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Programa de Administracin

de Carrera
Hojas de trabajo

-1

NDICE

2-

El Nuevo Mundo Laboral 04

Cambio de Mentalidad 05

Manejo del Cambio Personal 06

El Proceso de Transicin 08

Sabe hacia dnde va su Carrera?

Administracin de Carrera 10

Auto-Evaluacin 11

Nivel de Desarrollo de sus Competencias de Liderazgo

Lista Maestra de Logros 24

Su Currculum Vitae 31

Una Receta para el xito Profesional

38

Ejemplo del Plan de Marketing y Resumen de Habilidades

43

Preguntas sobre el Nuevo Mundo Laboral

47

Introduccin a la Comunicacin 49

Introduccin de 2 Minutos 50

Red de Contactos 58

Cmo puedes Desarrollar ms tu Empleabilidad

Cmo contestar Preguntas Difciles 68

Negociacin 69

Artculos Varios 82

Si no consigue empleo, siga trabajando

Ests en el Empleo Ideal? 84

No busque trabajo, logre que el mercado lo busque

Hacia dnde dirige su carrera? 88

Qu hay que hacer para mantenerse empleable en el mercado laboral?

90

Ests preparado para asumir una Gerencia?

91

09

15

59

82
86

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EL NUEVO MUNDO LABORAL

CAMBIO DE MENTALIDAD

Bienvenido al nuevo mundo laboral. Un mundo que ha cambiado tan radical y rpidamente que la mayora de
nosotros tenemos que hacer esfuerzos para entender su nuevo significado. El mundo de negocios que sola ser
familiar, racional y predecible, ahora es confuso e ilgico.

Los cambios mencionados, ms all de lo que usted pueda pensar o sentir respecto de ellos, constituyen nuestra
nueva realidad laboral. Y si bien la evasin, el dolor o la ira son reacciones normales entre quienes estn sometidos
a este caudal de cambios, si usted no reconoce esta realidad emergente y no acepta las nuevas reglas laborales,
probablemente le tomar mucho ms tiempo alcanzar sus metas.

Las reducciones de personal han dejado de ser una anomala para convertirse en un hecho rutinario de la vida en
el mundo occidental en los ltimos aos. Las turbulencias y presiones financieras originadas por un crecimiento
rpido del mercado mundial no desaparecern en corto tiempo, de manera que el mercado laboral seguir
transformndose.
La idea que la compaa siempre ofrecer estabilidad a largo plazo o un trabajo de por vida ha desaparecido.
Trabajar duro y demostrar su lealtad a la compaa fueron, por mucho tiempo, las claves para obtener promociones,
conservar el empleo y aspirar a un retiro seguro. Pero esta forma de pensar ha desaparecido casi por completo. La
mayora de las compaas, organizaciones sin fines de lucro, e incluso los Gobiernos, ya no sienten esa obligacin
tica o moral de cuidar a sus empleados. Las organizaciones de hoy se refieren a los ttulos y a la antigedad como
reliquias del pasado. Esto no est pasando solamente en el Per, sino tambin en todo el mundo incluyendo a Japn,
donde el empleo vitalicio ha sido uno de los valores culturales ms fuertes. Las presiones de la competencia en la
economa mundial han modificado radicalmente la relacin empleador-empleado.
El antiguo contrato de dependencia entre el empleado y su empleador est siendo reemplazado por uno de
interdependencia. Lo que tradicionalmente era una situacin de jefe-subordinado se est transformando en un
vnculo comercial de igualdad. La relacin empleado-empleador est evolucionando rpidamente hacia una relacin
de proveedor-cliente. Usted, como proveedor, debe demostrar continuamente su valor a su empleador o cliente.
En el pasado, los patrones estaban dispuestos a seleccionar el empleado que, aunque no cumpliera con todos
los requisitos, tuviese el perfil ms cercano al del cargo. Considerando las condiciones comerciales predominantes
en ese momento, sus necesidades eran satisfechas a un nivel bsico. Sin embargo, a medida que el ambiente
competitivo cambi, las organizaciones comenzaron a darse cuenta de la necesidad de alinear competencias y
comenzaron a buscar la persona ms adecuada y a evaluar el valor que el trabajador aportaba al cargo.
En el futuro, sus posibilidades laborales dependern de su capacidad para aportar permanentemente valor al
negocio.
Si bien la relacin laboral actualmente deposita en usted mucho mayor responsabilidad para hacer atractivas sus
habilidades, tambin le brinda nuevos beneficios. Usted tiene la oportunidad de seleccionar la empresa o empresas
que le ofrezcan las mejores oportunidades y beneficios. Asimismo, puede replantear su vida familiar y laboral
adecuando sus horas de trabajo. Tambin depende de usted decidir entre un trabajo tradicional u optar por una
actividad independiente, tal como convertirse en consultor o, incluso, comenzar su propio negocio.

Si quiere mejorar y administrar exitosamente su carrera, debe dejar de pensar en conseguir un empleo y
proponerse conseguir un trabajo que usted sea capaz de hacer. Aunque los empleos que hemos conocido
hasta el momento estn desapareciendo, an hay una gran cantidad de trabajo por hacer. El concepto mismo de
trabajo es una idea relativamente nueva. Durante la mayor parte de la historia, este concepto no existi, pero
siempre hubo mucho que hacer.
Y todava lo hay. Sin embargo, el trabajo del futuro no necesariamente encajar en el molde tradicional de empleo.
De hecho, los negocios mundiales estn experimentando un fenmeno llamado dejobbing (que se puede traducir
como transformacin laboral). Esto significa que las compaas estn rediseando la forma de utilizar a sus
empleados para hacer frente a la necesidad de crear organizaciones giles capaces de responder con ciclos cada
vez ms cortos.
El proceso de transformacin laboral hacia grupos de trabajo tiene profundas implicaciones en los trabajadores.
Las compaas requieren individuos verstiles y con gran capacidad de adaptacin, que entiendan cmo aplicar sus
capacidades en mltiples funciones, dentro de equipos de proyectos conformados por diferentes tipos de personas:
empleados, contratistas, proveedores y hasta clientes.
El fenmeno de la transformacin laboral significa tambin que los empleados deben aprender a lidiar con una
ambigedad continua y a ser competitivos, porque otras personas pueden ocupar sus puestos si no lo son. Para
seguir siendo empleables, continuamente deben mejorar sus destrezas, aprender nueva tecnologa, idiomas y
conocimientos, as como desarrollar nuevas habilidades. Todo esto les permite ofrecerle valor agregado al mundo
laboral, dentro de ambientes organizacionales de cambios rpidos e impredecibles. El desarrollo y la administracin
de la carrera ya no son responsabilidad nica de la compaa. Actualmente se espera que los trabajadores asuman
gran parte de la responsabilidad por la evolucin de sus carreras. Eso significa que deben definir sus propias
necesidades de desarrollo personal en forma continua y delinear un plan que les permita mejorar sus destrezas.
Si alguno de sus amigos o conocidos son verdaderos empresarios, sabr que para ellos el trabajo es una bsqueda
de oportunidades que se pueden convertir en resultados de negocios. En el mundo del maana, no solo sobrevivirn
quienes desarrollen las destrezas para reconocer necesidades y oportunidades de negocios, sino quienes tambin
puedan optimizar dichas destrezas para capitalizarlas en estas necesidades. Aquellos que no puedan o no quieran
cumplir estos requisitos no alcanzarn su potencial de carrera o no sern empleables.
Si este panorama le parece desalentador, quiz le alivie saber que hay muchas personas que estn en la misma
situacin que usted. El viejo adagio trata primero de entender y luego de ser entendido, popularizado por Steven
Covey, es un consejo excelente para enfrentar el reto de su carrera.
El proceso de LHH-DBM est diseado para apoyarle en forma efectiva. Al utilizar las tcnicas ms avanzadas, le
ayuda a reconocer y entender las nuevas oportunidades laborales y a localizar empleadores potenciales donde
pueda vender sus talentos.

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-5

MANEJO DEL CAMBIO PERSONAL

>> Terminacin. Es el momento de dejar ir. Es la oportunidad de dar reconocimiento a las cosas que pueden
estar terminando para usted: su trabajo, sus amistades y relaciones laborales, su red de contactos interna, su
autoridad, parte de su identidad, y la manera en que usted estuvo acostumbrado a transmitir y generar respeto,
a dar y recibir reconocimiento y aprecio por la labor realizada. Debido a los sentimientos que asociamos con las
rupturas, es usual que tratemos de rechazarlos y que experimentemos desagrado, malestar y enojo.

La administracin de su transicin de carrera proceso que incluye modificar su situacin actual y su actitud, para
darle un nuevo comienzo a su carrera es una tarea que puede resultar alarmante y excitante a la vez. En este sentido,
es muy til entender el momento que usted est atravesando, pues los procesos de transicin, a diferencia de los
eventos de cambio, son experiencias complejas.
Perder el empleo, por ejemplo, es un evento que a menudo se percibe como negativo y los sentimientos asociados
con l son traumticos. Sin embargo, la reaccin (lo que usted hace) al evento externo de prdida es la transicin, un
proceso psicolgico interno que tiene tres fases: TERMINACIN, EXPLORACIN y NUEVOS COMIENZOS. El siguiente
cuadro muestra la transicin tpica desde que se pierde el empleo hasta su nueva eleccin de carrera:
El cambio es un evento. La transicin es el proceso por el que se pasa para aceptar un evento

NUEVOS
COMIENZOS

TERMINACIN

Algunas reacciones comunes que se pueden tener son: Esto le pasa a otros, no a m. Ya pasar. Esto no es
justo. No es correcto. Por qu me han hecho esto?. Me las van a pagar. En realidad, yo no necesito cambiar.
El desafo consiste en aceptar lo que se est dejando ir, ser realista sobre su situacin actual y, cuando est listo,
tomar la decisin de seguir adelante con su vida.
>> Exploracin. Quizs no pueda reconocer el momento en que se inicie, pero la exploracin es una etapa para
considerar nuevas posibilidades sobre su futuro laboral, para experimentar, para cuestionar ideas anteriores,
establecer esperanzas y hacer planes a futuro. Esta etapa puede ser catica e incmoda: las personas
acostumbradas a tomar decisiones rpidas suelen tener dificultad para manejar la ambigedad de este perodo.
Su comportamiento puede variar desde no hacer nada hasta alejarse de todo o emprender actividades frenticas
sin objetivo aparente. Sin embargo, es una etapa til para mirar nuevas opciones y por ello es que debe ser
paciente, usando su red de contactos como punto de apoyo, recolectando informacin y buscando apoyo de
aquellos que se preocupan por usted.
>> Nuevos comienzos. Esta es una etapa llena de energa y entusiasmo (Por fin sal de la oscuridad!), pero tambin
de incertidumbre sobre las nuevas posibilidades y oportunidades (Estar tomando las decisiones correctas?).
Es un momento de renovacin personal y profesional, y de realineamiento con su nueva forma de vida.

negacin
ira
CAOS

shock
temor
frustracin
confusin
stress

entusiasmo
ansiedad
energa
esperanza
impaciencia
aceptacin
escepticismo
creatividad

aborde - evasin

Se requiere informacin para


generar nuevas metas y
opciones
(nuevas elecciones de carrera)

En qu etapa del proceso de transicin se encuentra usted? En qu sitio de la curva? No se preocupe si est
en los nuevos comienzos. Es necesario experimentar las otras dos etapas primero. Algunas veces es fcil y
todo pasa rpido. Otras, no. Usted puede elegir enfrentarse al cambio como vctima, como sobreviviente o como
navegante, dispuesto a aprender y a crecer con la experiencia. El objetivo de esta experiencia es aprender a
tolerar al cambio y a sobrellevar las rpidas variaciones del mundo laboral en el que vivimos. Tenga presente
que los sentimientos que est experimentando son absolutamente normales. Enfrntelos, solicite la ayuda que
necesite y lidie con ellos.
El proceso de transicin de carrera de LHH-|DBM le apoya a dejar atrs el pasado y mirar al futuro. Le facilita
adquirir los conocimientos que necesita para continuar el desarrollo de su carrera. Le brinda las herramientas de
avanzada con las que no solo asegurar una transicin de carrera exitosa, sino aumentar su habilidad para
administrar su propia carrera.

EXPLORACIN
Se requiere dejar ir lo anterior
(prdida del empleo)

A pesar que los Nuevos Comienzos pueden producirle algo de ansiedad y dudas sobre s mismo, su actitud
estar evolucionando hacia la aceptacin y la esperanza en el futuro (Es un desafo, pero pondr los pies en la
tierra. De hecho, puede ser una bendicin en disfraz.). En este momento, est navegando hacia su Norte, con
una direccin y propsito claros y con confianza. Este es el inicio de un nuevo captulo en su vida.

Se requiere tomar accin

Aprender un proceso que le permitir encontrar orden en medio del caos del nuevo mundo laboral, mientras
que sus competidores continuarn utilizando tcnicas de administracin de carrera obsoletas. Los pioneros de
la adaptacin personas que como usted emplean a su favor la tecnologa emergente de administracin de
carrera obtendrn grandes beneficios, asegurndose un futuro brillante y fructfero.

EN QU PARTE DE LA CURVA DE TRANSICIN


SE ENCUENTRA USTED ACTUALMENTE?

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EL PROCESO DE TRANSICIN

SABE HACIA DNDE VA SU CARRERA?

Instrucciones:

Se ha puesto a pensar si tiene definido un plan de carrera? Se ha tomado el tiempo necesario para revisar sus
avances profesionales con cierta regularidad?

Establezca en qu etapa se encuentra de su proceso personal de transicin. Tenga en cuenta que usted puede
encontrarse en diferentes lugares al mismo tiempo. Indique la fase que mejor define el momento en el que est y
luego describa estado de nimo y sus sentimientos.

En el mundo del trabajo de hoy, los aos pasan volando y de pronto nos podemos encontrar en una situacin donde
nos damos cuenta de que hemos avanzado poco hacia nuestras metas profesionales.
Las carreras profesionales han cambiado en los ltimos veinte aos. Para ser competitivas, las empresas se reinventan
continuamente, cambian sus estructuras convierten, sus culturas corporativas en oportunidades.
A pesar de ello, lamentablemente son pocos los ejecutivos que hacen un autoanlisis y se preguntan cmo estos
cambios afectan sus carreras. La realidad es que hoy ya no se llega a las posiciones ms altas solo escalando hacia
arriba. Hoy las carreras profesionales en muchas empresas se manejan como una pieza en un tablero de ajedrez,
con movimientos hacia arriba, hacia abajo, laterales y en oportunidades, diagonales. Depende de nosotros mismos
crear el camino que deseamos seguir.
Piense en las siguientes condiciones al evaluar su carrera profesional:
1.- El cambiar de trabajo cada tres a cinco aos ya no es mal visto. En el mundo cambiante de hoy, muchas veces los
ejecutivos que han conseguido resultados importantes en ms de una empresa podran tener ventaja en relacin
a quienes han hecho carrera en una misma empresa.
2.- Las carreras zigzag son cada vez ms frecuentes. En las empresas modernas, que tienden a ser organizaciones
ms planas, puede ser necesario retroceder para luego ascender a posiciones de mayor responsabilidad.
3.- Los planes de carrera tradicionales perdieron vigencia. Los ejecutivos modernos no esperan que la empresa
se preocupe por su desarrollo profesional. Son proactivos porque saben que tienen que cuidar su empleabilidad
ya que nadie tiene el trabajo garantizado. Por ello, buscan desarrollar habilidades que sean transferibles a otros
sectores y a otras funciones.
Para asegurar su empleabilidad y el xito de su plan de carrera, piense en los consejos que usted mismo
probablemente ofrece a otros:
1. Preocpese de establecer y monitorear estrechamente su plan estratgico personal, reconozca sus habilidades
y competencias, pida consejo y apoyo a otros para multiplicar sus posibilidades de xito.
2. Busque cambios que le permitan promover el desarrollo de su carrera.
3. Busque la manera de alinear sus aspiraciones profesionales con las estrategias de la empresa.
4. Est siempre atento a identificar oportunidades donde pueda agregar valor a la empresa.

Recuerde, su carrera es responsabilidad de usted, de nadie ms. Su xito, por lo tanto, depende nicamente de
usted. Tmese el tiempo necesario para reflexionar y trazarse una ruta, sepa hacia dnde quiere llegar y cmo
conseguirlo. Recuerde: es posible controlar su destino. El asumir la responsabilidad de su plan de carrera, lo ayudar
para prepararse para el futuro. Suerte.

Lucas Reao
Gerente de Programas Institucionales,
Consultor Senior y Coach Ejecutivo
Lee Hecht Harrison-DBM Per
8-

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ADMINISTRACIN DE CARRERA
Los 7 Pasos de la Administracin de la Carrera

AUTOEVALUACIN
Hay solo tres preguntas en la vida:
Qu quiere hacer?,
por qu lo quiere hacer?
y con quin desea compartirlo?
Tomado de los escritos de un practicante yoga del siglo XVI.

Visin crtica

Un aspecto muy importante del xito de la transicin de carrera es la autoevaluacin minuciosa.


El proceso de la autoevaluacin le ayudar a analizar lo que usted tiene para ofrecer antes de que
comience su bsqueda, y articular lo que desea durante ella.
Los empleadores potenciales compran competencias laborales; es decir, el conocimiento y las
destrezas que se relacionen directamente con su desempeo. A pesar de que los empleadores
potenciales no estn particularmente interesados en lo que usted desea, sus necesidades y sus
valores, usted necesita entenderlos a medida que desarrolla el proceso de transicin de carrera.
La identificacin de todas las competencias que usted posee le permitir presentar sus destrezas
en una forma convincente a los empleadores potenciales.
La clarificacin de sus propios valores y motivaciones laborales dar como resultado que enfoque
situaciones potenciales de trabajo que sean adecuadas para usted.

Destrezas a desarrollar




10 -

Determinar sus competencias de carrera transferibles, destrezas y conocimientos.


Determinar lo que realmente lo motiva en el trabajo.
Definir un ambiente en el cual se sentir feliz y exitoso.
Determinar su estilo de comunicacin.
Determinar sus preferencias laborales ideales. Prepararse para evaluar sistemticamente las
diferentes opciones de carrera y compararlas con sus preferencias.

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Qu es la autoevaluacin?

Lista de verificacin de autoevaluacin

Si usted es como la mayora de la gente de hoy, es posible que en mucho tiempo no haya tenido la oportunidad de
hacer una retrospectiva y evaluar en dnde se encuentra en su vida, con el fin de determinar qu es lo importante
para usted y tomar decisiones sobre la direccin de su vida y de su carrera.

Si usted selecciona varias de las afirmaciones siguientes, debera comprometerse a desarrollar una autoevaluacin
minuciosa.

Tambin puede haber pasado mucho tiempo sin que haya tenido la oportunidad de examinar el valor de su
experiencia de carrera. Qu conocimientos y destrezas ha desarrollado? Qu experiencias posee que puedan ser
de inters a un nuevo empleador? Puesto que usted ya no es la misma persona que era cuando comenz su carrera,
es importante tomarse el tiempo para determinar en quin se ha convertido y entender las implicaciones que esto
tiene para su proceso de transicin de carrera.
Esta seccin es una parte clave del proceso de transicin de carrera. Constituye una oportunidad poco frecuente de
llevar a cabo una introspeccin profunda para determinar lo que puede hacer y lo que quiere hacer en los aspectos
laborales y de carrera en este momento de su vida. Esta seccin le brinda tambin la informacin necesaria para
tomar decisiones fundamentales acerca de la direccin de su carrera. Adicionalmente, lo prepara para comunicar
sus habilidades y metas en una forma clara. El ejercicio de autoevaluacin le ayudar a mejorar su hoja de vida y le
asegurar el xito rotundo en sus entrevistas.
En esta seccin usted analizar los siguientes componentes de la autoevaluacin.





El modelo de evaluacin de LHH-DBM


Descubrir lo que tiene para ofrecer: Competencias generales y destrezas especficas
Clarificar lo que usted desea en su carrera y cul es el ambiente de trabajo al cual se adapta mejor
Definir sus preferencias laborales ideales
Alinear los resultados de la autoevaluacin con el nuevo mundo laboral
Prepararlo para una evaluacin sistemtica de las oportunidades para obtener los mejores resultados

>> Marque el cuadro correspondiente a las afirmaciones con las cuales est de acuerdo.
>> Mi campo de trabajo est cambiando rpidamente.
>> Mi campo de trabajo no est creciendo o se est reduciendo.
>> Mi industria se est reduciendo o est cambiando rpidamente.
>> No he sido particularmente feliz en mi trabajo en los ltimos aos.
>> Mis intereses de carrera han cambiado en los ltimos aos.
>> Estoy a punto de retirarme y no necesito las mismas cosas que ofreca mi trabajo hace unos aos.
>> No estoy seguro sobre cules de las destrezas que poseo ahora puedan ser transferidas a una
nueva situacin laboral.
>> No estoy completamente seguro sobre cules son los factores especficos que proporcionan
satisfaccin y sentimiento de realizacin en mi trabajo.
>> Ha habido cambios recientes en mi vida que pueden impactar mis alternativas laborales.

La necesidad de una autoevaluacin


Cuanto nfasis debe poner en su autoevaluacin? Esto puede variar tremendamente dependiendo de su situacin.
Si usted sabe exactamente lo que quiere hacer, ha analizado sus destrezas y competencias, ha desarrollado un
entendimiento claro de lo que necesita hacer para ser feliz y realizar su trabajo, y ha definido el ambiente de trabajo
que se adapta mejor a sus requerimientos, su necesidad de autoevaluacin se reducir al mnimo. Esto cierto, claro
est, solo si su campo de carrera y la industria objetivo permanecen estables. En el cambiante mundo laboral de hoy,
sin embargo, es muy probable que usted necesite reexaminar sus habilidades, su motivacin y/o su compatibilidad
con las nuevas oportunidades. Luego de este anlisis, usted estar en una mejor posicin de venderse en el
competido mercado laboral de hoy.

12 -

>> Mi trabajo ha afectado mi salud en forma negativa.


>> No estoy seguro de que pueda resumir claramente mis destrezas y cualidades en mi hoja de vida.

Una autoevaluacin no solo le ayudar a cristalizar su direccin de carrera, sino tambin le ayudar a poner en claro
lo que usted tiene para ofrecer a un empleador potencial.

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El modelo de autoevaluacin de LHH-DBM

NIVEL DE DESARROLLO DE SUS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

Est diseado para ayudarlo a verse a usted mismo como otros lo ven, particularmente como los empleadores
potenciales lo vern a usted. Debido a que LHH-DBM ha entrenado a miles de gerentes de seleccin en cuanto a
la forma como deben seleccionar personal para sus trabajos, tenemos conocimiento de primera mano acerca de
lo que ellos buscan cuando evalan a un ejecutivo para un cargo. Usaremos esta experiencia tan valiosa para
ayudarlo a identificar las mejores opciones laborales y aprender a vender sus calificaciones. El modelo de evaluacin
de LHH-DBM que se presenta, refleja esa experiencia.

Lea detenidamente el nombre y la definicin de cada una de las 22 competencias de liderazgo listadas a continuacin.
Califique el nivel de desarrollo que usted considera haber alcanzado en cada una de ellas, poniendo una x en el
recuadro correspondiente.

