EL

LIDERAZGO

MODELOS DE

LIDERAZGO

Los lderes politicos, militares, acadmicos, deportistas y comerciales, durante toda la historia han forjado el
estndar y el estilo de vida, la grandeza y el destino de las naciones y continentes. Ha habido lderes buenos y
malos, lderes ricos y pobres, jvenes y viejos. Hay muchos lderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en
cuenta las reas vocacionales que sirven, tienen varias caractersticas en comn: Todos son personas altamente
motivados que se esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen elevados estndares de
desempeo para ellos mismos. Son curiosos, enrgicos y retados por los problemas no resueltos que los rodean; y
ansiosamente renen todas sus energas y recursos para superar cualesquiera barreras que estorben la realizacin
de sus objetivos.
Los lderes de ms xito en toda organizacin ejecutan tareas y actan en una forma que proporciona a sus
seguidores satisfaccin y realizacin al ejecutar el trabajo requerido y llegar al objetivo. Los lderes activan "la
voluntad de hacer" de una persona, muestran el camino y guan a los miembros del grupo hacia la realizacin del
mismo. Como observ astutamente el redactor del Eclesiasts, "En donde no hay visin, la gente perece". Los
lderes proporcionan visin a sus seguidores, y la direccin es un ingrediente necesario para la administracin de
xito.
El liderazgo es un fenmeno universal. Tanto en el espacio como en el tiempo se nos aparece continuamente. La
figura del lder es comn a todas las comunidades humanas (y animales) y ello en todas las etapas histricas.
Precisamente por dichas circunstancias abundan los estudios sobre el tema.

DOUGLAS McGREGOR (1960) TEORIA X -Y

La teora conocida como X e Y fue desarrollada por Douglas Mc Gregor en 1960 mediante el libro El lado
humano de la empresa basndose en las aptitudes presentes en los lderes empresariales junto a la manera en que
estas afectan a los seguidores y a las interacciones entre unos y otros.
En esta teora se divide al liderazgo en dos estilos, el participativo o Y y el autocrtico o X. Para el autor,
estaran diferenciados por una serie de rasgos que afectarn al rendimiento de los seguidores pero tambin a su
motivacin y a la manera en que se relacionarn con sus responsables.

Lejos de existir un modelo perfecto, ambos cumplen con diferentes cometidos y pueden ser beneficiosos en
ciertas circunstancias aunque traen consigo ciertas repercusiones sobre la libertad de los trabajadores y la
eficiencia de la gestin.

El estilo autocrtico es la X
Los lderes X se caracterizan por aplicar su autoridad con confianza y seguridad dando
las rdenes que consideran ms adecuadas en virtud de su categora o conocimiento.
No debemos entender esto como un rasgo negativo pues no suele realizarse de forma
hostil pese a restar libertad a los subordinados.
Estos lderes autocrticos suelen ser bastante eficaces en el mando y son perfectos para
las tareas que requieren tomar decisiones rpidas minimizando el debate y el conflicto. Si
las instrucciones son transmitidas de forma clara los subordinados suelen adaptarse a esta
circunstancia aunque la empresa puede no estar utilizando todo su potencial.
Algunos rasgos que pueden ayudarnos a localizar a a estos lderes se basan en una visin
tradicional de la naturaleza humana que se puede describir con los siguientes puntos:
Orientacin hacia la tarea, Fuerte supervisin y detallismo, Ciertos rasgos paternalistas,
Interesado en la autopromocin, Generalmente extrovertidos, Busca continuamente la
eficiencia, Presiona por el cumplimiento de tiempos, Toma rpida de decisiones

El estilo participativo es la Y
Al contrario que el lder X, el participativo se basa en compartir las decisiones y en dar libertad a los
empleados de manera que se adapta perfectamente a estructuras con necesidades creativas o de independencia
funcional. A cambio, las elecciones sern ms lentas y la organizacin ser ms compleja de mantener.
Los grupos de trabajo se convierten en fuentes de informacin y normalmente puede venir acompaado por un
incremento de la productividad pues este hecho proporciona una mayor sensacin de reconocimiento individual
y satisfaccin personal pero no se adapta igual a todos los puestos de trabajo.
Pese a estos beneficios se introduce la posibilidad de que se produzcan conflictos internos y complica la gestin
de direccin y coordinacin. Los rasgos reconocibles de este tipo de liderazgo son:
Orientacin hacia el trabajador, Supervisin general, Actitud democrtica, Atento a las necesidades individuales,
No entra en demasiados detalles y confa en la delegacin, Puede caer en un exceso de permisividad, Toma lenta
de decisiones, Normalmente introvertidos, Influencias motivacionales
Como vemos, cada tipo de liderazgo es diferente pero no por ello deja de ser til para ciertas reas profesionales.
En base a estas caractersticas tendramos que seleccionar a los lderes ms adecuados para cumplir nuestros
objetivos. Si necesitamos que un departamento se base en la velocidad de decisin nos beneficiaremos de un
lder fuerte que encaje con el modelo X.

La influencia sobre la motivacin individual tambin se ver afectada por el tipo de empleados ya que aquellas
personas que prefieran ser conducidos evitando la responsabilidad aceptarn de buena gana este tipo de liderazgo.
La motivacin desde la teora Y ha sido estudiada bajo el prisma de que el trabajo en s mismo puede ser fuente
de satisfaccin y que los trabajadores pueden ser parte de la solucin de los problemas de la empresa pese a
ralentizar la toma de decisiones. Esta ha sido una perspectiva ampliamente criticada por resultar poco realista y
prctica en la mayora de las reas profesionales, por ello es bueno considerar a la X y a la Y como alternativas y
en algunos casos como complementarias.

ROBERT TANNENBAUM Y WARREN SCHMIDT (1973) LIDERAZGO POR

CONTINGENCIA
Las teoras de liderazgo por contingencia sostienen que el tipo de liderazgo vara dependiendo de las condiciones
y variables situacionales como la relacin existente del lder y sus seguidores, el nivel del poder por posicin que
sustenta dicho lder, y el tipo de tarea que se realizar en trminos de su estructura y complejidad.
Una de los principales modelos dentro de estas teoras la propusieron en la dcada de los cincuenta Robert T. y
Warren S. Este modelo se centra en la forma en que se toman las decisiones y el estilo del liderazgo que se debe
elegir segn las variables identificadas en el modelo.
El modelo propone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente autocrtico, en donde el lder
toma todas las decisiones y solo las anuncia a sus seguidores, hasta el estilo participativo que permite a los
seguidores tomar las decisiones dentro de ciertas reglas o parmetros previamente establecidos. Las variables a
considerar tienen que ver con el jefe, los subordinados, la situacin y el tiempo invertido en toma de decisiones.
En primera instancia se debe considerar el estilo de liderazgo preferido del jefe, su experiencia, confianza en s
mismo y en sus subordinados, etc. Los subordinados tienen un rol muy importante porque depende de su
experiencia, su locus de control, qu tan dispuestos a participar y capacitados estn. Entre ms experimentados y
con deseos de participar, menos requieren la intervencin del lder.
El ltimo factor a considerar tiene que ver con el entorno o la situacin, como el tamao del grupo, la estructura
de la tarea, la tecnologa disponible, el ambiente de trabajo y el tiempo que se puede invertir en la toma de
decisiones. Entre ms estructurada la tarea y mayor tiempo disponible para toma de decisiones, mayor posibilidad
de permitir la participacin del grupo. Como en muchos casos, el modelo de liderazgo fue sujeto a escrutinio y
surgieron estudios de todo tipo, de los cuales algunos apoyaron la teora y otros la criticaron principalmente por la
subjetividad de los factores de evaluacin, sin embargo, el modelo se volvi popular.

ROBERT BLAKE Y JEAN MOUTON (1975) LA PARRILLA DEL

COMPORTAMIENTO
Robert B. y Jean M. desarrollaron el modelo de la parrilla de comportamiento. Este modelo considera dos
dimensiones en el comportamiento de un lder: su inters por las personas y su inters por las tareas.

Combinando ambas dimensiones en una matriz se obtienen mltiples combinaciones que representan distintos
estilos de liderazgo. De todos estos estilos podemos destacar como ms importantes los siguientes:
- Liderazgo de club social: se da cuando el lder tiene un alto inters por las personas y un bajo inters por las
tareas. Los directivos que se sitan en este punto estn interesados fundamentalmente porque exista un buen
ambiente laboral y porque los trabajadores estn muy satisfechos en su posicin, aunque sea sacrificando la
consecucin de los objetivos de la empresa.
- Liderazgo de tarea: representa justo la situacin contraria a la anterior, es decir, un bajo inters por las personas
y un alto inters por las tareas. En este caso el lder considera necesario cumplir los objetivos empresariales a
toda costa, sin importarle las necesidades y la situacin personal-laboral de los empleados. Suele ser un liderazgo
de tipo autocrtico.
- Liderazgo en equipo: el lder tiene un alto inters tanto por las personas como por las tareas. Quizs se trate de
la modalidad ideal, puesto que el directivo de esta modalidad combina los resultados de la empresa con el
bienestar de su grupo de trabajo. Se trata de un estilo de liderazgo de tipo democrtico.
- Liderazgo empobrecido: se da cuando el lder tiene un bajo inters tanto por las personas como por las tareas.
Cuando un directivo no se preocupa ni por las tareas de la empresa ni por las personas que la forman demuestra
una falta absoluta de inters por su trabajo, y en realidad no ejerce de directivo, pues no cumple su papel en la
empresa.
- Liderazgo de punto medio: en este caso existe un inters medio tanto por las personas como por las tareas. Esta
situacin intermedia supone un equilibrio que no compromete ni el ambiente de trabajo ni la consecucin de los
objetivos empresariales.

PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD (1981) LIDERAZGO

SITUACIONAL
Paul H. y Ken B. han desarrollado un modelo de liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se
enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual,
sostienen Hersey - Ken, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El trmino
disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas
determinadas. El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que identific:
El Comportamientos de tarea y de relaciones. sin embargo, van un paso ms adelante al considerar cada una ya
sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos especficos de lder:
El lder define los papeles y seala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas. Enfatiza el
comportamiento especficos de lder.
El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo
El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del lder es facilitar y comunicar.
El lder proporciona poca direccin o apoyo.
El componente final de la teora de Hersey y Ken es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas
etapas son:

1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni
seguros.
2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero estn dispuestos a llevarla a
cabo y poseen la seguridad de que son capaces.
3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el lder quiere.
4. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide.

JOHN P. KOTTER (1988) FASES DEL CAMBIO

John Kotter es considerado como uno de los autores ms importantes e influyentes del pensamiento gerencial
contemporneo, en donde sus aportes a los temas del liderazgo, el cambio organizacional, el desarrollo de la
carrera profesional y la cultura corporativa siguen orientando la agenda de la gestin de nuestras organizaciones,
bajo un enfoque prctico y dinmico sustentado en hacer que las cosas sucedan, rompiendo con la inconsistencia
entre lo que se dice y lo que se hace, entre el discurso y la prctica.
Kotter ha profundizando sus enfoques sobre el liderazgo como proceso de transformacin dentro de las
organizaciones, tomando como base los esfuerzos de cambio corporativo de un gran nmero de empresas por
adaptarse a un entorno de negocios mucho ms agresivo, cambiante y competitivo.

El modelo de las fases del cambio.

Estos esfuerzos de cambio, conocidos bajo diferentes enfoques y nombres como calidad total, reingeniera,
redimensionamiento (downsizing), reestructuracin, cambio cultural o transformacin, por mencionar slo
algunos, han tenido como base comn una serie de fases por las que debe transitar el proceso de cambio, lo que
requiere de un tiempo considerable para su implementacin, adems de una administracin integral y eficiente, ya
que de saltarse algunos pasos slo nos dara la ilusin de velocidad en los cambios pero sin llegar a producir
resultados satisfactorios. Por otra parte, de producirse errores crticos en alguna de las fases se tendran efectos
devastadores, con la consiguiente reduccin en el ritmo de los cambios e invalidando los beneficios alcanzados
previamente.
El modelo de las fases del cambio, desarrollado por Kotter, comprende ocho pasos para la transformacin de las
organizaciones y alcanzar el xito:
1. Establecer un sentido de urgencia.
2. Formar una coalicin para liderar el esfuerzo del cambio.
3. Desarrollar una visin para ayudar a dirigir el cambio.
4. Comunicar la visin y las estrategias corporativas.
5. Facultar a los dems para actuar sobre la visin de la organizacin.
6. Asegurar los resultados a corto plazo.
7. Consolidar las mejoras y seguir profundizando los cambios.

8. Institucionalizar los nuevos mtodos, asegurando el desarrollo del liderazgo.

Definicin de liderazgo.
De acuerdo con Kotter, muchas personas todava confunden un ejecutivo de alto nivel con un lder, lo que
considera un gran error. El lder autntico crea las estrategias y determina la direccin en la que debe avanzar la
empresa, consiguiendo a la vez que sus subordinados lo sigan por estar convencidos de la validez de sus ideas.
El liderazgo, en consecuencia, no es ms que la actividad o el proceso de influenciar a la gente para que se
empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, para lo cual es necesario concebir una visin de lo
que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo, mediante una coalicin
cooperativa de recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visin en realidad. El
liderazgo y la administracin (la "direccin") son dos sistemas de accin complementarios, cada uno tiene su
propia funcin y actividades caractersticas y ambos son necesarios para el xito en un entorno empresarial y de
negocios cada vez ms complejo, competitivo y fluctuante, por lo que el verdadero reto para la organizacin
consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz direccin, utilizando ambos aspectos de forma
equilibrada.
El lder nace o se hace?
Kotler considera que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por cuanto existen personas que
parecen ser lderes naturales, pero que en realidad han aprendido a desarrollar sus propias capacidades de
liderazgo a lo largo del tiempo y de la experiencia, mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones
para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. El verdadero desafo radica en cmo es desarrollado ese
potencial de liderazgo por cada individuo.
Esta idea es desarrollada por Kotter cuando afirma "...no se puede ensear liderazgo. Las personas aprenden a
liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra funcin social complicada, es decir, lentamente, a lo
largo de muchos aos y principalmente por el mtodo de prueba y error, orientadas por una visin de lo que es un
buen liderazgo y frecuentemente con el estmulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo"
Tipos de liderazgo.
Ms que identificar estilos concretos de liderazgo, Kotter apuesta por un lder ms participativo, que comparta su
amplia responsabilidad con otros dentro de la organizacin, todo ello dentro de un esquema orientado hacia el
logro de los objetivos propuestos, y que sea capaz de transmitir una gran seguridad en los siguientes aspectos:
- En s mismo y en sus propias convicciones.
- En su habilidad, no slo para organizar las tareas, sino tambin para desempearlas correctamente.
- En los objetivos que establece.
- En su capacidad para tomar decisiones y actuar de acuerdo con ellas.
El liderazgo en las organizaciones.
Si planteamos como vlida la comparacin entre las ideas de John Kotter con las aportadas por Peter Senge en
"La Quinta Disciplina", encontramos que Senge se refiere a las organizaciones que quieren aprender para
adaptarse a un entorno altamente cambiante, lo que requiere lderes con "visin sistmica", con "modelos
mentales abiertos" y dispuestos al dilogo permanente con el fin de alcanzar "visiones compartidas" que permitan
alinear la accin a propsitos comunes; por su parte, Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido

por una sola persona, debido a la complejidad misma de las organizaciones y de sus situaciones, requirindose el
concurso de otros y teniendo una visin integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de
cambio constante.
De acuerdo con este planteamiento, Kotter considera que una organizacin tradicional de tipo burocrtico no
posee lderes, ya que tiene innumerables niveles jerquicos, reglas, procedimientos y mecanismos de control que
hacen muy difcil el desarrollo del potencial de liderazgo particular, situacin que contrasta con las nuevas
realidades impuestas por el proceso globalizador y las transformaciones de los mercados, las cuales requieren un
mayor nmero de personas desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no slo
necesitarn administrar con competencias, sino que deben ejercer dotes de liderazgo en sus correspondientes reas
de actividad.
John Kotter nos plantea que el gran error que se ha venido repitiendo en todos los procesos de cambio
organizacional, reside en el hecho de que la mayor parte de las organizaciones concentran un 80 % de sus
esfuerzos en enfrentar cambios dentro de la gerencia y slo el 20 % en el liderazgo, lo que choca necesariamente
con una orientacin mucho ms realista y objetiva: el problema no est en cambiar la gerencia sin cambiar el
liderazgo, sino en convencer a un nmero suficiente de personas para que ejerzan una posicin de liderazgo que
permita realizar las transformaciones dentro de la organizacin.

PETER DRUKER (1988) - LIDERAZGO

El liderazgo tiene que surgir de la responsabilidad. Tiene que estar sujeto a la rendicin de cuentas. De lo
contrario conducir a la tirana. En los ltimos cincuenta aos todos los lderes carismticos sin excepcin, tanto
del mundo de la empresa, gobierno o religin han terminado en fracaso y desprestigio, dejando tras de s desorden
y caos. En cuanto a considerar la direccin y el liderazgo por separado, eso no tiene ningn sentido. Se trata de
partes inseparables del mismo trabajo. Es cierto que son dos aspectos distintos, pero distintos como lo son la boca
de la nariz, que forman parte de un solo cuerpo.
Las ideas principales de Peter Drucker sobre Liderazgo son:

Qu debe hacerse: "Los lderes exitosos no empiezan preguntando "Qu quiero hacer?", preguntan:
"Qu debe hacerse?", luego preguntan: "De aquellos cosas que haran una diferencia, cules son correctas
para mi?" Luego no evitan las cosas en las que no son buenos..."
Verifica tu actuacin: "Los lderes efectivos verifican su actuacin. Escriben "Qu espero lograr si
tomo este proyecto?". Toman nota de sus objetivos para los prximos 6 meses y luego vuelven y verifican si los
cumplieron. De esta manera, descubren qu hacen bien y qu no. Tambin descubren si eligieron aquellas cosas
realmente importantes para hacer. He visto muchsima gente que es muy buena en la ejecucin, pero muy mala en
elegir las actividades correctas..."
Guate por la misin: "Los lderes comunican de manera que la gente a su alrededor entiendan lo que
estn tratando de hacer. Los gua su propsito, su misin. Saben establecer una misin y, adems, saben decir no.
La presin en los lderes para hacer 984 cosas diferentes es insoportable, as que los efectivos saben decir que no
y mantenerlo..."

Abandono creativo: "Una pregunta crtica para los lderes es "Cundo paras de asignar recursos a
actividades que ya lograron su objetivo?" Las trampas ms peligrosas para loa lderes son esos casi-xitos donde
todos dicen que si le das solo un ltimo empujn ser un gran xito. Uno lo intenta una vez, dos veces, tres veces.
Para entonces debera ser obvio que esto ser difcil de lograr. As que siempre aconsejo a mi amigo Rick Waren,
"No me digas lo que ests haciendo, Rick. Dime lo que dejaste de hacer."
Cmo caen las organizaciones: "Asegurate que la gente con la que hablas entienda tus prioridades.
Cuando las organizaciones caen es cuando deben empezar a preguntarse en qu est trabajando el jefe e
invariablemente las respuestas son equivocadas. As que el CEO debe decir "En esto es en lo que me estoy
concentrando". Luego el CEO debe preguntar a sus asociados: "En qu se estn concentrando ustedes?".
Pregunte a sus asociados: "Pusiste esto primero en tu lista de prioridades, por qu?". La razn puede ser la
correcta, pero tambin puede ser que te convenza de que sus razones son buenas cuando no lo son. As que
asegrate de entender las prioridades de tus asociados y luego de tener esa conversacin, te sientes y les
escribas una breve nota: "Esto es lo que pienso que discutimos. Esto es lo que entend que decidimos. Esto es a lo
que creo que te comprometiste en este tiempo. Finalmente, pregntales: "Qu esperas de mi para que puedas
cumplir con tus objetivos?"

JOHN W. GARDNER (1990)

"Los lderes tienen un rol significativo en la creacin del estado mental que es la sociedad. Pueden servir como
smbolos de la unidad moral de la sociedad. Pueden expresar los valores que mantienen unida a la sociedad. Y lo
ms importante, pueden concebir y articular objetivos que saquen a las personas de sus preocupaciones baldas y
las pongan por encima de los conflictos que desgarran la sociedad, y las unan en la bsqueda de objetivos que
sean dignos de sus mejores esfuerzos."
Gardner escribi On Leadership, en donde enfatiza que los valores compartidos y la creacin de la comunidad
son las bases para un gran liderazgo, adems analiza como un lder debe renovarse a si mismo y a su
organizacin. Define que liderazgo y Administracin son diferentes.

Las tareas del liderazgo.

Visualizacin de objetivos.
Afirmacin de valores.
Motivacin.
Administracin: prioridades, juicios, decisiones, organizacin y sistemas.
Resolucin de conflictos.
Explicacin y enseanza.
Funcin de smbolo.
Representacin del grupo.
Renovacin.
Los aspectos Morales.
Liberar el potencial humano.
Interdependencia mutua entre el individuo y el grupo.
Mantener y renovar valores.
Fomentar la iniciativa individual y la responsabilidad.
La moral inaceptable.
Crueldad.

 Fomentar la debilidad.
Uso de las debilidades, miedos y supersticiones de los seguidores.
Disminuir la independencia de los seguidores.
El fin justifica los medios.
Los requisitos para el desarrollo de liderazgo, como un proceso largo de aprendizaje.
Capacitacin.
Primeros aos en el hogar.
Educacin formal.
Conocimiento de si mismo.
Comunicacin.
Capacitacin especfica de liderazgo.
Estudios adicionales.
Sistema de valores personales.
Funcin de mentor.
Sobrepasar los limites de la experiencia.
Innovar, buscar nuevos caminos.
La renovacin, la tarea creativa de un lder.
La clave es la liberacin de la energa, talento y potencial humano. En conclusin Gardner sita
que el Liderazgo es el proceso de persuasin por el cual un lder induce a un grupo de personas para lograr
objetivos especficos. No se debe confundir liderazgo con status, poder o autoridad. El liderazgo debe ser
institucionalizado y requiere generalmente un equipo. El liderazgo esta disperso en organizaciones y sociedades
complejas. Los lideres y sus seguidores deben de participar en la accin. Se debe compartir el liderazgo, los
miembros del grupo deben ayudar a conseguir los objetivos propuestos.

