo si cumplen ptimamente con algn hito, actividad o por cualquier otra
situacin que tenga mrito. Obviamente estos incentivos extras motivarn mucho ms a los
trabajadores para que desempeen de la mejor manera sus actividades. Sin embargo, hay casos
en los cuales se prometen muchas cosas pero finalmente no son otorgadas an cuando se hayan
superado los retos que fueron trazados a cambio de recompensas. Si el project manager prometi
algo debe cumplirlo, an cuando eso sea difcil de otorgar pues no puede ofrecer cosas que salen
fuera de su alcance. As que si prometi mayores beneficios, bonos o incremento de sueldo, debe
velar y batallar a favor de que eso suceda, pues de lo contrario quedar con muy mala imagen
ante sus subordinados

Compartir lo que se ha aprendido


Incluso entre las organizaciones que se toman su tiempo para hacer la restrospectiva de un

proyecto, muy pocas de stas de hecho comparten lo que ha sido aprendido. Si las lecciones
aprendidas son capturadas y luego son colocadas en un archivo que se guarda en algn luar y
nada ms, el ejercicio de haberse reunido para extraerlas simplemente no sirvi denada, sino
para hacerle perder el tiempo a las personas. Hay que tomar en cuenta que las organizaciones
desarrollarn futuros proyectos y puede qu stos sean similares pero deban ser desarrollados por
personal totalmente distinto que puede beneficiarse de esa cultura de compartir libremente las
lecciones aprendidas tras la realizacin de un proyecto.

Evita largos das y largas noches en la oficina


Siempre es importante que todos los involucrados en un proyecto, sobre todo el project manager
y su equipo se pongan la camiseta de ste y dediquen el mejor de sus esfuerzos para sacar este
adelante, sin embargo esto no quiere decir que desde el principio hasta el final deban quedarse
laborando cuatro o cinco horas extras, acumulando ms de 16 horas diarias de trabajo, pues
obviamente esto no se traduce en un desenvolvimiento sano del proyecto, debido a que las
personas necesitan de su tiempo para realizar cualquier actividad que a ellos les guste hacer y
que est alejada del ambiente de trabajo. Aunque el proyecto sea exitoso, finalmente esto
acabar con las fuerzas y paciencia de los miembros del equipo quienes en un futuro estarn
reacios a trabajar con el mismo project manager, compaeros o empresa por la que fueron
contratados.

Conoce a cada uno de los miembros de tu equipo


No basta con saber el nombre o el apellido de alguien para simplemente decirle saludarlo o darle
ciertas instrucciones. Dentro del marco de las relaciones interpersonales que se desarrollan
dentro de un equipo de proyecto, es importante que el project manager tenga conocimientos de
las personas con quien trabaja en cuanto a familia, gustos o cosas que no le agradan.
Obviamente esto no quiere que ser un "metiche" que deba a ser con lujo de detalles la vida
privada de sus subordinado, pues obviamente no todos estn dispuestos a compartirlas y mucho
menos con sus jefes. Pero con el objetivo de hacer el entorno de labores ms ameno y agradable,
el lder de proyecto debe procurar conocer un poco el lado no laboral de los integrantes del
equipo.

A veces hay que ensuciarse las manos


Ciertamente el project manager es el lder y tiene una posicin distinta a la del resto que conforma
el equipo, pero eso no quiere decir que sea un Dios y que por ello est por encima de todas las
personas y no deba realizar algunas actividades del proyecto. Por esta razn y para ganarse an
ms la confianza y el aprecio de todos quienes lo rodean, de vez en cuando debera ejecutar
ciertas tareas que resultan poco atractivas para la mayora. En ese sentido, es muy bueno que en
ocasiones el lder del proyecto se ensucie las manos, pues con esto dejar en claro que es un ser
humano comn que al final del da tambin forma parte de un equipo y no es un ente que vive en
el Olimpo.

Plan B de recursos financieros


Por ms grande que sea una empresa, en los proyectos que emprenda siempre existir la
posibilidad de que sucedan problemas que conlleven a gastar ms de lo esperado. O tambin
puede suceder el caso que ya se tenga todo dispuesto para el inicio de determinado proyecto,
pero resulta que por una situacin inesperada esos recursos destinados deban desviarse para
otro proyecto o solventar alguna circunstancia. En ese caso se recomienda que el Lder del
Proyecto, obviamente con la anuencia del o los patrocinadores, pueda planificar la posible
solicitud de prstamos o la inclusin de ciertos inversores que puedan brindar auxilio en tiempos
difciles.

Despersonalizar los problemas


Aunque en ocasiones resulte difcil no ponerle la cara de alguien a un problema, ms an cuando
el project manager sabe quin es el responsable que lo ocasion, hay que demostrar mucha
madurez y control intentando despersonalizar el problema, pues el administrador de proyectos
debe dar a conocer a sus empleados que el inconveniente no tiene que ver con nada personal
sino con las acciones errneas que fueron llevadas a cabo. Para ello el project manager debe
enfocarse en lo meramente relativo al proyecto para que as pueda evitar que el conflicto se
extienda hacia el lado personal y por ende genere perturbaciones en el funcionamiento del
equipo.

Mantn un ojo en la competencia


Las actividades de benchmarking o estar al pendiente de lo que hace la competencia es una muy
importante actividad que todo Lder de Proyecto no puede dejar a un lado, pues con base en la
informacin recolectada, sta se puede utilizar para el beneficio del proyecto y de la organizacin,
siempre conservando esquemas y comportamientos inscritos en la tica.