Los empleadores preguntan

CREACIN DE VISIN
El complejo mundo moderno de las organizaciones presenta retos y oportunidades. A fin de crecer, la organizacin
requiere la participacin entusiasta de sus miembros, focalizando su imaginacin y su potencial en las tareas,
problemas y oportunidades. Para ello, cada persona debe ser competente en la creacin de nuevas visiones y
nuevas realidades para la organizacin y estar en la capacidad de tomar la iniciativa ante los problemas, situaciones
y oportunidades que se presenten cada da. La creacin de visin comprende la tenencia y el desarrollo de cinco
competencias o comportamientos de liderazgo: pensamiento conservador, capacidad de innovacin, capacidad
tcnica, toma de decisiones y pensamiento estratgico.

El siguiente modelo presenta algunas preguntas clave que cualquier entrevistador de hojas de vida tiene en mente al
evaluar a un ejecutivo para una asignacin potencial.

Puede hacer el trabajo? Qu competencias y destrezas especficas posee este ejecutivo y cmo
estas satisfacen los requerimientos para tener xito en la asignacin o el cargo?
Har el trabajo? Qu tipo de asignaciones laborales motivan y satisfacen a este ejecutivo y cmo
ese patrn de motivaciones se ajusta al trabajo que necesitamos realizar?
Cmo se adaptar este individuo a nuestra cultura? En general, la idea que tengo de la motivacin
y el estilo de este ejecutivo, se identifica con la cultura de nuestra organizacin?

1. PENSAMIENTO CONSERVADOR
Estudia los problemas a la luz de experiencias pasadas con el afn de minimizar el riesgo o mantener el status quo.
Muestra respeto por la tradicin. Se desarrolla sobre la base del conocimiento adquirido a travs de la experiencia.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

Usted necesita saber


La manera ms aconsejable de determinar sus mejores oportunidades de trabajo en el cambiante mundo laboral de
hoy es llevar a cabo una auto-evaluacin enmarcada dentro de esos mismos parmetros

2. CAPACIDAD DE INNOVACIN
Se siente cmodo en ambientes de cambio rpido. No teme asumir riesgos ni considerar nuevos mtodos que an
no hayan sido probados. Acoge ideas nuevas y perspectivas diferentes. Est llano a experimentar lo nuevo. Distingue
qu ideas creativas y sugerencias darn resultado. Maneja bien su propio proceso creativo y de los dems. Estimula
la propuesta de nuevas ideas.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo

14 -

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

- 15

3. CAPACIDAD TCNICA
Adquiere y mantiene conocimiento profundo y actualizado en su campo o rea de actividad. Pone nfasis en el
empleo correcto y oportuno de su experiencia y conocimientos especializados para la solucin de problemas.
Posee el conocimiento tcnico y prctico, as como las habilidades necesarias para realizar su trabajo con un alto
nivel de eficiencia.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

4. TOMA DE DECISIONES
Es capaz de tomar decisiones independientes, acertadas y oportunas, a veces incluso sin contar con toda la
informacin necesaria o estando bajo gran presin. Tiene predisposicin a la accin. Los dems tienden a acudir a
pedirle consejo y soluciones.

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

16 -

Desarrollo
Promedio

6. Habilidad para persuadir


Obtiene el compromiso de los dems. Crea y comunica una visin y propsitos inspiradores. Ve posibilidades donde
otros no. Hace que su visin sea fcil de compartir. Es carismtico y es optimista. Trabaja muy bien vendiendo sus
ideas para ganarse a los dems. Sabe usar el lenguaje para convencer.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia

Bajo
Desarrollo

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

7. Relaciones interpersonales
Acta en forma extrovertida, amigable e informal. Tiene capacidad para establecer relaciones interpersonales
constructivas y efectivas. Es amistoso. Se relaciona bien con todo tipo de personal, ya sean superiores, pares o subalternos.
Sabe usar la diplomacia y el tacto. Crea ambientes armoniosos. Puede aliviar ambientes tensos con facilidad.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo

Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia


Muy buen
Desarrollo

El desarrollo de seguidores comprende la tenencia y el desarrollo de cuatro competencias o comportamientos de


liderazgo: habilidad para persuadir, relaciones interpersonales, motivacin y serenidad.

No la he
Desarrollado

5. PENSAMIENTO ESTRATGICO
Aborda la solucin de problemas y la toma de decisiones con visin de largo plazo. Tiene visin de futuro y puede
anticipar las tendencias en su rea o sector y las consecuencias de estas tendencias. Puede crear estrategias y
planes competitivos e innovadores.

Extraordinario
Desarrollo

Las organizaciones modernas se hacen sobre la base de relaciones interdependientes, en las que los lderes
logran hacer responder a los dems ante sus ideas y esfuerzos. La habilidad de los lderes para influenciar
depende en mayor medida de su lgica, imaginacin y destrezas de comunicacin que de su posicin dentro
de la organizacin, ya que se trata de ganar la lealtad y dedicacin de personas inteligentes y que piensan
independientemente. En la organizacin del tercer milenio no solo son los jefes los que tienen que desarrollar a
subalternos que los sigan, sino estos, al recibir cada vez ms empoderamiento, deben ser capaces de influenciar
a sus jefes y hacerlos sus seguidores.

Extraordinario
Desarrollo

Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia


Extraordinario
Desarrollo

DESARROLLO DE SEGUIDORES

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

No la he
Desarrollado

- 17

8. Motivacin
Opera con un buen nivel de energa, intensidad y expresin emotiva. Tiene capacidad para mantener el entusiasmo
y el compromiso de los dems. Sabe qu motiva a cada persona y lo usa para obtener el mximo de ella. Facilita las
tareas y la toma de decisiones. Hace sentir a los dems que el trabajo que realizan es importante. Es una persona
agradable para trabajar.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

12. Capacidad de comunicacin


Expresa claramente lo que desea y espera del otro. Verbaliza en forma precisa sus pensamientos e ideas. Sabe
mantener un flujo de informacin preciso y constante. Es explcito sobre sus intenciones. Mantiene informados
a los dems.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo

Bajo
Desarrollo

Muy buen
Desarrollo

No la he
Desarrollado

Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia


Muy buen
Desarrollo

Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia


Extraordinario
Desarrollo

9. Serenidad
Trabaja para mantener sus emociones bajo control. No pierde el control al estar bajo presin. No se pone a la
defensiva ni se torna irritable en situaciones difciles. Es maduro. Controla el estrs. No se frustra ante la oposicin. Se
mantiene tranquilo en las crisis.

Extraordinario
Desarrollo

11. Orientacin a la accin


Busca y obtiene resultados inmediatos Trabaja intensamente. Enfrenta los desafos con mucha energa. No teme
actuar con poca planificacin. Aprovecha las oportunidades que se presentan.

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

No la he
Desarrollado

IMPLEMENTAR LA VISIN
Luego de establecer objetivos, toca hacer que las cosas sucedan. Para ello, se debe comunicar lo que le corresponde
hacer a cada uno, hacer que asuman su responsabilidad, entrenarlos, poner estndares de medicin de resultados
y desarrollar sistemas y procesos para soportar e integrar el esfuerzo de todos. Implementar la visin comprende
la tenencia y el desarrollo de cuatro competencias o comportamientos de liderazgo: organizacin, orientacin a la
accin, capacidad de comunicacin y delegacin.

10. Organizacin
Es sistemtico y organizado en sus acciones. Trabaja en forma metdica y precisa. Desarrolla y emplea mtodos
y procedimientos. Es capaz de dirigir los recursos materiales y humanos para realizar el trabajo. Puede realizar
mltiples actividades para alcanzar el objetivo. Ordena la informacin y la organiza en forma til.

13. Delegacin
Sabe emplear los talentos de otros para alcanzar los objetivos asignndoles actividades importantes y la suficiente
autonoma para que ejerzan su propio juicio. Permite que los dems apoyen a alcanzar los objetivos. Da la libertad
para cometer errores con el fin de aprender. Ayuda a que los dems se desarrollen.

Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia


Extraordinario
Desarrollo

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia


Extraordinario
Desarrollo

18 -

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

- 19

HACER SEGUIMIENTO

ALCANZAR RESULTADOS

El seguimiento tiene gran importancia para asegurar que el plan se cumpla. Siempre surgen problemas que pueden
frustrar e impedir el proceso para alcanzar los resultados deseados, obligando a enfrentar decisiones difciles y duras
y a resolver desacuerdos en forma constructiva. Incluso a desarrollar nuevos procedimientos y asignar nuevas tareas
a fin de utilizar correctamente todos los recursos y encontrar soluciones creativas. Hacer seguimiento comprende la
tenencia y el desarrollo de dos competencias o comportamientos de liderazgo: control y capacidad para informar.

En la actualidad los integrantes de las organizaciones tienen que hacer ms con menos recursos, por lo que deben
hacerse cargo y responsables de las acciones, esperndose buenos resultados de las mismas. Deben saber
establecer metas, focalizarse en los resultados y alcanzar un clima de logros en el que todos pongan su mxima
contribucin. Para ello, los lderes deben desafiarse a s mismos y a los dems a incrementar sus esfuerzos, romper
barreras y exceder las expectativas. Alcanzar resultados comprende la tenencia y el desarrollo de tres competencias
o comportamientos de liderazgo: foco gerencial, ejercicio del mando y orientacin al logro.

14. Control
Sabe adoptar una actitud en la que no asume nada, establece plazos para las acciones y es persistente en
monitorear el desarrollo de las actividades para asegurarse que se cumplan los programas. Mantiene un dilogo
recproco sobre las tareas asignadas y los resultados obtenidos. Presenta las tareas planificada y organizadamente.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

16. Foco gerencial


Busca ejercer influencia desde posiciones de autoridad, ya sea esta formal, o hacindose cargo de tareas y
liderando y dirigiendo los esfuerzos de los dems para alcanzar los objetivos empresariales. Le gusta administrar
a las personas e influenciarlas a fin de alcanzar los resultados gracias a ellas. Prefiere contribuir en equipo que
hacerlo individualmente.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

15. Capacidad para informar


Le deja saber a los dems lo que piensa de ellos, informndoles sobre su productividad y sus resultados. Da a
conocer si se ha alcanzado sus expectativas. Le proporciona a las personas la informacin que necesitan para
hacer bien su trabajo y para sentirse parte de la organizacin. Brinda informacin oportuna que permite la toma de
decisiones correctas.

17. Ejercicio del mando


Sabe motivar vigorosamente para alcanzar los resultados. Es fuerte, activo y competitivo. Si es necesario toma
decisiones que cuentan con escaso apoyo. Estimula discusiones difciles y directas y sabe cundo terminarlas para
seguir adelante. Es capaz de afrontar las adversidades sin amilanarse. Se siente estimulado por los desafos difciles.

Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia

Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia

Extraordinario
Desarrollo

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

Extraordinario
Desarrollo

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

18. Orientacin al logro


Est fuertemente orientado al logro. Tiene altas expectativas de s mismo y de los dems. Los motiva y se motiva para
alcanzar los ms altos niveles de efectividad y productividad. Pone metas altas y trabaja muy fuerte para alcanzarlas.
Permite gran libertad en la consecucin de los objetivos.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo

20 -

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

- 21

TRABAJO EN EQUIPO
Es muy dificultoso en la actualidad que una sola persona alcance grandes metas y objetivos por s sola. Todos
necesitamos el apoyo de otros para alcanzar nuestros objetivos, as como tenemos que actuar como seguidores en
apoyo del liderazgo de los dems. El desarrollar y usar nuestras habilidades como seguidores contribuye al xito
de la organizacin, adems de obtener mayor colaboracin como resultado de nuestro inters en los proyectos y
metas de las personas con las que trabajamos. Por ello es necesario saber trabajar en equipo, desarrollando la
capacidad para influenciar a los dems miembros del equipo y para trabajar en forma efectiva fuera de nuestra
rea. Adicionalmente, quienes desarrollan relaciones positivas y de confianza en la organizacin asegurar su futuro
crecimiento en la misma. El trabajo en equipo comprende la tenencia y el desarrollo de cuatro competencias o
comportamientos de liderazgo: cooperacin, capacidad para escuchar, confianza en la autoridad y empata.

21. Confianza en la autoridad


Es leal con la organizacin y con sus miembros. Respeta la opinin y las ideas de sus superiores. Sabe obtener
informacin, directivas y decisiones de sus jefes. Sabe interpretar y cumplir las reglas.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

19. Cooperacin
Tiene la voluntad para acomodar las necesidades e intereses de los dems posponiendo los propios a fin de
apoyarlos. Ayuda a que ellos tengan xito. Sabe negociar y establecer compromisos.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

22. Empatia
Muestra preocupacin sincera por las personas y por sus necesidades. Trabaja duro para desarrollar vnculos con los
dems. Proyecta calidez y comunica aceptacin. Sabe minimizar las distancias jerrquicas sin perder su autoridad
ni desconocer la de otros.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

20. Capacidad para escuchar


Sabe cmo escuchar atenta y activamente hasta que las personas terminan de hablar. Interpreta correctamente las
opiniones de los dems, incluso sin estar de acuerdo con ellas. Valora las ideas y opiniones de los dems y las utiliza
en su proceso de toma de decisiones.
Nivel de desarrollo que he alcanzado en esta competencia
Extraordinario
Desarrollo

22 -

Muy buen
Desarrollo

Desarrollo
Promedio

Bajo
Desarrollo

No la he
Desarrollado

- 23

LISTA MAESTRA DE LOGROS

LISTA MAESTRA DE LOGROS

Sus logros se refieren a los resultados obtenidos dentro y fuera de su carrera. Son cosas de las cuales usted se siente
orgulloso y que considera que fueron bien hechas. Por ejemplo, solucin de problemas que mejoraron el proceso de
trabajo o las condiciones morales o financieras, aprovechar una oportunidad para desarrollar un nuevo producto o
servicio, solucionar una crisis organizacional o liderar una importante iniciativa de cambio.

Paso 1. Creacin de una lista maestra de logros.

La identificacin de sus logros es una oportunidad para mirar hacia el pasado, revisar su vida profesional y ordenar
las contribuciones importantes que ha hecho durante muchos aos. Puede descubrir que tiene muchas ms razones
para sentirse orgulloso que las que usted piensa.

Posibles logros

Increment las ventas.

Redujo costos.

Mejor la rentabilidad.

Tom la iniciativa para resolver un problema que haba sido pospuesto.

Determin una oportunidad de mejoramiento, desarroll un plan y lo llev acabo

Instrucciones:
Utilice la lista de Posibles logros, presentada en la pgina anterior como ayuda para desarrollar su propia lista
maestra de logros. Las hojas de vida anteriores, las evaluaciones de desempeo o los calendarios de trabajo pueden
ser de gran utilidad y le permitirn, adems, recordar lo que ha logrado.
Tambin podr determinar logros clave que fueron desarrollados fuera de su trabajo por ejemplo, servicios a la
comunidad u otras organizaciones. No dude en incluirlos como logros vlidos si se relacionan con los requisitos del
trabajo que est buscando, ya que sus logros externos pueden ser excelentes indicadores de lo que puede ofrecer.

satisfactoriamente.

Cre o concibi una nueva funcin, servicio, departamento o producto que satisfizo a un grupo
importante.

Dise, desarroll e implement un plan o proceso complejo, tal vez por primera vez.

Manej exitosamente una situacin de emergencia o crisis.

Recibi premios o conmemoraciones por contribuciones en sus negocios o vida personal.

Sus ideas y sugerencias ayudaron a mejorar el desempeo de un equipo o un grupo.

Lider cambios que mejoraron la calidad, el tiempo de respuesta o el enfoque hacia el cliente, lo
que permiti ahorrar de tiempo y dinero.

24 -

- 25

SUS SNTESIS DE LOGROS

SOAR es una tcnica excelente que se utiliza para desarrollar historias de logros que expongan sus habilidades.
En una entrevista su respuesta SOAR proporciona informacin concreta sobre la situacin, obstculos, acciones y
resultados. El acrnimo SOAR es fcil de recordar y le ayudar a organizar la informacin para afrontar las entrevistas.
Funciona de la siguiente manera:

Particip en tomas de decisiones o planificaciones? Qu aport al equipo? Qu resultados


generaron sus esfuerzos?

Escribi algn informe importante, programa, publicacin, promocin o boletn informativo?

A qu audiencia iba dirigido? Cul era la distribucin o el nmero de lectores?

Situacin: Describa la situacin

Mejor la eficiencia de personas u operaciones? Qu ahorros consigui?

Obstculos: Describa los obstculos con los que tuvo que enfrentarse

Era la persona responsable de reducir la plantilla o recortar una operacin? Cmo logr

Acciones: Enumere las acciones realizadas

Resultados: Describa los resultados que contribuy a obtener y los beneficios que eso supuso

hacerlo con eficacia?


Particip en alguna empresa de reciente creacin o en algn cierre? Qu desafos tuvo que
afrontar?

para su empresa

Automatiz o cre sistemas o procedimientos? A cunta gente form? Cunto dinero se


invirti en la automatizacin?

Utilizar la totalidad de la frmula SOAR en las entrevistas, y utilizar la parte A-R (Acciones y Resultados) cuando
elabore su currculum. Sern la base del Resumen de su currculum.
Con ayuda de la tcnica SOAR, desarrolle entre 10 y 20 sntesis de logros. Gurdelos en papel para poderlos
consultar cuando se disponga a redactar su CV. Practquelos en voz alta para que, llegado el momento, sea capaz
de exponerlos con seguridad y confianza. Los utilizar en entrevistas para avalar los resultados conseguidos, pero
enmrquelos en el contexto de la situacin y de los obstculos que debi afrontar.
Puede ver ejemplos de historias de logros en Ejemplos de documentos. Si lo desea, puede elaborar sus propias
historias de logros con la ayuda de la Herramienta para escribir sus historias SOAR. Ambos estn disponibles en
Links directos.

Actuaba como enlace entre departamentos? Cmo logr que todo funcionara con mayor
eficacia?

Gener informes o datos que permitieron que la direccin tomara decisiones ms fundadas?

Cmo los logros identifican habilidades


En el mercado laboral actual es importante conocer las propias habilidades y ser capaz de encontrar puestos de
trabajo que requieran esas mismas habilidades. Quizs quiera (o deba) trasladar sus habilidades a otras reas o
sectores funcionales. Conocer sus habilidades le ayudar a identificar mercados potenciales y comunicar su valor a
un posible empleador.

Identificar logros
Estas preguntas estn diseadas para ayudarle a identificar sus logros en el trabajo. Lea las preguntas y aada una
marca de verificacin en aquellas que se apliquen a su caso. Para cada elemento aplicable a su caso, especifique
una palabra clave que le remita al logro. Cada logro es un indicador de una o ms habilidades. Ms adelante podr
poner nombre a estas habilidades. Tambin utilizar los logros para comunicar su valor en su currculum y durante
las entrevistas.

Identific un problema y lo resolvi? Qu resultados obtuvo?

Introdujo un sistema o procedimiento nuevo que facilit el trabajo o hizo que resultara ms

Habilidades identificadas a travs de logros


Cuando uno tiene xito suele ser porque est utilizando sus habilidades y porque sus rasgos personales son
ventajosos para la tarea en cuestin. Por lo tanto, un anlisis de sus xitos y sus logros puede guiarle hacia una
definicin clara de estas habilidades y rasgos. Este anlisis le permitir identificar patrones o temas recurrentes.
Utilice el Redactor de experiencias SOAR para analizar sus logros laborales ms importantes.
La lista de ejemplos de sustantivos de accin que se presenta a continuacin es un buen comienzo.

preciso?

Ahorr tiempo o dinero a la empresa? En qu medida? Qu impacto positivo tuvieron los


ahorros sobre la empresa?

Sus esfuerzos incrementaron la lnea de beneficios de la empresa? En qu medida?

Aument la productividad o redujo la inactividad? En qu medida? Cmo afectaron los


ahorros al margen neto?

Dirigi con eficacia sistemas o personas? Qu resultados generaron sus esfuerzos?

Inici un programa de ventas o incentivos que funcion? Qu resultados obtuvo en dinero? Y


para la imagen de la empresa? Y para la moral de la misma?

26 -

- 27

Comprobacin de sus Destrezas mediante sus Sntesis de logros


Aceleracin
Acentuacin
Acrecentamiento
Aclaracin
Adaptacin
Administracin
Adquisicin
Ajuste
Armado
Ampliacin
Alcance
Anlisis
Animacin
Aprobacin
Aumento
Comercializacin
Comentar
Concepcin
Conclusin
Conduccin
Consecucin
Consolidacin
Construccin
Control
Convencimiento
Conversin
Coordinacin
Creacin
Delegacin
Demostracin
Delineacin
Desarrollo

28 -

Desciframiento
Descubrimiento
Desocupacin
Desempeo
Deteccin
Direccin
Diseo
Disminucin
Dotacin de
Duplicacin
Edicin
Ejecucin
Eliminacin
Encabezamiento
nfasis
Entrega
Entrenamiento
Escritura
Establecimiento
Estructuracin
Evacuacin
Evaluacin
Expansin
Financiacin
Formulacin
Fortalecimiento
Fundacin
Ganancia
Generacin
Implementacin
Improvisacin
Iniciacin

Influenciamiento
Innovacin
Instalacin
Institucionalizacin
Introduccin
Invencin
Investigacin
Lanzamiento
Liderazgo
Logro
Mantenimiento
Mejoramiento
Modernizacin
Motivacin
Negociacin
Obtencin
Operacin
Optimizacin
Organizacin
Origen
Persuasin
Planeamiento
Planificacin
Presentacin
Presupuesto
Procesamiento
Produccin
Programacin
Promocin
Proposicin
Proyeccin
Rastreo

Recepcin
Reclutamiento
Recuperacin
Reduccin
Recomendacin
Reemplazo
Resolucin
Reorganizacin
Reparacin
Retiro
Resolucin
Resumen
Seleccin
Servicio
Simplificacin
Sistematizacin
Solucin
Supervisin
Trabajo
Traduccin
Transferencia
Transformacin
Trazada
Triplicacin
Triunfo
Unificacin
Utilizacin
Uso
Validacin
Venta
Ventilacin
Verificacin
Visualizacin

La mejor forma de comprobar sus destrezas es revisando sus SOAR y hacindose la siguiente pregunta, Cules
destrezas especficas utilic para llevar a cabo con xito esta accin?
Al reflexionar acerca de sus destrezas especficas, le ser til clasificarlas en dos categoras.

Conocimientos o Destrezas Tcnico-Funcionales


Son aquellas destrezas que generalmente no son innatas y que han sido adquiridas mediante el estudio, el
entrenamiento especializado y/o mediante la prctica reiterada de una funcin.
Matemticas
Contabilidad
Cmputo Delegacin
Planeamiento Estratgico
Oratoria
Programacin

Control de Calidad
Anlisis Financiero
Mercadeo

Destrezas Gerenciales
Son aquellas utilizadas por un individuo para administrar personas, materiales o dinero.
Planificacin
Presupuesto
Organizacin Delegacin
Control Entrenamiento
Evaluacin de desempeos
Evaluacin de resultados

Rasgos
Son destrezas generalmente innatas de la persona o que son parte de su educacin cultural.
Asumir riesgos
Perseverancia
Resistencia fsica Civismo
Laboriosidad Sensibilidad Social

Los conocimientos y destrezas gerenciales y tcnico/funcionales ms especializados tienden a poseer un alto valor
adicional cuando se pueden transferir a otras situaciones que requieran un grado de experiencia similar. Sin embargo,
la clasificacin de dichas situaciones puede limitarse considerablemente en el cambiante mundo laboral de hoy.

- 29

IDENTIFICACIN DE CARACTERSTICAS PERSONALES

SU CURRCULUM VTAE

Cmo se describira usted mismo?: Pensador, Asertivo, Carismtico, Energtico.