DEFINICIONES DE

LIDERAZGO

En la realidad cotidiana la palabra liderazgo tiene varias interpretaciones y confusiones que vale la pena definir.
Se suele confundir el concepto de liderazgo con el de administrador. Algunos han tratado de hacer una distincin
radical, en la que consideran que las organizaciones actales requieren de lideres y no de administradores. En las
diferentes ciencias o disciplinas, lder se entiende como ser el primero, tal es el caso en la mercadotecnia, donde
se habla de productos lideres, o en la misma ciencia administrativa, cuando se refiere al liderazgo de la empresa
por ser la mejor o la ms grande, o la de mayores utilidades.
En el lenguaje tradicional, tanto en empresas como en instituciones gubernamentales o grupos organizados,
liderazgo es equivalente a tener el mando o el poder o la responsabilidad. El liderazgo al que nos es la accin de
influir en los dems; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y
optimizar el que hacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la
estructura de poder (French, 1971), y promover el desarrollo de sus integrantes (McGregor, 1960). Este enfoque

esta fundamentado en la psicologa social, especialmente en la dinmica de grupos y tambin en la teora del
desarrollo organizacional, que es una teora y practica de las ciencias de la conducta aplicadas a las
organizaciones para enfrentar el cambio.
Muchos directores, ejecutivos, militares, polticos, padres o maestros logran que sus subordinados hagan lo que
ellos mandan y desde luego influyen sobre ellos. Sin embargo, aqu denominamos lideres a aquellos que dirigen a
otros con su poder personal, intelectual, psicolgico o emocional. Nos referimos a aquellos que, aun cundo
tienen la autoridad formal, confan en y utilizan ms su influencia en los atributos personales de inteligencia, en
los valores; en la forma original de percibir el medio, o de vivir las emociones. Nos interesan aquellos dirigentes
que procuran fortalecer su influencia a partir de sus conocimientos y experiencias; que se ganan el poder en la
forma de tratar a los demos y sus principales fuerzas son la entereza moral y las habilidades de direccin y
organizacin.
Nos es importante analizar a los lideres cuya accin produce como resultado el desarrollo personal integral de l
mismo y de sus colaboradores; en la tarea misma de lograr las metas esperadas e incluso sobrepasarlas. Esta
concepcin humanista exige una congruencia personal y grupal que promueva y dignifique el quehacer humano,
organizacional e institucional, y que al mismo tiempo construye su medio ambiente.
Los directivos que con su influencia y acciones disminuyen a sus colaboradores o los desvan de los valores ticos
universales no son considerados como autnticos lideres en el amplio sentido de este concepto. Un Hitler, o un
Stalin, o un Mao han sido en su contexto global hombres que lograron sus metas inmediatas; pero mantuvieron el
poder destruyendo los valores humanos ms sagrados: la libertad, el respeto a la vida y el derecho a disentir. Se
olvidaron de que: "El hombre es la medida de todas las cosas y [que] esta mxima doctrinal y moral surge ante
nosotros como una cadena ininterrumpida de luchas no slo ideolgicas! en tomo al lugar de los derechos del
hombre en la sociedad, en el Estado y en el mundo [... y ...] los derechos del hombre son considerados un derecho
natural (Gorbachov, 1993).
Una primera aproximacin de la psicologa social (Cartwright y Zander, 1971) nos presenta al liderazgo como la
capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intencin en un resultado y mantenerlo
con, a travs y para la gente.
Es decir, el liderazgo parte de la personalidad, de la capacidad individual de obtener los resultados, pero en una
relacin esencial con los seguidores, dentro de un contexto social determinado. Un investigador puede tener la
capacidad de obtener resultados; pero slo en la intimidad de su laboratorio, no con otras personas. En este caso,
el cientfico no ejerce un verdadero liderazgo hasta que entra en contacto con otras personas en las que influye.
Para John W. Gardner, "lder es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus
pequeas preocupaciones, por encima de sus conflictos [...] y las integra en la bsqueda de metas trascendentes y
dignas de sus mejores esfuerzos" (Gardner, 1990). En otras palabras, es aquel que no slo concibe, genera y
define los objetivos, sino que los sabe expresar, los comunica; logra hacer llegar el mensaje a los miembros de su
equipo, de su institucin. La transmisin es esencial en el proceso de conducir a otros. Sin la comunicacin
efectiva el liderazgo no existe.
Las metas tienen un sentido de futuro y de elevacin de lo cotidiano; sentido trascendente que dignifica a las
personas y da una valoracin superior a la conducta y entrega. Estos objetivos integran a los seguidores ms all

de sus conflictos e intereses personales. El lder tiene el poder de humanizar y dar sentido de trascendencia, de
promover una fuerza superior, sinrgica, que facilita la aportacin del mximo esfuerzo.
Liderazgo, en la concepcin de John P Kotter, "es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia alguna
direccin, a travs de medios no coercitivos" (Kotter, 1988). Kotter enfatiza la naturaleza del liderazgo como un
continuo, como un proceso que se puede alimentar o desgastar; es un fenmeno dinmico que depende de fuerzas
que lo fortalecen o debilitan.
"Liderazgo es ser un agente de cambio" (Siliceo, 1992), un transformador que conoce y maneja las variables de
su mundo en continua mutacin y evolucin; se abre al cambio y lo promueve; no al cambio por si mismo, sino
como una mejora continua y como un reto inexorable de la evolucin humana. En este trabajo modifica y crea
mejores condiciones materiales y humanas; y se trasciende a travs de la accin del homo faber y del homo
politikoon.
En dinmica de grupos, Cartwright y Zander (1971) conciben al lder como aquel que, independientemente de su
nivel jerrquico, es el que ms influye en un grupo para el logro de sus resultados. Todo grupo humano
organizado tiene consciente o inconscientemente una serie de metas y una misin por alcanzar. El lder ayuda a
que se encuentren, clarifiquen y definan las metas.

IMPORTANCIA DEL

LIDERAZGO

El tema del liderazgo cobra hoy mayor actualidad, luego de que las organizaciones de la era industrial le dieron
mayor importancia a las instituciones en demrito de las personas. Hoy da las ciencias administrativas nos
muestran la importancia de revalorar la aportacin de las personas del desarrollo y a los logros de tales
organizaciones.
En un mundo cuyo signo principal es el cambio, resulta apremiante el estudio de la capacidad de dirigir, orientar y
fortalecer el esfuerzo colectivo hacia la continua innovacin y adaptacin a las nuevas circunstancias. En medio
de los mares turbulentos, es indispensable la deteccin y formacin de los hombres y mujeres que sean capaces de
encontrar los nuevos rumbos y opciones de un nuevo siglo, cuyas fronteras an son desconocidas y nos presentan
nuevos retos. Entre ellos podemos sealar los ms importantes.
Es urgente encontrar nuevas formas de inspirar y dirigir este mundo que ha surgido despus de la guerra fra;
urgen nuevos pactos de desarrollo y cohesin, ya que la integracin de los pases en funcin de enemigos y
aliados ha perdido gran parte de su justificacin; serequieren nuevas visiones y metas que motiven e integren el
esfuerzo humano hacia niveles superiores de cohesin.
Se necesitan frmulas y lderes que respondan a las nuevas agrupaciones internacionales como la
Comunidad Econmica Europea, el Tratado de Libre Comercio de Norteamrica y la Integracin de los
Pases del Pacfico, etctera.

Se requieren alianzas globalizadoras y trascendentes ya que los problemas ecolgicos, econmicos y sociales de
unos pases afectan a los otros. La deforestacin del Amazonas y de otras zonas tropicales amenaza la
supervivencia misma de la raza humana; lo mismo que el rompimiento de la capa de ozono, o la contaminacin de
los mares y del aire. Los problemas sociales y econmicos afectan la migracin mundial y la paz, incluso de las
regiones y pases de mayor desarrollo y estabilidad. Baste como ejemplo la desesperacin de los norteamericanos
que han perdido el control de sus fronteras y el que los inmigrantes ilegales sean causa directa o indirecta de
mayor violencia, injusticias y crmenes. Lo mismo sucede en Alemania, donde existen fuertes tensiones laborales
con los inmigrantes. La recesin en un pas produce efectos en otros.
Se necesitan nuevas formas de visualizar el futuro de la humanidad ya que nos hemos vuelto a encontrar
en la pequea aldea, gracias a los medios de comunicacin y a las nuevas formas de civilizacin y cultura. Los
medios han hecho caer las barreras del tiempo y las fronteras que dificultaban los negocios y las transacciones.
Hoy recibimos informacin instantnea de los puntos ms alejados del planeta. Kurt Biendenkopf (1993), uno
de los polticos intelectuales de Alemania, dice que el fracaso de los lderes actuales se debe a la falta de una
conceptualizacin [nueva del destino de los pases] [...] las respuestas antiguas estn obsoletas y los lderes
siguen usando las mismas respuestas. Lo que se requiere es una nueva forma de interaccin entre los pases,
los Estados, las grandes organizaciones internacionales, las comunidades y entre los grupos representantes de
las nuevas necesidades y tendencias.
En la direccin y conduccin de las empresas e instituciones modernas se ve como fundamental la formacin de
lderes que favorezcan la reconversin de las plantas industriales y las nuevas demandas de servicio para poder
enfrentar el reto de la competitividad, la innovacin y la adaptacin al cambio acelerado.
Especialmente, las organizaciones que adoptan como forma de sobrevivencia y competitividad los nuevos
sistemas de calidad total (Crosby, 1990) han descubierto que requieren de lderes innovadores en todos los niveles
de las organizaciones, y que sean ellos los responsables de generar los cambios continuos en la calidad de los
productos, de los procesos, de las personas y de los sistemas administrativos, con el fin de responder a la carrera
permanente que marcan los avances tecnolgicos y los mercados cada vez ms exigentes.
Dentro de los pases existe una tendencia a reforzar las comunidades, los municipios, los barrios, los grupos
intermedios como un proceso de democratizacin participativa (Naisbitt, 1982), en donde los ciudadanos
retomen la corresponsabilidad de los servicios y la solucin de los problemas y necesidades que aquejan a cada
unidad del contexto social (Osborne y Gaebler, 1993). El crecimiento generalizado de la poblacin, de las
ciudades y de las organizaciones hace necesaria una nueva forma de participacin, para que las personas no
se masifiquen ni se conviertan en simples nmeros estadsticos, sino que sean actores y artfices de su medio
am-biente, como nica posibilidad de participacin democrtica. Esta renovada intervencin de los pequeos

DESTINO Y DESTINATARIOS DEL

LIDERAZGO

En siglos pasados el liderazgo de las instituciones se sustentaba ms en los poderes econmico, poltico y militar.
En las ltimas dcadas, en plena era industrial, la tecnologa y el capital fueron los dueos indiscutibles del poder,
por lo menos en nuestro mundo occidental. A tal grado que los mismos Estados se convirtieron en dueos de
empresas y negocios.

Hoy, en la era de la informacin y del conocimiento, los capitales no son ms importantes que los conocimientos
y las nuevas tecnologas (Naisbitt, 1982). El poder poltico tiende a una mayor democratizacin. Los ciudadanos
exigen mayor participacin, y los medios de informacin, la educacin generalizada y los avances culturales han
ido moldeando a ciudadanos ms Conscientes de sus derechos y de su fuerza como opinin pblica (Osborne y
Gaebler, 1993).
A nivel mundial el poder militar tiende a disminuir, y por lo tanto a poseer menos preponderancia, lo cual ha
permitido generar nuevos balances de influencia. El poder econmico y el comercio entre las naciones es el nuevo
campo de batalla. Hoy las nuevas reglas del juego son las del mercado, tanto en el bloque de pases
que pertenecieron a la Unin Sovitica, como en la actual China comunista, en Cuba y en todo el mundo.
El poder de los individuos cede espacios al poder de grupos organizados y complejos, que incluso dejan de ser
locales y nacionales para convertirse en multinacionales, como son los movimientos ecologistas y religiosos que
poco a poco cobran mayor fuerza.
Vivimos en un mundo de rpida transformacin, de alianzas estratgicas, de intereses mltiples y con
una perspectiva global. Como ya lo mencionamos, el mundo se reacomoda en bloques, y los mismos pases
redefinen su identidad y su destino. Los bloques, como la Comunidad Econmica Europea, el bloque
norteamericano, el de la Cuenca del Pacfico, son inicios de lo que sern los suprapases del siglo XXI.
El poder que sostiene a los lderes se hace multipolar. El poder de la informacin, de la tecnologa, del
conocimiento, del know how; el poder de las relaciones e interacciones entre individuos y grupos; el poder
de la cohesin y de los intereses econmicos; el poder de la innovacin y del cambio, pasan a tomar un nuevo
lugar junto con los antiguos poderes militares, polticos, religiosos y econmicos tradicionales.
La misma relacin social de liderazgo entre dirigentes y seguidores se transforma. Hoy vivimos una
sociedad ms culta y compleja. La democracia pide nuevas formas de participacin y exige de sus lderes una
conduccin y una congruencia que antes se les perdonaba a los dioses del poder.
Las grandes instituciones han ido perdiendo su eficacia y han llegado al lmite de su productividad.
Los grandes aparatos de gobierno que se crearon en el siglo XX han dejado de ser tan eficaces para atender
a los ciudadanos. Por eso observamos cmo las grandes organizaciones, que hoy son inmanejables, estn
sufriendo grandes restructuraciones, aplanamientos, divisiones y fusiones. Tal es el caso de todo el aparato
gubernamental que ha despedido a miles y miles de servidores pblicos, como es el caso de Pemex, la empresa
estatal ms grande del pas; los bancos, y en general todas las instituciones estn sufriendo un adelgazamiento
considerable.
La organizacin social y poltica est generando liderazgos locales que antes no existan y que hoy se
consideran indispensables para que la voz de los ciudadanos llegue a los niveles ms altos del poder.
En las mismas organizaciones privadas o paraestatales, la especializacin y la capacitacin de mayor
nmero de miembros de la organizacin propician nuevas voces de representacin y liderazgo en todos los
niveles de la pirmide organizacional. Y la misma administracin moderna, como es el caso de los crculos
de calidad, de los modelos sociotcnicos y los de calidad total, estn propiciando el surgimiento del liderazgo
compartido y multidisciplinario.
En esta complejidad, estos lderes tienden a estar mejor ubicados y limitados a su rea de influencia.
La fuerza y la credibilidad se limitan al rea especfica de especialidad, de tal manera que hemos dejado de
ver, como en siglos anteriores, la fusin de poderes dismbolos e indiferenciados. A finales del siglo XIX,
el dueo de la empresa era el nico que dominaba todas las especialidades: ingeniera, recursos humanos,
administracin, finanzas, etctera. En nuestro mundo actual, cada vez son menos los lderes que sustentan, al
mismo tiempo, el poder religioso y el militar. Cada vez existen menos lderes que sean al mismo tiempo los
rectores de lo econmico y de lo poltico.
Incluso en el campo religioso, los lderes son escuchados y aceptados como representantes religiosos; pero

cada vez menos como lderes en el campo de la moral. Tenemos el ejemplo claro del papa Juan Pablo II, que en
vida increment su liderazgo religioso en la Iglesia catlica y su influencia a nivel mundial, y sin embargo, cada
vez menos fieles siguen las normas morales relacionadas con el control natal, el divorcio y otras costumbres,
que aho-ra se consideran en el campo de la conciencia individual y de las ciencias naturales o sociales.
Tambin en el campo empresarial y administrativo, los dueos de las empresas han ido dejando su liderazgo
administrativo para convertirse en socios que hacen or su voz solamente en el consejo de accionistas.
Los directores generales han tenido que compartir su poder y su influencia con los directores especialistas,
ya que no existe en este nuevo esquema el lder de una organizacin que conozca ms de cada rea que sus
colaboradores expertos.
Slo en la micro y pequea empresas siguen existiendo los lderes multiespecialistas que manejan todas las
funciones y que son directores y al mismo tiempo dueos. Y aunque esto es as, probablemente tendrn que
aliarse con otras empresas para sobrevivir, y por lo tanto, tendrn que ceder parte de su poder.

PERFIL DEL

LIDER

Diferencias entre administrador y lder:

El administrador dice: Hganlo! - Un lder dice: Hagmoslo!
Partiendo de esta definicin nos queda claro que tanto el administrador como el lder deben ser incluyentes y no
excluyentes, sin embargo existen ciertas diferencias entre un administrador y un lder que se mencionan a
continuacin.
1. Un administrador es el encargado del manejo de todos los recursos; llmense tcnicos, materiales o
financieros as como la direccin del talento humano del personal en una empresa o institucin.
2. Un lder es el que dirige al capital humano de una organizacin, debe entender que a la gente le gusta ser
liderada, no manejada. Los lderes deben ejercer su influencia sin ser autoritarios. Un lder sabe que el
liderazgo es el uso inteligente y sensible del poder.
3. La administracin tiene caractersticas distintivas del liderazgo. Estas incluyen la creencia en los
sistemas en los procesos y en sus aplicaciones. Creer en la importancia del mtodo cientfico, darle
nfasis a la planeacin, a la capacidad de organizarse, a la direccin; ver que lo planeado se realice;
control, y por supuesto; hacer hincapi en la buena administracin.
4. El liderazgo tambin tiene connotaciones distintivas del administrador; esto implica sentido de direccin
u orientacin, inspiracin, nimo e impulso a los seguidores, trabajo en equipo y comunicacin. Tambin
requiere del manejo de la autoridad, del poder.
Sin embargo, ambos conceptos Administracin (Gerencia) y Liderazgo tiene puntos dbiles. Un administrador
puede ser mecanicista y exagerar los controles. El liderazgo no necesariamente implica habilidades
administrativas u organizacionales o habilidades de planificacin (Planeacin). Es ms, un lder fuerte puede
conducir a la gente y por ende a la organizacin en la direccin errada

Un gerente (Administrador), como Lder; debe establecer la diferencia entre los tiempos y ubicarse en el tiempo
que le corresponda. Un tiempo para administrar los recursos de la empresa y un tiempo para liderar al talento
humano en el logro de las metas u objetivos que persigue una organizacin.
Muchos administradores poseen las capacidades y cualidades necesarias para ser lderes eficaces, sin embargo el
liderazgo no puede reemplazar a la administracin sino que debe sumarse a ella. El liderazgo y la administracin
comparten un enlace interactivo, aunque las caractersticas son diferentes. Este enlace interactivo implica para una
persona en funcin de mando; los momentos del liderazgo y los momentos de la administracin.
Momentos de Administracin
1. Planear
2. Organizar
3. Prevenir
4. Pensar
5. Uso de la lgica
6. Habilidades cientficas
7. Anlisis de procesos
8. Razonamiento
9. Pensamiento objetivo
10. Uso del intelecto
11. Visin hacia las utilidades
12. Visin a corto plazo
13. Uso mecanicista del control
14. Mente rgida
15. Imaginacin
16. Estabilidad
17. Pasividad
18. Imitacin
19. Hacer las cosas bien
20. Cmo y cundo hacerlo
Momentos de Liderazgo
1. Motivacin
2. Comunicacin
3. Decisiones en equipo
4. Percepcin
5. Uso de la induccin
6. Habilidades humanistas
7. Anlisis de causa-efecto
8. Uso de las emociones
9. Pensamiento subjetivo
10. Mente abierta
11. Visin a largo plazo
12. Visin estratgica
13. Uso preventivo del control
14. Mente flexible
15. Sentido comn
16. Cambio
17. Iniciativa
18. Creatividad

19. Hacer bien las cosas

20. Qu hacer y por qu hacerlo

Diferencias entre influencia, poder y autoridad

La influencia, el poder y la autoridad son conceptos que surgen de las relaciones entre personas y para que se
pueda comprender sus diferencias se tiene que definirlas, segn Chiavenato (2004):
Influencia
Es una transaccin entre personas, en razn de la cual una persona acta con la intencin de
modificar o provocar el comportamiento de otra.
Poder
Es la capacidad de afectar y controlar las decisiones y los actos de otras personas, aun cuando stas se resistan.
Autoridad
Es el poder legitimo, el poder que tiene una persona en virtud del papel o la posicin que tiene
dentro de la estructura de una organizacin.
El lder es la persona que utiliza la influencia sobre sus seguidores. La influencia tiene como sinnimos en el
manejo del liderazgo- los trminos de ayudar, intervenir, apoyar, contribuir y respaldar a otros; ms que ser
poderoso, importante o autoritario, sin embargo puede hacer uso de algn tipo de poder, dependiendo de si cuenta
con autoridad formal o informal.
El poder es la presencia psicolgica del jefe ante sus colaboradores. Son los atributos de impacto e influencia del
lder sobre sus seguidores. No tiene nada de malo buscar o detentar el poder, si se hace buen uso del mismo y es
utilizado como la fuerza para cambiar algo o mejorar.
La autoridad es la que se otorga a una persona en una organizacin formal, para dar rdenes y que sean
cumplidas por los subordinados, depende de la posicin o nivel que se ocupe dentro de la estructura
organizacional para tener mayor o menor autoridad, entre mayor nivel jerrquico en la estructura de la
organizacin, mayor autoridad. Es el poder del puesto.
La autoridad ostenta cinco aspectos o rasgos peculiares del poder en quien la ejerce, esa persona es:

Legtima
Experta
Carismtica
Premiadora
Coercitiva.