Recuerda que el cliente es el jefe


Al final del da, todas las actividades, procesos, tareas que implican un proyecto se resumen en
una sola cosa: hacer al cliente feliz. Ciertamente hay diversos tipos de clientes desde los ms
detestables hasta los ms armoniosos, por lo que es indispensable tratar con todos de la mejor
manera, sin perder la paciencia y hablando el lenguaje que ellos manejan, para que al trmino del
proyecto haya una satisfaccin total y en el futuro tenga ganas de regresar.

Administra y controla tus emociones


No permitas que los enojos y las frustraciones afecten la resolucin de los problemas o las
circunstancias de cuidado de tu proyecto. El Lder de Proyecto es un ser humano como cualquier
otro de los miembros de su equipo y al igual que el resto del mundo padece problemas, por lo que
es recomendable que al estar en una situacin en la que afloren sus emociones, debe dejar que
se enfren o permitir la colaboracin de un mediador externo para evitar la generacin de
conflictos en cadena.

Asegrate de que tus expectativas estn claras


El lder de proyecto debe asegurarse de que cada miembro de su equipo conozca cules son sus
responsabilidades especficas. Esto contribuir a ahorrar tiempo y prevenir que algunas tareas
sean pasadas por alto.

Haz slo lo necesario


Esta expresin en ningn momento pretende significar que el project manager no debe ser
ambicioso y aportar valor agregado a su labor. No obstante, hay momentos que van ms all del
trabajo y aplicarle mucha dedicacin pueden llevar a la prdida de atencin de otras cosas y por
lo tanto provocar el descarrilamiento del progreso esperado del proyecto. Es por ello que resulta
imperioso realizar las cosas clave primero y si queda tiempo se le puede dar paso a lo
secundario, ya que en la mayora de los proyectos las actividades necesarias suelen consumir
todo el tiempo (y hasta ms) que el project manager tiene planificado dedicarle a determinado
proyecto.

Pon a prueba tus planes de contingencia


Esperar por un desastre que golpee fuertemente a tu proyecto es sin duda una forma peligrosa de
descubrir si tus planes de emergencia realmente funcionarn. Por esto es recomendable irlos
evaluando de vez en cuando con la finalidad de ajustarlos y ponerlos a tono para garantizar que
stos continan siendo seguros y vlidos para las circunstancias de contingencia previstas que
pudieran llegar a ocurrir.

El tiempo de las reuniones


El aspecto clave ms importante de las juntas es el tiempo. Algunas personas tienden a llegar
temprano, pero hay unos que inclusive arriban cuando la reunin va por la mitad. Establecer un
marco de reunin ayuda, pero en esencia, la nica forma de hacer que las reuniones sean
respetadas es que comience y finalice segn los tiempos establecidos sin importar lo que pase.
Esto puede sonar como algo poco prctico, tomando en cuenta que en ciertas ocasiones suceden

cosas inesperadas y repentinas que deben ser resueltas en las reuniones. Sin embargo, las
estimaciones de tiempo siempre deben reflejar la necesidad de algunos minutos extras. Por
ejemplo, si en la reunin semanal de revisin del proyecto se establece que dicha junta durar
una hora, se debe aadir un colchn de 15 minutos. para que haya cabida a las cuestiones de la
reunin, generar debates adicionales, tardanzas surgidas, entre otras. No obstante es
recomedable siempre comenzar la reunin a tiempo.

Los patrocinadores e interesados del proyecto no deben ser simples clientes


La mayora de los patrocinadores y stakeholders merecidamente exigen la autoridad para aprobar
los entregables de un proyecto, completamente o parte de ellos. Junto con esta autoridad,
tambin viene la responsabilidad de ser un participante activo en las etapas iniciales del proyecto
(para ayudar a definir los entregables), para completar las revisiones de los resultados
provisionales en el momento oportuno (mantener el proyecto en movimiento), y para ayudar a la
agilizacin del acceso del project manager al pblico objetivo y a la documentacin esencial para
el desarrollo del proyecto.

Dedicarle tiempo a la construccin de relaciones con el equipo del proyecto


Ciertamente toma tiempo construir una buena relacin con los integrantes del grupo del proyecto,
sobre todo en la actualidad cuando la mayora de las empresas dan la apariencia de nicamente
importarle las utilidades del negocio sin tener en consideracin que estn trabajando con seres
humanos. Un Lder de Proyecto exitoso debe saber cmo sacar lo mejor de su grupo, para ello
debe fundamentar sus relaciones en el respeto, ya que gracias a este factor podr notar que
antes situaciones apremiantes los miembros de su equipo respondern de la manera ms
eficiente conforme los desafos del proyecto se vayan incrementando.

A la caza de algn "scope creep"


A lo largo de la vida del proyecto una corrupcin del alcance no oficial (propuestos por alguien sin
mucha autoridad en el proyecto) es uno de los retos ms comunes que enfrentan los proyectos.
Se puede presentar en varias formas, una de stas es la incorporacin de nuevas ideas que
quieren ser introducidas al proyecto, muchas de las cuales no se alinean con los objetivos
estratgicos del proyecto y podran acabar perjudicando el alcance inicial planificado para ese
proyecto.
Es labor del Lder de Proyecto, estar al pendiente y evaluar esas situaciones que inevitablemente
corrompern el alcance, en el caso que lleguen a ser incorporadas al proyecto, derivando rezagos
en el calendario entre otras consecuencias.