Que tipo de problemas puede resolver?, Es creativo?, Se preocupa en los detalles?, Se considera un Tomador
de Decisiones?.

Herramienta importante en el proceso de transicin de carrera

Enumere sus caractersticas personales en los espacios en blanco.

CARACTERSTICAS PERSONALES

A pesar de que un currculum vtae de alta calidad no le garantiza el trabajo de sus sueos, incrementar la
probabilidad de que sea considerado como candidato.

Su currculum vtae es:

Una tarjeta de presentacin.

Un elemento que abre puertas.

Un factor de competencia.

>>
En trminos del mundo de negocios, el currculum vtae es un folleto de mercadeo que lo presenta a usted como el
producto. Al igual que cualquier otra literatura de mercadeo, debe ser perfectamente claro en las caractersticas y
funciones que est ofreciendo y los beneficios que usted le proveer al comprador. En otras palabras, debe tener un
formato, un contenido y una apariencia que reflejen correctamente lo que usted es, as como, sus responsabilidades
y cualidades laborales.
Qu tipo de currculum vtae necesito?
A pesar de que hay muchos formatos de currculum vtae, hay dos estilos bsicos: cronolgico y funcional.

El currculum vtae cronolgico


El estilo cronolgico de currculum vtae es el ms tradicional y el que se usa ms frecuentemente. Hace nfasis en su
historia laboral, lugar en el que ha trabajado y por cunto tiempo, nombre de sus cargos, sus responsabilidades y
logros. Sus trabajos anteriores se anotan en orden cronolgico inverso, colocando el ms reciente de primero.
Utilice el estilo cronolgico en caso que:

Usted est buscando empleo en el mismo campo.

Su historia laboral documenta un crecimiento de carrera significativo con responsabilidades


cada vez ms crecientes.

Usted est transfiriendo destrezas a la misma industria.


En la pgina siguiente se presenta un ejemplo de una currculum vtae cronolgico

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NOMBRE APELLIDO

Condominio Santa Chiara Mz A Lt 25, Santa Mara


Telf.: (511) 356-3758, (511) 9917-1077
nombre, apellido@pucp.edu.pe
Ms de 10 aos de experiencia en las reas de produccin, proyectos y logstica en empresas lderes del sector
industrial. Orientado hacia la optimizacin de la productividad desarrollando tecnologas, que permitan la mejora
contina y faciliten la consecucin de las metas estratgicas

EXPERIENCIA PROFESIONAL
GRUPO KLACXS BRACTS, Llaves Perfectas SAC
Empresa lder en Latinoamrica, integrante de la cadena del Grupo Assa Alloy, con ms de 30 aos de experiencia
en fabricacin y exportacin de productos de latn.

Gerente de Produccin

2001 - 2007

Gestin integral de la produccin. Liderazgo de los Proyectos de Mejora Continua y mantenimiento preventivo.
Reportaba a la Gerencia General.
>> Aumento de la productividad en 35% y la rentabilidad en 7% mediante el desarrollo de tecnologa
propia para fabricar llaves para cerraduras.
>> Diseo, construccin y puesta de marcha de la ampliacin de la capacidad de planta,
incrementndola en 4.5MM de llaves/mes con una reduccin del 35% en los costos.
>> Incremento de la capacidad de fabricacin en ocho veces, a travs del liderazgo del proyecto de
reemplazo de tecnologa para fabricacin de matrices, con una inversin de US$ 60M.
>> Direccin integral del diseo y puesta de marcha de la lnea de vlvulas para GLP con una capacidad
de 35M vlvulas/mes, logrando en tiempo record ser uno de los principales abastecedores de
vlvulas GLP del mercado local.
>> Liderazgo del Sistema de Gestin de Calidad ISO 9000: 2000, que permiti ingresar a los mercados
de EEUU y Mxico.

MRSC PER SRL


Empresa industrial transnacional filial de RTC Industries Inc., con sede en Chicago EEUU, con ms de 50 aos de
experiencia en fabricacin y exportacin de productos de plstico.

Gerente de Produccin

2001

Procesos de Produccin, Almacenes y Despachos, con la misin de optimizar materia prima, equipos y recursos
humanos. Reportaba a la Gerencia General.
>> Liderazgo de equipo multidisciplinario que logr igualar en tiempo rcord el nivel de impresin
publicitaria de las sedes de Brasil y Costa Rica.
>> Mejora del proceso productivo, logrando reducir la merma de 7% a 2% en promedio, e incrementando
la rentabilidad en 2.5%.
>> Reduccin del consumo promedio en 25% y los costos de produccin en 9%, mediante el liderazgo
del proyecto de ahorro de energa.

CREXSER SAC
Empresa Industrial lder en nuestro medio, con ms de 20 aos de experiencia en fabricacin y exportacin de
productos de plstico.

Jefe de Operaciones 2000 - 2001


Gestin, organizacin y planificacin de la produccin. Responsable de la Seguridad industrial y medio ambiente.
Reportaba a la Gerencia General.
>> Incremento de la productividad, mediante la estandarizacin de procesos, logrando reducir la
merma de 4.7% a 1.5%.
>> Diseo e implementacin de polticas de mantenimiento, incrementando la disponibilidad de
planta en 17%.
DEL ORO SA
Empresa Industrial lder, perteneciente al sector metal mecnico. Fabricante y exportador de joyera fina. El 97% de la
produccin es exportada a los EEUU.

Jefe de Operaciones 1998 - 2000


Gestin integral de la produccin y mantenimiento de Planta, as como de la optimizacin de la materia prima,
insumos, equipos y recursos humanos. Reportaba a la Gerencia General.
>> Diseo, construccin y puesta de marcha de un sistema de produccin, logrando reducir la merma
de 2.7% a 0.7%.
>> Reduccin del tiempo de produccin en 15% y los productos defectuosos en 17% a travs del
liderazgo en la reorganizacin del rea de produccin y la estandarizacin de los procesos.

FORMACIN PROFESIONAL
CENTRUM - CATLICA
>> MBA - Administracin Estratgica, 2004 - 2007
CARL DUISBERG GESELLSHAFT e.V. - Alemania
>> Diplomado en Administracin de la Produccin, 2000 - 2001
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
>> Ingeniera Industrial, 1982 - 1997
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
>> Ingeniera Qumica, 1981 - 1989

OTROS ESTUDIOS
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
>> Programacin en Computacin
ASOCIACIN CULTURAL PERUANO BRITNICA
>> Ingles Avanzado
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
>> Ingles Tcnico Avanzado

DATOS PERSONALES
Peruano, casado, prctica de ftbol y natacin. Miembro activo del Comit de Normalizacin Tcnica para Gas
Licuado de Petrleo, INDECOPI.

32 -

- 33

CONOCERSE BIEN ES VITAL PARA ELABORAR EL CV

Ante la prdida del empleo, el currculum vtae (CV) que permaneca olvidado vuelve a cobrar protagonismo y hay
quienes empiezan a actualizarlo y repartirlo entre sus amigos, familiares y, sobre todo, entre las instituciones. Pero
luego de varios das e incluso meses de esperar, no hay ninguna respuesta.

Su currculum vtae funcional


El currculum vtae funcional est diseado para enfatizar sus destrezas, competencias y experiencia en reas
especficas (por ejemplo, mercadeo, finanzas, direccin de produccin) y no en las organizaciones especficas o en
las fechas. Generalmente incorpora logros para demostrar su especialidad en una destreza, en un rea funcional o
en un campo especfico del negocio.

Recomiendo a quienes buscan trabajo que vean esta situacin como un proceso de venta y que evalen los pasos
a seguir como conocer su producto (usted mismo), fijar su mercado objetivo y buscar el mejor posicionamiento.

Los currculum vtae funcionales se adaptan ms fcilmente a circunstancias especiales, tales como falta de
experiencia en un campo determinado, o cambios o intervalos laborales difciles de explicar. Es necesario tomar en
cuenta que los currculum vtae funcionales son analizados por muchos gerentes de recursos con algo de suspicacia,
pues generalmente se utilizan para ocultar informacin a la cual le es difcil hacer un seguimiento.

Ante eso es necesario conocerse y reconocerse bien, dedicar buena parte de su tiempo a valorar sus fortalezas,
recordar lo exitosa de tu vida laboral, revisar todos los estudios realizados y las actividades extracurriculares en
las que ha participado.

Algunos ejecutivos de seleccin de personal eliminan todos los currculum vtae funcionales de su anlisis. Si decide
utilizar uno, asegrese de que ha entendido este inconveniente claramente.

Despus de todo este proceso, recin se podrn tener elementos necesarios para rehacer su CV y lograr que sea
de excelente calidad.
Una vez que lo termine, permita que otras personas que merezcan confianza lo revisen, pues siempre hay algo
que se puede escapar.
El siguiente paso ser asegurarse que su CV est excelentemente representado, y all es donde se necesita de su
gran energa y entusiasmo.
Con esa confianza, cualquier persona estar lista para dirigirse a las empresas objetivo mediante su red de
contactos, la cual deber estar integrada por amigos, compaeros de clase, profesores, entre otros.
En vez de correr tras el xito, las personas deberan trabajar para atraerlo constantemente, fortaleciendo sus
capacidades profesionales, mejorando activamente su desarrollo social y distinguindose siempre por su
excelente imagen.

Lucas Reao
Gerente de Programas Institucionales
Consultor senior y coach ejecutivo
Lee Hecht Harrison-DBM Per

Utilice el currculum vtae funcional si:


>> Usted tiene una historia laboral inconsistente que no quiere que aparezca tan obvia.
>> Usted ha sido un empleado inestable en trminos de carrera.
>> Usted se encuentra en un nivel principiante o est entrando de nuevo en el mercado laboral en un sector
especfico luego de una ausencia significativa.
>> Desea venderse con base en destrezas y competencias que no se reflejan en su historia laboral.

Currculum vtae: verificacin electrnica


Hoy en da, un gran nmero de organizaciones estn aprovechando la tecnologa de computacin para almacenar
los currculum vtae recibidos de las personas que buscan empleo y poderlas verificar rpidamente en la bsqueda
de los candidatos que ms se ajusten a las especificaciones de un cargo vacante. Las asociaciones, las compaas
y los servicios en lnea han recopilado una gran cantidad de bases de datos de hojas de vida que pueden ser
consultadas electrnicamente para ciertos perfiles laborales.
Este sistema automatizado de administracin de hojas de vida busca palabras claves, que se definen como palabras
nicas o frases que describen educacin, experiencia y logros. Adicionalmente a los verbos de accin (administr,
dise, vend, ahorr), otros ejemplos de palabras y frases clave son:

Destrezas slidas
Planificacin estratgica Administracin pblica
Administracin de la calidad total
Desarrollo de nuevos negocios
Inventario Just in time
Servicio al cliente
Administracin de operaciones
Especialista en procesos de puesta en marcha
Entrenador de ventas
Especialista en derechos de autor
Fusiones y adquisiciones

Destrezas interpersonales
Presentacin en pblico Entrenamiento
Negociacin Comunicacin verbal
Lder de equipos
Administracin del cambio

34 -

- 35

Conocimiento
Excel Microsoft word
Activity-based Accounting
Administracin de proyectos

Una vez definido un trabajo o un perfil laboral, se prepara una lista de palabras claves que reflejen las destrezas
principales, el conocimiento, la experiencia laboral y las habilidades de relaciones interpersonales que soporten
el perfil. El computador se encarga, entonces, de verificar la base de datos, registrar el nmero de palabras clave
encontradas. Entre ms palabras encuentre en su currculum vtae, mayor ser la posibilidad de ser considerado.
Los currculum vtae se pueden escribir usando el resumen de palabras claves para maximizar la probabilidad de que
tanto un computador como una persona que lo lea pueda detectar en forma rpida las calificaciones de la persona.

Gua para elaborar currculum vtae que faciliten la revisin electrnica






No utilice comillas. Las lectoras pueden interpretarlas de forma equivocada.


Elimine los tabuladores y los retornos obligados siempre que sea posible.
Evite las negrillas, las itlicas, el subrayado, el sombreado, y las lneas verticales y horizontales.
Utilice papel blanco o crema, tamao A-4, e impreso por un solo lado.
Utilice un tipo de letra comn tal como: Arial, Arial Narrow o Times New Roman y un tamao de letra
de 11 o 12 puntos.

El currculum vtae para Internet


Muchas empresas y firmas especializadas en bsquedas y agencias de empleo estn utilizando Internet como
un medio de publicar vacantes o solicitar candidatos. Si usted decide responder a alguno de ellos, las siguientes
indicaciones volvern su currculum vtae ms atractivo al lector:
Su currculum vtae deber estar en el formato texto.
Omita el uso de vietas, lneas, negrilla, itlicas o subrayado. Para ello use asteriscos (*) para
reemplazar las vietas, guiones en vez de lneas, letras maysculas en lugar de negritas, y
maysculas por subrayados. Simplemente, no use itlicas (letra cursiva).

Qu son las referencias? Por qu las necesita?


En algn momento de su investigacin, un empleador potencial solicitar que le proporcione una lista de
referencias. Estas son testimonios, fotografas de su pasado que revelan la forma como lo recuerdan aquellos con
quienes usted ha trabajado. Estas fotografas a veces exactas, y en ocasiones distorsionadas, pueden tener un
gran impacto, tanto positivo como negativo, sobre sus posibilidades de ser contratado.
Si usted, como parte de sus responsabilidades laborales, en algn momento ha contratado a alguien, conoce los
retos que implica el obtener informacin real acerca de desempeos anteriores. Debido al clima tan complicado
que vivimos ahora, muchas compaas poseen una poltica estricta que prohbe las discusiones referentes a
desempeo laboral. Debido que las leyes laborales definen lo que un empleador potencial puede o no preguntar
en una entrevista, y las responsabilidades legales que pueden estar asociadas con una seleccin inadecuada
(ver nmero 2), muchos empleadores han decidido verificar cuidadosamente las referencias para darle la mayor
claridad posible al proceso antes de hacer una oferta. A pesar de las dificultades, los expertos en reclutamiento
consideran que la verificacin de las referencias es parte importante del proceso que debe tenerse muy en cuenta
antes de confirmar cualquier oferta laboral.

Su currculum vtae en un ambiente computarizado


Una vez que se sienta cmodo con el diseo de su currculum vtae, estar listo para enfrentarse al mundo de las
comunicaciones en lnea: el correo electrnico (E-mail) e Internet.
El currculum vtae para correo electrnico
Un gran nmero de compaas y de agencias de empleo estn solicitando los currculum vtae por correo electrnico,
proporcionando especificaciones precisas para el lector. En general, esta versin est diseada con listas de frases
resumen (bullets), texto en negrilla e itlicas, subrayado, sombreado y otros elementos para resaltar informacin que
ser enviada a posibles contactos.
Aspectos a tomar en cuenta cuando enve su currculum vtae por correo electrnico:





36 -

Pregunte si la persona que lo recibir desea recibir una copia impresa para su archivo.
A menos que haya otra instruccin, incluya una carta de presentacin (cover letter) y asegrese de
incluir la razn por la cual est contactando a esa persona.
Enve el currculum vtae y la carta de presentacin en un solo mensaje.
Si es la respuesta a un anuncio, asegrese de incluir el nombre del cargo y/o el nmero de referencia
asignado en el asunto de su mensaje.
Averige el ambiente de software que utiliza la persona que va a recibir el mensaje (ej. Lotus Notes).
Algunas posiciones son publicadas va electrnica, pero no reciben el currculum vtae va electrnica.
Asegrese de leer y de seguir las instrucciones.

Qu buscan los empleadores potenciales?


1. Distorsiones en la hoja de vida. Se estima que 50% de las hojas de vida contienen distorsiones intencionales.
Las personas incluyen grados que nunca han obtenido, compaas para las cuales nunca han trabajado
y logros que son cortos en realidad y extensos en hiprboles. Si su hoja de vida incluye informacin
que no es correcta y esta anomala es detectada, ser descalificado. Por lo tanto, no sea deshonesto y
no exagere la verdad. Los empleadores han tenido suficientes experiencias desagradables y, por tanto,
estn convencidos de que deben verificar la validez de la informacin de las hojas de vida.
2. Incremento de la proporcin de aciertos. Los gerentes de seleccin se sienten cada vez ms presionados a
contratar solamente personas que puedan hacer una contribucin inmediata. Puesto que las compaas
creen que el desempeo anterior es un indicador del desempeo futuro, existe un inters marcado por
explorar la autenticidad de los logros expuestos.
3. Adaptacin psicolgica. Los gerentes de seleccin de personal saben que el hecho de que una persona
se adapte o no a una cultura tiene gran impacto en su habilidad para relacionarse con quienes trabajan
en la compaa, en la flexibilidad y la velocidad de adaptacin a su cultura y al ambiente organizacional,
en su comportamiento o su reaccin bajo presin y en sus creencias acerca del trabajo en general.
4. Habilidad para leer entre lneas. Un entrevistador experimentado es capaz de ir ms all de lo que se dice
hasta de lo que se quiere decir realmente. A menudo lo que se omite en las referencias es tan importante
como lo que se dice. Muchos de los verificadores de referencias con alta experiencia tienen un sentido
intuitivo excelente que les permite detectar sutilezas e insinuaciones que proporcionan informacin crtica.
5. Oportunidad para verificar rumores. El mundo de los negocios es realmente pequeo. Los rumores son
una fuente eficiente de informacin. A pesar de que su empleador potencial no lo conozca, puede poseer
contactos en la industria que s lo conocen. Entre ms alta sea la posicin, el proceso de verificacin
de referencias tiende a ser ms informal. Este es un mundo extremadamente pequeo y muchas
negociaciones y contratos, que incluyen verificaciones informales de las referencias, tienen lugar al
tomarse una copa, en el gimnasio o en cualquier reunin social.
- 37

UNA RECETA PARA EL XITO PROFESIONAL


Hay muchas personas que constantemente se preguntan cmo lograr el xito en su carrera profesional y muchas
otras que nunca lo hacen. La receta a continuacin le servir en ambos casos.
Supongamos que el mdico nos receta un remedio y acto seguido vamos a la farmacia a comprarlo. El producto que
nos ofrece viene en una caja sobria y debidamente sellada. Al abrirlo, nos encontramos con un pomo igualmente
sellado de excelente presentacin y una literatura que describe el producto destacando sus principales caractersticas.
Nos indica tambin para qu es bueno el producto, cmo debe tomarse, su vigencia, contraindicaciones, entre
muchos otros detalles que lo hacen interesante.
Es muy probable que ante la recomendacin del mdico, la excelente presentacin de producto y su precio adecuado,
usted decida comprarlo.
Imagnese por un momento, la situacin contraria. Usted llega a la farmacia y le ofrecen el mismo producto en una
caja amarillenta y estropeada. Inmediatamente pensar que el producto es malo o ha espirado. Probablemente
decidir cambiar de farmacia o producto.
En ambos casos, tenemos cuatro elementos: el producto, el contacto que nos lo recomend, el cliente y el precio.
Si proyectamos esta situacin al manejo de la carrera profesional, el producto se convierte en la persona; la caja
representa su vestimenta y su presentacin personal; el pomo en todas sus competencias, habilidades, destrezas y
conocimientos (es decir, las vitaminas) y la literatura representa su currculum vtae.

Si hablamos de recetas para el xito, no podemos dejar de mencionar los componentes esenciales del xito de la
carrera profesional, segn Herminia Ibarra, de Harvard: el desarrollo profesional constituido por sus habilidades y
competencias, el desarrollo social basado en su red de contactos (a quin conoce y quin lo conoce) y, finalmente, el
desarrollo moral (es decir, su imagen y reputacin).
Si quiere lograr el xito en su carrera profesional, siga la siguiente receta:




Conzcase profundamente, sus habilidades, destrezas, capacidad para agregar valor.


Desarrolle un excelente marketing personal.
Mantenga y desarrolle su red de contactos.
Preocpese por su desarrollo profesional para proteger su valor de mercado.
Desarrolle su calidad humana y convirtase en un gran contribuyente en su empresa.

Lucas Reao
Gerente de Programas Institucionales
Consultor senior y coach ejecutivo
Lee Hecht Harrison-DBM Per

La literatura o posologa que vienen con el remedio, bajo sello y firma de un qumico farmacutico y toda una
organizacin detrs, contendr todos los detalles del producto. Del mismo modo, un currculum deber decir
exactamente quin es usted. Por su lado, usted deber representar muy bien ese papel, por medio de un excelente
marketing personal.
Siguiendo con la analoga, el mdico que recomend el producto es parte de su red de contactos. Debe estar
convencido de las caractersticas y bondades del producto, para representarlo con toda confianza al mercado.
De esta manera, su red contactos se convierte en una parte importantsima para el xito en su carrera profesional.
As como el visitador mdico tiene que conocer el producto profundamente y debe posicionarlo y presentarlo
impecablemente ante los mdicos, usted tiene que realizar las mismas importantes tareas. Debe asegurarse de que
sus contactos lo conozcan bien y debe posicionarse en el mercado en busca de su trabajo ideal.
El precio de un producto tiene una ntima relacin con todas sus caractersticas, bondades y potencialidades.
De la misma manera, su precio y salario tendr una relacin directa con su valor en el mercado. Usted tiene la
responsabilidad de hacer crecer su carrera o lo conseguir a medida que se convierte en protagonista de su destino.
Usted tiene la palabra, toma el timn y decide dnde quiere ir.

