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CAPTULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1.

Planteamiento del problema de investigacin


El planteamiento del problema de investigacin contiene la descripcin,
definicin, justificacin y los objetivos del estudio realizado.
1.1.1. Descripcin del problema
Las naciones que poseen mayor riqueza y podero tecnolgico,
cientfico militar, a travs de reformas imparten patrones de conducta,
transfieren tecnologas, corrientes pedaggicas que no responden a
la realidad de la sociedad peruana caracterizada por la falta de un
plan nacional y de una poltica educativa a largo plazo; pues cada
gobierno intenta aplicar determinadas medidas mientras dure su
mandato, tampoco se promueve el debate entre los actores

educativos,

se

impone

sin

antes

capacitar

implementar

adecuadamente.
Generndose una contradiccin en el momento de su aplicacin
en las instituciones educativas en las que en su mayora no hay una
buena capacidad de liderazgo ms al contrario se ha generado
conflictos entre sus miembros que influye negativamente en las
mejoras significativas en aras de buscar la calidad educativa. Las
entidades descentralizadas del Ministerio de Educacin como son
actualmente las Direcciones Regionales de Educacin y las unidades
educativas locales no intervienen para dar solucin a estos conflictos,
existiendo limitaciones en cuanto al liderazgo Educativo ya que se
transfieren de otros contextos (empresas industrias) que ignoran su
especificidad como organizacin educativa, imponiendo formas
tradicionales basados en el control burocrtico; quiere decir no hay
libertad ni autonoma para optar una gestin de acuerdo a la realidad
institucional.

Puede

destacarse

entonces

la

existencia

de

instituciones educativas carentes de un buen servicio directivo o


gerencial que a su vez se traduce en ausencia de un liderazgo
docente eficaz y eficiente, en este caso se refiere a la capacidad de
planeamiento, organizacin, direccin, coordinacin, evaluacin, uso
de estrategias pedaggicas y las habilidades sociales que debe
poseer un lder cuyo rol principal es influir en los dems para
alcanzar objetivos y metas establecidas y tratar de mejorar la calidad
de los servicios que ofrece sabiendo que en este proceso de mejora
2

continua radica el xito de la organizacin e incluso su propia


supervivencia porque actualmente la competencia es enorme donde
el producto o el servicio se va convertir en una oferta, es decir va a
ser sobre todo y ante todo una respuesta a la necesidad y
expectativa del cliente considerado no slo como consumidor sino
como usuario satisfecho del servicio.
Hoy en da la relacin de concepto de liderazgo y calidad ha
entrado a formar parte de nuestra cultura social. Est en boca de
polticos,

empresarios,

directivos,

profesionales

de

cualquier

actividad e incluso en boca de toda la ciudadana en general. El


motivo para desarrollar el presente tema de investigacin surge en
vista de que las instituciones educativas la capacidad de liderazgo de
los docentes no se aprecia de manera significativa, ni autntica, ms
bien se observa la baja calidad educativa a falta de recursos de
implementacin curricular, de equipos de apoyo, de docentes
capacitados en diversas reas, mala poltica aplicada por el
Ministerio de Educacin, falta de un plan nacional de educacin, un
permanente proceso de racionalizacin que atenta contra la
estabilidad laboral generando inseguridad emocional, la falta de
gestin oportuna y liderazgo de quin dirige la institucin educativa
que constituye la unidad bsica del sistema educativo peruano donde
no

se realizan acciones educativas en funcin de los fines y

objetivos de la educacin peruana y las caractersticas especficas de

los niveles y modalidades.


La actitud de compromiso que se tiene con la institucin educativa
es proponer alternativas de solucin conociendo a partir del estudio
de esta problemtica los factores que influyen en la capacidad de
liderazgo de los docentes y la calidad educativa que brinda entendida
como un servicio de mejoramiento continuo.
La educacin es un complejo sistema en el que interviene
varios factores, la realidad actual exige la bsqueda de la
calidad en forma permanente, pues como se sabe, es
conocido e importante: el material educativo adecuado, una
infraestructura moderna, mantenimiento y equipamiento de
laboratorios, el ambiente en el aula, adquisicin y manejo
adecuado de las tecnologas de punta, la condicin social del
educando, el coeficiente intelectual de los educandos, los
logros al concluir cada nivel educativo, planes de estudio,
contenidos curriculares, el nivel cultural y econmico de los
padres de familia, los valores que se practican dentro de la
comunidad, el clima institucional, la gestin y la capacidad
de

liderazgo

propuestas y

del

docente,

las

polticas

educativas

aplicadas por los diferentes gobiernos de

turno, constituyen algunos de los factores que condicionan la


calidad educativa, por ello se considera conveniente plantear
la siguiente problemtica.
4

1.1.2.

Definicin del problema


El enunciado del problema contiene la pregunta general y
preguntas especficas que fueron el objeto de estudio.

1.1.2.1.

Problema general
Cul es la influencia de Clima Institucional en el
Liderazgo

Pedaggico

de

los

Directores

de

Instituciones Educativas de Educacin Primaria del


distrito de Quiota?
1.1.2.2.

Problemas especficos
Cmo influye la autorrealizacin en el Liderazgo
Pedaggico

de

los

Directores

de

Instituciones

Educativas de Educacin Primaria?


Cmo influye el involucramiento laboral en el
Liderazgo

Pedaggico

de

los

Directores

de

Instituciones Educativas de Educacin Primaria?


Cmo influye la supervisin
5

en el

Liderazgo

Pedaggico

de

los

Directores

de

Instituciones

Educativas de Educacin Primaria?


Cmo influye la comunicacin

en el

Pedaggico

de

de

los

Directores

Liderazgo

Instituciones

Educativas de Educacin Primaria?


Cmo influye la condicin laboral en el Liderazgo
Pedaggico

de

los

Directores

de

Instituciones

Educativas de Educacin Primaria?


1.1.3.

Justificacin del problema


El presente estudio proyectado, es importante porque a partir
de ella se analizar la correlacin entre las variables indicadas de
esta problemtica cuyo resultado permitira impulsar y fortalecer
instancias de coordinacin a nivel institucional, local, regional y
nacional con carcter de compromiso real y funcional entre cada uno
de los actores de la educacin, en el diseo y ejecucin de planes,
programas y proyectos a corto, mediano y largo plazo, en los
servicios que brinda; que la capacidad de liderazgo pedaggico y la
calidad educativa sean parte de la actividad diaria de los docentes y
de los administradores de la educacin actual y del futuro.
La imagen de una institucin educativa depende directamente
del liderazgo pedaggico, institucional y administrativa de los
6

directores y a la vez de los docentes. A pesar que todas estas


variables estn relacionadas entre s, esta relacin en algunas es
dbil y en otras fuertes por esta razn que se desea investigar el
grado de relacin con el Clima Institucional que se tiene en las
instituciones educativas del mbito del distrito de Quiota, por ende
de la provincia de Chumbivilcas - Cusco. La intencin del presente
estudio es dar aporte para mejorar el proceso de la administracin de
la educacin actual que se viene brindando y promover nuevos
estudios relacionados a la problemtica educativa de nuestra nacin..

1.2.

Objetivos de investigacin
Los objetivos de investigacin, contiene los objetivos generales y
objetivos especficos del estudio realizado.
1.2.1. Objetivos general
Determinar la influencia del Clima Institucional en el
Liderazgo Pedaggico de los Directores de Instituciones
Educativas de Educacin Primaria del distrito de Quiota.
1.2.2. Objetivos especficos
Determinar la influencia de la autorrealizacin en el
Liderazgo Pedaggico de los Directores de Instituciones

Educativas de Educacin Primaria.


Determinar la influencia de involucramiento laboral en el
Liderazgo Pedaggico de los Directores de Instituciones
Educativas de Educacin Primaria.
Determinar la influencia la supervisin

en el Liderazgo

Pedaggico de los Directores de Instituciones Educativas


de Educacin Primaria.
Determinar la influencia la comunicacin en el Liderazgo
Pedaggico de los Directores de Instituciones Educativas
de Educacin Primaria.
Determinar

la

influencia

la

condicin

laboral

en el

Liderazgo Pedaggico de los Directores de Instituciones


Educativas de Educacin Primaria.