Lder de Proyecto confiable

No es fcil ganarse la confianza de las personas que nos rodean y como Lderes de Proyectos es
una responsabilidad hacer sentir a todos aquellos que estn relacionados con el proyecto que
somos personas confiables. Las razones para ello son muy sencillas, por ejemplo, tendremos
acceso a informacin confidencial de la empresa, participamos en negocios muy valiosos en
donde nuestra opinin puede ser de gran influencia y administramos recursos humanos y
materiales.
Adicionalmente, la confianza que se genera tambin se extiende a las relaciones humanas. En
cualquier momento en su vida profesional, alguien vendr a su oficina para solicitarle un concejo
personal o para confiarle alguna situacin especial que tal persona est enfrentando. Obviamente,
este tipo de circunstancias requieren de su ms absoluta reserva.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Un lder tambin debe contar con experiencias de la vida cotidiana


La experiencia es un valor intangible para cualquier persona que ejerce una labor especfica. En
cuanto al Liderazgo de Proyectos, la experiencia constituye la carta de presentacin de quien
ejerce la profesin. Un Lder de Proyecto inexperimentado puede generar una gran cantidad de
riesgos en la ejecucin de un proyecto.
Sin embargo, la experiencia del Lder de Proyecto no necesariamente se limita a su participacin
en la ejecucin de proyectos, tambin aquellas vivencias de la vida comn y corriente, es decir,
esas situaciones anecdticas que dejan una enseanza y cualquier evento que haya servido para
encontrar significados diferentes de cmo percibimos el mundo.
Tambin podemos apropiarnos de las experiencias ajenas, de las historias que traen consigo
moralejas y de cualquier hecho que llame nuestra atencin y que deseamos profundizar en sus
causas y consecuencias.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Eficiencia
El xito de cualquier proyecto depende en gran medida de la eficiencia del Lder de Proyecto,
quien debe efectuar todas sus actividades con un alto sentido de compromiso y entrega, con la
mayor perfeccin posible y con la colaboracin de su equipo de trabajo.
Un Lder de Proyecto eficiente no se permite licencias ni descarga sus responsabilidades en los
hombros de los dems, conoce perfectamente su labor y se esfuerza por cumplir los acuerdos
con la calidad requerida, en el tiempo y presupuesto adecuados, con el mnimo nivel de riesgos y
generando la satisfaccin de aquellos que se benefician de su trabajo.
Aunque esta es una virtud o capacidad que se adquiete mediante la experiencia y el aprendizaje,
mas no no puede ser impuesta, pues la eficiencia no se alcanza por imposicin, todos Lder de
Proyecto debe procurar lograr los resultados esperados y de acuerdo a las condiciones
establecidas para alcanzar estos objetivos.

Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Lealtad hacia todo lo que implica el proyecto


El Lder de Proyecto debe ser ejemplo de lealtad y rectitud para los dems miembros de la
organizacin, pues en el desarrollo de su labor, debe demostrar y practicar la rectitud, como un
signo de respeto por todo aquello que le rodea.
Ser leal a la organizacin, ser leal a los objetivos del proyecto, ser leal a los compromisos
adquiridos, ser leal con los miembros del equipo de trabajo, ser leal a las normas civiles, ser leal
al manejo responsable de los recursos naturales, son solamente unos cuantos ejemplo de cmo
debe practicarse la lealtad cuando se est dirigiendo un proyecto sea cual sea su tamao o
incluso su grado de importancia dentro de una organizacin.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Autocrtico
Saber aceptar con gratitud las crticas y las observaciones de los dems respecto al trabajo y
personalidad del Lder de Proyecto, es un signo de madurez y seriedad. Siempre le damos la
bienvenida a las alabanzas y buenos comentarios, pero somos muy apresurados en rechazar
aquello que lastima el ego, como quien recibe una ofensa.
Pero mejor que esperar el veredicto ajeno, es mucho ms importante formular el concepto propio,
sin excusas que nos tranquilicen por nuestra forma de obrar y proceder. Ser autocrtico permite
conocerse as mismo, interiorizar en nuestro comportamiento y personalidad y es punto de partida
para eliminar todo aquello que no nos beneficia en nuestras relaciones personales y desempeo
profesional.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Disponibilidad como premisa


Siempre listos es el lema de los Boy Scouts que puede ser imitado por los Lderes de Proyectos
demostrando una disponibilidad constante para atender cualquier asunto relacionado con el
proyecto que estn ejecutando en un momento dado.
La Oficina del Ldere de Proyecto debe ser de puertas abiertas, siempre dispuesto a atender
cualquier consulta o inquietud de los miembros del equipo de trabajo, clientes, patrocinador,
proveedores o cualquier persona que requiera de su atencin y servicio.
Negarse sistemticamente a cumplir compromisos, no responder a mensajes telefnicos o
electrnicos, son actitudes que atentan a la buena marcha del proyecto y es una muestra de la

falta de compromiso por parte de quien as procede.


Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Duro con los problemas, suave con las personas


En el ir y venir de un proyecto, siempre se presentarn situaciones indeseadas que afectan la paz
y tranquilidad del equipo de trabajo. Por lo general, los problemas siempre tienen un responsable
a quien sealar y cargar con la culpa. Sin embargo, una vez causado el dao, no es indicado irse
con toda voluntad contra la integridad y honra de la persona que ocasiona el asunto como si con
ello se solucionara la situacin.
Un Lder de Proyecto que tiene experiencia en el manejo de conflictos sabe que debe ser duro
con los problemas y suave con las personas, atacando la raz del asunto y siempre confiando en
la buena fe del afectado.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Trabajar en los puntos dbiles