38 -

- 39

GUA PRCTICA PARA LA PREPARACIN DE


CURRCULUM DE CANDIDATOS
Los CV deben desarrollarse dentro de los parmetros establecidos a continuacin, pero con criterio, flexibilidad y
creatividad para que no se vean estandarizados como prototipos. Evitar usar los mismos adjetivos calificativos o
expresiones clich.
Reglas prcticas que deben observase por los consultores y asistentes antes que el CV sea colocado en
la base de datos.
Generalidades
1. El tamao de la hoja a usar debe ser A-4 y tener 1 pulgada (2,54 cm) en todos los mrgenes:
superior, inferior, derecho e izquierdo.
2. El tipo de letra debe ser Arial o Times New Roman, en tamao no menor a 11.
3. Debe emplearse el modelo cronolgico inverso, utilizando los siguientes rubros: encabezado,
posicionamiento, experiencia laboral, otras actividades (en caso las haya), estudios, cursos y
seminarios, y opcionalmente datos personales (siempre que sean relevantes y aporten a validar el
posicionamiento).
4. Los ttulos de estos rubros deben escribirse en maysculas e itlicas.
5. Cada rubro de la estructura debe estar separado del otro con una lnea de 11.
6. No usar subrayados ni negritas.
7. Todos los prrafos deben ser de 2 lneas, mximo 3, salvo en el posicionamiento que puede ser
de hasta 4 lneas.
8. Asegurarse que el espacio entre palabras sea de un solo carcter, mediante el uso de la herramienta
que Word tiene para este propsito.
9. No justificar el texto para que no se creen espacios que detienen la lectura.
10. El CV no debe exceder de 2 pginas completas, si es posible menos.
Encabezado
11. Los datos pueden ir a la izquierda o en medio, segn prefiera el candidato.
12. El nombre del candidato debe ser breve y simple, pero de acuerdo a como lo conocen. Por ejemplo:
Juan Luis Guerra o Jorge Garca. Puede estar en negrita y puntaje superior al resto del CV.
13. La direccin puede ser opcional.
14. Incluir direccin electrnica, utilizando un nombre de cuenta que lo identifique fcilmente. Se
sugiere aadir la direccin del LinkedIn.
15. Telfonos de contacto, incluyendo el de la casa, nicamente si hay una persona que pueda dar
razn y recibir mensajes.
Posicionamiento

Experiencia laboral
20. Los nombres de las empresas van en maysculas para que sean identificadas rpidamente.
21. La descripcin de la empresa no debe tener ms de 2 lneas, 3 como mximo.
22. En el caso de multinacionales, deben definirse estas primero y luego, en prrafo aparte y con
sangra, la empresa local. Se debe sacar lustre a las empresas para las cuales se ha trabajado.
23. Eliminar la palabra responsable o a cargo, en la descripcin del puesto. Destacar el contexto o
reto.
24. La denominacin de los puestos y las fechas (aos, no meses) se escriben en itlicas. Estas ltimas
van con el cargo, no con la empresa, y deben estar alineadas al margen derecho.
25. Los espacios entre la empresa y el cargo pueden ser de 5 y entre el cargo y los logros de 3. Entre
cargos en una misma empresa, puede haber un espacio de 5.
26. Despus de la descripcin del cargo, se aaden los logros de cada cargo en orden de importancia.
Los ms impactantes de la funcin van primero.
27. Los logros deben ser descritos usando frases cortas de mximo de 2 lneas, usando sustantivos de
accin y no en primera persona.
28. Los logros deben incluir resultado y accin, sin exceder las 2 lneas, excepto el logro madre, que
puede ser de 3 como mximo. La lectura de idiomas occidentales es de izquierda a derecha, por
lo que se recomienda empezar por el resultado.
29. Los resultados deben ser cuantificados en lo posible. $, %, tiempo, etc.
30. El espacio entre empresa y empresa empleadora debe ser de 11.
31. En marcas especficas por ejemplo, de lanzamientos, si podemos usar itlicas (cursivas) para
diferenciar las marcas.
32. En empresas muy antiguas podemos solo mencionarlas con la posicin (sin logros) y no dejar
espacios entre la empresa y el cargo.
Estudios / Cursos y Seminarios
33. De los ms recientes a los ms antiguos. nicamente si son relevantes y recientes.
34. Los ttulos profesionales o MBA van en itlicas. En el caso se decida destacarse en el posicionamiento,
deberan ir al final y no al principio.
35. El MBA, puede ponerse an cuando todava no lo han terminado: En curso.
36. Poner comillas en los ttulos de los cursos.
37. Las fechas de los cursos se escriben al costado de los mismos, luego de una coma y no al extremo
derecho.
38. En Estudios poner el colegio solo si es relevante.
Membresas
39. Cuando se pongan las membresas y distinciones, priorizar cul es ms importante.

16. No lleva ttulo y no debe pasar de 3 o mximo 4 lneas.


17. Se refiere al posicionamiento que tiene cada profesional. Un resumen conceptual de lo que es la
persona. Su oferta de valor al mercado, destacando sus destrezas.
18. No debe ponerse estudios ni idiomas, salvo que sean relevantes y den valor agregado. En ejecutivos
jvenes menores de 30 aos, vale ponerlos sobre todo si son excepcionales.
19. Debe hacerse al final y debe estar sustentado por logros.

40 -

- 41

Datos personales
40. Podemos poner datos personales solo si son relevantes. Es opcional.
41. Bilinge, solo si se domina otro idioma como la lengua materna. De no ser as, escribir dominio
de idioma ingls o el que sea. Si no se tiene conocimiento avanzado de un idioma, es mejor no
incluirlo.
Otros
42. Para evitar faltas de ortografa y errores tipogrficos, as como para cuidar los aspectos de forma,
los CV deben ser revisados y corregidos por las asistentes. Ningn tipo de error es aceptable.
43. El CV solo puede ser cambiado de comn acuerdo entre consultor y candidato. Los CV de la base
de datos solo se modificarn con la autorizacin del consultor.
44. Solo debe haber un CV en espaol y uno en ingls por cada candidato, en formato Word y pdf. Los
Consultores debern retirar aquellos que no sean aplicables en la actualidad, ya que dificultan la
labor del encargado del JLB.
45. 45. Los CVs por ningn motivo debern ingresar a la base de datos con foto.

EJEMPLO DEL PLAN DE MARKETING Y RESUMEN DE HABILIDADES


Casa
Telfono: 435-0553
Fax: 433-0215

Carlos Carrera
Av. Del xito Nro. 348
Miraflores, Lima

Oficina
Telfono: 225-9610
e-mail:ccarrera@ceoperu.com

Objetivo de trabajo
Presidente o gerente general de una empresa mediana o director de Marketing o de Operaciones de
una empresa grande en: corporaciones en pleno crecimiento ambientes en proceso de cambio
empresas que inician operaciones.

Perfil









Amplia experiencia como gerente general de empresas e historial de resultados exitosos en


crecimiento y utilidades en situaciones difciles y retadoras.
Pasin por construir negocio, crear estructura y ordenar el caos.
Balance especial de habilidades, combinando la creatividad en la solucin de problemas con la
orientacin hacia la accin y la obtencin de resultados.
Fortaleza en crear y liderar equipos de alto desempeo, mediante un estilo directo y transparente.
Amplio rango de destrezas, desarrolladas principalmente en reas de marketing de categoras de
consumo masivo (alimentos) bajo mucha competencia.
Experiencia gerenciando cambios y en diseo organizacional y cultura corporativa.
Experiencia en desarrollo estratgico y en crear nuevos e innovadores sistemas de negocios para
abrir mercado.
Experiencia en operaciones, especialmente en reduccin de costos industriales y en aumento de
eficiencia.
Experiencia en asignaciones internacionales, altamente adaptable a nuevos ambientes y
mercados, habiendo estado expuesto a diferentes culturas.
Formacin profesional en marketing, habiendo trabajado principalmente en empresas
consideradas dentro de las 500 ms importantes segn la revista Fortune, con experiencia real
en finanzas corporativas.
MBA con especializacin en Marketing / Finanzas.
Dominio del idioma ingls y usuario de ambientes microsoft.

reas de experiencia
Gerencia General
- Crear visin
- Restructuraciones
- Liderazgo de equipos - Gerencia del cambio
- Desarrollo de estrategias - Diseo de sistemas de negocios.
- Aportes de capital
- Control presupuestal - Costos ABC
- Asignaciones internacionales
Desarrollo de negocios
- Diversificacin de negocios - (New Ventures)
- Alianzas estratgicas
- Diseo de Joint Ventures - Negociaciones
- Consultora en categoras
- Planeamiento de negocios - Fusiones y adquisiciones - Gerencia de proyectos
Marketing
- Innovacin y desarrollo
- Desarrollo de nuevas marcas - Segmentacin de mercado - Gerencia de publicidad
- Planeamiento de marketing - Presupuestos
- Gerencia de categoras
- Investigacin de mercados
42 -

- 43

PLAN DE MARKETING Y RESUMEN DE HABILIDADES

Trabajos anteriores
Alicorp

Nabisco

Procter & Gamble

Casa
Telfono:
Fax:

No,bre:
Direccin:

Oficina
Telfono:
e-mail:

Nombre

Nombre

Preferencias de empleo ideal


>>
>>
>>
>>
>>
>>
>>
>>
>>

Empresa en proceso de crecimiento.


Empresa bajo situacin de cambio.
Manejando una categora de rpido crecimiento en productos de consumo, alta tecnologa, servicios.
Dirigiendo un equipo de trabajo formado por personas con talento o con la disponibilidad de contratar
y construir uno.
Con una misin clara y contratado por lo menos por los tres prximos aos.
Empresa en la que se valorice el aprendizaje, la pasin por el trabajo y la satisfaccin por el trabajo
bien hecho.
Posibilidades de continuar creciendo en la empresa.
Sistema claro de medicin de resultados del negocio y del desempeo en el cargo.
Oportunidad de participar en operaciones internacionales o de expansin del negocio.

PERFIL

Organizaciones objetivo
Alimentos y bebidas
Madison
American Home Products
Campbell Soup
Camden, NJ
CPC IntI
Englewood Cliffs, NJ
HuntWesson
Fullerton, CA.
Seagrams
New York, NY
Keebler
Macan, GA.
Kraft
White Plains, NY.
Miller
Irvingdale, CA.
Nestle
San Francisco
Pepsi
Somers, NY.
Philips Morris
New York, NY.
Rhone Poulenc
Cambridge, NJ.
44 -

Empresas de consumo no
relacionadas con alimentos


Consultora

Reckitt & Coleman


Nontvale, NJ
The Clorox Co.
Oakland, CA.
W.R. Grace & Co.
Lexington, MA.
Duracell
Bethel,Ct.
GE
Fairfeild, CT.
Clairol
Stamford, CT.
Playtex
Westport, CT.
Xerox
Stamford, CT.

Arthur D. Little
Cambridge, MA.
Bou, Allen & Hamilton
New York, NY.
Boston Consulting Group
Boston, MA.
Coopers & Lybrand
New York, NY.
Ernst & Young
New York, NY.
Gemini Cionsulting
Morristown, NJ.
McKinsey
New York, NY.
Price Waterhouse
New York, NY.

Farmacuticas
Baush & Lomb
Rochester, NY,
Bristol-Meyer Squibb
Princeton, NJ.
Merck & Co.
Whitehouse Station, NJ.
Pfizer

Venture Capital
Brand Equity Venture Partners
Consumer Venture Partners
Greenwich, CT.
Northwood Ventures
New York, NY.
Mass. Com. Dev. Fin. Corp.
Boston, MA.

REAS DE EXPERIENCIA

Nombre

- 45

PREGUNTAS SOBRE EL NUEVO MUNDO LABORAL

Trabajos anteriores
Nombre de la empresa

Nombre de la empresa

Nombre de la empresa

Responda si la afirmacin es falsa o verdadera

V
Preferencias de empleo ideal
>>
>>

No es aconsejable preguntarle a sus amigos y familiares acerca de contactos y


directrices relacionados con empresas potenciales.

Si usted enva cartas de presentacin y hojas de vida a un buen nmero de


compaas es posible que le resulten prospectos excelentes de trabajo.

A travs de las firmas especializadas en bsquedas su hoja de vida puede llegar


a la persona correcta en las compaas que estn contratando empleados.

En promedio, un empleador potencial tardar entre uno y dos minutos leyendo


una hoja de vida por primera vez.

La mayora de las vacantes se ofrecen a travs de anuncios en el peridico y


firmas especializadas en bsquedas de ejecutivos.

Los gerentes de nivel senior no estn dispuestos a hablar con personas


interesadas en bsqueda de empleo.

El promedio de tiempo en un empleo es menor ahora que hace diez aos

El llamado mercado laboral oculto representa el 35% de los empleos


disponibles para la mayora de individuos.

La red de contactos y el desarrollo de contactos personales son, sin lugar a


dudas, los mtodos ms efectivos de bsqueda de empleo hoy.

10

Muchas organizaciones estn buscando individuos con amplia experiencia en


diferentes funciones y no expertos tcnicos.

11

Las mejores compaas esperan que usted respete los canales formales si
desea ser considerado seriamente como un candidato para el empleo.

12

Es posible que LHH-DBM encuentre un empleo para usted.

>>
>>
>>
>>
>>
>>
>>
>>

Organizaciones objetivo
Rubro

Nombre de la empresa

46 -

Rubro

Nombre de la empresa

Rubro

Nombre de la empresa

- 47

Analicemos las respuestas.


1. Falso. Sus amigos y familiares pueden ser una fuente excelente de informacin y generalmente estn
dispuestos a ayudarlo. Lo que es ms importante: conocen a otros ejecutivos y profesionales que a su
vez se codean a otros ejecutivos y profesionales. Utilice su ayuda y se dar cuenta de que comenzar
a construir una lista invaluable de contactos que pueden darle ideas sobre oportunidades laborales.
2. Falso. La correspondencia masiva de hojas de vida que no han sido solicitadas se considera como
tiempo perdido. Diariamente las compaas reciben un sinnmero de cartas y CV que son ignorados.
Las posibilidades que usted encuentre un empleo apelando a campaas por correspondencia son
extremadamente bajas.
3. Falso. Las firmas de bsqueda de ejecutivos trabajan para la compaa cliente, y sus ingresos dependen
de conseguir un candidato que satisfaga casi por completo los requerimientos de la vacante. Estas
firmas trabajan con un nmero de bsqueda especfico y por un tiempo determinado. Por lo tanto,
estarn interesados en usted nicamente si usted es el candidato perfecto para su bsqueda.
4. Falso. El tiempo promedio que una compaa tarda en leer una hoja de vida es de menos de 30
segundos. En la mayora de los casos, la primer vez esta no es leda en su totalidad, sino nicamente
es sometida a un vistazo rpido. Por esa razn, es muy importante incluir las palabras clave para su
rea de trabajo que va a resaltar sus credenciales.
5. Falso. Un porcentaje muy pequeo de posiciones ejecutivas son llenadas a travs de anuncios y
firmas especializadas en bsqueda de ejecutivos. En el mundo de hoy, los empleadores no necesitan
demasiada publicidad porque existe suficiente oferta de personas que buscan empleo.
6. Falso. Por el contrario. Incluso en el mundo laboral actual, donde el tiempo es tan reducido, los ejecutivos
a nivel senior hablarn con usted solo si ha sido referido por alguien que ellos conocen.
7. Verdadero. Las investigaciones adelantadas por LHH-DBM indican que el tiempo promedio de
permanencia en un empleo es de 6,5 aos, y el tiempo de permanencia en una compaa ha disminuido
a 4,5 aos. Considerando una carrera de 40 aos, esto significa que un empleado promedio va a
cambiar su direccin de carrera cada seis aos, y nueve veces de compaa.
8. Falso. El mercado laboral oculto genera tres de cada cuatro empleos! Muchas personas dirigen su
bsqueda solamente a aquellas posiciones que se hacen pblicas a travs de anuncios y agencias. No
cometa este mismo error.
9. Verdadero. Puede afirmarse, sin temor a equivocacin, que la red de contactos y los contactos
personales son los mtodos ms importantes para conseguir empleo. Adicionalmente, la bsqueda
de empleo a travs de la red de contactos genera menor competencia y una mayor posibilidad de
influenciar y de darle forma a las responsabilidades y a la autoridad de una nueva posicin.
10. Verdadero. Actualmente, las organizaciones estn enfrentadas a presiones globales sin precedentes
y estas tensiones resultan en una necesidad de ejecutivos con una amplia experiencia en los negocios.
Demostrar flexibilidad y la habilidad de administrar proyectos mltiples y diversos en diferentes
funciones de negocios son caractersticas muy bien valoradas por las compaas.
11. Falso. Entre ms alto sea el nivel, mayor ser el nmero de posiciones ocupadas por la puerta de
atrs comparado con las seleccionadas a travs de canales ms formales.

INTRODUCCIN A LA COMUNICACIN
Durante su proceso de transicin de carrera, la comunicacin ser el enlace entre usted y la gente que le ayudar a
desarrollar su investigacin. La forma como desarrolle la comunicacin puede reducir considerablemente el tiempo
de bsqueda de su nuevo empleo, y es algo sobre lo cual usted puede ejercer un alto nivel de control.
En esta seccin analizaremos los siguientes componentes de la comunicacin verbal.

YO-HABLO SU LENGUAJE y la comunicacin

Su introduccin en dos minutos

Tcnicas telefnicas

Destrezas del saber escuchar

Uso del concepto YO-HABLO SU LENGUAJE en la comunicacin verbal


Durante el proceso de investigacin, ser de gran ventaja para usted evaluar y adaptarse al estilo con el cual una
persona se comunica. El conocimiento de los estilos YO-HABLO, combinado con las destrezas activas del saber
escuchar, puede mejorar notablemente sus habilidades de comunicacin durante las entrevistas o las reuniones de
red de contactos.
El entendimiento de su propio estilo y el reconocimiento del estilo YO-HABLO de otros le permitir usar palabras
y frases que la otra persona entender mejor y que encontrar fcil de responder. Esta es una forma de construir
relaciones, una herramienta fundamental en el proceso de entrevistas y de reuniones de red de contactos.
La revisin del material sobre YO-HABLO le ayudar a desarrollar tcnicas efectivas de comunicacin como
preparacin para enfrentar los retos que encontrar mas adelante.
Introduccin de dos minutos
Es un componente importante de la comunicacin verbal: sirve como un medio para romper el hielo cuando est
creando su red de contactos, y proporciona una visin amplia de lo que usted busca y ha logrado. Su introduccin
en dos minutos se puede utilizar:

Para saber qu responder cuando le dicen: Hbleme acerca de usted.

Durante las entrevistas y las reuniones de su red de contactos.

En eventos sociales.

Siempre que haya una oportunidad de promocionar y vender su Usted, Ilimitado.

Es una oportunidad para articular claramente sus metas de carrera y, al mismo tiempo, crear una impresin
positiva y duradera en la persona que lo escucha. Durante el proceso de red de contactos, su introduccin
en dos minutos ser menos formal, con menos atencin en los detalles, a menos que le sea solicitado por su
interlocutor.
A continuacin se presenta un formato sugerido para su introduccin de dos minutos para el proceso de red
de contactos.

12. Falso. Nadie har el trabajo por usted, pero LHH-DBM le proporcionar procesos comprobados que
incluyen acceso a informacin, herramientas, tcnicas y entrenamiento que le ayudarn a identificar y
a obtener la mejor situacin laboral.
48 -

- 49

SU INTRODUCCIN EN 2 MINUTOS

Una pregunta (10 segundos). Hacer una pregunta no solamente es una forma muy corts de retornar el manejo de
conversacin a la otra persona, pero tambin es una forma de generar una discusin de doble va.
>> Ejemplo: Me gustara mucho escuchar sus opiniones, y como usted/su compaa/su industria est manejando....
O una pregunta abierta: Qu opina usted?.

Utilice la mayor parte de los


dos minutos hablando sobre
su objetivo (industria, funcin,
incluso, compaas especficas)

Explique brevemente
su historia de carrera

Pasado

y...
pero

30 segundos
25%

Futuro

Introduccin de dos minutos en un ambiente social


Su introduccin de dos minutos tambin tiene un buen efecto en los eventos sociales. A la gente le gusta escuchar
noticias qu est haciendo usted, con quin ha hablado, cules son sus reas de inters y qu le apasiona
realmente. Cuando termine de contarles, entonces pseles la bola a ellos tambin, y pregnteles qu hacen ellos,
qu piensan, etc.

1 minutos
75%

coyuntura
crtica

Finalice con
una pregunta

Resumen muy breve de su carrera (30 segundos). Presente la visin global y permita que su interlocutor pregunte
para ampliar algunos aspectos de su inters. Durante este tiempo usted puede incluir su historial laboral ms reciente:
una idea del tipo de trabajo que ha venido desarrollando y el tipo de organizacin, industria o rea funcional donde
lo elabor.
>> Ejemplo: Durante los ltimos diez aos, mi carrera se ha enfocado hacia la gerencia de ventas y entrenamiento
de vendedores, principalmente en la industria farmacutica. Ms recientemente, fui director de ventas en
Jhonson Medical Supplies.
Coyuntura crtica (10 segundos). A este punto, si le preguntan, explicar por qu est buscando empleo actualmente.
Es importante hablar acerca de este periodo en forma resumida, real y positiva.
>> Ejemplo: Como de pronto puede estar enterado, Jhonson Medical est trasladando su base corporativa a Chile
y he decidido no reubicarme.

En resumen, la intervencin de dos minutos requiere ms trabajo que un simple recital de su historia. Requiere
que usted:

Piense en los intereses de las personas con las que est hablando.

Piense por qu est hablando con ellos.

Analice el tipo de informacin que necesita de ellos.

E implemente un plan de accin para obtenerla.

Aqu se presentan algunas directrices simples para la elaboracin de Su Introduccin en 2 Minutos.

Su Introduccin en 2 Minutos

1. Construya un marco de referencia bsico - una Introduccin en 2 Minutos genrica que usted
memorizar.

2. Escriba Su Introduccin en 2 Minutos suponiendo que una persona le haya preguntado Hbleme
acerca de usted, y luego practquela en voz alta.

3. Mida el tiempo de su respuesta y contine practicando hasta que usted pueda expresar su mensaje
dentro del marco de tiempo de 2 minutos.

El futuro (mximo 70 segundos). En un ambiente de red de contactos, este es el punto donde se enfocar ms y
utilizar la mayor parte de su tiempo. Haga referencia de su industria objetivo, la posicin que busca, la funcin o
su rol, y las organizaciones objetivo con las cuales ha sostenido reuniones. Las personas necesitan un marco de
referencia para ayudarle en su investigacin. Es ms fcil para ellos hacer contactos y ofrecerle apoyo cuando usted
les puede proporcionar la informacin especfica.

4. Utilice una grabadora para escuchar la forma en que presenta su idea. Practique muchas veces, no
nicamente una o dos veces, y pregunte a otros para que participen simulando que se encuentra
con varias personas en diferentes situaciones.

>> Ejemplo: Considerando el inters continuado y el xito en mi trabajo anterior, tengo como objetivo las compaas
farmacuticas y biomdicas. En este momento, su contacto puede mencionar que tiene un amigo o contacto en
la industria y que estar dispuesto a llamar a esa persona en nombre suyo.

5. Su Introduccin en 2 Minutos necesita ser flexible, personalizada, y que responda a las necesidades
de su interlocutor. Es importante estar en capacidad de ampliar su historia cuando la oportunidad
se presente, u omitir la informacin adicional si es ms conveniente. En cualquier caso, una vez
se sienta cmodo con su historia bsica, encontrar que el desarrollo de la red de contactos y las
comunicaciones telefnicas sern ms fciles - y emocionantes -.

50 -

- 51

RED DE CONTACTOS

La red de contactos es

El arte de construir alianzas profesionales

La red de contactos contina siendo la forma ms efectiva de descubrir oportunidades laborales. En realidad, un
mayor nmero de profesionales logran una transicin de carrera exitosa mediante su red de contactos que a travs
de cualquier otro mtodo combinado.

Ao tras ao, ms del 70% de los candidatos de LHH-DBM ha conseguido empleo gracias a su red de contactos. De
acuerdo con el Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos, dos tercios de los empleos son conseguidos pasando la
voz o mediante referidos informales, familiares, amigos y conocidos.
El viejo axioma que reza lo importante no es lo que conozca, sino a quin conozca no ha perdido su vigencia. Su
recompensa de carrera en el tumultuoso mundo laboral de hoy depender del respaldo que reciba de sus contactos
personales y comerciales, y de sus fuentes de informacin.
Puesto que actualmente la seguridad laboral se define en trminos de qu tan rpido puede encontrar su prximo
empleo, el dominio de la tcnica de red de contactos se convierte en una de sus destrezas de carrera ms importantes.
Esta seccin est dedicada a ayudarlo a descubrir los secretos de la red de contactos para que luego los aplique a
su proceso de transicin de carrera.

Qu es la red de contactos?
La red de contactos no es comunicarse con todas las personas que usted conoce y preguntarles si tienen informacin
sobre cargos vacantes.
La red de contactos es un proceso sistemtico que le permite construir y mantener una red de alianzas profesionales
que consultar y utilizar durante toda su carrera laboral.

Es un proceso que consiste en contactar personas que le pueden ayudar en todos los
aspectos de su carrera, incluyendo el proceso actual de transicin de carrera.

Es un proceso que le ayudar en la toma de decisiones correctas acerca de su direccin


de carrera.

Es un proceso que le permite dar, al igual que recibir, informacin valiosa.

La red de contactos no es

52 -

Golpear a las puertas en busca de empleo.