Un lder es cuando hace uso de la autoridad (que es el poder del cargo que tiene), conferida por la organizacin
para la que trabaja; es decir, es la legitimidad de su plaza, sin embargo, para sustentarla y conservarla dicha
autoridad debe utilizar los otros aspectos o fuentes del poder: ser experto, carismtico, premiador y coercitivo, en
sus respectivos lugares, espacios y tiempos.
1. Poder legtimo o autoridad del cargo, se deriva necesariamente de la cultura organizacional, pero solo si sta
se acepta como legtima y est supeditada a estatutos y polticas vigentes Los ejecutivos pueden aceptar el poder y
la influencia de aquellos que se hallan en niveles jerrquicos

superiores. As sucede tambin con los subordinados, stos aceptan el poder legtimo que a los jefes les es
conferido. Sin embargo, la autoridad en cargo no basta para justificar la anuencia en el mando; se requiere de la
interaccin con otros poderes directivos.
2. Poder experto, basado en la autoridad que da el conocimiento y la experiencia, resulta especialmente
importante. Si en una organizacin se comenta; El que sabe, sabe y el que no sabe es el jefe, esto pone en riesgo
la autoridad del cargo o el poder legtimo.
3. Poder carismtico que se puede describir como poder de identificacin o referencia, se basa en el atractivo del
dirigente-lder para sus colaboradores. Este atractivo es como el ngel que acompaa a una persona en su
habilidad para comunicarse, motivar y entenderse con los
dems, y hacer que la gente se ponga de nuestra parte; es el don de gentes, es inspirar confianza a los dems por
el atractivo que tiene una personalidad brillante.
4. Poder premiador es un tipo de poder que se basa en la actitud del jefe para recompensar a sus colaboradores.
Est estrechamente vinculado al poder legtimo del jefe para conceder aumentos de sueldo, promociones o
ascensos. Sin embargo, este poder debe fincarse en el reconocimiento. La gente puede tener buenos ingresos, estar
bien pagados, pero no le
reconocen sus mritos por un trabajo bien hecho y esto es frustrante, puede generar rebelda e indiferencia.
Adems el poder premiador debe ser sincero y no manipulador.
5. Poder coercitivo, al contrario al poder premiador, es la facultad que se tiene para amonestar, reprender o
castigar a alguien cuando no se cumple con las obligaciones de trabajo que normalmente se establecen. Sin
embargo, este poder no es necesariamente absoluto, aunque en muchos casos condiciona la disciplina en el
trabajo. El poder coercitivo debe aplicarse en privado, de ser posible, y el premio o reconocimiento debe darse en
pblico.
Las fuentes de poder de un dirigente, de un jefe, de un lder, se sustentan en la interaccin de los poderes
sealados. Todos se entrelazan para apoyarse uno al otro. El lder podr tener una personalidad fuerte y unificada;
pero si uno de los poderes funciona de manera ineficiente, los otros poderes se vern afectados.
Las Caractersticas Comunes de Lider
Las caractersticas comunes a todos los niveles y mbitos de liderazgo, y que configuran las cualidades
personales, las practicas para dirigir las capacidades que hacen que una persona tenga ascendencia y poder de
influencia en el pensamiento, en los sentimientos y en las conductas de otros, etctera.
Las distintas habilidades particulares, propias de los distintos mbitos y niveles especficos, no son materia de este
anlisis; como seria el caso de sealar que el director de una institucin bancaria, adems de ser un prominente
lder, debera ser un especialista en finanzas o en administracin de capitales o en ingeniera financiera. Estas
especialidades no son objeto de nuestro estudio. Pero si lo que se refiere a sus habilidades y capacidades
personales y conductuales con las que dirige, oriental motiva y desarrolla los esfuerzos humanos de su
organizacin. Estas ltimas caractersticas son comunes a un director de una empresa semillera, de una tienda
departamental, de una dependencia del sector pblico, o a un secretario general de un sindicato.
Incluso dentro de estas mismas caractersticas para dirigir personas, los lideres estarn identificados o se
adaptarn a las diversas circunstancias de nacionalidades, niveles, regiones, especialidades, grados de educacin,

etc. Sin embargo, lo esencial son esas habilidades y capacidades que poseen los lideres para saber llegar al
corazn y a las motivaciones ms profundas de los seguidores. Estas ltimas son el objeto especfico de este libro.
Estructura de Liderazgo
Toda organizacin o institucin compleja tiende a estructurarse con base en niveles y jerarquas como son
directores, gerentes, jefes, supervisores, coordinadores, etc. Esta columna vertebral, compuesta desde el nivel ms
alto hasta los niveles de mando ms cercanos a la lnea, constituye el conjunto sistema llamado liderazgo. Este
sistema conforma la estructura que identifica, no a una persona en particular, no a un nivel, sino al conjunto y a la
suma de todos los liderazgos.
Cuando existe una institucin integrada y slida, esta estructura presenta caractersticas de direccin comunes que
pueden ser estudiadas como un conjunto. De hecho una cultura organizacional integrada presenta congruencia de
mando y un estilo propio, que influye uniformemente en todos los miembros.
Formar una estructura de esta naturaleza es una de las responsabilidades prioritarias de los niveles ms altos de las
organizaciones, y ser tema de anlisis en un capitulo posterior sobre la formacin de la cultura institucional.
La estructura de direccin no slo se da en las instituciones o en las empresas, sino en toda la trama social. La
ausencia de liderazgo a nivel mundial no es tan importante en si misma, sino como sntoma de la ausencia de
liderazgo en todos los estratos sociales. En este sentido, el sistema de liderazgo en la estructura poltica es un
reflejo y un diagnstico de la suma de los liderazgos que ejercen todos los ciudadanos en cada uno de los
subsistemas sociales; es decir, los padres de familia en los hogares, los directivos en las empresas, los maestros en
las escuelas, los dirigentes sindicales con sus agremiados, etctera.
Por todo lo anterior, no slo es verdad que cada pueblo tiene el gobierno que se merece, sino que lo genera, lo
sostiene y lo perpeta; pero hoy da la corresponsabilidad se hace, an ms, un deber ser, ya que "no hay
posibilidad de que la autoridad central de las instituciones pueda controlar todas las variables de una forma
centralizada, ya se trate de una corporacin, de una nacin o de un familiar Los individuos en todos los niveles y
reas deben estar preparados para ejercer la iniciativa de lideres y la responsabilidad, usando su conocimiento
inmediato para resolver los problemas a su nivel. La vitalidad en los niveles medios y bajos de liderazgo puede
influir grandemente en los niveles ms altos de liderazgo" (Gardner, 1990).
EL LIDERAZGO es, ante todo, un arte, ms que una ciencia fra, descriptiva y deshumanizada. Como todo arte,
tiene muchas facetas y es difcil de definir. La vida y el hombre pueden ser entendidos desde un nmero infinito
de ngulos y nunca agotamos su estudio. Asimismo, el liderazgo es una actividad humana que tiene muchos
ngulos. Analizar, meditar, ejercitar y perfeccionar el liderazgo es trabajo de una vida; por eso encontraremos
definiciones diversas, que se complementan y enriquecen y que agregan matices y nuevas perspectivas a su
estudio. Quien quiera entender y definir fra y conceptualmente lo que es el liderazgo, creo que pierde su tiempo,
igual que si quisiera definir conceptualmente el amor de Romeo y Julieta, o la Quinta Sinfona de Beethoven, o la
vida! Aquel a quien le interese el tema, que sea para vivirlo y practicarlo como un arte; ya sea en su pequeo
entorno familiar, o para su grupo o pas; o para aplicarlo, por analoga, en la direccin de si mismo, o al memos
para entender la vida social. Por estos motivos presentaremos diversas definiciones que pueden enriquecer la
conceptualizacin y anlisis en el camino a formarse como lder y percibir sus distintas dimensiones. En primer

lugar quisiera citar a Stodgil (1974), que luego de revisar la literatura sobre el tema, sugiere once perspectivas
desde las que los distintos estudios definen el liderazgo:
1)
como una funcin de los procesos de grupo;
2)
como parte de la personalidad;
3)
como el arte de buscar consenso;
4)
como la capacidad de influir;
5)
como una forma de persuadir;
6)
como conductas o comportamientos especficos;
7)
como una relacin de poder;
8)
como un instrumento para obtener los objetivos;
9)
como un efecto de la interaccin;
10) como un papel o rol;
11) como el inicio de una estructura.
Segn se puede observar, estamos hablando de un concepto que se puede definir desde diversas perspectivas y
desde cada una de ellas podramos hacer una definicin distinta. La complejidad del concepto nos refuerza en la
idea de que el liderazgo es una situacin existencial de la relacin humana que no puede ser conceptualizada de
una sola forma, como tampoco la vida misma. Por ello, a continuacin hemos seleccionado algunas definiciones
que pueden inspirar a los practicantes y tericos de nuestro tema, como fuente de meditacin y conceptualizacin,
ms que como una definicin nica y definitiva. Nuestro enfoque estar orientado hacia la conceptualizacin
dinmica y existencial del liderazgo, ms que a lo estructural.

ESTILOS DEL

LIDER AZGO

El estilo de liderazgo remite a la conducta que toma el lder en relacin con sus subordinados con la finalidad de
alcanzar los objetivos o metas organizacionales, este estilo depender de su experiencia y educacin para el
desarrollo de habilidades. Por habilidad se entiende las competencias laborales que debe poseer quien ejerce una
profesin u ocupa un puesto en una organizacin
El xito de un lder depender del estilo de mando, y se debe recordar que un directivo o lder tendr que manejar
las habilidades tanto tcnicas como humansticas y conceptuales dependiendo el nivel jerrquico que ocupe en la
estructura organizacional,
Liderazgo autocrtico
En este estilo predomina la dominacin e imposicin, se ordena lo que se debe hacer, la comunicacin es
unidireccional (una sola direccin) descendente, el poder y la toma de decisiones es centralizada, al subordinado
se le exige obediencia, se acapara la autoridad y asume la responsabilidad.
Liderazgo democrtico
Este estilo es participativo e incluyente, la comunicacin se da en dos vas (descendente y
ascendente), se toma en cuenta las opiniones de los subordinados y la autoridad es delegada y la
responsabilidad compartida.

Liderazgo participativo
Es un estilo en el cual existe la libertad y responsabilidad individual como grupal, el lder
tiene mnima participacin supervisando a la distancia al subordinado y dejndolo en libertad
de actuar conforme a su criterio y responsabilidad, se delegan altas responsabilidades.

HABILIDADES DEL

LIDER AZGO

Las habilidades de liderazgo deben tratar cada uno de los elementos clave que conforman el mbito problema
del liderazgo:
(a)
(b)
(c)
(d)

uno mismo,
las relaciones con sus colaboradores,
el sistema en el que uno acta y
los objetivos que alcanzar por uno mismo y por sus colaboradores dentro del sistema.

Las habilidades del yo, habilidades de relacin, habilidades de pensamiento estratgico y habilidades de
pensamiento sistmico. Las habilidades del yo se refieren al modo en que se comporta el lder en determinada
situacin. Facultan al lder para elegir o generar el estado, la actitud, la atencin, etc. ms apropiados para
adentrarse en determinada situacin. De algn modo, estas habilidades constituyen los procesos por los que el
lder se lidera a s mismo.
Las habilidades de relacin se refieren a la capacidad para comprender, motivar y comunicar con los dems.
Tienen como resultado la capacidad de introducirse en el modelo del mundo o en el mbito perceptual de otra
persona, establecer sintona con ella y orientarla para que reconozca problemas y objetivos. Dado que los lderes
deben alcanzar sus visiones y realizar sus misiones mediante su influencia sobre otras personas, las habilidades de
relacin constituyen uno de los aspectos ms fundamentales del liderazgo.
Las habilidades de pensamiento estratgico son necesarias para definir y alcanzar objetivos y metas especficos.
El pensamiento estratgico implica la capacidad de identificar un estado deseado pertinente, evaluar el estado de
partida, establecer el adecuado itinerario de estados de transicin necesarios para alcanzar el estado deseado y
navegar por l. La determinacin de qu operadores y qu operaciones influirn ms eficaz y eficientemente para
mover el estado presente hacia el estado deseado, constituye un elemento clave del pensamiento estratgico.
Las habilidades de pensamiento sistmico son utilizadas por el lder para identificar y abarcar el mbitoproblema
en el que l, sus colaboradores y su organizacin estn operando. El pensamiento sistmico se halla en la raz de
la resolucin eficaz de problemas, as como de la capacidad para crear equipos funcionales. La capacidad para
pensar sistmicamente de un modo prctico y concreto constituye, con toda probabilidad, el signo ms definitivo
de madurez en un lder.
ACTITUDES DEL LIDERAZGO

Es lo que siente o como tiende a reaccionar un individuo frente a hechos, objetos o personas, frutos de sus valores
o percepciones.
Elementos:
Afectivo; sensacin emocional o sentimientos de agrado o desagrado frente a hechos, objetos o personas.
Cognoscitivo; conocimientos o creencias que tenemos sobre el objeto sean exactos o inexactos.
Conativo; conductas o comportamientos que manifestamos hacia el objeto.
No siempre actuamos de acuerdo a nuestras actitudes, pero a la larga las actitudes se reflejan en la conducta del
trabajador. Las actitudes son ms superficiales que los otros, por lo tanto, son las ms fciles de modificar.
Para cambiar actitudes se requiere:

Deseo de cambiar.
Confianza, prestigio o simpata por quien nos quiere persuadirnos a cambios.

Importancia del liderazgo en una organizacin

En la actualidad las organizaciones estn en constante movimiento, con cambios importantes; ya sea tecnolgicos,
estructurales o conductuales. Y se requiere para tener una ventaja competitiva lderes innovadores y flexibles que
acepten y se adapten al cambio, para responder a un mundo globalizado y con una competencia creciente de los
mercados internacionales. Sin embargo, el problema es que muchas organizaciones no logran responder a esta
nueva visin porque tienen demasiados administradores y pocos lderes. Un concepto que establece la diferencia
entre unos y otros, es planteado por Warren Bennis (1985):
Administrar significa generar, lograr hacerse cargo o responsable de conducir. Liderar es Influenciar, guiar en una
direccin, curso, accin opinin
La distincin es fundamental: Los administradores son personas que hacen las cosas bien y los lderes las
personas que hacen bien las cosas. Lo que resulta importante es el cambio de los paradigmas en las
organizaciones en donde: la estabilidad es remplazada por la adaptacin al cambio, la competencia por el apoyo,
el protagonismo por la humildad y el control por la delegacin La autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, la calidad ya no es
responsabilidad del jefe de departamento, sino tambin y especficamente del personal operativo. Las ventas, ya
no son nicamente responsabilidad del gerente, sino tambin de los representantes o ejecutivos de ventas.
La importancia del liderazgo en las organizaciones se sustenta no slo en la eficiencia, sino tambin en la
inspiracin que ofrecen los lderes para hacer bien las cosas.
Factores situacionales en el liderazgo
Cuando en la bsqueda del mejor estilo de liderazgo no se logran los resultados esperados, surgen las teoras
situacionales, que sostienen que la efectividad del lder est en funcin de diversos factores de la situacionales. El
lder debe tener la sensibilidad y la habilidad para establecer un diagnstico del entorno humano en el grupo que
dirige. Resulta obvio que lo mviles y las habilidades de las personas que estn a su cargo son diversos y el lder
debe ser capaz de percibir e interpretar esas diferencias, adems debe tener la habilidad para variar su propio
comportamiento; debe tratar de manera diferente a cada seguidor cuando sus necesidades y mviles sean
diferentes.

Sin embargo, no basta la estrategia del diagnstico sobre un grupo de trabajo; se hace necesaria tambin una
adaptacin de un estilo de liderazgo tomando en cuenta los aspectos situacionales. La efectividad del liderazgo
demanda un comportamiento que una y estimule a los seguidores para alcanzar los objetivos en situaciones
especificas
efectividad del liderazgo =aspectos situacionales + adaptacin del estilo de liderazgo
Los factores situacionales fueron tomando mayor relevancia, surgiendo teoras situacionales del liderazgo, en
donde observamos los comportamientos del lder en relacin con diferentes situaciones y su interrelacin con sus
seguidores.
Lder: esta figura representa a la persona encargada de dirigir el talento humano y aunque son muchas las
caractersticas que comparten, no todos los lderes son iguales y varan dependiendo de sus rasgos de
personalidad, sus capacidades, sus aptitudes y actitudes, sus habilidades y
sus valores.
Seguidores: es una figura importante en el liderazgo, ya que sin seguidores no hay lderes, tambin podemos
observar caractersticas individuales en cada uno de ellos como son rasgos de personalidad, niveles de madurez,
niveles de competencias y motivacin que afectan el proceso de liderazgo.
Situacin: es la interaccin que tiene el lder con sus seguidores en una condicin determinada, que vara
dependiendo del comportamiento del seguidor en una tarea especfica.
Comunicacin y motivacin
Comunicacin
Los lderes deben comunicarse en forma eficaz con sus colaboradores. Deben comunicar en forma comprensible
sus ideas a otros; que las ideas transmitidas resulten tangibles a los dems; no es explicar o clarificar una idea
sino crear significados.
La comunicacin para un lder es comprender a sus colaboradores y ser comprendido por sus colaboradores En
otras palabras; para quienes estn en posicin de mando, sus habilidades
para comunicarse estn estrechamente relacionadas con sus capacidades para recibir y percibir el mensaje de su
interlocutor y para hacer tambin que su mensaje sea comprensible.
Para ser comprendido por otros, los lderes tienen que saber expresarse saber hablar, saber redactar- y tambin
saber utilizar la comunicacin no verbal los gestos, la mmica en forma positiva.As tambin el comprender a
otros requiere de saber escuchar con empata o sea
la sensibilidad en una persona como lder- que le permite en mayor o menor grado, comprender las actitudes y
conducta de otras personas y sus circunstancias.
La empata: es ponerse en el lugar del otro. As de sencillo as de difcil. La empata tiene una sola
interpretacin, es simplemente comprender a los dems; comprender sin reservas, sinceramente hacerlo con
penetracin y con el deseo de conocer la base y la justificacin del punto de vista de los dems. Al comprender
sabremos qu esperan de nosotros, para reaccionar en forma positiva y conveniente. Despus de haber
comprendido e interpretado el significado del otro, no se estar, en forma alguna, incomprendidos, se estar
como lderes ejerciendo una corriente recproca de afinidad, de confianza y nunca nos se sentir solo, ni aislado.

El jefe, como lder, segn Velzquez (1995), debe administrar siempre el declogo del receptor emptico:
1. Escuche, usted no puede ser emptico si su yo mete ruido.
2. Dele libertad para hablar a su interlocutor, haga que se sienta seguro y cmodo.
3. Demuestre que usted escucha. Comprtese interesado, no distraiga su atencin leyendo correspondencia,
escuche para interpretar, no para oponerse.
4. El ambiente estar ms quieto si usted cierra la puerta de su oficina.
5. Simpatice con el otro, colquese en su lugar y trate de entender su punto de vista.
6. Sea paciente, conceda el tiempo suficiente no lo interrumpa.
7. Domine su carcter, un hombre o mujer disgustados oyen, pero no escuchan.
8. No alegue, si su interlocutor se pone a la defensiva, maneje con clama argumentos y crticas. An teniendo el
poder si usted gana, pierde.
9. Haga preguntas y anime la conversacin. Plantee alternativas de solucin a los problemas
10. Escuche, ser emptico es comprender.
Comunicacin y Motivacin
Todos realizan actividades diversas como por ejemplo ir a la escuela o trabajo, comportndose de una forma
predecible sin detenerse a pensar porqu lo hacen, cmo lo hacen, qu les impulsa o mueve a realizarlo. La
motivacin son fuerzas que operan dentro de la persona y despiertan ese deseo de seguir un curso de accin para
alcanzar o lograr algo.
La motivacin: es el proceso por medio del cual se logra la satisfaccin del personal y se impulsa su conducta
hacia el logro de los objetivos de acuerdo con los estndares deseados La motivacin del empleado afecta la
productividad de la organizacin, el lder tendr que Comprender e influir en la motivacin del seguidor, para
inducir comportamientos de alto desempeo, Para satisfacer una necesidad se realizan determinadas acciones que
se ven reflejadas en ciertas conductas de las cuales se puede obtener recompensas intrnsecas o extrnsecas, la
retroalimentacin es el control que permite evaluar si esa conducta es la correcta o se tiene que modificar.

El comportamiento motivado intrnsecamente (motivacin interna): es el que se desempea para

beneficio de la persona en cuanto a logros y reconocimientos. Los trabajos que son interesantes o
agradables, donde existe un sentimiento de realizacin y el placer, son los que generan una motivacin
intrnseca.

El comportamiento extrnsecamente motivado (motivacin externa): es el que se desempea para

adquirir gratificaciones materiales como el salario, la seguridad de trabajo, el beneficio, el periodo de
vacaciones, etc. Es indispensable que el lder comprenda que todas las personas tienen motivaciones
diferentes y estas motivaciones cambian con el tiempo.

Los lderes deben conocer las teoras motivacionales y escoger la indicada para cada tipo

MARCO ETICO DEL

LIDERAZGO

Los lideres que no han respetado los derechos humanos universales a la larga destruyeron a sus propios pases y a
otros. Estos hombres poseyeron cualidades extraordinarias para influir y lograr sus propias metas o las de grupos
fanatizados. Podemos admirar sus habilidades o cualidades para convencer, para controlar, para organizar;
podemos reconocer su fuerza personal y social y muchos atributos y conductas especificas ms; pero en el marco
de nuestro anlisis resultan ser lideres desviados y bizarros que se han caracterizado por su patologa y capacidad
destructiva.
La tica y los resultados humanos totales ("holsticos") caracterizan esencialmente a los lideres que definimos.
Desde luego, no queremos decir que los lideres tienen que ser necesariamente santos o hroes. El hombre normal,
el lder humano posee cualidades y defectos, se equivoca, comete errores; pero su orientacin y su actuacin estn
dirigidos a la construccin de si mismo, de sus semejantes y de su mundo. No construye destruyendo. Los fines
no justifican nunca los medios.
En este contexto, adoptamos la filosofa humanista en nuestros fundamentos psicolgicos, sociales y
administrativos, que consideramos esenciales de la conducta humana. No consideramos el liderazgo puro como
las ciencias fsicas o las matemticas lo pudieran hacer con mayor facilidad; aunque, incluso para stas, es
imposible desligar el entorno o la gentica de la tica, ya que tiene efectos morales sobre la misma supervivencia
del ser humano.
Hemos encontrado hombres sobresalientes que manejan perfectamente sus relaciones humanas, y han aprendido a
ser figuras de influencia en sus organizaciones o en el contexto poltico; sin embargo, en su vida personal y en los
valores que persiguen muestran una profunda contradiccin. Hombres que dicen tener una vocacin de servir a los
dems y a sus instituciones, pero que en realidad lo nico que buscan es el beneficio personal, muchas veces sin
importarles los valores ticos fundamentales. Hombres que predican servir a sus pases y, sin embargo, han
amasado una fortuna mediante negocios turbios e incluso en perjuicio de los intereses de quienes dicen servir.
No es nuestra meta juzgar ni a lideres concretes, ni a hombres especficos, que pueden ser lideres y llevar una vida
poco tica en uno u otro campo de su vida privada.
A veces, en la vida real no es fcil conocer la honestidad o deshonestidad de un lder. De John F. Kennedy hasta
muchos aos despus de su muerte hemos conocido aspectos de su vida turbulenta en el terreno amoroso. Durante
los aos de su liderazgo, la imagen que la mayora de la gente tenia de l era la de un modelo de esposo y padre.
Como imagen de lealtad conyugal se ha demeritado; mas no necesariamente su imagen poltica.
Lo que conserva el liderazgo de los hombres y mujeres de carne y hueso es fundamentalmente el compromiso
esencial que han ofrecido a los seguidores. Si ste no se rompe, se le pueden perdonar algunas ofensas personas o
sociales. Incluso existen sociedades cuyo contrato no escrito con sus dirigentes podra ser algo as: "Mientras nos
lleves a lograr las metas esenciales, te perdonamos tus desviaciones o faltas personales o sociales". Lo que nos
interesa primordialmente en este libro es descubrir las conductas y capacidades de los lideres que influyen
positivamente en sus seguidores, en sus organizaciones y en sus pases. Nos interesan aquellos que ejercen una
accin constructiva y positiva en su mundo, y que en el contexto global dejan frutos de desarrollo, de crecimiento
y de esperanza para su grupo.

