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1.

Historia Y Naturaleza Del Pensamiento


Administrativo

2. Escuelas Del Pensamiento Administrativo


3. Proceso Administrativo.
4. Herramientas Modernas En La Administracin

Historia Del Pensamiento


Administrativo

*
* La

administracin como actividad prctica existi


desde que dos o ms personas unieron sus fuerzas
para el logro de sus objetivos comunes. As surgieron
las organizaciones.
Desde el comienzo de las civilizaciones las personas
han tenido la necesidad de organizar y controlar sus
actividades (contables, financieras o de marketing) y
de tomar decisiones que les ayuden a lograr sus
objetivos cualesquiera que sean - de manera eficiente,
es por eso que ha creado mtodos y estrategias que lo
permitan; dicho proceso administrativo.
Surge como movimiento denominando Comercialismo y
continua con el derecho Administrativo a partir de la
Revolucin Francesa, para luego constituir un campo de
atencin poltica y administracin publica que
propugnan el logro de la eficiencia en el manejo de los
asuntos del gobierno cambiando la improvisacin por la
previsin y basando su accin en slidos principios
elaborados utilizando la metodologa cientfica.

El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos


muestra:

Los enfoques que


tuvo esta ciencia en
Egipto
China
Grecia
Roma

La influencia
POLITICA RELIGIOSA
L organizacin funcional
de los poderes del Estado

Administracin Antigua
A pesar de que la administracin como disciplina es
relativamente nueva, la historia del pensamiento
administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre
mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de
coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar,
de ah que en la administracin antigua se encuentran
muchos de los fundamentos administrativos de la
actualidad y que pueden observarse en el cdigo
Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma
de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma
y China, en donde se encuentran vestigios del proceso
administrativo.

Administracin Edad Media


Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo
administrativo se fue debilitando considerablemente y la
autoridad real paso al terrateniente, alrededor del cual se
agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media
hubo una descentralizacin del gobierno, con lo que se
diferenci de las formas administrativas que haban existido
anteriormente. Hubo una notable evolucin de las ideas
administrativas y se consolidaron instituciones como la iglesia
catlica que tuvo mucho inters para los estudios de
administracin, debido a su peculiar forma de organizar y de
funcionamiento.

Administracin Edad
Moderna
Al inicio de esta poca surge en Prusia, Austria un movimiento
administrativo conocido como cameralista que alcanz su
mayor esplendor en 1560 y trat de mejorar los sistemas
administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el
desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron,
el de seleccin y adiestramiento de personal, especializacin
de funciones y establecimiento de controles administrativos.

1,1
La administracin aparece desde que el hombre comienza a
trabajar en sociedad.

La administracin que es el rgano especfico encargado de


hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la
responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja
el espritu esencial de la era moderna.
El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a
organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la
humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las
organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica
por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para
la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus con
el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de
las pequeas comunidades.

1,2
Una de las formas ms sencillas de la administracin, en
nuestra sociedad, es la administracin del hogar y una de
las ms complejas la administracin pblica. Pero el
fenmeno administrativo no solamente naci con la
humanidad sino que se extiende a la vez a todos los
mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo
encontramos presente en todas partes. Y es que en el
mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado
administrativo de todo esfuerzo planeado

1,3

La administracin emprica, se refiere a una


escuela o corriente de pensamiento en lo que a
la administracin se refiere, cuyos fundamentos
son una orientacin a la experiencia; considera
que en este sentido sera como el arte, donde la
prctica pesa mucho ms que la teora para su
aprendizaje
y
ejecucin.
Los
estudios
relacionados con esta escuela de pensamiento se
centran en la observacin directa de lo que
funciona
en
las
empresas.

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica


es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica
se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los
problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos
aplicables a los problemas de la administracin son la
observacin y la medicin. La escuela de la administracin
cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el
ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado
el fundador de la moderna TGA.

1.4 Definiciones, tipos, campo de accin,


recursos e integracin de la administracin
con otras disciplinas
a)

Ciencias Sociales:

Sociologa: trata de la constitucin y de las sociedades humanas.


Psicologa: Trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. Carcter, modo de ser.
Derecho: Estudio del conjunto de leyes y disposiciones donde estn involucradas personas.
Economa: Estudia los mecanismos que regulan la produccin, reparticin y consumo de las
riquezas.
Antropologa: Estudio del hombre.
Poltica: Estudia la actividad humana que tiende a gobernar o dirigir la accin del estado.
Historia: Estudio el pasado de la humanidad y como mtodo el propio de las ciencias sociales.

b) Ciencias Exactas:
Matemticas: Estudio de los sistemas abstractos (nmeros, figuras geomtricas, etc.)
c) Disciplinas Tcnicas
-Contabilidad: Lleva las cuentas.
-Ciberntica: Estudia los mecanismos automticos de las mquinas.

d) Ciencias Naturales:
-Geografa: Estudia la superficie terrestre, las sociedades que la habitan y los territorios,
paisajes, lugares o regiones, que forman al relacionarse entre s.

1.5 La Revolucin Industrial Y La Aplicacin


Con Las Ciencias Administrativas
Con el transcurso del tiempo el hombre ha desarrollado
diversas tcnicas y mejoramientos para administrar mejor las
empresas, con la poca de la revolucin industrial dieron
consecuencias problemas internos, sobre la produccin y su
organizacin dando inicio a la administracin emprica, que
vino a ser revolucionada por los ingenieros Frederick Taylor y
Fayol, quienes aportaron las bases y principios de la
administracin cientfica y moderna, que se sigue utilizando
actualmente. Tambin surgieron otros enfoques tanto al
comportamiento de los trabajadores y a las relaciones
humanas, por medio de experimentos e investigaciones, tal es
el caso con el efecto en donde solo se necesitaba tomar
encuentra a los trabajadores para que pudieran aumentar el
nivel de produccin, y dndoles una mejor calidad de vida ,
que el trabajador es el ms importante en la empresa ya que
con ellos de ah se comprueba la produccin.