Un ejercicio de llamadas en fro.

Deshonesto, difcil o degradante.

Conversar con ejecutivos, gerentes y profesionales para entender los hechos y las
oportunidades.
Hablar con contactos personales y personas referidas con el fin de conectarse con
posibilidades laborales.
Una oportunidad para aumentar su red de contactos actual obteniendo dos o tres
referidos de cada una de las personas que contacte.
Una tcnica de investigacin poderosa y primaria que le permite enfocar su direccin
de carrera.
Una oportunidad de optimizar sus destrezas de comunicacin y prepararse para
entrevistas efectivas.
Una forma de recolectar la informacin ms importante para enriquecer su proceso de
bsqueda de empleo.
La forma de ganar mayor cancha en el mercado laboral en el menor tiempo posible.
Un proceso comprobado para adentrarse en el mercado laboral oculto o no publicado
donde se encuentra el mayor nmero de oportunidades laborales tanto a nivel
profesional como gerencial.
Si usted est considerando un cambio de carrera particularmente un traslado o un
cambio hacia el sector sin nimo de lucro o un arreglo laboral no tradicional, la red
de contactos se convierte en una herramienta an ms importante. La nica forma de
hacer transferencias de este tipo es mediante relaciones que usted ha desarrollado con
personas que estn dispuestas a respaldarlo. La red de contactos es, sin lugar a dudas,
la mejor opcin para cambiar de carrera.

Mitos acerca de la red de contactos


Mito # 1: la red de contactos es pedirle empleo a todas las personas que conoce
La red de contactos permite contactar personas que usted ya conoce (contactos primarios) de tal forma que
puedan referirle a contactos que usted no conoce (contactos secundarios). Esto es importante porque a la larga
estos contactos secundarios son amigos o asociados comerciales de las personas que toman las decisiones y que
usted necesita conocer.
No piense en la red de contactos como una forma de pedir trabajo. Considere la red de contactos como una
actividad en la cual est haciendo que otras personas acten en su nombre, manteniendo sus ojos y odos abiertos
para determinar oportunidades interesantes que no ha escuchado. Usted no puede estar en todas partes en todo
momento, pero s puede reclutar todo un batalln conectado con miles de personas que toman decisiones y que
estn buscando talentos.
Su xito o fracaso depende de la idea que usted tenga acerca de la red de contactos. La red de contactos se confunde
generalmente con la bsqueda de empleo por contacto directo. El contacto directo, ya sea a travs de cartas,
llamadas telefnicas o en entrevistas persona a persona, es una solicitud directa de empleo. La red de contactos es
una conversacin de tono bajo y de bajo riesgo para recolectar informacin, directrices o referidos, consejo o gua.
No es una entrevista.

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Mito # 2: la red de contactos requiere llamadas en fro


Qu piensa acerca de contactar personas que no conoce? No significa eso hacer llamadas en fro? La respuesta
es no. Usted est aprovechando una relacin que su contacto primario tiene con esa persona.
No es cierto que estara ms dispuesto a contestar una llamada telefnica, a contestar una carta o incluso a reunirse
con una persona que le ha sido referida por un amigo personal, un familiar o un conocido? La mayor parte del mundo
de los negocios funciona debido a los contactos, no a las llamadas en fro. Las personas de negocios ms astutas
buscan siempre nuevas ideas, entienden el valor de la expansin de su red de contactos y saben, incluso, que se
benefician al conocerlo.
Nunca tendr que hacer una llamada en fro si utiliza los referidos de su red de contactos.
Mito # 3: no tengo una red de contactos o mi red de contactos est seca
Casi todo el mundo posee una red de contactos grande. Incluso si sus contactos comerciales estuvieran trabajando
y fueran despedidos, usted todava tendra una buena cantidad de contactos personales. Algunos de ellos son tan
obvios que usted ni se los imagina.
Tiene vecinos, familiares, peluquero o doctor? Si est pensando cmo su doctor, que no sabe nada de su rea de
trabajo, va a saber de oportunidades laborales para usted, pinselo de nuevo.
Es posible que no sepa de su campo de trabajo pero atiende a mucha gente, incluyendo ejecutivos. Lo mismo puede
decirse acerca de sus familiares, sus vecinos, sus amigos, sus conocidos, personas que han trabajado con usted en
su casa u otros profesionales que tienen una base de clientes diversa. Aqu se presentan algunos ejemplos.

El primo de un colega es el presidente de una compaa local.


El compaero de colegio de su hermano es el presidente de un banco.
Conoce un planeador de reuniones de un hotel que tiene varios contactos con ejecutivos
de alto nivel.

En cuanto a que su red de contactos est seca, ese caso no se aplica si sigue las sugerencias de esta seccin.
Si piensa en la construccin de una red de alianzas como su objetivo primordial, es posible que pueda conseguir
nombres de referidos de cada uno de sus contactos primarios. A su vez, estos contactos secundarios le proporcionarn
referidos de personas que ellos conocen. De esta forma, su red de contactos se tornar ms y ms extensa cada vez
que tenga una reunin con un nuevo contacto.

Quines conforman su Red de contactos?


El primer paso en el proceso de creacin de red de contactos es identificar sus contactos - la gente que conoce - y
empezar a construir una matriz a partir de esa lista primaria. Comience la creacin de red de contactos haciendo
una lista de las personas que conoce, aunque estn o no familiarizados con su trabajo. Esta lista puede incluir los
siguientestipos de contactos:
Personales
Sus vecinos, el doctor, el dentista, el banquero, amigos, el contador, el abogado, conocidos, miembros del country
club, compaeros de post-grado, asociados de organizaciones de servicios sociales, los profesores de sus hijos o
el lder de los scout , los familiares queridos y no tan queridos, el barbero, el plomero, miembros del consejo de la
ciudad, el corredor de bolsa, el agente de seguros, comerciantes locales, la persona a quien le choc el carro cuando
se pas la luz roja y el ejecutivo junto a quien se sent, durante dos horas, en el vuelo retrasado a Denver.
Profesionales
Compaeros de trabajo, gerentes anteriores, clientes, competidores, vendedores, proveedores, colegas de
asociaciones profesionales, instructores, la agencia de publicidad de su antigua compaa, la compaa de
relaciones pblicas y el banquero de inversin.
La mayora de las personas pueden incluir entre 25 y 50 nombres en la lista inicial. Recuerde, no necesita que las
personas que se encuentren en su lista sean sus amigos - simplemente son personas que conoce y que estaran
dispuestas a hablar con usted o con otros acerca de sus planes de carrera.

Cmo desarrollar una reunin de red de contactos?


Paso 1: Introduccin
Establezca un ambiente de armona. Agradezca a su contacto por concederle la reunin. Haga mencin del nombre
de la persona que lo refiri y enfatice el hecho que no esta all por un trabajo, sino para recolectar informacin y
solicitar consejo sobre su campaa laboral. Utilice este tiempo introductorio para comenzar a construir una relacin
slida.
Paso 2: Resumen de sus antecedentes y propsito
Proporcione una breve introduccin de su historia laboral utilizando su Introduccin en dos minutos como el corazn
de ese resumen. Hable acerca de su punto de vista actual con respecto a su carrera y cul es el objetivo de esta
reunin. Recuerde: es un encuentro de contacto, no una entrevista. Por lo tanto, limite esta parte de la conversacin
a decirle a su contacto quin es usted y por qu est all.
Paso 3: Preguntas y recoleccin de informacin
Utilice una lista de preguntas abiertas previamente preparadas con el fin de enfocar y dirigir la conversacin.
Recuerde: las preguntas superficiales o que indiquen que no se ha preparado no impresionan al contacto. Utilice la
siguiente lista de preguntas como gua.
1. Ahora que usted conoce mis antecedentes y mi carrera, qu tipo de candidato cree que sera en su
campo?
2. Cules son las tareas y responsabilidades primarias en su rea funcional o de trabajo?
3. En qu se diferencia el enfoque de la administracin de proyectos en mi rea con el enfoque utilizado
en su negocio?
4. Aqu est la lista de mis compaas contacto. Hay alguna otra que usted podra recomendarme?
Podra utilizar su nombre como referencia?
5. Dado su conocimiento de la industria, dnde cree que aparecern oportunidades en los prximos
seis meses?
6. Yo conozco cul es la proyeccin tpica de carrera en mi industria anterior, pero no en la suya. En su
opinin, cmo cree que mis destrezas y experiencia se ajustaran a los requerimientos especficos?
7. Si usted estuviera en mi lugar, a quin ms contactara?

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Pregunta de seguimiento: Cul sera la mejor forma de conocer a Mary Jhonston?


8. Yo asistir a la convencin Comdex de las Vegas el mes prximo. Qu compaas debera seleccionar
como objetivo?
Pregunta de seguimiento: a quin debera contactar, con anticipacin, para reunirnos all?
9. Puesto que estoy en el proceso de cambio de carrera, cul es la mejor estrategia para ser tomado
seriamente?
10. Hay oportunidades en este campo que haya podido pasar por alto?
11. Qu consejo me podra brindar ahora que estoy comenzando mi transicin de carrera?
12. Por favor, me podra dar una evaluacin honesta acerca de cmo me he comportado en su reunin?
Cmo podra mejorar o ser ms efectivo en mi prxima cita?

Consejos adicionales sobre las reuniones de la red de contactos


Tenga siempre objetivos especficos. Nadie quiere perder tiempo con personas que no estn preparadas.

Sus peticiones deben ser enfocadas y estar acorde con lo que contacto pueda realmente brindarle.

Haga su tarea antes de presentarse. Est preparado para hablar como un profesional inteligente acerca del
mundo de los negocios de su contacto.

reunin: charla informal y directo al grano, una idea global, anlisis, etc.

Cuando sea apropiado, deje una copia de su hoja de vida.

Enve una nota de agradecimiento con referencias especficas de su conversacin.

No planee un almuerzo con una persona que no conozca. Un almuerzo es muy largo y se presentarn
pausas muy desagradables luego de haber terminado su conversacin. Es ms apropiado planear un

A lo largo de la reunin de red de contactos, escuche cuidadosamente y tome nota. Si su contacto le menciona algn
obstculo en el proceso de transicin de carrera, pregntele cmo lo resolvera.
Paso 4: Consiga ms contactos
Intente conseguir por lo menos cuatro nombres, direcciones y telfonos. Si es posible, solicite nombres de referidos al
interior de las compaas de sus contactos. Si su contacto no le proporciona ningn nombre, prepare una pregunta
relacionada con qu tan apropiado sera contactar a otras personas que haya identificado anteriormente.
>> Por ejemplo: Conoce a Fred Hendrickson, en Datatron? Cree que es una buena idea llamarlo?
Paso 5: Cierre
Mantngase alerta acerca del tiempo. Luego de 20 o 30 minutos, recurdele a su contacto que haban acordado ese
tiempo y que ahora est listo para marcharse. Generalmente su anfitrin le pedir que se quede un rato ms. Con
esa invitacin, puede tomarse unos minutos ms, pero calcule el momento preciso de salir. No se quede por mucho
tiempo luego de haber alcanzado su objetivo.
Haga un resumen de los puntos importantes y confirme las actividades de seguimiento a desarrollar.

Identifique el estilo YO-HABLO de su contacto y adptese a l. Esto determinar la manera de iniciar la

desayuno rpido.

Si el asistente o el contacto le ha hecho saber que est muy ocupado, sugiera una reunin antes o despus
de las horas habituales de trabajo.

Est atento a algunos signos del contacto. Por ejemplo:


>> Est disfrutando la reunin?: le gustara prolongarla (deje que fluya).
>> Dubitativo: necesita claridad sobre su papel en el proceso (detngase y clarifique).
>> Lleno de nuevas ideas: necesita ser expresivo? (detngase, escuche y tome
buenas notas).
>> Ocupado, perplejo: necesita ser breve? (sea conciso y planee otra reunin).

Si ambos estn de acuerdo en que el tiempo no fue suficiente, identifique otros aspectos que le gustara discutir en
mayor detalle y programe una reunin dentro de unos das. Compromtase a llamar y confirmar.

Agradzcale a su contacto por la ayuda, consejo y nombres que le proporcion. Pregntele si desea saber cmo va
su proceso. Si la respuesta es s, utilcela como oportunidad para seguir en contacto. Las cosas cambian rpidamente
en el mundo de los negocios de hoy y es posible que aparezcan ms contactos.
Escriba una nota de agradecimiento a su contacto.

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Objeciones y contras
No es irrazonable esperar que habr objeciones al hecho de concederle citas personales de red de contacto. La
gente est muy ocupada, tiene una agenda muy apretada y hay una gran cantidad de citas de red de contactos. A
continuacin se presentan algunas objeciones, al igual que sugerencias sobre cmo contrarrestarlas.
Objecin: Realmente no tengo tiempo para atenderlo. Por qu no me enva su hoja de vida?
Contra: Estara dispuesto a enviarle mi hoja de vida, pero solamente describe una parte de mi experiencia
y no demuestra mi entusiasmo por _________ (inters especfico). No le quitar mucho tiempo.
Realmente necesito alguna orientacin y consejo de una persona como usted. Podramos acordar
una reunin de 20-30 minutos en las prximas semanas?.
Objecin: Mire, cerca de 75 solicitudes de hojas de vida diarias pasan por mi escritorio. No tengo tiempo
para reunirme con alguien que desea tener una entrevista personal.
Contra: Debe ser un reto grandsimo. Estara bien si programamos un desayuno de negocios o que nos
reunamos despus de horas de oficina?.
Objecin: No se cmo pueda ayudarle, nuestras industrias son completamente diferentes.
Contra: Es verdad, nuestras industrias utilizan diferentes etiquetas y trminos, pero estoy seguro de
que las dos comparten problemas similares. Nuestra reunin podra despertar algunas ideas y
consideraciones de ambas partes.
Objecin: Me gustara reunirme con usted, pero estoy muy ocupado durante este perodo del ao.
Contra: Yo estoy consciente de sus ocupaciones, pero realmente le agradecera sus ideas y prometo
limitar nuestra reunin a 20 minutos. Qu le parece si nos reunimos muy temprano en la maana
o en la tarde, despus de sus horas regulares de oficina?.
Objecin: A decir verdad, he estado participando en red de contactos hasta la saciedad. Realmente no
tengo tiempo para ms contactos.
Contra: No me sorprende escuchar esto. Pero no voy a hacerle perder el tiempo, pues tengo un par
de aspectos especficos que me gustara discutir con usted, y me gustara compartir alguna
informacin que he recolectado recientemente sobre algunos de sus clientes. Si ponemos un lmite
de 20 minutos, podra tener ese tiempo?.
Objecin: Tpicamente contratamos a nuestros gerentes de alto nivel entre las personas internas, pues
entienden la cultura. Presiento que una persona externa no funcionara.
Contra: Como le dije antes, mi idea no es conseguir un empleo en su organizacin. Mi intensin de
reunirme con usted es para ver si puede proporcionarme algunos contactos valiosos.
Objecin: El proceso en nuestra compaa es a travs del rea de Recursos Humanos.
Contra: Claro, en una compaa de su tamao esa necesidad es perfectamente comprensible, y yo planeo
pasar mi solicitud a travs de Recursos Humanos si, despus de nuestra discusin, resultara
apropiado hacerlo. Pero la razn por la que estoy llamando es completamente diferente.
A medida que usted hace sus primeras llamadas, tome nota de objeciones especficas que podra escuchar y prepare
una contra especfica. Se dar cuenta de que, si es creativo en el manejo de las objeciones, algunas de las personas
con quienes quiera reunirse le concedern el tiempo que necesita.

CMO PUEDES DESARROLLAR MS TU EMPLEABILIDAD?


La forma como se manejan los negocios en el mundo actual por efecto de la globalizacin, las fusiones, el constante
avance tecnolgico, la velocidad con que se dan los cambios en general y muchos otros aspectos, nos obligan a
estar mejor preparados.
Las posibilidades de encontrar y permanecer en un empleo para toda la vida ya desaparecieron; incluso
mantenerse algunos aos en un mismo centro de trabajo es cada da ms difcil. Cada ao se incorporan al
mercado laboral ms de medio milln de personas, aumenta la competencia y crecen tambin las exigencias en
cuanto a calidad y rapidez.
Nueve de cada diez trabajadores de los distintos niveles jerrquicos encuestados en relacin a este tema responden
no estar preparados y mencionan: Desarrollamos nuestro trabajo con eficiencia, nos felicitan por ello, tenemos un
buen sueldo, brindamos muchas horas adicionales e incluso lo disfrutamos. Qu ms podemos hacer?.
Muchas veces creemos que eso basta, pero la realidad nos est demostrando que no es suficiente. No te contratan
para que trabajes ocho horas diarias, sino para que agregues ms valor cada da. No es suficiente estar entre los
buenos; debes estar al frente de la multitud. Tenemos que llegar a la excelencia y, para lograrlo, hay mucho camino
por recorrer:















Hacer lo que no te pidan que hagas


Mirar ms all de tu rea de accin
Observar tu entorno interno y externo
Cooperar con todos los sistemas de la organizacin
Manejar excelentes relaciones interpersonales
Mejorar tus conocimientos tcnicos, no esperar que te capaciten
Manejar por lo menos dos idiomas principales
Capacitarte en otras reas
Ingresar en el mundo de las ventas
Tener un buen marketing personal
Desarrollar tus inteligencias
Practicar la excelencia en el servicio
Cuestionar el statu quo y las normas que te parecen absurdas
No competir por competir
Demostrar buen estado fsico y salud
Atraer el xito

Todos estos aspectos, sealados por diversos autores, son solo algunos de una larga lista en los cuales tenemos que
fijarnos y practicar para entender qu queremos decir cuando hablamos de EMPLEABILIDAD. En pocas palabras, haz
todo esto y ms si quieres ser un profesional, un tcnico o un trabajador empleable.

Lucas Reao
Gerente de Programas Institucionales
Consultor senior y coach ejecutivo
Lee Hecht Harrison-DBM Per

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CMO CONTESTAR PREGUNTAS DIFCILES


Incluso si el entrevistador no tiene en mente generar un alto nivel de estrs, es probable que usted encuentre algunas
preguntas difciles de responder.
Existe hoy una tendencia entre entrevistadores a hacer preguntas de comportamiento acerca de cmo manej usted
ciertas situaciones en el pasado. Es posible que le hagan preguntas sobre cmo actuara ante una situacin laboral
hipottica. Aunque no es posible elaborar respuestas especficas hipotticas de comportamiento, revise sus logros
de forma que pueda demostrar las destrezas en cuestin.
A continuacin se presentan algunas preguntas difciles que se utilizan a menudo en las entrevistas. Algunas pueden
aparecer inapropiadas (se incluye tambin una lista de preguntas inapropiadas y las posibles respuestas). Ignore las
preguntas inapropiadas y no se ofenda. Al responder utilizando el sentido del humor o con una pregunta expresada
en una forma amable y diligente, se puede prevenir un impasse molesto.
Si practica concienzudamente cada una de las respuestas a estas preguntas, estar preparado para la mayora de las
entrevistas. Practique situaciones de entrevista con una grabadora o filmadora. Las respuestas que se han dado son
solo sugerencias sobre la forma cmo se podra contestar cada pregunta. Sin embargo, lo ms importante es su buen
juicio: es el nico que le ayudar a determinar la forma ms apropiada de contestarlas durante una entrevista real.

RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DIFCILES DURANTE UNA ENTREVISTA.


(SE AGRUPAN POR CATEGORAS: PUEDE HACERLO, LO HAR Y SE ADAPTAR)

Puede hacerlo
1. Qu puede ofrecernos usted (que otros candidatos no puedan ofrecer)?
>> Responda haciendo nfasis en sus capacidades y actitudes nicas. Cuando le sea posible, relacinelas con la
posicin que se ofrece.
2. Cules son sus fortalezas?
>> Usted deber estar en condicin de poder enumerar tres o cuatro de sus fortalezas claves (con ejemplos) que
son relevantes a las necesidades de la empresa, basados en su investigacin y en la informacin que haya
recolectado acerca de la compaa.
3. Qu nivel de xito ha alcanzado hasta el momento?
>> Debe estar preparado para definir xito para usted y luego responder. Trate de seleccionar logros que se
relacionan con los valores de la organizacin, si usted ha podido determinarlas a partir de su investigacin.
4. Cunteme de una situacin en la cual su trabajo fue criticado. Cul ha sido su error ms grande en los negocios?
>> Si responde esta pregunta con una fortaleza que, si se exagera se puede ententer como una debilidad, puede
ser problemtico. Los profesionales en la mayora de las organizaciones estn familiarizados con esta tcnica y
puede considerarse como evasiva. Cuando discuta errores o crticas, enfatice lo que usted aprendi y cmo su
comportamiento ha mejorado a partir de esa experiencia. No se considere inocente.

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5. Qu calificaciones cree que tiene usted y que le pueden asegurar el xito en esta compaa?
>> Si le hacen esta pregunta despus de que le han dado bastante informacin acerca del cargo, hable acerca de
las dos o tres destrezas ms importantes (soportadas con logros) que cree que son importantes para el cargo.
Si la pregunta es hecha al comienzo de la entrevista, hable de las dos o tres destrezas ms importantes y, hasta
donde le sea posible, relacinelas con la compaa.
6. Cunto tiempo le tomara hacer una contribucin significativa a nuestra compaa?
>> Actualmente, las compaas estn buscando personas que puedan alcanzar el xito rpidamente. Ellos no
tienen tiempo para actualizar a la gente en sus destrezas laborales en un proceso de entrenamiento prctico.
El tiempo que se tome para dar la respuesta es importante. Conoce o tiene informacin suficiente del cargo
especfico para dar una respuesta coherente? Si es as, piense acerca de sus logros y seleccione uno que sea un
indicador claro de la clase de trabajo que usted puede desarrollar.
7. Describa un problema administrativo difcil que haya enfrentado y cmo lo resolvi.
>> Relacione uno de sus logros que tiene que ver con el tipo de situacin. Dependiendo de la cultura y las
necesidades de la organizacin, resalte el manejo de conflictos administrativos, organizacin de equipos o
seleccin del personal.
8. Como gerente, qu busca cuando est contratando a una persona?
>> Sus destrezas, su iniciativa, su creatividad, sus logros, su capacidad de adaptacin y si la qumica se adapta
a la qumica de las organizaciones.
9. Como gerente, ha tenido que despedir a alguien? Si es as, cules fueron las circunstancias y qu hizo usted
para manejar la situacin?
>> En caso afirmativo, responda brevemente e indique cmo esta situacin trajo beneficios tanto para el individuo
como para la organizacin. Usted simplemente sigui los procedimientos disciplinarios de la compaa en
una forma muy cuidadosa antes de proceder a la terminacin del contrato. (Es posible que la compaa se
preocupe por los aspectos legales y de discriminacin). No proporcione ms informacin de la necesaria, a
menos que el entrevistador le pida mayores detalles. Si nunca ha tenido que despedir a nadie, dgalo, y hable
acerca de cmo utilizara la disciplina progresiva antes de tomar la decisin.
10. Qu ve usted como la tarea ms difcil como gerente?
>> Su respuesta debe dirigirse hacia el hecho que las cosas deben darse a travs de otros, lograr que las
cosas planeadas se hagan cumpliendo el tiempo y los requisitos presupuestales establecidos; mantener altos
estndares sociales u otros aspectos administrativos. Puesto que la administracin de presupuesto es valiosa,
sera conveniente que pudiera relacionar las habilidades en esta rea e involucrarlas en la conversacin, si lo
considera apropiado.
11. Describa las situaciones donde haya tenido que trabajar bajo presin o haya tenido que cumplir plazos especficos.
>> Mencione sus logros. Discuta uno o dos donde usted haya cumplido con los compromisos en fechas lmite o
haya manejado situaciones de alta presin.
12. Hbleme acerca de un objetivo en su ltimo trabajo que no haya podido cumplir y dgame por qu.
>> Esta pregunta asume que usted dej de cumplir alguno de sus objetivos. Si usted puede decir honestamente
que cumpli con todos los objetivos establecidos, dgalo. Y si existi algn objetivo que no pudo cumplir por
razones especficas, explquelo con uno de los obstculos sobre los cuales no tuvo control. An mejor: discuta
un objetivo que haya renegociado cuando se dio cuenta de que no poda cumplirlo debido a los obstculos
que estaban fuera de su dominio.

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Haga nfasis en lo que usted aprendi como resultado de la experiencia.

Lo har

13. Qu ha hecho usted para ayudar a incrementar las ventas o la utilidad? Cmo lo realiz?
>> Esta es una oportunidad para discutir con detalle un logro relacionado con el negocio que sea relevante para
el nuevo cargo. Sea muy especfico con relacin a los nmeros.

1. Cules son sus ambiciones para el futuro?


>> Indique su deseo de concentrarse en realizar el trabajo inmediato de la mejor forma y que el futuro ser
promisorio. No necesita transmitir la idea de que usted no quiere progresar, pero es necesario evitar
frases que sean poco realistas o que puedan escucharse como amenazas a las personas que estn en
el cargo actualmente.

14. Cunta responsabilidad financiera ha tenido en las posiciones anteriores?


>> Usted puede responder en trminos de presupuesto, las personas a cargo, el tamao del proyecto o el equipo
de ventas que diriga.
15. Cuntas personas ha administrado en sus ltimas posiciones?
>> Sea especfico y sintase en libertad de referirse a esas personas sobre las cuales tena influencia, ya sea un
grupo de trabajo o una organizacin matricial.
16. Deme unos ejemplos de los momentos en los cuales usted fue lder.
>> Proporcione ejemplos relacionados con logros que demuestren sus destrezas de liderazgo. Recuerde que
todas las descripciones deben ser breves.

17. En su posicin ms reciente, cules fueron sus logros ms significativos?


>> Esta pregunta va a ser de las ms fciles de responder puesto que usted ya ha seleccionado algunos logros
especficos. Preprese para describir cuatro o cinco de ellos. Cuando sea posible, relacione su respuesta a la
naturaleza de los nuevos retos que usted podra enfrentar en su nueva posicin.

18. Si yo hablara con su jefe anterior qu me dira l o ella acerca de sus fortalezas y debilidades?
>> Sea consistente sobre lo que usted piensa que l o ella dira. Refirase a cualquier debilidad en una forma
positiva. Utilice ejemplos. Su gerente anterior probablemente estar despuesto a darle una buena referencia.
Por lo tanto, haga un recuento de las cosas positivas que hizo para l o ella.
19. Deme uno o dos ejemplos de su creatividad.
>> De ser posible, refirase a los logros que se relacionen con la compaa y el cargo.

2. Qu le gustara saber acerca de nuestra compaa?


>> Si usted ha hecho su tarea, puede decir que ha estudiado toda la informacin publicada de la compaa y
que, por lo tanto, conoce los hechos publicados. Sin embargo, es conveniente dejar en claro que le gustara
saber ms. Debe estar preparado para hacer preguntas que le puedan ampliar su visin.

3. Cules son los aspectos ms importantes para usted en una situacin laboral?
>> Utilice informacin desarrollada en el ejercicio lo que le desagrada y sus Preferencias Laborales Ideales y
relacinelas con lo que conoce del cargo.
4. No siente usted que puede estar sobrecalificado o que posee demasiada experiencia para el cargo que tenemos
en mente?
>> En algunas ocasiones esta pregunta significa: Estoy preocupado porque veo que usted va a tomar este cargo
porque necesita trabajar y se ir tan pronto le ofrezcan algo mejor. Su respuesta debe contestar a esta inquietud.
Es posible que tenga razn. El haber aceptado la propuesta de haberme retirado antes de tiempo de la compaa
XYZ, me deja en la posicin priviligiada de hacer lo que me proporciona mayor satisfaccin. Y lo que yo disfruto
en realidad es (describa el contenido del trabajo).
Es posible tambin que otro mensaje que usted est recibiendo sea: Su salario puede ser muy alto para el rango
salarial de esta posicin. Responda mencionando su habilidad de construir caminos donde no hay vas y que
est dispuesto a ir lo ms rpido posible.
5. Hbleme de una situacin laboral que le moleste.
>> Hable de este tipo de situaciones y relacinelas con las destrezas a las que apel para mejorar y administrar
esa situacin. Evite describir situaciones laborales que sabe que existen en la compaa objetivo, a menos
que quiera enfatizar que usted puede mejorarlas o eliminarlas. Haga nfasis en su habilidad de permanecer
sereno bajo presin.
6. Qu tendencias futuras importantes ve usted venir que tendrn impacto en nuestra industria?
>> Seleccione dos o tres desarrollos importantes para discutir que revelen que ha pensado acerca del futuro, la
economa, la tecnologa de los mercados, y que ha realizado una buena investigacin.
7. En su ltima posicin, cules fueron las cosas que ms le gustaron y las que menos le gustaron?
>> Responda con cuidado a esta pregunta. Puede utilizar la informacin del ejercicio sobre lo que le satisface y
lo que le desagrada. Enfatice en los elementos positivos y rstele importancia a los negativos.

62 -

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8. Cunto cree usted que debera ser su salario para el cargo?


>> Podra responder a esta pregunta as: Cul es la compensacin normal en una posicin similar en su
compaa? o Dado que considero que estoy por encima del promedio, me gustara recibir una propuesta
superior al promedio del rango salarial para esta posicin. Si no hay ningn rango en la compaa, proporcione
el que tena en mente. Sin embargo, y como alternativa, podra decir que requiere ms elementos de juicio
relacionados con el perfil y las responsabilidades del cargo.
9. Qu es lo que ms le motiva?
>> Utilice los resultados de su evaluacin de carrera y responda de una manera general: la satisfaccin de cumplir
con los retos del empleo, desarrollar grupos de trabajo e individuos, alcanzar las metas organizacionales.
Solamente si usted est en el rea de ventas podra utilizar el dinero como elemento de motivacin.
10. Cules son sus metas a largo plazo?
>> La respuesta deber estar relacionada con la compaa objetivo, evite dar una respuesta demasiado amplia
o general. Sus ambiciones deben ser realistas. Mencione el desarrollo del trabajo para el cual est aplicando
y luego hable de las metas a realizar a largo plazo.

Se adaptar
1. Hbleme acerca de usted.
>> Esta respuesta se refiere a su introduccin en dos minutos. Recuerde que con esta respuesta usted est
generando armona y dndole al entrevistador un marco referencial.
2. Cul era su salario en su compaa anterior? Qu tipo de salario est buscando? Cunto vale usted?
>> Es importante entender que las organizaciones estn buscando saber su salario anterior con el fin de determinar
si la posicin es la adecuada para usted y tratar de ahorrarse algunos costos en el contrato. Tratar de desviar la
respuesta diciendo cosas como los dlares no son tan importantes como las responsabilidades y respuestas
de ese tipo son consideradas como tcnicas de desviacin y, en la mayora de los casos, no se creen.
Su mejor alternativa es responder con una pregunta: Cul es el rango para esta posicin? o Cunto cree
usted que un consultor que estuviera realizando este trabajo le cobrara a la organizacin?. Si le solicitan que
ample la respuesta, podra contestar lo siguiente: Durante los ltimos tres aos, mi rango salarial ha estado
entre US$ ____________ y US$ ____________.
3. Por qu est buscando empleo con nuestra compaa?
>> Indique que con el estudio que ha realizado de la compaa, los aspectos del negocio que ellos estn
enfrentando son los que lo motivan a trabajar y que se alnean con sus destrezas, habilidades y experiencia
pasada. Si lo hace en forma honesta, exprese su admiracin por la compaa y seale qu es lo que ms le
atrae de ella.
4. Cmo describe su personalidad?
>> Mencione dos o tres de sus rasgos ms positivos. De ser posible, resalte aquellos que seran un activo valioso
para el reto que representa la posicin que est solicitando. Recuerde que el entrevistador est tratando de
determinar si usted se adaptar a la organizacin. Por lo tanto, su habilidad para identificar correctamente los
valores corporativos le permitir enmarcar su respuesta correctamente.

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5. Cual es su estilo gerencial?


>> Sin lugar a dudas usted ya defini su estilo gerencial en el proceso de su evaluacin. Sera til hablar de
la forma como establece las metas y hace que la gente se involucre en alcanzarlas. Tambin describa las
tcnicas que utiliza para obtener lo mejor de las personas, empleando el estilo ms indicado que se adapte
a la situacin.
Gracias a su investigacin, usted habr podido determinar si la compaa cree en un sistema altamente
participativo o si prefiere un enfoque ms autoritario. Si no conoce el estilo de la compaa, mantenga sus
respuestas de acuerdo con la situacin y refirase a ejemplos relacionados con sus logros.
6. 6. Por qu desea dejar su empleo actual?
>> Esta pregunta deber ser respondida brevemente. Si usted se torna defensivo y explica o racionaliza
demasiado, lo nico que conseguir es que se generen ms preguntas e inquietudes en el entrevistador. Si
su salida es el resultado de una situacin forzada, debido a razones econmicas, djelo muy en claro.
De ser posible, explique que la terminacin de su trabajo no fue un despido individual sino parte de una reduccin
en grupo. Cuando haya terminado de responder, mire al entrevistador directamente a los ojos y deje de hablar.
7. Describa lo que para usted sera un ambiente laboral ideal.
>> Esta es una oportunidad para mencionar la visin que adquiri a travs de los elementos que le satisfasen y
sus preferencias laborales ideales, pero asegrese de no sonar poco realista o poco prctico. Abstngase de
mencionar los elementos que le disgustan.
8. Haciendo una retrospectiva, qu opina de su empleador anterior?
>> Sea positivo, mencione las experiencias valiosas que ha recibido. Nunca reniegue de su empleador anterior,
no importa si es justo o no. Diga algo como: Es una excelente compaa que me ha proporcionado la
oportunidad de aprender muchsimo y tener experiencias y oportunidades que me permitieron desempearme
exitsamente.
9. Cmo cree que las personas a su cargo lo perciben?
>> Sea tan positivo como pueda, mencione sus fortalezas, destrezas y caractersticas. Sin embargo, tenga
presente que debe ser honesto. Las referencias pueden ser verificadas fcilmente.
10. Por qu no ha podido encontrar un nuevo empleo despus de tantos meses?
>> Es posible que para usted esta pregunta sea ofensiva, pero no lo tome de modo personal, simplemente
proporcione una respuesta breve. Encontrar empleo en este mercado es un reto, pero encontrar el empleo
correcto toma tiempo y cuidado, y contine.
11. Qu piensa usted de su jefe anterior?
>> Esta puede ser una pregunta cargada. Sea tan positivo como pueda, y evite enredarse con este tema. Si a
usted le gusta su jefe, dgalo, y diga por qu. De lo contrario, piense en algo positivo para decir.

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12. Si usted fuera elegido para hacer una oferta a este empleo, qu cambios hara en esta organizacin?
>> El momento en el que se haga esta pregunta es crtico, debido a que no puede dar una respuesta especfica
sin conocer algunos detalles del cargo, la organizacin y la cultura organizacional. En caso lo hiciera, tenga
mucho cuidado de no mencionar cambios fundamentales que a usted le gustara hacer.
A menos que el entrevistador haya establecido algunos problemas crticos con los cuales usted se sienta cmodo,
limite su respuesta a explicar la necesidad de estudiar la organizacin actual, hablar con el personal y evaluar
las implicaciones antes de disear algn derrotero de cambio.
13. Tendra alguna objecin si le pedimos que tome algunas pruebas psicolgicas que hemos diseado?
>> No de ninguna manera (esta es una indicacin de que usted es un candidato serio).
14. Qu otro tipo de trabajo o compaa est considerando en este momento?
>> Usted no est obligado a revelar detalles de sus otras negociaciones. Si est participando en otros procesos,
mencione su campaa de una forma general, pero concntrese principalmente en la posicin especfica para
la cual est siendo entrevistado.
15. Qu tipo de lectura adicional desarrolla usted? Cules son las pelculas que ha visto recientemente? Qu videos
ha rentado?
>> Sea honesto. Si es posible, mencione algunas de las cosas que lee con el fin de mantenerse actualizado en
su campo profesional. Sin embargo, es importante mostrar un inters balanceado mencionando lo que usted
ve o lee como actividad recreativa.
16. Qu tipo de relaciones tiene con sus colegas del mismo nivel, por encima de su nivel, por debajo de su nivel?
>> Esta es una pregunta muy importante, por lo que es necesario que tome su tiempo utilizando pasos lgicos.
Al hablar de relaciones con personas que le reportan, hable de su filosofa administrativa relacionada con los
aspectos del desempeo.

Ejemplos de preguntas que usted puede hacer en una entrevista


A continuacin se presenta una lista de preguntas que podran ser tiles en una entrevista. Seleccione las que ms
se identifiquen con su situacin, y agregue aquellas que sean nicas para la posicin que se est ofreciendo.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

Por qu esta posicin est vacante?


Qu le gustara que la persona que llegara hiciera diferente?
Cules son algunos de los objetivos a corto y largo plazo que usted quisiera que se cumplieran?
Qu es lo ms apremiante? Qu le gustara terminar dentro de los dos o tres meses siguientes?
Qu libertad tendra para determinar mis objetivos laborales, mis fechas lmites y mis mtodos
de medicin?
Qu tipo de soporte recibe esta posicin en trminos de personal y presupuesto?
Cules son los problemas ms difciles que enfrenta una persona en este cargo? Cul cree que
sera la mejor manera de manejar esta situacin?
Cul es la proyeccin de la persona que tenga xito en esta posicin y en qu tiempo?
Qu cambios significativos prev usted en el futuro inmediato?
Cmo se evala? Cmo se genera el xito?
Cules son los factores ms crticos para alcanzar el xito en su negocio? (verifique si la persona
menciona a la gente como elemento central o no)
Hacia dnde ve usted que la compaa o el rea especfica va en los prximos cinco aos?
Cmo se logra el apoyo de la alta gerencia?
Cmo describe usted su estilo gerencial?
Cules son los rasgos ms importantes que usted busca?
Cmo prefiere que las personas que estn a su cargo se comuniquen con usted? (verbalmente,
por escrito, informalmente, en las reuniones, solamente cuando sea necesario).

Cuando se refiera a los gerentes, indique su profundo inters por entender las expectativas de su gerente, para
que usted y su organizacin puedan construir sus metas en una forma que sean soporte de las metas de ellos.
Sera conveniente tambin hablar de la forma como usted mantiene a su gerente informado. Haga nfasis en la
conformacin de equipos, y el enfoque mutuamente cooperativo que maneja con sus compaeros.
17. Cules son algunos de sus pasatiempos y actividades recreativas?
>> Su respuesta debe mostrar una vida balanceada. Evite mencionar demasiadas actividades, pues esto puede
generar dudas acerca de cunto tiempo le dedica al trabajo. Recuerde que sus actividades recreativas y sus
preferencias pueden ser un indicativo de su verdadera personalidad y sus verdaderos valores.

66 -

- 67

CIERRE
Para que est tranquilo, dedique especial cuidado al cierre de la entrevista. Dado que generalmente se experimenta
un gran sentido de descanso, la mayora de personas no hacen las preguntas que pueden reducir el grado de
ansiedad que usualmente se genera la semana siguiente a la entrevista.
Tome nota de las siguientes preguntas. Antelas y llvelas con usted. Asegrese de tomarse el tiempo suficiente
al final de la entrevista para recolectar la informacin. Estas preguntas se pueden hacer incluso cuando ya est
saliendo de la entrevista, con el ltimo entrevistador o cuando est preparndose para salir:

NEGOCIACIN
Lleve en mente la idea de que todo es negociable. No lo es..., pero nada se pierde con asumirlo como tal
Bob Striling, DBM GVP

Quien no pide... no tiene
Yudi Estrin, DBMSVP

Requeridas





Cul es el siguiente paso en el proceso?


En qu tiempo?
Cuntas personas estn planeando entrevistar?
En qu fase del proceso me encuentro?
Habr otra ronda adicional de entrevistas?
Cundo notificarn los resultados a los candidatos?

Visin crtica


De seguimiento

Es obligatorio que usted escriba una carta de agradecimiento dentro de las 48 horas siguientes expresando su
satisfaccin e inters. A menos que sea una circunstancia poco usual, las cartas de agradecimiento debern limitarse
a una pgina y contener algo que haga que la persona que la recibe lo recuerde, incluyendo informacin que est
relacionada con el cargo.

Su habilidad para negociar no solo determinar su nivel de compensacin. Impactar tambin


en su habilidad para obtener los resultados factibles para su compaa, definir su rol y su
responsabilidad y le asegurar su satisfaccin laboral.
Si desarrolla una estrategia coherente antes de comenzar la negociacin, obtendr resultados
ms satisfactorios.
El desarrollo de una estrategia ptima requiere la evaluacin de dos reas fundamentales:
- El trabajo en s.
- El paquete de beneficios.

Si durante la entrevista usted not que el entrevistador tuvo algn problema con algo que discutieron, mencinelo en
la carta de agradecimiento incluyendo una posible solucin o verificacin. Es posible comenzar el prrafo diciendo:
Luego de haber reflexionado ms a fondo a cerca de..., pienso que....
Enve cartas de agradecimiento a todas las personas con las que se haya entrevistado personalmente. No enve
copias, asegrese de utilizar diferentes ideas para cada persona. No es necesario enviar cartas individuales a
cada miembro del panel que lo entrevist. Sin embargo, gracias a sus preguntas de cierre pudo haber obtenido
informacin sobre la persona con la cual deber hacer el seguimiento. Envele una carta a ella y tambin a quien
toma la decisin, en caso tratarse de personas diferentes.

68 -

Destrezas a desarrollar



Reconocer los elementos que le hacen pensar en la posibilidad de una oferta.


Evaluacin de una oferta.
Planeacin y ejecucin de una conversacin de negociacin.
Desarrollar libretos de negociacin o argumentos de posicin

- 69

El proceso de la negociacin

El siguiente diagrama ilustra la situacin ganar ganar (ambas partes ganan).

La negociacin se ha convertido en un aspecto muy importante en el medio laboral de hoy. Actualmente, el


empleado promedio cambia su situacin laboral cada cinco aos aprximadamente. Adems, un nmero cada
vez ms creciente de personas est aceptando empleos temporales a mediano y largo plazo u oportunidades como
consultor, lo cual implica fortalecer sus habilidades de negociacin, pues la estar utilizando continuamente.
En el proceso de negociacin, las dos partes llegan a un acuerdo en relacin con los trminos y las condiciones bajo
las cuales estn dispuestas a cerrar un negocio. La ventana de negociacin se abre luego de que una oferta se ha
formalizado, pero usted necesita haber evaluado sus requerimientos ms importantes antes de que el proceso de
negociacin comience.

Oferta
Inicial

Oferta
Compromiso

Compromiso
Contrapuesta

Contrapuesta
Inicial

Puntos importantes acerca de la negociacin:


>> La negociacin toma tiempo y el momento de ocurrencia de cada evento es crtico.
>> Usted debe estar bien preparado y haber hecho su tarea antes de llevar a cabo una negociacin
seria. Esto incrementar grandemente sus oportunidades de xito.
>> La negociacin es un proceso que comienza cuando usted hace un primer contacto con el
empleador potencial.
>> Por ejemplo, si usted espera viajar como mximo uno o dos das por semana, o si ha
decidido no reubicarse a menos que la organizacin se comprometa a apoyarlo en la venta
de sus propiedades, es fundamental dejar estas posiciones bien en claro al comienzo de
las discusiones con su empleador potencial, en lugar de dejar que estas aparezcan como
factores que rompern el dilogo en un momento avanzado de la negociacin.
>> El dinero que se pierde en la mesa de negociacin se pierde para siempre, y esa prdida
se acumula exponencialmente cuando usted analiza que los aumentos en los bonos y los
crditos estn basados en su compensacin bsica.
>> Cada situacin es nica.
>> La negociacin es ms un arte que una ciencia.

Una negociacin se origina cuando las partes determinan sus necesidades mutuas y luego busca alternativas para
satisfacer esas necesidades dentro de los lmites de tolerancia de cada una de las partes. Requiere entonces
discusiones honestas, razonables y abiertas, adems de un alto grado de flexibilidad. Requiere tambin la habilidad
de evitar hacer suposiciones potencialmente errneas acerca de lo que la otra parte desea o est pensando.
El proceso de negociacin es similar a la venta de una casa: usted desea obtener el mayor precio posible para
obtener la mayor utilidad; el comprador est buscando el menor precio posible. Cada uno sabe lo que quiere y lo
que desea obtener. En el mejor de los escenarios, un compromiso se alcanza cuando ambas partes sienten que sus
necesidades mutuas sern satisfechas. Es decir, una negociacin gana- gana.

GANA - GANA

Congeniar, no ser adversarios


En muchos casos, usted negociar con alguien que en el futuro podra ser su jefe o su colega, por lo que debe
tratar de crear un clima en el cual se pueda congeniar. Recuerde que este es el comienzo de una larga relacin de
negocios, no una negociacin puntual. En consecuencia, es importante mantener una interaccin positiva, palpitante,
hasta lograr una situacin gana-gana.

Qu pasa si usted no es un buen negociador?


La mayora de las personas se sienten dbiles al momento de negociar. En este nuevo clima laboral, es muy
importante eliminar cualquier tipo de ansiedad u opinin negativa que pueda tener. Es fundamental llegar bien
preparado a la negociacin para que el nivel de seguridad en s mismo se fortalezca y refleje mejores resultados en
el momento de negociar.
La informacin de esta seccin le ayudar a fortalecer sus habilidades de negociacin. Adicionalmente, se citan
algunos recursos alternativos, tales como el video La negociacin en una oferta laboral, ciertas estrategias
desarrolladas con colegas u otras personas, escuchar los cassettes relacionados con el tema y el permanecer
actualizado sobre los procesos de negociacin y los cambios que afecten a la organizacin.
En esta seccin, discutiremos lo siguiente.

>> Realidades econmicas en el momento de la negociacin


>> Reconocimiento de los signos de una oferta
>> Qu hacer cuando se recibe una oferta
>> Planificacin de la estrategia y libreto para la reunin de negociacin
>> La decisin correcta
>> Anlisis y consideracin de la oferta

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Realidades econmicas en el momento de la negociacin

Reconocimiento de los signos de una oferta


A continuacin se muestran algunos signos que indican que una oferta el generador de una negociacin est por
venir.

El clima para las negociaciones cambia y con este cambio han llegado algunas realidades econmicas
que afectan el proceso de negociacin.



Un mercado laboral ms competitivo (oferta y demanda)


Las tendencias a la compensacin por incentivos y al pago por desempeo
nfasis en la reduccin de costos durante los tiempos econmicos altamente retadores
Movimiento de la fuerza laboral hacia compaas ms pequeas (donde el pago puede ser
ms bajo)

Antes de cualquier negociacin usted debe definir claramente:



Lo que usted debe tener, y


Lo que usted debe estar dispuesto a ceder con el fin de alcanzar un acuerdo.

>> La entrevista toma ms tiempo del planeado, signo de que su entrevistador considera que es
un buen candidato potencial y est interesado en usted.
>> Es invitado a una segunda o tercera entrevista en la que participan las personas que toman
decisiones.
>> Es entrevistado por cada miembro del equipo o es invitado para que se incluya en el programa
de pruebas.
>> Sus entrevistadores comienzan a venderlo en la compaa.
>> Los tomadores de decisin hablan especficamente acerca de la compensacin, explorando
tal vez su paquete de compensacin previa o sus expectativas de ingresos futuros.
>> Hablan acerca de referencias, un examen fsico o una prueba de drogadiccin, todos pasos
finales. Debido al tiempo y a los costos involucrados, muy pocas compaas se toman la
molestia de contactar las referencias o programar un examen fsico o una prueba de
drogadiccin a menos que el candidato est a punto de recibir una oferta laboral.

A continuacin se presentan algunos elementos a considerar entre el tiempo de la primera entrevista y el tiempo en
el cual espera recibir la oferta.

Qu hacer cuando se recibe una oferta

Definicin de un rango de compensacin deseado


Est basado en el conocimiento de la industria y su investigacin de rangos salariales para trabajos similares en la
regin. Este tipo de informacin puede ser obtenida a travs de diferentes fuentes, como firmas especializadas en
bsquedas, encuestas salariales y su red de contactos.

Una oferta se expresa ms o menos en los siguientes trminos: Nos gustara que usted fuera parte de nuestra
organizacin como (cargo y rea). El salario (anual o mensual) ser de (US$).

Sus necesidades crticas (lo que debo tener)


Son elementos que debe analizar a fondo antes de tomar una decisin. Por ejemplo: Un paquete de compensacin
que incluya un salario de por lo menos US$ __________.
Sus necesidades secundarias
A usted le gustara incluir algunos factores que aumentaran su satisfaccin, pero que, dado el caso, podra ceder.
La organizacin necesitar decir no a un par de estos elementos, y usted deber estar preparado para ceder. Por
ejemplo, das adicionales de vacaciones, telfono para el auto, computadora porttil, membresas a clubes u otras
organizaciones, etc.
Alternativas aceptables
Opciones slidas y bien pensadas como respuesta a la oferta inicial presentada por la compaa.
Estrategia general de negociacin
Un proceso lgico para satisfacer necesidades mutuas.

72 -

Solicite tiempo para la evaluacin


Lo primero que debe hacer es demostrarle al empleador que est muy contento de haber recibido esta oferta.
Exprese su agradecimiento en forma sincera (que se refleje tanto en sus palabras como en su tono de su voz), pero
solicite tiempo para evaluar la oferta. Un enfoque podra ser:

Realmente aprecio mucho su confianza en m, y les agradezco por esta oferta. Estoy muy
emocionado con la posibilidad de trabajar con ustedes o con una organizacin de su calidad, en
una posicin en la cual pienso que voy a contribuir mucho.
Existen, sin embargo, algunos factores que quisiera clarificar en relacin con sus prioridades y
expectativas. Creo que podramos hacerlo ahora. Puesto que esta es una decisin muy importante
para m y que quiero estar completamente seguro, me gustara tomarme un tiempo prudencial
antes de tomar la decisin y luego de que estas preguntas hayan sido resueltas.

Es posible que la compaa le d una fecha especfica en la cual quiere tener la respuesta, o que le digan que
se tome todo el tiempo que necesite. Sea muy sensible a sus reacciones y trate de adaptarse de acuerdo con las
circunstancias.

- 73

Existen varias razones por las cuales es conveniente tomarse el tiempo para evaluar la oferta:




El paquete puede ser complejo y usted requiere tiempo para estudiarlo y entenderlo.
El salario puede ser ms bajo del que usted esperaba y necesita decidir cmo manejar la
situacin.
Le gustara discutir la oferta con su familia, red de contactos u otras personas.
El proceso de planear y ejecutar una negociacin satisfactoria toma tiempo.
Usted necesita un tiempo de transicin para pasar del estado casi sublime de recibir una
oferta al nivel ms sereno requerido para negociar.

Planificacin de la estrategia y libreto para la reunin de negociacin

>> Relacione cada punto negociable con el cargo mismo. Cul puede ser el impacto positivo en los
resultados de su desempeo si sus peticiones son aceptadas? Por ejemplo, al concederle un bono en el
momento de contratarlo no contravendr las polticas de reubicacin precedentes de la compaa, pero
le ayudar a reubicar a su familia en el rea con facilidad. As, usted podr dedicar todas sus energas al
nuevo empleo.
>> Coloque todos los puntos encima de la mesa al mismo tiempo. De lo contrario, puede crear una atmsfera
de suspicacia sobre que siempre habr algo ms y la otra parte no estar dispuesta a negociar ningn otro
punto. Organice sus puntos por categoras: financieros, viajes, naturaleza del trabajo, estilo de vida, etc. Ser
ms fcil de esta forma, ya que ambas partes puedan tener el control de los puntos que se estn tratando.
>> La persona que planee la agenda tendr el control de la discusin. Desarrolle una agenda para la
negociacin y asigne una prioridad, comenzando con el punto ms importante.

A menudo existe cierto grado de presin en ambas partes durante una negociacin. A pesar de que desean llegar
a un acuerdo, se presenta una competencia natural.

>> Negocie en persona, si es posible. Aunque las ofertas son comunicadas por telfono, es necesario que
trate por todos los medios de adelantar las negociaciones en una reunin personalizada. Los elementos
no verbales y el estilo de comunicacin YO-HABLO son cruciales para el xito de la negociacin.

Este hecho puede ser fortalecido por las necesidades del ego de ambas partes, tales como las necesidades de
quien toma la decisin de dominar y ganar, y tal vez la necesidad de defender sus derechos. Tenga presente estas
motivaciones sutiles y planee la estrategia que mejor satisfaga sus propias necesidades.

>> Obtenga informacin salarial de fuentes dentro de la industria. No se conforme con estadsticas publicadas
en el pas. La informacin salarial nacional tiende a no ser correcta debido a los cambios en los precios de
la vivienda. La industria y la ubicacin son los mejores determinantes del salario.

Adems, es conveniente analizar nuevamente los resultados que obtuvo en la evaluacin de su estilo de comunicacin
YO-HABLO, para las situaciones bajo presin: las caractersticas de su estilo de comunicacin y las del individuo
con quien usted negociar.

Por ejemplo, a la oferta de US$ __________ hecha por la empresa con informacin relacionada con
cargos comparables en la industria y en el rea, usted puede responder:

Aunque cada situacin es diferente, es conveniente tener en cuenta algunos elementos bsicos al momento de
desarrollar su estrategia de negociacin.

Entiendo que US$ ____________ es el promedio del rea en un cargo similar en una compaa ms
pequea con menos responsabilidades y que requiere pocos aos de experiencia.

>> Actitud. Mantenga una actitud positiva y, como los atletas, visualice los objetivos que se est esforzando
por alcanzar. Esto puede incrementar grandemente sus posibilidades de xito tanto inmediatas como a
largo plazo.
>> Mantenga una atmsfera de armona. Dado que este individuo puede ser su prximo jefe, es importante
que los dos empiecen la relacin con el pie derecho.
>> Un escenario gana-gana (mutuamente beneficioso). Ambas partes necesitan sentir que ganaron.
Busque puntos que se puedan negociar o intercambiar, y ceda algunos elementos que no son tan
importantes. La flexibilidad de ambas partes genera una combinacin ganadora.

Puesto que su compaa es mucho ms grande y el tipo de retos que hemos estado discutiendo
requerirn todo mi nivel de experiencia y de conocimiento, me gustara que la compaa contemplara la
posibilidad de incrementar su ofrecimiento.
>> Puede negociar todo, excepto las necesidades personales. Lo que necesita para la educacin de los
nios, el pago de la hipoteca, etc., son sus problemas, no los de la compaa. La reubicacin puede ser
la nica excepcin, puesto que su situacin personal fijar las bases para la negociacin. Sin embargo,
deber tener razones laborales vlidas para fundamentar su posicin.
>> Nunca tome una decisin apresurada durante una negociacin. Usted debe decidir los lmites de
flexibilidad antes de comenzar la negociacin.

>> Necesidad. Evale sus fortalezas en relacin con el mercado. Realmente, hasta qu punto estaran
dispuestos a ceder para tenerme en su organizacin? Es usted el nico candidato? El cargo ha
permanecido vacante por mucho tiempo? Hay otras personas que han rechazado la oferta? Son sus
destrezas escasas en el mercado o es fcil encontrarlas si ellos no estn de acuerdo con sus condiciones?

74 -

- 75

>> Haga peticiones bien fundamentadas. Recuerde que este es un negocio. Qutele el tono personal a las
solicitudes preguntando: La compaa estara a... o La compaa considera....
>> Plan de contingencia. Qu puede hacer usted si sus solicitudes iniciales son rechazadas? Las sugerencias
podran incluir: negocie un perodo ms corto para incrementos por mritos (por ejemplo: una revisin
de desempeo y una accin salarial en tres meses en lugar del tradicional perodo de seis meses),
vacaciones, un bono recibido al momento de firmar vs. una base salarial ms alta, y reconsiderar o
eliminar arreglos no competitivos.
>>

La decisin correcta
Adems de sopesar todos los hechos y las impresiones que usted ha recibido durante las entrevistas y negociaciones,
es fundamental aprender a manejar sus sentimientos. Tenga en cuenta su nivel de tensin y de seguridad en s mismo
cuando reciba una oferta, al igual que las circunstancias bajo las cuales esta se ha plantado: el medioambiente, su
estado mental, la sensibilidad de la persona que le est haciendo la oferta, etc.
Es posible que est pensando para s: Qu tal que esta sea mi nica oferta?. Recuerde que este ha sido un
periodo muy estresante y revise sus constructores de seguridad (sus logros y competencias). Analice de nuevo sus
preferencias laborales ideales, discuta la situacin con su familia, con sus amigos y con su consultor DBM. Aunque
sea el cargo que ms se ajusta a sus expectativas, nunca tome una decisin sin una consideracin cuidadosa.

Rechazo de la oferta. Si las cosas no resultan a su favor, est dispuesto a rechazar la oferta y levantarse
de la mesa de negociaciones?

Anlisis y consideracin de la oferta


1. Comience con la idea fija en su mente de que todos los elementos son negociables. Luego,
determine si hay asuntos que necesitan ser clarificados y defina qu informacin adicional requiere.

PUNTO CLAVE
Sea sensible para determinar el momento apropiado para dejar de
negociar. Por ejemplo, cuando perciba que ha obtenido todo lo que
deseara tener. Los candidatos que no utilizan efectivamente este
beneficio pueden estar en peligro de desperdiciar una oferta al querer
obtener muchas cosas.

2. Analice de nuevo sus preferencias laborales ideales (Seccin Dos) y desarrolle algunos objetivos
que le permitan evaluar la oferta y compararla con las consideraciones que haya identificado como
importantes. Si est dispuesto a viajar solamente el 20% del tiempo y este cargo requiere del 50%,
entonces es necesario considerar si es la posicin que est buscando. Se puede dar un acuerdo
mutuamente conveniente?
3. Si los trminos iniciales de la oferta no satisfacen su requerimiento en un factor negociable,
considere si las dos posiciones estn muy cerca una de la otra, de forma que tenga la posibilidad
de negociar y llegar a un acuerdo que satisfaga sus necesidades y las de la compaa.
4.

Planeacin de las conversaciones de negociacin


Al planear las conversaciones para una negociaciacin considere los siguientes puntos.




Tome notas de los puntos claves.


Comience con los positivos: qu es lo interesante del cargo, de la compaa y de la oferta.
Use preguntas, no peticiones. Por ejemplo: Este salario es negociable? o La compaa es
flexible en cuanto a...?.
No presione demasiado a menos que est dispuesto a rechazar la oferta.
Las expectativas de conseguir empleo pueden llegar a ser ms significativas a medida que
el nivel de compensacin incrementa. Esto es especialmente importante donde se aprecia el
trabajo en equipo. Si la persona ms nueva tiene el salario ms alto, las otras personas del
grupo no cooperarn convenientemente.
Recuerde: algunas compaas no negocian. Es una propuesta en la cual o lo toma o lo deja.

Recuerde que el arte de la negociacin es el arte del compromiso. Dado que es muy improbable
que vaya a obtener todo lo que quiera, es conveniente determinar las posiciones alternativas que
podra aceptar para que, aunque ceda un poco, pueda obtener los elementos que debo tener.
Determine cunto est dispuesto a comprometerse en cada punto, pero nunca ceda en algo que
considere profundamente crtico para usted.

En este momento, una herramienta muy importante es el formato del anlisis de El cargo ms apropiado, que
le ayudar a determinar si la oferta que est considerando es una alternativa slida o si necesitar estrategias de
negociacin y de acuerdos. Consulte el ejemplo que aparece en la pgina siguiente. Para su anlisis de El cargo
ms apropiado puede utilizar el formato en blanco que se encuentra en la Seccin Dos.

Preparacin adicional para la negociacin


Ya sea que sus negociaciones sean cortas y directas, o largas y complejas, tiene una sola oportunidad de obtener lo
que quiere, de acuerdo con sus definiciones hechas en la seccin sobre preferencias laborales ideales.
Los espacios para la negociacin dependern de su calidad de nico ante los ojos del comprador, as como del
grado de autoridad y el nivel de flexibilidad que este posea. Su xito se basar en parte en la disponibilidad de
negociar pacientemente y con sensatez, teniendo presente siempre las necesidades de ambas partes. La cantidad
de informacin que posea con respecto a su compaa objetivo y sobre su futuro jefe ser muy valiosa para esta
parte de la negociacin.
76 -

- 77

Elementos que pueden ser negociables

Ejemplo de anlisis de El cargo ms apropiado

Discuta la negociabilidad relativa de cada aspecto basado en el nivel del cargo dentro de la organizacin y las
tendencias actuales vs. la realidad. Por ejemplo, si es un gerente de nivel intermedio, nunca hable de su deseo de ser
miembro de la Junta Directiva o de tener una membresa en un club. Puede que esos elementos no sean razonables
para este nivel, y traerlos a colacin solo sugerir que usted es ingenuo.

PREFERENCIAS LABORALES IDEALES

OPCIONES DE CARRERA / OFERTAS


Wt. (1-10)

1:ABCorp

2: HGInc.

+/-

+/-

Compaa / Industria

3:___________

PUNTOS POTENCIALES DE NEGOCIACIN

Rentable / En crecimiento

+1

+5

-1

-5

Servicios o productos de consumo

10

+1

+10

+1

+10

Estable / Reconocida

+1

+4

Lder en la industria

-1

-5

+1

+5

Tamao mediano (800-2000 empleados)

-1

-6

+1

+6

Gerencia de Mercadeo

+1

+8

+1

+8

Interaccin con la Alta Gerencia

+1

+7

-1

-7

Responsable del entrenamiento

-1

-7

-1

-7

Investigacin de mercados / Soporte a Ventas

+1

+5

+1

+5

Orientada a las ventas y al servicio al cliente

+1

+6

-1

-6

Que brinde libertad

+1

+8

-1

-8

Tomador de riesgos

+1

+8

-1

-8

Influyente

-1

-6

+1

+6

Ciudad occidental - excepto California

+1

+9

+1

+9

Montaas

-1

-7

+1

+7

US$ 80.000 bsico, con proyeccin a US$ 100.000

-1

-7

+1

+7

Retiro con ingreso diferido

+1

+5

+1

+5

Excelente plan mdico y hospitalario

+1

+7

+1

+7

Reubicacin

+1

+7

-1

-7

Opcin de acciones

+1

+3

+1

+3

Viajes moderados

+1

+4

+1

+4

Ambiente de trabajo energtico y vivaz

+1

+6

-1

-6

Progresivo, orientado al servicio al cliente

+1

+6

-1

-6

Social, cultura orientada a la familia

-1

-7

+1

+7

Posicionamiento

Gerencia

Ubicacin / Ambiente Fsico

Compensacin / Beneficios

Salario base
Asistencia legal
Bonos - comisiones
Planeacin financiera
Participacin en las utilidades*
Beneficios de reubicacin
Compensacin diferida*
Gastos de reubicacin
Opciones de acciones*
Costos de cierre
Planes de ahorros*
Prestamos puente
Seguro de vida*
Visitas al hogar
Seguro de incapacidad*
Gastos de hotel por mudanza
Pensin*
Diferencial por la venta de la casa
Examen fsico anual
Compra de casa
Equipo (telfono para el carro y computadora porttil)
Prima para gastos varios
Vacaciones
Asistencia tributaria
Carro de la compaa
Viajes de negocios
Cuotas para asociaciones profesionales
Membresa en un club*

Estilo de Vida / Cultura

PUNTOS TOTALES PARA SELECCIN


78 -

66

33

*Poco probables debido a implicaciones tributarias.


Note que dijimos que los elementos mencionados arriba podan ser negociables. Si esta es una posicin como
contratista, si la compaa es grande, muy estructurada o formal, o si est en proceso de reduccin de personal,
muchos de estos elementos pueden no existir o ser muy difciles de negociar.

- 79

El paquete de compensaciones: salarios y bonos

Costos de reubicacin

En muchas negociaciones, el salario base es el elemento ms importante para ambas partes. Es probablemente el
factor tangible ms crtico. Para la compaa es el factor costo. Para muchos, es tambin el parmetro de evaluacin
que mide el valor y crecimiento profesional relacionados con el cambio, que le proporcionan una importancia
simblica.

Los gastos varios relacionados con la mudanza, y los gastos de viaje para el reconocimiento de su nueva ciudad
pueden llegar a constituir un valor considerablemente alto. Los costos ms altos se generan por:

La investigacin salarial comienza incluso antes de recibir una oferta. Investigue acerca de su salario preguntando a
sus contactos, hablando con compaas que contratan a ejecutivos y mirando la publicidad.
Tmese el tiempo para aprender todo lo que pueda en el mercado que participar. Adems, considere las
implicaciones tributarias. Los impuestos de retencin, el impuesto a las ventas e impuestos locales pueden reducir
dramticamente el poder adquisitivo de lo que usted crey que era un paquete muy atractivo.
Las palabras que se muestran a continuacin ilustran una forma sugerida de manejar los elementos de compensacin.

Como usted sabe, mi paquete en la compaa era equivalente a unos US$ ___________ y estoy
considerando que trabajar en su firma ser un paso positivo. Me pregunto si podramos dejar a un lado
el factor de compensacin hasta que hayamos discutido algunos de los otros factores, particularmente
el enfoque del trabajo y las oportunidades futuras. Est de acuerdo?.
Si el salario que desea est fuera de lo normal, o la pregunta salarial es difcil de resolver por alguna razn, considere
en qu forma sus destrezas pueden impactar positivamente en los resultados de la compaa. Puede mencionar
la compensacin por incentivos, o explorar cmo el alcance de la posicin puede ser mejorada para justificar ms
salario. Estas consideraciones necesitan ser analizadas con anterioridad a la negociacin.
Si tanto los bonos como el pago por desempeo son un componente importante en su paquete futuro, puede llegar
un acuerdo sobre los criterios que se utilizarn para determinar los bonos y cul sera el rango ms probable basado
en la historia y las tendencias de rentabilidad actuales. Si este no se llega a basar en su propio desempeo, es
necesario que conozca qu oportunidades, recursos y limitaciones tendr, y cules son los criterios de medicin que
sern aplicados. Si generalmente es una recompensa en grupo, investigue la tendencia histrica del grupo al cual
va a pertenecer.
En realidad, es necesario que explore cundo y dnde todos los salarios, bonos y compensaciones son
revisados y definidos.

Beneficios adicionales y especiales


Existen otros factores de compensacin que pueden ser negociados en su paquete, tales como beneficios, opciones
de acciones, participaciones en acciones y utilidades. Y puede existir un nmero de beneficios no financieros a ser
negociados, algunos de los cuales pueden tener un valor en efectivo o tributario. A pesar de que estos elementos
son cada vez menos frecuentes en el mercado laboral, existen an algunas organizaciones con la flexibilidad para
explorar dichas opciones.

Venta de la casa, especialmente por un mercado local deprimido.


Refinanciacin, si las tasas de hipoteca son ms altas que las tasas que usted est pagando
actualmente.
Adquisicin de una nueva casa en un sector ms exclusivo de la ciudad.

La disposicin de una organizacin para ayudarlo a cubrir estos gastos depende de las polticas establecidas y
de qu tan importante es usted como para tenerlo dentro de la organizacin. Su estrategia clave es estudiar estos
factores ampliamente, incluyendo una visita con el especialista en finca raz a la nueva ciudad, antes de que usted
acepte cualquier compromiso durante la negociacin. Al igual que con todos los elementos que piensa negociar,
es necesario que conozca la realidad y est preparado para ofrecer una solucin razonable que satisfaga las
necesidades de ambas partes.
Si la compaa no posee un programa de reubicacin formal, ni una historia de haber proporcionado asistencia
financiera como resultado de reubicaciones y est preocupada acerca de antecedentes anteriores, usted puede
considerar la oportunidad de pedir un bono de aceptacin a la firma del contrato.

Factores de calidad de vida


Han habido unos cambios significativos en los valores personales en los aos recientes. Actualmente, muchos
profesionales otorgan el mismo valor al tiempo que pasan con la familia y al que pasan en el trabajo, puesto que
estn tomando parte en las responsabilidades familiares en forma equitativa con su pareja y, por lo tanto, estn
exigiendo concesiones por parte de sus empleadores para poner nfasis a estas prioridades. Como resultado, el
tiempo de vacaciones puede ser un factor flexible a negociar puesto que muchas organizaciones no ven el impacto
final de este elemento en el empleado.
A medida que usted est preparando su estrategia de negociacin y la lista de las cosas que desea, recuerde que
los factores descritos a continuacin pueden serle de gran importancia.

Trabajar desde la casa, generalmente, con computadoras conectadas con la oficina.


Tiempo libre o un horario flexible que le permita pasar tiempo con su familia.
Asistencia para sus hijos o personas adultas.
Participacin en el trabajo.
Reembolso de los gastos de matrcula / sabticos.
Ayuda para gastos universitarios.

Recuerde que el valor despus de impuestos de muchos beneficios adicionales estn afectados de una tendencia
descendente debido a las leyes tributarias actuales.
La inclusin en ciertos programas o beneficios pueden determinar su clasificacin futura en el orden social y la
estructura de su grado de poder. Por ejemplo: al ser incluido en el plan de bonos
ejecutivos, lo pueden colocar en el grupo exclusivo de la administracin que determinar su rango actual y futuro
dentro de los rangos de jerarqua de la organizacin.

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ARTCULOS VARIOS
SI NO CONSIGUE EMPLEO, SIGA TRABAJANDO
No tiene usted trabajo? CUIDADO, lo que usted no tiene es empleo, pero s tiene mucho trabajo. Se trata de uno de
los ms importantes trabajos que se le ha presentado en su vida: trabajar para usted.
Conseguir empleo requiere mucho ms que el tradicional envo de currculum a cuanto aviso se publique. Se trata
de un intenso trabajo que tiene que desarrollar con mucho entusiasmo. No hay espacio para el pesimismo ni para
esperar la llamada si usted no se est moviendo en el mercado. Todo llega para quien se mueve mientras espera,
dijo Thomas Alva Edison.
Para hacer su trabajo bien, empiece muy temprano, vstase para su trabajo, haga un uso adecuado dei tiempo,
estableciendo hbitos regulares de bsqueda para mantener un orden. Recuerde que est trabajando para usted,
usted es su jefe y debe lograr los mejores resultados. Respete escrupulosamente su plan de accin semanal, pero
recuerde que tambin puede tomarse pequeos descansos para aclarar sus ideas y no estresarse.
Contctese con entre 10 y 15 personas diariamente y no se desanime si no puede lograr entrevistarse personalmente
con ellas de inmediato. Es probable que el 70% difiera la reunin por razones de trabajo u otras. No es nada contra
usted; no se desanime ni dude de su empleabilidad, que las cosas que valen la pena no son fciles. Si logra entre 3
o 5 reuniones diarias, est yendo por buen camino, felictese!