AMBIENTES DEL

LIDERAZGO

Poltico
Hay muchos niveles de influencia poltica. Aristteles defina al hombre como un ser poltico, es decir, de la polis,
de la ciudad, del Estado. El ser humano es un ser que vive en sociedad, y como tal, una de sus principales
responsabilidades es la de formar una comunidad.
El arte de la poltica es la habilidad de concertar diversos intereses hacia el bien comn, respetando los derechos
individuales y exigiendo que se cumplan las obligaciones. La poltica es fundamentalmente una de las funciones
primordiales en las que se requiere del liderazgo.
La negociacin y concertacin de intereses se da en el nivel ms alto de los pases, en las ciudades, en los
municipios, en los pueblos; en las agrupaciones de cmaras y asociaciones de hombres de negocios; en las
agrupaciones religiosas; en cada empresa; en las escuelas. Tambin en la familia se da la accin poltica de
concertar, negociar y crear las condiciones de convivencia y desarrollo social.
Uno de los mbitos naturales del liderazgo es, precisamente, el de la poltica aunque quiz sea uno de los medios
ms desprestigiados por la corrupcin y la ineficiencia que ha caracterizado a la administracin pblica, no slo
en nuestro pas, sino en otros muchos pases. Sin embargo, es un medio donde se requieren mayores esfuerzos
para formar y promover verdaderos lideres que encuentren los nuevos esquemas del mundo que se esta gestando.
Empresarial
En el lenguaje comn, liderazgo empresarial significa la actividad directiva en las agrupaciones industriales,
cmaras u organismos representativos ante el sector gobierno, o ante otros organismos cpula. Esta funcin es
ejercida, normalmente, por dirigentes que tienen inters de influir, no slo en sus propias empresas, sino en el
desarrollo y crecimiento social, poltico y de negocios ms amplio.
Emprendedor
Se entiende por liderazgo emprendedor la actividad de las personas al iniciar un negocio, empresa u organizacin
ya sea con fines lucrativos o no. El empresario es aquel que se caracteriza por iniciar y/o desarrollar un proyecto
organizacional como son fbricas, giros comerciales, escuelas, clubes, empresas de servicios, etctera.
Ejecutivo
En la actualidad, las ciencias administrativas (Drucker, 1988) insisten cada vez ms en la importancia de que los
directivos, gerentes y funcionarios pblicos posean caractersticas semejantes a las de los lideres empresariales en

cuanto a iniciativa, capacidad de cambio, orientacin hacia resultados y, en su caso, a la productividad,

efectividad y rentabilidad.
Incluso, en el sector pblico (Osborne, 1992) ya se ha introducido el trmino gerente para hacer nfasis en la
responsabilidad sobre los resultados y el desarrollo de sus respectivas dependencias.
El verdadero lder ejecutivo es aquel que toma estas responsabilidades como primordiales y al mismo tiempo
entiende que su reto es lograr esas metas a travs de la gente; de motivar, de dirigir, de evaluar el desempeo, de
formar equipo y hacer crecer a sus colaboradores.

Educador
La educacin tambin tiene el reto de cambiar en este nuevo orden y competencia mundial. Los directores
escolares y administradores de escuelas pueden ser verdadero lderes, y "no slo administradores", sino ejecutivos
emprendedores que deben estar orientados hacia resultados con un espritu de cambio y crecimiento permanente
de la calidad de sus servicios y de su administracin escolar.
Asimismo, los maestros son lideres en cuanto que ejercen un papel primordial como inspiradores de los alumnos,
como coordinadores de la relacin maestro-padres de familia y por la importancia de su influencia en los valores,
en la motivacin, en el aprender a trabajar en equipo, en organizar las habilidades de los alumnos para obtener
logros y en general a ser mejores personas en el mbito individual y social.
Existen otros muchos campos de liderazgo, como son el militar, religioso, social, sindical, comunitario,
teraputico, comunitario, cientfico, y de cuanta actividad humana organizada exista. Cada lector podr aplicar lo
que aqu se diga a su propio mbito de inters.

DIRIGENTES Y

SEGIDORES

Liderazgo es el proceso de influencia por medio de la motivacin en las personas, para lograr las metas deseadas.
Segn Richard Nixon a la gente se la convence por la razn, pero se le conmueve por la emocin. El lder ha de
convencer y conmover. No basta con que el lder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser adems capaz
de actuar.
Normalmente se piensa en el lder como un individuo aislado que conduce las aspiraciones y metas de un grupo.
Este es un fenmeno dual. No existe lder sin seguidores. El lder es una creacin y una necesidad de todo grupo

humano ya que consciente o inconscientemente sabe que requiere de orden, direccin, organizacin e integracin.
Hoy el binomio lder/seguidores cobra mayor importancia en las organizaciones modernas, en las que los
seguidores tienden a influir ms en las decisiones y a participar ms en los resultados de las instituciones o de las
empresas.
El liderazgo, un proceso de mutua influencia, la relacin de este proceso dual de liderazgo es: El lder influye
sobre sus seguidores y tambin es influido. Los seguidores no son pasivos ni los lideres tan poderosos, si no que
el lder es apoyado por el poder que sus seguidores le otorgan mientras el lder sea capaz de responder a sus
necesidades y reclamos.
En la relacin del lder con sus seguidores se manifiestan las dos dimensiones que ya mencionamos: la direccin
de la tarea y el apoyo socio-emotivo. Estas dos dimensiones de la relacin pueden ser desempeadas por la misma
o por diferentes personas.
En la relacin lder-seguidores aparece como un aspecto protagnico la capacidad del lder para motivar a las
personas. Segn estudios hechos al respecto, dicha motivacin se relaciona con la necesidad de integrar
relaciones, tanto las primarias personales, directas, afectivas como las secundarias formales, impersonales.
Tambin interviene la aceptacin de la autoridad legtima, el deseo de recompensas, el temor a los castigos y la
satisfaccin intrnseca del trabajo. En otras palabras, los grupos humanos se proporcionan a s mismos a los guas
que necesitan. A mayores retos se requiere mayor liderazgo.
Hersey y Blanchard aportaron una investigacin sobre la relacin lder y seguidores, donde sealan que para que
un lder sea efectivo tiene que tener un estilo o forma de liderazgo acorde a la madurez tcnica o psicolgica de
los seguidores. Aludieron que un grupo con baja madurez tcnica o poca educacin para llevar a cabo una tarea
especfica requiere un Lder autcrata o impositivo y un grupo inmaduro psicolgicamente que no tiene conductas
de responsabilidad sobre la tarea, pero si preparado tcnicamente, requerir un Lder fuerte, que controle las
acciones del grupo con mayor estructura y con normas impuestas.
El liderazgo es un fenmeno social dentro de un contexto histrico, en donde la interrelacin lder-seguidor es un
proceso dinmico de influencia mutua que se mantiene con la bsqueda de alternativas para lograr la satisfaccin
de las necesidades y metas del grupo, organizacin o pas.
Vivimos en un mundo turbulento, que impone cambios frecuentes a las organizaciones. Debido a factores
externos o factores internos que las mantienen en constante cambio, lo cual requiere que dichas organizaciones se
adapten para continuar en el mercado.

PRINCIPIOS DE

El manejo de las creencias en la organizacin

PODER

Las organizaciones viven en un mundo donde el entorno social, econmico y tecnolgico est sujeto al constante
cambio. La realidad cultural del lugar donde se desarrollan refleja los valores, ideas, creencias y perspectivas de la
comunidad.
La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan
los miembros de la organizacin (Guizar, 1998).
La cultura organizacional es la referencia para los miembros de la organizacin pues les da la pauta de cmo debe
ser su comportamiento dentro de la misma y hacia la gente externa. Las creencias en la organizacin modelan la
forma en que debe actuar el individuo. Los miembros comparten estas creencias, mismas que significan cmo son
las cosas. stas ayudan a establecer normas y saber la manera en que se deben hacer las cosas. La cultura
organizacional es modelada por los directivos y debe usarse para reforzar los objetivos organizacionales.
Cada persona tiene valores y creencias personales por lo que el lder debe tratar de preservar y mantener la
esencia de los valores y creencias de la organizacin fusionando las creencias personales con las organizacionales.
Para estos efectos, debe haber un reforzamiento continuo que puede hacerse a travs de ceremonias, ritos, etc.
Una organizacin fuerte tiene una cultura organizacional bien establecida y su gente adopta esta cultura pues se
siente identificado y adaptado.
La creacin de la cultura organizacional depende de algunos factores como las costumbres, tradiciones, creencias
y formas en que una organizacin cumple con su misin. Los fundadores son parte fundamental al aportar la idea
original de donde nace la organizacin y su historia ser determinante para definirla.
La cultura organizacional surge por la interaccin de dos factores:
1. Los prejuicios y suposiciones de sus fundadores
2. Lo que aportan los primeros miembros despus de su experiencia
Los ritos o rituales son secuencias repetitivas de actividades que refuerzan los valores y ayudan a conservar las
creencias, as como las metas de mayor importancia. Un ejemplo podra ser el proceso de bienvenida que se le da
al nuevo personal. Otro podra ser la celebracin mensual de cumpleaos haciendo notar a los miembros que son
importantes para la organizacin.

Entre los smbolos materiales se encuentra la forma en que son construidas las organizaciones o los
colores que conforman su logotipo
El lenguaje forma parte importante para la aceptacin y preservacin de la cultura pues se utiliza como
medio de identificacin, lo mismo que algunas normas de protocolo que los empleados adoptan.

Los factores sealados ponen en funcionamiento a la cultura y permiten que los miembros participen en sus
procesos y faciliten el cambio cuando sea necesario. Se debe invitar a los miembros, sobre todo cuando son
nuevos, a que vivan la cultura de la empresa para que la reconozcan y se identifiquen con ella para que a largo
plazo la promuevan y estn conscientes de su importancia en los fines de la organizacin.Es importante que las
personas que integran una organizacin se involucren en la cultura de la organizacin, como parte de una filosofa
administrativa.
Una cultura bien definida le dar estabilidad a la organizacin y sus miembros podrn entender con mayor
facilidad el sentido de las creencias y las normas. Si es eficaz, lograr un equilibro entre las fuerzas de
cooperacin y competencia; si es inapropiada y sus creencias y valores no son claros, difcilmente tendr
operaciones efectivas.

La creacin y mantenimiento de una cultura eficaz que apoye los sistemas motivacionales de la organizacin
puede ser un factor determinante para que sus integrantes se identifiquen y comprometan con el logro de la misin
y los objetivos.
La empresa que se preocupa por el crecimiento de sus miembros tendr recompensas a largo plazo porque la gente
se sentir satisfecha de trabajar para sta y as puede evitarse una constante rotacin de personal que genera costos
innecesarios.
La comunicacin de los valores y creencias es un factor clave que debe ser reforzado a travs de acciones. Debe
haber una congruencia entre lo que se dice y lo que se hace.
La empresa Femsa Coca-Cola tiene 4 premisas bsicas dentro de su Cultura Organizacional:

Predicar con el ejemplo

Gestionar con apego a los valores y principios de la cultura de la empresa
Reforzar el comportamiento de los colaboradores apegado a esos valores y principios
Hacer siempre referencia de los valores y principios que se estructuran dentro de la organizacin

Los nuevos esquemas gerenciales demuestran la forma en que opera y piensa la organizacin y entre sus metas
estn el exigir al colaborador que tenga el conocimiento suficiente para lograr los objetivos de negocio; lograr que
la organizacin sea flexible al cambio; tener una estructura firme para lograr un ambiente laboral satisfactorio y
participativo; desarrollar un sistema de recompensas por la efectividad de los procesos y formar verdaderos
equipos de trabajo.

Valores
Son los juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los que nos inclinamos por su grado de utilidad
personal y social. Es la medida de la bondad humana, que est equilibrado entre un acto y las exigencias de la
naturaleza racional y libre del que lo ejecuta.

Son construcciones que representan comportamientos o estados de cosas generalizados que son
considerados por el individuo como importantes.
Son las caractersticas morales en los seres humanos.
Son entidades a priori y que exigen su realizacin y, por esto, se instalan como normas supremas y
universales de conducta.
Son un conjunto de pautas que la sociedad establece para que sus relaciones sociales puedan funcionar de
forma armnica.
Son creencias establecidas por un consenso social y forman parte de la cultura.
Creencias prescriptivas duraderas sobre la preferencia de un modo de existencia o de conducta concreto
en detrimento de otros modos de conducta y estados finales.

Cada cultura establece sus valores y puede haber diferencias entre ellas pero definitivamente existen valores
universales sin importar las creencias:

Libertad Honestidad
Humildad (Sencillez) Amor
Paz Respeto
Responsabilidad Tolerancia Social
Unidad Ayuda

Amistad Caridad
Justicia Fidelidad
Lealtad Igualdad Social

Los valores tienen un rol central en la integridad del individuo y afectan el comportamiento en las diferentes
situaciones. En entornos de trabajo, los valores probablemente afectaran las decisiones relativas al unirse a una
organizacin, compromiso organizacional, relaciones con los compaeros de trabajo y decisiones acerca de dejar
una organizacin
Los valores de una organizacin son los pilares que la sostienen y la definen pues son los que reflejan sus
miembros y los directivos de la misma. El verdadero lder debe desarrollar virtudes como la templanza, la
prudencia, la justicia y la fortaleza para practicar un verdadero liderazgo. El lder debe comprender que cada
individuo puede tener valores diferentes y slo puede inferirlos basndose en el comportamiento de la persona.
Milton Rokeach (1973) en su libro The Nature of Human Values define el concepto de valor como las creencias de
las personas sobre los estados finales y las conductas deseables que transcienden, guiando la evaluacin de las
situaciones y comportamientos. A travs de sus estudios desarroll una escala de valores donde el individuo
ordenaba jerrquicamente la importancia que tena cada uno segn su perspectiva y as se haca una prescripcin
sobre la conducta de las personas. Su modelo contaba con dos tipos de valores los terminales y los instrumentales.
Entre los resultados, encontr lo siguiente:
Valores Terminales
Una vida emocionante
Un sentido de logro
Seguridad de la familia
Armona Interna
Reconocimiento
Amistad

Valores Instrumentales
Ser valiente
Ser til
Ser honesto
Ser imaginativo
Social Ser lgico
Ser responsable

Los valores de la organizacin son la fuerza impulsora que dicta cmo hacer el trabajo, permiten posicionar una
cultura empresarial; marcan patrones en la toma de decisiones, promueven una ideologa entre sus miembros;
ayudan a una mejor adaptacin por parte de los empleados; cooperan en los procesos de mejora continua.
Los valores se relacionan con la identidad de la organizacin por lo que cada una debe establecer sus valores
fundamentales para fomentarlos hacia dentro y fuera de la misma. Definirn la forma de vida de la organizacin y
en momentos de conflicto se debe tratar de resolver basndose en estos valores para que exista una congruencia.
Walter Wriston, ex Presidente de la junta directiva de Citicorp, mencion que: Si uno no tiene una cultura que es
clara en cuanto a los principios del sistema de valores integridad, equidad, honradez, etc.- entonces la forma en
que un individuo administre es cuestin suya, mientras no viole la cultura
La forma de actuar de un lder debe tener un propsito y reflejar los valores bsicos para que los subalternos lo
acaten. Los lderes deben comprometerse con la organizacin siguiendo los valores que sustentan la estrategia de
la compaa y el significado de colaborar en ella. Philip Selznick describe la tarea del lder con respecto a los
valores as:
Infundirle a la organizacin valores superiores a los requisitos tcnicos de la tarea que se va a emprender
Una de las tareas principales del lder en el mbito de los valores organizacionales es motivar a los seguidores
para que apoyen los propsitos corporativos sin sobreponer los personales. Las compaas que sustentan su xito

slo en el aspecto econmico pueden tener un desempeo correcto pero para que sea sobresaliente, su gente debe
ser inspirada por la cultura organizacional y los valores de la misma.
Principios

Son declaraciones propias del ser humano, que apoyan su necesidad de desarrollo y felicidad, los
principios son universales y se los puede apreciar en la mayora de las doctrinas y religiones a lo largo de
la historia de la humanidad.
Juicio prctico derivado de la aceptacin de un valor. El principio ms bsico es la dignidad humana.
Fuerza fundamentales, coercitivas y orientadoras, originadas espontneamente en el seno de los usos y
costumbres sociales.
Son preferencias emocionales individuales, dentro de un medio cultural especfico
Premisas o postulados que tienen valor por s mismos. Son verdades evidentes que corresponden a
convicciones morales arraigadas de aplicacin universal.

Los principios son una forma de actuar con base en un valor. Podra parecer que son evidentes pero cada
organizacin establece sus propios principios que deben verse reflejados en el comportamiento de sus integrantes.
Cada organizacin, sin importar su tipo, establece una declaracin o manual de principios a seguir. As mismo,
cada academia de profesionistas dicta los principios bajo los que el graduado deber seguir para cumplir con su
tica profesional en cualquier mbito que se desarrolle.
Son de gran importancia por las consecuencias que conllevan. Por ejemplo, si un alto mando de una Institucin
Bancaria no acta bajo el principio de honestidad podra cometer actos ilcitos como fraudes. Los principios se
caracterizan por lo absoluto de sus exigencias, la universalidad de su validez y la inmutabilidad de su contenido
Juan Manuel Garca de Alba (2003) en su libro sobre tica Profesional enlista una serie de principios bsicos para
el hombre:
1. Principio de humanizacin: Dinamismo que hace que el hombre crea en la conciencia, libertad,
Responsabilidad, sentido social y promueva los valores humanos. Es el derecho del hombre a
desarrollarse en todos sus aspectos para lograr la meta de la autorrealizacin. Este principio se
fundamenta en los derechos humanos. Est en contra de este principio aquel que impide y obstaculiza el
crecimiento humano de los dems.
2. Principio de autonoma: Cada persona tiene el derecho irrenunciable a conducir su vida por s mismo
con libre albedro. Aunque en la escuela y el trabajo hay una serie de estatutos, la persona tiene la
capacidad de actuar y reflexionar sobre sus acciones.
3. Principio de igualdad: Todos los seres humanos tienen los mismos derechos y obligaciones, por lo que
debe haber reciprocidad entre ellos. Hay una igualdad de naturaleza por lo que se opone a cualquier tipo
dediscriminacin, ya sea racial, religiosa, tnica, de gnero, de preferencia sexual, etc.
4. Principio de complejidad: La realidad es compleja y el hombre acta segn lo que conoce de ella, pues
an siendo objetivo no puede abarcar todo el conocimiento. Este principio manifiesta la posibilidad del
hombre de equivocarse, por lo que necesita estar en una constante bsqueda de la verdad, el bien, la
justicia, el amor, la paz y la unidad.
5. Principio de totalidad: Este principio se fundamenta en la unidad del sujeto que acta, para el que su
identidad y su existencia son los valores primarios. Aplica a un todo moral, como la familia, la sociedad,
el Estado, un equipo o una empresa.
6. Principio de solidaridad: Surge de la naturaleza social del hombre quien est orientado de forma
inmediata al servicio de los dems. Se hace realidad en el ejercicio de la profesin, la bsqueda del bien
comn y la atencin a los ms necesitados. Aqu influye la capacidad de cada persona para contribuir con
su trabajo y el atender a las necesidades ajenas. Se vincula con los valores de justicia, libertad, igualdad.

7. Principio de subsidiaridad: Exige que quienes tienen mayor capacidad, autoridad, experiencia o
Conocimientos, no asuman los trabajos, las decisiones, las funciones y obligaciones de los subordinados
para que puedan crecer. Impulsa la democracia y se opone a la autocracia.
Existe una distincin esencial entre la regla y el principio: la regla es inmutable, se aplica sin excepciones, y no se
enriquece con sus sucesivas aplicaciones. El principio, en cambio, es fruto de la evolucin cultural, toma en
cuenta los casos particulares, y se enriquece con cada aplicacin a materiales nuevos.
La Organizacin Internacional del Trabajo, en 1998, hizo una Declaracin sobre los principios y derechos
fundamentales en el trabajo, donde los gobiernos y de las organizaciones se comprometen a respetar y defender
los valores humanos fundamentales abarcando 4 reas:

La libertad de asociacin y la libertad sindical y el derecho de negociacin colectiva

La eliminacin del trabajo forzoso u obligatorio
La abolicin del trabajo infantil
La eliminacin de la discriminacin en materia de empleo y ocupacin.

Esta Declaracin establece que estos principios laborales deben ser universales sin importar cultura o pas.