*La etapa industrial


La Revolucin Industrial fue un acontecimiento
trascendental en la historia de la humanidad, se
caracteriz por la sustitucin de la fuerza de trabajo
humana por la de las mquinas. El tipo de organizacin
fueron los gremios, constituido por un grupo de
personas de una misma especialidad u oficio; en cada
uno exista una jerarqua definida entre el aprendiz, el
oficial
y
el
maestro.
Como Revolucin Industrial, se define al conjunto de
importantes innovaciones tcnicas surgidas en Gran
Bretaa entre los aos 1760 y 1830 que modificaron las
tradicionales tcnicas de produccin.

1.6 Los Padres De La


Administracin Cientfica
* Frederick

Winslow Taylor (Pennsylvania 20 de marzo


1856Filadelfia 21 de marzo 1915)

Fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense,


promotor de la organizacin cientfica del trabajo y
considerado como padre de la Administracin Cientfica,
se preocup por eliminar el desperdicio y las prdidas
sufridas y elevar los niveles de productividad. Proceda de
una familia de principios rgidos y fue educado dentro de
una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al
ahorro.

* Sus principales puntos fueron:


* Determinar cientficamente el trabajo estndar
* Crear una revolucin mental
* En 1903 se public Shop Management provoco

una
verdadera revolucin en el pensamiento administrativo

Henry Fayol

(Estambul,

1841 - Pars, 1925)


Ingeniero y terico de la administracin
de empresas. Nacido en el seno de una
familia burguesa, Henry Fayol se
gradu como ingeniero civil de minas
en el ao 1860 y desempeo el cargo
de Ingeniero en las minas de un
importante
grupo
minero
y
metalrgico, la Sociedad Annima
Commentry Fourchambault. En 1878,
en el Congreso de Pars de la Sociedad
Industrial Minera, celebrado con motivo
de la Exposicin Universal, Fayol
present un informe sobre la alteracin
y la combustin espontnea de la hulla
expuesta al aire. Este trabajo tuvo una
gran acogida y consagr a Fayol como
un hombre de ciencia. En 1888 haba
alcanzado ya el puesto de director
general
de
la
Commentry
Fourchambault. Se jubil en 1918.
Henry Fayol es sobre todo conocido por
sus aportaciones en el terreno del
pensamiento administrativo. Expuso sus
ideas en la obra Administracin
industrial y general, publicada en
Francia en 1916.

Elton Mayo (26 de

diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de


septiembre de 1949)

Terico social, socilogo y psiclogo industrial


especializado en teora de las organizaciones,
las relaciones humanas y el movimiento por las
relaciones humanas.
Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador,
los efectos psicolgicos que podan producir
las condiciones fsicas del trabajo en relacin con
la produccin. Demostr que no existe cooperacin
del trabajador, si stos no son escuchados, ni
considerados por parte de sus superiores, es difcil
y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos
fijados
Fue educado en Queen's School y Collegiate School
of St. Peter. En 1903 se fue a frica Occidental,
regres a Londres, escribiendo artculos para
revistas y enseando ingls en el Working Men's
College. En 1907 volvi a la universidad para
estudiar filosofa y psicologa con, gan el premio
Roby Fletcher en psicologa y se gradu con
honores (BA en 1910 y MBAen 1926). En 1911 se
convirti en profesor ayudante en filosofa de la
mente y filosofa moral en la nueva Universidad de
Queensland y en 1919-1923 ocup all la primera
ctedra de filosofa.
Fund en 1926, de investigacin del factor
humano. Durante esos aos en Harvard realiz
estudios acerca del comportamiento.

Originario del sur de Maryland Estados unidos obtuvo


titulo de ingeniero conoci a Tylor en 1887 en la Midvale
Steel Co. y a partir de esa fecha se convirti en fiel
discpulo y colaborador, sin embargo, Gantt presto mas
atencin en crear un ambiente que le permita obtener
mayor cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una
tarea bien definida. Para tal efecto estableci un
sistema de remuneracin a los obreros a los que llamo
primas y tareas de Gantt.

* Sus

estudios y experimentos lo llevaron a identificar


los 17 elementos bsicos que se podran aplicar en
cualquier actividad para reducir movimientos. el llamo
a estos elementos THERBLIGS denominacin que
utilizo por inversin de su apellido A cada elemento le
asigno un smbolo y un color.

Desarrollo un esquema de proceso, diagramas de flujo


que permite estudiar operaciones completas y no solo
una actividad en especial, para la toma de decisiones al
eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas que
se identifican como operacin trasporte inspeccin,
demoras y almacenaje.

2. Otros

Investigadores De La
Ciencia Administrativa Hasta La
Actualidad
* 1903 Administracin cientfica Taylor, Gantt, Gibeth
* 1909 Teora Burocrtica Max Weber
* 1916 Teora Clsica Fayol, Gulik, Urwick
* 1932 Teora Relaciones Humanas Elton Mayo
* 1947 Teora Estructuralista Weber, Etzioni
* 1951 Teora de sistemas Ludwing Von Bertalanffy
* 1954 Teora Neoclasista Drucker, O`Donnel
* 1957 Teora del Comportamiento Hebert Alexander Simon
* 1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris
* 1972 Teora Contingencial Chadler, Skinner

Escuelas del Pensamiento


Administrativo

*Escuela Del Pensamiento


Administrativo

La administracin emprica, se refiere a una escuela o corriente de


pensamiento en lo que a la administracin se refiere, cuyos fundamentos son
una orientacin a la experiencia; considera que en este sentido seria como el
arte, donde la practica pesa mas que la teora para su aprendizaje y
ejecucin. Los estudios relacionados con esta escuela del pensamiento se
centran en la observacin directa de lo que funciona en las empresas.
El referente indiscutible cuando se habla de la administracin emprica de
Peter Druker, quien es conocido mundialmente por su aporte relativo a la
administracin por objetivos, un sistema abreviado APO, quien adems en
su obra se centra en el estudio de la figura del administrador y sus
caractersticas. Otro referente de esta escuela es Ernesto Dale, cada uno
con su propio estilo y foco de estudio, pero centrados en la practica y
experiencia administrativa.
En realidad estas escuelas se definen y subdividen la manera arbitraria,
como suele ocurrir con los conceptos; sea en la prctica lo que se aplica es
un poco de todas las escuelas, adaptado a las necesidades de cada
aplicacin.

2.1 Escuela Cientfica


La administracin cientfica es una filosofa en virtud de la
cual la gerencia reconoce que su objeto es buscar
cientficamente los mejores resultados de trabajo.
La administracin cientfica busca implementar mtodos
cientficos a los problemas de la administracin para
alcanzar la eficiencia.
Representantes:

Frederick Winslown Taylor


Lawrence Gantt
Frank Bunker Gilbren

2.3 Escuela Clsica


Su soporte ms slido es que busca principios y conceptos que se
pueden aplicar en la administracin del trabajo y del personal de
una manera productiva, sin embargo su limitacin es que ignora
la diferencias que existe entre las personas y las situaciones
cambiantes.
Por otra parte, en las organizaciones se da lugar a diferentes
comportamientos humanos, el que los pioneros se dieran cuenta
de esto significo que pasramos de evaluar los resultados reales y
posibles a nivel meramente estructural y maquinal para
enfocarnos mas en la parte humana (socio- cultural) que toda
organizacin posee. Asi aparecen las teoras de las Relaciones
Humanas, el Comportamiento Humano y el Desarrollo Humano.
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo,
propiciaron el nacimiento de las escuelas del Comportamiento
Humano.
Otorgo mayor importancia al Hombre, Promovi la motivacin de
tipo social y afectivo, Propona para el hombre un trato justo y
digno.

2.4 Escuela Del


Comportamiento Humano
Es el punto focal de la accin administrativa es la conducta del
ser o de los seres humanos.
Se considera al individuo como un ente sicosociolgico, y el
problema al que se enfrenta el gerente va desde comprender y
lograr los mejores esfuerzos de un empleado satisfaciendo sus
necesidades sicolgicas, hasta entender toda la gama de la
conducta sicolgica de los grupos representantes de toda la
administracin.
Esta escuela surgi de los esfuerzos de lderes como Gantt y
Munsterberg, para reconocer la central importancia del
individuo en cualquier esfuerzo cooperativo. Su razonamiento
era, que el estudio de la administracin deba concentrarse en
los trabajadores se concentran en las motivaciones, la dinmica
de grupos, los motivos individuales, la relaciones de grupos etc.

2.5 Escuela Behaviorista


Esta Escuela se caracteriza por afirmar que en un grupo
humano vinculado por relaciones de trabajo, se puede
distinguir un determinado comportamiento o conducta,
influenciado por dos factores principales: el nivel cultural de
las personas que forman el grupo y el estilo de direccin que
reciben.
A mayor nivel cultural, son mayores las exigencias de las
personas, es decir, se crean necesidades nuevas y ms
refinadas. Una persona culta sentir con ms fuerza la
necesidad de ser til y de asociarse con otros para alcanzar
ciertos objetivos. Igualmente puede afirmarse, que entre ms
cultas sean las personas, ms racional y eficiente debe ser la
direccin.

2.6 Escuela De La
Administracin Por Sistemas
Es la concepcin de multitudinarias actividades con las cuales
se maneja cualquier organizacin.
El funcionamiento de la administracin de sistemas est
ayudado por el luso de la computadora; a travs del
procesamiento de datos se determinan las relaciones entre
los diversos componentes.

2.7 Escuela De Las


Contingencias O Teora De
Decisiones
Permite tener la mente abierta para obtener buenos
resultados ante una situacin cualquiera, evitando utilizar
un esquema ms cerrado en sus conceptos o soluciones.
Espera tener como resultado la comprensin de las
relaciones que se desarrollan entre los subsistemas que
conforman cada empresa en particular.

Proceso Administrativo

1. Planear

2.
Organizar

5. Control

Faces del
Proceso
Administrativo

4.
Direccin

3. Integrar

Flexibilidad

Objetividad

Precisin

Coordinacin

Periodo.

ser personas amables

pensar en los dems


realizar lo ms urgente
cumplir una serie de actividades.

tiempo que va hacer necesario para cada


actividad

3.1 Planificacin
Consiste en establecer anticipadamente los
objetivos, polticas, reglas, procedimientos,
programas, presupuestos y estrategias de un
organismo social. , es decir, consiste con
determina lo que va a hacerse.
Planificar implica que los administradores
piensen con antelacin en sus metas y acciones,
y que basan sus actos en algn mtodo, plan o
lgica, y no en corazonadas.
La planificacin requiere definir los objetivos o
metas de la organizacin, estableciendo una
estrategia general para alcanzar esas metas y
desarrollar una jerarqua completa de Planes
para coordinar las actividades.
La planificacin define una direccin, se reduce
el impacto del cambio, se minimiza el
desperdicio y se establecen los criterios
utilizados para controlar.

3.2
La palabra organizacin tiene tres acepciones;
1. Etimolgicamente, proviene del griego organon
que significa instrumento;
2. Organizacin como una entidad o grupo social;
3. Organizacin como un proceso.
Se basa en la obtencin de eficiencia que solo es
posible a travs del ordenamiento y coordinacin
racional de todos los recursos que forman parte del
grupo social.
Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la
etapa de organizacin, es necesario determinar que
medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de
esto se encarga la etapa de organizacin.

Agustn Reyes
Ponce

Organizacin es la estructuracin de las relaciones


que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de
lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados.

Eugenio Sisto
Velasco

Organizar es ordenar y agrupar las actividades


necesarias para alcanzar los fines establecidos
creando unidades administrativas, asignando en su
caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarqua y estableciendo las relaciones que entre
dichas unidades deben existir.

*
Supone es establecimiento de una estructura intencionada de los papeles
que los individuos debern desempear en una empresa.
Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros
de que se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con
la mxima eficiencia, considerando como sus elementos esenciales:
1

Meta o
finalidad

Programa o
mtodo para
alcanzar las
metas

Recursos
necesarios para
conseguir esas
metas (lo mas
preciado los
Recursos
Humanos)

Entorno o
ambiente (la
responsabilida
d y la tica
social

5
Administradores
(lideres)

Organizar no es ms que identificar y clasificar las actividades requeridas


de manera que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, as como
coordinar en forma horizontal y vertical la estructura de la organizacin
asignando a cada grupo un directivo con autoridad necesaria para
supervisarlo.

*
Lineal
militar

Este sistema esta bien para organizaciones pequeas, casi tipo familiar. Este tipo
de organizacin era demasiado rgido para poder delegar autoridad. La necesidad
de reduccin del trabajo y de la delegacin de autoridad trajeron como
consecuencia buscar formas ms flexibles de organizacin.
Es muy comn encontrarlo y se puede representar en muchas formas; la grfica
ofrece una de las ms conocidas.

Funcional

Comit

Este sistema podra funcionar con un solo comit consultivo, en este sistema
tenemos cierta forma funcional, completado todo esto con el uso de comits para
formar mas polticas de cada seccin que nos brinda la oportunidad de saber la
opinin de todos los afectados. Los comits no tienen funcin de mando pero estn
obligados a exponer sus opiniones.

Con este sistema se trat de resolver el problema de que varias personas dieran
rdenes al mismo tiempo a un subordinado, y se hizo una combinacin del sistema
lineal con el funcional. En este sistema hay personas especializadas cada una en su
Lineal o
lugar. La idea fue que los asesores pudieran trasmitir rdenes a travs del gerente.
funcional

3.3
Es cubrir o mantener cubiertos los cargos en la
estructura de la organizacin, despus de haber
identificado las necesidades de la fuerza de trabajo,
ubicar los talentos disponibles y reclutar, seleccionar,
colocar, promover, evaluar, planear las carreras
profesionales, compensar y capacitar, para que cumplan
sus tareas con efectividad, eficiencia.
Integrar personal se identifica como una funcin
gerencial independiente por varios motivos:

1.
2.
3.

La integracin de los puestos organizacionales

4.

El gerente debe cubrir los cargos de su organizacin


y mantenerlos cubiertos de personal calificado y no
dejar al departamento de talento humano.

Colocar a la integracin de personal separada.


En el rea de integracin se ha desarrollado el
conjunto de conocimientos y experiencias.

Enfoque sistemtico de la
administracin de recursos
humanos
Factores que afectan la
cantidad y el tipo de los
gerentes requeridos

Se relaciona con el sistema de administracin total


los planes de la empresa se convierten en la base de los planes
de la organizacin para alcanzar sus objetivos.

La cantidad de gerentes en una empresa depende de la


complejidad de su estructura organizacional, los planes de
expansin y tasa de rotacin del personal gerencial.

Determinar los recursos


gerenciales disponibles:
inventario de
administradores

Para mantenerse al frente de una empresa puede hacerse


mediante un organigrama de inventario en el que indican los
puestos gerenciales y se los vincula con la posibilidad de
promocin de cada ocupante

Anlisis de la necesidad de
administradores: fuentes
de informacin externas e
internas

La empresa y los planes de la organizacin y un anlisis de la


cantidad de gerentes requeridos y disponibles mediante el
inventario administrativo
La necesidad y la disponibilidad de personal
La oferta y demanda de mano de obra

Otros aspectos importantes


del enfoque sistmico de
la integracin de personal

Se debe reclutar a varios candidatos, selecciona a los gerentes


potenciales, colocar a las personas en cargos que les permitan
utilizar sus fortalezas personales y por ultimo asignar a un
gerente de dentro de la empresa a un nuevo cargo a menudo
significa promocin.

*
Ambiente externo
Los factores del ambiente externo
afectan la integracin de personal
en varios aspectos las mismas
pueden agruparse en restricciones
u oportunidades educativas
socioculturales, legales y polticas
y econmicas.

Igualdad de oportunidades en el
empleo
Mujeres en la administracin
Diversidad en el centro de trabajo
Integrar personal en el ambiente
internacional

Ambiente interno
Los factores internos se
refieren tanto a la
integracin puestos
gerenciales con personal de
dentro y fuera de la empresa

Promocin interna:
Promocin interna en compaas grandes:

Poltica de
competencia
abierta

Responsabilidad
en la integracin
de personal

Es un medio para
asegurar la
competencia
gerencial que la
promocin obligatoria
interna lo cual pone a
los gerentes que la
utilizan en una
obligacin especial

La responsabilidad
esta en el director
ejecutivo y el grupo
de altos ejecutivos
que genera las
polticas, los cuales
tienen el deber de
desarrollar tcticas

Seleccin: hacer
coincidir a la
persona con el
puesto
Elegir entre
cantidades, dentro o
fuera de la
organizacin, a la
persona adecuada
para un puesto.

Requisitos gerenciales se basa en los objetivos, pronsticos, los


planes y las estrategias de la empresa y par el cumplimiento de
Introduccin
esto los gerentes deben reclutar, seleccionar, asignar, y promover
al enfoque
personas considerando el ambiente interno y externo
sistmico en
la seleccin

Para seleccionar a un gerente debe hacerse un anlisis objetivo de los


requisitos de cargo y disear el puesto para satisfacer las necesidades
Requisito del
cargo y
organizacionales e individuales
diseo del
puesto

Identificar los
requisitos del
puesto

Alcance apropiado del puesto

Factores que influyen en el diseo del puesto


Diseo del Diseo de puestos para individuos y equipos de trabajo

puesto

*
Los gerentes adquieren ciertas habilidades tcnicas, humanas, conceptuales
y de diseo, esto varia segn el nivel de organizacin, tambin se busca en
ellos capacidades analticas y de resolucin de problemas, as como ciertas
caractersticas personales.

Los gerentes adquieren ciertas habilidades tcnicas, humanas,


conceptuales y de diseo, esto varia segn el nivel de organizacin.
Los gerentes deben ser capaces de identificar problemas, analizar
situaciones complejas y, al solucionar los problemas encontrados,
explotar las oportunidades que se presentan.
Tambin necesitan la voluntad de instrumentar las soluciones:
identificando emociones, necesidades y motivaciones de las personas
involucradas para iniciar el cambio requerido.

*
Deseo de administrar
Habilidades de comunicacin y empata
Comunicacin integral efectiva
Comunicacin intergrupal
Integridad y honestidad
Desempeo previo como administrador

o Confrontar las aptitudes con los requisitos del puesto


o Reclutamiento de administradores
o Seleccin, colocacin y promocin
o El principio de Peter
o El proceso de seleccin, tcnicas e instrumentos
Proceso de seleccin

o Entrevistas
o Exmenes
o El principio de Peter
o El proceso de seleccin, tcnicas e instrumentos
o Proceso de seleccin
o Entrevistas
o Exmenes

3.4
*La importancia de la dignidad personal
La dignidad individual significa que las personas deben ser tratadas con
respeto, sin importar su posicin en la organizacin. El presidente,
vicepresidente, gerente, supervisor de primera lnea y trabajador contribuyen
a la meta.

*Consideracin de la persona como un todo

Una persona tiene diferentes caractersticas y separadas como


conocimientos, actitud, habilidad o rasgos de la personalidad, las mismas
que interactan entre ellas y su predominio cambia con rapidez y de manera
inadvertido.

Motivacin
Los motivos humanos estn basados en todas las necesidades tales como:
fisiolgicas y secundarias como autoestima, estatus, afiliacin, y tambin como afecto,
logro y autoafirmacin.
Motivacin: termino general que aplica a todo tipo de impulsos, anhelos y fuerzas
similares.

*
Suposiciones de la teora X
Esta teora es pesimista, esttica y rgida.
* Los seres humanos sienten desagrado por el trabajo y lo evitaran si pueden
* El desagrado al trabajo las personas sern obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para cumplir el logro de los objetivos organizacionales
* Los seres humanos prefieren ser dirigidos

Suposiciones de la teora Y
Esta teora es optimista, dinmica y flexible, centrada en la autodireccin y la integracin de las
necesidades individuales con las demandas organizacionales.
* El gasto del esfuerzo fsico y mental es natural.
* El control externo y la amenaza de un castigo son los nicos medios para producir esfuerzo.
* El grado de compromiso con los objetivos los que estn proporcin con el tamao de las
recompensas asociadas con su logro.
* Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas al buscar su
responsabilidad.
* La capacidad de ejercer un grado alto de imaginacin, ingenuidad y creatividad la solucin de
problemas organizacionales esta distribuida ampliamente.
* Las potencialidades intelectuales del ser humano promedio solo son utilizados de manera parcia

*
* Necesidades Fisiolgicas: necesidades

bsicas para sostener la vida humana.


* Necesidades de seguridad: las personas
quieren estar libres de peligros fsicos y del
temor de perder el trabajo.
* Necesidad de afiliacin o aceptacin: Ya
que las personas son entes sociales,
necesitan ser aceptadas por otros.
* Necesidad de estima o seguridad: las
personas tienden a querer ser tenidas en
alta estima, tanto por si mismas, como por
otros.
* Necesidad de autoactualizacin:
Necesidad ms alta, deseo de convertirse
en lo que uno es capaz de convertirse,
maximizar nuestro potencial y lograr algo.

*
Tiene 3 categoras:
necesidad de existencia
necesidades de relacin
necesidades de crecimiento
Alderfer sugiere que podemos ser motivados por las necesidades a
varios niveles al mismo tiempo.

*
Teora de 2 factores de la motivacin.

Los insatisfactores o factores de mantenimiento, higiene o contexto


del trabajo, no son motivadores.

Los satisfactores son motivadores y estn relacionados con


contendido del trabajo.

Teora de la
motivacin de
la expectativa
Teora de Vroom
y la practica
Modelo de
motivacin de
Porter Lawler
Implicaciones en
la practica

Teora de la
equidad
La motivacin es
influida por el
juicio subjetivo
de un individuo
acerca de lo
justa que es la
recompensa que
recibe, relativa
a los insumos,
comparada con
las recompensas

Teora de la
motivacin del
establecimiento de
metas

Una parte de
este sistema se
refiere a los
pasos requeridos
de establecer
objetivos,
acciones de
planeacin,
implementacin
y control y
evaluacin

Teora del reforzamiento de


Skinner

Skinner de Harvard desarrollo una


interesante
tcnica
para
la
motivacin que es el,
Reforzamiento positivo o
modificacin del comportamiento:
Los individuos pueden ser motivados
mediante el diseo apropiado de su
ambiente de trabajo y mediante la
alabanza de su desempeo, y el
castigo por un mal desempeo
produce resultados negativos

Teora de las necesidades de


la motivacin de McClelland

Necesidad de poder
Necesidad de afiliacin
Necesidad de logro:

Tcnicas de
motivacin especiales

Enriquecimiento del
puesto

Dinero: Estatus o poder, u otras


cosas

El enriquecimiento del puesto se debe


distinguir del crecimiento del puesto

Otras consideraciones sobre las


recompensas: intrnsecas,
extrnsecas, planes de incentivos

Crecimiento del puesto

Participacin: medio de
reconocimiento, atractiva para la
necesidad de afiliacin y
aceptacin
Calidad de la vida laboral: enfoque de
sistemas del diseo del puesto y un
desarrollo prometedor en el amplio
panorama del enriquecimiento del
puesto

Enriquecimiento del puesto


Limitaciones del enriquecimiento del
puesto

3.5
Es la medicin y correccin del desempeo para
garantizar que los objetivos de la empresa y los
planes diseados para alcanzarlos se logre.