A pesar de todas las caractersticas y cualidades que debe poseer un Lder de Proyecto, no
estamos hablando de una especie o raza superior del gnero humano, por el contrario, estamos
hablando de personas con virtudes y defectos, con destrezas y flaquezas, con mritos y
desaciertos.
Un Lder de Proyecto que quiera progresar en su carrera, debe empezar por reconocer sus
puntos dbiles y carencias, proponerse cada da mejorar tal o cual virtud o caracterstica;
esmerarse por encontrar la forma de aumentar sus habilidades y aptitudes; establece metas a
alcanzar con el propsito de llenar sus vacos y sabe aceptar sus limitaciones.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Valores ticos y morales


La conducta de un Lder de Proyecto debe ser cristalina y transparente, no debe prestarse para
fabricar situaciones que vayan en su beneficio y tampoco debe disfrazar los hechos para alterar la
realidad.
Tener tica y moral son bienes muy preciosos para quin est a cargo de cualquier proyecto, pues
hay que recordar que sin saberlo se puede estar inmerso en un ambiente de desigualdades e
injusticias que pudieran ser reflejadas durante la ejecucin del mismo.
El Lder de Proyecto con valores ticos y morales no acepta trabajar en proyectos que vayan en
contra de la vida, el medio ambiente o la sociedad. De hecho, el PMI tiene un estricto Cdigo de

tica que deben seguir todos sus miembros, en el cual se especifican las normas de conducta a
seguir.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Autoridad sin autoritarismo


Normalmente los Lderes de Proyecto tienen algn nivel de autoridad sobre los miembros del
equipo de trabajo y los recursos, dependiendo de la forma en que la empresa prefiera elaborar
sus proyectos.
Sin embargo, supongamos que el Lder de Proyecto cumple funciones administrativas y es el jefe
inmediato de los miembros del equipo, lo cual le asigna un nivel de autoridad considerable para la
administracin de los recursos que le han sido confiados.
La pregunta es: cmo ejercer esa autoridad?, no hay una respuesta concreta, pues al igual que
el liderazgo, depende de las circunstancias y de la personalidad del Gerente del Proyecto, sin
embargo, lo que no puede suceder es que la autoridad se convierta en un autoritarismo
desmedido, en donde slo primer el criterio y el querer de quien est ejerciendo esa labor.
De all que deba existir un equilibrio en donde ms que autoridad (la cual debe existir) se
demuestra liderazgo, de tal forma que todo el equipo sienta confianza y voluntad de seguir al
Director de Proyectos.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Debe ser proactivo y no reactivo


El Lder de Proyecto no debe ser como un bombero que anda por el proyecto apagando
incendios. Su misin es la de prevenir que algn desastre ocurra, previendo las situaciones ms
diversas y estructurando planes para enfrentarlas.
Ante una situacin de riesgo o complicada, el buen Lder de Proyecto no pregunta Qu vamos a
hacer?, sino que recurre a su plan de contingencias y sigue los procedimientos all consignados.
Se requiere mucha experiencia para identificar todos los riesgos que pueden afectar un proyecto
al principio de ste, es una labor que no debe ser menospreciada y estar constantemente con los
sentidos bien puesta para detectar la ocurrencia de una situacin riesgosa.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Recompensar el esfuerzo
Los miembros del equipo de trabajo no son simples recursos que ejecutan unas funciones
asignadas, son personas que tienen una serie de expectativas ante la labor que desarrollan.

Como lo indican varias teoras del comportamiento humano, un empleado no slo trabaja por un
salario, tambin lo hace por garantizarse una seguridad social y un reconocimiento profesional.
Todo esfuerzo o labor realizada, merece una recompensa para quien se ha dedicado con empeo
a llevarla a cabo. El Lder de Proyecto debe inclinarse por el crecimiento personal y profesional de
los miembros de su equipo y una forma de hacerlo es dando el reconocimiento adecuado a cada
quien por los esfuerzos realizados.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Responsabilidad
La responsabilidad es una cualidad inherente a cualquier persona que desempea un cargo
determinado, sin embargo, para un Lder de Proyecto esta caracterstica se extiende a todos los
elementos relacionados con la ejecucin de un proyecto. Es as como el Lder de Proyecto debe
asumir la responsabilidad por las equivocaciones o errores que puedan cometer los miembros del
equipo de trabajo, como una planeacin inadecuada, fallas en la comunicacin del estado del
proyecto, malos pronsticos, y otros muchos posibles eventos.
De igual forma, la calidad del producto o productos finales del proyecto estn bajo la
responsabilidad del Lder de Proyecto. Es inaceptable que el mximo responsable del proyecto
desve su responsabilidad sealando a otras personas de las posibles fallas que puedan
presentarse, pues es su obligacin tomar los correctivos necesarios para evitar que tales
situaciones sucedan.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Entregarse totalmente
Todo proyecto debe ser para el Lder de Proyecto como la obra maestra para un artista, es decir,
debe apasionarse con el proyecto, vivir el proyecto, entusiasmarse con el proyecto, dar lo mejor
de s para lograr los objetivos y entregar hasta la ltima gota de sudor para ver el proyecto
concluido.
Todo lo anterior se logra con dedicacin y entrega. Una frase muy popular afirma que: los
grandes inventos se logran con un 1% de imaginacin y un 99% de transpiracin, dando a
entender que el esfuerzo y el trabajo son los factores que contribuyen en gran medida al resultado
final. De alguna forma, sta sentencia puede ser aplicada a la Administracin de Proyectos, pues
sin trabajo constante y comprometido por parte quienes laboran en la ejecucin de un proyecto,
difcilmente podran cumplirse las metas propuestas.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Metdico

Un Lder de Proyecto organizado tiene una metodologa para cada una de las actividades que
desarrolla en funcin de su rol. Por ejemplo, tiene un mtodo para el discurrir de las reuniones de
trabajo, se basa en mtodos ya definidos que le permitan crear el plan del proyecto, del mismo
modo, sigue los parmetros establecidos para informar sobre el estado del proyecto, tambin
sigue un marco de referencia para evaluar las propuestas de los proveedores y muchas otras
actividades que requieren el seguimiento de un proceso ordenado y definido.
Las metodologas y estndares adoptados son herramientas de gran utilidad en el desarrollo de
las funciones de un Lder de Proyecto, pues sirven de soporte y gua, facilitando y agilizando los
procesos a ejecutar.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Asumir la realidad
Aceptar hechos y circunstancias de la forma en que se presentan, con realismo, sin perder el
tiempo lamentando los errores del pasado o pensando que todo hubiese sido mejor de tal o cual
modo, son caractersticas de una persona realista que sabe afrontar las situaciones en su justa
medida. El Lder de Proyecto debe aceptar la realidad tal cual ella es, sin fanatismos o
especulaciones y con la mente puesta en los objetivos del proyecto.
En la vida cotidiana de cualquier persona, siempre se presentarn hechos y circunstancias que no
son posibles remediar, sin embargo, aceptarlas en su contexto real es un buen inicio para seguir
adelante. Nadie est exento de crisis familiares, personales, financieras, laborales o de cualquier
tipo. El Lder de Proyecto debe ser el faro y gua para superar cualquier dificultad que se presente
durante la ejecucin del proyecto.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Sentir y mostrar optimismo hacia el proyecto


Qu pensara usted de un Lder de Proyecto que no cree en los objetivos del proyecto ni en las
capacidades de los miembros de su equipo y que slo espera como resultado un fracaso?. Este
Project Manager, prcticamente debera ser relevado de su posicin, pues si l como mximo
responsable no tiene el grado mnimo de confianza, el proyecto fracasar evidentemente.
El Lder de Proyecto siempre debe esperar lo mejor del proyecto y de los miembros de su equipo
de trabajo, por lo que debe confiar en las habilidades de sus recursos y en el potencial de
cualquier persona relacionada con el proyecto.
El optimismo trae consigo la energa necesaria para lograr los objetivos que se pretenden
alcanzar; as que es necesario contagiar a los miembros del equipo de ese espritu entusiasta, de
tal forma que ellos tambin crean en s mismos y en los propsitos que han sido trazados.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Lder de Proyecto precavido vale por dos


El buen Lder de Proyecto no permite que ciertas situaciones o acontecimientos que tienen alta
probabilidad de ocurrencia lo tomen por sorpresa. Por tal razn, siempre est analizando factores
de riesgo y evaluando las medidas necesarias que deben ser tomadas en el caso de ocurrencia
de una situacin fortuita.
Hay que reconocer que no es posible el evitar que algunas situaciones ocurran, pues no est en
las manos del Lder de Proyecto esa potestad, pero lo que si debe ser posible, es el prever la
forma de enfrentar esas situaciones una vez que han sido detectadas y evaluadas.
Bajo ninguna circunstancia debe dejarse a la suerte a al azar el xito de un proyecto, son muchos
los factores en juego para permitir que situaciones no previstas den al traste con los resultados
del mismo, acabando con recursos y esfuerzos invertidos.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Tolerancia
Un Lder de Proyecto debe saber aceptar las diferencias culturales y de opinin que puedan
existir entre los miembros de su equipo o los interesados en el proyecto, pues en primera
instancia debe comprender que nadie es poseedor de la verdad absoluta y el anlisis de cualquier
punto de vista es vlido para enfrentar una situacin determinada.
La aceptacin de la diversidad de opiniones que puedan existir respecto a un tema, sin el portar el
grado o nivel de quienes las expresan, se resumen en una sola palabra: Tolerancia.
Es imposible que todas las personas relacionadas con un proyecto sean ajustadas a un molde
determinado y que todos piensen de la misma manera. Es necesario que aquellas diferencias de
cultura, opinin o personalidad contribuyan a enriquecer los resultados el proyecto y no sean una
carga pesada para el logro de los objetivos.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Respeto por los dems


La Administracin de Proyectos no es una ciencia fra que slo est limitada a analizar, planear y
controlar las actividades de los proyectos; es una actividad que incluye muchos factores
metodolgicos y tcnicos, sin embargo, son las personas el componente ms valioso de un
proyecto.
Es por ello que el Lder de Proyecto debe interactuar con todas las personas de una forma
respetuosa, dndoles la dignidad y el trato educado que se merecen como seres humanos,
evitando hacer comentarios sobre defectos o comportamientos de los ausentes y exaltando
siempre las virtudes de cada cual. Incluso al momento de tener una observacin hacia algn

integrante de su equipo, obviamente debe hacrselo saber pero anteponiendo un comportamiento


respetuoso, sin necesidad de exponer o menoscabar la dignidad del individuo.
Aunque los anteriores prrafos parezcan ser tomados de un tratado de moral, hay que tomar en
cuenta que tambin hacen parte del comportamiento que debe tener un buen Lder de Proyecto,
cuya demostracin de tica debe estar implementada en cada actividad que realiza.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

El don de saber delegar


Un Lder de Proyecto debe reconocer que l no es la estrella del equipo y que slo es un miembro
ms del grupo de trabajo, cuya misin es la de coordinar las actividades propias del proyecto. El
Lder de Proyecto que lleva a cuestas toda la carga sin permitir que otras personas intervengan o
contribuyan con su aporte, est cometiendo un grave error.
No debe tomar todas las decisiones por s solo, confiando nicamente en su propio criterio,
desechando las opiniones de otras personas con un mayor conocimiento tcnico y casi creando
un culto a su persona.
El Lder de Proyecto que acta con sensatez, sabe confiar en las personas que pueden tomar
decisiones con un mayor nivel de conocimiento tcnico, y por tal razn, sabe delegar ciertas
funciones que otros pueden desempear de una mejor manera. Lo anterior no significa que el
Lder de Proyecto estar jugando un papel pasivo en tales circunstancias, por el contrario, asume
la responsabilidad por los resultados derivados de una actividad delegada.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Implementacin del auto aprendizaje


El auto estudio es la capacidad de aprender un tema especfico por cuenta propia, sin esperar a
recibir la enseanza por parte de alguien ms. En nuestros das existen muchas posibilidades de
obtener informacin y conocimiento haciendo uso de las modernas tecnologas disponibles. Si un
Lder de Proyecto no desea quedarse en el camino muy pronto, debe adquirir cierta auto
motivacin por estudiar los temas en los que es necesario mejorar o adquirir el conocimiento.
Pero cmo auto motivarse?, cmo y cundo estudiar y qu temas? No existe una nica
respuesta para stas preguntas, pues depende de los vacos y expectativas de cada quien. Por lo
tanto, hacer una lista de aquellos temas en los cuales se tienen lagunas, o aquellos en los cuales
se desea profundizar; sera de gran utilidad, pues seran las asignaturas pendientes de aprobar.
Como buenos Lderes de Proyectos, podemos crear un Plan de Carrera, generar un proyecto
cuyos objetivos sean los de aprobar tales asignaturas, en lo posible, con metas cuantificables. En
cuanto a la disciplina de estudio, es recomendable proponerse una hora diaria para estudiar, o el
tiempo que nuestras obligaciones nos permitan, lo ms importante es permanecer en continuo
crecimiento.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Investigador
La curiosidad forma parte de la naturaleza del hombre y ha permitido que el ser humano adquiera
el conocimiento necesario para evolucionar constantemente. De igual forma el Lder de Proyecto
est llamado a ser inquieto y tener la capacidad de adquirir conocimiento nuevo y valioso que le
permita estar a la vanguardia de los temas ms influyentes en su labor cotidiana. Evaluar nuevas
herramientas, investigar sobre nuevas tecnologas, indagar nuevos conceptos, preguntar a los
colegas sobre cmo trabajan, en fin, buscar aquel conocimiento que permita replantearse
continuamente su rol como Gerente de Proyectos.
No es fcil adquirir la disciplina de un investigador, y mucho menos, la perseverancia necesaria
para descubrir o apropiarse de un conocimiento, pero si es posible forjarse una actitud de
compromiso frente a lo novedoso y desconocido.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

El don del buen negociador


Haciendo un pequeo ejercicio de smil, podramos decir que el Lder de Proyecto es como
aquella persona que est en un mercado en el medio de la calle, realizando actividades de
compra y venta de varios tipos de productos. Con el patrocinador acuerda recursos para el
proyecto; con los stakeholders define el alcance, con los miembros del equipo valida tiempos y
costos de las actividades, participa en los procesos de seleccin de proveedores, entre otros.
Lo anterior obliga al Lder de Proyecto a aprender sobre tcticas y tcnicas de negociacin, a
saber exponer sus argumentos con suficiente criterio, a no comprometerse con requerimientos
imposibles de cumplir, a no permitir la imposicin de razonamientos no objetivos, a no permitir
presiones para aceptar ofertas o propuestas sin el suficiente anlisis, en fin, aprender sobre todo
aquello que signifique ser un buen negociador para impedir que por algn descuido algo salga
mal en el proyecto.
Colaboracin:

PMP

Ral

Giraldo

Surez

Flexibilidad
Aquella figura filosfica que ensea que un roble puede ser arrancado de tajo ante un viento
fuerte por estar erguido y no someterse a la fuerza con que el ste le golpea puede ser aplicable a
la forma como recibimos los acontecimientos que se presentan en nuestra vida cotidiana.
El Administrador de Proyectos siempre estar expuesto a las modificaciones de las condiciones
en cualquier aspecto, ya sea laboral, de mercado, familiar o personal. Ante cualquier cambio que
represente un atentado a la denominada zona de comodidad, en donde se siente tan a gusto, es
necesario adaptarse a con la mayor rapidez y flexibilidad posible, pues no es viable estar
remando en contra de la corriente cuando se presentan circunstancias que definitivamente no se

pueden controlar.
En la tarea de coordinar el equipo de trabajo tambin es necesario ser flexibles ante las
situaciones propias de los miembros del equipo, por ejemplo, permisos para estudiar o diligencias
personales, obviamente, sin que esto altere o afecte el curso normal del proyecto.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Actualizacin y profesionalizacin permanente


El Lder de Proyecto debe estar siempre en la cresta de la ola de las nuevas tecnologas, las
metodologas y de todo aquello que represente un avance en la disciplina de la Administracin de
Proyectos. En los tiempos modernos la volatilidad es el pan nuestro de cada da y cada vez se
definen ms estndares y los existentes son sometidos a una constante revisin, por lo que es
imprescindible que el Director de Proyectos busque una constante actualizacin de sus
conocimientos.
Los miembros del Project Management Institute tienen acceso a una gran cantidad de
documentos y libros que permiten estar al tanto de las ltimas tendencias en las diversas
vertientes que forman parte de esta disciplina. Cientos de Project Managers alrededor del mundo
comparten sus experiencias y conocimientos con la comunidad de socios del PMI, lo cual resulta
ser una herramienta muy valiosa para el desarrollo profesional de un Lder de Proyecto.
De igual forma, es muy recomendable la participacin en cursos, seminarios y simposios
relacionados con el tema, pues es la gran oportunidad de interactuar con otros colegas y recoger
de viva voz las enseanzas y experiencias que afloran en tales eventos.
Adems de estar actualizado en cuanto a temas relacionados con la Administracin de Proyectos,
dentro de su permanente capacitacin, el Lder de Proyecto tambin debe estar al tanto de los
ltimos acontecimientos relacionados con el tipo de negocio en el que se desenvuelve o de la
legislacin relacionada con la empresa u organizacin a la que presta sus servicios.
El Project Manager es entonces una especie de esponja que debe tener la habilidad de absorber
los conocimientos que sean necesarios para garantizar su xito como Lder de Proyecto.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Amplia visin
Aunque no se trata de ser brujo o adivino, el Lder de Proyecto debe ser capaz de visualizar el
trmino del proyecto antes de que ste inicie, lgicamente todos sus pensamientos y acciones
estn dirigidos a la entrega del producto, pero sin descuidar el presente pues reconoce que el da
a da ir conformando la estructura para acabar con xito determinado proyecto.
De forma metafrica, el Lder de Proyecto es el dueo de un telescopio que le permite observar
cualquier situacin futura con todos los detalles.
Esta visin de largo plazo es una habilidad muy importante que debe desarrollar el Lder de

Proyecto, pues le permitir anticiparse a los hechos, corregir desviaciones futuras y tomar
decisiones con suficiente criterio. Es una bsqueda permanente del porvenir, teniendo en cuenta
circunstancias y situaciones futuras que permiten remover obstculos del camino antes de
tropezarse con stos.
Un buen Lder de Proyecto sabe anticiparse a los hechos y tiene todo preparado para afrontar las
situaciones futuras; sabe qu pasar maana, qu suceder la prxima semana, qu se espera
para el prximo mes. No se trata de adivinar el futuro en una bola de cristal o de consultar el
destino con un charlatn, es un anlisis serio y detallado de todo aquello que podra llegar a
presentarse durante el curso del proyecto.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

El rol de conciliador
En cualquier actividad del quehacer humano es inevitable que surjan conflictos por razn de
criterios encontrados, choques culturales, temperamentos, diferencias personales y por un
sinnmero de circunstancias que se entretejen en las relaciones humanas. El Lder est llamado a
evitar que este tipo de situaciones afecten al proyecto tratando de conciliar posiciones contrarias.
Lo anterior no significa que el Lder de Proyectos sea un mediador o un rbitro para resolver
diferencias personales, pues los problemas deben ser solucionados por las partes interesadas;
sin embargo, siempre deben procurarse las vas y soluciones para que el proyecto no se vea
afectado por ste tipo de circunstancias.
Por otro lado, el Lder de Proyectos debe estar en la capacidad de armonizar las expectativas,
requerimientos y deseos de los stakeholders con lo que el proyecto puede ofrecer. Por ejemplo, si
un cliente propone un requerimiento que va ms all de los recursos asignados al proyecto, o si
existe una solicitud por parte de un miembro del equipo de trabajo que no es posible satisfacer,
stas deben ser consideradas con argumentos crebles y razonables de tal forma que el
interesado o el miembro del equipo de trabajo puedan comprender la posicin del Lder del
Proyecto.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

No improvises
Un Director de Proyectos experimentado sabe que la improvisacin es slo para los trovadores y
no est dispuesto a tomar decisiones sin labores de anlisis y planeacin previas; sin investigar
sobre el impacto y los riesgos generados por cualquier accin u omisin. Un buen Gerente de
Proyectos no piensa que las cargas se arreglan por el camino como solan decir los antiguos
arrieros.
Cuando un Director de Proyectos decide improvisar, simplemente est creando un mayor nivel de
riesgos, atentando contra los objetivos y metas del proyecto, pues acciones no medidas y
sopesadas generan incertidumbre, contribuyen al caos y pueden terminar por hacer no viable el
proyecto.
Es necesario tener mucho cuidado con la improvisacin y no permitir que miembros del equipo u

otros stakeholders vayan por la vida improvisando sin ninguna clase de responsabilidad, es
nuestra obligacin como Directores de Proyectos el evitar que estas situaciones se presenten y
tomar todas las medidas necesarias para lograr ste objetivo.
Colaboracin: PMP Ral Giraldo Surez

Comuncate eficientemente con tus stakeholders y colaboradores


Un Gerente de Proyectos pasa la mayor parte del tiempo en comunicacin con los stakeholders,
con los miembros del equipo, con el sponsor, con los customers y con agentes externos al
proyecto; pues una de sus funciones principales es convertir los datos relativos al proyecto en
informacin til para cualquier persona interesada en el desarrollo del mismo. Por esto, una virtud
del Gerente de Proyectos es la de ser un buen comunicador que sabe expresar y transmitir las
ideas y resultados, con facilidad de expresin y dominio de herramientas que le sirven de ayuda
en este propsito.
De igual forma, el Gerente de Proyectos sabe interpretar el lenguaje verbal y no verbal, conoce el
significado de gestos y modos de expresin, es claro y sin ambigedades, con buena redaccin y
ortografa, incluso, con capacidad de sostener conversaciones en otros idiomas (por lo menos en
ingls).
El Gerente de Proyectos debe saber transmitir al equipo de trabajo los requerimientos y
necesidades de la alta direccin de la empresa, y de igual forma, informa a la alta direccin sobre
las inquietudes del equipo de trabajo.
La relacin con los stakeholders debe ser de manera abierta, clara y concisa, con mucha
cordialidad y espritu de trabajo en equipo.
Colaboracin:

PMP

Ral

Giraldo

Surez

Estar atento en la eleccin del equipo


Si no intervienes en la eleccin de la gente que formar tu equipo tienes ms riesgo de pagar los
platos rotos. Siempre que se puede procura involucrarte en esta decisin.

Aprende a decir que no


Es imposible quedar bien con todos y cada uno de los stakeholders. Ofrecerles "las perlas de la
virgen" y decir que s a todo slo te meter en problemas.

Recomendaciones

al

ejecutar

un

proyecto

Para todos los desarrolladores de software dedicados a la administracin de proyectos, aqu les
traemos unas breves recomendaciones que deben tener en cuenta a la hora de ejecutar un
proyecto:

Considerar siempre el calendario y los eventos significativos o de trascendencia.

Considerar siempre el esfuerzo de trabajo, el presupuesto real, y el espacio.

Considerar siempre las metas, los requerimientos y los entregables.

Nunca hacer cambios en los requerimientos sin ajustar el tiempo, costo y alcance.

Identificar riesgos y realizar planes de respaldo.

Nunca saltar la etapa de diseo, esta ahorrar tiempo en el futuro.

Realizar una buena documentacin de cdigo.

Conservar el equipo, ventas y clientes enlazados.

Regularmente evaluar y mejorar la productividad.

Trabajar en equipo es una habilidad, aprndela, ensala y mejrala.

Cuando ests estancado en algo, para ahorrar tiempo, pregunta a otros para obtener
ayuda.

Probar tu implementacin antes de que la liberes al equipo de pruebas.

Realizar un documento de lecciones aprendidas del proyecto y mantenerlo actualizado.

Cuando
el
imprevista
Por

Irwin

riesgo
Jos

en
del

Franco

el
-

Proyecto
es
Project

"Joe"

El

Caf

la

ausencia
Manager
de

Joe

Una de las actividades que realiza el Project Manager junto a su equipo es identificar aquellos
eventos que puedan ser una amenaza u oportunidad para alcanzar los objetivos del
proyecto (costos, tiempo, calidad). Las actividades para identificar, calificar, seleccionar y mitigar
riesgos son constantes durante todo el proyecto. Desde el inicio hasta el final. Pero es usual que
dentro de esos escenarios eventuales no se prevea la ausencia imprevista del Project Manager.
Pues
si
el
PM
tambin
es
un
riesgo.
En das pasados un colega PM se ausent de manera sorpresiva y obviamente no planificada. El
PM se convirti en un riesgo no identificado. Tampoco sabamos cuando se reincorporara.
Urgentemente el PM seleccionado, para hacerse responsable, debe obtener informacin de
manera rpida sobre:

Qu es el proyecto?

Quin es el cliente?

Cul es el estatus actual?

Quin est en el equipo y qu est haciendo?

Qu compromisos hay con el cliente? Qu se le debe entregar?

Cules son las fechas importantes?

La situacin anterior se logra mitigar en gran medida tomando algunas acciones prioritarias, tales
como:
1.

Tener un back up: En el caso de que falle el PM asignado, alguien pueda asimilar la
situacin y tomar decisiones. (En una organizacin donde existe una PMO es un poco
ms fcil porque se puede delegar.)

2.

Estatus del Proyecto a la mano: Con un documento que indique cuales son las
actividades realizadas, las prximas, los hitos por concluir y el avance del proyecto, el
PM que tome el mando podr tener una idea de qu sucedi y deber suceder en las
prximos das.

3.

Folder fsico: En una carpeta (as como lo recomienda el artculo Herramientas


esenciales para el PM) se tiene acceso a las actas de reunin, aprobaciones,
documento de Alcance, etc.

4.

Los archivos digitales ordenados: Saber donde estn los archivos, documentos
aprobados, informacin del proyecto, etc. ayudar a identificar cualquier fuente de
informacin necesaria. (Algn documento de apoyo que describa esta organizacin ser
de ayuda)

5.

Mails accesibles: Tener acceso a los mails del proyecto para poder verificar la
informacin vital del proyecto, comunicaciones, aprobaciones, etc.

6.

Cronograma pblico: Teniendo acceso al cronograma se podr saber qu se ha hecho,


que se est haciendo y cules son los hitos.

7.

Confianza en el equipo: Este tema es vital. El equipo sabe perfectamente qu est


haciendo y que mejor que ellos para ayudar dentro de la organizacin. Una reunin con
el equipo para evaluar la situacin y tomar medidas solucionar muchos inconvenientes.

8.

Actitud del PM: El PM debe saber que en algn momento puede faltar y debe organizar
las cosas de tal forma que puedan ser accesibles y entendibles por alguien ms.

Cmo conducir
nuevos

entrevistas

para reclutar
recursos

(o

traer

bordo)
humanos

Regla nmero uno: detectar a aquella persona que tenga el perfil Lista, y hace las cosas (smart,
and gets things done). Joel Spolsky, desde su pgina Joel on Software (todo un homenaje a
Nueva York!), nos da su gua para conducir estas entrevistas: The Guerrila Guide to
Interviewing.
He
aqu
la
liga
hacia
la
versin
original.

La buena noticia: ya hay un proyecto para traducir a Joel al castellano, y lo que ya est traducido
puede
encontrarse
en
la
siguiente
wikipgina.
La mala noticia: la mayor parte de los artculos slo son fragmentos, y la gua para entrevistar no
est traducida todava.

Estrategias

para

manejo

de

riesgos

Alistair Cockburn est compilando un catlogo de patrones para manejo de riesgos.


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La

importancia

de

los

factores

humanos

Nuevamente, Alistair Cockburn nos ilumina sobre un aspecto vital. Click aqu para visitar.

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