NATURALEZA DEL

PODER

La definicin de Poder se expresa en capacidad potencial, ya que podemos decidir no usar dicha habilidad.. Pero
el hecho de poseerla puede ser suficiente para ejercer influencia sobre otros. El poder puede residir tanto en los
individuos (directivos, lideres), como en los grupos (departamentos, comits). Tambin podemos tener en cuenta
los conceptos de Poder y Autoridad, ya que esta surge cuando el poder se legitimiza..
Tipos de Poder
Poder Legitimo. Emana del puesto jerrquico que un individuo ocupa en el seno de una organizacin. Un
directivo posee un poder legitimo sobre sus subordinados. La organizacin declara que es legitimo que el
individuo designado ejerza el poder sobre los dems.
Poder Retributivo. Si un individuo posee el poder total sobre las retribuciones, si pude decidir las promociones y
tiene potestad sobre las tareas, posee entonces un elevado poder retributivo. Tambin puede usarse para el deseo
de reconocimiento y aceptacin.
Poder Coercitivo. Existe cuando alguien posee la habilidad de castigar psquica o psicolgicamente a alguien,
por ejemplo sancionar a un subordinado delante de todo el mundo.
Poder del experto. Es el poder sobre el conocimiento, cuando ms importante sea la informacin y cuanto ms
limitadas sean las fuentes para obtenerla, tanto mayor ser el poder de la persona que lo posea.
Este poder puede trascender puestos y posiciones.
Poder Personal. Como el poder experto no siempre se correlaciona con la autoridad formal. Se vehiculiza a
travs de un proceso de identificacin, se asemeja al poder carismtico, implica confianza, aceptacin, afecto.
Otra postura del tipo de poder es a travs de :

El Poder del Puesto. El cual reside en la posicin mas halla de la persona que ocupa el puesto, tambin la
capacidad retributiva y coercitiva pueden contribuir a incrementar el poder del puesto. Se da a travs de la
autoridad.
El Poder Personal. Reside en la persona independientemente del puesto que la persona ocupe.
EL poder experto, coercitivo y de recompensa. Cualquier persona puede ejercerlo a travs de la persuasin
racional. Un individuo con este poder puede inspirar gran lealtad y dedicacin a sus seguidores.
El Poder y su utilizacin
Un lder utiliza su poder legitimo cuando solicita formalmente a sus empleados que desempeen una tarea. En
muchos casos el poder de la recompensa es el mas simple.
Se puede usar el poder personal contratando personas que se parezcan a uno mismo contratndolas entre ex
compaeros de estudio. Un directivo puede promover su imagen de experto haciendo que los dems se percaten
en forma sutil de su educacin, experiencia y logros.
El poder coercitivo resulta mas difcil de ejercer, pues genera resentimiento y deteriora el poder personal. Salvo
que se hubiera explicado a los empleados acerca de las normas vigentes y de los castigos si estas se trasgreden.
Pasar por alto la infraccin puede lesionar el poder legitimo del lder, pero aplicar la sancin puede ocasionar
resentimiento hacia l.
El comportamiento Poltico en las Organizaciones
La poltica organizacional son las actividades que desarrollan las personas para adquirir, incrementar, y utilizar el
Poder y otros recursos, para obtener los resultados que desean en una situacin en la que existe incertidumbre o
desacuerdos. En otras palabras la Poltica es el estudio del Poder en Accin. En un estudio realizado a 428
directivos de los Estados Unidos, concluyen que el comportamiento poltico es indeseable pero inevitable como
parte de la vida organizacional. Se produce por cinco razones :

Metas ambiguas
Recursos escasos
Tecnologa y entorno
Decisiones no programadas
Cambios organizativos

La ambigedad de metas proporciona una oportunidad para el comportamiento poltico en la organizacin porque
los individuos pueden visualizar una amplia de comportamientos como contribucin potencial para el logro de las
metas fijadas.
Siempre que los recursos sean escasos algunas personas no obtendrn todo lo que desean o necesitan,
comprometindose as a un comportamiento poltico como estrategia para aumentar sus beneficios. El poder
tambin puede aparecer asociado a la nueva utilizacin de tecnologas y a la influencia de entornos dinmicos y
complejos. La toma de decisiones en situaciones imprevistas implica situaciones ambiguas, que posibilitan un
amplio espacio a maniobras polticas.
Tcnicas de comportamiento poltico en la organizacin
Controlar la mayor cantidad de informacin posible, cuanto ms critica sea y menos personas la conozcan, mayor
poder. Controlar lneas de comunicacin, particularmente el acceso de otros a la organizacin. Por ejemplo los
secretarios en el acceso a sus jefes.

Contratando expertos

Controlando tiempos
Creando imgenes
Construyendo coaliciones
Controlando parmetros de decisin

Ser consciente de las causas y tcnicas de comportamiento poltico en las organizaciones, puede hacer que el
directivo limite sus efectos.
Tcnicas Limitadoras

Comunicacin abierta
Reduccin de la incertidumbre
Ser consciente

Dado que los directivos no pueden eliminar el comportamiento politico en las organizaciones, tienen que aprender
a lidiar con l. Comprender como encausar estos comportamientos requiere comprender las razones de su
aparicin y las tcnicas para limitar sus efectos.
El Poder y el proceso de toma de decisiones
Se presupone que la poltica que se adopte es el resultado de una eleccin realizada por una o varias personas que
toman decisiones.
Es imposible predecir polticas sin conocer los detalles del proceso precedente.
La clave de la decisin la constituyen las oportunidades en las que se sugieren varios problemas y soluciones por
parte de los participantes.
Desde la perspectiva terica existen cuatro modelos de toma de decisiones:

El modelo racional
El modelo burocrtico
La anarqua organizada
El poder poltico

En el modelo racional las acciones de los actores son intencionadas., reflejan una accin o intencin. La
racionalidad agrega el concepto de consistencia al modelo entre metas y objetivos relativos a una accin en
particular. El modelo burocrtico sustituye la racionalidad en los procedimientos por una racionalidad sustantiva.
Las elecciones se llevan a cabo de acuerdo a normas y procedimientos efectivos en el pasado.
La anarqua organizada es menos racional que el burocrtico y mas azaroso en su funcionamiento.
El Poder del Clan Profesional
Es la elite del poder, constituida por empresas, militares y gobierno. Tiene dos rangos distintivos:

Inversiones personales y familiares de propietarios y altos directivos, que se dispersaron a lo largo de

numerosas empresas.
La aparicin de una extensa red de directores interconectados en las grandes corporaciones, indicativo
que un numero considerable de directivos se haba hecho responsable de mltiples corporaciones a travs
de supuestos en el consejo de administracin.

El poder de las conexiones entre corporaciones

Las mltiples conexiones de poder proporcionan al circulo de allegados una posicin privilegiada con tres
factores diferenciados:

Su capacidad de movilizar recursos debido a sus vnculos polticos

Su capacidad integradora de vincular empresas que han de enfrentar distintas circunstancias.

El ser director de una red diversificada puede ser fuente til de informacin.
Esto le da mayor facilidad al clan para entrar en los mbitos polticos.
Al aludir al clan profesional no aludimos solo a los ejecutivos de las compaas sino tambin a las redes que
configuran la estructura interna de su organizacin.

MODELO DE LIDERAZGO

RELACIONAL

1. Introduccin
Liderazgo es uno de los trminos ms utilizados en las ciencias sociales. Tambin ha demostrado un alto
inters prctico, tanto en el mundo de la empresa como en la poltica o en la educacin. Sin embargo, el
contenido de la palabra liderazgo ha sufrido importantes cambios durante el siglo XX. Con el paso del
tiempo, la literatura sobre liderazgo ha ido abandonando el enfoque personalista del lder, incluyendo
cada vez ms a la persona o personas que son lideradas.
En los ltimos aos, el liderazgo se ha definido como una relacin de influencia en la que tanto
lderes como colaboradores juegan un papel relevante (Rost, 1991). Este enfoque del liderazgo como
relacin supera el anlisis esttico de adaptacin situacional y se centra en el valor dinmico de la
relacin para las personas involucradas. Varios modelos modernos de liderazgo pueden encuadrarse
dentro del paradigma relacional. Sin embargo, el alcance de cada teora depender de sus presupuestos
implcitos sobre cmo son y cmo se desarrollan las relaciones de influencia entre personas.
2. Evolucin del trmino liderazgo
El primer gran grupo de teoras sobre el liderazgo se fij en los rasgos distintivos del lder. Estas teoras
buscaban aquellas cualidades innatas que eran comunes en grandes lderes sociales y polticos, como
Lincoln o Gandhi. En 1948, Stogdill (1948) analiz muchos de los estudios sobre rasgos de liderazgo y
concluy que no exista un grupo de rasgos que diferenciara consistentemente lderes de no lderes en
distintas situaciones. De hecho, una misma persona poda ser lder en una situacin y no serlo en otra.
Estos resultados impulsaron el desarrollo de un liderazgo contingente. A partir de los aos cincuenta,
empezaron a estudiarse los comportamientos de los lderes en distintas situaciones. Se buscaba no slo
entender cmo eran los lderes, sino cmo actuaban en un contexto determinado. Resultado de estos
estudios, en los aos sesenta se desarrollaron la rejilla de estilos de direccin (The Managerial Grid) de
Blake y Mouton (1964) y la teora de la contingencia de Fiedler (1964). La primera teora define
distintos estilos de direccin, segn los directivos estn ms o menos orientados a la tarea y/o a las

personas. La segunda teora sugiere que el liderazgo es efectivo cuando el estilo secorresponde con la
situacin adecuada. Las distintas situaciones se caracterizan en base a tres criterios: la relacin entre el
lder y el subordinado, la estructura de la tarea y la posicin de poder del lder. A pesar del avance que
supone introducir cierta contingencia a la efectividad del liderazgo, esta contingencia es an un tanto
abstracta y no acaba de adaptarse suficientemente a las particularidades de los distintos subordinados.
Uno de los modelos ms conocidos durante los aos setenta y ochenta ha sido el del liderazgo
situacional de Hersey y Blanchard (1969), refinado ms tarde por Blanchard (1985). En este modelo,
distintos estilos de direccin son ms efectivos para distintos tipos de subordinados. Los subordinados se
clasifican en cuatro categoras, de menor a mayor madurez, dependiendo de sus niveles de competencia
y motivacin. El liderazgo situacional, aunque est ms orientado a los subordinados que los modelos
anteriores, no deja de ser un modelo de contingencia. Por ello, al igual que los anteriores, se centra en
los distintos estilos del lder como estrategia para adaptarse al entorno y obtener de l mejores
resultados. Pero es un modelo esttico; es decir, no indica cmo la actuacin del lder modifica el estado
del subordinado, y viceversa.
A partir de los aos setenta empezaron a desarrollarse teoras de liderazgo que se centraban no tanto en
los rasgos o comportamientos de los lderes, sino en la relacin entre el lder y el subordinado. Una de
estas teoras es la del intercambio lder-miembro (Leadermember exchange theory o LMX), inicialmente
descrita por Dansereau, Graen y Haga (1975). En 1978, McGregor Burns analiz las relaciones entre
lderes y seguidores y defini la teora del liderazgo transformador, que ms tarde sera modificada por
Bass (1985). Estos y otros nuevos paradigmas enfocados a la relacin entre lder y subordinado (ahora
llamado colaborador), han desembocado en una visin relacional del trmino liderazgo. Rost (1991,
pg. 102) propone la siguiente definicin: Liderazgo es una relacin de influencia entre lderes y
colaboradores, los cuales intentan cambios reales que reflejan intereses mutuos. Para avanzar en el
desarrollo de esta definicin, es necesario estudiar las distintas relaciones de influencia que se dan entre
personas.
3. Relaciones de influencia y relaciones de intercambio
Las relaciones de influencia son relaciones no coercitivas en las que el lder ejerce un cierto influjo
sobre el colaborador para que acte de la manera deseada. Sin embargo, estas relaciones son dinmicas,
de manera que el colaborador tambin influye en el lder. De esta manera, el lder y el colaborador se
necesitan mutuamente en el proceso del liderazgo. Por eso, Rost entiende el liderazgo como un proceso
de influencia que implica una transaccin continua entre el lder y el colaborador. La relacin de
influencia se convierte, por tanto, en una relacin de intercambio entre dos partes. La nica diferencia
respecto a otras relaciones de intercambio es que las dos partes son desiguales en trminos de influencia
en la relacin: la que tiene ms influencia es el lder, y la que tiene menos, es el colaborador.
De ah que, en ltimo trmino, los diferentes tipos de liderazgo relacional se puedan clasificar en
funcin de las relaciones de intercambio en que se apoya la relacin entre lder y subordinado. Para
poder hacer esta clasificacin hemos de profundizar primero en cules son o pueden ser estas relaciones
de intercambio.
Las relaciones de intercambio se han clasificado tradicionalmente en dos: la econmica y la social
(Homans, 1961; Blau, 1964). El intercambio econmico est basado en un acuerdo explcito que regula
obligaciones especficas entre dos partes. Por ejemplo, la relacin de intercambio econmico entre un

jefe y un subordinado est regulada por un contrato de trabajo en el que se explicitan los derechos y
deberes de uno y de otro. El incumplimiento de los deberes de una parte puede dar lugar a una demanda
legal por la otra parte. El intercambio social, en cambio, est basado en un acuerdo implcito que abarca
Obligaciones no especficas entre las dos partes. Por ejemplo, la relacin de intercambio social entre un
jefe y un subordinado puede consistir en que el jefe se preocupe por las necesidades familiares del
subordinado, y ste ponga ms empeo en su trabajo para agradar a su jefe. Las obligaciones no se
pueden demandar legalmente, pero existe un compromiso implcito de reciprocidad basado en una cierta
identificacin entre las partes.
Estos dos tipos de relacin han sido conceptualizados como una clasificacin de suma cero. Es decir, o
bien las relaciones entre partes se rigen por el tipo de intercambio econmico, o bien se rigen por el tipo
de intercambio social. Si los colaboradores se identifican con el lder hasta formar una cierta unidad
superior, son capaces de traspasar los lmites de lo formalmente requerido y entran a formar parte del ingroup del lder. Por el contrario, si los colaboradores no se identifican con el lder, slo cumplen con sus
obligaciones formales y pertenecen al out-group del lder (Dansereau et al., 1975). Desde esta
perspectiva, la labor del lder consiste en identificar a los subordinados con la empresa, motivndolos
de manera que valoren y se sacrifiquen por los objetivos del grupo (Bass y Avolio, 1994).
Sin embargo, esta concepcin dicotmica de las relaciones de intercambio no acaba de explicar los
resultados de diversos estudios sobre organizational commitment (Meyer y Allen, 1997) y
organizational citizenship behavior (Cardona, Lawrence y Bentler, 1999).
Estos estudios han encontrado tres tipos de relaciones entre un empleado y la empresa: una de tipo
econmico y dos de tipo social (o, mejor, no econmico). De las relaciones no econmicas, una se
apoya en el inters personal por el trabajo en s, y la otra se apoya en la contribucin que el trabajo hace
a otros. Podemos llamar a estas nuevas relaciones de intercambio, respectivamente, de trabajo y de
contribucin. Estas tres relaciones no se dan en forma de suma cero. Es ms, Cardona et al. (1999)
encuentran una relacin positiva (spillover) entre las distintas relaciones, lo cual indica que cuanto ms
positiva es una relacin, ms positiva tienden a ser las otras dos. Estos resultados experimentales se
explican mejor con una nueva teora de las relaciones de intercambio propuesta por Prez-Lpez (1991).
4.Tipos de influencia en el liderazgo relacional
Utilizando la teora de Prez-Lpez, podemos hacer una clasificacin de los distintos tipos de influencia
que el lder puede ejercer sobre el colaborador. Para empezar, hay que aclarar que las relaciones de
intercambio no tienen por qu ser simtricas. Por ejemplo, una relacin de intercambio puede ser de
trabajo para AA y econmica para AR, si en esa relacin AA est buscando aprender y, en cambio, AR
est buscando simplemente la accin de AA.
En el liderazgo relacional, lo fundamental es la relacin de intercambio desde el punto de vista del
colaborador (AA), es decir: por qu el colaborador interacciona con el lder. Esto es as porque el tipo de
influencia que el lder tiene sobre el colaborador depende de lo que est buscando el colaborador en esa
relacin. Por ejemplo, si el colaborador slo est interesado por el dinero, el lder nicamente le podr
influir en base a incentivos econmicos.
Sin embargo, el lder siempre mantiene una influencia sobre la relacin y, a travs de ella, puede influir
tambin en el tipo de inters del colaborador. La labor del lder consiste, precisamente, en utilizar su
influencia en la relacin para intentar variar o reforzar el tipo de interaccin que el colaborador tiene con

el lder. Obviamente, este proceso no es automtico, puesto que requiere la respuesta influida pero
libre del colaborador.
Dado que la influencia del lder sobre el colaborador depende de la relacin de intercambio para el
colaborador, podemos hablar de tres tipos de influencia en el liderazgo relacional: influencia econmica,
de trabajo y de contribucin. El lder tiene una influencia econmica sobre el colaborador cuando el
intercambio para ste es el econmico.
En este caso, el lder slo puede influir en el colaborador a travs de los incentivos econmicos. Si el
intercambio para el colaborador es el de trabajo, el lder podr influir en el colaborador, adems de con
incentivos econmicos, a travs de mejoras en las caractersticas del trabajo, de manera que sea ms
atractivo para el colaborador. Finalmente, si el intercambio para el colaborador es el de contribucin, el
lder podr influir en el colaborador, adems de con incentivos econmicos o haciendo el trabajo ms
atractivo, incrementando la percepcin que tiene el colaborador del valor de su contribucin al realizar
ese trabajo.
5. Tipos de liderazgo relacional
La mayora de los modelos de liderazgo relacional se han basado en la teora tradicional de relaciones de
intercambio segn la cual, la relacin entre lder y colaborador es de tipo econmico o de tipo social.
Cuando la relacin es de tipo econmico, el colaborador se limita al cumplimiento formal de sus
obligaciones (in-role behavior), mientras que cuando la relacin es de tipo social, el colaborador es
capaz de hacer ms de lo estrictamente requerido formalmente (extra-role behavior). Por ejemplo, la
teora de intercambio lder-miembro distingue entre colaboradores del out-group, que tienen una
relacin de intercambio con el lder de tipo econmico, y colaboradores del in-group, que tienen una
relacin de intercambio con el lder de tipo social. La misma distincin se da en la teora del liderazgo
transformador entre liderazgo transaccional (intercambio econmico) y transformador (intercambio
social).
El problema de estas teoras es que no distinguen claramente si el intercambio de tipo social se debe a la
atractividad de la accin para el colaborador (intercambio de trabajo) o a la responsabilidad que el
colaborador tiene por contribuir a la organizacin (intercambio de contribucin). Sin embargo, la
relacin de influencia del lder sobre el colaborador puede ser muy distinta, en funcin de en qu tipo de
intercambio social el colaborador apoye su relacin con el lder. En el caso del intercambio de trabajo, el
lder buscar persuadir al colaborador a hacer lo que el lder quiere a base de hacer el trabajo ms
atractivo o interesante. En el caso del intercambio de contribucin, adems de hacer atractivo ese trabajo
extraordinario, el lder podr apelar a la responsabilidad del colaborador por contribuir a la organizacin
(incluso cuando el trabajo no sea atractivo, siempre que sea importante para la organizacin).
A pesar de que las teoras basadas en el intercambio social no distinguen claramente entre los dos tipos
de intercambio no econmico, su enfoque parece apoyarse principalmente en el intercambio de trabajo.
As, por ejemplo, el lder transformador busca influir y motivar al colaborador para que su motivacin
intrnseca se alinee con la visin del lder. Para ello, Bass y Avolio (1994) proponen que el lder
transformador es el que busca que los colaboradores le emulen (influencia idealizada); comunica
visiones de futuro que sean atractivas para los colaboradores (motivacin inspiracional); les estimula

para ser creativos, sin criticar sus ideas (estimulacin intelectual); y les proporciona oportunidades
individualizadas de aprendizaje y desarrollo (consideracin individualizada).
Todas estas acciones estn dirigidas a que el colaborador quiera relacionarse con el lder porque esa
relacin le ofrece una gran oportunidad de aprendizaje para el propio crecimiento profesional. Por su
parte, Burns (1978) sugiere que el lder transformador es aquel que apela a los niveles ms elevados de
las necesidades de los colaboradores. Burns aade que slo los colaboradores pueden decidir qu
necesidades son ms bajas o ms altas en cada caso (pg. 458). Sin embargo, no parece que el lder
transformador de Burns apele a las necesidades de otras personas para influir en el colaborador, y
mucho menos, a necesidades de otras personas tal y como son percibidas por esas personas.
Por ello, podemos concluir que el liderazgo transformador tiende a apoyarse en una relacin de
influencia de trabajo, ms que de contribucin. Basndonos en la teora de Prez-Lpez, podemos
distinguir tres tipos de liderazgo, en funcin de los distintos tipos de influencia que el lder puede ejercer
sobre el colaborador. Dado que estos tipos de influencia dependen a su vez de las motivaciones que el
colaborador tiene en la relacin, lo que define el liderazgo relacional no es tanto lo que hace el lder,
sino el por qu interacciona el colaborador. Expandiendo la tipologa del liderazgo transformador,
podemos distinguir tres tipos de liderazgo relacional:
1. Liderazgo transaccional: es el liderazgo definido por una relacin de influencia de tipo econmico.
En esta relacin, el colaborador interacta con el lder nicamente por motivacin extrnseca.
2. Liderazgo transformador: es el liderazgo definido por una relacin de influencia de trabajo. En esta
relacin, el colaborador interacta con el lder por motivacin extrnseca e intrnseca.
3. Liderazgo trascendente: es el liderazgo definido por una relacin de influencia de contribucin. En
esta relacin, el colaborador interacta con el lder por motivacin extrnseca, intrnseca y trascendente.
A pesar de que, en el liderazgo relacional, el elemento que define la relacin de influencia es el tipo de
motivacin del colaborador, el comportamiento del lder sigue siendo un elemento crtico en la relacin,
pues puede afectar bastante a las motivaciones que llevan al colaborador a mantener la relacin. Por
ejemplo, que el tipo de influencia en la relacin sea de tipo econmico puede deberse a que el
colaborador slo est interesado en el intercambio econmico, pero tambin puede deberse a que el lder
slo le ofrece la oportunidad de interactuar en ese tipo de intercambio.
Por tanto, en el liderazgo relacional influyen tanto el comportamiento del lder como la respuesta del
colaborador, en una relacin de influencia dinmica (Rost, 1991). En la relacin dinmica, el lder
influye con su comportamiento en las motivaciones del colaborador. Las asociaciones de menor valor
aadido son las de tipo econmico, luego vienen las de trabajo y, finalmente, las de mayor valor aadido
son las asociaciones de contribucin. Cuando hay relacin de contribucin, el lder crea, pues,
asociaciones del ms alto valor aadido (high value-added partnerships) con sus colaboradores.
6. Lderes y liderazgo
Desde su posicin de mayor influencia, los lderes tienen la oportunidad y tambin la responsabilidad
de crear asociaciones de alto valor aadido con sus colaboradores. El tipo final de asociacin depender
en ltimo trmino del colaborador, pero la experiencia demuestra que, en la mayora de los casos, por el
principio de reciprocidad (Gouldner, 1960), el colaborador acaba buscando en la relacin aquello que el
lder valora. Un ejemplo de este efecto es el proceso de transformacin, en Freemont (CA), de la planta