Proceso de control bsico


Establecimiento
de estndares

Criterios de desempeo, puntos seleccionados de


todo un programa de planeacin en los que se
establecen medidas de desempeo

Medicin del
desempeo

La medicin del desempeo contra estndares


debera hacerse sobre una base de mirar al frente
para que las desviaciones se puedan detectar antes
de que ocurran y mediante acciones apropiadas

Correccin de
desviaciones

Punto donde el control se puede ver como una


parte de todo el sistema de administracin y
relacionarlo con las otras funciones gerenciales

El principio de puntos crticos establece que


el control efectivo lleva la atencin a
aquellos factores crtico para evaluar el
desempeo en relacin con los planes, otra
forma de controlar es comparar el desempeo
de la compaa con el de otras empresas a
partir de los puntos de referencia o
benchmarking.

Tipos de estndares de
puntos crticos

Estndares fsicos

Medidas no monetarias y
comunes al nivel operativo

Estndares de costos

Medidas monetarias y comunes


al nivel operativo

Estndares de capital

Capital invertido en la
empresa, relacionados
primordialmente con el balance
general

Estndares de ingresos

Capital invertido en la
empresa, relacionados
primordialmente con el balance
general

Estndares de programa

Programa para mejorar la


calidad de la fuerza de ventas

Estndares intangibles

Estndares no expresados en
medidas fsicas o monetarias

*
En operaciones de programas complejos, los investigadores han encontrado que por medio de la
investigacin y el pensamiento es posible definir metas que se pueden utilizar como estndares
del desempeo.

*Planes estratgicos como puntos de control para el


control estratgico

El control estratgico requiere monitoreo sistemtico en puntos de control estratgico y


modificar la estrategia de la organizacin con base en esta evaluacin. Los planes estratgicos
requieren control estratgico, ya que el control facilita la comparacin de las metas propuestas
con el desempao real, presta oportunidades de aprendizaje

*Puntos de referencia (benchmarking)

Es un enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores
practicas de la industria, se desarroll a partir de la necesidad de tener datos contra los cuales
poder medir el desempeo.
Hay tres puntos de referencia:
* Benchmarking estratgico: Compara varias estrategias e identifica los elementos estratgicos
claves del xito.
* Benchmarking operacional: Compara costos relativos o posibilidades de diferenciacin de
productos.
* Benchmarking administrativo: Se enfoca en funciones de soporte como planeacin de
mercados y sistemas de informacin, logstica, administracin de recursos humanos, etc.

El control como un
sistema de
realimentacin

Control gerencial es en esencia el mismo


proceso de control bsico. Los sistemas se
utilizan parte de su energa para realimentar
informacin

Informacin y control en
tiempo real

Alimentacin hacia
delante, o sistema de
correccin anticipante

Los avances interesantes que surgen del


uso de la computadora y la recopilacin
electrnica, transmisin y
almacenamiento de datos es el desarrollo
de sistemas de informacin en tiempo
real

Informacin hacia adelante en los sistemas


humanos
Sistemas de correccin anticipante en
relacin con los de realimentacin
La correccin anticipante en la administracin
Requisitos para el sistema de correccin
anticipante

Control del desempeo general


Control de prdidas y ganancias
Hay muchos motivos para
el desempeo general.
* Se debe aplicar a las
metas de la empresa o de
una divisin importante,
tambin el control
general.
* La descentralizacin de
la autoridad, en especial
en las divisiones de
productos o territoriales.
* El control general
permite la medicin del
esfuerzo total de un
gerente de rea integrada

- Naturaleza y propsito

del control de prdidas


y ganancias
- Limitaciones del
control de perdidas y
ganancias

Control por medio del


rendimiento sobre la inversin

Mide el xito absoluto


y relativo de una
compaa, o la unidad
de una compaa por la
relacin
de
las
ganancias
con
la
inversin de capital

*Auditorias administrativas y empresas de contabilidad


El mayor inters en buscar las auditorias administrativas ha sido
demostrado por empresas de auditorias contables, los cuales han
ingresado al campo de los servicios de administracin de amplia
naturaleza de consulta.

*Control burocrtica y de clan


El control burocrtico se caracteriza por un amplio uso de reglas,
reglamentos, polticas, procedimientos y autoridad formal, lo cual
requiere descripciones de puestos y presupuestos claros y, a
menudo, tareas estandarizadas.
El control clan se basa en normas, valores compartidos,
comportamiento esperado y otras variables culturales, se puede
ilustrar mediante el uso de equipos y por organizacin que operan
en un ambiente muy dinmico.

Requisitos
para
controles
efectivos

Adaptar los controles a los planes y puestos


Adaptar los controles a los administradores
individuales

Disear controles para sealar


Asegurar la flexibilidad de los controles
Ajustar el sistema de control a la cultura de la
organizacin

Lograr economa de controles


Establecer controles que lleven a accin correctiva
Buscar objetividad de los controles

Herramientas Modernas de
la Administracin

Gestin Del Conocimiento


La Gestin del Conocimiento es un tema del cual las organizaciones se
estn interesando cada vez ms.
Si bien, la gestin en las empresas se orienta a procesos de
coordinacin de los recursos disponibles (generalmente fsicos)
llevados a cabo para establecer y alcanzar los objetivos y metas
previstos, dentro de polticas establecidas; la gestin orientada al
conocimiento trasciende y va mucho ms all porque se toma en
cuenta un elemento (intangible) que siempre ha existido pero que sin
embargo hoy se le da la importancia y el cuidado debido: el
conocimiento.
Para los investigadores, este elemento (conocimiento) es el factor
clave para que la organizacin alcance un alto nivel de competitividad
y logre sus objetivos.

4.1 Administracin De La
Calidad
El trmino calidad, en latn significa "cualidad, manera de ser", su significado
castellano es "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que
permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie".
Las definiciones de calidad, han sufrido un proceso evolutivo que va, desde
aspectos puramente cuantitativos relacionados con la calidad tcnica de un
producto a travs de procesos de manufactura, hasta un enfoque acorde a las
necesidades del usuario que satisfagan los requerimientos del cliente.
Es as como es posible encontrar, en este contexto, las siguientes definiciones
de calidad:
Aptitud de uso de un producto para su xito al presentar caractersticas que
los consumidores desean (Griffin, Ebert, 1997).
Es la totalidad de partes y caractersticas de un producto o servicio que
influyen en su habilidad de satisfacer necesidades declaradas o implcitas
(Normas ISO 9000).
El conjunto de caractersticas de una entidad, que le confieren la aptitud
para satisfacer las necesidades establecidas y las implcitas (UNE-EN ISO 8402).
El concepto de entidad se extiende tanto a procesos, como a productos y
servicios, una organizacin, o combinacin de ellos.

*
Para Edwards W. Deming (1986) calidad
significaba ofrecer a bajo costo productos
y servicios que satisficieran a los clientes,
lo cual implicaba un compromiso con la
innovacin y mejora continuas. Crosby
(1979) explicaba la calidad desde un
punto de vista ingenieril, definindola
como el cumplimiento de normas y
requerimientos precisos, su lema es
hacerlo bien a la primera vez y conseguir
cero defectos. Por su parte J. Juran
(1989)
concibe
la
calidad
como
adecuacin de uso de un producto.
La calidad es un propsito conveniente,
es satisfacer los requerimientos, es el
producto diseado y elaborado para
cumplir con sus funciones de manera
apropiada. En pocas palabras, calidad
significa hacer las cosas bien y que
satisfagan las necesidades de la sociedad.

4.2 Reingeniera
Segn Hammer y Champy; Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas
de rendimiento.
Como es notorio esta definicin tiene 4 palabras claves
1. Fundamental: La reingeniera determina primero que debe hacerse y como
debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que
debe ser.
2. Radical: La base de esta palabra viene del latn radix que significa raz
redisear radicalmente llegar hasta la raz de las cosas; no efectuar cambios
superficiales, sino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes
y crear nuevas formas de realizar el trabajo 3. Proceso: es un conjunto de
actividades que reciben uno o ms insumos y crea un producto de valor por el
cliente. Esta es la palabra que ms trabajo da a los gerentes corporativos. Las
tareas individuales son importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de
ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona.
4. Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales,
sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.

4.3 Bechmarming
El benchmarking, en pocas palabras, es una tcnica o herramienta de
gestin que consiste en tomar como referencia aspectos de nuestra
competencia, y adaptarlos a nuestro negocio o empresa.
Para hacer uso del benchmarking, en primer lugar debemos estudiar a
nuestros competidores (especialmente a los principales o a los
lderes), recopilar toda informacin relevante sobre ellos, analizarla, e
identificar o destacar los aspectos o estrategias que estn usando o
aplicando y que mejores resultados les estn dando.
Paso seguido, procedemos a tomar como referencia dichos aspectos o
estrategias, y los adaptamos a nuestro negocio, agregndole nuestras
mejoras y nuestra creatividad.
Por ejemplo, podemos tomar como referencias sus productos, sus
servicios, sus procesos de trabajo, sus polticas, sus estrategias
comerciales, sus canales publicitarios, sus puntos de ventas, sus
promociones, sus mtodos de ventas, etc.

4.4 Kaizen Y Kanban


Tener una actitud positiva. Kaizen es lo opuesto a la
complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora
continua de toda la empresa y sus componentes, de manera
armnica y proactiva.
El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse a s misma de forma tal de poder
alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el
sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso
tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la
necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin
ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel
mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms
fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de
soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la
mejora continua en el uso de los recursos en un mundo
acostumbrado al derroche y el despilfarro.

*
* Mantener en mente abierta el cambio.
* Opinar.
* Crear un ambiente de cordialidad.
* Practicar el respete.
* Tratar a los dems como quisiera ser tratado.
* Una persona un voto no posicin /rango.
* Ninguna pregunta es tonta.
* No es magia bajo la manga es trabajar de manera ms inteligente.
* Entender los procesos difciles.
* , Seiri (Clasificacin).- Separar innecesarios. Eliminar del espacio
*
*
*
*
*
*

de trabajo lo que sea


intil.
,Seiton (Orden).- Situar necesarios. Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
,Seis (Limpieza).- Suprimir suciedad. Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
,Seiketsu (Normalizacin).- Sealizar anomalas. Prevenir la aparicin de la suciedad y el
desorden.
,Shitsuke (Mantener la disciplina).- Seguir mejorando. Fomentar los esfuerzos en este sentido.
Concentracin de los clientes: Todos los esfuerzos que se realicen dentro de la empresa deben
estar dirigidos a satisfacer las necesidades y a la satisfaccin del cliente.
Realizar mejoras continuas: En una compaa que se implante el Kaizen se est en la bsqueda
permanente de formas de perfeccionarse.

* Reconocer abiertamente los problemas


* Promover la apertura
* Crear equipos de trabajo
* Manejar los proyectos a travs de equipos multifuncionales
* Nutrir los procesos de relaciones ms apropiados
* Desarrollar la autodisciplina
* Mantener informados a los empleados
* Desarrollar a todos los empleados

El Kanban es un sistema de informacin que controla de


modo armnico la fabricacin de los productos
necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada
uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior
de la fbrica como entre distintas empresas. Tambin se
denomina sistema de tarjetas, pues en su
implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se
pegan en los contenedores de materiales y que se
despegan cuando estos contenedores son utilizados,
para asegurar la reposicin de dichos materiales.

4.5

*E-comerce
La implantacin de la nueva economa de la informacin en los pases
representa grandes posibilidades de crecimiento econmico. Esta es la
tendencia en el primer mundo y la regin no es ajena a esta realidad,
segn el estudio de "Comercio Electrnico en Amrica Latina 2012" de la
revista Amrica Economa (Ver estudio) los ingresos totales de B2B (venta
de comercio electrnico a consumidores) en Amrica Latina casi se
duplicaron en los ltimos dos aos, pasando de US$21.775 millones en 2009
a US$43.231 millones en 2011, un crecimiento bianual de 98,53%. Y se
estima que este valor en 2013 alcance aproximadamente US$70 mil
millones (Casi el PIB nominal ecuatoriano).

Ventajas Del Comercio Eletrnico:


* Se eliminan los lmites geogrficos.
* Disponibilidad 24 horas del da, 7 das a la semana, todo el ao.
* Acceso de mercado potencial de millones de clientes.
* Subirse a la ola de la tendencia de la globalizacin.
* Eliminacin de intermediarios, consiguiendo un canal directo con el cliente.
* Desarrollo de un canal de comunicacin y publicidad propio de alcance masivo, entre otros.
Desventajas Del Comercio Eletrnico:
* Formas de pago, una de las debilidades es la seguridad en la transmisin de datos, si bien se
*

ha avanzado mucho, hay pases como es el caso de Ecuador donde falta mucho por hacer.
Poca informacin de las empresas, cualquiera puede ofrecer productos o servicios por
internet, y esto representa un riesgo en el comercio electrnico.
Intangibilidad, el tema ver y tocar an puede resultar relevante a la hora de la decisin de
compra en nuestra generacin. Lo mismo el hecho de no tener un lugar fsico donde
reclamar en caso de una queja.

*Coaching
En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al
proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o
entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso
buscan el camino mas eficaz para alcanzar los objetivos fijados
usando sus propios recursos y habilidades.

*Observar.-

La observacin de nuevos puntos de vista ser


fundamental para que el coachee encuentre soluciones y
permitir al individuo elegir entre las alternativas de que
dispone para alcanzar sus objetivos.

*Toma

de conciencia.- La observacin permite la toma de

conciencia, bsicamente acerca de nuestro poder de


eleccin. El coach centrar al pupilo en las elecciones que
toma y sus consecuencias, brindndole herramientas
especficas para elegir conscientemente y con mayor
efectividad.

* Determinacin De Objetivos -

Es esencial para todo proceso


de coaching, el contar con objetivos claramente definidos
que servirn de gua para la toma de decisiones y acciones.

*Actuar

- Una vez reunida toda la informacin, hay que

actuar de forma sostenida en el tiempo. El coach acompaar


de cerca este proceso ayudando a superar las dificultades que
aparecen al llevar a la prctica las actuaciones.

*Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos


acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto
permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la
obtencin de los logros buscados.

*Franquicia
La franquicia es un sistema de cooperacin empresarial con una
especial incidencia en el sector empresarial. A travs de este sistema,
una empresa (franquiciador), cede a otra (franquiciado), a cambio de
una contraprestacin econmica directa o indirecta, el derecho a
desarrollar un negocio ya experimentado de comercializacin de
productos o prestacin de servicios.

* Franquiciador:

Es toda aquella persona fsica o jurdica que crea un


concepto de negocio y lo expande por una red propia a travs de
terceros independientes (franquiciados).
* Franquiciados: Toda persona fsica o jurdica que por medio de un
contrato y a cambio de una contraprestacin econmica, se obliga a la
comercializacin de los productos o servicios del franquiciador, por
cuenta propia, de manera independiente y siempre bajo las directrices
establecidas en el contrato de la franquicia.
* Canon De Entrada: Es el pago que el franquiciado realiza para el
franquiciador cuando comienza la relacin, no necesariamente debe de
precisar una contraprestacin material, y se justifica en dos aspectos:
* Royalty O Canon De Mantenimiento: Es la cantidad que el
franquiciado debe abonar al franquiciador de manera peridica por el
soporte y apoyo continuado recibido de ste. Este pago es la principal
fuente de ingresos del franquiciador. En las franquicias de distribucin
de producto suele desaparecer esta figura, puesto que los ingresos del
franquiciador provienen del abastecimiento a las tiendas franquiciadas.

* Canon De Publicidad (Fondo De Marketing): Constituye la creacin

de fondos comunes para la realizacin de campaas promocionales


o publicitarias globales, de manera que pequeas porciones de cada
uno de los franquiciados permitan realizar campaas de gran
envergadura. El canon de publicidad no debe constituir un ingreso
para el franquiciador. Es un mero administrador de los importes
recaudados.
* Inversin Inicial Necesaria: Los importes que el franquiciado debe
desembolsar para la creacin de su negocio se suelen detallar
totalmente en una primera fase de aproximacin. Dicha inversin
debe constar de los royalties anteriores, las obras necesarias,
decoracin, equipamiento, maquinaria..... No suele incluir en la
inversin los costes relacionados con permisos, licencias
municipales y proyectos de obra.