CAPTULO II
MARCO TERICO
9

2.1.

Antecedentes de investigacin
Al revisar los estudios realizados
planteado,

se

encontr

trabajos

referidos al problema
relacionados

que

continuacin se mencionan que existe a nivel internacional y


nacional.
A nivel internacional
Flores, D (2012) realiz el estudio de Gestin, liderazgo y
valores en Unidad Educativa Experimentas FAE N 01, de
la Ciudad de Quito, durante el ao lectivo 2010-2011,
Universidad tcnica Particular de Loja Ecuador, donde se
lleg a la conclusin: La unidad

educativa FAE N 01

posee instrumentos curriculares como: plan estratgico


institucional, plan anual, cdigo de convivencia donde se
permite descubrir y extender la interrelaciones de lo
pedaggico con la formacin docente, en el ambiente de
trabajo, el contexto, los recursos, clima organizacional, el
proceso didctico, la capacitacin y participacin en la
sociedad, fue mtodo empleado fue de tipo descriptivo
causal.

En el ao 2003 en la localidad de Barquisimeto, Ramn Castillo


realiz la investigacin titulada El Clima Institucional y su relacin

10

con la satisfaccin laboral de los docentes adscritos a la escuela


bsica bolivariana Simn Planas Municipio Torres-Estado Lara.
Siendo el objetivo principal de la investigacin: Establecer la
relacin entre el clima organizacin y la satisfaccin laboral de los
docentes adscritos a la Escuela Bsica Bolivariana Simn Planas,
Municipio Torres, Estado Lara. Y los objetivos especficos fueron
Identificar los elementos que intervienen n el Clima Institucional
prevaleciente en la escuela bsica, en estudio y Determinar el nivel
de satisfaccin laboral de los docentes adscritos a la escuela
bsica bolivariana Simn Planas, Municipio Torres, Estado Lara.
El estudio estuvo enmarcado en la modalidad de investigacin de
campo, tipo descriptiva correlacional.- es de campo, por
segn

el

Normativo

de

la

Universidad

cuanto

Pedaggica

Experimental Libertador. La conclusin general indica que los


elementos que intervienen en el clima organizacin prevaleciente
en la Escuela Bsica Bolivariana Simon Planas, entre los
mismos se destaca poca participacin de los docentes en las
reuniones convocadas por la direccin, poca comprensin en la
comunicacin, poco estmulo al maestro, y una deficiente
motivacin

que

lo

limita

para

mantenerse

actualizado

desempearse en un Clima Institucional agradable.

A nivel nacional
Saccsa, J (2010) realiz la tesis de Relacin entre el clima
institucional y el desempeo acadmico de los docentes
11

de los centros de Educacin Bsica Alternativa (CEBA) del


distrito de San Martin de Porres, Universidad Mayor de
San Marcos, donde se lleg a la conclusin: Del contraste
de la hiptesis general se obtuvo un valor p=0.000<0.05,
por lo que podemos afirmar que existe relacin entre
clima

institucional

desempeo

acadmico

de

los

docentes de los centros de educacin bsica alternativa


del distrito de San Martin de Porres, cuyo objetivo fue
determinar y evaluar si existe relacin entre clima
institucional y desempeo acadmico de los docente y
el diseo empleado fue Bsica no experimental, de corte
transversal descriptivo correlacional de ambas variables.
UNA-PUNO (2010)

se realiz el estudio de clima

institucional y desempeo laboral de los docentes en la


Facultad de Ciencias de la Educacin de la UNA-Puno,
donde se lleg a la conclusin que existe correlacin
positiva y alta entre el clima institucional y desempeo
laboral de los docentes de la Facultad de Ciencias de
educacin, segn lo muestra el coeficiente de Paerson, el
objetivo fue determinar el grado y tipo de relacin que
existe entre clima institucional y el desempeo laboral de
los docentes de la Facultad de la Ciencias de la educacin
de la UNA-Puno, y el tipo de investigacin descriptiva

12

correlacional.

2.2.

Sustento terico
2.2.1. Clima Institucional
Dado que el tema del Clima Institucional se plantea desde la
necesidad de enfrentar los fenmenos organizacionales en la
globalidad, la definicin del concepto de clima se compone de un
grupo de variables que en conjunto ofrecen una visin global de la
organizacin. En este sentido, el concepto de clima remite a una serie
de aspectos propios de la organizacin. Se trata de un concepto
multidimensional, a diferencia de otros que estn referidos a procesos
especficos que tienen lugar en la organizacin, tales como el poder,
el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones.
A pesar de esta globalidad del concepto de clima, y a pesar de
haber surgido a partir de una compresin de la organizacin como un
sistema abierto, el clima de una organizacin es entendido
habitualmente como medio interno, vale decir, en l se pone atencin a
variables y factores internos de la organizacin y no a los factores del
entorno en que la organizacin se encuentra inmersa.
Por otra parte, a pesar que el estudio del Clima Institucional se
encuentra enfocado a la comprensin de las variables ambientales
internas que afectan el comportamiento de los individuos en la
organizacin, su aproximacin a estas variables es a travs de las
13

percepciones que los individuos tienen de ellas y de cmo estas


relacionan con otras variables dentro de la organizacin como el
desempeo laboral.
Toda organizacin que est constituida por diversos equipos de
trabajo conllevan al proceso, equilibrio y resultado de la misma, es
por eso que Ivancevich, J., y Mattison, J. (1998), conceptualizan
al Clima Institucional como un grupo de caractersticas, que
describen una organizacin y que la distinguen de otras.- Estas
caractersticas son de permanencia relativa en el tiempo e
influyen en las conductas de las personas en la organizacin.
Segn Martnez (1996), de todos los enfoques sobre el concepto
de Clima Institucional, el que ha demostrado mayor utilidad es el
que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral.- La especial importancia de este enfoque reside
en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una
resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos
factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida
de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima
Institucional refleja la interaccin entre caractersticas personales y
14

organizacionales.

Los

factores

estructuras

del

sistema

organizacional, dan lugar a un determinado clima, en funcin a las


percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados

comportamientos

en

los

individuos;

estos

comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el


clima.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Institucional,
es necesario, segn Martnez resaltar los siguientes elementos:

El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de


trabajo.- Estas caractersticas son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempean en el

medio ambiente.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El clima es una variable interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y el comportamiento

individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a

otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.


El clima, junto con las estructuras y caractersticas
organizacionales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima


Institucional, segn el referido autor, se originan en una gran
15

variedad de factores:

Factores de liderazgo y prcticas de direccin (Tipos de

supervisin: autoritaria, participativa, etc.)


Factores relacionados con el sistema formal y la estructura
de

la

organizacin

(Sistema

de

comunicaciones,

relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones,


etc.)

En base a las consideraciones precedentes, se puede


definir el Clima Institucional de la siguiente manera: El Clima
Institucional es un fenmeno interviniente que media entre
los factores

del

sistema organizacional y las tendencias

motivacionales que se traducen en un comportamiento que


tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.).
Desde esa perspectiva el Clima Institucional es un filtro
por el cual pasan los fenmenos objetivos (estructura,
liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima
Institucional se mide la forma como es percibida la
organizacin. Las caractersticas del sistema organizacional
generan un determinado Clima Institucional. Este repercute

16

sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y


sobre

su

correspondiente

comportamiento.

Este

comportamiento tiene obviamente una gran variedad de


consecuencias para la organizacin como, por ejemplo,
productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
2.2.2. Dimensiones del Clima Institucional
Segn Martnez, las caractersticas del sistema organizacional
generan un determinado Clima Institucional. Este repercute sobre las
motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su
correspondiente

comportamiento. ste comportamiento

tiene,

obviamente, una gran variedad de consecuencias para la organizacin


como por ejemplo: productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
Litwin y Stinger, citados por Martinez, postulan la existencia de
nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una
determinada empresa.- Cada una de estas dimensiones se relacionan
con ciertas propiedades
estructura,

de

responsabilidad,

la organizacin, tales
recompensa,

desafo,

como:
relaciones,

cooperacin, estndares, conflictos e identidad.


Las dimensiones consideradas en la presente investigacin han sido
agrupadas en cinco, los cuales responden a los nuevos propuestos por
Litwin y Stinger, esta adaptacin ha sido realizada por la psicloga
Sonia Palma Carrillo de la Universidad Ricardo Palma. Los cinco
17

factores son los siguientes:

Autorrealizacin

Apreciacin del trabajador con respecto a las posibilidades que el


medio laboral favorezca el desarrollo personal y profesional
contingente a la tarea y con perspectiva de futuro. Ejemplo de tems
en esta rea son:
Existen oportunidades de progresar en la institucin
Las actividades en las que se trabaja permite aprender
y desarrollarse.

Involucramiento laboral

Identificacin con los valores organizacionales y compromiso para


con el cumplimiento y desarrollo de la organizacin. Ejemplo de
tems en esta rea son:
Cada empleado se considera factor clave para el xito de la
organizacin
Los trabajadores estn comprometidos con la organizacin

Supervisin

Apreciaciones de funcionalidad y significacin de superiores en la


supervisin dentro de la actividad laboral en tanto relacin de apoyo

18

y orientacin para las tareas que forman parte de su desempeo


diario. Ejemplo de tems en esta rea son:

El supervisor brinda apoyo para superar los obstculos


que se presentan

La evaluacin que se hace del trabajo, ayuda a mejorar.

Comunicacin

Percepcin del grado de fluidez, celeridad, claridad, coherencia


y precisin de la informacin relativa y pertinente al
funcionamiento interno de la empresa como con la atencin a
usuarios y/o clientes de la misma. Ejemplo de tems en esta
rea son:

Se cuenta con acceso a la informacin necesaria para


cumplir con el trabajo.

La institucin fomenta y promueve la comunicacin interna.

Condiciones laborales

Reconocimiento de que la institucin provee los elementos


materiales, econmicos y/o psicosociales necesarios para el
cumplimiento de las tareas encomendadas. Ejemplo de tems en
esta rea son:
19

La

remuneracin

es

atractiva

en

comparacin

con otras organizaciones


Se dispone de tecnologa que facilita el trabajo
2.2.3. Funciones del Clima Institucional
Vinculacin: Lograr que grupo que acta mecnicamente, es decir

que "no est vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.


Des-obstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los
miembros, de que estn agobiados con deberes de rutina y otros

requisitos que se consideran intiles, se vuelvan tiles.


Espritu: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros
sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al

mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.


Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales
amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades

sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.


Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo
caracterizado como informal. Describe una reduccin de la

distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.


nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento
administrativo

caracterizado

administracin

es

por

Medianamente

supervisin
directiva,

estrecha.
sensible

La
la

retroalimentacin.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar
con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les

merece a los miembros una opinin favorable.


Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la
inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer
20

algo para ellos en trminos humanos.


Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las
limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas,
reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el

conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?


Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no
tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene

un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.


Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por
hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms
bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y

promocin.
Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la
organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es

preferible no arriesgarse en nada?


Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece
en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere
cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e

informales.
Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del

grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.


Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y
normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el

estmulo que representan las metas personales y de grupo.


Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores
quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas
salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
21

Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es


un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se

atribuye a ese espritu.


Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las polticas,
procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son

contradictorias o no se aplican uniformemente.


Formalizacin: El grado en que se formalizan explcitamente las
polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada

posicin.
Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven

como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.


Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los
criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo,

ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.


Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en
una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma
amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

2.2.4. Importancia

del

Clima

Institucional

Hablar de clima como parte de la cultura en administracin no


solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al
adoptar los conocimientos y metodologas de otras disciplinas como
la sociologa, la antropologa y la sicologa, ni el mero anlisis
positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la
calidad; la cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas
que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la

22

mayora de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin


duda, al hacer el mejor uso de esa reformulacin para el desarrollo
organizacional, estaremos hablando no slo de una mejora sustancial
en la institucin, sino tambin en los integrantes de esta como los
estudiantes, docentes, administrativos y en la comunidad en general.
Con respecto a los docentes debe existir una mejora en su desempeo
laboral y consecuentemente satisfaccin laboral y personal. Todo esto
afectar directa e indirectamente en su desempeo laboral como parte
de este desarrollo y reconocimiento tanto institucional como social. En
nuestra realidad existen al menos dos razones por las que el clima
organizacin en las instituciones educativas es fundamental en el
estudio de las organizaciones: la necesidad de mejorar el ambiente en
el cual laboran los docentes y proponer acciones que permitan mejorar
su desempeo en la organizacin.
Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el Clima
Institucional al elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y
social, adems de la realizacin personal y profesional de los
integrantes dela organizacin.
2.2.5. Concepto de Liderazgo
Es el proceso de influir en las actividades de una persona o un
grupo en los esfuerzos para alcanzar una meta en cierta situacin: El
proceso de liderazgo est en funcin del lder, el seguidor y otros

23

variables situacionales.
El liderazgo hoy en da no solo se centra en la administracin
de empresas tambin se ejerce liderazgo en hospitales, instituciones
educativas, polticas y en la propia familia. El liderazgo constituye un
conjunto de capacidades que permite interactuar con todos los
agentes que integran una institucin. Esta interaccin se da a travs
del proceso de comunicacin, interaccin y gestin (Dilts, 1999 ) con
el objetivo de encaminar a cada integrante hacia un logro de las
aspiraciones institucionales.
Cuando se habla de liderazgo, se cree que esa tarea y
cualidad lo tienen solo hombres y mujeres o personas que tienen
grandes

puestos

importantes

dentro

de

las

escuelas

universidades. Pero en las Instituciones Educativas los profesores


son los grandes lderes valiosos para el logro de metas comunes,
pues la educacin presenta muchos retos para los nuevos tiempos.
Para Peter Drucker
estudios en

citado por Dilts, 1999) despus de varios

empresas de

EE.UU,

respecto

lo

sealado

anteriormente, manifiesta que no existe personalidad definida del


lder, el liderazgo puede aprenderse, no es una cualidad o rasgo
innato que posees algunas personas. Toda persona puesta en una
determinada situacin puede convertirse en lder del grupo.
2.2.6. Liderazgo pedaggico

24

Accin del profesional de la educacin - Pedagogo- que


promueve el aprendizaje, anima a los alumnos a lograr los objetivos,
competencias o estndares educativos, es la persona que est
calificada para instruir y formar al individuo, es el profesional que
asume el compromiso social de su quehacer (Cochachi, 2006).
2.2.7. El Lder
El lder es capaz de ofrecer una visin, como expresin de lo
que una comunidad o grupo de personas quiere para el futuro. El
liderazgo es una capacidad que se desarrolla y puede ser realizada
por cualquier persona: La funcin del lder consiste en hacer que el
grupo afronte y supere sus problemas, conflictos y retos, permitiendo
que busque satisfacer sus necesidades y llegar a la meta propuesta.
El lder es quien hace que tenga lugar la reingeniera, Sin lder
no habr realmente ninguna reingeniera.
El Lder formal: es el designado por organizacin para cumplir
ciertas tareas de direccin. Llegan a estos cargos por un rgimen de
evaluacin, promocin, o confianza que implementa la organizacin o
por medio de designaciones directas.
Lder informal: es la persona que surge en forma espontnea y
natural en el seno de un grupo. Cuyo potencial de influencia se basa
en el consentimiento voluntario de la mayora del mismo. Este tipo de
lder tiene habilidades y cualidades innatas para desarrollar sus
25

funciones al frente del grupo.


Tiene confianza en s mismo, seguridad en sus actos, valenta,
maestra, optimismo, sensibilidad social, integridad, perseverancia,
persuasividad, credibilidad y decisin. (Champy: 1994), continua
diciendo que el lder:
Es el que acta como visionario y motivador

Es el que crea el ambiente propicio para la reingeniera

Es el que hace que los dems "quieran" hacer lo que l


indica.
Es el que persuade a la gente de que tome parte en el
esfuerzo, con voluntad y entusiasmo.
Es el que demuestra su liderazgo permanentemente con
seales: porque dice hagamos, indica como lo haremos y
que necesitamos para ello; promueve permanentemente el
dilogo.
Es el que usa smbolos: ayuda a los que quieren el cambio,
retira a quienes se lo impiden y recompensa el desempeo
a los empleados que con sus acciones promuevan el
cambio, aunque fracasen "inteligentemente", "celebrando
el fracaso noble".
26

La mayora de los fracasos en reingeniera provienen de


fallas de liderazgo.
Ningn otro individuo de los que participan en la
reingeniera es tan importante como el lder.
Es

el

Dueo

del

proceso,

redisea

el

proceso

especficamente.
Es el que tiene la responsabilidad que la reingeniera se
lleve a cabo.
Es el que no hace reingeniera sino ver que se haga.

Es el que tambin motiva, inspira y asesora a su equipo.

El lder debe tener:

Autoestima: Es la base del liderazgo


Visin de Futuro
Imaginacin y Creatividad
Comunicacin Efectiva
Equilibrio Emocional
Pensamiento Estratgico
Habilidad para promover el trabajo en Equipo
Habilidad para la resolucin de conflictos

Los lderes alcanzan su poder por diferentes medios: algunos lo


hacen porque son visionarios, otros por su creatividad, y otros por
27

su integridad. Pero todos tienen un elemento en comn que les


otorga la denominacin de lderes: pasin por lo que hacen.
La primera caracterstica que un lder puede desarrollar se
encuentra en el ser, es decir en la prctica y en la vivencia de los
valores que haya concordancia, los valores que planea desarrollar
la Institucin Escolar.
Los valores ticos son las primeras caractersticas de los lderes y
deben ser interiorizados de tal manera que se vuelvan una forma
de ser. (Molinar, 2001) este valor est enfocado al propio ser, los
valores ticos de cada persona se construye a si misma a travs
de sus decisiones y haciendo uso de su libertad, de su
inteligencia y de su voluntad. Si el lder es tico, tendr la
autoridad moral de dirigir con equidad, respeto hacia los dems
de corregir llevndolas por el camino de la actuacin correcta.
2.2.8. Habilidades de un Lder
La capacidad de ser pro activo, los lderes no esperan tener
permiso para trabajar o actuar, tomar la iniciativa y hacer suyo
la responsabilidad de lo que pueda ocurrir en su propia vida.
La capacidad de crear futuro, los lderes tienen la habilidad de
estimular a las personas para que piensen ms all del
presente y se proyectan al futuro. (visin) desarrollando metas.

28

La capacidad de motivar a los dems. El lder mueve la voluntad


de las personas y los persuade de hacer lo que realmente se
proponen, y tambin inspiran a otros para lograr metas.
La capacidad de desarrollar relaciones humanas. Las relaciones
humanas se desarrollan gracias a que nos podemos comunicar.
El

lder

desarrolla

esta

habilidad

para

transmitir

sus

pensamientos, sus metas, sus conocimientos y su experiencia.


Demostrar congruencia es provechoso en una relacin. Un lder
congruente es una persona ntegra y confiable, lo cual es
fundamental para la interaccin y la relacin con sus
seguidores.
2.2.9. Caractersticas del Lder
Cartwright y Zander (1990), Se basa en la posibilidad de
encontrar un nmero definible de cualidades individuales que
determinen la capacidad para ejercer el liderazgo. Estas cualidades
pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales,
aptitudes y actitudes, dependiendo del inters especfico de cada
estudio.

Ghiselli (1991), quin hall que: inteligencia, habilidad de


supervisin,

iniciativa,

seguridad
29

en

mismo

nivel

socioeconmico auto-percibido, eran atributos comunes a los


dirigentes evaluados: juicio, toma de decisiones, originalidad,
adaptabilidad,

estabilidad

emocional,

responsabilidad

sociabilidad.

Segn lvarez (2001) el lder debe caracterizarse por ser:


a). Facilitador.- Fundado en su propia experiencia que ayuda a sus
colaboradores personales a: Descubrir valores, capacidades y
destrezas personales.

Planificar su carrera personal dentro y fuera de la escuela a


mediano y largo plazo.

Crear un clima de intercambio para discutir sus inquietudes e


interrogantes sobre su carrera profesional.

Tener visin de futuro tanto l como sus seguidores.

b). Evaluador.- Que facilite Feedback y diagnstico sobre la actuacin


de los colaboradores dentro de la escuela:

Proporciona informacin acerca de la organizacin, realidad y


perspectiva de futuro.

Ayuda a sus colaboradores a acceder libremente a las fuentes


30

de investigacin que posee la organizacin con el fin de que


se desarrollen y adquieren experiencia.

Seala las tendencias emergentes que l conoce sobre los


posibles mercados y productos de otras organizaciones.

Facilita la comprensin de la poltica educativa y estrategias


de la escuela y proporciona la visin de futuro de la misma.

Supervisa con carcter constructivo la actividad de sus


colaboradores implicndolas en los procesos de auto
evaluacin y toma de decisiones.

c) Asesor.- Que implica roles de formador, encara aquellas


competencias de las que por momento carecen sus colaboradores;
desarrollando las siguientes acciones:
Facilita informacin sobre las estrategias y tcnicas ms avanzadas
para llevar adelante las actividades de las que cada colaborador es
responsable.
Ayuda a disear objetivos realistas y deseables respecto a la carrera
de sus colaboradores.
Relaciona los objetivos potenciales de la carrera con la estrategia
poltica de la organizacin.

31

Seala las posibles fuentes de apoyo e informacin y los obstculos


que es necesario para alcanzar los objetivos profesionales de cada
uno.
d). Incentivador.- Que provoca la motivacin por el logro en sus
colaboradores.

Facilita recursos en todo tipo que ayudan a alcanzar ms


eficazmente los objetivos de cada colaborador.

Proporciona

contactos

tiles

con

otras

personas

de

otras

organizaciones y de la misma organizacin.


Conecta a las personas con los medios y recursos disponibles para
poner en marcha sus planes personales de formacin.
2.2.10.

Teoras Sobre los Estilos de Liderazgo


Respecto a los estilos para ejercer liderazgo (Molinar, 2001),

encontramos diversas tendencias que citamos a continuacin


a. Escuela de Liderazgo

tico.- Representante William

Greenfield.
Los Directores enfrentan a diario obligaciones morales
con la sociedad la profesin, la escuela, los alumnos
encuentran a menudo que no queda claro lo que es correcto e
incorrecto, que debemos hacer y que accin es correcta en
32

trminos morales. Las escuelas son instituciones morales,


diseadas para promover normas sociales y los directores son
los agentes morales que a menudo deben tomar decisiones
que favorecen en valor moral sobre otro. El proceder del lder
debe ser deliberadamente moral, los profesores deben estar
convencidos de que el punto de vista de que el director refleja
los valores morales diseadas para promover normas sociales
y los directores son los agentes morales que a menudo deben
tomar decisiones que favorecen un valor moral sobre otro. El
proceder del lder debe ser deliberadamente moral, los
profesores deben estar convencidos de que el punto de vista
del director refleja los valores morales que apoyan.
b.

Liderazgo de Contingencia.- Representante Fred Edward


Fiedler.
Se denomina tambin mtodo de situacin, es un modelo que
toma en cuenta lo siguiente: el tipo de trabajo que desarrolla el
lder, el tamao de grupo, su madurez, y el grado que se
refiere de participacin, cooperacin de los miembros de
grupos entre otros.
Propone el desempeo de los grupos eficaces de una
vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder
con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite

33

ejercer el control de influencia.


Para medir esas variables Fiedler desarrollo la escala
el compaero de trabajo menos deseado escala que mide el
grado de indulgencia con que el lder evala incluso al
colaborador menos deseado.
c. Liderazgo lateral.- Representantes: Roger Fisher , propone
liberar equipos sin ser el jefe, el Liderazgo Lateral, debe
responder a preguntas:
Quin soy dentro del equipo?
Quin aspira a convertirse en lder no necesita carisma, sino
virtudes como la dedicacin al trabajo y la integridad.
Cundo el jefe designado a un equipo no ejerce el liderazgo,
se tiene la responsabilidad pero no la autoridad para que el
equipo realice la tarea encomendada.
El que aspira a ser lder debe preguntarse:
Siempre hago lo que dije que hara?
Piensan en m como en alguien que siempre dice la verdad y
admite sus errores?
Se presentan cinco pasos tiles para aprender a ser un lder
lateral:

Fijar Metas.- Las personas logran ms cuando tienen un


34

conjunto claro de objetivos.

Pensar

Sistemticamente.-

los

lderes

eficaces

aprender a pensar sistemticamente, es decir, se renen


y despliegan los datos necesarios, analizan las causas
de la situacin y proponen acciones basadas en ese
anlisis.

Aprender de la experiencia sobre la marcha.- con


frecuencia, los equipos llevan adelante un proyecto y, a
su trmino, realizan una evaluacin para saber que
aprendieron. Es ms eficaz aprender a medida que se
avanza, lo que significa que parte del trabajo diario de un
equipo es realizar breves revisiones de los hechos hasta
entonces, para hacer las correcciones necesarias sobre
la marcha.

Involucrar a otros.- un equipo de alto desempeo


compromete el esfuerzo de cada integrante, y los lderes
eficaces encuentran la mayor adecuacin entre los
intereses de los participantes y las actividades a realizar.

Proporcionar feedback o realimentacin.- si eres el


jefe qu tipo de retroalimentacin puedes brindar? El
reconocimiento siempre es valorado.

35

d. Liderazgo

situacional,

representante

Kenneth

Blanchard.
La teora de liderazgo situacional, surge a partir del
estudio de la conducta de los lderes en situaciones muy
diversas, como ayuda a los directivos en el diagnstico de
cada situacin caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones
crticas del comportamiento del lder: cantidad de direccin
(conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional
(conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una
situacin a raz del nivel de madurez de sus subordinados.
e. Liderazgo

transformacional,

representante

Bernard

Bass.
Habla de Liderazgo transformacional como opuesto
al Liderazgo transaccional que es ms rutinario y diario. El
liderazgo transformacional logr sus excepcionales efectos
sobre los subordinados cambiando las bases motivaciones
sobre las cuales opera. Los lderes transformacionales son
aquellos que articular una visin e inspiran a sus seguidores,
elevando sus deseos de logro y auto desarrollo, mientras que
a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.
Sobre todo tienen la capacidad de motivar, moldear la cultura
36

organizacional y crear un ambiente favorable al cambio


organizacional.

f. Teora de la participacin del lder, representante Vctor


Harold Vroom
El modelo de la participacin del lder o teora de la
participacin del lder es una teora de liderazgo que
proporciona una serie de reglas para determinar la forma y la
cantidad de la toma de decisiones participativa en diferentes
situaciones, asume que el lder puede ajustar su estilo a
diferentes situaciones.
Relacionaba el comportamiento y la participacin del
liderazgo en la toma de decisiones. El primer modelo de
Vroom y Yetton era normativo: proporcionaba una serie
secuencial de reglas que deba respetarse para determinar la
cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones
participativa en diferentes situaciones. Era un rbol complejo
de decisiones que incorporaba 7 contingencias (cuyas
relevancias poda ser identificada mediante opciones si o
no) y cinco estilos alternativos de liderazgo:
En fecha ms reciente el trabajo de Vromm y Arthur
37

Jago. Ha dado como resultado la revisin de esta modelo.


El nuevo modelo conserva los mismos cinco estilos
alternativos de liderazgo, pero expande las variables de
contingencia a 12, diez de las cuales son contestadas a lo
largo de una escala de 5 puntos. El modelo supone que
cualquiera de los 5 estilos alternativos de liderazgo podra
ser posible en una situacin dada.
2.3.

Definicin de trminos

a. Liderazgo pedaggico.- Es la accin del profesional de la


educacin - Pedagogo- que promueve el aprendizaje, anima a
los alumnos a lograr los objetivos, competencias o estndares
educativos, es la persona que est calificada para instruir y
formar al individuo, es el profesional que asume el compromiso
social de su quehacer.
b. Clima institucional.-

Clima

Institucional

se

encuentra

enfocado a la comprensin de las variables ambientales internas


que afectan el comportamiento de los individuos en la
organizacin, su aproximacin a estas variables es a travs de
las percepciones que los individuos tienen de ellas y de cmo
estas relacionan con otras variables dentro de la organizacin
como el desempeo laboral.
2.4.

Hiptesis
38

2.4.1. Hiptesis general


El Clima Institucional influye en el Liderazgo Pedaggico de
los Directores de Instituciones Educativas de Educacin
Primaria del distrito de Quiota.

2.4.2. Hiptesis especficos


La autorrealizacin influye en el Liderazgo Pedaggico de los
Directores

de

Instituciones

Educativas

de

Educacin

Primaria.
El involucramiento influye en el Liderazgo Pedaggico de los
Directores

de

Instituciones

Educativas

de

Educacin

Primaria.
La supervisin influye en el Liderazgo Pedaggico de los
Directores

de

Instituciones

Educativas

de

Educacin

Primaria.
La comunicacin influye en el Liderazgo Pedaggico de los
Directores

de

Instituciones

Primaria.
2.5.

Sistema de variables
39

Educativas

de

Educacin

Cuadro N01
Operacionalizacin de variable, dimensiones e indicadores
VARIABLES

X1: Clima
institucional

X2: Liderazgo
pedaggico

DIMENSIONES

INDICADORES

Existen oportunidades de progresar


en la institucin
Autorrealizacin
Las actividades en las que se trabaja
permite aprender y desarrollarse
Cada empleado se considera factor
clave para el xito de la
organizacin
Involucramiento laboral
Los
trabajadores
estn
comprometidos con la organizacin
Supervisin
El supervisor brinda apoyo para
superar los obstculos que se
presentan
La evaluacin que se hace del
trabajo, ayuda a mejorar
Comunicacin
Se cuenta con acceso a la
informacin necesaria para cumplir
con el trabajo
La institucin fomenta y promueve la
comunicacin interna
Condicin laboral
La remuneracin es atractiva en
comparacin
con
otras
organizaciones.
Se dispone de tecnologa que facilita
el trabajo.
Planifica la accin
Identificacin
de
necesidades,
educativa.
intereses.
Definicin de objetivos.
Programacin de actividades.
Ejecuta la accin
Organizacin de equipos de trabajo.
educativa
Delegacin de responsabilidades.
Coordinacin de reglas de juego.
Orientacin.
Motivacin de la
Creatividad.
Toma de decisiones.
Evala la accin
Planifica, organiza, ejecuta, evala.
educativa
Innova, crea, promueve
40

Participa, dinmico,
Toma decisiones.
Se comunica.

CAPTULO III
DISEO METODOLGICO DE LA INVESTIGACIN

3.1.

Tipo y diseo de investigacin

El estudio realizado corresponde a la investigacin de tipo bsica,


llamada tambin pura, terica o sustantiva, pues trata de responder a un
problema de ndole terico y se orienta a describir la realidad en su contexto
41

actual.

La investigacin bsica, busca el progreso cientfico, acrecentar los


conocimientos tericos, persigue la generalizacin de sus resultados con la
perspectiva de desarrollar una teora o modelo terico cientfico basado en
principios y leyes (Snchez y Reyes, 1998)

El diseo de investigacin corresponde a investigacin descriptivo


causal (causa-efecto), puesto que describe las caractersticas que generan
cierta influencia en la variable dependiente (Snchez y Reyes, 1998).

3.2.

Poblacin y muestra de investigacin


El estudio se realiz con una poblacin de 20 Directores de Educacin
Primaria que laboran en el distrito de Quiota.
Cuadro N 02
Directores de Educacin Primaria distrito de Quiota
N
01

DIRECTORES
20
FUENTE: Estadstica UGEL-Chumbivilcas 2014.
3.3.

II.EE.
10

TOTAL
20

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos


Cuadro N 03
Variables, tcnicas e instrumentos
VARIABLES
Clima institucional

TECNICAS
INSTRUMENTOS
Encuesta Cuestionario de
Clima
Institucional
42

Liderazgo

Encuesta

Pedaggico

3.4.

Cuestionario

sobre

liderazgo pedaggico

Plan de tratamiento de datos

Se codificar cada uno de los instrumentos


Elaborar una sbana de datos.
Se elaborarn los cuadros de distribucin de frecuencias.
Para el anlisis de los datos recolectados y las hiptesis planteadas se
someter a un proceso de calificacin para luego tabularlos y analizarlos
para obtener resultados y verificar las hiptesis planteadas. En este
caso se utilizar la prueba de t student, pues es uno de los mtodos
ms adecuados para realizar los correspondientes contrastes de
significacin.

3.5.

Diseo estadstico para la prueba de hiptesis

Formulacin de hiptesis
Ho: hiptesis nula
Ha: hiptesis alterna
Determinacin del nivel de confiabilidad o significancia
&=5%
Estadstico de prueba: t student
Regla de decisin

43

Toma de decisin
Si el valor de Zc cae en la regin de rechazo entonces se
rechaza la hiptesis nula y se acepta la alterna y viceversa.
Conclusin

44

CAPTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

4.1. Resultados de Clima Institucional


a. Autorrealizacin
Cuadro N xx
Existen oportunidades de progresar (aprender y desarrollarse) en la
Organizacin.
f

tems
a. Nunca
b.
c.
d.
e.

00

Poco
Regular
Mucho
Siempre
TOTAL

01
05
10
04
20

100

Fuente: Encuesta a los Directores de Educacin Primaria, 2014. Anexo N xx


Elaboracin: Del investigador.

45

Grfico N xx
Oportunidades de progresar (aprender y desarrollarse) en la Organizacin
Nunca

Poco

Regular

Mucho

15% 5%

20%
60%

46

Siempre

Fuente: Cuadro N xx

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados afirmar que, el 60% regular, 20% mucho, 15%
siempre y 5% poco, respecto a autorrealizacin, de los cual se puede inferir o
concluir que mayora de los encuestados afirman existen oportunidades para
progresar (aprender y desarrollarse) en la organizacin a nivel de las
instituciones educativas distrito de Quiota.

47

b. Involucramiento laboral
Cuadro N xx
Los trabajadores estn comprometidos con la organizacin
f

tems
a. Nunca
b.
c.
d.
e.

00

Poco
Regular
Mucho
Siempre
TOTAL

01
12
04
03
20

100

Fuente: Encuesta a los Directores de Educacin Primaria, 2014. Anexo N xx


Elaboracin: Del investigador.

48

Grfico N xx
Comprometidos con la organizacin
Nunca

Poco

Regular

20%

Mucho

5%
25%

50%

49

Siempre

Fuente: Cuadro N xx

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados afirmar que, el 50% mucho, 25% regular, 20%
siempre y 5% poco, respecto a involucramiento laboral, de los cual se puede
50

inferir o concluir que mitad de los encuestados afirman existen involucramiento


laboral en las actividades que se realizar

a nivel de las instituciones

educativas distrito de Quiota.

c. Supervisin
Cuadro N xx
El supervisor brinda apoyo para superar los obstculos que se presentan
f

tems
a. Nunca
b.
c.
d.
e.

00

Poco
Regular
Mucho
Siempre
TOTAL

05
10
03
02
20

100

Fuente: Encuesta a los Directores de Educacin Primaria, 2014. Anexo N xx


Elaboracin: Del investigador.

51

52

Grfico N xx
Supervisor brinda apoyo para superar los obstculos
Nunca

Poco

Regular

10%
15%

50%

53

Mucho

25%

Siempre

Fuente: Cuadro N xx

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados afirmar que, el 50% regular, 25% poco, 15%
mucho y 10% siempre, respecto a la supervisin, de los cual se puede inferir o
concluir que mayora de los encuestados afirman que los supervisores brindan
apoyo y asesora para superar los obstculos que se presentan a nivel de las
instituciones educativas distrito de Quiota.

d. Comunicacin
Cuadro N xx

54

Se cuenta con acceso a la informacin necesaria para cumplir con el


trabajo
f

tems
a. Nunca
b.
c.
d.
e.

00

Poco
Regular
Mucho
Siempre
TOTAL

11
05
03
02
20

100

Fuente: Encuesta a los Directores de Educacin Primaria, 2014. Anexo N xx


Elaboracin: Del investigador.

55

Grfico N xx
Cuenta con acceso a la informacin
Nunca

Poco

Regular

Mucho

10%
14%
52%
24%

56

Siempre

Fuente: Cuadro N xx

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados afirmar que, el 52% poco, 24% regular, 14%
mucho y 10% siempre, respecto a la comunicacin, de los cual se puede inferir
o concluir que mayora de los encuestados afirman

que existe procesos

comunicativos entre trabajadores, estudiantes y padres de familia en a nivel de


las instituciones educativas distrito de Quiota.

57

e. Condicin laboral
Cuadro N xx
La remuneracin es atractiva en comparacin con otras
organizaciones
f

tems
a. Nunca
b.
c.
d.
e.

00

Poco
Regular
Mucho
Siempre
TOTAL

15
05
00
00
20

100

Fuente: Encuesta a los Directores de Educacin Primaria, 2014. Anexo N xx


Elaboracin: Del investigador.

58

Grfico N xx
Remuneracin
Nunca

Poco

Regular

Mucho

15%
10%
55%
20%

59

Siempre

Fuente: Cuadro N xx

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados afirmar que, el 55% siempre, 20% mucho, 15%
poco y 10% regular, respecto a condicin laboral, de los cual se puede inferir o
60

concluir que mayora de los encuestados afirman

que la remuneracin es

atractiva en comparacin con otras organizaciones nivel de las instituciones


educativas distrito de Quiota.

4.2. Resultados de liderazgo pedaggico


a. Planifica la accin educativa
Cuadro N xx
El lder que busca calidad debe planificar la accin educativa en
base a necesidades acadmicas del alumno
f

tems
a. Nunca
b.
c.
d.
e.

00

Poco
Regular
Mucho
Siempre
TOTAL

03
02
04
11
20

100

Fuente: Encuesta a los Directores de Educacin Primaria, 2014. Anexo N xx


Elaboracin: Del investigador.

61

62

Grfico N xx
Planificar la accin educativa
Nunca

Poco

Regular

Mucho

15%
10%
55%
20%

63

Siempre

Fuente: Cuadro N xx

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados afirmar que, el 55% siempre, 20% mucho, 15%
poco y 10% regular, respecto a la planificacin de la accin educativa, de los
cual se puede inferir o concluir que mayora de los encuestados afirman que la
planificacin de la accin educativa
acadmicas del alumno

se realiza en base a necesidades

a nivel de las instituciones educativas distrito de

Quiota.

Cuadro N xx
Los estndares de calidad (objetivos, competencias e indicadores)
deben establecerse con claridad.
f

tems
a. Nunca

00

b. Poco
c. Regular

03
02
64

d. Mucho
e. Siempre
TOTAL

06
09
20

100

Fuente: Encuesta a los Directores de Educacin Primaria, 2014. Anexo N xx


Elaboracin: Del investigador.

65

Grfico N xx
Estndares de calidad (objetivos, competencias e indicadores)
Nunca

Poco

Regular

Mucho

15%
45%

10%

30%

66

Siempre

Fuente: Cuadro N xx

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados afirmar que, el 45% siempre, 30% mucho, 15%
poco y 10% regular, respecto a planificacin de la accin educativa, de los cual
se puede inferir o concluir que mayora de los encuestados afirman que los
estndares de calidad (objetivos, competencias e

indicadores) deben

establecerse con claridad. nivel de las instituciones educativas distrito de


Quiota.

Cuadro N xx
El liderazgo pedaggico de los docentes promueve la participacin de los
alumnos en la programacin de actividades de aprendizaje en perspectiva
de la calidad.
67

tems
a. Nunca
b.
c.
d.
e.

00

Poco
Regular
Mucho
Siempre
TOTAL

09
01
06
04
20

100

Fuente: Encuesta a los Directores de Educacin Primaria, 2014. Anexo N xx


Elaboracin: Del investigador.

68

Grfico N xx
Participacin de los alumnos en la programacin de actividades de aprendizaje
Nunca

Poco

Regular

Mucho

20%
45%
30%
5%

69

Siempre

Fuente: Cuadro N xx

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados afirmar que, el 45% poco, 30% mucho, 20%
siempre y 5% regular, respecto a la planificacin de la accin educativa, de los
cual se puede inferir o concluir que mayora de los encuestados afirman que el
liderazgo pedaggico de los docentes promueve la participacin de los
alumnos en la programacin de actividades de aprendizaje a nivel de las
instituciones educativas distrito de Quiota.

b. Ejecuta la accin educativa


Cuadro N xx
El trabajo democrtico y cooperativo de los alumnos es una expresin de
calidad lograda por el liderazgo del docente.

70

tems
a. Nunca
b.
c.
d.
e.

00

Poco
Regular
Mucho
Siempre
TOTAL

01
02
11
06
20

100

Fuente: Encuesta a los Directores de Educacin Primaria, 2014. Anexo N xx


Elaboracin: Del investigador.

71

Grfico N xx
Trabajo democrtico y cooperativo de los alumnos
Nunca

Poco

Regular

5%
30%

Mucho

10%

55%

72

Siempre

Fuente: Cuadro N xx

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados afirmar que, el 55% mucho, 30% siempre, 10%
regular y 5% poco, respecto a ejecucin de la accin educativa, de los cual se
puede inferir o concluir que mayora de los encuestados afirman que el trabajo
democrtico y cooperativo de los alumnos es una expresin de calidad lograda
por el liderazgo de los

docentes que laboran a

educativas distrito de Quiota.

73

nivel de las instituciones

Cuadro N xx
La responsabilidad y los compromisos sociales son indicadores de calidad,
que se logra plasmar con el ejemplo del docente lder.
f

tems
a. Nunca
b.
c.
d.
e.

00

Poco
Regular
Mucho
Siempre
TOTAL

00
01
10
09
20

100

Fuente: Encuesta a los Directores de Educacin Primaria, 2014. Anexo N xx


Elaboracin: Del investigador.

74

Grfico N xx
Responsabilidad y los compromisos sociales
Nunca

Poco

Regular

Mucho

5%

45%
50%

75

Siempre

Fuente: Cuadro N xx

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados afirmar que, el 50% mucho, 45% siempre y 5%
regular, respecto a la ejecucin de la accin educativa, de los cual se puede
inferir o concluir que mayora de los encuestados afirman que la
responsabilidad y los compromisos sociales son indicadores de calidad a nivel
de las instituciones educativas distrito de Quiota.
76

Cuadro N xx
La calidad educativa exige de los docentes el uso de mtodos y tcnicas
adecuadas, en el proceso de enseanza aprendizaje, como parte de su
liderazgo pedaggico.
f

tems
a. Nunca
b.
c.
d.
e.

00

Poco
Regular
Mucho
Siempre
TOTAL

00
02
12
06
20

100

Fuente: Encuesta a los Directores de Educacin Primaria, 2014. Anexo N xx


Elaboracin: Del investigador.

77

Grfico N xx
Uso de mtodos y tcnicas adecuadas, en el proceso de enseanza aprendizaje
Nunca

Poco

Regular

Mucho

10%
30%

60%

78

Siempre

Fuente: Cuadro N xx

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados afirmar que, el 60% mucho, 30% siempre y
10% regular, respecto a la ejecucin de la accin educativa, de los cual se
puede inferir o concluir que mayora de los encuestados afirman que el uso
de mtodos y tcnicas adecuadas, en el proceso de enseanza
aprendizaje, como parte de su liderazgo pedaggico mejora el aprendizaje
a nivel de las instituciones educativas distrito de Quiota.

79

Cuadro N xx
El liderazgo de los docentes se manifiesta en la elaboracin de proyectos
innovadores, procurando alcanzar la calidad educativa.
f

tems
a. Nunca
b.
c.
d.
e.

00

Poco
Regular
Mucho
Siempre
TOTAL

02
08
06
04
20

100

Fuente: Encuesta a los Directores de Educacin Primaria, 2014. Anexo N xx


Elaboracin: Del investigador.

80

Grfico N xx
Elaboracin de proyectos innovadores
Nunca

Poco

Regular

20%

Mucho

10%

40%
30%

81

Siempre

Fuente: Cuadro N xx

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados afirmar que, el 40% regular, 30% mucho,
82

20% siempre y 10% poco, respecto a la ejecucin de la accin educativa,


de los cual se puede inferir o concluir que mayora de los encuestados
afirman que la elaboracin de proyectos innovadores, procurando alcanzar
la calidad educativa mejora el desempeo a nivel de las instituciones
educativas distrito de Quiota.

Cuadro N xx
Los docentes toman decisiones oportunas e innovadoras frente a los
problemas pedaggicos y de calidad educativa.
f

tems
a. Nunca
b.
c.
d.
e.

00

Poco
Regular
Mucho
Siempre
TOTAL

02
09
06
03
20

100

Fuente: Encuesta a los Directores de Educacin Primaria, 2014. Anexo N xx


Elaboracin: Del investigador.

83

84

Grfico N xx
Toman decisiones oportunas e innovadoras
Nunca

Poco

Regular

15%

30%

85

Mucho

10%

45%

Siempre

Fuente: Cuadro N xx

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados afirmar que, el 45% regular, 30% mucho,
15% siempre y 10% poco, respecto a la ejecucin de la accin educativa,
de los cual se puede inferir o concluir que mayora de los encuestados
afirman que los docentes toman decisiones oportunas e innovadoras frente
a los problemas pedaggicos y mejoramiento de la calidad educativa a nivel
de las instituciones educativas distrito de Quiota.

c. Evala la accin educativa


Cuadro N xx
La evaluacin del proceso y accin educativa es fundamental para garantizar la
calidad y depende del liderazgo de los docentes.

tems
a. Nunca

00

86

b.
c.
d.
e.

Poco
Regular
Mucho
Siempre
TOTAL

01
04
09
06
20

100

Fuente: Encuesta a los Directores de Educacin Primaria, 2014. Anexo N xx


Elaboracin: Del investigador.

87

Grfico N xx
Evaluacin del proceso y accin educativa
Nunca

Poco

Regular

Mucho

5%
30%

20%

45%

88

Siempre

Fuente: Cuadro N xx

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados afirmar que, el 55% siempre, 20% mucho,
15% poco y 10% regular, respecto a la evaluacin de la accin educativa,
de los cual se puede inferir o concluir que mayora de los encuestados
afirman que la evaluacin del proceso y accin educativa es fundamental
para garantizar la calidad y depende del liderazgo de los docentes nivel de
las instituciones educativas distrito de Quiota.

89

Cuadro N xx
La calidad de las instituciones educativas reclaman mejores niveles de
rendimiento acadmico y ello exige liderazgo pedaggico del docente.

tems
a. Nunca
b.
c.
d.
e.

00

Poco
Regular
Mucho
Siempre
TOTAL

00
01
09
10
20

100

Fuente: Encuesta a los Directores de Educacin Primaria, 2014. Anexo N xx


Elaboracin: Del investigador.

90

Grfico N xx
Mejores niveles de rendimiento acadmico
Nunca

Poco

Regular

Mucho

5%

50%

91

45%

Siempre

Fuente: Cuadro N xx

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados afirmar que, el 55% siempre, 20% mucho,
15% poco y 10% regular, respecto a la evaluacin de la accin educativa,
de los cual se puede inferir o concluir que mayora de los encuestados
afirman

que las instituciones educativas reclaman mejores niveles de

rendimiento acadmico y ello exige liderazgo pedaggico del docente a


nivel de las instituciones educativas distrito de Quiota.
92

Cuadro N xx
La prctica de valores es un indicador de calidad de las instituciones
educativas y est en relacin al liderazgo pedaggico de los docentes.

tems
a. Nunca
b.
c.
d.
e.

00

Poco
Regular
Mucho
Siempre
TOTAL

01
09
04
06
20

100

Fuente: Encuesta a los Directores de Educacin Primaria, 2014. Anexo N xx


Elaboracin: Del investigador.