de GM a NUMMI, donde una fuerza laboral conflictiva, que oblig a cerrar la planta, se transform en
una fuerza laboral colaborativa al cambiar los valores y comportamientos de los nuevos directivos. Los
directivos se comportaron de tal manera que llev a los trabajadores a la conclusin de que haba, de
verdad, unos objetivos compartidos
Adems, en casos extremos de falta de correspondencia por parte del colaborador, el lder puede elegir
aunque no siempre no asociarse con esa persona y buscar a otras ms interesadas en una asociacin de
alto valor aadido. Por tanto, en la mayora de los casos, el tipo de asociacin de liderazgo que se crea
entre lder y colaborador depende principalmente del comportamiento del lder. Por ello sigue siendo
relevante para el lder conocer y practicar aquellos comportamientos y valores que conducen a
asociaciones de alto valor aadido.
Veamos cules son para cada uno de los tipos de liderazgo relacional.
El lder transaccional se preocupa exclusivamente de los resultados de la relacin y enfoca su labor
directiva a negociar los intercambios extrnsecos y a controlar las acciones de sus colaboradores,
influyendo nicamente en su motivacin extrnseca. Este tipo de lder slo sabe influir en el colaborador
a base de premios y castigos: El liderazgo transaccional ocurre cuando el lder premia o castiga al
seguidor en funcin de la calidad del trabajo del seguidor. El liderazgo transaccional depende del
refuerzo contingente
Los buenos lderes transaccionales suelen ser buenos negociadores, autoritarios y hasta agresivos, de
modo que obtienen el mximo fruto de la relacin de influencia econmica que han creado. Este fruto,
sin embargo, es subptimo desde el punto de vista de otras asociaciones de mayor valor aadido, puesto
que abarca (en el mejor de los casos) nicamente aquellos comportamientos exigidos formalmente (inrole behaviors).
El lder transformador, adems de mirar los resultados, se ocupa tambin de alinear el inters del
colaborador con el de la organizacin, y enfoca su labor directiva a crear una visin y unas condiciones
de trabajo atractivas para el colaborador. Las caractersticas ms importantes del lder transformador son
adems de la capacidad de negociar y controlar los resultados la capacidad de crear una visin
atractiva y la capacidad de comunicar esa visin.
El lder transformador es, por tanto, un lder visionario y carismtico, capaz de persuadir a sus
colaboradores para que quieran lo que quiere el lder. Este es tambin el liderazgo que propone Bennis
(1989, pg. 89): (Los lderes son) personas capaces de expresarse a s mismas completamente. Ellos
saben quines son, cules son su virtudes y defectos, y cmo usar al mximo sus fortalezas para
compensar sus puntos dbiles. Ellos saben tambin lo que quieren, por qu lo quieren, y cmo han de
comunicar lo que quieren a otros para ganar su cooperacin y apoyo.
El lder transformador no es el opuesto al lder transaccional: es un lder transaccional enriquecido. El
liderazgo transformacional es una expansin del liderazgo transaccional (Bass y Avolio, 1994, pg. 3).
Podemos decir que el lder transformador es un lder transaccional que tambin es carismtico. Por ello
puede conseguir que los colaboradores vayan ms all de lo formalmente exigido, siempre y cuando este
trabajo extraordinario les motive intrnsecamente.

El peligro del lder transformador es que puede llegar a ser manipulador, si con ello consigue persuadir a
los colaboradores para que hagan lo que el lder quiere. Burns especifica: Apelar slo a necesidades (de
los colaboradores) bajas o sostenidas e intensificadas artificialmente, es manipularlos (Burns, 1978,
pg. 458). El problema es que no queda claro en Burns cules son esas necesidades bajas o
artificiales, y a partir de cundo el lder est transformando o manipulando al colaborador.
El lder trascendente, adems de interesarse por los resultados y por alinear las motivaciones de sus
colaboradores con las de la organizacin, trata de desarrollar la motivacin trascendente de esas
personas, y enfoca su labor directiva al servicio de sus colaboradores como personas. As como el lder
transformador se preocupa de las necesidades de sus colaboradores para ganar su confianza, de modo
que estn ms dispuestos a querer lo que el lder quiere (Bass y Avolio, 1994), al lder trascendente le
preocupan las personas en s mismas y contribuir en su desarrollo personal.
El lder trascendente es el lder en sentido clsico. Como dice ya San Agustn, el propsito de todos los
lderes es la mejora de aquellos a quienes lideran (citado en Gini, 1995, pg. 151). Este es tambin el
sentido del lder servidor de Greenleaf: (El lder servidor) empieza con el sentimiento natural de querer
servir, servir primero. Slo entonces aparece la decisin consciente de aspirar a liderar. La diferencia se
manifiesta en el cuidado que tiene el servidor: primero ha de asegurarse de que las necesidades
prioritarias de las otras personas estn siendo servidas. El mejor test es: estn creciendo como personas
aquellos a quienes sirvo?; mientras les sirvo, son esas personas ms sanas, sabias, libres, autnomas,
ms capaces de llegar a ser servidores de otros? (Greenleaf, 1970). Sin embargo, el lder trascendente
no es slo el lder servidor: es el lder transaccional que tambin es transformador (o carismtico) y
servidor. Esta ltima caracterstica (servidor) hace imposible que el lder trascendente sea manipulador,
pues en todo momento se comporta mirando al bien de sus colaboradores.
La mejor manera de crear liderazgo trascendente es a travs del ejemplo. Cuando el gobierno tiene la
textura del servicio, llama a los gobernados a responder de la misma manera (Block, 1993, pg. 22).
Por tanto, la caracterstica principal del lder trascendente adems de su capacidad de negociar y
controlar los resultados, y de crear y comunicar una visin es la capacidad de sacrificio para servir a
sus colaboradores, incluso por encima de sus propios intereses. Estas capacidades se adquieren a base de
interacciones del lder con sus colaboradores, de modo que el lder adquiere hbitos positivos, esto es:
competencias. Tambin en esto el lder trascendente se separa del lder servidor, para el que el servicio
es fruto de un sentimiento natural. En el lder trascendente, la capacidad de servicio es un hbito
adquirido a base de interacciones con sus colaboradores, con o sin sentimiento natural hacia ello, pero
con sentido del deber hacia la mejora de las personas a las que lidera/sirve. El hbito as adquirido es
ms consistente que el comportamiento que se apoya exclusivamente en el sentimiento y, por tanto, tiene
ms probabilidades de crear o reforzar en los colaboradores la motivacin trascendente que se requiere
en una asociacin de contribucin.
Por tanto, slo cuando el lder desarrolla las competencias adecuadas en los tres niveles de liderazgo
(transaccional, transformador y trascendente) y no necesariamente en todos los casos, pues el
colaborador sigue siendo libre, el lder puede crear o reforzar una asociacin de contribucin, que es la
asociacin de mayor valor aadido. En esta asociacin, tanto el lder como los subordinados interactan
adems de por motivacin extrnseca e intrnseca por motivacin trascendente, esto es, por la mejora
de las personas a quienes sirven.

7. Comportamiento de los seguidores: uniformidad, alineacin y unidad

Las diferentes asociaciones dan lugar a diferentes tipos de comportamiento. Los colaboradores que se
implican en una asociacin econmica (para abreviar los llamamos e-colaboradores), no siguen al lder
del mismo modo que lo hacen los colaboradores que inician una asociacin de trabajo o de contribucin
(les llamamos, respectivamente, t-colaboradores y c-colaboradores). Los e-colaboradores se interesan
por el acuerdo formal y por la recompensa extrnseca, que se supone que van a conseguir a cambio de su
trabajo. No se interesan por iniciar una experiencia de aprendizaje; y mucho menos por desafiar al
sistema poniendo en peligro su recompensa. Necesitan conformarse a los requerimientos del lder en
cualquier cosa que ste pueda controlar formalmente, aun cuando no les guste o piensen que est mal,
pues no desean ser castigados. Este patrn de comportamientos de los seguidores es lo que llamamos
uniformidad. Consecuencias tpicas de este patrn de comportamientos son la falta de iniciativa y el
pensamiento de grupo.
Los t-colaboradores no se interesan solamente por los premios extrnsecos de la asociacin, sino tambin
por los intrnsecos. Desean tener una experiencia de aprendizaje; desean retos y adquirir
Responsabilidad. Desean tambin mostrar que pueden operar de modo autnomo, y que para hacer las
cosas no necesitan un seguimiento continuo y estrecho.
Mientras se desarrollen trabajando y disfruten con lo que hagan, seguirn libremente los requisitos de su
lder, puesto que los intereses del lder y los de sus colaboradores van en la misma direccin. Este patrn
de comportamientos de los seguidores es lo que llamamos alineacin. Consecuencias tpicas de este
patrn de comportamientos son la proactividad, la creatividad y el compromiso con el proyecto o tarea.
Los c-colaboradores no se interesan slo por los premios extrnsecos e intrnsecos de la asociacin, sino
tambin por motivos trascendentes. Desean trabajar para alguien que sea digno de confianza y por el que
merezca la pena contribuir. Desean identificarse con una causa que tenga sentido y que deje poso. En la
medida en que el lder se muestre ntegro en su comportamiento y en sus decisiones, seguirn no slo
sus requerimientos, sino aquello que el lder no pide, pero que entienden importante, aun si les resulta
arduo o no disfrutan hacindolo. Este patrn de comportamientos de los seguidores es lo que llamamos
unidad.
Consecuencias tpicas de este patrn de comportamientos son la disponibilidad, los esfuerzos que van
ms all del propio papel y el compromiso con el equipo o la compaa. Incluyen tambin aspectos
como ser constructivo ante los conflictos, avisar de actuaciones improcedentes y aceptar comentarios
poco favorables, si el colaborador percibe que tales actuaciones son necesarias para el bien de la
organizacin.
Otra clase de comportamientos de los seguidores tiene que ver con la estabilidad de la asociacin o lo
que podramos llamar lealtad a la asociacin. Estos comportamientos dependen del tipo de
colaboradores que formen la asociacin. Los e-colaboradores muestran menos lealtad a la asociacin
que los t-colaboradores; y estos ltimos muestran menos lealtad que los c-colaboradores (Chinchilla,
1997). As, el liderazgo relacional se fija no slo en la influencia que el lder tiene para motivar a los
colaboradores, sino tambin en su influencia para retenerlos en la asociacin.

En este mundo de creciente movilidad, la capacidad de retener colaboracin clave, por ejemplo
fomentando lealtad, se convierte en una funcin crtica del lder. Los lderes trascendentes son capaces
de crear un tipo de lealtad ms profundo y fuerte (lealtad a la organizacin) que la lealtad creada por los
lderes transformacionales (lealtad a la tarea) y que la creada por los lderes transaccionales (lealtad a la
transaccin).

APTITUDES DEL LIDER

EFICAZ

Porque ciertas personas tienen un xito continuado en el liderazgo de empresas u organizaciones de todos los
tipos? Que hacen los lderes eficaces que los distinguen de los dems?
En primer lugar es preciso tener la nocin de que ningn proceso de nombramiento formal garantiza el liderazgo.
O ya es el reflejo de un reconocimiento de una capacidad de liderazgo o es una simple oportunidad de liderazgo,
que va a tener que ser comprobada y testada. El liderazgo no es un puesto ni un ttulo. Es un proceso interactivo a
travs del cual, una persona ejerce una influencia dominante sobre seguidores voluntarios. El liderazgo se ejerce.
En segundo lugar, es necesario destacar que un substrato del ejercicio de liderazgo est compuesto por el carcter.
Fallos de carcter retiran la base de sustentacin de cualquier proceso de liderazgo. Por otro lado, un carcter
ejemplar sustenta un lder en condiciones adversas del ejercicio de su liderazgo.
La prctica de Leadership Business Consulting, en las empresas y en el desarrollo de lderes en contextos
organizacionales complejos, ilustra que los lderes eficaces concentran su accin y tienen desempeos superiores
a la media en seis dimensiones de actuacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Estn orientados a resultados.

Definen y comunican un camino atrayente y movilizador.
Innovan y aumentan la capacidad organizacional.
Atraen, inspiran y gestionan el talento.
Son competentes en el negocio de su Organizacin.
Desarrollan otros lderes.

1. Los lderes eficaces estn orientados a resultados

Tienen dos grandes atributos sinergicos e interdependientes: seguidores y resultados ticamente sustentables, y
estratgica y socialmente alineados.
Mas que ser lder, las personas se vuelven lderes a travs de un proceso que esta basado en las relaciones de
intercambio: lderes ofrecen un rumbo y resultados, seguidores que siguen al lder.
Resultados que benefician a todos los stakeholders.
Los lderes eficaces consiguen crear valor de forma ticamente sostenible para un vasto conjunto de stakeholders
de manera equilibrada:
-

Clientes que traen ingresos.

Empleados que innovan y producen.

Proveedores que facilitan buenas ofertas a la empresa

Accionistas que apuestan por la empresa y mantienen el nivel de inversin necesario.

Adicionalmente un lder eficaz precisa de estar alineado con los valores sociales dominantes como la proteccin
del medio ambiente y la responsabilidad social.
El calendario en el que estos resultados son conseguidos es fundamental para compensar apropiadamente los
esfuerzos colectivos y evitar la movilidad y desgaste de la credibilidad inicial del lder. Por este motivo, los
llamados quick-wins son fundamentales para no agotar y reforzar los crditos iniciales.
2. La conquista de seguidores exige la definicin y comunicacin de un rumbo.
La obtencin de resultados es una condicin necesaria, pero no suficiente para hacer un lder. Liderar es atraer,
inspirar y motivar a los otros para un camino compartido y distinto. Es influenciar las opciones de los otros. Por
eso, un verdadero lder va ms all de la mera satisfaccin de sus intereses. Conquista corazones y mentes, a
travs de un conjunto de atributos, con especial preponderancia en la capacidad de definir y comunicar una visin
y un camino atrayente. Esta visin deber alterar los valores asumidos por los seguidores para tener un impacto
transformacional. La satisfaccin de intereses tienen un impacto transaccional, cuando los intereses dejan de ser
satisfechos el impacto del lder es menor. Por otro lado, una visin inspiradora y los nuevos valores que esta
establece, mantiene la influencia del lder mismo en ausencia de obtencin de resultados en el corto plazo.
Que hacen los lderes eficaces para obtener resultados?
Para obtener resultados en ambientes altamente competitivos y contextos complejos e inciertos, los lderes
precisan de:

Saber leer el terreno competitivo.

Estar focalizados hacia el futuro.
Tener una perspectiva estratgica clara.
Definir una direccin basada en una visin clara, y en objetivos movilizadotes y en planes de
accin rigurosos.
Ser innovadores para ganar ventaja competitiva.
Demostrar espritu emprendedor.
Enfrentarse a riesgos calculados por encima de la media.
Perseguir sus objetivos con determinacin.

3. Los lderes eficaces innovan y aumentan la capacidad organizacional.

Con tal de conseguir resultados hoy, un lder se preocupa tambin de la capacidad de obtencin de los resultados
del maana. Apuesta por la innovacin que le d ventaja competitiva para obtener los mejores resultados,
promueve la debida transformacin organizacional y hace que las cosas se produzcan.
Que hacen los lderes eficaces para transformar sus organizaciones?
En este contexto, los lderes eficaces demuestran una gran capacidad para:

Cuestionar el status quo

Asumir iniciativa
Innovar en la forma de trabajar

Movilizar a las personas para la necesaria transformacin de los recursos, sistemas y procesos
de trabajo.
Impactan en la cultura de organizacin, promueven el compartir el conocimiento.
Dan feed back con eficacia.
Gestionan con eficacia, rigor y justicia tanto los incentivos como las penalizaciones.
Promueven el cambio a pesar de los obstculos que se les presenta.

4. Los lderes eficaces atraen, inspiran y gestionan el talento?

Los lderes eficaces saben que su potencial es determinado por las personas que les rodean. Son conscientes de
que en una sociedad de conocimiento el talento es la principal fuente de ventaja competitiva. Por eso, buscan y
cautivan a los mejores talentos. Asumen esa responsabilidad directamente.
Qu hacen los lderes empresariales para atraer, inspirar y gestionar el talento?
Los lderes empresariales eficaces no dependen ni se limitan a sistemas formales de control y orden. Construyen
relaciones de confianza y con sentido con sus colaboradores obteniendo su compromiso y su lealtad. Para ello:

Son buenos escuchando.

Promueven la colaboracin.
Apuestan por el desarrollo de los otros.
Dan reconocimiento por el xito.
Comparten el poder y delegan responsabilidades.
Celebran las victorias
Crean momentum a travs del capital psicolgico positivo.

5. Los lderes eficaces son competentes.

Para ser un lder eficaz la persona precisa de ser competente en la actividad de la organizacin en la que trabaja.
Qu competencias precisa un lder para ser eficaz?
A parte de las competencias de negocio, algunas competencias personales son importantes:

Carcter, honestidad, integridad y coraje.

Una imagen positiva.
Inteligencia emocional.
Buen humor.
Elevada capacidad de comunicacin en grupo y en one-to-one.
Elevada exigencia sobre los niveles de desempeo.
Asumir responsabilidades.
Autoconfianza y humildad.
Capacidad para tomar buenas decisiones en tiempo real, y en los momentos decisivos.

6. Los lderes eficaces desarrollan otros lderes.

La prueba final de un lder empresarial eficaz es su capacidad para desarrollar a los otros, y para desarrollar
lderes en varios niveles de la empresa para el futuro. En el presente, el desarrollo y el liderazgo de otros lderes
tiene un efecto multiplicador sobre los resultados. En el futuro, la sucesin revela el valor duradero de un lder.

Una organizacin que desarrolle lderes de forma sistematizada en varios niveles de la organizacin tiene mayores
probabilidades de xito a corto y largo plazo, porque tiene personas con capacidad para anticipar y liderar los
procesos de cambio e innovacin competitiva.
Qu hacen los lderes eficaces para desarrollar a otros lderes?
Dedican gran parte de su tiempo al papel de teachers o de coaches de personas clave, en procesos continuos
de formacin interna y apuestan por planes de desarrollo de liderazgo, formales y debidamente estructurados,
alineados con la estrategia de largo plazo.
En el liderazgo, ms importante que estudiar, saber, explicar, justificar, preparar y gestionar, es ms importante
movilizar para que las cosas sucedan, obtener resultados que satisfagan a los stakeholders, conquistando los
corazones y las mentes de los otros, el respeto y la admiracin.
1.

Una oportunidad de Oro 200 millones de Ahorro

En un momento en que Portugal precisa reducir drsticamente el gasto pblico, el ahorro gracias a la
modernizacin de las compras pblicas siguiendo patrones testados y fciles de implantar, no puede ser
descuidado.
El estudio realizado sobre los 8 mil millones de euros / ao de gasto pblico destinado a la adquisicin de bienes y
servicios, ilustra un potencial de ahorro, en trminos de coste de adquisicin, de aproximadamente 200 mil
millones de euros al ao, excluyendo el ahorro por eficiencia en los procesos. No se trata de comprar menos, sino
comprar exactamente lo mismo, pero mejor, con una mayor transparencia, calidad y precios ms reducidos. Como
participante activo del estudio, considero que el montante final es muy positivo, teniendo en cuenta el conjunto de
factores. Este montante, representa para la Administracin Pblica Central un ahorro de 600 millones de euros en
tres aos, precisando para ello una inversin media de 5 millones de euros por ao, lo que representa una elevada
rentabilidad, con un riesgo casi nulo y una elevada probabilidad de xito.
Los proyectos pilotos realizados en la Administracin Pblica portuguesa, dieron un resultado de ahorro medio
entorno al 25-30 % en la adquisicin de bienes (excluyendo servicios), a partir de niveles de incrementos en los
volmenes de compras, extremamente reducidos (aproximadamente el 1% del gasto total). Por tanto, el ahorro
real es bien superior al montante de ahorro potencial que supone un 12 % de media, asumido en el estudio (sobre
un montante de 1.600 mill. De euros de gastos transversales de los 8 millones). Podra no ser posible obtener la
misma tasa de ahorro de los proyectos piloto en otras categoras de bienes, o en situaciones ms generalizadas,
pero an as el ahorro ser significativo.
La experiencia internacional ms reciente apunta hacia el mismo sentido. Por ejemplo el caso de Reino Unido con
ahorros de 1.600 mill de libras entre Abril de 2000 y Marzo de 2003 (por encima del objetivo de 1.000 mill de
libras). El Office of Government Commerce preve ahorrar 3 mil mill. de libras en aprovisionamiento hasta
2007/2008, en el mbito del programa de ahorro de 21 mil mill. de libras con ganancias de eficiencia en la
Administracin Pblica . Italia, ahorr 3 mil mill de euros en 2003 gracias a su programa de modernizacin de las
compras pblicas.
Modernizacin estructural, sin ser por decreto.
La mayor parte de las medidas relativas al control del gasto pblico de los ltimos aos, incluyendo las medidas
recientes, se basan en cambios o en el control de costes por decreto. Estas medidas tienen un impacto inmediato
cuando tienen, ms finito, no cambiando en nada el modo de hacer las cosas en la Administracin Pblica, el
sistema, el proceso, la cultura.