Asocie inteligencia, competencia y motivacin; ejerza su liderazgo como instrumento de su propio trabajo, del mejor
trabajo que le ha tocado realizar. Siga estos consejos y muy pronto estar celebrando su triunfo.
1. Mantenga siempre una mentalidad positiva y no pare en su bsqueda, as tenga varios
procesos por cerrar. No se quede esperando.
2. Establezca hbitos regulares de trabajo y respete su plan de accin semanal.
3. Rodese siempre de gente positiva y asista a toda reunin posible.
4. Si observa que su proceso sufre un bajn, revise su estrategia, evale, busque apoyo y contine.
5. Asegure un soporte familiar positivo y alentador.
6. Permanezca conectado permanentemente con lo que usted hace, con su entorno y con los
resultados que va obteniendo.

Finalmente, est siempre consciente de que el logro de este gran objetivo requiere de confianza en uno mismo,
de disciplina para cumplir un plan de trabajo, de paciencia para aceptar que un proceso puede demorar ms de
lo planeado, y de resistencia econmica para soportar el tiempo de bsqueda. Pero, sobre todo, de una voluntad
inquebrantable y una obsesin por lograr el trabajo ideal. Si, pese a todo esto, an no consigue el empleo, siga
trabajando.
Lucas Reao
Gerente de Programas Institucionales
Consultor senior y coach ejecutivo
Lee Hecht Harrison-DBM Per

Tenga presente que, as como cuando tiene un empleo asiste a reuniones sociales, desayunos profesionales, foros o
conferencias, ahora es cuando ms tiene que hacerlo. Visite a sus amigos, colegas y familia y cunteles con mucho
entusiasmo el gran trabajo que viene realizando. Rodese siempre de gente positiva que lo aliente y cudese de que
un familiar querido lo est vendiendo como el pobrecito, pues el mercado no compra vctimas sino busca gente
exitosa y optimista.
No descarte algn trabajo temporal si no se concretan sus objetivos en un tiempo prudencial. Hay procesos que
toman ms tiempo y, mientras tanto, usted puede estar aliviando su caja y sintindose mejor. Tenga en cuenta
tambin que, aunque le ponga mucho empeo y dedicacin a su bsqueda, esta puede sufrir sus bajones. No
se preocupe si se trata de un perodo muy corto, pero si este se prolonga, revise cuidadosamente su estrategia para
ver qu est pasando.
Es probable que se haya desviado de su cauce y no est aprovechando al mximo su tiempo. No estar cubriendo
su tiempo con algunas tareas domsticas para no enfrentar la situacin? No estar buscando excusas para no
hacer la tarea? Su cnyuge no le est dando el soporte que necesita en este momento? l o ella no est sintonizado
con el programa que usted tiene que ejecutar y no es consciente de que el resultado de este trabajo ser beneficioso
para toda la familia? Si hay algo de esto, reaccione rpidamente. Est usted desarrollando un trabajo para toda la
vida y los grandes objetivos requieren de grandes esfuerzos, voluntad inquebrantable y, sobre todo, conexin con
uno mismo, con el entorno y con el propsito de una carrera profesional exitosa. Si hablamos de conectividad, no
quiero dejar de mencionar lo expresado por el brasileo Luis A. M. de Costa Leite: No basta planificar, ordenar,
procesar y juntar las partes; es preciso darles valor, sentido, estrategia, amplificacin y consecuencia.

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EST EN EL EMPLEO IDEAL?

Otras experiencias vividas por profesionales de diferente nivel pueden ser de gran ayuda para definir el peso que
decide otorgarle a los factores en evaluacin:

Comentaba en una conferencia que deberamos ir tras ese empleo ideal, donde el trabajo no se sienta como tal,
donde tengamos la oportunidad de crecer, estemos orgullosos de pertenecer, sintamos pasin por lo que hacemos,
disfrutemos genuinamente de gente que nos agrada, aprendamos de ellos y compartamos valores similares. Quin
no ha soado con algo as?

El mayor sueldo que gano en mi actual empleo no representa nada si lo comparo con las grandes oportunidades
de crecimiento profesional que tena en la empresa anterior, me comentaba una joven ejecutiva.

Una persona que estaba presente y a quien aprecio, me respondi: Es un pensamiento muy romntico, te pagan
para que ests ocupado todo el da y no tienes tiempo ni de pensar en tu crecimiento personal y menos en quines
te rodean. Lo que interesa son los resultados para que el accionista tenga mayor rentabilidad.
Por supuesto, conseguir los resultados y agregar valor todos los das es tu misin principal, pero eso no impide que lo
logres disfrutando de lo que haces y de las personas con quienes trabajas, y tampoco significa que te paguen para
que vayas a trabajar. Agreguemos actitud personal positiva al concepto y podemos estar ms cerca de la definicin
del trabajo ideal.
Pero cmo saber exactamente cul es ese trabajo y cmo conseguirlo? Primero tiene que definir cul es su
posicionamiento laboral, qu puede ofrecer al mercado y por qu deben contratarlo. Esto encierra el conjunto de
destrezas, competencias, calificaciones y experiencias que tiene para ofrecer a un empleador. Esto determina QUE
LO PUEDE HACER.

Gano un poco menos ahora, pero el trato digno y profesional que recibo en mi nueva organizacin no lo cambio por
nada, mencion un ejecutivo comercial.
Cambi de puesto por el 70% ms. Sin embargo, no me acostumbro a trabajar solo. Disfrutaba mucho liderando
personas e impulsndolas a crecer constantemente. Quisiera regresar a mi anterior empleo, pero ya no es posible,
se lamentaba un gerente de primer nivel.
Disfruto mucho de los viajes mensuales que hago, conozco nuevos lugares, soy muy efectivo en mi trabajo y regreso
renovado, pero tanto mi familia como yo aoramos estar juntos siempre.
Casos como estos suelen suceder a menudo. Preocpese en hacer la mejor evaluacin posible. Si as lo considera,
involucre a su familia o a personas que lo conocen para definir su objetivo laboral. Disee cuidadosamente su
estrategia para llegar a ese objetivo, cumpla escrupulosamente con ella y quiz muy pronto est en su trabajo ideal.

El que le guste hacer ese trabajo, que lo disfrute y que sienta que es muy gratificante lograr los resultados, significa
realmente QUE LO HAR.
Y el tercer aspecto, no menos importante, es que lo haga en una organizacin con la que sienta que comparte
valores, donde no solo realice un trabajo, sino donde pueda influenciar a travs de tus acciones, y que estas
estimulen su crecimiento y su propio desarrollo profesional. Eso significa QUE ENCAJA.
En el centro mismo de la conjuncin de estos tres elementos que lo puede hacer, que lo har y que encaja estn
sus preferencias laborales ideales. Revisar su recorrido laboral y determinar los factores que lo han estimulado y le
han brindado satisfaccin, as como los que no le agradaron, ser un complemento importante para identificar en
qu sector, empresas y posiciones laborales puede ser ms exitoso.

Lucas Reao
Gerente de Programas Institucionales
Consultor senior y coach ejecutivo
Lee Hecht Harrison-DBM Per

Esta evaluacin podra parecer algo muy simple, pero no lo es. La ubicacin de la oficina, la rutina, viajes, sueldo,
beneficios adicionales, estatus, valores y cultura organizacional, manejo de personal, contacto con clientes, estilo
gerencial y un sinnmero de otros aspectos tienen singular trascendencia. Trate de identificar cules son ms
importantes para usted, ordene en una ficha todos esos factores tangibles e intangibles, otrgueles un valor relativo
escogiendo un determinado rango y habr definido sus preferencias laborales ideales. Esta ficha ser muy importante
para fijar su objetivo laboral.
Tenga especial cuidado al hacer la evaluacin. Un postulante rechaz una posicin interesante porque le tomara
ms de dos horas y media llegar y regresar de su trabajo. El horario de entrada y salida coincide con las horas punta
y es estresante manejar a esas horas, llegara amargo por las maanas y perdera mi gimnasio a las 7:00 p.m.,
me dijo. Has pensado que si salas una hora antes de tu casa y te trasladabas a un gimnasio cerca de tu oficina se
hubiera solucionado tu gran problema? Imagine su arrepentimiento!

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NO BUSQUE TRABAJO, LOGRE QUE EL MERCADO LO BUSQUE


La primera reaccin de muchas personas que inesperadamente pierden el empleo es desempolvar su viejo
currculum, completarlo rpidamente incluyendo el ltimo trabajo, sacar un sinnmero de copias y empezar la gran
reparticin a travs de los amigos y familiares, a quienes les piden ayuda para lograr una buena difusin, con el
clsico agregado de psame la voz si sabes de algo.
Otros lo complementan saliendo a la calle, con un maletn lleno de CV para dejarlos en las empresas que se les
cruzan por el camino. Terminada la tarea, empiezan los grandes sueos y se dicen: Ha sido un gran da, he repartido
muchos CV y estoy seguro de que me llamarn.
Comienza la etapa de espera, unos das, unas semanas, unos meses, y nadie llam. Entonces llega la siguiente
etapa: la ansiedad. Por qu no me llaman? Ya me lo haban dicho: en el pas no hay trabajo, ya soy un viejo de 36,
entre otros lamentos.
Simplemente, lo que ha pasado es que eligi el camino equivocado. Est buscando cualquier cosa, en cualquier
lugar, en el momento menos indicado y sin estar preparado.
Reflexionemos un poco: si quisiramos iniciar un proceso de venta, qu es lo que tenemos que hacer? Conocer el
producto, verdad? Luego, fijar su mercado objetivo y, posteriormente, procurar el mejor posicionamiento en ese
mercado. Estamos de acuerdo?
Exactamente lo mismo debe hacer usted:

Con esa confianza en s mismo estar listo para dirigirse a sus empresas objetivo a travs de su red de contactos, la
cual tiene que haber preparado pensando en sus amigos, compaeros de clase, profesores, proveedores, clientes,
ex compaeros de trabajo, familiares, amigos de sus padres, amigos de sus hermanos, mdicos o el representante
de su Iglesia, entre muchos otros ms.
A todas esas personas tendr que llamar para hacerles conocer que se encuentra en esta etapa laboral, para
que lo conozcan mejor, sus logros, sus habilidades, para que ellos a su vez puedan convertirse en sus publicistas,
en personas que lo puedan promover si se diera el caso. Su gran entusiasmo, energa y confianza en el futuro
contribuirn a su mejor posicionamiento. No desperdicie esta oportunidad, si hace un buen trabajo con sus contactos,
el trabajo que busca podra estar a la vuelta de la esquina. No deje de actuar y muy pronto comprobar que el
mercado lo est buscando.
Una recomendacin final. Hay muchas personas que quieren llegar rpido y correr tras el xito. No deje de hacerlo,
pero piense si no es mejor atraerlo permanentemente, fortaleciendo sus capacidades profesionales, mejorando
activamente su desarrollo social y distinguindose siempre por su excelente imagen. Si sigue estos consejos, quiz
maana usted sea el que diga No busque trabajo; logre que el mercado lo busque.

Lucas Reao
Gerente de Programas Institucionales
Consultor senior y coach ejecutivo
Lee Hecht Harrison-DBM Per

1. Conocerse muy bien. Evaluar sus competencias, destrezas, talentos y, por qu no, los aspectos
que tiene por mejorar.
2. Hacer un recorrido por su vida laboral y reconocer sus grandes contribuciones.
3. Revisar sus xitos acadmicos.
4. Empezar a revisar su currculum para ver cun actualizado est.

Como puede apreciar, el ltimo paso de esta lista es la revisin de su currculum. Si usted ya lo envi a muchas
personas, probablemente haya quemado algunas posibilidades en el camino. Tiene que aceptar que ha ido muy
rpido y no siempre las cosas hechas para salir del paso nos traen los mejores resultados.
Entonces, vayamos en busca del trabajo ideal siguiendo las pautas mencionadas e interiorizando cun importante es
conocer muy bien a ese excelente producto que queremos posicionar en el mercado. Aunque crea conocerse muy
bien, dedique unas buenas horas a reconocerse y valorar sus fortalezas, a recordar todo lo exitosa que ha sido su
vida laborar, a identificar sus logros, a revisar todos los estudios realizados y todas las actividades extracurriculares
en las que ha participado. Recin entonces tendr todos los elementos necesarios para su currculum.
Dedique un buen tiempo para lograr un producto de excelente calidad, que marque la diferencia y que se note que
viene de usted. Una vez que lo termine, haga revisar su CV por personas que le merezcan confianza. Siempre hay
algo que se puede escapar.
El siguiente paso ser asegurarse que su currculum est excelentemente representado, y all es donde se necesita de
su gran energa y entusiasmo. Practique su presentacin ante algn amigo que le pueda dar una crtica constructiva.
A veces el cnyuge puede cumplir muy bien ese rol. O junto a su espejo y una grabadora siga practicando hasta que
se convenza de que est frente al mejor postulante que haya visto.

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HACIA DNDE DIRIGE SU CARRERA?


Categora: Articulos, En los medios | Publicado el 22 de julio de 2013
Fuente: Amrica Economa, Seccin Opinin, 07-13

En varios de los talleres que realizamos en LHH-DBM Per a los ejecutivos en transicin, siempre les preguntamos:
hacia dnde dirigen sus carreras profesionales? Y son muy pocos los que indican haber planeado su
carrera y menos an quienes han planeado su vida personal y profesional a largo plazo. Por eso quiz
siempre les mostramos esta frase de Sneca: Si uno ignora hacia qu puerto navega, ningn viento le ser
favorable. O tambin: La mayora de la gente no le apunta a nada en la vida, y acierta con increble puntera.
Muchas caras se ensombrecen al reconocer que avanzan en sus careras sin rumbo claro ni metas definidas.

Cada uno de nosotros tendr su propia manera de imaginar el da de su muerte, pero lo cierto es que ver el final de
las cosas permite entender tus prioridades, el balance que das a las cosas que le importan y empezar a hacer algo
efectivo al respecto. Tambin te dice lo que debes hacer (y hasta cmo) para que al final ocurra lo que has imaginado.
Otro punto importante para el plan de carrera es hacer nuestro plan de vida. Una buena idea es tomarnos treinta
minutos para sentarnos a pensar Qu quiero hacer?, a dnde quiero llegar?, qu quiero hacer con mi empresa,
con mi vida profesional?, qu quiero hacer con mi vida personal? En esos minutos, con reloj en mano, intentemos
responder estas preguntas. Y quizs debamos tomarnos treinta minutos cada trimestre para preguntarnos cmo
vamos progresando.
Acaso no lo hacen las empresas? No hacemos nuestro plan de negocio para cada ao? No revisamos los
resultados cada tres meses?
Recordemos: nuestra empresa o carrera es la ms importante, y porque nos pertenece. Tenemos que medirnos,
porque si no lo hacemos, cmo vamos a saber cules son nuestros propios y muy personales indicadores de xito?
Pero ms que nada es vital decidir a dnde queremos ir: qu queremos hacer con nuestros servicios personales,
con nuestra carrera, con nuestra vida profesional y. por supuesto, con la personal. As sabremos a donde vamos.

Habiendo ayudado exitosamente a recolocarse a ms de 5.000 ejecutivos en el Per, hemos aprendido que para
el xito profesional y personal en general es clave decidir muy claramente hacia dnde nos dirigimos. Y. para ello,
ponernos metas cuantificables que respondan a una clara visin de mediano y largo plazo de adonde queremos
llegar, cmo y quines queremos ser cuando lleguemos. Y sobre todo tener un plan que nos defina qu tenemos que
aprender y cmo tenemos que cambiar, crecer y adaptarnos para llegar as a nuestra meta planteada.
En su libro Los siete hbitos de una gerencia altamente electiva. Stephen Covey menciona que la mejor manera para
decidir los objetivos de vida a largo plazo es planear al revs, es decir, planear empezando por el da tic nuestra
muerte.
Hagamos algo extremo como sugiere Covey: cmo queremos que sea el da de nuestra muerte? La primera
reaccin quizs sea: Qu locuras se le ocurren!. Pero vamos, imagine: cmo quiere que sea?
Yo quisiera para el da de mi muerte: morir de 94 aos. Me gustara adems lcida, sana, acompaada y contenta.
Ya trabajo en esa direccin: dej de fumar hace aos, como muy sano, hago ejercicio y me chequeo regularmente.
Me gustara ser de esas seoras de pelo blanquito, bien distinguida, agradable y divertida, pero fundamentalmente
muy querida. Me gustara que mis hijos estn todos presentes y desconsolados, y que mis nietos y bisnietos estn
tristes acompandome tambin. Para m eso sera la mejor manifestacin del cario que habr logrado que sientan
por m. Y es que mi familia es lo ms importante.
Adems quisiera que a mi entierro asistan muchas personas como una manifestacin de lo que mi trabajo y la
posibilidad de ayudar a personas a ser ms empleables signific para m.
Me gusta pensar que algunas de las personas con las que tuve interaccin me recordar por algn impacto positivo
que tuve por ellos. As que si a usted le sirve de algo bueno mi libro, alguno de mis artculos o videos del blog, est
invitado a mi velorio (es broma!).

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QU HAY QUE HACER PARA MANTENERSE EMPLEABLE EN EL


MERCADO LABORAL?
Para Ins Temple es importante trabajar para tener un
currculum exitoso y desarrollar capacidades en funcin de
lo que el mercado demanda.
Para mantenerse con un nivel de empleabilidad en el tiempo, lo
importante es es generar aprendizajes, competencias, logros y
resultados, as como contar una red de relaciones vigentes a fin
de mantener un buen currculum exitoso, afirm hoy la presidenta
ejecutiva de LHH-DBM Per, Ins Temple.
(Video e imagen: Canal N)
Mucha gente cree que cuando est trabajando su empleo es su derecho y olvidan que es algo nos tenemos que
ganarnos cada da, que requiere una planificacin y una estrategia [] Nos contratan para agregar valor y no para
estar sentado en la silla, indic.

La ejecutiva seal que lo primero es entender que todos somos proveedores de servicios y que las empresas que
nos contratan son nuestros clientes por lo que es necesario saber qu es lo que el cliente quiere, qu le podemos
dar, a qu hora le podemos dar. En ese sentido, recomend tener claro la importancia de la empleabilidad para
desarrollar y afianzar nuestras capacidades.
De otro lado, Temple dijo que el nivel de rotacin laboral que actualmente hay en el pas es sano en la medida que
las personas se mantienen vigentes y competitivas al igual que las empresas, que tienen que competir por atraer al
mejor talento.
El mercado de trabajo siempre es cambiante, siempre te trae retos y el tema es que uno est adelante [] manejar tu
marca personal de una forma proactiva asegura que tengas demanda, es decir que tengas muchas otras personas
o empresas que quieran trabajar contigo y eso es lo nico que garantiza seguridad y un buen nivel de empleabilidad
en el mercado, detall en el programa Portal Financiero.

ESTS PREPARADO PARA ASUMIR UNA GERENCIA?


Muchos jvenes profesionales y algunos ya no tan jvenes, se preguntan, Por qu en sus empresas no los
promocionan? Por qu cuando tienen que cubrir una posicin superior, traen una persona de fuera y a veces con
menos experiencia?
En mi experiencia de trabajo ayudando a ejecutivos a administrar su carrera laboral, he encontrado varias respuestas.
Muchos profesionales cumplen muy bien con su labor y con orgullo reflejan en su currculum todas las funciones que
han desarrollado, y cuando se les pregunta para que hacas tal cosa, las respuestas son imprecisas, van desde para
cumplir con la misin encomendada, porque era mi obligacin y hasta porque para eso me pagan.
Ms del 90% de los que llegaron a mi oficina con esas indefiniciones, con un poco de reflexin, descubrieron por
ellos mismos, que a travs de sus acciones haban contribuido fuertemente a los resultados del negocio.
Una simple premisa nos lleva rpidamente a esa conclusin, a nadie contratan para que trabaje 8 horas, para que
haga algo por el simple gusto de hacerlo. El accionista siempre busca que cada puesto le ayude a incrementar su
patrimonio.
Hay otros ejecutivos que llegaron a ser Gerentes, por hacer su trabajo con mayor eficiencia operativa, sin embargo
el puesto gerencial no les dur mucho.

Juan Luis me contaba con mucha frustracin, el no saber por qu lo haban desvinculado. Era Gerente
de Logstica, trabaj 6 aos con mucha eficiencia, muy comprometido, mi gente siempre reconoci mi
apoyo constante, yo era el que los ayudaba en el almacn a despachar mas rpido, en Compras a
hacer las ordenes, a cotizar y ahora viene un nuevo Gerente General y me despide
Para que enfrentara exitosamente su transicin, le ped que superara su molestia y le fuera a preguntar, por qu lo
haba desvinculado.
La respuesta fue obvia, eras un excelente operativo, muy caro para el puesto, necesitamos un buen Gerente de
Logstica y posiblemente nos cueste menos.
Despus de esta aclaracin, recin entendi que, no obstante tener el cargo de Gerente, haba organizado su trabajo
con un gran porcentaje de labor operativa, poco gerencial y muy poco o casi nada, de aporte en el nivel estratgico.
En cualquier organizacin a la que vayas a trabajar tienes la oportunidad de desarrollar tus funciones en tres campos
importantes:

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En el campo operativo
En el administrativo y gerencial, y
En donde las funciones son de nivel estratgico y de poltica institucional.

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Como puedes apreciar en esta pequea escalera, el gran secreto est en definir, de acuerdo al cargo que tienes,
en qu campo te corresponde actuar, en averiguar sobre la trascendencia de las cosas que haces y cul es el
valor de tu aporte.

1. Nunca hagas algo sin preguntarte, pensar y repensar como ests contribuyendo, con ese
trabajo, a los resultados del negocio.
2. Registra cada contribucin en tu CV, destacando tambin la accin que desarrollaste.
3. Muestra peridicamente a tus jefes, todo lo que has aportado.
4. Medita mucho sobre cmo puedes hacer lo que haces, a menor costo y muestra tu inters en
la rentabilidad.
5. Aspira a puestos superiores, demostrando que eres una inversin y no un gasto para tu
Organizacin.

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Es muy probable que cuando termines de cumplir con esta lista, ya te hayas hecho Gerente.

Lee Hecht Harrison - DBM Per


Lee Hecht Harrison-DBM Per se encuentra presente en el pas desde
1993 y ha asesorado a ms de 800 empresas, 6,000 ejecutivos en
procesos de transicin y a ms de 30,000 profesionales no ejecutivos,
administrativos y operarios a nivel nacional. Es lder local en Movilidad
Laboral y en Coaching Ejecutivo.
Lucas Reao
Gerente de Programas Institucionales
Consultor senior y coach ejecutivo
Lee Hecht Harrison-DBM Per

www.lhh.pe
Av. Camino Real 159
San Isidro, Lima 27, Per
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Fax: +511.221.4052
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