93

94

Grfico N xx
Prctica de valores
Nunca

Poco

Regular

Mucho

5%
30%
45%
20%

95

Siempre

Fuente: Cuadro N xx

Anlisis e interpretacin

Del 100% de los encuestados afirmar que, el 55% siempre, 20% mucho,
15% poco y 10% regular, respecto a la evaluacin de la accin educativa,
de los cual se puede inferir o concluir que mayora de los encuestados
afirman que las Del 100% de los encuestados afirmar que, el 55% siempre,
20% mucho, 15% poco y 10% regular, respecto a la evaluacin de la accin
educativa, de los cual se puede inferir o concluir que mayora de los
encuestados afirman que las instituciones educativas reclaman mejores
niveles de rendimiento acadmico y ello exige liderazgo pedaggico del
docente a nivel de las instituciones educativas distrito de Quiota.
CONCLUSIONES

PRIMERA.- El clima institucional influye significativamente en el desempeo


de los docentes de educacin primaria, para los directores como lder
pedaggico, debe conducir, guiar, orientar y asesorar desde un enfoque
96

humanista y critico reflexivo, as mismo promover una organizacin


democrtica y participativa cuidando la actitud y comportamiento de cada
trabajador de la institucin educativa.

SEGUNDA.-

97

SUGERENCIAS

98

99

REFERENCIA BIBLIOGRFICA

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Administracin.- Enfoque Integral.- Mxico.- Editorial TRILLAS
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la facultad de Ciencias de la educacin de la UNA-Puno,
Maestra, UNA-Puno.

101

2010 tesis de

ANEXOS

102

ANEXO N 01
CUESTIONARIO PARA LIDERAZGO PEDAGOGICO
Estimado Director (a) : Esta encuesta tiene el objetivo de contribuir al proceso de investigacin que se realiza, para ello
se les solicita:
a)

Marcar con un aspa (x) en el recuadro que corresponde a cada pregunta de acuerdo a la siguiente escala:

Siempre =
5

Casi=4

A veces = 3

Siempre
=4
PREGUNTAS

Nunca

1. El trabajo pedaggico del docente debe responder la realidad del


alumno y a su contexto para alcanzar la calidad.

103

Casi = 2

Nunca = 1

Nunca
Casi
A
Nunca
veces

Casi
siempre

Siempre

2. El lder que busca calidad debe planificar la accin educativa en


base a necesidades acadmicas del alumno.
3. Los estndares de calidad (objetivos, competencias, indicadores)
deben establecerse con claridad.
4. El estilo de aprendizaje del alumno debe ser estimulado y
respetado por el lder pedaggico, cuya visin es la calidad.
5. La calidad exige del docente un liderazgo pedaggico, para
dinamizar y procurar el logro de los objetivos previstos.
6. El liderazgo pedaggico de los docentes promueve la
participacin de los alumnos en la programacin de actividades
de aprendizaje en perspectiva de la calidad.
7. El trabajo democrtico y cooperativo de los alumnos es una
expresin de calidad lograda por el liderazgo del docente.
8. La responsabilidad y los compromisos sociales son indicadores
de calidad, que se logra plasmar con el ejemplo del docente
lder.
9. La labor de tutora es una expresin prctica del liderazgo, que
los docentes realizan en forma eficiente en procura de la calidad
de la educacin.
10. Los docentes inspiran confianza y optimismo por su natural
liderazgo en el proceso de enseanza aprendizaje.
11. El uso de recursos de la zona para elaborar medios educativos,
es una manifestacin de liderazgo pedaggico en post de la
calidad.
12. El liderazgo de los docentes se manifiesta en la elaboracin de
proyectos innovadores, procurando alcanzar la calidad
educativa.
13. Los docentes toman decisiones oportunas e innovadoras frente
a los problemas pedaggicos y de calidad educativa.
14. El liderazgo pedaggico exige actualizacin, capacitacin y
dominio de la ciencia y la tecnologa para lograr calidad en las
institucin educativas.
15. La calidad de la educacin exige de los docentes un liderazgo
pedaggico en materia de investigacin para promover
proyectos educativos.
16. El liderazgo pedaggico de los docentes es reconocido por los
padres de familia, cuando son informados de las tareas que
desarrollarn con sus hijos.
17. La calidad educativa exige de los docentes el uso de mtodos y
tcnicas adecuadas, en el proceso de enseanza aprendizaje,
como parte de su liderazgo pedaggico.
18. La evaluacin del proceso y accin educativa es fundamental
para garantizar la calidad y depende del liderazgo de los

104

docentes.
19. La calidad de las instituciones educativas reclaman mejores
niveles de rendimiento acadmico y ello exige liderazgo
pedaggico del docente.
20. La prctica de valores es un indicador de calidad de las
instituciones educativas y est en relacin al liderazgo
pedaggico de los docentes.

ANEXO N 02
CUESTIONARIO PARA CLIMA INSTITUCIONAL
INSTRUCCIONES: A continuacin encontrar proposiciones sobre
aspectos relacionados con las caractersticas del ambiente de trabajo que
usted frecuenta. Cada una tiene cinco opciones para responder de acuerdo
a lo que describa mejor su ambiente laboral. Lea cuidadosamente cada
proposicin y marque con un aspa (X) slo una alternativa, la que mejor
refleje su punto de vista al respecto. Conteste todas las proposiciones. No
hay respuestas buenas ni malas.
Ninguno o Poco
Nunca
1 Existen oportunidades de progresar en la
Organizacin.
2 Se siente comprometido con el xito de la
Organizacin.

105

Regular
o Algo

Mucho

Todo o
Siempre

3
4
5
6
7
8
9

El supervisor brinda apoyo para superar los


obstculos que se presentan.
Se cuenta con acceso a la informacin
necesaria para cumplir con el trabajo.
Los compaeros de trabajo cooperan entre
s.
El jefe se interesa por el xito de sus
empleados.
Cada trabajador asegura sus niveles de logro
en el trabajo.
En la Organizacin, se mejoran
continuamente los mtodos de trabajo.
En mi oficina, la informacin fluye
adecuadamente.

11 Se participa en definir los objetivos y las


acciones para logarlo.
12 Cada empleado se considera factor clave para
el xito de la Organizacin.
13 La evaluacin que se hace del trabajo, ayuda
a mejorar la tarea.
14 En los grupos de trabajo, existe una
relacin armoniosa.
15 Los trabajadores tienen la oportunidad de
tomar decisiones en tareas de su
responsabilidad.
17 Los trabajadores estn comprometidos con
la Organizacin.
18 Se recibe preparacin necesaria para
realizar el trabajo.
19 Existen suficientes canales de comunicacin.
20 El grupo con el que trabajo, funciona como
un equipo bien integrado.
21 Los jefes de reas expresan reconocimiento
por los logros.
22 En la oficina, se hacen mejor las cosas cada da.
23 Las responsabilidades del puesto estn
claramente definidas.
24 Es posible la interaccin con personas de
mayor jerarqua.
25 Se cuenta con la oportunidad de realizar el
trabajo lo mejor que se puede.
26 Las actividades en las que se trabaja
permiten el desarrollo del personal.
27 Cumplir con las tareas diarias en el trabajo,
permite el desarrollo del personal.

106

28 Se dispone de un sistema para el seguimiento


y control de las actividades.
29 En la Organizacin, se afrontan y superan
los obstculos.
30 Existe una buena administracin de los
recursos.
31 Los jefes promueven la capacitacin que se
necesita.
32 Cumplir con las actividades laborales es una
tarea estimulante.
33 Existen normas y procedimientos como
guas de trabajo.
34
La Organizacin fomenta y promueve la
comunicacin.
35 La remuneracin es atractiva en comparacin
con la de otras organizaciones.
36 La Organizacin promueve el desarrollo del
personal.
37 Los productos y/o servicios de la
municipalidad, son motivo de orgullo del
personal.
38 Los objetivos del trabajo estn claramente
definidos.
39 El supervisor escucha los planteamientos
que se le hacen.
40 Los objetivos de trabajo guardan relacin con
la visin de la institucin.
41 Se promueve la generacin de ideas
creativas o innovadoras.
42 Hay clara definicin de visin, misin y
valores en la Organizacin.
43 El trabajo se realiza en funcin a mtodos o
planes establecidos.
44 Existe colaboracin entre el personal de las
diversas oficinas.
45 Se dispone de tecnologa que facilita el trabajo.
46 Se reconoce los logros en el trabajo.
47 La municipalidad es una buena opcin para
alcanzar calidad de vida laboral.
48 Existe un trato justo en la Organizacin.
49 Se conocen los avances en otras reas de
la Organizacin.
50 La remuneracin est de acuerdo al
desempeo y los logros.

107

ANEXO N 03

108