La modernizacin de las compras pblicas representa una oportunidad de cambio efectivo en una parte bien
identificada, fcilmente controlable y gestionable, de la mquina de la Administracin Pblica, sin teoras y
filosofas, siguiendo modelos simples, pragmticos, incuestionables y ya mapeados y testados por otras
administraciones pblicas, y por el sector privado.
Competitividad de las empresas portuguesas.
Adicionalmente a la transformacin de los procesos de compra de la Administracin Pblica, tendr uno de los
ms profundos impactos en la modernizacin y competitividad de las empresas portuguesas.
La adopcin por parte de la Administracin Pblica, de mecanismos ms rigurosos de adquisicin, bien como
procedimientos electrnicos, tendr un impacto masivo, en los proveedores con un efecto prolongado y profundo,
superior a cualquier incentivo a la modernizacin de las empresas y a la promocin del comercio electrnico.
Contrariamente al discurso proteccionista de las PMEs la prctica internacional demuestra que las PMEs solo
tienen que ganar.
De hecho, la obligatoriedad de transposicin para el Derecho de cada estado miembro, hasta enero de 2006, de las
nuevas Directivas Comunitarias sobre la contratacin Pblica, que van a modernizar y transformar el mercado
pblico europeo, no nos dejan otra opcin.
2.

No nos podemos retrasar ms.

El modelo estratgico, organizacional, procesual, tecnolgico, y legal para la modernizacin de las compras
pblicas en Portugal est definido. La fase piloto, anteriormente realizada, sirvi para sensibilizar y formar a la
Administracin Pblica Central y, no slo ilustr la bondad del modelo, sin que tambin demostr un elevada
capacidad de motivacin de los funcionarios de la Administracin Pblica para la implementacin del cambio. No
obstante, a lo largo de los aos, polticamente, se ha avanzado ms lentamente de lo deseado y necesario.
La continuidad, entre diferentes gobiernos, de las polticas de modernizacin de la mquina del Estado, ha sido
uno de los factores crticos de xito de los pases, que han tenido un buen crecimiento econmico como Irlanda, y
los pases nrdicos, y nuestra vecina Espaa ( de hecho, todos aplican excelentes programas de de modernizacin
de las compras pblicas). Cambie, lo que se deba cambiar, pero no desperdicie esta oportunidad de mejorar las
cuentas pblicas del pas, mejorar estructuralmente la forma de hacer las cosas en la Administracin Pblica y
promover en serio la competitividad de las empresas portuguesas. Cada mes de retraso, representa una prdida
potencial en ahorro de 16 mill de euros. Para conseguir ahorrar, todava este ao y que pueda dar un montante
significativo para los prximos, es urgente actuar ya.
Si hay una materia donde todos tienen que dar la mano, donde se puede y debe construir coaliciones
vencedoras, como he pregonado, es esta. Debemos esto a nosotros mismos y nuestro propio pas.
Porque ciertas personas tienen un xito continuado en el liderazgo de empresas u organizaciones de todos los
tipos? Que hacen los lderes eficaces que los distinguen de los dems?
En primer lugar es preciso tener la nocin de que ningn proceso de nombramiento formal garantiza el liderazgo.
O ya es el reflejo de un reconocimiento de una capacidad de liderazgo o es una simple oportunidad de liderazgo,
que va a tener que ser comprobada y testada. El liderazgo no es un puesto ni un ttulo. Es un proceso interactivo a
travs del cual, una persona ejerce una influencia dominante sobre seguidores voluntarios. El liderazgo se ejerce.
En segundo lugar, es necesario destacar que un substrato del ejercicio de liderazgo est compuesto por el carcter.
Fallos de carcter retiran la base de sustentacin de cualquier proceso de liderazgo. Por otro lado, un carcter
ejemplar sustenta un lder en condiciones adversas del ejercicio de su liderazgo.

La prctica de Leadership Business Consulting, en las empresas y en el desarrollo de lderes en contextos

organizacionales complejos, ilustra que los lderes eficaces concentran su accin y tienen desempeos superiores
a la media en seis dimensiones de actuacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Estn orientados a resultados.

Definen y comunican un camino atrayente y movilizador.
Innovan y aumentan la capacidad organizacional.
Atraen, inspiran y gestionan el talento.
Son competentes en el negocio de su Organizacin.
Desarrollan otros lderes.

1. Los lderes eficaces estn orientados a resultados

Tienen dos grandes atributos sinergicos e interdependientes: seguidores y resultados ticamente sustentables, y
estratgica y socialmente alineados.
Mas que ser lder, las personas se vuelven lderes a travs de un proceso que esta basado en las relaciones de
intercambio: lderes ofrecen un rumbo y resultados, seguidores que siguen al lder.
Resultados que benefician a todos los stakeholders.
Los lderes eficaces consiguen crear valor de forma ticamente sostenible para un vasto conjunto de stakeholders
de manera equilibrada:
-

Clientes que traen ingresos.

Empleados que innovan y producen.
Proveedores que facilitan buenas ofertas a la empresa
Accionistas que apuestan por la empresa y mantienen el nivel de inversin necesario.

Adicionalmente un lder eficaz precisa de estar alineado con los valores sociales dominantes como la proteccin
del medio ambiente y la responsabilidad social.
El calendario en el que estos resultados son conseguidos es fundamental para compensar apropiadamente los
esfuerzos colectivos y evitar la movilidad y desgaste de la credibilidad inicial del lder. Por este motivo, los
llamados quick-wins son fundamentales para no agotar y reforzar los crditos iniciales.
2. La conquista de seguidores exige la definicin y comunicacin de un rumbo.
La obtencin de resultados es una condicin necesaria, pero no suficiente para hacer un lder. Liderar es atraer,
inspirar y motivar a los otros para un camino compartido y distinto. Es influenciar las opciones de los otros. Por
eso, un verdadero lder va ms all de la mera satisfaccin de sus intereses. Conquista corazones y mentes, a
travs de un conjunto de atributos, con especial preponderancia en la capacidad de definir y comunicar una visin
y un camino atrayente. Esta visin deber alterar los valores asumidos por los seguidores para tener un impacto
transformacional. La satisfaccin de intereses tienen un impacto transaccional, cuando los intereses dejan de ser
satisfechos el impacto del lder es menor. Por otro lado, una visin inspiradora y los nuevos valores que esta
establece, mantiene la influencia del lder mismo en ausencia de obtencin de resultados en el corto plazo.
Que hacen los lderes eficaces para obtener resultados?
Para obtener resultados en ambientes altamente competitivos y contextos complejos e inciertos, los lderes
precisan de:

Saber leer el terreno competitivo.

Estar focalizados hacia el futuro.
Tener una perspectiva estratgica clara.
Definir una direccin basada en una visin clara, y en objetivos movilizadotes y en planes de
accin rigurosos.
Ser innovadores para ganar ventaja competitiva.
Demostrar espritu emprendedor.
Enfrentarse a riesgos calculados por encima de la media.
Perseguir sus objetivos con determinacin.

3. Los lderes eficaces innovan y aumentan la capacidad organizacional.

Con tal de conseguir resultados hoy, un lder se preocupa tambin de la capacidad de obtencin de los resultados
del maana. Apuesta por la innovacin que le d ventaja competitiva para obtener los mejores resultados,
promueve la debida transformacin organizacional y hace que las cosas se produzcan.
Que hacen los lderes eficaces para transformar sus organizaciones?
En este contexto, los lderes eficaces demuestran una gran capacidad para:

Cuestionar el status quo

Asumir iniciativa
Innovar en la forma de trabajar
Movilizar a las personas para la necesaria transformacin de los recursos, sistemas y procesos
de trabajo.
Impactan en la cultura de organizacin, promueven el compartir el conocimiento.
Dan feed back con eficacia.
Gestionan con eficacia, rigor y justicia tanto los incentivos como las penalizaciones.
Promueven el cambio a pesar de los obstculos que se les presenta.

4. Los lderes eficaces atraen, inspiran y gestionan el talento?

Los lderes eficaces saben que su potencial es determinado por las personas que les rodean. Son conscientes de
que en una sociedad de conocimiento el talento es la principal fuente de ventaja competitiva. Por eso, buscan y
cautivan a los mejores talentos. Asumen esa responsabilidad directamente.
Qu hacen los lderes empresariales para atraer, inspirar y gestionar el talento?
Los lderes empresariales eficaces no dependen ni se limitan a sistemas formales de control y orden. Construyen
relaciones de confianza y con sentido con sus colaboradores obteniendo su compromiso y su lealtad. Para ello:

Son buenos escuchando.

Promueven la colaboracin.
Apuestan por el desarrollo de los otros.
Dan reconocimiento por el xito.
Comparten el poder y delegan responsabilidades.
Celebran las victorias
Crean momentum a travs del capital psicolgico positivo.

5. Los lderes eficaces son competentes.

Para ser un lder eficaz la persona precisa de ser competente en la actividad de la organizacin en la que trabaja.
Qu competencias precisa un lder para ser eficaz? A parte de las competencias de negocio, algunas competencias
personales son importantes:

Carcter, honestidad, integridad y coraje.

Una imagen positiva.
Inteligencia emocional.
Buen humor.
Elevada capacidad de comunicacin en grupo y en one-to-one.
Elevada exigencia sobre los niveles de desempeo.
Asumir responsabilidades.
Autoconfianza y humildad.
Capacidad para tomar buenas decisiones en tiempo real, y en los momentos decisivos.

6. Los lderes eficaces desarrollan otros lderes.

La prueba final de un lder empresarial eficaz es su capacidad para desarrollar a los otros, y para desarrollar
lderes en varios niveles de la empresa para el futuro. En el presente, el desarrollo y el liderazgo de otros lderes
tiene un efecto multiplicador sobre los resultados. En el futuro, la sucesin revela el valor duradero de un lder.
Una organizacin que desarrolle lderes de forma sistematizada en varios niveles de la organizacin tiene mayores
probabilidades de xito a corto y largo plazo, porque tiene personas con capacidad para anticipar y liderar los
procesos de cambio e innovacin competitiva.
Qu hacen los lderes eficaces para desarrollar a otros lderes?
Dedican gran parte de su tiempo al papel de teachers o de coaches de personas clave, en procesos continuos
de formacin interna y apuestan por planes de desarrollo de liderazgo, formales y debidamente estructurados,
alineados con la estrategia de largo plazo.
En el liderazgo, ms importante que estudiar, saber, explicar, justificar, preparar y gestionar, es ms importante
movilizar para que las cosas sucedan, obtener resultados que satisfagan a los stakeholders, conquistando los
corazones y las mentes de los otros, el respeto y la admiracin.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN

EQUIPO

Es muy importante que la gerencia encargada de dirigir, conducir a la empresa bajo su cargo este plenamente
identificado con lo que representa la cultura organizacional, el cmo esta se ha venido desarrollando, su rol,
alcance, repercusiones y de qu manera ella ha incidido en el comportamiento, logros de los equipos de trabajo.
No puede la empresa ignorar su cultura organizacional, su comportamiento organizacional, su clima
organizacional y lo que en ellos representa los equipos de trabajo.
Al respecto, se nos aporta, que toda organizacin tiene una cultura no escrita que define las normas de
comportamiento aceptables e inaceptables para los empleados. Aunque muchas organizaciones tienen subcultura
-frecuentemente creadas en torno a los grupos de trabajo, con un conjunto adicional o modificado de normas-,
existe una cultura dominante que comunica a todos los empleados aquellos valores que la organizacin considera
fundamentales, de ah que se diga, que los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas. Tienen una estructura
que modela el comportamiento de sus miembros, que hace probable la explicacin y prediccin de una gran parte
del comportamiento individual dentro del grupo, as como de su desempeo en general". Los grupos y equipos de
trabajo constituyen un excelente vehculo para desarrollar un proceso eficiente de toma de decisiones y tener
incidencias determinantes en la cultura organizacional de la empresa.
Lo cierto, que la gerencia de acuerdo a la realidad de los actuales escenarios, a los efectos que la competitividad
ha generado aunado a los nuevos cambios que se dan en los escenarios comerciales, al desarrollo de la tecnologa,
a las nuevas innovaciones, nuevos productos, es necesario, que se tome ms atencin a lo que actualmente
representan los equipos de trabajo, a las funciones que estos deben desempear y a la forma como ellos inciden en
la conducta organizacional de la empresa.
Se nos comenta, que en las organizaciones, el trabajo en equipo no produce slo mejoras individuales y
organizacionales, sino que interviene tambin en el perfeccionamiento de los servicios, tanto cuantitativa como
cualitativamente. Adems, se facilita una mejor gestin de la informacin y del conocimiento. Es evidente que el
conocimiento de la dinmica de los grupos y equipos de trabajo, especialmente de su comportamiento, tiene una
gran importancia para los dirigentes y empresarios. Estudiar los grupos y equipos que coexisten en cualquier
organizacin para saber cmo organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente
de desarrollo organizacional y su repercusin en su cultura organizacional.
Recuerde tener presente, que cuando se analiza el rol de los equipos de trabajo en la cultura organizacional y
como sta tambin incide en ellos, se debe tener presente algunos conceptos, trminos como lo que es un grupo de
trabajo que es una forma especfica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera diferente a la
empleada para otros tipos de grupos formales pero no reales. Es un conjunto de individuos que coordinan sus
esfuerzos, aportan ideas y conocimientos, transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su
variedad es muy amplia: abarca desde la ayuda mutua de dos personas, un crculo de calidad hasta un comit de
alta direccin.
En otros trminos, es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos especficos, que se
comprometen y colocan sus competencias en funcin del cumplimiento de una meta comn.
Tngase presente, que el trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un
hecho que cuando todos comparten las metas de la organizacin, los resultados son altamente satisfactorios. La
conducta y los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misin, visin y objetivos
estratgicos.
Concretamente, se entiende por un grupo de trabajo el que est formado por dos o ms individuos, interactuantes
e interdependientes, unidos para alcanzar determinados objetivos especficos. Los grupos pueden ser formales o
informales. Por su parte, un equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. En ocasiones, los
individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para protegerse mutuamente. Cuando se encuentra un
colectivo humano que combina una alta moral, efectividad en las tareas y una clara relevancia para la
organizacin, se est en presencia de un equipo.

La cultura organizacional por su parte, se nos seala, es el conjunto de normas, valores compartidos y forma de
pensar que marcan el comportamiento de las personas que prestan sus servicios en una organizacin y que
caracterizan o dan una imagen externa de la Empresa ante sus clientes (internos y externos), proveedores y el
entorno en general.
Una Cultura Organizacional fuerte y ampliamente reconocida para los miembros de la organizacin suele citarse
como motivo de xito de la organizacin, ocurre lo contrario si no es reconocida por los empleados. La cultura
puede entonces favorecer o impedir el cambio organizacional teniendo en cuenta el grado de aceptacin o rechazo
de los valores en la organizacin, que estimulen o frenen los agentes de cambio.
La cultura es propia de cada organizacin, y siempre hay una cultura. Es un proceso evolutivo donde sus
elementos varan con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal no
desaparece sino que sufre procesos continuos de transformacin.
Hoy da, es necesario que las organizaciones diseen procesos y estructuras ms flexibles al cambio, como se ha
visto en captulos anteriores, y que este cambio se produzca, no como un proceso forzado de imposicin de
normas y procedimientos, sino como consecuencia del aprendizaje de sus integrantes. Esto implica generar
condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el Aprendizaje en Equipo implica
generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin.
La Cultura Organizacional desde luego involucra a los miembros que forman un grupo, pues es el conjunto de
Valores, Creencias y entendimientos o normas que los integrantes de una Organizacin tienen en comn. La
cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan las actividades de las personas
en la Organizacin.
Las organizaciones de xito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear
roles y cumplir metas. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la
forma en que se hace algo. Se indica, que todas las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos
comunes. Subrayan la importancia de los Valores y Creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento.
Entonces la cultura es como el pegamento social que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o
ideales sociales y las creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en
elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.
La Cultura Organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con
varias funciones importantes al:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
Reforzar la estabilidad del sistema social de la Organizacin
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas por todos para la toma de decisiones

Definitivamente, la cultura organizacional tiene un rol importante en el comportamiento de los equipos, ms

cuando cada miembro al actuar incide en ella, ms si la conoce y sabe cmo puede ayudarla o perjudicarla.

CIRCULOS DE

CALIDAD

La idea bsica de los Crculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada
uno de los miembros de una organizacin, a travs del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y
conocimientos, as como el apoyo recproco. Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que afecten el
adecuado desempeo y la calidad de un rea de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de
mejora continua.
Definiciones

Un Crculo de Calidad es un pequeo grupo de personas que se renen voluntariamente y en forma

peridica, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su rea de
trabajo.

Un Crculo de Calidad est formado por pequeos grupos de empleados que se renen e intervienen a
intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores
cotidianas.

Un Crculo de Calidad est integrado por un reducido nmero de empleados de la misma rea de trabajo y
su supervisor, que se renen voluntaria y regularmente para estudiar tcnicas de mejoramiento de control
de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificacin y solucin de dificultades
relacionadas con problemas vinculados a sus trabajos.

El Crculo de Calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de calidad

voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a cabo continuamente, como parte
de las actividades de control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y
mejoramiento dentro del taller, utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los
miembros.

Un grupo pequeo de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se renen con
regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer
soluciones a la gerencia.

Los Crculos de Calidad

La popularidad de estos se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administracin la
responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de calidad.
Adicionalmente, propician la integracin y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de
mejorar, ya sea productos o procesos.
En otras palabras los Crculos de Calidad se dan cuenta de todo lo errneo que ocurre dentro de una empresa, dan
la seal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.
Los empleados de cada Crculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes estn
de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos, encabezada por

un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de produccin o de servicio que se encuentre dentro del
mbito de su competencia. En la mayora de los casos, un Crculo comprende un proyecto de estudio que puede
solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomar arriba de un semestre.
La misin de un Crculo pueden resumirse en:

Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realizacin
personal.

Propiciar la aplicacin del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las reas de la
organizacin.

El trmino Crculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un
grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de Crculo de
Calidad al igual que de la estructura del mismo.
Estructura: La estructura de un Crculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y
se define de acuerdo con la posicin de los miembros dentro de una organizacin empresarial. En la prctica, los
Crculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.
Proceso: el proceso de un Crculo de Calidad est dividido en cuatro subprocesos.
1) Identificacin de problemas, estudio a fondo de las tcnicas para mejorar la calidad y la productividad, y
diseo de soluciones.
En esta etapa los miembros del Crculo de Calidad, se renen para exponer todos los problemas, enlistados
correspondientes a su rea de trabajo -es importante detectar todos los problemas que son percibidos. Una vez que
se han obtenido stos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo relevante que todos los integrantes den
su opinin, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinacin del lder.
Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasar a ser el proyecto. Posteriormente, se
recopilan todos los datos para precisar el problema con orientacin hacia su solucin. Esta informacin se analiza
y discute. Habiendo elegido la mejor solucin o en su caso la primera y segunda alternativa, se elabora un plan de
accin correctiva o de mejoramiento.
2) Explicar, en una exposicin para la Direccin o el nivel gerencial , la solucin propuesta por el grupo, con
el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad.
El plan de accin correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Direccin o la Gerencia, para continuar con un
dilogo con otras reas y niveles, involucrndose stas segn lo requiera el anlisis. Si existe acuerdo se autoriza
la implantacin, pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra
solucin ms viable.

3) Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general. El plan de trabajo aprobado es puesto en
marcha por los integrantes del Crculo de Calidad con el respaldo y la asesora de los niveles superiores y en su
caso de las reas involucradas.
4) Evaluacin del xito de la propuesta por parte del Crculo y de la organizacin. Esta parte es muy
importante ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.
Caractersticas de los Crculos de Calidad.

Los Crculos de Calidad son grupos pequeos. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince
miembros. Ocho es el nmero ideal. Se renen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con
un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.

Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o rea de trabajo. Esto le da identidad al Crculo y
sentido de pertenencia a sus integrantes.

Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es tambin integrante del
Crculo.

Por lo regular, el jefe o supervisor es tambin jefe del Crculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los
integrantes en conjunto quienes deciden.

La participacin es voluntaria, tanto para el lder como para los miembros. De ah que la existencia de los
Crculos depende de la decisin de cada integrante.

Los Crculos se renen una vez a la semana durante las horas hbiles y reciben remuneracin adicional
por este trabajo.

Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del area de trabajo.

Los miembros del Crculo deben recibir capacitacin especial para participar adecuadamente, tanto previa
a la creacin del Crculo, como continua durante su operacin.

Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales
habr de trabajarse.
En forma ideal el proceso de seleccin no se lleva a cabo por votacin democrtica (por mayora de
votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es
necesario resolver.

Los Crculos deben recibir asistencia o asesora para analizar un problema y decidir al respecto.

La Direccin General y los expertos tcnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Crculos de
Calidad.

Los Crculos habrn de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistir a todas las
reuniones, pero que no es miembro del Crculo.

Las exposiciones preparadas para la Direccin sern previamente presentadas a los gerentes y los
expertos tcnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisin acerca de la viabilidad
de la propuesta.

La empresa debe efectuar evaluaciones peridicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la
operacin de los Crculos de Calidad, as como para la ejecucin de las propuestas que de stos se
deriven.

Los Crculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay
que mantenerlos permanentemente en operacin, procurando siempre su mejoramiento.

Establecimiento de los Crculos de Calidad.

Para la introduccin de los Crculos de Calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a cabo las
siguientes fases o etapas:
1. Convencer y comprometer a la Direccin General en el proceso.
2. Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los Crculos de Calidad, a partir de una
unidad administrativa encargada de coordinar su introduccin y operacin.
3. Comprometer al sindicato.
4. Desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los Crculos de Calidad, a efecto de que stos
formen parte de la operacin del negocio.
5. Reglamentar la forma de operacin de los Crculos de Calidad.
6. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Crculos de Calidad.
7. Aplicar programas de capacitacin a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un
conocimiento y metodologa de trabajo homogneos.
8. Disponer de los apoyos didcticos y logsticos para las tareas de los Crculos de Calidad.
Al vender la idea de los Crculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe de
involucrar a los ejecutivos y al sindicato, despus a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los empleados.
Posteriormente, durante el establecimiento de los Crculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel
medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la funcin
que Ellos deben desempear y los beneficios que disfrutarn.
Despus se debe capacitar a los supervisores de primera lnea como jefes de los Crculos de Calidad. Finalmente
se debe ensear a los empleados las tcnicas para solucionar problemas en grupo y los mtodos para la toma de
decisiones en conjunto.

Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hasta abarcar toda la
empresa. Tres Crculos es un buen nmero para empezar, se podrn atender adecuadamente y se aprender de
stos.
La Operacin de los Crculos de Calidad.
En la operacin de los Crculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan
una solucin a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser stos quienes escuchen las propuestas emanadas de los
Crculos de Calidad, las evalan y deciden -por lo general despus de dos o tres reuniones- si puede ser puesta en
prctica o no. Si la decisin es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la
mayor brevedad posible.
Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados tienen la responsabilidad
de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su rea de trabajo.

INTEGRACION DE EQUIPOS DE

TRABAJO

"Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas. Tienen una estructura que modela el comportamiento de sus
miembros. Los grupos y equipos de trabajo constituyen un excelente vehculo para desarrollar un proceso
eficiente de toma de decisiones.
Un equipo es una forma de organizacin particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el talento
colectivo y la energa de las personas. El trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que
facilitan la aplicacin de dinmicas que defienden la exploracin y el autodesarrollo mediante la propia
experiencia.
En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce slo mejoras individuales y organizacionales, sino que
interviene tambin en el perfeccionamiento de los servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente.. Estudiar
los grupos y equipos que coexisten en cualquier organizacin para saber cmo organizarlos, utilizarlos y
multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente de desarrollo organizacional. El trabajo en equipo es parte
de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la
organizacin, los resultados son altamente satisfactorios.
Equipo de Trabajo: Es un conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos,
transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy amplia.
"Es un grupo energizado de personas que se han comprometido para lograr objetivos comunes, que trabajan y
gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad".

Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos especficos, que se comprometen y colocan
sus competencias en funcin del cumplimiento de una meta comn"
Grupo de Trabajo: "Es un conjunto de dos o ms personas que interactan con interdependencia para alcanzar
objetivos comunes "Pueden formarse, a partir de la estructura de la organizacin, para lograr un objetivo en
particular o por deseos personales de satisfacer determinadas necesidades.
"Pueden formarse, a partir de la estructura de la organizacin, para lograr un objetivo en particular o por deseos
personales de satisfacer determinadas necesidades".2
"Conjunto de personas que interactan, son conscientes unas de las otras y se perciben como un grupo. "Un grupo
se define como dos o ms individuos, que interactan e interdependientes, unidos para alcanzar determinados
objetivos especficos.
BENEFICIOS Y CONTRIBUCIONES
El trabajo en equipo no solo produce mejoras individuales y organizacionales, tambin interviene en el
perfeccionamiento de los servicios.
Facilita una mejor gestin de la informacin y conocimiento
El conocimiento dinmico de los grupos y equipo de trabajo, tiene gran importancia para los dirigentes y
empresarios.
Aumenta el nivel de productividad y ayuda a solucionar problemas.
LA COMUNICACION
Es el proceso que facilita la articulacin del equipo, conviven en el sistema comunicacional la llamada
comunicacin horizontal y vertical.
A la vez, influyen en la comunicacin intra - equipo (entre los integrantes del equipo), las modalidades instituidas
en la organizacin y los mensajes que se transmiten hacia y desde el equipo al y del exterior de la misma.
LA MOTIVACION LABORAL
Es una herramienta muy til a al hora de aumentar el desempeo de los empleados ya que proporciona la
posibilidad de incentivarlos a que lleven acabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual
proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa.
La motivacin laboral esta influenciada directamente por varios factores como la personalidad de la persona, su
sistema de creencias, etc.
La motivacin laboral depender de gran manera de dos factores
Como la persona se auto estimule y
Como lo estimula el medio.
COHESION
Atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo.
Es la unin de criterios de varias personas de diferentes reas dentro de la organizacin que crean estrategias
encaminadas a lograr un objetivo comn.
ste le brinda a un grupo mayores ventajas, tanto en estructura como en funcionalidad, le permite alcanzar sus
metas ms rpidas y satisfactoriamente, de modo que su membresas manifiesta sentimientos de pertenencia, los
esfuerzos para alcanzar sus logros son compartidos, resulta fcil la identificacin con sus objetivos y se establece

una atraccin hacia y dentro de l.

DIFERENCIAS ENTRE GRUPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE TRABAJO
GRUPO DE TRABAJOS
Liderazgo fuerte e individualizado.
Responsabilidad Individual.
La formacin de un grupo de trabajo ocurre a partir de su creacin o instalacin.
Enmarca su accin dentro del objetivo global de la organizacin.
Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo individual.
El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o incluso, un mal necesario.
Los conflictos se resuelven por imposicin o evasin.
Se encuentra centrado principalmente en la tarea.
No se reconoce diferencias de valores juicios e incompetencias entre sus miembros.
EQUIPO DE TRABAJO
Liderazgo compartido.
Responsabilidad individual y colectiva.
Dentro del marco del objetivo global de la organizacin, se auto asignan propsitos y metas especficas.
Sus resultados se toman y evalan como producto de un esfuerzo conjunto de sus miembros.
El trabajo colectivo se observa como una oportunidad y se disfruta.
Los conflictos se resuelven por medio de confrontacin productiva.
Se centra en la tarea y en el soporte socio-emocional de sus miembros.
Se reconocen e incorporan las diferencias como una adquisicin o capital del equipo.
CLASIFICACION DE EQUIPOS DE TRABAJO
Formal, grupo definido por la organizacin.
Informal, se forma por la necesidad de contacto social.
Mando, formado por un gerente y subordinado.
Tarea, formado por trabajadores que se unen para llevar acabo una tarea.
Inters, formado para obtener una meta especifica.
Amistad, formado por personas con caractersticas comunes.
VALORES DE LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Visin Energa / Rapidez
Responsabilidad y Compromiso
Receptividad al cambio
Excelencia
Involucracin
Trabajo en Equipo/Diversidad
IMPORTANCIA
Los equipos superan, el desempeo individual cuando las tareas lo requieren de habilidades mltiples
Son capaces de reunirse, desplegarse y reenfocarse rpidamente
Fomentan la motivacin entre sus miembros
Facilitan la participacin de sus integrantes en la toma de decisiones.
Son flexibles y responden mejor al cambio
Estimulan a los individuos hacia la priorizacin de las metas grupales por encima de las individuales.

 Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
Ser leales con uno mismo y con los dems.
Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
Responsabilidad para cumplir los objetivos.
Capacidad de autodeterminacin, iniciativa, tenacidad y optimismo.
Afn de superacin.
Su relacin con otros miembros de la empresa, crecer juntos, compartir intereses y crear estrategias que permitan
alcanzar un objetivo comn.
LA MESA REDONDA
Objetivos: Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.
Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.
Inducir a que el individuo investigue
Descripcin Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Puede haber
tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un reporte por escrito de la discusin y lo ms importante
sobre las conclusiones a las que se lleg El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que haber investigado antes
sobre el tema que se va a discutir.
La forma de discusin es de tipo conversacin (no se permiten los discursos).
La atmsfera puede ser formal o informal.
Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema,
asuntos de actualidad y asuntos controvertidos.
Ventajas: Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y
aceptar opiniones ajenas
Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la discusin son generalmente positivos.
Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesa y espritu de reflexin.
Desventajas: Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una prdida de tiempo y que se
fomenta la indisciplina. Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo. Requiere un muy buen dominio del equipo
por el conductor.
Recomendaciones: Se deben de tratar asuntos de actualidad. Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema. Se
debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien preparadas.
SEMINARIOS
Objetivos Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos. Intercambiar opiniones entre
lo investigado con el especialista en el tema. Fomentar y ayudar a:
- Al anlisis de los hechos.
- A la reflexin de los problemas antes de exponerlos.
- Al pensamiento original.
- A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.
Descripcin: Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las
necesidades y circunstancias de la enseanza;
Sin embargo son tres las formas ms comunes en el desarrollo de un seminario.
El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala la bibliografa a usar para seguir el
seminario.
En cada sesin el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas problemticas. Los conducidos
exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se inicia la discusin
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparacin y el aporte en cada uno de los temas
de cada uno de los conducidos.

 La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita a sus miembros para la investigacin y
para el estudio independiente.
Ventajas: Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones
predeterminadas. Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento. Despierta el espritu de investigacin.
Desventajas: Se aplica slo a equipos pequeos.
Recomendaciones: Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espritu de
investigacin. Se recomienda elegir muy bien a los expositores.
ESTUDIO DE CASOS
Objetivos: Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones reales.
Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje.
Llevar a la vivencia de hechos.
Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.
Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.
Descripcin:
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles
suficientes para facilitar a los equipos el anlisis.
El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripcin y tratamiento adecuado.
Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin.
Los casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos a los reales.
Ventajas: El caso se puede presentar en diferentes formas. Puede asignarse para estudio antes de discutirlo. Da
oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones. Crea una atmsfera propicia para intercambio
de ideas. Se relaciona con problemas de la vida real.
Desventajas: Exige habilidad para redactar el problema. El problema no puede tener el mismo significado para
todos los miembros. Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo. Exige una direccin muy hbil.
Recomendaciones: Explicar los objetivos y tareas a desarrollar. Distribuir el material. Propiciar que todos
los participantes entreguen conclusiones o soluciones. Procurar que sea el conductor quien clasifique el material
recolectado y lo prepare para la discusin.
FORO
Objetivos Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo. Propicia la integracin, el
espritu crtico y participativo.
Descripcin El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.). El
moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala las formalidades a las que
habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante
referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones.
Objetivos: Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo. Propicia la integracin, el
espritu crtico y participativo.

Descripcin: El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.). El
moderador inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala las formalidades a las que

habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante
referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones.
Ventajas: Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo. Se profundiza en el tema. No requiere
de materiales didcticos y planeacin exhaustiva. Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay
soluciones predeterminadas. Desarrolla la capacidad de razonamiento.
Desventajas: No es til cuando el equipo no est preparado para dar opiniones. Se puede aplicar slo a equipos
pequeos.
Recomendaciones: Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra. Procurar
mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.
PORQUE FALLAN LOS EQUIPOS
Metas no clara.
Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar.
Cuando vemos el objetivo y sabemos donde est es ms fcil llegar hacia l.
Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional.
Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en una sola direccin.
Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo.
Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida.
Falta de soporte de las Gerencias estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo,
los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y
departamentos.
Estilos de Trabajo en Equipo
Cada persona adopta diversas maneras de comportamiento ante los dems: es decir cada individuo tiene un estilo
propio de personalidad. De igual manera el trabajo en equipo est conformado por personas con distintos estilos.
Es importante mencionar que se debe conocer cada estilo de los integrantes del equipo, para generar una mayor
productividad;
Coordinar
Impulsar
Armonizar
Proveer
Completar
Implantar
Armonizar
El papel que desempea cada miembro est en relacin con lo que los dems esperan de l, as asume su lugar y
se comporta de acuerdo con su posicin respecto a los otros.
Tipos de Equipo de Trabajo
EQUIPOS CREATIVOS: Creados para disear nuevos productos o servicios, nuevos procesos, o campaas,
nuevos proyectos. El entrenamiento para equipos
creativos necesita hacer nfasis en la importancia de apoyar nuevas ideas obviando crticas, negativismos, juicios
prematuros, o sistemas de toma de decisiones que puedan sabotear a los equipos creativos.
EQUIPOS PARA RESOLUCIN DE CONFLICTOS. La conformacin de este tipo de equipos puede ser de

manera permanente o especfica. Este tipo de equipos puede ser creado para solucionar crisis existentes o
potenciales. Este tipo de equipos deben estudiar problemas, identificar causas y proponer soluciones alternativas.
El elemento confianza es vital entre sus integrantes y la cooperacin y Pro actividad son unas de sus
caractersticas fundamentales bajo un frecuente ambiente de presin
EQUIPOS TCTICOS:
Los equipos tcticos son los que ejecutan los planes, lanzan los nuevos productos o servicios, desarrollan los
nuevos servicios o enfoques, producen y entregan los nuevos procedimientos y el resultado de los conceptos. Los
entrenamientos a este tipo de equipos debe orientarse hacia las metas y objetivos, clarificacin de roles, mtodos y
procedimientos. Los integrantes que no se alinean con los objetivos por los que el equipo lucha o no tienen la
claridad de sus roles individuales usualmente encuentran dificultad para alcanzar xito en sus gestiones.
EQUIPOS CENTRADOS EN LAS PERSONAS: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las
otras variables. Desventajas: Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los
resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente.
EQUIPOS CENTRADOS EN LAS TAREAS: El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en
la tarea. Desventajas: La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad
de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
EQUIPOS CENTRADOS EN LOS RESULTADOS:
El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los resultados. Desventajas: El privilegio de
los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estndares de
productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad,
por lo que sus resultados resultan efmeros.
CRCULOS DE CALIDAD:
Estn integrados por un pequeo nmero de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma rea, junto a
su supervisor, y que se renen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar
soluciones. El crculo se rene peridicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque
si es necesario el nmero de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del crculo los que
eligen el problema a tratar, siendo esta la primera decisin que habr de tomar el equipo. Recogen la informacin
oportuna y, si es necesario, pueden contar con tcnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les
apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La direccin del crculo no tiene que ser siempre
ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del crculo coordine y dirija las
reuniones.
EQUIPOS DE PROCESOS:
Una de las lneas de actuacin con ms potencialidad en la reduccin
de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestin de los procesos. Un equipo de este tipo se
centra en un proceso especfico con el objetivo de mejorarlos, redisearlo o de operar en el mismo un cambio total
mediante una accin de reingeniera. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que est
fuertemente relacionado con el proceso en cuestin. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta
comprenda a varias reas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso
para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.

EQUIPOS AUTNOMOS:
Son conocidos tambin con el nombre de equipos de trabajo autogestionario o de equipos de trabajo auto
dirigidos. Representan el grado de participacin ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos
importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin
interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el presupuesto y la
organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso estn facultados para contratar y despedir personal. La autoridad
se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayora es la que decide en ltimo trmino. Este tipo de participacin es
muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participacin muy bien asentada y
un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.
Manejo de conflictos intergrupales
El conflicto se considera como un fenmeno natural. Los integrantes del equipo suponen que el conflicto, el
desacuerdo y la promocin de ideas dismiles necesariamente deben suceder dentro de los grupos vibrantes,
exitosos. Donde hay creatividad, tambin existe la posibilidad de un conflicto.
Causas del conflicto La existencia de conflictos no es evitable. La creacin de un equipo de trabajo siempre
supone la existencia potencial de conflictos cuya resolucin es bsica para poder cumplir los objetivos del
proyecto. Lo que es evitable es que lleguen a alterar fuertemente la marcha de un proyecto.
Dentro de un equipo de trabajo se pueden distinguir dos tipos de conflictos:
Endgenas: Surgen en el interior de un proyecto debido a problemas en su ejecucin o a los recursos
disponibles.
Exgenas: Surgen en la organizacin en su conjunto, afectando a los proyectos que se ejecutan en la misma.
Manejo del conflicto
El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por s solo el lder del equipo o gerente del proyecto, sino
que el conflicto entre miembros del equipo debe ser manejado por las personas involucradas.
Si se maneja de manera apropiada el conflicto ayuda a crear el equipo. Sin embargo, si no se procede
adecuadamente, puede tener una repercusin negativa sobre el equipo.
Generalmente para el manejo del conflicto son:
Las Principales Tcnicas para solucionar los conflictos Intergrupales son:
NEGOCIACION: La negociacin es un hecho de la vida. Se trata de llegar a un acuerdo con alguien acerca de
algo de inters comn. Existen dos formas:
El negociador suave
El negociador duro
UN CONFLICTO TIENE SUS VENTAJAS
Se estimula a los individuos a ser creativos y buscar mejores mtodos que generen resultados de mayor
satisfaccin, al mismo tiempo que los impulsa a innovar y probar nuevas ideas.
Ayuda a las partes en conflicto a lograr un mejor conocimiento de los dems y tambin de s mismos.
Cuando los conflictos se resuelven de conformidad para ambas partes, las personas se sentirn ms
comprometidas con la solucin, lo que llevar no slo al logro de los objetivos, sino tambin a una interrelacin
ms sana y madura.
DE IGUAL MANERA TIENE SUS DESVENTAJAS
Los conflictos interpersonales pueden deteriorar la disponibilidad para la cooperacin y el trabajo en equipo, ya
que a veces generan un clima de desconfianza que afecta o impide la coordinacin de esfuerzos.
Algunas personas sufren un deterioro de su autoestima, en otros se afecta su motivacin.
Los dirigentes deben prevenir estas desventajas o efectos negativos del conflicto y anticipando las probables
consecuencias, aplicar las estrategias adecuadas para que con un manejo inteligente no lleguen a presentarse.
Un conflicto de alguna manera nos da la oportunidad para llegar a un acuerdo o a la solucin de un problema.

 Esto debe ser de suma importancia en los grupos organizaciones etc.

Los conflictos son sumamente perjudiciales ya sea en un individuo u organizacin la cual puede causarnos
problemas sper graves una de las formas para manejar los conflictos con xito dentro de un equipo u
organizacin, puede ser a travs de actitudes abiertas ya que un conflicto a menudo agudizar una relacin
balanceada entre todos. Hay que tener en cuenta las cuestiones y las percepciones de las mismas, y no las
personalidades intervinientes para tratar de buscar resultados por ejemplo No nos gusta la situacin actual; qu
preferiramos como alternativa?.
Siempre se deben evitar los desacuerdos del pasado, las conversaciones mantenidas con terceros no
pertenecientes al grupo.

TEORIAS MODERNAS DEL

LIDERAZGO

Estudios de la Ohio State University y de la University of Michigan

En Ohio State University, estudiaron la eficacia de las conductas de liderazgo de lo que llamaron estructura de
iniciacin (orientada a la tarea) y consideracin orientada a los empleados. Como era de suponerse,
observaron que la rotacin de empleados era mnima y su satisfaccin mxima con lderes que mostraban una
gran consideracin. Por el contrario, cuando a stos se les daba una clasificacin baja en consideracin y alta
en la estructura de iniciacin, se apreciaba un gran nmero de quejas y una elevada rotacin entre sus
empleados.
De manera anloga, algunos investigadores de la University of Michigan distinguieron entre gerentes centrados
en la produccin y gerentes centrados en los empleados. Los primeros establecan normas rgidas de trabajo,
organizaban las tareas hasta sus detalles ms pequeos, ordenaban los mtodos que deban aplicarse y
supervisaban estrechamente el trabajo de sus subordinados. Los segundos estimulaban la participacin de stos
en el establecimiento de metas y en otras decisiones; inspiraban confianza y respeto y de ese modo contribuan a
lograr un buen desempeo. Los estudios realizados en la University of Michigan revelaron que los lderes ms
eficaces eran los que tenan relaciones de apoyo con sus subordinados, tendan a utilizar la toma de decisiones
en grupo ms que las individuales y alentaban a los subordinados a fijar y obtener metas de un alto desempeo.

El Grid Gerencial y Sistema 4 de la Administracin

En estos dos estilos gerenciales subyacen dos enfoques de una buena administracin: El Grid Gerencial de Blake
y Mouton y el Sistema 4 de Likert.
El Grid gerencial identifica una gama de conductas gerenciales basadas en las formas en que interactan entre s
los estilos orientados a las tareas y a los empleados. As pues, el Grid, es una administracin empobrecida: Poco
inters por el personal y por las tareas o produccin.
Rensis Likert, al incorporar las categoras bsicas de estilo en la orientacin a las tareas y a los empleados, ide
un modelo de 4 niveles referentes a la eficiencia gerencial.

Coaching y mentoring
Las empresas requieren lderes que posean la habilidades para dirigir y no slo autoridad para mandar, por lo que
debe ser una persona con una serie de aptitudes y actitudes que explique cmo deben ser las cosas y por qu,
tambin deben ser motivadores y con una gran capacidad para transmitir entusiasmo, lo que permite al equipo
valorar y aceptar el liderazgo sin reservas.
Una forma de ejercer el liderazgo es a travs del mentoring o el coaching. Se trata de dos conceptos que suelen
confundirse pero que divergen en ciertos puntos.
El coaching surge en el mbito deportivo, donde se observaba que por la intervencin de una persona -que si bien
no jugaba- cambiaba el resultado individual y del equipo, esta persona era el entrenador o coach. Coaching
entonces, era entrenar a otro u otros.
El mentoring debe su nombre a la mitologa griega. Mntor era el amigo ntimo de Ulises, el protagonista de la
Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidi a Mntor que se encargara de preparar a su joven hijo
Telmaco para sucederle como rey de taca. Mntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero
asequible y fiable, inspirador y estimulador de retos de modo que Telmaco se convirtiera en un rey sabio, bueno
y prudente.
El Mentoring: es el proceso en el cual un mentor (maestro) contribuye con el (aprendiz) para que ste desarrolle
todas sus potencialidades: fsicas, psicolgicas, sociales, laborales, etctera.
En el liderazgo:
El Coaching: es el proceso en el que dos o ms personas interactan, estableciendo una relacin en la que el
(coach) ayuda a la otra (entrenado) a que consiga sus objetivos, a travs el compromiso y las competencias para
lograr la excelencia en el desempeo y resultados. El entrenado no aprende del coach, sino de s mismo
estimulado por el coach.
El Mentoring: es el proceso en el cual una persona (mentor) ayuda a la otra (mentorizado) a experimentar un
crecimiento profesional a travs del aprendizaje, a travs de consejos, informacin o gua que hace una persona
que tiene conocimiento, experiencia y habilidades en beneficio del desarrollo de la otra persona.
Todo mentor es un coach, pero no todo coach es un mentor.
Hay quienes prefieren no hacer distingo y, abarcndolo todo, solo hablan de coaching. Pero como no pueden
negar la diferencia de grado han creado la expresin coaching ontolgico (luz interior que descubre los objetos del
mundo), en reemplazo de mentoring.
Diferencias bsicas entre coaching y mentoring
El coach se comporta como un entrenador, en lo cotidiano, para ayudar a mejorar mediante la prctica las
habilidades y destrezas necesarias para un correcto desempeo de esponsabilidades.
El mentor se enfoca al desarrollo profesional en horizonte temporal superior al da a da, observando las fases
de evolucin que debe ir haciendo y estando disponible para orientarle, pero sin llegar a decidir por l.
El trabajo de coaching como de mentoring tiene cuatro etapas ineludibles a desarrollar: